SISTEMAS DE PRODUÇÃO

André Lunardi Steiner

 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2

SUMÁRIO

GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO 4 Heijunka 76

Qual é o Público Alvo? 6 JUST-IN-TIME 77
A maneira de produzir esses itens é a mesma? 11 Troca Rápida de Ferramentas 79
Fluxo de Uma Peça 83
Controle de Qualidade Zero Defeito 83
FUNÇÃO PRODUÇÃO 25
Kanban 86
CONCEITOS ASSOCIADOS 32
ANDON 88 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS 37 Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107.
Resumo do Just-in-Time 88
O MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO 42 Caxias do Sul/ RS
JIDOKA 89
Poka-Yoke 89
MODELOS DE PRODUÇÃO 49 Nagara 91 REITOR
SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO 50 KAIZEN 92 Claudino José Meneguzzi Júnior
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 55 “UM” SISTEMA 92 PRÓ-REITORA ACADÊMICA
SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO 60 Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO 63
ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL 95 Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
METODOLOGIAS DA MANUFATURA ENXUTA 67 Lígia Futterleib

ESTABILIDADE OPERACIONAL 68 AUTOMAÇÃO DA MANUFATURA 101

Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a
Distância (NEAD)
Designer Instrucional
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Darlan Scheid, Igor Zattera
Revisora
Ana Clara Garcia
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 3

Introdução

Nesta nossa apostila vamos desenvolver um estudo sobre

várias questões ligadas aos sistemas de produção, que é um
vasto universo de estudos ligados à interligação de diferentes
elementos de diversas áreas, os quais, juntos, vão compor um
resultado, que basicamente é o produto gerado por este sistema.
A melhor combinação entre os diversos elementos disponíveis
deverá gerar melhores resultados. Para este estudo, vamos abor-
dar diferentes conceitos que, após, serão interligados, a fim de
que consigamos poder observar os resultados obtidos pelo uso
dos mesmos.

Para desenvolver o conteúdo sobre Sistemas de Produção,

vamos dividir este estudo em algumas etapas, as etapas 1 e 2
serão conceitos mais gerais, as etapas 3 e 4 vão explicar alguns
modelos conhecidos de sistemas produtivos e suas sistemáticas,
enquanto as etapas 5 e 6 vão discutir alguns controles e avanços
no conteúdo visto, até então, de maneira mais aplicada.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 4

GESTÃO
ESTRATÉGICA DA
PRODUÇÃO
Como definir o que produzir? Como
entender de que maneira produzir?

Se você procurar pela definição da palavra produção

na internet, em um dicionário ou em qualquer outro meio
de busca, verá que existem os mais diversos conceitos para
as mais diversas aplicações do mesmo, pois é uma palavra,
tanto de origem, quanto de significados, muito amplos. Mas
antes mesmo de entendermos o que quer dizer Produzir, pre-
cisamos entender questões um pouco mais fundamentais, até
porque, normalmente esta Produção acaba por realizar algum
produto ou serviço para “alguém”, que tem uma determinada
“necessidade”. Pensando desse modo, primordialmente, para
entendermos as questões de produção acabamos tendo que
responder as seguintes questões:

O que vou produzir?
Uma vez que existem, para uma cer-
ta necessidade, inúmeros produtos ou ser-
viços, com uma centena de características,
certamente o melhor deles será o que tiver
a melhor relação dessas características.
Para quem vou produzir?
Exatamente essas características que sil quanto no resto do mundo, como nos
comentamos anteriormente são a tradução casos de Limeira (2007) e Kotler (1988)
das necessidades de alguém.
Se bem entendidas as questões aci-
ma, devemos estar percebendo que, antes
de qualquer coisa, precisamos saber como
identificar esse alguém para então desco-
brirmos suas necessidades. Assim, trans-
formarmos essa necessidade em caracte-
rísticas de produto ou processo, para então
definirmos qual será a melhor maneira de
produzirmos, com que recursos, em que
quantidade, etc. Para isso, precisamos re-
capitular alguns conceitos de Marketing.
Autores renomados tanto no Bra-
afirmam o seguinte sobre Marketing:
• Marketing é a função empresarial
que cria valor para o cliente e gera
vantagem competitiva para a em-
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 5
presa, por meio da gestão estraté-
gica das variáveis controláveis de
marketing, a saber: produto, preço,
promoção e ponto de distribuição;
• Processo de planejamento e execu-
ção da concepção, fixação de preço,
promoção e distribuição de ideias,
bens e serviços com a finalidade de
criar trocas que satisfaçam aos obje-
tivos individuais e organizacionais;
• Atividade humana, dirigida para a
satisfação das necessidades e desejos,
através de processos de troca.
Marketing é uma
função estratégica da
empresa.

Independentemente da empresa
ou do negócio, usualmente, a função do
Marketing existe, em muitos casos, ainda
não é extremamente formalizada, com um
setor específico, uma pessoa ou grupo de
pessoas específico, mas efetivamente, a
função existe e, em certos momentos, não
parece tão claro, pois a interpretação usu-
al da palavra Marketing, principalmente
para nós, brasileiros, acaba sendo direcio-
nada para algum tipo de anúncio, como
a Propaganda ou algo do gênero, porém
o sentido mais correto da concepção de
Marketing, ou ainda, a melhor tradução
para o contexto que estamos estudando
nesse momento seja: Comercializar.
Quando tratamos dessa comerciali-
zação, estamos querendo entender qual o
contexto usado pela empresa ou negócio
em questão, quanto a “Como esta empresa
vai se relacionar com seu cliente (ou seu
público) ”. E, mais uma vez, vamos en-
tender que este modo de se relacionar não
significa, diretamente, a maneira como
vamos tratar o público, se vamos ser mais
cordial, se vamos ir até o cliente, ou se
o cliente virá até nós, e sim, temos que
entender esse relacionamento de forma
mais ampla, principalmente buscando a
questão:
Qual é o Público Alvo?
Dessa forma, o Marketing atua no
caso de querer compreender como ele in-
fluencia o sistema produtivo da empresa,
como um direcionador dos esforços de
relação com o mercado com o qual uma
dada empresa quer se relacionar.
A função do Marketing, desde a dé- espera ser suprido de produtos e serviços.
cada de 50, é ser um pilar do pensamento Dentre as modificações, podemos citar:
sistêmico da empresa, uma função estraté-
gica que permeia toda a organização, com
o intuito de que os mais diversos setores
ou funções, dentro da mesma instituição,
estejam concatenados, de modo que os
mesmos utilizarão os esforços e recursos
essenciais para atender as necessidades do
público definido. Então, podemos enten-
der que as principais funções do marke-
ting, nesse caso, são:
• Definição do público;
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 6
• Avaliação das necessidades do pú-
blico alvo;
• Compreensão das melhores formas
de “Agregar Valor” a esse público
através dos produtos ou serviços da
organização.
O marketing vem sofrendo, mes-
mo que tendo o mesmo intuito, imensas
modificações no modo e na utilização de
meios de exercer essa relação, isso acontece
pelas constantes mudanças dos diferentes
mercados e da maneira que tal mercado
• Existem mais ofertas de produtos
vindos de diferentes fontes, e cada
vez menos diferenças substanciais
que esses produtos possuem em re-
lação aos seus concorrentes;
• Para alguns segmentos de mercado,
uma parte do grupo de competido-
res é global e menos local, ou seja,
existem grandes possibilidades de
estar competindo com concorrentes

de outras partes do mundo, e não
somente das áreas ao nosso redor,
dentro do nosso estado, dentro do
nosso país;
• Apesar de existirem muito mais
competidores, existe também mui-
to mais possibilidade de estabele-
cimento de parcerias com outras
empresas;
• A maneira de se relacionar com o
cliente, para certos produtos e mer-
cado, é um diferencial, sendo assim,
o que importa na grande maioria
das vezes, não é somente o produ-
to, mas toda uma série de situações
que vão desde prazo, atendimento,
condições, confiança, etc., que aca-
bam por se somar e pesar a favor ou
contra uma empresa, pois são todos
componentes do chamado “Valor
Agregado”;
• As empresas, hoje, analisam muito
mais as situações para entender as
necessidades dos clientes e então
lançarem ou disponibilizarem seus
produtos e serviços do que, simples-
mente, fazer um produto ou serviço
e esperar a sua aceitação ou não;
• Cada vez menos os moldes de publi-
• O cliente acaba, por vezes, prefe-
rindo um pacote formado de um
determinado produto, associado a
um dado serviço (chamados Pro-
diços) do que os dois de maneira
desvinculada;
• Em virtude de globalização e da
superexposição e facilidade de busca cações junto às mesmas:
de informações, hoje acabam por
deixar os clientes muito mais facil-
mente a par dos valores dos produ-
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 7
tos. Desse modo, o público acaba se
relacionando muito mais com aquele
que oferece uma melhor relação de
custo X benefício. Assim, podemos
entender que, atualmente, o cliente
acaba por participar das definições
dos preços dos produtos;
cidade tradicional surtem os efeitos
almejados, visto a facilidade de se
propagar boas ou más informações
sobre um determinado produto ou
empresa pelos meios eletrônicos,
mídias sociais, etc.
Veja as imagens a seguir e as expli-
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 8

Veja estas três imagens, todas

representam aviões, que até
tem alguma semelhança entre
si, mas possuem características,
especificações e preços totalmente
distintos em virtude da aplicação e
público alvo a que se destinam.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 9

Do mesmo modo que as imagens

anteriores, os carros aqui
representados possuem uso
pretendido, valores, durabilidade e
possibilidades de acesso aos mesmos,
totalmente diferente, no entanto,
todos são carros e, em virtude disso,
possuem certas características
semelhantes.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 10

Outros tantos artigos que podemos

encontrar em nossa casa, em
nosso trabalho, na rua, entre
outros, também têm características
semelhantes e até uso básico
pretendido e semelhantes, porém
tipos de público, capacidade e
funções agregadas, que acabam por
diferenciar, em muito, os mesmos.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 11

Se bem entendidas as imagens e as melhor valor com o menor custo possível, ser entendida em comparação com
devidas explicações que estavam junto às maximizando o resultado do seu esforço produtos semelhantes para conse-
mesmas, fica agora mais uma questão: produtivo. A estratégia mais bem montada guir realizar uma comparação como,
é aquela que consegue realizar produtos ou por exemplo, podemos dizer que,
serviços que agradem ao público (ou seja, pelos moldes atuais, uma empresa
A maneira de produzir esses
que sejam comprados) e que traga o melhor que produz automóveis em um vo-
itens é a mesma? resultado financeiro para a empresa. lume de cerca de 1000 unidades por
dia, é considerada uma produção de
A resposta para a questão é: não. Podemos entender que, princi- alto volume e uma que produz 50
Visto que, mesmo com as semelhanças palmente ao modo de hoje, as empresas unidades por dia, pode ser conside-
notórias entre alguns dos produtos, os tendem a buscar a maximização dos seus rada de baixo para médio volume.
materiais empregados, a quantidade a ser recursos produtivos (produzir mais), mi- Se no mesmo caso, uma empresa
produzida, o nível de qualidade requerido, nimizando os custos associados a essa do ramo de botões para vestuário
a diversidade entre os modelos, enfim, as produção (enxugar gastos). Sendo assim, produzir 1.000 unidades por dia é
necessidades específicas dos clientes ou o começo de um bom entendimento estra- considerada de baixo volume ante
do público alvo desses produtos acabam tégico do negócio começa com a correta uma que produz cerca de mais de
por modificar, em muito, os aspectos de identificação das características associadas 1.000.000 de unidades por dia, e
produção dos mesmos. ao mercado e produto da empresa. assim por diante. Entendendo que,
quanto maior o volume produzido,
Estrategicamente falando, o Sistema As Dimensões buscam o entendi- menores são os custos de produção,
Produtivo de uma empresa pode ser enten- mento, de maneira que o mercado alvo ou pois os custos de produção tendem
dido, dividindo seus aspectos de mercado público alvo da empresa venha requer o a ser mais facilmente diluídos.
em Dimensões e seus aspectos referentes produto, ou seja, buscam o entendimento
ao produto oferecido em objetivos. É fato dos aspectos mercadológicos, sendo estes: • Variedade: a variedade está relacio-
que, de maneira geral, o cliente busca o nada à quantidade de itens ou pro-
melhor produto ao menor preço, maxi- • Volume: busca o entendimento de dutos diferentes que são produzidos
mizando o resultado da sua compra e do qual o volume requerido do produto pela mesma empresa, entendendo
seu gasto, já a empresa, busca vender pelo da empresa. Essa dimensão deve que, quanto maior a diversidade,

maiores são os custos de produção,
associados à complexidade de se pro-
duzir e administrar itens diferentes
em um sistema;
• Variação da Demanda: está relacio-
nada ao quão constante é a demanda
do mercado pelos produtos produ-
zidos pela empresa em questão. Por
exemplo, uma empresa que produz
itens sazonais, tais como uma estufa
para condicionamento térmico de
ambientes, em um determinado pe-
ríodo do ano, possui um acréscimo
na demanda a ser produzida e, em
outro período, a necessidade pelo
produto no mercado que estamos
analisando se reduz bastante. Dessa
maneira, quanto maior for essa va-
riação (quanto menos constante for
a demanda), maiores serão os cus-
tos associados à administração das
necessidades de produtos a serem
produzidas, à compra de materiais,
à eventual necessidade de contração
ou diminuição do quadro funcional,
etc;
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 12
• Visibilidade: esta dimensão está relacio-
nada à necessidade que um determina-
do mercado tem quanto à realização do
produto ou do serviço de maneira mais
próxima ou, mais “aos de quem compra”.
Por exemplo, é de se esperar que em um
restaurante que serve à lá carte, produza o
prato solicitado na hora que foi pedido e a
tolerância de espera pelo mesmo é relativa-
mente pequena, assim, existe um custo alto
associado a disponibilidade de recursos
de prontidão para atender o público que,
fatalmente, poderá não comparecer em
dada ocasião. De modo contrário, quando
a pessoa opta por comprar um determi-
nado prato de comida congelada, esse foi
produzido em um determinado tempo e
com quantidades de recursos oportunas, o
que acaba por reduzir os custos associados
à produção.
O quadro a seguir demonstra um compa-
rativo das implicações das imposições feitas aos
negócios pelos mercados que se propõe a atender.
Todo o negócio está sujeito aos quatro fatores ao
mesmo tempo. Dessa forma, o mercado de uma
empresa é composto por uma dada combinação
desses mercados.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 13

Implicações quando BAIXO
• Baixa repetição
• Funcionário multitarefa
• Menor sistematização
• Alto custo unitário
• Bem definida
• Rotineira
• Padronizada
• Regular
• Baixo custo unitário
• Estável
• Rotineira
• Previsível
Fonte: Adaptado de Slack (2009)
Dimensão Implicações quando ALTO mos pressupor que esta é uma prerrogati-
VOLUME • Alta repetitividade va para haver evolução tecnológica, pois
• Especialização existe alguma necessidade que não seja
• Capital intensivo plenamente atendida e a evolução busca,
• Baixo custo unitário
incessantemente, corrigir essa falha, mas
VARIEDADE • Flexível as necessidades também vão evoluindo,
• Completo
gerando requisitos aos produtos, diferentes
• Atende necessidades dos consumidores
• Alto custo unitário daqueles até então existentes.
VARIAÇÃO DA • Capacidade mutante Os objetivos quanto aos produtos
DEMANDA • Antecipação podem ser divididos e entendidos sob 5
• Flexibilização
diferentes aspectos. São eles:

• Alta Utilização • Ajustado com a demanda

• Baixo custo unitário • Alto custo unitário
• Tempo entre contrução e consumo VISIBILIDADE • Tolerância de espera limitada • Qualidade: esse objetivo está re-
• Padronização contato com o • Satisfação definida pela percepção do consumidor lacionado às especificações de di-
• Pouca habilidade de contato cliente • Necessidade de habilidade de contato com o consumidor ferentes características (em inglês,
• Alta utilização de funcionários • Variedade recebida é alta
features) requeridas de um produto,
• Centralização • Alto custo unitário
• Baixo custo unitário ou seja, descreve as “qualidades” re-
Entendido que as dimensões relacionam, de maneira geral, o comportamento queridas do produto em questão.
das necessidades do mercado a ser atendido por uma empresa, os objetivos definem Vamos tomar como exemplo um
o que esse mercado, em específico, espera do produto em questão. Os produtos, automóvel qualquer, o público que
como vimos anteriormente, possuem variações, principalmente, quanto ao seu uso adquire aquele produto deseja que o
pretendido, ou seja, o mercado que está sendo atendido com demanda para certas mesmo tenha um determinado nível
“necessidades” aos produtos que lhe são oferecidos. de desempenho, conforto, economia.
Esse automóvel pode estar extrema-
Sendo assim, estrategicamente falando, o melhor produto é aquele que melhor mente adequado a um determinado
consegue entender e equilibrar as necessidades do mercado, pois, certamente, elas tipo de público, mas longe de ser
nunca são totalmente supridas ou atendidas. Do entendimento desse conceito, pode- aceito sob a ótica de outro público ou
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 14

mercado que admite, por exemplo, Objetivo de Qualidade

um nível de desempenho menor,
desde que o conforto seja mantido
e com nível de economia maior. O
mesmo pode ocorrer com outro tipo
de produto, por exemplo, o telefone
celular que, para um dado público,
basta ter uma boa autonomia de ba-
teria, bom nível de sinal e realizar
facilmente as ligações que estará to-
talmente adequado, no entanto, não
serve para atender as necessidades
Hospital
• Pacientes recebem tratamento adequado
• Tratamento é conduzido de maneira correta
• Pacientes são consultados e mantidos
informados
• Funcionários corteses, amigáveis e solícitos
• O produto é atraente e sem defeitos
Transporte Coletivo
Fábrica de Automóveis
• Todos os componentes são fabricados
conforme as especificações
• A montagem atende às especificações
• O produto é confiável
Supermercado

Fonte: Adaptado de Slack (2009)

de um público que se contenta com
uma autonomia menor, mas deseja,
também, acesso à internet, câmara
fotográfica, etc. Portanto, o Objeti-
vo Qualidade mede as características
básicas exigidas do produto pelo pú-
blico alvo, ou seja, este público alvo
“paga” por um produto que tenha
uma determinada gama de caracte-
rísticas, quanto mais alta a necessi-
dade de características, usualmente,
mais caro é o produto. O quadro
a seguir mostra exemplos do que
pode ser entendido pelo Objetivo de
Qualidade em diferentes situações.
• Os ônibus são limpos e arrumados • Produtos estão em boas condições
• Os ônibus são silenciosos e não emitem • Loja limpa e organizada
gases poluentes • Decoração adequada e atraente
• O horário é rigoroso e atende as • Funcionários corteses, amigáveis e solícitos
necessidades dos usuários
• Funcionários corteses, amigáveis e solícitos
• R
apidez: está relacionado ao prazo de entrega do produto ou do serviço, ou seja,
o quão rápido após o pedido, o produto é entregue ou o serviço é executado.
Como forma de exemplo, um determinado documento precisa ser entregue em
um prazo muito curto à um destinatário de um outro estado, nesse momento,
mesmo em detrimento de um preço maior, o consumidor opta por um serviço
de entrega expressa, que costumeiramente tem preço maior, mas a necessidade
é de uma entrega rápida que, provavelmente, será realizada da mesma maneira
que a entrega em tempo normal (ou seja, não tem características diferenciadas),
mas acontece em um tempo menor. Outro exemplo que podemos citar são

as compras de produtos realizadas
pela internet, versus as compras dos
mesmos produtos realizadas em uma
loja de um shopping center, onde,
geralmente, o produto costuma ser
mais caro, mas a pessoa acaba levan-
do o mesmo, por ser mais rápido.
Até pelo motivo de que na compra
pela internet o consumidor terá que
esperar alguns dias até o mesmo ser
entregue. Dessa maneira, o Objetivo
Rapidez mede o tempo de entrega
requerido do produto pelo públi-
co alvo, ou seja, este público alvo
“paga” pelo produto que tem pra-
zo de entrega mais curto (ou está
imediatamente disponível), quanto
mais alta a necessidade tempo cur-
to (imediatismo), usualmente, mais
caro é o produto. O quadro a seguir
mostra exemplos do que pode ser
entendido pelo objetivo de Rapidez
em diferentes situações:
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 15
Objetivo de Rapidez
Hospital Fábrica de Automóveis
• Tempo entre solicitação de tratamento e • Tempo entre pedido de um carro específico
realização é mínimo por um revendedor e sua entrega ao
• Tempo para resultado dos exames é consumidor é mínimo
mínimo • Tempo de espera pela assistência técnica é
mínimo
Fonte: Adaptado de Slack (2009)
Transporte Coletivo Supermercado
• Tempo total da jornada para usuário atingir • Tempo envolvido na transação total, desde
seu objetivo é mínimo a chegada à loja, realização das compras e
retorno do consumidor à sua casa é mínimo
• Imediata disponibilidade de bens
• Confiabilidade: Diferentemente e facilmente confundido com o objetivo de
Qualidade, a confiabilidade acaba sendo a certeza do funcionamento ou dispo-
nibilidade de um produto, independentemente da quantidade de características
contidas no mesmo, ou seja, em certos casos é preferível um produto mais simples
e que tenha confiabilidade pelo tipo do uso pretendido do mesmo. Como por
exemplo, um dado consumidor que costuma viajar bastante, mesmo diante de
um automóvel com menor preço e com mais características acaba optando por
um mais simples e mais caro, devido ao nível de garantia e disponibilidade de
assistências técnicas que a marca em questão oferece. Sendo assim, o Objetivo
Confiabilidade mede o grau de certeza de funcionamento correto do produto
pelo público alvo, ou seja, este público alvo “paga” pelo produto que tem uma
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 16

maior garantia funcional, ou que tenha boa reputação no mercado, quanto mais • Flexibilidade: o objetivo de flexi-
alta a necessidade de confiabilidade e disponibilidade, geralmente, mais caro é bilidade acaba definindo o quanto
o produto. O quadro a seguir mostra exemplos do que pode ser entendido pelo um produto é vendido de maneira
objetivo de Confiabilidade em diferentes situações: padronizada ou o quão customizá-
vel é esse produto, ou seja, como o
cliente pode modificar ou optar por
Objetivo de Confiabilidade
diferentes versões de produto. En-
Hospital Fábrica de Automóveis tendendo que, quanto mais padrão
for o produto, menor seu custo de
• Proporção de consultas canceladas é • Entrega veiculos aos revendedores no produção, pois se repete sempre a
mínima tempo previsto mesma coisa com o mesmo processo,
• Consultas são realizadas no horário • Entrega peças de reposição aos centros de do contrário, quando mais opções
programado serviços no tempo tem um produto, mais chances o
• Resultados dos exames entregues como mesmo tem de atender a um maior
prometido previsto público possível. Como exemplo,
podemos citar o comparativo de
comprar uma roupa em uma loja
Transporte Coletivo Supermercado popular ou então pedir para um al-
faiate ou costureira fazer uma roupa
• Cumpre o horário fixado em todos os • Previsibilidade do horário de igual, porém totalmente ajustada ao
pontos de trajeto funcionamento tamanho da pessoa, biótipo, tom
• mantém assentos disponíveis para • Proporção de bens em falta é mínima exato de cor que gosta, tipo do te-
passageiros • Tempo em fila é mínimo cido que gosta e assim por diante.
• Disponibilidade de vagas de estacionamento Sendo assim, o Objetivo Flexibilida-
de mede o grau de customização do
produto pelo público alvo, ou seja,
este público alvo “paga” pelo produto
Fonte: Adaptado de Slack (2009) que tem uma maior diferenciação,
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 17

quanto mais alta a necessidade de diferenciação e exclusividade, usualmente • Custo: visto que existem produtos
mais caro é o produto. O quadro a seguir apresenta exemplos do que pode ser que se diferenciam por diferentes
entendido pelo objetivo de Flexibilidade em diferentes situações: maneiras de atender seu público
alvo, uma delas também é o cus-
Objetivo de Flexibilidade to, ou seja, independentemente de
durabilidade, características, prazo
Hospital Fábrica de Automóveis de entrega, customização, existe o
público alvo que visa pagar o menor
• produto/serviço - novos tipos de • produto/serviço - introdução de novos valor possível por um determinado
tratamentos modelos item. Por exemplo, ao se deparar
• composto (mix) - variedade de tratamentos • composto (mix) - variedade de opções com a necessidade da compra de sa-
• volume - ajuste ao número de pacientes disponíveis bão em pó, um determinado cliente
atendidos • volume - ajuste ao número de veículos busca aquele que acredita ter a me-
• entrega - habilidade de reprogramar fabricados lhor performance, enquanto outro
consultas • entrega - habilidade de reprogramar cliente verifica simplesmente o que
prioridades produção é mais barato, independentemente
do que oferece de diferencial. Sendo
Transporte Coletivo Supermercado assim, o Objetivo Custo mede o grau
de valor cobrado pelo produto pelo
• produto/serviço - novas rotas ou excursões • produto/serviço - novos bens e promoções público alvo, ou seja, este público
• composto (mix) - grande número de locais • composto (mix) - variedade de bens alvo “paga” o mínimo pelo produto,
servidos estocados independentemente do que oferece.
• volume - ajuste a frequência dos serviços • volume - ajuste ao número de O quadro que sucede mostra exem-
• entrega - habilidade de reprogramar consumidores atendidos plos do que pode ser entendido pelo
viagens • entrega - habilidade de repor estoques/ objetivo de Flexibilidade em dife-
itens em falta rentes situações:

Fonte: Adaptado de Slack (2009)

 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 18

Objetivo de Custo graus de necessidade das Dimensões de

Mercado, versus as combinações entre os
Hospital Fábrica de Automóveis diferentes enquadramentos dos Objetivos
do Produto geram infinitas maneiras da
• Tecnologia empregada e instalações • Tecnologia empregada e instalações empresa se posicionar, junto ao seu público
• Compra de materiais e serviços • Compra de materiais e serviços alvo. Visto tal situação , é possível afirmar
• Custo de funcionários • Custo de funcionários que não existem dois processos de produ-
ção, ou melhor, dois Sistemas Produtivos
Transporte Coletivo Supermercado idênticos, pois por mínimo que seja, um
vai se diferenciar do outro perante algum
• Tecnologia empregada e instalações • Tecnologia empregada e instalações dos Objetivos ou Características.
• Compra de materiais e serviços • Compra de materiais e serviços
• Custo de funcionários • Custo de funcionários Do mesmo modo, devemos entender
que a estratégia de mercado e produto pode
ir mudando com o passar do tempo, afim
• OBS: Atentar ao fato de "Quanto do meu orçamento total eu destino a cada uma destas de adequar o produto às novas necessida-
contas des, ou ainda, buscar uma sobrevida para
Fonte: Adaptado de Slack (2009)
o mesmo. Produtos maiores, mais com-
Do mesmo modo que nas Dimensões, todo o produto de toda a empresa está
plexos, mais tradicionais, seguem ciclos de
sujeito a se enquadrar dentro desses objetivos, a empresa define em que grau de en-
vida mais longos, enquanto, do contrário,
quadramento dentro de cada um destes objetivos seu produto estará. Dessa forma,
produtos tecnológicos tendem a cada vez
todo o produto atende aos 5 objetivos, em maior ou em menor grau, cada um deles.
mais terem ciclos de vida curtos, mas de
As definições dos objetivos do produto, assim como as dimensões, tendem a modificar
todo modo, a linha do tempo, representa-
drasticamente o Sistema Produtivo, que executará o mesmo, pois é muito diferente
da pelo infográfico que segue, demonstra
produzir um produto de alto nível de qualidade e um produto de baixo custo, ou de
as diferenças estratégicas do produto em
alta necessidade de rapidez.
relação ao mercado com o passar do tempo
dentro do ciclo de vida previsto para o
Deve ser notório que as possibilidades de configuração entre os diferentes
produto em questão.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 19

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

FASE Produto acaba de ser Produto ou serviço ganha Necessidades do mercado Necessidades do mercado
lançado no mercado aceitação no mercado começam a ser atendidas amplamente atendidas
VOLUME Crescimento lento das Crescimento rápido do volume Redução das vendas, atingindo Declínio das vendas
vendas de vendas um patamar estável
CONSUMIDORES Inovadores Adotantes pioneiros Grande fatia do mercado Retardatários
CONCORRENTES Poucos/nenhum Número crescente Número estável Números em declínio
VARIEDADE DE Possível customização alta Cada vez mais padronizado Surgimento de tipos Possível movimento para
PROJETOS, PRODUTOS ou frequentes mudanças no dominantes a padronização
E SERVIÇOS projeto
PROVÁVEIS Características do produto/ Disponibilidade de produtos ou Preço baixo Preço baixo
GANHADORES DE serviço, desempenho ou serviço de qualidade Fornecimento confiável
PEDIDO novidade
PROVÁVEIS Qualidade Preço Gama de produtos ou serviços Fornecimento confiável
QUALIFICADORES Gama de produtos ou Gama de produtos ou serviços Qualidade
serviços
PRINCIPAIS OBJETIVOS Flexibilidade Rapidez Custo Custo
DE DESEMPENHO DAS Qualidade Confiabilidade Confiabilidade
OPERAÇÕES Qualidade
Fonte: Adaptado de Slack (2009)

Outro detalhe que vem a ajudar a
diferenciar os sistemas produtivos entre
uma empresa e outra, é a maneira com que
os recursos produtivos são ajustados em
relação à realização do produto, sendo que,
para esse ajuste, dá-se o nome de leiaute
ou arranjo produtivo. Existem alguns ar-
ranjos produtivos clássicos que estaremos
demonstrando a seguir, cada qual produz
efeitos diferentes quanto à velocidade de
produção e seu consequente volume e,
principalmente, quanto à variedade de
produtos que podem ser produzidos:
• Arranjo Posicional: também co-
nhecido como dock assembly, o ob-
jeto que está sendo transformado
não se move e sim os recursos trans-
formadores à sua volta sim, ou seja,
o produto fica parado de maneira
e em local conveniente ao mesmo,
bem como os recursos, tais como:
máquina, operadores, matéria pri-
ma, etc. é que vão até o objeto. Esse
arranjo proporciona, de maneira ge-
ral, um baixo volume de produção,
mas em contrapartida, proporcio-
nam também a maior variedade ou
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 20
diversidade de produção possível. Esse é um caso típico da produção de grandes
embarcações, mineração, construção civil e restaurantes finos, onde qualquer
processo pode ser praticamente executado a qualquer momento, desde que se
desloque até o objeto.
Processo
Processo Processo
Objeto
Processo
Processo
Processo
Fonte: Autor
• Arranjo por Processo: também conhecido como arranjo convencional, neste
tipo de arranjo o objeto que está sendo processado, ou seja, o produto, é que se
desloca em relação aos recursos produtivos que são alocados de maneira con-
veniente e local apropriado para os mesmos, tais como similaridade, facilidade
de operação, espaço físico, etc. Esse é o arranjo mais utilizado nas empresas do
ramo metalmecânico (exemplo, existe o setor de prensas, o setor de usinagem, o
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 21

setor de montagem) e nos supermercados em geral (área dos laticínios, açougue,

padaria, enlatados). Esse arranjo proporciona, de maneira geral, um bom volume
de produção e uma certa variedade, pois os objetos se movem para os processos
necessários na ordem necessária, não havendo obrigatoriedade de sequência.

Processo Processo

Objetivo

Processo Processo
Fonte: Autor

• Arranjo Celular: neste tipo de arranjo um grupo específico de objetos se move

em relação à um grupo específico de recursos transformadores, ou seja, não é
qualquer produto que pode ser realizado, pois o mesmo fica limitado a uma
certa sequência de recursos transformadores, que foram convenientemente es-
colhidos e alocados, de maneira a melhor processar “aquele” grupo específico
de produtos, sendo que a sequência de produção é quase obrigatória (existe
uma certa liberdade). Nesse caso, a versatilidade ou variedade é diminuída,
mas o volume produzido e a velocidade têm incrementos significativos. Caso
típico utilizado na indústria de autopeças e na maternidade de um hospital
(independentemente do tipo de parto ou da criança, as mesmas seguem uma
certa sequência de situações por onde devem passar).
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 22

existe uma necessidade de volume fatores estratégicos vão modificar, dras-

Processo Processo de produção muito grande, e onde a
variedade não é uma necessidade tão
grande do mercado. Desse modo, é o
leiaute mais adotado para a produção
Processo Processo de produtos, onde se requer baixo
custo produtivo, caso típico das li-
nhas de montagem de automóveis,
processos de produção de produtos
ticamente, os conceitos táticos da orga-
nização, à nível de realização do produto
(tais como seu arranjo físico) e os demais
vão influenciar outros fatores, tais como,
a localização (no caso da Visibilidade) e
tipo de mão de obra e gama de produtos
a ser produzidos (Variação da Demanda).

Fonte: Autor
Objetivo Objetivo enlatados, restaurante self-service,
etc.
• Arranjo por Produto: também co-
nhecido como leiaute em linha ou Processo Processo
flow shop, este arranjo produtivo é
literalmente montado, de manei-
ra que, o produto específico, seja
processado da forma e na sequência
Processo Processo
mais conveniente, para o melhor
resultado em termos de velocidade
e volume produzido. Nesse caso, a

sequência de processos é obrigatória
e a versatilidade ou variedade de
produtos, possíveis de serem pro-
duzidos é mínima, pois é o arranjo
feito, dedicado para a realização “da-
quele” produto. Nesse caso, deve
ficar claro, que esse arranjo é ado-
tado somente para produtos onde
Fonte: Autor
Objetivo
Dessa maneira, podemos entender
que, dos fatores apresentados como Di-
mensões de Mercado, as mais influentes
são a relação entre Volume necessário a
ser produzido e variedade requerida. Esses
Agora, vamos a um
Autoestudo!

1. Quais são as dimensões de merca-

do e quais suas implicações quan-
to aos Sistemas de Produção?

2. Quais são os objetivos de produto

e quais suas implicações quanto
aos Sistemas de Produção?

3. De que maneira os arranjos dos

recursos produtivos são influen-
ciados pelas Dimensões de Mer-
cado?

4. Você consegue identificar estas

dimensões e objetivos no âmbito
do seu trabalho?
REVISANDO!!!

O mercado, ou público alvo, de uma O conjunto dessas decisões, associados

organização, define: Volume, Variedade, Va- aos arranjos dos recursos produtivos vão de-
riação de Demanda e Visibilidade em relação finir o Sistema de Produção da empresa em
às decisões da organização. questão, sendo inúmeras as possibilidades
de decisões.
De posse desses fatores, deve ser defi-
nido qual o grau de atendimento do produto Não existem dois Sistemas Produtivos
realizado em relação aos objetivos de Quali- idênticos e nem existe um Sistema melhor
dade, Rapidez, Confiabilidade, Versatilidade ou pior, e sim, mais ou menos adequado às
e Custo. necessidades dos mercados e produtos.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 25

O nosso mundo mudou e, de

acordo com estas mudanças,
aconteceram mudanças na
maneira de produzir e de
pensar a produção, houve FUNÇÃO
PRODUÇÃO
elevação de volumes, de
resultados, de adequação às
necessidades dos consumidores.
O que é produzir? Como evoluíram os
conceitos de produção?
Vamos conhecê-los?

Os conceitos e as maneiras de produzir, de forma ge-

ral, no mundo, foram sendo modificadas com os anos que se
passaram, sendo que, a grande maioria dessas modificações
só acabou ocorrendo em menos de 200 anos de história da
humanidade. O que se entende, é que grandes mudanças, nessa
maneira de produzir, ainda estão ocorrendo. No entanto, cada
vez mais rápido e em taxas exponencialmente mais altas do
que se modificavam até cerca de um século e meio atrás. Para
melhor compreender estas mudanças gerais, segue um breve
histórico das questões e fatores produtivos, de acordo com o
tempo que foi passando:

• Produção Artesanal: desde os pri-
mórdios o homem “Produz”, enten-
dendo por produção a transformação
de certos materiais em produtos para
seu uso e consumo. Desse modo,
podemos entender como produção
desde o plantio de algo e sua colheita
para consumo, como também o fato
de fazer uma ferramenta para usar
em alguma atividade. Obviamente
que, tanto os produtos, como a ma-
neira de produzir os mesmos foram
evoluindo muito desde os primór-
dios dos homens das cavernas até o
período que estamos agora, anali-
sando que é o início do século XIX.
Contudo, mesmo assim, em se tra-
tando de sistemas de produção, essa
evolução foi bastante pequena nesse
meio tempo, pois, independente-
mente do produto ou da técnica de
manufatura utilizada, o homem
produzia estes objetos de maneira
artesanal, ou seja, os conhecimen-
tos eram praticamente passados dos
pais para filhos (eventualmente de
mestre para aprendiz) e o artesão
fazia toda a manufatura do produto.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 26
Assim, desde a escolha e compra da
matéria prima, realização do pro- O artesão realizava o produto
duto como um todo e em todas as específico que era sua especialidade,
suas fases, venda, etc. De maneira praticamente sozinho, do início ao
geral, como o homem sempre viveu fim. O trabalho era ensinado de
em comunidades, dentro de cada
mestre para aprendiz.
comunidade havia uma pessoa ou
um pequeno grupo de pessoas que
se responsabilizava por cada função,
isto é, havia o padeiro, o costurei-
ro, os agricultores, os criadores de
gado, o ferreiro, o sapateiro e assim
por diante. A questão da evolução
acontece quando, por exemplo, al-
gum desses “artesões”, de uma dada
comunidade, acaba por descobrir
um meio melhor de fazer um de-
terminado produto e as pessoas de
outra comunidade acabam sabendo
e acabam por buscar tal produto em
outra comunidade que não a sua,
com isso, o negócio do artesão em
questão, acaba crescendo e começam
a surgir as primeiras empresas, que
são, de maneira geral, um grande
conglomerado de artesões que fazem
o mesmo produto.

• Revolução Industrial: em mea-
dos do século XIX, na Inglaterra,
acontece o efeito que a literatura
descreve como a primeira revolu-
ção industrial, que não teve uma
data específica, mas foi sim um fe-
nômeno que foi gerado devido ao
fato do crescimento das empresas e a
criação de um elemento tecnológico,
inicialmente aplicado na fabricação
de tecidos.
• Com o crescimento das empre-
sas, os até então artesões acabam
por entender que o volume e a
velocidade daquilo que podiam
produzir é bastante aplicado com
a divisão das tarefas de produção.
Ou seja, o artesão não faz mais
o produto do início ao fim, mas
sim uma parte do seu processo,
então, começa-se a notar que
certas tarefas rendem mais ou
menos do que outras e acabam
O fenômeno da manufatura
necessitando, para equilíbrio da
com o adendo do motor à vapor quantidade a ser produzida, de-
proporcionou o efeito da Revolução mandando mais ou menos mão
Industrial no século XIX. de obra e recursos para serem
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 27
realizadas. Dessa forma, come-
çam a surgir os especialistas em
realizar determinada parte do
processo, diferentemente dos es-
pecialistas em realizar o produto
como um todo, isso acaba por
aumentar, substancialmente, o
volume daquilo que estava sen-
do produzido, e em tendo um
especialista em cada tarefa, um
eventual acréscimo na qualidade
do produto final. Esse fenômeno
da divisão do produto em tarefa e
da especialização da tarefe acaba
por receber o nome de Manu-
fatura.
• Um invento, chamado máqui-
na a vapor (mais tarde conhe-
cido como motor a vapor), que
foi criado em meados do século
XVII, acaba evoluindo, sendo
melhorado e, no início do século
XIX acaba por ganhar popula-
ridade. Esse invento permite a
realização de força muito maior
do que o ser humano é capaz so-
zinho, apesar dessa função já ser

feita pelos moinhos de vento, ro-
das d’água e sistemas movidos à
tração animal, possui uma dife-
rença substancial, o mesmo não
depende de haver um fenômeno
natural (vento, água corrente) e
nem da força e presença de um
animal. O motor à vapor pode
ser instalado em praticamente
qualquer lugar e acaba por tomar
um espaço substancialmente me-
nor do que um moinho ou algo
parecido, isso proporciona o uso
do mesmo em escala industrial,
pois as empresas agora podiam
se instalar onde lhes fosse mais
conveniente.
Sendo assim, a união do efeito da
Manufatura aliada ao uso do Mo-
tor à Vapor proporcionou o surgi-
mento de grandes conglomerados
de empresas, em diversas partes da
Inglaterra, denominando isso como
Revolução Industrial. O que muda
drasticamente a forma de trabalhar
e produzir do homem, o mesmo não
mais precisa saber fazer um produto
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 28
específico e se responsabilizar por
todo o mesmo, mas sim, acaba se
tornando um especialista na rea-
lização de determinada tarefa, au-
mentando seu potencial de trabalho
e não restringindo seu talento, força
e habilidade a um só produto, con-
sequentemente, o volume de produ-
tos produzidos sofre um acréscimo
substancial.
• Produção em larga escala: também
conhecido como fenômeno da pro-
dução em massa ou ainda tido como
a Segunda Revolução Industrial foi
o efeito de uma nova maneira de
pensar e organizar os recursos pro-
dutivos, idealizado e aplicado pelo
industrial americano Henry Ford
no início do século XX. Ford perce-
beu, em dado momento, que deve-
ria poder produzir um produto com
baixo preço e, assim, proporcionar
A padronização do produto e a
que o mesmo fosse comprado por
uma grande quantidade de pessoas padronização do seu processo de
que estariam dispostas a trabalhar produção proporcionaram o efeito
para juntar recursos e poder possuir da produção em larga escala de
os consumir os produtos que seus produtos acessíveis.

salários pudessem proporcionar a
compra. Sendo assim, a indústria
obteria grande lucro com a venda
de produtos em grande quantidade,
que seriam comprados pelos pró-
prios trabalhadores que trabalhavam
nessas indústrias, uma vez que que,
teriam recursos para poderem con-
sumir esses produtos, desde que re-
cebessem salário justo e tais produtos
fossem possíveis de serem adquiridos
com esse salário. Para viabilizar essa
percepção, Ford chegou à conclusão
que a divisão do produto em tarefas,
tão somente não era suficiente, mas
que seria necessário padronizar este
produto para que as tarefas fossem
padronizadas e assim se buscasse a
forma mais produtiva de executar
as mesmas, isso acabaria por gerar
um produto “Padrão”, sempre igual,
mas, em compensação, esse produto
poderia ter um processo dedicado
somente à execução dele, criando
assim, o efeito de redução drástica
do seu custo de produção.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 29
• P
rimeira e Segunda Guerra Mun-
dial: a primeira Guerra Mundial
(1914 até 1918) e a segunda Guerra
Mundial (1939 até 1945) produzi-
ram o efeito de grande desenvol-
vimento tecnológico e produtivo.
Apesar de todo o efeito negativo que
uma guerra proporciona, com suas
mortes, grandes somas de dinheiro
gasto, destruição e etc., essas duas
guerras em específico, pela propor-
ção que tomaram e número de pa-
íses e pessoas evolvidas acabaram
por gerar um efeito sobre as ques-
tões de produção um tanto curioso.
Com o advento da guerra, os paí-
ses participantes se veem, de uma
hora para outra, obrigados a gerar
recursos bélicos, tais como armas,
uniformes, mantimentos, munição,
etc. Dessa forma, o consumo desses
itens cresce de maneira vertiginosa,
rapidamente. Soma-se esse fato ao
que, de certa forma, é uma grande Muitas indústrias tiveram alto grau
vantagem competitiva na guerra,
de desenvolvimento de produtos e
o país que tiver os recursos bélicos
mais avançados, sendo assim, nes-
processos motivados pelas Primeira e
te período de guerras os governos Segunda Guerras Mundiais.

• Manufatura Enxuta: as crises fi-
Os conceitos de manufatura enxuta
acabam por modificar, severamente,
a maneira de pensar produção a
nível Mundial.
mundiais subsidiaram o desenvol-
vimento tecnológico em termos de
produtos e de processos para diversas
empresas que, ao final da guerra,
não mais produziam recursos béli-
cos, mas acabaram utilizando esses
desenvolvimentos tecnológicos em
prol da produção de produtos mais
avançados e de maior nível de qua-
lidade, em um volume maior e com
custos menores.
nanceiras mundiais que acabaram
gerando as quedas das bolsas e crises
do petróleo (1973 e 1979), acabaram
por surtir um efeito, em termos de
pensamento dos sistemas produti-
vos, um tanto quanto diferentes.
Acontece que, com tais crises, a dis-
ponibilidade de dinheiro circulante
no mercado acaba por ser escassa,
fazendo com que a prioridade de
consumo passe a ser, em itens mais
básicos, ou então, em itens de menor
valor. Fato que causou um efeito de
colapso em grandes empresas ao re-
dor do mundo, todavia, nesse meio
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 30
tempo, acaba por se ouvir falar de
empresas japonesas, mais especifica-
mente, a Toyota, que mesmo com o
advento da crise acaba por não sofrer
todo o efeito devastador da mesma.
Sendo assim, após a crise de 1979
os olhos de grandes conglomerados
americanos se voltam para buscar o
entendimento de uma nova maneira
de pensar as questões de produção,
uma maneira que visa a produção
mais racional de bens, com menos
desperdícios materiais, de mão de
obra e de recursos produtivos. Este
novo paradigma de produção recebe
o nome de Manufatura Enxuta ou
ainda Terceira Revolução Industrial.
• Abertura no Mercado Nacional: de
maneira mais específica, as indús-
trias brasileiras se veem na obrigação
de repensar seus produtos e, fatal-
mente, seus métodos de produção,
devido a abertura de mercado que
foi realizada durante a presidência
de Fernando Collor, na década de
1990. Quando houve uma grande
redução nas taxas de importação
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 31

de produtos prontos para o Brasil. ra de pensar produção, uma vez que, os

O que proporcionou a entrada, no produtos padronizados não mais são tão
nosso mercado, de produtos tec- bem aceitos no mercado, que já requer
nologicamente mais avançados e certa customização, afim de satisfazer suas
com preços muito competitivos em necessidades. A indústria mundial se vê
Inversão da capacidade produtiva
reação aos produtos nacionais, ou com a necessidade de ajustar seus produtos
seja, nosso mercado foi invadido, conforme necessidades da demanda, então
principalmente, por eletrônicos e acontece a competição por objetivos.
automóveis vindos de outras partes Relação entreàerta e demanda
do mundo, o que acabou por obrigar Se entendemos corretamente o que
a indústria nacional, como forma vimos até aqui, produtos padronizados são
de sobrevivência, a melhorar tan- produzidos em altos volumes, reduzindo
to a tecnologia embarcada em seus seus preços. Do contrário, o mercado acaba
produtos, como rever seus processos por exigir diferenciação do mesmo, mas Competitividalde por Objetivos
produtivos, bem como, de modo a isso tenderia a aumentar os custos produti- (Custos, Qualidade, Tempo, Flexibilidade e Inovação)
serem mais competitivos. vos, ou seja, sai-se da Produção em Massa
para a Customização em Massa. Junta-se
Visto o que acabamos de verificar a esse fato o efeito da globalização, onde
em termos históricos, temos como efeito as empresas acabam competindo com seus
o entendimento que a capacidade pro- produtos com produtos vindos de todas as “Produção em Massa” para
dutiva versus a demanda por produtos partes do globo. ”Customização em Massa”
inverte, pois onde, até então, o mundo
era carente por produtos (baixa oferta e Então, aluno, para refletirmos, fica
alta demanda), cria-se um efeito em que a seguinte questão:
acaba por existir alta oferta de produtos e Mercado Global Fonte: Autor
uma demanda decrescente pelos produtos Como aliar diversidade de produ-
ofertados. Nesse sentido, as empresas se ção com baixos custos produtivos?
veem obrigadas a diversificar sua manei-

CONCEITOS ASSOCIADOS
Para compreendermos os conceitos
dos novos paradigmas produtos, temos
que, primeiramente, formatar alguns con-
ceitos importantes:
• Produtividade: ao contrário do en-
tendimento geral, a produtividade
não tem a ver com o volume de pro-
dutos produzidos, mas sim, a quan-
tidade de produtos produzidos em
relação ao uso de um determinado
recurso produtivo. Então, para en-
tender, se um Sistema de Produção
é melhor do que outro (ou seja, é
mais produtivo do que outro) de-
vemos primeiramente definir uma
base comparativa entre os mesmos,
pois, lembrando, não existem sis-
temas iguais. Sendo assim, vê-se
necessário o estabelecimento de um
parâmetro de comparação. Como
exemplo, não adianta dizer que de-
terminada empresa de frutas produz
5.000 frutas por mês e outra produz
30.000, a melhor empresa é que a
realiza o melhor resultado em re-
lação ao recurso utilizado. Usando
Produtividade:
o mesmo exemplo, poderíamos ter,
consecutivamente, os seguintes re-
sultados comparando quantas frutas
por hectare plantado entre as duas
empresas, logo a primeira poderia
produzir 1.000 frutas por hectare e
a segunda somente 800 frutas, ou
seja, mesmo produzindo mais, a se-
gunda empresa não é melhor, pois
a primeira possui um rendimento
melhor, relacionado aos seus recur-
sos produtivos. Costumeiramente,
o recurso produtivo comparado é
modificado em relação ao tipo de
empresa, convenientemente àquele
recurso produtivo que é mais custoso
em virtude do tipo de produto, no
nosso exemplo, usamos para frutas
a hectare plantado, na construção
civil poderíamos estar comparando
metros quadrados construídos em
relação à quantidade de funcioná-
rios utilizados ou, ainda assim, a
base mais comum de comparação
é a quantidade de produtos médios
realizados por hora.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 32
Quantidade produzida
Unidade ou Tempo
• Novo Paradigma de Custos: usu-
almente, os preços de venda de um
produto eram calculados, de manei-
ra geral, sendo a soma do custo de
produção com o lucro pretendido,
matematicamente, isso está correto
(contabilidade dos custos). Novas
linhas de pensamento começaram a
ensinar que, com a competitividade,
os preços dos produtos não mais são
calculados pelas empresas, são sim
definidos pelo mercado (se um pro-
duto for muito mais caro que outro
e não tiver diferencial nenhum em
relação ao mesmo, então o merca-
do deixa de comprar esse produto).
Desse modo, a maneira de pensar
foi modificada para que o lucro da
empresa fosse o resultado do preço
praticado, menos os custos de pro-
dução, isso também está matema-
ticamente correto e coerente com
a fórmula anterior (controle dos
custos). As linhas de pensamento
mais modernas já compreendem que

o lucro de uma empresa é a razão
da mesma existir, ou seja, ou exis-
te o lucro ou não existe a empresa.
Assim, a maneira atual de pensar
é que o custo de um produto deve
ser o resultado do valor praticado
pelo mesmo, junto ao mercado me-
nos o lucro requerido pela empresa,
novamente, está matematicamen-
te correto e coerente com as duas
maneiras anteriores, mas a linha
de pensamento é que muda. Nesse
caso, se o preço é estabelecido pelo
mercado e o lucro é a razão de existir
de uma empresa, então a decisão de
produzir um produto ou não, está
em ser possível conseguir realizar
o produto com o custo resultante
(gerenciamento de custos). Aqui
tornamos a lembrar duma questão
interessante, quanto mais padrão
for o produto, menor seu custo, do
contrário, quanto maior variedade
de produtos, maior o mercado po-
tencial da empresa e possibilidade de
vendas do mesmo, ou seja, existe a
necessidade de achar um meio termo
entre quantidade e variedade, afim
de que o custo seja atendido.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 33
Estudos demonstram que, ao
dobrar o volume de produção
de um produto, seus custos
caem de 15 a 25%, do mesmo
modo que, ao dobrar a
variedade produzida, os custos
aumentam de 20 a 25%.
• Inovação: tipicamente, o entendimento geral de inovação é o produto mais
moderno, com maior número de características e possibilidades, com design
mais inovador. Esse conceito é totalmente correto, mas está alicerçado na ideia
de inovação de produto. Pensando dessa maneira, nos vêm à cabeça que po-
demos inovar, também usando máquinas mais modernas, recursos produtivos
mais rápidos e, além disso, esse conceito é correto, mas está alicerçado na ideia
de inovação de processos. Quando tratamos de Sistemas Produtivos, em vários
momentos vamos nos deparar com a necessidade de Inovar Produtos e Inovar
Processos, pois eles fazem parte de uma ideia muito maior, a qual acaba nos
remetendo à Inovações de Mercado (buscar mercados diferentes para produtos

já existentes), Inovações de Mate-
riais (matéria prima alternativa para
substituir as atualmente utilizadas)
e, de maneira mais ampla, busca-
-se a Inovação de Gestão, ou seja,
arranjar e ajustar a interação entre
os diversos recursos produtivos, de
modo a gerar um efeito que tende a
tornar o Sistema Produtivo melhor,
produzindo um produto melhor, de
maneira mais rápida e com custo
menor.
• Partes Interessadas: também co-
nhecido na literatura com o nome
de Stakeholders, o entendimento de
partes interessadas está em compre-
ender que, quando uma inovação é
realizada, ela afeta positiva ou ne-
gativamente um ou mais elementos
das partes interessadas. Sendo muito
diferentes os “públicos” que são aten-
didos por uma empresa, composto
dos clientes (interesse no produto
realizado), funcionários (interesse
nos benefícios e salários recebidos),
fornecedores (interesse no consu-
mo de seus produtos pela empresa),
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 34
acionistas (interesse no lucro que a empresa pode gerar) e a comunidade em
geral (interesse nos empregos e prosperidade que a empresa pode gerar no seu
redor). Sempre que uma inovação é realizada, todas essas partes interessadas
são atingidas, às vezes em maior ou às vezes em menor grau, às vezes positiva,
às vezes negativamente, mas sempre sofrem as consequências da inovação. O
importante aqui é entender quem representa essas partes interessadas e saber
verificar os possíveis efeitos e tomar as melhores definições acerca da inovação
proposta ao Sistema.
• Lógica de Processos e Sistemas: um processo é uma operação de transformação,
basicamente, se utilizada das entradas (inputs) que podem ser matéria prima,
insumos, máquinas, pessoas, instruções e devolvendo as saídas (outputs), que
podem ser o serviço, produto, sobras de material, rejeitos, etc. Nesse processo
de se utilizar das entradas e, ao realizar a operação, transformar a junção das
mesmas em saídas, obrigatoriamente existe um gasto (custo) e agregação de valor
(lucro), por isso, não existe agregação de valor sem transformação, do mesmo
modo que não se pode chamar de processo uma operação que não agregue valor.
Um sistema tão somente é a ligação de diversos processos, em outras palavras,
as saídas de um processo serão as entradas do processo subsequente.
Fonte: Autor
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 35

Um processo pode se utilizar como objeto principal de trabalho, tanto Matérias De posse dos conhecimentos dos
Primas (normalmente processos industriais), Informações (tipicamente processos conceitos apresentados até aqui, podemos,
sem uma saída tangível) ou Pessoas (serviços realizados ao consumidor). agora, partir para o entendimento do que
é um sistema de produção, o qual é, ba-
Materiais Informações Consumidores
sicamente, a união dos diversos Subpro-
Fonte: Adaptado de Slack (2009)

Contadores cessos dentro de uma empresa, que têm

Manufatura Cabeleireiros
Matriz de Banco
Mineração e extração Hotéis como objetivo comum, realizar operações
Pesquisa e Marketing
Operações de varejo Transporte de pessoas de transformação em torno de um obje-
Analistas Financeiros
Armazéns
Serviço de notícias
Teatro/Cinema to e, assim, agregar valor ao mesmo. O
Serviços postais Parques entendimento dos sistemas de produção
Institutos de Pesquisa
Transporte Dentista/ Médicos está baseado na compreensão dos diversos
Telecomunicaçõe
processos necessários para compreender
A grande complicação está em reconhecer os processos, suas entradas e suas
como o objeto é transformado. Se quiser-
saídas, para tanto, o quadro a seguir faz a comparação de diferentes processos,
mos entender a empresa como um todo,
suas operações, suas entradas e saídas.
formando um grande processo, isto é to-
Operaçao Entradas Processo Saídas talmente possível, do mesmo modo que,
Matéria prima Usinagem se quisermos compreender a operação de
Indústria Colaboradores Caldeiraria Produto pronto uma única máquina como um processo,
Maquinário/recursos Solda
isso também é possível. O importante está
Avião
em definir qual a abrangência necessária
Equipe de terra Transportar Passageiros e carga
Companhia aérea
Tripulação passageiros e cargas transportados e o grau de precisão que vamos necessi-
Passageiros e carga tar para poder analisar um determinado
Fonte: Adaptado de Slack (2009)

Produtos à venda
Dispor os bens
processo ou sistema. Se a análise for algo
Estabelecimento Equipe (vendas/staff)
Aconselhar compra
Produto vendido ao venha generalizar, então, podemos enten-
comercial Registros consumidor
Clientes
Vender produtos der a empresa como um grande processo
com a entrada da matéria prima e a saída
Oficiais de polícia Prevenir crimes Sociedade justa
Polícia Sistema/informações Solucionar crimes Sentimento de de um produto acabado, como exemplo,
Público (criminosos) Prender criminosos segurança mas fatalmente o processo de melhoria
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 36

perde em nível de precisão e oportunida- lº - Divisão do Trabalho possibilitou a medição e estudo das mes-
des de verificação. Já, se a análise for algo mas (Ciência do Trabalho), de forma a
extremamente minucioso, podemos então buscar melhorias nos métodos de traba-
entender a operação de uma máquina como lho. Posteriormente, houve estudos que
processo, porém estaremos incorrendo no 2º - Aumento da Função das Mãos mostraram que, mesmo inseridas dentro
erro de não enxergar as interligações que dos processos produtivos, as pessoas que
este processo tem com os demais. Então, (mecanização e motorização) dele participam possuem necessidades a
podemos ainda, incorreremos por falta de serem atendidas (Necessidades Humanas)
informação para nosso processo de me- e, como são pessoas, naturalmente produ-
lhoria. O mais correto é ir analisando de zem variação. Essa variação é prejudicial
maneira genérica, compreendendo o “Sis- 3º - Ciência do Trabalho ao processo, existe sim a necessidade de
tema”, com isso poderemos compreender haver certo controle sobre as operações e
as interações entre os diversos “Processos” também sobre as pessoas que as realizam,
e assim conseguir compreender quais são mas este controle, quando realizado de
os “Subprocessos” que realmente precisam 4º - Necessidades Humanas maneira opressora, tende a gerar resulta-
de uma análise mais minuciosa, afim do (Hawthorne) dos inconstantes, pois fica extremamente
apontamento de possíveis melhorias. dependente da relação chefe-empregado.
Dessa forma, é que Shingo acaba ressal-
Em uma visão particular, Shingo tando que o Sistema só atinge o patamar
(1996) trata os sistemas de produção e seus de Manufatura Enxuta (produção com
processos de forma evolutiva, partindo
5º - Produção com Estoque Zero estoque zero) quando compreende esse
Fonte: Adaptado de Shingo (1996)
do princípio, conforme comentamos no processo como evolutivo e cria maneiras
As operações artesanais foram divi-
entendimento da Revolução Industrial, para que o “Sistema” faça o controle sob
didas (Divisão do Trabalho) em operações
anteriormente. sua própria variação, e não que este con-
individuais, isso acarretou no aumento de
trole dependa única e exclusivamente das
mão-de-obra, proporcionalmente, atri-
pessoas que comandam o sistema, pois
buída ao produto (Aumento da Função
essas também variam em sua operação.
das Mãos). Essa divisão de operações

CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS
PRODUTIVOS
A fim de proporcionar um melhor
entendimento ou compreensão dos siste-
mas produtivos, a literatura acaba por criar
uma classificação entre os mesmos. Claro
que um sistema não pode e nem deve ser
analisado diretamente de acordo com esta
classificação. Entretanto, esta é sim, uma
maneira de compreender, de forma geral,
os fenômenos gerais produzidos por tais
processos, compreendendo que um Sistema
Produtivo é tão somente a forma como
organizam-se os recursos para a produção
de produtos e serviços.
Os sistemas produtivos são, primei-
ramente, divididos pela sua função, ou seja,
de maneira geral pela missão primordial
que se prestam a cumprir e, novamente,
deve-se entender que o sistema não faz,
usualmente, uma só função, mas aqui tra-
tamos da função primária do mesmo:
• Manufatura: sistemas que tem
como função principal a produção
de bens de consumo ou que serão
utilizados para consumo em ou-
tros produtos, tais como a indústria
metal mecânica, beneficiamento de
alimentos, fábricas de automóveis;
• Serviços: produtos intangíveis, que
não podem ser tocados, mas que são
realizados de forma a satisfazer uma
necessidade específica, tais como
instituições financeiras, serviços de
telefonia, etc.;
• Transportes: o produto desse tipo dade econômica dos mesmos, podem ser
de sistema é o deslocamento de car- divididos da seguinte forma:
gas ou pessoas, tais como compa-
nhias aéreas, companhia de trans-
porte rodoviário, etc.;
• Suprimento: basicamente está na
aproximação de bens entre a ma-
nufatura e o consumidor, tais como
centros de distribuição, supermer-
cados, lojas de comércio, etc.;
• Extração: como o próprio nome
sugere, sistemas que tem como
função a extração de material base
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 37
da natureza, onde originalmente se
encontram, tais como companhias
mineradoras, companhias petrolí-
feras, etc.;
• Cultivo: parecido com a extração,
mas difere-se pelo fato de que, nesse
tipo de sistema, o local para exe-
cução da extração é escolhido de
maneira conveniente aos produtos,
tais como a agricultura e a pecuária.
Já, de acordo com a representativi-
• Setor Primário: sistemas produtivos
de base, usualmente trabalham com
produtos padronizados, de grande
volume, e relativamente baixos va-
lores agregados, muitos dos produ-
tos desses processos são controlados
pelos governos através de padrões
de valor de venda, a ênfase está nas
relações do governo com empresas
ou ainda de empresas com empre-
sas, tipicamente estão as atividades
de Cultivo e Extração nesse grupo;

• Setor Secundário: sistemas pro-
dutivos de transformação e benefi-
ciamento de produtos, tipicamente
atividades de Manufatura. Usual-
mente, trabalha-se com produtos de
volumes médios para altos e valor
agregado mediano, sendo a ênfase
na relação de empresas para em-
presas, com alguma relação com o
consumidor final;
• Setor Terciário: sistemas produ-
tivos, com ênfase no consumidor
final, o valor agregado está baseado
na aproximação do cliente, ou ainda,
na facilidade de aquisição, tipica-
mente as empresas de Suprimentos,
Transportes e Serviços.
Os sistemas produtivos também
podem ser classificados de acordo com a
forma que interagem com seus clientes,
onde basicamente podemos entender para
o caso de produção de bens materiais:
• Fabricação para Estoque (MTS-
-make to stock): a empresa realiza
seu produto de acordo com suas pró-
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 38
prias especificações e então disponi- • Projeto sob Encomenda (PTO-
biliza os mesmos para o mercado, tí- -project to order): a empresa realiza
pico caso da indústria de eletrônicos, tanto o projeto quanto a execução, de
eletrodomésticos e bens de consumo, acordo com a demanda do mercado,
quase não há customização possível, caso típico da construção civil, que
produção de altíssimos volumes; tem que realizar um novo projeto a
cada novo produto, altos níveis de
• Montagem sob Encomenda customização possíveis, produção
(ATO-assembly to order): a em- de baixos volumes.
presa fabrica produtos pré-definidos
e realiza a configuração final desse Nos casos dos serviços a classifica-
produto de acordo com a demanda, ção tem pequenas modificações:
caso típico das montadoras automo-
tivas, certo nível de customização • Serviço em Massa: serviço padro-
controlada em pacotes pré-defini- nizado, de baixo custo relativo, não
dos, produção de grandes volumes; customizado e de altos volumes, caso
das companhias de luz, telefônicas,
• Produção sob Encomenda (MTO- etc.;
-make to order): e empresa realiza
seu produto de acordo com as es- • Loja de Serviço: serviço de relativa
pecificações do cliente, típico caso padronização, certo nível de custo-
das indústrias de autopeças, que mização e de médios volumes, caso
produzem de acordo com as espe- das assistências técnicas e revende-
cificações das montadoras, grandes dores autorizados;
níveis de customização possíveis, de
acordo com predefinições, produção • Serviço Profissional: serviço alta-
de médios para grandes volumes; mente customizado, baixo volume
produzido e altos custos relativos

associados, caso dos profissionais
liberais, tais como mecânicos, ele-
tricistas, encanadores, pedreiros, etc.
A classificação mais importante no
âmbito do estudo dos sistemas produtivos
se dá pelo tipo de processo que a empresa
utiliza, basicamente, pode-se entender os
sistemas de produção sob duas óticas:
• Sistemas Contínuos: sistemas com
f luxo contínuo de produção, altos
volumes de produção e baixas va-
riedades;
• Sistemas Discretos: sistemas com
fluxo intermitente, onde o tempo de
setup (preparação e ajuste do pro-
cesso) é grande em relação ao tempo
de operação.
Com o passar do tempo, essa clas-
sificação foi evoluindo, essencialmente,
refinando o entendimento sobre os siste-
mas de produção discretos, sendo assim,
ficamos com as seguintes classificações:
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 39
• Processo por Projeto: estes tipos
de sistemas de produção são carac-
terizados por produzirem produtos
altamente customizados e com tem-
po de produção longos, mas, apesar
disso, costumeiramente possuem
início e fim de produção muito
bem definidos. Isto é, sendo pre-
visto um começo e um encerramento
da atividade. Por causa do nível de
customização, requerem recursos
produtivos, altamente f lexíveis, e
é notório o fato que estes recur-
sos passam por grandes períodos
de ociosidade, geralmente. Esses
recursos transformadores, quando
estão executando o produto, são
extremamente dedicados e acabam
por, usualmente, serem arranjados.
Assim, diferentemente, de maneira
mais conveniente para cada produto,
sendo o posicional, tipo de leiaute
mais utilizado. Tipicamente, esse
tipo de processo é usado em esta-
leiros, construção civil, fabricação
de aeronaves.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 40

• Processo do tipo Jobbing: costuma

ser utilizado na produção de pro-
dutos com grande grau de custo-
mização, porém onde pode haver
certo grau de repetição. Os recursos
transformadores, muitas vezes, são
flexíveis e podem ser compartilha-
dos com mais do que um produto
por vez. Por vezes, utiliza-se de ar-
ranjos por processo ou, em alguns
casos, arranjos físicos posicionais,
sendo esse o caso típico da produção
de moldes e matrizes (Matrizarias)
e também de Alfaiatarias;

• Processo do tipo Batch: caracte-

rizado pela produção de produtos
em lotes (ou bateladas) onde, após
a produção desse lote (que pode ser
caracterizado pelo modelo de um
ano específico, modelo sazonal,
linha de produtos do ano, etc) o
mesmo não mais se repetirá. Nesse
momento, podemos observar que
existe repetição, mas a mesma será
por um tempo finito e planejado
(usualmente um ano, uma estação ou
6 meses), ou seja, temos uma quanti-

dade limitada de produto e um ciclo
de vida relativamente curto, em que
se utilizam de arranjos celulares ou,
em algumas vezes, arranjos físicos
por processo. Esse é o caso típico da
indústria calçadista e da fabricação
de eletrodomésticos;
• Processo de produção em Mas-
sa: caracterizado pela produção de
produtos com alto grau de padro-
nização, altos volumes e com ciclo
de vida longo. Nesse caso são ad-
mitidas algumas variações, mas es-
sas não podem afetar o processo de
produção básico, pois utiliza-se de
recursos transformadores dedicados
e, usualmente, busca-se a automa-
tização como forma de aumento
de produtividade. Normalmente, o
arranjo produtivo está entre os do
tipo celular e os arranjos por produto
(linha de produção), é o caso típico
da produção de produtos enlatados,
produtos de limpeza, produção de
automóveis, etc.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 41
• Processo de Produção Contínuo:
neste momento, estamos falando
de processos de produtos altamente
padronizados, produzidos por es-
paços de tempo muito longos, que
permitem pouquíssima ou nenhu-
ma variedade, cujos investimentos
no processo produtivo demandam
de altos investimentos, assim são
produzidos produtos de custo re-
lativamente baixos. Utilização de
arranjos por produto (linha de pro-
dução) onde, em certos momentos,
o processo é literalmente contínuo,
ou seja, não para. Caso típico da
indústria petrolífera e geradoras de
energia elétrica.
Visto o que acabamos de compreen-
der entre os diversos processos, o gráfico
a seguir nos demonstra uma escala entre
as possibilidades de variedade, as quais
podem ser proporcionadas por cada um
destes tipos de processos versus os volumes
de produção.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 42

O MECANISMO DA FUNÇÃO
PRODUÇÃO

Tendo compreendido o material até

aqui, agora, estamos aptos a compreender
o Mecanismo da Função produção, ou
seja, de que maneira funciona a função ou
fato de produzir. Basicamente, dividimos
a função produção em dois momentos, a
Função Processo e a Função Operação,
sendo que todo e qualquer processo, im-
Fonte: Autor
pendentemente do produto ou serviço que
Do mesmo modo, o quadro comparativo, que sucede essa breve explicação, está se realizando, pode ser compreendido
demonstra as principais características dos processos em comparação com os demais dessa forma.
apresentados.

Projeto Jobbing Batch Massa Contínuo • Função Processo: esta é a função

que observa o f luxo do “objeto”
Tempo de setup/tempo de operação Alto Baixo que está sendo processado dentro
do processo e, consequentemente,
volume Baixo Alto dentro do sistema produtivo. Nesse
Variedade Alto Baixo momento é importante entender a
sequência de etapas que o objeto
Grau de padronização do produto Baixo Alto que está sendo processado sofre, em
Ciclo de vida do produto Curto Longo outras palavras, o que mais importa
é de onde vem e para onde vai o
Flexibilidade dos recursos Alto Baixo objeto que está sendo processado.
Dedicação dos recursos Alto Baixo Não importando, nesse momento,
Fonte: Adaptado de Slack (2009)

qual é o tipo de operação que está
sendo realizada, e sim, compreender
que, para chegar ao final do processo
em questão, o objeto necessita re-
alizar esta operação. Sendo assim,
observe no exemplo que segue, pro-
cure observar o fluxo do objeto de
trabalho (seja ele material, pessoas,
informação) no tempo e no espaço;
Fonte: Autor
EXEMPLO: Nesse processo, o objeto passa
pela operação A, que consegue realizar
uma taxa de produção de 10 peças em uma
hora, depois passa para a operação B, que
consegue realizar uma taxa de produção
de 5 peças por hora e, finalmente, passa
por uma operação C, que realiza uma taxa
de produção de 8 peças por hora. Diante
desse processo que, conforme informado,
tem uma demanda de 10 peças por hora.
Agora, reflita, procure ver se compreendeu
as questões que seguem:
1-O processo consegue realizar a demanda
necessária?
Resposta: Não consegue, pois se é
necessário passar pela sequência de
operações e a operação B só atinge 5
peças/h, então já é possível compreender
que o processo em questão não atende à
demanda necessária.
2-Qual é a taxa de produção total do
processo?
Resposta: O processo tão somente
consegue executar uma taxa de 5 peças/h
no total. Nesse ponto, é importante notar
que a operação A consegue produzir 10
peças /h, quando estas peças chegam na
operação B, esta só consegue executar
5 peças/h, ou seja, metade dos objetos
que estão sendo processados ficam
parados na operação B. Após isso, tais
peças passam para a operação C, que tem
capacidade de 8 peças/h, no entanto, só
chegam 5 oriundas da operação anterior,
e independentemente da taxa de produção
de cada recurso, o Sistema como um todo
está limitado à menor delas.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 43
3- Trocar a máquina A por uma de melhor
performance (15pç/h), melhora o processo
ou a operação?
Resposta: neste caso, haverá uma melhoria
na operação A, mas ela não vai refletir
melhoria no processo como um todo, pois
o mesmo continua sendo limitado pela
operação B. Sendo assim, precisamos
compreender a função operação, que é
o caminho por onde o objeto passa, não
haverá melhoria se não houver melhora no
caminho como um todo.
• Função Operação: esta é a fun-
ção que observa o objeto proces-
sado dentro da operação, ou seja,
o que acontece com este objeto na
operação que está sendo realizada.
Importante entender, que sempre
que realizarmos uma melhoria qual-
quer, a mesma será feita na função
Operação, ou seja, a melhoria se
dá, pontualmente, em cada opera-
ção do processo. Dessa forma, no
exemplo a seguir, procure observar
o fluxo do sujeito de trabalho (o que
as máquinas, pessoas, recursos pro-
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 44

dutivos está realizando) no tempo e
no espaço;
Importante compreender que sempre serão realizadas melhorias na função
operação, mas estas sempre terão de ser subordinadas à função processo, pois esta é
a função que representa o fluxo de produtos que o sistema está processando. Ou seja,
as melhorias devem ser realizadas no processo, que será avaliado e onde será notada
qual a operação contribui para o resultado indesejado do mesmo, nesse momento, a
operação apontada em questão deverá ser ajustada.

Fonte: Autor
EXEMPLO: Nesse processo, a operação
em questão é o transporte de objeto de
massa equivalente a 500 kg por uma
distância de 1 km entre os pontos A e B.
Diante desse processo, onde foi realizada
uma modificação, sendo a operação de
transporte modificada de manual para
mecanizada, responda:
Diversos tipos de processos podem ser retratados, analisados e estudados e as
formas de demonstrar isso variam de pessoa para pessoa ou de organização para or-
ganização. A literatura também traz diversas formas de realizar esta demonstração, a
isso se dá o nome de diagrama de fluxo de processo, sendo que sua função é entender
o processo de manufatura e identificar oportunidades de melhorias com a elimina-
ção dos desperdícios (estes serão tratados em específico no capítulo sobre perdas).
Shingo (1996) define uma forma de tratar e descrever processo, padronizando uma
nomenclatura a tipos de operações, conforme segue:

1-Trocar o sistema de transporte de

manual para mecanizado melhora o
processo ou a operação?
Resposta: Sendo a distância e a carga
inalteradas e não havendo dados sobre,
por exemplo, o tempo ou o custo que esta
operação tem, não é possível dizer se
houve melhoria na operação. Do mesmo
modo que, se não houve melhoria na
operação, não há como ter havido melhoria
no processo.
Fonte: Shingo (1996)

• Processamento: mudança na forma,
mudança nas propriedades, mon-
tagem ou desmontagem, operação
onde há real agregação de valor ao
objeto;
• Inspeção: comparação com um pa-
drão que não agrega valor, medição,
verificação dos resultados de opera-
ções anteriores;
• Transporte: mudança de posição
que não agrega valor, deslocamento
entre operações. Não confundir com
o produto Transporte;
• Espera ou Estocagem: passagem de
tempo sem a execução de qualquer
outro tipo de operação. A espera
pode ser classificada em quatro ca-
tegorias:
* Espera ou estocagem de maté-
ria-prima: esperas anteriores ao
início do processo;
* Espera do processo: aguardo do
término da operação que está
sendo executada no lote anterior,
até que a máquina, dispositivo e/
ou operador estejam disponíveis
para o início da operação (pro-
cessamento, inspeção ou trans-
porte);
* Esperando lote: é a espera a que
cada peça componente de um lote
é submetida, até que todas as pe- os conceitos de como são tratados os tem-
ças do lote tenham sido proces- pos necessários para mapear um processo:
sadas para, então, seguir para o
próximo passo ou operação;
* Espera ou estocagem dos produ-
tos acabados.
Sendo a simbologia aplicada a se-
guinte:
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 45
Fonte: Autor
Também é importante compreender
• Lead Time: tempo total transcor-
rido entre a entrada do produto em
produção dentro do processo e a saí-
da do produto ao final desse mesmo
processo, também conhecido como
tempo de atravessamento. De ma-
neira prática, usualmente é o tempo
total do processo.
• Tempo de Ciclo: tempo “transcor-
rido” (executado) entre a repetição
de um mesmo evento (saída de um
produto até a saída do próximo pro-
duto), ou seja, o intervalo entre a
saída de dois produtos de dentro
do processo produtivo. Usualmente,
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 46

depende dos tempos unitários de

processamento em cada operação
(tempo padrão) e do número de tra-
balhadores alocados no processo.

• Takt Time: tempo “requerido” (te-

órico) entre a saída de um produto
pronto e a saída do próximo produto
pronto do processo. Normalmente,
deve ser regulado a partir da de-
manda necessária de produtos, ou
seja, a quantidade de produto a ser
fabricado e o tempo de entrega es-
perado para a produção do mesmo.
Geralmente, determina o “ritmo da
produção”.
Agora, vamos a um
Autoestudo!

1. Qual o efeito que o aumento de

volume e o aumento de variedade
criam nos Sistemas Produtivos?

2. O que é e como se caracteriza um

processo?

3. Que diferenças podemos com-

preender entre as Funções Pro-
cesso e Operação no Mecanismo
da Função Produção?

4. É possível identificar o Lead Time,

O Tempo de Ciclo e o Takt Time
dos processos no âmbito do seu
trabalho?

5. Você consegue identificar as en-

tradas, operações e saídas no seu
âmbito de trabalho?
REVISANDO!!!

A organização e a maneira de produzir O acréscimo de volume e o acréscimo

foram modificadas com o tempo, em virtu- de variedade são, taticamente, os dois ele-
de de fatores históricos e da demanda por mentos que mais criam variações sistêmicas
produtos. de custos produtivos.

Sistemas Produtivos são avaliados con- Ainda, é importante compreender em

forme sua eficácia, ou seja, uso de recursos um processo ou sistema, seu fluxo produtivo
para o fim desejado. para então, ao compreender suas operações,
identificar quais as que devem passar por
As melhorias fundamentais dos siste- processo de melhoria, a fim de melhorar o
mas produtivos visam, atualmente, a redução sistema como um todo.
dos custos associados à produção.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 49

MODELOS DE
PRODUÇÃO
Quais os conceitos que formaram estes
Modelos Produtivos? Quais as diferenças
entre ambos?
A indústria automotiva, no geral, costuma ter implemen-
tado em seus sistemas produtivos algumas das mais modernas
sistemáticas de produção. Isso se deve ao fato de seu produto
ter presença mundial, sua indústria ser extremamente repre-
sentativa em termos econômicos (grandes somas de valores,
grande número de empregos), movimentar um alto número de
fornecedores em sua cadeia, além do fato do seu produto ter
proporções relativamente grandes, também por ser produzido
Empresas que são reconhecidamente
em um volume considerável, ter certa variedade de configu-
expoentes no ramo de produção de
rações e, certamente, por ser um tanto quanto complexo em
automóveis foram as responsáveis
virtude do número de partes e operações envolvidas na sua
por definir modelos de produção,
totalidade.
cujos conceitos são mundialmente
conhecidos, estudados e utilizados por
Todos esses fatores acabam por gerar uma busca cons-
uma infinidade de corporações, desde
tante, não somente por processos e recursos produtivos mais
pequenas até grandes empresas.
avançados e eficientes, mas também por sistemáticas que

venham a ajudar o aumento de produ-
tividade, reduções de custos, vantagens
competitivas, diferenciais entre sua con-
corrência e etc. Sendo assim, boa parte de
algumas das melhores e mais difundidas
sistemáticas de produção acabaram sendo
geradas ou introduzidas dentro das indús-
trias automotivas, ou seja, praticamente
a evolução dos padrões e sistemáticas de
produção acabam se confundindo com
o próprio crescimento e história dessas
empresas.
Nesse capítulo vamos citar 4 exem-
plos de Modelos Produtivos, que obvia-
mente não são únicos e nem definitivos,
mas conseguem demonstrar um bom nú-
mero dessas sistemáticas e foram esco-
lhidos pela sua representatividade, valor
histórico e formas de conduzir as questões
de produção. São basicamente os pila-
res do pensamento produtivo moderno,
sendo que, alguns foram extremamente
funcionais durante um período de tempo,
outros mudaram efetivamente os rumos da
história e, também, exemplos de sistemáti-
cas interessantes, mas que, em virtude do
contexto em que estão inseridos, acabaram
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 50
por não perdurarem da maneira com que Para constar, na época os automóveis
foram concebidos. eram “construídos” por encarroçadores,
literalmente, empresas que até então fabri-
cavam carruagens e naturalmente foram
SISTEMA FORD DE
evoluindo para o novo meio de transporte.
PRODUÇÃO Alguns se utilizavam de peças ou partes
de outros fabricantes (principalmente mo-
Praticamente toda a história moder- tores), e outros, literalmente produziam o
na do automóvel, como conhecemos, hoje, veículo como um todo. Esses automóveis
foi calcada nos conceitos introduzidos pela eram fabricados de maneira bem artesanal,
empresa Ford Motor Company, vindos das ao gosto do cliente ou ao estilo do designer
ideias de seu mentor e criador, Henry Ford. que os desenhava, praticamente não se-
Ford (o criador), vendo o que entendeu ser guiam ou utilizam poucos padrões, sendo
uma maravilha da tecnologia moderna, assim, os automóveis eram extremamente
o automóvel, entendeu que esse seria um customizados e, praticamente, não haviam
grande objeto de necessidade e desejo no dois automóveis iguais. Naquela época,
mundo todo, assim resolveu investir na somente nos Estados Unidos, havia mais
produção destes automóveis. de 100 fabricantes ou encarroçadores de
automóveis.
Henry Ford era herdeiro de uma
família de fazendeiros, e, àquela altura, já
tinha grandes posses, acabou escrevendo,
por volta de 1920, um livro chamado Hoje
e Amanhã (Today and Tomorrow), no
qual retrata suas ideias, (já havia escrito
outro anteriormente mais autobiográfico),
não só sobre o automóvel, mas sobre a

sociedade e o mundo, de maneira geral,
lucratividade, desperdícios, padronização,
etc. Por volta de 1918, acabou por deixar a
companhia e ingressar na carreira política,
onde acabou sendo eleito Senador, mas
mesmo assim manteve o poder de decisão
sobre boa parte dos rumos da empresa.
Como Senador, trabalhou principalmen-
te em projetos como redução de jornada
de trabalho (de 9 para 8 horas por dia),
melhora de salários para os funcionários
que fossem qualificados (salário mínimo
da época era US$2,34 foi elevado para
cerca de US$5,00), diminuição de dias
da semana trabalhados de 6 para 5, entre
outras medidas.
Apesar da fama de controlador,
Henry Ford tinha objetivos agressivos e de
natureza social, entendia que a evolução do
país somente se daria com a melhora nas
condições de trabalho e poder de renda,
para que os mesmos tivessem a possibili-
dade de poder consumir produtos e assim
movimentar a economia. Suas medidas não
tinham somente caráter social, visavam a
produtividade (por exemplo, com mais dias
e horas de descanso, assim o trabalhador
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 51
poderia render melhor nos períodos onde
estavam na empresa) e também o fato de
que, com 8 horas de trabalho era possí-
vel criar 3 diferentes turnos de operação,
sendo que, com 9 isso não era possível,
maximizando o potencial produtivo da
empresa. Algumas dessas medidas per-
manecem ainda em vigor e sua linha de
pensamento norteia, em muito, a maneira
de pensar dos Industriais Americanos.
Foi autor de célebres e adaptadas frases,
tais como:
“Se tivesse feito o que meus clien-
tes pediam, teria construído uma car-
ruagem com mais cavalos ao invés do
modelo T”.
“O cliente pode ter o carro da cor
que quiser, contanto que seja preto”.
Ford contou com as ideias de outro
contemporâneo, Frederic Winston Taylor,
que era um Engenheiro e se especializou
nas questões de sistemáticas de produção.
Suas ideias acabaram por formar o que
chamamos de Ciência do Trabalho, onde
procurava estabelecer a melhor, mais pro-

dutiva e menos fatigante forma de execu-
tar cada tipo de operação, estabelecendo
padrões com instruções, sistemáticas e
tabelas. Para isso, são utilizadas, até os
dias de hoje, com outros estudos comple-
mentares executados pelo casal Gilbreth, o
qual defendia que toda e qualquer operação
necessita, antes de qualquer coisa, de um
estudo para avaliar a melhor forma de ser
executada e acreditava que toda a opera-
ção deveria ser, absolutamente controlada,
como forma de eliminar a variabilidade,
principalmente do ser humano, e assim
obter os resultados planejados e evitar todo
e qualquer desperdício, seja de recursos,
seja de tempo ou de material. Em con-
trapartida, promovia que deveria existir
coparticipação entre capital e trabalho,
ou seja, indivíduos mais produtivos ou
que conseguiam fazer mais tarefas ou
que outros deveriam receber mais. A base
fundamental de pagamento de salários na
indústria americana continua seguindo
muitos desses conceitos.
A Ford Motor Company teve seu
grande crescimento e ficou, inicialmente,
conhecida a nível mundial com o lança-
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 52
mento do “Modelo T” que, para a época
foi um marco nas tecnologias de produto,
processo e gestão de produção, em virtude
de três grandes fatores e inovações:
• Padronização do Produto: como
mencionado anteriormente, cada
automóvel da época era único, cus-
tomizado, isso denotava que seu
tempo de produção era extrema-
mente alto, o veículo era caro e,
usualmente, peças de um veículo
não se acoplavam em outro (o car-
ro deveria ser “restaurado” quando
estradado e não consertado ou ter
peças trocadas). A primeira grande
melhoria implementada por Ford foi
justamente padronizar o produto,
ou seja, o produto a ser produzido
era sempre o mesmo, logo uma peça
produzida poderia ser montada ou
agregada a qualquer um dos veículos
a serem realizados, pois eram total-
mente intercambiáveis. Isso possi-
bilitou a diminuição da variação de
modelos e uma certeza que ajudaria,
primordialmente, nas questões de
qualidade do produto e programa-

ção de produção. A padronização
do produto foi tanta que, em dado
momento, como forma de reduzir
custo, diminuir tempo de cura e
ajudar a esconder eventuais imper-
feições, inclusive a cor do produto foi
padronizada, o preto, sendo assim,
o cliente não tinha nem a opção de
definir algo diferente do padrão.
• Padronização do Processo: tendo
padronizado o produto, tornou-se
relativamente menos complicado
padronizar o processo. Nesse mo-
mento, foram colocadas em prática
todas as ideias e ditames das teorias
de Taylor, buscando o desenvolvi-
mento de processos extremamente
padronizados, rápidos e eficientes.
Costumava-se dizer que o proces-
so era tão padronizado que até um
agricultor poderia realizar, fato
principalmente atribuído ao desen-
volvimento de maquinário, extrema-
mente, específico para realizar cada
operação, tanto que era praticamente
impossível produzir qualquer coisa
diferente do que as peças a que se
destinava com os mesmos. Esse foi
o principal fato gerador dos gran-
des níveis de produtividade e incre-
mento na qualidade do produto, as
chamadas máquinas agrícolas. Isso
também possibilitou o uso de mão-
de- obra inexperiente e barata, aju-
dando também na redução do custo
de produção, além de estabelecer
um controle direto sobre a opera-
ção, uma vez que, praticamente, o
operador só abastecia e desabastecia
o processo e as máquinas realizam
a operação, o operador só precisava
ser rápido para alimentar as mesmas.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 53
• Padronização do Ritmo de Pro-
dução: esta é considerada a últi-
ma grande e definitiva sistemática
implementada pela Ford naquela
época. A grande situação era que as
máquinas e demais recursos mecâni-
cos e insumos de produção tinham
vazão e capacidade de produção para
atender as expectativas. O ponto
fundamental era que o ritmo dos
trabalhadores não era constante,
hora aceleravam demais, hora de-
moravam a realizar a operação, isto
causava instabilidade e incerteza nos
processos, além de gerar, por exem-
plo, grandes estoques em um ponto
e, principalmente, falta de peças em
outro, diminuindo a produtividade.

Para buscar sanar esse problema,
Henry Ford teve a ideia, em torno
de 1913, visitando um frigorífico, de
alinhar os processos subsequentes,
lado a lado, na ordem que deveriam
ser realizados e implementar esteiras
que transportavam peças de um pro-
cesso para outro em um tempo har-
mônico, padronizado e que atendia
a demanda do produto. Desse modo,
podemos atribuir a Ford o arranjo de
processo por Produto, ou Linha de
Produção, onde os trabalhadores se
viam obrigados a executar as tarefas
no ritmo certo, gerando cadência e
diminuindo as incertezas, chegando
a produzir cerca de 2.000 automó-
veis por dia.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 54
Todas essas medidas e implemen- carro na quinta-feira da mesma se-
tações de sistemáticas permitiram a Ford mana.
atingir números e feitos impressionantes,
principalmente vistos à época onde foram Um olhar um pouco mais cético
executados (entre 1908 e 1927, ano em que sobre os feitos e fatos acontecidos, reme-
o Modelo T deixou de ser produzido) e te-nos a analisar algumas questões e nos
são dignos de notas alguns fatos: proporciona uma avaliação do porquê ou
como foi possível fazer tais feitos naquela
• Produziu 15.007.034 unidades do época e hoje tais fatos seriam quase impos-
Modelo T entre 1908 e 1927 (recor- síveis de serem executados, para tanto, po-
de mantido por 45 anos). Foi poste- demos citar algumas razões importantes:
riormente substituído pelo Modelo
A, onde a empresa passou a ser co- • Henry Ford era de família extre-
mandada pelo filho de Henry Ford; mamente abastada, dono de um
conglomerado de empresas extre-
• Iniciou sua venda do Ford Modelo mamente lucrativas, sendo assim, o
T a US$826,00 e, ao final de sua fator financeiro nunca foi um grande
produção, era vendido a US$360,00, problema. Soma-se a isso o fato de
onde eram produzidos um a cada também ter recebido investidores
98min; (no começo foram num total de 12,
que aportaram cerca de US$28.000
• Possuía cerca de 80.000 funcioná- na empresa);
rios e a Ford tinha cerca de 10.000
hectares; • A cadeia produtiva era extrema-
mente verticalizada, ou seja, era
• Foi capaz de extrair minério de ferro toda de propriedade da Ford, des-
numa segunda-feira e utilizar este de a extração de minério de ferro,
mesmo minério na produção de um fundição do aço, extração de látex

(na Amazônia), fabricação dos pró-
prios pneus, fabricação de todos os
componentes, ferrovia particular,
ligando praticamente toda a cadeia
produtiva e frota de navios própria
para transbordo de produtos, rece-
bimento de mercadorias, etc.;
• Na época houve uma grande mi-
gração de pessoas para os EUA,
principalmente para Detroit (cidade
onde estava situada a Ford), vindas
da Europa (grande número de Irlan-
deses), que iam para os EUA buscar
empregos. Essa mão- de -obra, ape-
sar de tecnicamente despreparada,
era extremamente barata;
• A extensão de terras e o tamanho
do espaço disponível também não
foram um problema para a Ford;
• Entretanto, o grande detalhe era
que, como o mercado não tinha este
produto (automóvel) disponível em
condições, volumes e preços acessí-
veis, quando Ford inunda o mercado
com seu produto, o mesmo vende
facilmente sua produção, tanto que atender as novas expectativas do mercado,
a literatura praticamente dá conta fato que perdura até os dias atuais.
de que as vendas eram simplesmente
limitadas pela capacidade de pro-
SISTEMA TOYOTA DE
dução.
Apesar de ainda ser considerado um
dos Modelos Produtivos mais eficientes
já implantados no mundo, a hegemonia
da Ford e seu modelo produtivo tem seu
declínio quando acontece a união de algu-
mas empresas americanas de fabricação de
automóveis, formando a General Motors
Company. Essa vem ao mercado com uma
proposta de modelos diferenciados, que
denotavam o status do seu proprietário
(não sempre a mesma coisa), incutindo
no mercado o senso de necessidade de
satisfação pessoal, customização do pro-
duto e diferenciação. Com isso, o modelo
produtivo de produtos extremamente pa-
dronizados acaba por quase que ruir no
cenário automotivo, apesar do mesmo ain-
da ser aplicado a diversos outros produtos
e propósitos. Dessa maneira, tanto a Ford
como qualquer outra empresa automotiva,
posteriormente, viram-se com a necessi-
dade de adaptar seus processos de modo a
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 55
PRODUÇÃO
Em um cenário totalmente diferen-
te da época da fundação da Ford Motor
Company surge a Toyota Motor Corpo-
ration, subsidiária da Toyota Industries,
que, em 1918 foi fundada por Sakichi
Toyoda para fabricar Teares automatiza-
dos, conhecidos na época como os mais
produtivos e eficientes, principalmente
pelo fato de terem acoplados ao seu sistema
de funcionamento uma espécie de fusível
mecânico, que era preso à linha tensionada
enquanto produzia tecido, sendo que esta
linha, ao se romper, fazia com que esse
dispositivo parasse a máquina, evitando
assim a produção de tecidos com falhas.
O fato de ter este dispositivo permitia que
somente um operador cuidasse do traba-
lho de 20 teares automáticos, um feito
fantástico para a época. Esse dispositivo
é o prercussor da ideia do Jidoka, a qual
veremos mais adiante.

A empresa, inicialmente, começou
com o nome de Toyoda, sobrenome cor-
reto da família fundadora, mas acabou
modificando o mesmo para Toyota, para
melhorar a fonética entre os ocidentais.
Em torno de 1933, Kiichiro Toyoda, fi-
lho do fundador, resolve criar um setor
em separado da empresa do pai, com a
finalidade de produzir um automóvel Ja-
ponês (o Modelo A) e, em 1937 funda
oficialmente a Toyota Motor Company.
Uma empresa em separado e pertencente
ao grupo Toyota. Esta época foi bastante
turbulenta a nível mundial, principalmente
em virtude da Segunda Guerra Mundial,
na qual o Japão entrou como aliado da
Alemanha e Itália e acabou sendo, seve-
ramente, bombardeado por volta de 1945,
inclusive a fábrica da Toyota que, por volta
desta época, quase faliu.
Sr. Taiichi Ohno
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 56
Em 1943 Kiichiro Toyoda convida
um engenheiro industrial que trabalhava
na fábrica de teares, Taiichi Ohno para as-
sumir a área de produção da área de auto-
móveis. Ohno havia já formado a ideia do
Just in Time (o qual veremos mais adiante)
em torno de 1937, mas acabou implantan-
do suas teorias mais tarde. Tinha como
ídolo o industrial americano Henry Ford
e suas ideias revolucionárias a respeito do
processo produtivo. Ideias que estudou
para compreender sua essência, tanto que
aperfeiçoou a própria ideia de Ford a res-
peito dos desperdícios. Em torno de 1956
visita os EUA e, ao observar o fluxo de
mercadorias de um Supermercado, acaba
idealizando os conceitos do que mais tarde
viria a ser o Kanban (o qual também vere-
mos mais adiante). Trabalhou com afinco
para progredir a fábrica de automóveis da
Toyota, chegando a cargos Executivos e
deixando a empresa em torno de 1980.
Em torno de 1988 publica um livro cha-
mado “O Sistema Toyota de Produção
– Além da Produção em Larga Escala”,
onde busca explicar a filosofia por trás
do famoso Sistema Toyota de Produção,
do qual é considerado o principal mentor

e idealizador, tem como famosa a frase:
“Fazer uma fábrica funcionar para
a empresa, exatamente como o corpo
humano funciona para o indivíduo”
Na década de 1950 junta-se a Ohno,
um professor da Universidade de Saga e
Consultor de empresas chamado Shigeo
Shingo, e juntos, desenvolvem os conceitos
e as técnicas do Sistema Toyota de Produ-
ção. Shingo escreveu vários livros em sua
carreira, inclusive considera-se que foi a
primeira pessoa a descrever, por volta da
década de 1980, em forma literária, os
conceitos do Sistema Toyota de Produção,
mas em virtude de problemas de tradu-
ção do japonês para o inglês somente é
reconhecido por isso mais tardiamente. É
considerado o grande idealizador de meto-
dologias tais como o SMED e Poka-Yokes
(que serão descritos no próximo capítulo).
A Toyota ficou mundialmente co-
nhecida após a Crise do Petróleo, de 1979,
na qual muitos grandes conglomerados
industriais tiveram sérias dificuldades, mas te, Ohno tinha Henry Ford como ídolo,
mesmo assim havia notícias de que uma imaginava fazer seu sistema produtivo aos
empresa automotiva no Japão (a Toyota)
ainda continuava a prosperar. Alguns es-
tudiosos americanos voltaram seus olhos
para a tal empresa e queriam saber o que
a tornava, de certa forma, próspera em
tempos de crise, fazendo com que, na
década de 1980, torna-se famoso o livro
“A Máquina que Mudou o Mundo”, de
Womack e Jones, onde, pelo menos, visto
aos olhos ocidentais, procuravam expli-
car as metodologias e os “Segredos” da
empresa para enfrentar os momentos de
crise. A partir daí os conceitos do Sistema
Toyota de Produção rodaram o mundo e
ainda hoje são extremamente bem quistos
e atuais.
Sr. Shigeo Shingo
Como mencionado anteriormen-
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 57
moldes da Ford, pois o considerava extre-
mamente produtivo e eficiente, todavia as
condições em que a Toyota encontrava na
época eram bastante diferentes da Ford,
em seu momento, a saber:
• O Japão tem uma extensão de terras
muito pequena e esse pouco ainda
tem vários pontos inabitáveis, sendo
assim, cada espaço é extremamente
valorizado;
• A mão de obra Japonesa é tida como
extremamente capaz e qualificada,
mas é cara e escassa;
• Tanto a Toyota quanto o Japão não
viviam tempos de milagres finan-
ceiros, bem pelo contrário, o perí-
odo de Guerra tornou o Japão todo
muito pobre;
• A essa época o consumidor do mun-
do todo já não tinha tanta carência
pelo automóvel quanto na época de
Ford, sendo assim, já eram necessá-
rias variedades de produtos, o que
impedia a ideia do modelo Ford na
sua íntegra.

Então, o que houve na Toyota, capi-
taneada pela filosofia produtiva de Ohno,
foi a adoção seletiva das melhoras práticas
produtivas, encontradas e conhecidas, bem
como a adaptação de conceitos para os no-
vos paradigmas de mercado. Os japoneses
foram extremamente sábios em conseguir
adotar as sistemáticas produtivas de Ford,
adaptadas a sua realidade, juntar as novas
e boas práticas disseminadas pelas missões
americanas de reconstrução industrial do
Japão, após a Segunda Guerra, por fim,
criando metodologias para melhor apro-
veitar os parcos recursos de que tinham
disponibilidade.
Japão parcialmente destruído fim
Segunda Guerra Mundial (1945)
Invasão do ”sistema americano” de produção
Crescimento econômico Japonês (1959 - 1974)
Crise do Petróleo de 1979
Disseminação do Sistema Toyota de Produção
Fonte: Autor
A base filosófica fundamental do
Sistema Toyota de Produção está calcada
na identificação, observação e combate
aos desperdícios. Tanto Shingo (1996),
quanto Ohno (1997) chamaram estes
desperdícios de PERDAS (MUDA, em
Japonês) e concordam em seus livros, que
os movimentos dos trabalhadores podem
ser desdobrados em trabalho (operações)
e perdas, podendo o trabalho ainda ser
dividido em aquele que agrega valor (no
qual gera algum tipo de mudança na for-
ma/característica ou montagem do produto
ou serviço) e o outro que não agrega valor
(sendo muitas vezes uma atividade neces-
sária para dar suporte ao processamento, é
uma perda que pode ser eliminada através
de mudanças das condições de trabalho).
As perdas, segundo esses autores, podem
ser classificadas em sete:
• Perda por Superprodução: perda
associada ao processo produtivo é
considerada por Ohno a perda mais
prejudicial do sistema, pois pode
esconder outras perdas e é a mais
difícil de ser eliminada. Normal-
mente, tem suas causas atreladas à
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 58
quebra constante de máquinas, re-
trabalhos, ou falta de confiança nos
fornecedores. São divididos em dois
tipos de superprodução:
• Perda por produzir antecipada-
mente (antecipação), os produ-
tos processados ficam estocados
aguardando o momento certo de
serem consumidos no processo
posterior;
• Perda por produzir além da ne-
cessidade (quantidade). É um
tipo de perda inaceitável em
qualquer hipótese.
• Perda por Transporte: toda a ati-
vidade de movimentação de mer-
cadorias entre as diversas fases do
processo, é a típica atividade ne-
cessária, que não agrega valor e
normalmente é associada a estu-
dos de arranjos produtivos, mal di-
mensionados ou pouco funcionais.
Um ponto importante é que muitas
empresas implantam melhorias na
função transporte (empilhadeiras,

correias transportadoras e outros),
o que melhora apenas a atividade
de transporte (operação), sendo que
o interessante, é a diminuição da
mesma ou eliminação por completo;
• Perdas por Processamento em
Si: o próprio fato do sistema ter
que processar um objeto poder ser
considerado uma perda, pois nos
colocamos a pensar as etapas do
processo que poderiam ser elimi-
nadas sem alterar as características
ou as funções básicas do produto ou
serviços. Operar máquinas aquém
das suas capacidades é considera-
do uma perda por processamento.
Usualmente, pode ser localizada a
partir dos questionamentos de por
que esse tipo de produto ou serviço
específico deve ser produzido ou por
que esse método deve ser utilizado
neste tipo de fabricação;
• Perdas por Produção de Produtos
Defeituosos: é a realização de um
produto dentro do processo que não
está em conformidade com as neces-
sidades dos clientes, apresentando
características de qualidade fora de
um padrão estabelecido. Essa perda
é a mais comum e de fácil identifi-
cação, pois gera retrabalhos ou até
mesmo sucateamento de produtos,
geralmente acontece em virtude da
falta de processos capazes ou con-
fiáveis;
• Perdas por Estoque: perdas asso-
ciadas ao processo, que ocorrem pela
existência de estoques de matérias
primas, material em processamento
e produtos acabados. Shingo (1996),
inclusive, afirma que uma grande
barreira à diminuição das perdas por
estoque é a concepção ocidental de
que o estoque é um “mal necessário”,
pois ele funciona como um “retifi-
cador” para as oscilações da deman-
da e confiabilidade das máquinas e
operações. Por isso, quanto maior
a variedade necessária de produção
pelo sistema, maior é a necessidade
de estoques;
• Veja a forma ilustrada
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 59
• Perdas por Movimentação Interna:
perda associada às operações onde
movimentos desnecessários são rea-
lizados por um operador ou recurso
produtivo, no momento em que se
está realizando esta operação. Os
estudos de tempos e movimentos de
Taylor e do Casal Gilbreth, ou seja,
o estudo das operações, ajudam na
diminuição dessa perda;
• P
erda por Espera: também asso-
ciada às operações, onde aconte-
cem intervalos de tempo, no quais
o processo ou operação é executado.
Vamos a uma exemplo: um processo
ou uma operação é executada por um
operador, esse necessita parar para
aguardar a movimentação de uma
máquina ou recurso, ou ainda, uma
máquina ou recurso que não pode
executar sua tarefa porque está espe-
rando o resultado de outra operação
ou a chegada de matéria -prima de
outro processo, etc.
na próxima página
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 60

SISTEMA VOLVO DE
PRODUÇÃO

Um sistema produtivo, além da

inf luência das Dimensões de Mercado
e Objetivos de Produto, sofre grandes
inf luências também da cultura local. A
Volvo é uma empresa Sueca e o estudo do
seu Modelo Produtivo consegue traduzir
muito bem essas questões de influências
culturais.

A Suécia é um país da Europa que,

ao contrário da grande maioria dos demais
países a sua volta, teve um processo mais
tardio de industrialização, a qual começou
de maneira mais contundente na década
de 1930 e acabou carregando uma cultura
organizacional, fruto da sua sociedade
calcada na sócia-democracia de tempos
mais longínquos. Apesar de pagarem altos
níveis de impostos, o governo Sueco dispo-
nibiliza ao cidadão uma série de benefícios,
tais como: Saúde, Educação, Saneamento
Básico, entre outros. Praticamente, na sua
Representação das totalidade com recursos do estado. Essa
política social também se reflete no meio
7 PERDAS em cadeia

empresarial, onde salários e benefícios
são direitos adquiridos do trabalhador e,
numa eventual mudança de emprego, são
consigo, carregados e não ficam atrelados
ao empregador, além de um sistema deci-
sório com ampla participação popular nas
questões de tomada de rumo das medidas
governamentais. Apesar do desenvolvi-
mento industrial tardio, a Suécia ficou a
parte da Segunda Guerra Mundial, então,
com seu país e indústrias, praticamente,
intocados no pós-guerra, acabou se uti-
lizando da ocasião para suprir os demais
países devastados com uma grande gama
de produtos.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 61
Um empresa de rolamentos e peças uma grande preocupação com as questões
de precisão, a SKF, foi o berço formativo
de segurança automotiva, cabendo a Volvo
da Volvo, que começou em meados da algumas primazias a nível Europeu, tais
década de 1970 como uma subsidiária e como: barras de proteção laterais e sistema
acabou por formar, mais tarde, uma em- que mantém os faróis ligados durante o
presa independente. A empresa foi fundada
dia (o que hoje é praticamente um padrão
em Uddewalla, por Gustav Larson e Assar na Europa). Teve seu apogeu na década
Gabrielsson, com a idéia inicial de pro-de 1990 e, atualmente, não mais fabrica
duzir um carro tipicamente Sueco, mais automóveis (apesar da marca Volvo auto-
adequado às severas condições climáticasmóveis ainda existir e ser propriedade de
do país, o que costumava ser um problemaoutro grupo automotivo) e acabou por se
para os produtos advindos de outros locais.
dedicar quase que exclusivamente, em ter-
mos rodoviários, ao ramo de Caminhões,
A empresa começou com um forte adquirindo, para isso, outras empresas de
apelo a esta melhor adequação às neces- renome.
sidades do povo Sueco, além de difundir
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 62

O sistema produtivo da Volvo (ou
chamado também de Volvismo) era carac-
terizado por uma ampla participação do
empregado nas decisões produtivas (refle-
xo da política social do país) sendo que,
por conta disso, os funcionários rebem
um amplo treinamento antes de iniciarem
suas plenas atividades (cerca de 17 meses)
e acabam por decidir, dentro do grupo
de trabalho aonde pertencem, quem dos
mesmos irá comandar as atividades da
equipe e por qual período. O grupo de
trabalho, formado por cerca de 8 funcio-
nários monta o carro, em arranjo físico
posicional, do início ao fim, sendo que o
grupo também define quem vai fazer qual
tarefa no automóvel e o ritmo de trabalho
empregado.
automóveis por vez), eliminando a ideia de linha de montagem, inicialmente adotada,
pois entendiam que o outro tipo de arranjo valorizava mais as atividades do operador,
funções consideradas por eles menos nobres, tais como fluxo de informação e logística
de materiais, eram extremamente automatizadas.
O Modelo Produtivo da Volvo não perdurou dessa maneira por muitos anos
em virtude das atuais necessidades de mercado, em termos de produtividade, pois,
entende-se, que apesar de ser considerado extremamente socializado, sofria com as
incertezas em termos de ritmo de produção, necessidade de estoque e variabilidade
nos processos, mesmo que fosse reconhecido como de extremo nível de produtivi-
dade. Apesar de tudo, é um caso interessante a ser estudado, visto que, muitos anos
depois da indústria automotiva adotar, a nível praticamente global, a ideia de linha
de produção, a Volvo tomou uma decisão de arranjo produtivo e sistema de produção
bastante diferenciada.

Fisicamente, a planta apresentava

ambiente extremamente agradável ao tra-
balho, com jardins, iluminação natural,
baixo nível de ruído e preocupação com
a ergonomia, tinha um layout bem dife-
renciado, onde o almoxarifado ficava ao
centro da área de montagem, e era cir-
cundado pelos boxes de montagem das
equipes (que executava a montagem de 3

SISTEMA HYUNDAI DE
PRODUÇÃO
Conhecido também como HPS
(Hyunday Production System) é o Modelo
Produtivo considerado como objeto de es-
tudo mais moderno entre os demais apre-
sentados aqui, apesar da literatura sobre o
mesmo ainda se resumir, essencialmente,
a artigos acadêmicos, diferentemente do
Sistema Toyota de Produção, que possui
inúmeras publicações e citações de suas
metodologias.
Basicamente, como empresa, a
Hyundai iniciou suas atividades em me-
ados de 1968, montando automóveis da
Ford em regime de CKD, na Coréia, (No
CKD, o veículo vem em blocos pré-mon-
tados e peças que são somente acopladas e
finalizadas no destino final). Já, em 1970,
com ajuda de recursos estatais, a Hyundai,
em parceria com a Mitsubishi, produz
seu primeiro automóvel, chamado Pony.
Em 1975 decide contratar como gestor
industrial Seyu Arai, vindo da Mitsubishi
e discípulo de Taiichi Ohno. Na década de
1980, resolve entrar no mercado america-
no, uma tentativa relativamente frustrada
em virtude da época, fama de carro frágil
e problemático (não estava bem adaptado
às necessidades do mercado dos EUA). Em
2005 a Hyundai oficializa a absorção de
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 63
outra empresa coreana, a KIA.
A Hyundai possui duas gigantescas
fábricas de automóveis na Coréia (Assan e
Ulsan), sendo uma delas construída junto a
um porto (a empresa também constrói seus
navios), permitindo a vinda de autopeças
da Alemanha e Japão (pois as empresas de
autopeças coreanas não são confiáveis) e
também o escoamento de produção para
o restante do mundo, visto que, fora uma
planta fabril de carros populares no Brasil,
todos os demais carros da Hyundai são
fabricados na Coréia.
A história da Hyundai é recheada de
conflitos com governo e sindicatos, em vir-

tude dos ditames e regime de trabalho da
Coréia. Dessa maneira, após uma tentativa
falha de emular (na verdade, praticamente
copiar) as ideias e o Modelo Produtivo da
Toyota, que é extremamente calcado na
confiança, conhecimento e participação
dos operadores, resolveu, então, ao final da
década de 1990, oficializar as definições
de um Modelo Produtivo próprio, onde
decidiu, pela adaptação das metodologias
da Toyota, de forma a melhor se ajustar as
suas necessidades como empresa.
Sendo assim, o chamado Sistema
Hyundai de Produção tem como carac-
terísticas principais:
• Sistema de produção moldado de
acordo com as definições de enge-
nharia, ou seja, a ideia não é ter um
produto fácil de produzir, mas sim
um produto arrojado tecnologica-
mente;
• Inspeções frequentes dentro dos
processos e junto ao produto final
(fala-se em torno de 1.000 inspeto-
res de qualidade na empresa);
• Automatização em todas as opera-
ções possíveis, sendo que, para isso,
a empresa desenvolveu uma fábrica
de robôs para se abastecer e, onde
é possível trocar mão-de-obra por
robôs ou outras formas de automa-
ção, ela é executada (praticamente
as áreas de estampagem e solda são
100% automatizadas);
• Modularização como forma de
promover a variedade no sistema
produtivo, sistemática, atualmen-
te, adotada por inúmeras empresas
automotivas;
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 64
• Utilização de MRP ao invés de
Kankan como controle de produção,
utilização de sistema de produção
puxada ao invés de empurrada (caso
da Toyota), onde se busca o nível de
produção máxima todo o tempo, in-
dependentemente de haver demanda
ou não para a produção.
Apesar dos níveis de automação
(cerca de 15% maiores que a Toyota) e
outras medidas tidas como mais modernas,
consta que os resultados de produtividade,
nível de confiança e nível de utilização de
recursos ainda são maiores na Toyota, mas
o exemplo do Sistema Hyundai demonstra,
mais uma vez a necessidade de adoção
seletiva e adaptação das ideias referentes
à manufatura enxuta.
Agora, vamos a um
Autoestudo!

1. Quais são os principais fatores

que ajudam a definir um Sistema
de Produção?

2. Quais são as principais caracterís-

ticas de cada um dos quatro mo-
delos de produção apresentados?

3. O que as principais diferenças en-

tre os modelos podem denotar
em termos de diferenciais com-
petitivos?

4. No seu âmbito de trabalho, conse-

gue ver semelhança com algumas
das práticas aqui apresentadas e
adotadas por esses Modelos?
REVISANDO!!!

Os Modelos Produtivos são frutos, O Sistema Toyota foi estabelecido em mas visto os mercados atuais, as flutuações
principalmente dos mercados em que atuam uma época de inúmeras incertezas de mer- a que estava suscetível acabam por fazer a
e das definições acerca dos seus objetivos em
cado, mesmo assim, conseguiu definir meto- empresa perder competitividade.
termos de produto, mas, além disso, também dologias que foram suficientes para adequar
são extremamente influenciados por fatores a empresa em virtude dessas necessidades. A Hyundai fez a adoção seletiva de
culturais associados a sua mão -de- obra. Suas ideias foram tão bem desenvolvidas que metodologias do Sistema Toyota em função
servem de base para inúmeras empresas no de particularidades do mercado a que destina
O Sistema Ford foi estabelecido em mundo. seu produto, sua estratégia de posicionamento
uma época de mercado extremamente carente desse produto e de fatores relativos à mão-de-
pelo seu produto, por isso, definiu metodo- O Sistema Volvo foi criado em um am- -obra disponível no país onde está instalada.
logias baseadas na produção de volumes ex- biente social diferenciado, onde, por algum
cepcionais de produção. tempo, conseguiu -se manter competitivos,
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 67

METODOLOGIAS
DA MANUFATURA
ENXUTA
Quais as metodologias utilizadas na
Manufatura Enxuta? Como aplicar?
Como expressamos no capítulo anterior, a Toyota, quan-
do do desenvolvimento implementação, referente à época do
que foi chamado Sistema Toyota de Produção, acabou por
definir diversas metodologias e sistemáticas, que atualmente
são tidas como a linha de pensamento produtivo mais adequada
para os atuais ditames e necessidades de mercado. Visto que,
vivemos tempos de demandas variáveis, de baixos volumes
de altas variedades de produtos. Portanto, essas ferramentas
e sistemas desenvolvidos na Toyota formam o que os espe-
cialistas denominam hoje como Sistemáticas de Manufatura
Enxuta (Lean Manufacturing), as quais vamos explicar neste
capítulo, baseando-nos na estrutura da própria Toyota.

Em tempo, é interessante comentar que a própria Toyota

não reconhece a estrutura de sistemáticas apresentada da ma-
neira que veremos adiante, esta foi a forma que os estudiosos
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 68

do assunto (Womack, Liker, Antunes, Slack, entre outros tantos) organizaram a ESTABILIDADE OPERACIONAL
mesma de forma didática, estruturada como se fosse uma “Casa” com a lógica que
existe um alicerce (base fundamental), onde podem ser fixados os pilares (sistemá-
ticas e linhas de pensamento estrutural) para a sustentação de um telhado (objetivos Observando a figura acima, pode-
gerais do sistema). mos observar que a “base da mesma” é
formada por quatro diferentes sistemáticas,
estas são as responsáveis pela Estabilidade
Operacional do Sistema.

Cadeia de Valor

Esta primeira sistemática está jus-

tamente ligada ao entendimento das ne-
cessidades dos clientes, ou seja, o estudo
das Dimensões de Mercado e Objetivos
de Produto, que se bem entendidos, defi-
nem para a empresa que posicionamento
tomar em função do seu Sistema Produtivo
(entre outras coisas). Portanto, o correto
entendimento dos volumes, os quais são
necessários de serem produzidos, a varie-
dade de diferentes produtos que é reque-
rida, o comportamento das oscilações ou
Fonte: Liker (2005)
variações de demanda e a necessidade de
visibilidade ou proximidade de execução
do processo junto ao cliente. Juntam-se a
isso as percepções dos corretos graus de
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 69

qualidade a ser atingido pelo produto, a

necessidade de prazo ou rapidez de aten-
dimento, nível de confiabilidade exigida
para a aplicação do produto ou serviço,
necessidade de flexibilidade do produto
ou serviço, e ainda, qual o custo que tanto
mercado como o próprio negócio consegue
suportar ou absorver.

Trabalho Standard

Aqui, basicamente, temos a aplica-

ção, na íntegra, dos conceitos sugeridos
e aplicados pela Ciência do Trabalho, a
necessidade de estudo dos processos e ope-
rações envolvidas na execução do produto
ou do serviço, a fim de definir uma base
sistemática de execução do mesmo. Cabe
ressaltar que, quanto mais padrão for o
produto, mais aplicável são as metodolo-
gias descritas pela Ciência do Trabalho
(lembre do caso do produto da Ford) e,
quanto menos padronizado for o produto,
mais complexo se tornará o fato de defi-
nir uma maneira padronizada de executar
as operações. Dessa maneira, os padrões
tornar-se-ão mais flexíveis e a incerteza so-
bre o sistema também, tornar-se-á maior.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 70

Independentemente do caso, a pior situa-

ção é a simples execução do processo sem
padrão ou sistemática nenhuma aplicada,
isso vai gerar problemas de repetitividade
(qualidade e confiabilidade), incerteza so-
bre o resultado final (problemas no que-
sito rapidez), ou seja, o sistema produtivo
torna-se um grande artesanato.

TPM

O TPM, sigla para Manutenção

Fonte: Pereira (2011)

Produtiva Total (do inglês, Total Produc-
tive Maintenance) foi uma abordagem
introduzida com o intuito de garantir a
produtividade esperada do sistema produ-
tivo. Apesar de, em alguns momentos, ser
entendida como uma abordagem, estrita-
mente. No mesmo sentido, a Manutenção
de equipamentos, tem um sentido muito
mais amplo afim de assegurar (manter) os
níveis de produtividade do sistema. Para
uma melhor compreensão, a seguir vere-
mos alguns pequenos conceitos associados
às falhas e manutenção de equipamentos
para depois compreendermos o sentido
completo da sistemática.
• Falha: classe de defeito apresentado no sistema, que impede o seu funciona-
mento. Diferentemente do entendimento simples de defeito, que normalmente
é uma reclamação ou algo tido como não aceitável, sendo assim, tem um caráter
mais amplo (por exemplo, um risco na pintura de um automóvel é um defeito,
mas não impede seu funcionamento). Portanto, falha é o momento em que um
defeito impede a função primordial requerida do sistema. Para tanto, é neces-
sário entender qual é o requisito do produto. Em outras palavras, defeito está
associado à qualidade e falha está associado à confiabilidade. Também pode
ter uma subdivisão, de acordo com a percepção do usuário, sendo:

• Visível: Efeito do problema que pode
facilmente ser identificado, simples-
mente olhando;
• Invisível: Real causador da falha
visível.
• Manutenção: o termo nasceu junta-
mente com os primórdios da orga-
nização militar (tempos medievais),
onde o mesmo indicava “Manter” as
tropas (mão de obra) e equipamen-
tos (recursos) prontos para combate
(produção);
• Manutenção Corretiva: como o
próprio nome pressupõe, é o tipo de
manutenção realizada para colocar
um equipamento ou recurso nova-
mente em atividade, ou seja, ouve
uma falha e deverá acontecer uma
intervenção de modo a “renovar” o
recurso (tirar o mesmo do estado de
falha, independentemente de outros
defeitos). Esta é a sistemática de ma-
nutenção mais comumente utilizada.
Tendo também o intuito de atendi-
mento de panes ou emergências, ou
seja, atende situações não previstas e
nem planejadas, com isso, existe um
risco associado às paradas de produ-
ção por período indeterminado. Esse
é um caso típico onde um produto
estraga e é enviado para “conserto”.
• Manutenção Preventiva: tipo es-
pecífico de manutenção onde é re-
alizada intervenção em um recurso
produtivo, que não está efetivamente
com falha, mas conforme período
estipulado, deve ser “renovado”.
Como o próprio nome sugere, esta
intervenção é literalmente preven-
tiva, ou seja, está sendo feita a in-
tervenção em momento programa-
do para prevenir o aparecimento de
falhas em momento inoportuno.
Desse modo, é realizada uma “pa-
rada programada”, mas para isso é
necessário conhecimento das peças
de desgaste e histórico da máquina,
também é interessante ter os tempos
de manutenção conhecidos. Existe
o inconveniente de, efetivamente,
existir investimento em peças que
serão trocadas, que ainda estavam
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 71
em funcionamento, nesse momento,
é interessante avaliar o impacto de
uma eventual parada da máquina,
o que pode gerar em termos de di-
ficuldade de renovação, ou ainda, o
quanto “custa” o tempo dessa má-
quina parada. Isso, pelo fato de se
tomar a decisão de migrar para uma
intervenção preventiva ou não, sen-
do assim, usualmente a sistemática é
utilizada em máquinas com restrição
de capacidade ou de alto grau de
necessidade para o processo. Esse é
o caso típico que, rotineiramente, a
cada período de tempo ou quilome-
tragem, vemos nas trocas de óleos
e filtros de um automóvel, ou seja,
o mesmo estava funcionando, mas
para evitar uma eventual quebra,
que custará caro, realizamos preven-
tivamente a troca desses insumos,
prolongando o uso do recurso (neste
caso, o carro);
• Manutenção Preditiva: de manei-
ra análoga à sistemática de manu-
tenção preventiva, a manutenção
preditiva tem a missão de realizar

intervenções antes de acontecerem
as falhas, mas com a diferença, que
neste momento, a peça que será tro-
cada é antes avaliada, buscando o
melhor momento da troca, de modo
a tentar prolongar a vida útil não
só da máquina, mas da peça a ser
trocada também. Em um exemplo
hipotético, aproveitando a situação
anteriormente explanada, a cada pe-
ríodo de tempo, o manual de um
veículo define que deve ser trocado
o óleo, simplesmente assim, não se
avalia se esse óleo poderia aguardar
mais algum período para ser troca-
do. Isso acontece porque para fazer
essa análise é utilizado um equipa-
mento caro e, em virtude do custo
da troca do óleo e tempo de análise,
simplesmente o mesmo é trocado.
Fato que acontece, diferentemente,
por exemplo, numa eventual orien-
tação do mesmo manual, quanto
ao período de troca dos discos de
freio do automóvel, que, como são
peças caras, relativamente demo-
radas de serem trocadas e a análise
da necessidade de troca ou não, é
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 72
rápida e simples, o manual indica
um período, mas orienta que seja
avaliada a espessura do disco, afim
de definir, se efetivamente a peça
será trocada. Visto o que explicamos,
a manutenção preventiva prevê uma
avaliação periódica das máquinas
antes da troca das peças, que estão
na eminência de serem trocadas,
para tanto, é necessário pessoal qua-
lificado e equipamentos específicos
para a realização da análise e histó-
rico, com a finalidade de “Estender”
a vida da peça ao máximo, antes da
quebra, claro que isso tudo, median-
te critérios estabelecidos. As típicas
atividades de manutenção preventiva
estão relacionadas à termografia de
componentes eletrônicos, análise
de vibração em sistemas rotativos
(eixos de alta velocidade de rotação)
e análise de partículas de óleo.
Vistos os conceitos anteriormente
relacionados, podemos agora compreender
a ideia da Manutenção Produtiva Total,
que da mesma forma que a própria estru-
tura do Sistema Toyota de Produção, foi
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 73

didaticamente demonstrada na forma de uma casa com pilares para demonstrar as • Educação e Treinamento: Busca o
diferentes “disciplinas” a serem avaliadas no sistema produtivo. Importante notar que desenvolvimento de habilidades e
nenhum “pilar” é maior ou mais largo do que os outros, portanto, não existe ponto conhecimento das pessoas envolvi-
mais ou menos importante, e sim, que todos devem ser, no mínimo avaliados. das em cada processo, ou seja, antes
de realizar a operação existe a neces-
sidade de, primeiramente, conhecer
a atividade. Busca a “Habilidade” de
poder agir de forma correta e au-
tomática (quase que sem pensar),
com base em conhecimentos ad-
quiridos sobre todos os fenômenos
e utilizá-los durante um grande pe-
ríodo. Para tanto, é necessário um
ambiente propício à propagação do
conhecimento (políticas, cultura,
pró-atividade, etc.). Somente pes-
soas aptas a realizar uma função
devem exercer tal função;

• Manutenção Autônoma: Basi-

camente, é o entendimento que a
Fonte: Pereira (2005)
própria pessoa que executa certas
Para manter estoques baixos é necessário que as máquinas estejam funcionan- operações pode realizar pequenas
do, pois em caso contrário, não teremos a garantia do tempo de entrega em virtude “manutenções” nos recursos produti-
da baixa capacidade de absorção de perdas por espera imposta ao sistema. Para um vos. Apesar de, principalmente, em
melhor entendimento, a seguir vamos comentar cada um dos “pilares”, ou discipli- virtude da nossa legislação, existi-
nas, abordados pela sistemática de Manutenção Produtiva Total, de acordo com os rem certos conflitos em termos de
conceitos definidos por Shingo (1996): função, é possível pensar em certas

atividades que ajudam na manuten-
ção dos postos produtivos, tais como:
manter o ambiente e os recursos lim-
pos e organizados, fazer pequenas
verificações (checklists referentes a
alarmes e indicações de máquinas,
etc.). Essa metodologia exige grande
nível de disciplina, mudança cultural
e controle rígido sobre os recursos
produtivos e, dentro da medida do
possível, deve ser executada através
de padrões pré-estabelecidos;
• Manutenção Planejada: De ma-
neira prática, objetiva a implanta-
ção de sistemática de manutenção
baseada em históricos, controles,
tempo de vida útil recomendado,
análise de possíveis falhas, utili-
zando os conceitos de Manutenção
Preventiva e Preditiva. Em outras
palavras, compreender o que pode
ser feito, de modo a prevenir falhas
relativas a todos os recursos produ-
tivos (máquinas, pessoas, insumos,
matéria prima, ambiente, sistemas
de verificação e medição, etc.);
• Melhorias Específicas: Compre-
endido como ajustes e melhorias
pontuais nos recursos produtivos,
visando eliminar as consideradas
oito perdas em um equipamento:
• Falha: paralisação por quebra ou
deterioração;
• Set-up e ajustes: paradas por tro-
cas de dispositivo;
• Troca de ferramenta: troca de
inserto, broca, etc;
• Acionamento: tempo para atingir
velocidade, temperatura;
• Paradas e ociosidade: parada por
descompasso de linha ou produtos
com defeito;
• Velocidade: diferença entre velo-
cidade nominal e real de uso do
equipamento;
• Defeitos ou retrabalhos: geração
de peças não conforme;
• Desligamento: inatividade pro-
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 74
gramada ou não.
Podemos, inclusive, entender essa
disciplina como a busca por pro-
cessos mais dedicados possíveis a
realizar os produtos ou serviços a
que se dispõe, tendo, no limite, re-
cursos específicos para o processo
em questão (mesmo conceito das
Máquinas Agrícolas de Ford);
• Segurança e Meio Ambiente: Ob-
jetiva o Acidente-Zero ou doença-
-zero relacionado ao processo em
questão, ou seja, as condições de
higiene e segurança devem propor-
cionar um trabalho seguro e salubre,
com o objetivo de evitar oscilações
nos níveis de produtividade pela fal-
ta de pessoas no trabalho, entenden-
do, que torna-se desnecessário ter
qualquer mão de obra desnecessária
ao atendimento da capacidade de
execução do processo, lembrando
que, principalmente pelo fato de ha-
ver escassez de mão de obra, este
item tornava-se algo crítico para os
Japoneses;

• Manutenção da Qualidade: os
equipamentos têm que ter condições
de realizar as tarefas sem produzir
produtos com defeitos, entendendo
que, ao produzir produtos com defei-
to, o nível de produtividade é redu-
zido, pois a peça ou serviço produ-
zido tem que sofrer mais operações
para tornar-se bom (necessidade de
retrabalho) ou então ser descartado
(sucateamento). O conceito, basi-
camente, tem o intuito de realizar
a verificação regular das condições
do processo como um todo, de modo
a compreender possíveis fontes de
geração de defeitos (entendidos usu-
almente como Mão de Obra, Máqui-
na, Matéria Prima, Métodos, Meio-
-Ambiente e Medição – ver diagrama
de Ishikawa). As metodologias mais
atuais defendem o estabelecimento
de processos robustos e capazes (con-
ceito de Capabilidade estatística de
máquinas). Resumindo, ao se pro-
duzir somente produtos sem defeito,
todos os produtos produzidos são
aproveitáveis, ou seja, não se diminui
a produtividade;
• Controle Inicial: Consiste na veri-
ficação prévia de cada novo recurso
produtivo, tendo como base as lições
aprendidas com o próprio processo.
Esta verificação consiste no fato de
avaliar se cada novo recurso produti-
vo está apto a realizar a tarefa à qual
será destinado, qual a necessidade de
intervenções de manutenção, nível
de qualidade potencial. Para tanto,
é necessário um projeto do processo
bem elaborado, ou seja, é necessária
uma fase de planejamento adequada.
De maneira análoga, basicamente
se verifica em cada novo recurso
produtivo o equivalente a avaliação
de uma nova mão de obra (ver item
Educação e Treinamento anterior),
onde se busca minimizar o custo do
Ciclo de Vida do recurso, sendo esse
o custo total gerado no processo de
projeto, desenvolvimento, produção,
operação, manutenção e apoio;
• Gestão Administrativa: Da mesma
maneira que as atividades relacio-
nadas aos recursos diretamente pro-
dutivos, as atividades administrati-
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 75
vas devem ser encaradas do mesmo
modo, ou seja, há de se avaliar a
mão de obra e os recursos utilizados
(softwares, equipamentos, literatura,
base de informações) estão de acordo
com as necessidades dos produtos
e processos, para não incorrer em
falhas de produtividade, devido à
problemas nestas atividades.
O grande entendimento, neste mo-
mento, é que a Manutenção Produtiva
Total não visa tão somente realizar a inter-
venção em equipamentos dentro do sistema
produtivo, mas sim, é uma sistemática
que visa “MANTER” sempre dentro dos
parâmetros requisitados os níveis de pro-
dutividade do sistema. Dessa forma, não
é a atividade de uma pessoa ou um setor
em específico dentro da empresa, e sim a
proliferação dos conceitos disseminados
por todas as partes do processo. É muito
difícil afirmar se uma empresa realiza ou
não o TPM, pois algumas das atividades
são, de certa forma, parte do dia a dia de
muitas operações, mas o conhecimento e
aplicação ampla da metodologia é o cerne
da questão, o mais importante é conseguir

entender e adaptar os conceitos para cada
processo produtivo, seja de produto ou
de serviços, objetivando Zero Avarias,
Zero Defeitos, Zero Acidentes e Zero
Desperdício.
Heijunka
O último conceito relacionado com
a base fundamental para funcionamen-
to do Sistema Toyota de Produção é o
Heijunka, palavra japonesa que significa
“alisar”, sendo o conceito, justamente, de
nivelamento da produção, ou seja, tornar
as discrepâncias entre diferentes modelos
de produção possíveis de serem fabricadas
em um mesmo layout.
De maneira mais ampla, podemos
pensar também em nivelar os diferentes
produtos, de modo, que os tempos e outras
discrepâncias produtivas sejam suavizados
ao máximo.
Para aplicação do conceito, é neces-
sário um profundo conhecimento técnico
do produto ou serviço em questão e do
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 76
processo que realiza o mesmo. De posse cesso são as atuais linhas de montagem das
deste conhecimento, a ideia central é tor- empresas do ramo automotivo, que, costu-
nar o fato de diferentes produtos (na visãomeiramente, produzem produtos variados
do cliente) serem iguais (ou parecidos), (variam em termos de opcionais, cores e, às
no momento da sua execução, (visão do vezes, até modelos) em um mesmo arranjo
processo). Para tanto, é necessária uma físico em linha de produção. Lembrando
grande flexibilidade do arranjo ou do fluxoque esse arranjo por Produto é idealizado
do processo produtivo, traduzindo esta para realizar “um único” tipo de produto
flexibilidade também em forma de, por (conceito de Ford). Os japoneses foram
exemplo, agilidade de setup (veremos o pródigos a ponto de quererem utilizar tal
conceito mais adiante). Esta “Flexibili- arranjo em virtude do baixo número de
dade” do layout é necessária para evitar a perdas associadas e subsequente nível de
criação de sistemas produtivos ou linhas deprodutividade, mas entenderam que algo
produção específicas para cada modelo de precisava ser adaptado. Assim, tudo que,
produto, e então, evitar o gasto adicional em termos de processo, é igual entre os
com os mesmos, lembrando que, nesse diversos modelos, acaba sendo realizado na
momento, estamos entendendo que existe linha de produção, já, tudo que é diferente,
a necessidade de Variedade e Flexibilidade é realizado em pré-montagens separadas,
de Produtos, caso contrário, se o produto ou ainda, vindo de fornecedores. Desse
for sempre o mesmo, o Heijunka torna-se modo, por exemplo, montar dentro de
desnecessário. um carro, o seu painel, deve ser diferente
entre os diversos modelos, mesmo que
Tecnicamente falando, necessita-se esse painel seja outra peça e, este sim, é
de estudos aprofundados do arranjo produ- preparado fora da linha de produção.
tivo, programação de produção e técnicas
de cadenciamento de produção (sincroni- Alguns requisitos ou premissas para
zação e intercalação de tarefas complexas seu bom funcionamento:
e simples). Os exemplos típicos desse pro-
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 77

• Preferencialmente, o arranjo deve a chamada Estabilidade Operacional do da observação do funcionamento de um

ser nivelado em relação aos itens Sistema Toyota, podemos notar que, supermercado americano. Desde o mo-
mais frequentes e de maior volume como “base de sustentação” do sistema, mento em que os clientes retiravam mer-
de produção; ela proporciona confiabilidade, para que, cadorias das prateleiras e logo as mesmas
a despeito de oscilações de mercado, ins- eram abastecidas, do mesmo modo que
• O ritmo de produção (takt time) e o tabilidades políticas ou qualquer outro os fornecedores, dependendo do tipo de
tamanho dos intervalos de produção fato a que a empresa está sujeita, o sistema material, acabavam por, rotineiramente,
devem ser estabelecidos e mantidos possa produzir resultados necessários para entregar produtos na área de estocagem
atualizados, ou seja, a cada mudan- a consecução das atividades esperadas para central do estabelecimento.
ça, os valores devem prontamente o mesmo.
ser atualizados para evitar falhas de A razão de existir do Just-in-Time é
planejamento; o fato de haver necessidade de ser realiza-
JUST-IN-TIME
da a chamada “customização em massa”,
• Deve ser estabelecida uma frequ- ou seja, grandes quantidades de produtos
ência de produção dos itens e uma Entendendo que temos agora uma diferenciados (ou com certas diferenças
quantidade de estoque final regu- “base” sólida, vamos estudar o primeiro significativas). Desse modo, existe uma in-
ladora (mínimo possível); pilar que nela está calcado, e justamente é certeza muito grande, associada ao fato de
assim que começa o conceito, é impossível produzir produtos que não terão demanda,
• Os tempos de setup devem ser man- implantar uma real sistemática de Just-in- ou ainda, de ter matéria prima que ficará
tidos baixos (apoio das sistemáticas -Time sem ter estabilidade operacional, já muito tempo parada ou ainda obsoleta. Daí
de Troca Rápida de Ferramentas); que a mesma não é sustentável, e estará então, vem a ideia de produzir “somente a
extremamente sujeita às instabilidades e tempo” de entregar, ou seja, basicamen-
• Deve-se trabalhar, obviamente, com variações, sendo assim, a base garante es- te, busca-se produzir somente itens que
operações padronizadas e bem de- tabilidade para os pilares. tem demanda, apenas contra pedido, de
finidas, como pouca margem para maneira que esta atividade seja realizada
variação. O Just-in-Time foi idealizado por dentro do prazo de entrega aceito pelo
Taiichi Ohno, que conforme conta a his- mercado. Para isso, temos que entender a
Vistas as metodologias que formam tória, teria idealizado a sistemática quando atividade de produzir, envolvendo receber
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 78

pedido, comprar matéria-prima, receber por prazos de entrega mais curtos. valor vai ser “absorvido” pela margem de
a mesma, operacionalizar o produto ou lucro almejada do produto.
serviço e entregar. Sendo assim, partimos para uma
análise sobre o que mais demanda tempo Outro caso típico é quando a em-
Visto isso, podemos pressupor que o nesse fluxo todo, e fatalmente o primeiro presa decide adquirir sua matéria prima
conceito é bastante simples, pois bastaria a item que vamos nos deparar é nas ques- diretamente do produtor, pois o mesmo,
empresa somente comprar o material exa- tões de suprimentos (matéria-prima) desse por não ter intermediários nessa transa-
to para produzir e entregar a quantidade processo. ção, acaba por cobrar um preço menor, o
exata do pedido, isso tudo, somente após que vai tornar o produto mais barato de
existir o pedido do produto ou serviço. A Uma decisão típica, é que a maté- ser fabricado. Além disso, o que é inte-
pressuposição é realmente válida para casos ria-prima deve ser adquirida de uma fonte ressante, pelo fato de tornar o produto
onde o produto é extremamente customi- que tenha a mesma disponível à pronta mais competitivo ou mais lucrativo. O
zado, e então o “Mercado” entende que entrega, mas, normalmente, para ter esse aspecto negativo está no fato de que este
o eventual “longo prazo”, ocorrido entre produto à disposição essa fonte vai aca- produtor acaba, usualmente, determinan-
pedido e entrega, deve-se, justamente, a bar cobrando por essa disponibilidade. do uma quantidade mínima de produto a
esta alta customização, ou seja, isso é um Nesse sentido, esse é o caso típico de um ser adquirido e costuma ter um prazo de
dos “ônus” da exclusividade. Entretanto, distribuidor de material, que sendo um entrega longo.
usualmente, o “Mercado” compara entre processo de suprimentos, cobra um valor,
dois ou mais concorrentes, justamente, de maneira a “aproximar” o cliente final Visto o exposto acima, a ideia do
além de custo, qualidade, flexibilidade e do produtor (imagine o exemplo de uma Just-in-Time, de certa forma, em alguns
confiabilidade de produto, o quanto terá loja de eletrodomésticos, a mesma cobra momentos, um tanto quanto utópica, está
que esperar para suas necessidades serem um valor para comprar o produto do fa- justamente em verificar qual é o mais
atendidas. Esse fator acaba sendo decisó- bricante e disponibilizar o mesmo para próximo que podemos chegar do fato de
rio, quando entende que as demais neces- avaliação e pronta entrega do seu cliente). realizar todo o ciclo, dentro do prazo ad-
sidades já estão sendo cumpridas pelos que Esse valor cobrado acaba tendo que ser mitido pelo cliente. Lembrando que, em
estão sendo comparados. O mais normal absorvido, ou pelo preço cobrado do item, situações onde a matéria prima, que é com-
de acontecer é que o mercado vai demandar tornando o mesmo mais caro, por outro prada pode ser utilizada em uma grande
cada vez mais por itens mais exclusivos e lado, menos competitivo, ou ainda, esse gama de produtos, a perda por estoques
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 79

(ver capítulo anterior que trata do tema) do que, para sua aplicabilidade, com máxi-
em virtude do risco de obsolescência do mo de resultados, a base Operacional deve
material é bastante diminuído, mas ainda estar sólida e existe a necessidade de pleno
fica o fato de haver a perda por estoque em conhecimento dos conceitos de Takt-Time,
virtude do fato de, normalmente, haver o ou seja, a capacidade de produção deve ser
pagamento pelo material e, usualmente, muito bem conhecida.
espaço para armazenamento desse estoque.
Troca Rápida de Ferramentas
Claro que, em casos onde a ma-
téria prima ao menor custo é disponível
à pronta entrega, casos onde a mesma é A sistemática de Troca Rápida de
consignada (só é paga quando é usada) Ferramentas, conhecida pela sigla em in-
ou ainda quando o espaço necessário não glês SMED (Single Minute Exchange
é um problema, torna-se um pouco mais Die – troca de ferramentas em minutos
simples) teve seus conceitos idealizados e
brando os efeitos ruins referentes aos es-
toques. Casos onde o prazo de entrega descritos por Shigeo Shingo, sendo o livro
é bastante largo, a preocupação com as que o mesmo escreveu sobre o assunto, ain-
ferramentas e metodologias defendidas da é considerada umas das melhores refe-
pelo Just-in-Time não é tão grande, do rências sobre o método. O nome deriva do
mesmo modo aqueles casos onde a va- fato de que a troca de ferramentas, em uma
riedade de produtos a serem produzidos maneira filosófica de pensar, deve acon-
é baixa (produto padrão), a necessidade etecer em minutos simples (1,2,3,4,5,6,7,8
e 9 são minutos simples, a partir do 10 o
aplicabilidade das ferramentas que veremos
a seguir torna-se bastante baixa. número é composto – por dois algarismos)
e, apesar de ainda ser usual, já há métodos
De maneira fundamental, o Just-in- que enfatizam o chamado OTED (One
-Time é o centro de comando operacional Touch Exchange Die – troca de ferramen-
do Sistema Toyota de Produção, lembran- tas com um toque), sendo esse entendido
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 80

como o conceito de troca de ferramentas usinagem, a preparação de um setor para montar um item, a troca de roupa entre cenas
em menos de 1 minuto. de um teatro, a troca de um disco para tocar outro, etc. Claro que, dentre os exem-
plos, existem alguns que são naturais ou, costumeiramente, rápidos de acontecerem,
Independente da linha de raciocínio mas temos que entender o fato que, normalmente, para processos mais complexos e
utilizada, ambos os conceitos são consi- pesados essa transição não é tão fácil.
derados troca rápida de ferramentas, onde
este tempo deve ser medido entre a última A técnica baseia-se, a princípio, em entender que a troca de ferramentas ou
peça ou realização de serviço, considera- setup deve ser pensada, como se fosse um processo. Sendo assim, deve-se, inicial-
da boa (dentro das especificações), até a mente, realizar um fluxo deste processo para compreender as “perdas” que acontecem
primeira peça boa ser produzida referente durante este período.
ao próximo lote.

Em tempo, cabe explicar, que o

termo troca de ferramentas foi utilizado
por remeter ao fato de que uma peça (por
exemplo, em uma prensa, maquinário bas-
tante utilizado na indústria automotiva)
geralmente necessita que a ferramenta de
prensagem seja removida e colocada outra
em seu lugar, para deixar de produzir um
item e passar a produzir um próximo. De
maneira mais correta, o termo, hoje, é
denominado Setup Rápido. Entendendo
por Setup o ajuste necessário ao processo
para cessar a produção de um produto para
preparar o mesmo para produzir outro,
seja isso, a troca de um ferramental de Fonte: o Autor

estampagem, a troca de ferramentas de


Depois disso, procura-se entender
quais são as operações da troca, durante
as quais, a máquina efetivamente tem que
estar parada para serem realizadas e quais
não. De acordo com o que Shingo (1996)
explicava, o setup pode ser divido em dois
tipos: as de setup interno, onde as opera-
ções de setup só podem ser executadas com
a máquina parada e as de setup externo,
onde operações como deslocamento de
ferramentas podem ser realizadas enquan-
to a máquina estiver trabalhando. Shingo
ainda costumava citar, que dessa forma é
muito importante identificar exatamente a
divisão dessas atividades, pois elas podem
permitir a redução de 50% do tempo de
setup.
Para tanto, Shingo citava que o de-
senvolvimento da metodologia se dava em
quatro estágios:
• Setup interno e externo não são
distinguíveis: ainda não aconteceu
o entendimento da troca de ferra-
mentas como um processo, simples-
mente a operação é executada de
qualquer maneira;
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 81
• Distinção de setup interno e exter- sejam realizadas de maneira mais
no: o processo foi mapeado e foram rápida possível. É nesse momento,
distintas as operações atuais, que que se acaba buscando pelo maior
podem ser executadas sem a máqui- número de soluções físicas e mecâ-
na estar parada das que só podem nicas possíveis, ou seja, usualmente
ser executadas com a máquina nesse esta é a última fase e somente nela é
status; que acabam acontecendo os grandes
investimentos.
• Transformação de setup interno
em externo: estudando as perdas Muitas vezes, as tais são compreen-
envolvidas no processo de troca, didas como operações consideradas como
busca-se transformar operações setup externo, que podem ser feitas pre-
denominadas como setup interno viamente à troca de ferramentas:
em operações de setup externo.
Normalmente, estas modificações • Definição da próxima peça a ser
acabam por ser, em sua maioria, so- produzida;
mente realizadas através de estudos
para melhor gerenciar o processo, • Localização do ferramental de pro-
eventualmente acontece algum in- dução da próxima peça;
vestimento em soluções físicas e
mecânicas; • Verificação dos ferramentais auxi-
liares necessários para realização da
• Otimização das operações de setup troca de ferramentas;
interno: por fim, quando opera-
ções de setup interno não puderem • Busca e aproximação da matéria-
mais ser modificadas para opera- prima necessária para produzir a
ções de setup externo, busca-se a próxima peça;
otimização das mesmas para que
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 82

• Verificação de documentos neces- operações consideradas como setup externo, as quais podem ser feitas posteriormente
sários, tais como ordem de produ- à troca de ferramentas:
ção, padrão de troca de ferramentas,
instruções de fabricação da próxima • Verificação do ferramental recém-retirado da máquina para deixá-lo em estado
peça a ser produzida; de uso;

• Instrumentação necessária para con- • Guarda do ferramental retirado em local padronizado;

ferência da próxima peça.
• Guarda do ferramental auxiliar, instrumentos utilizados para verificação e
As próximas, são compreendidas documentação da peça anteriormente produzida.
como operações consideradas como setup
interno, que normalmente só podem ser
feitas com a máquina parada:

• Troca da ferramenta da peça que es-

tava sendo realizada pela nova peça
a ser produzida;

• Ajuste dos novos parâmetros de pro-

dução da máquina para realização
da nova peça a ser produzida;

• Conferência da nova peça produzida

a fim de verificar se as característi-
cas necessárias para a mesma foram
atingidas.

Usualmente compreendidas como

Fonte: o Autor
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 83

Após a aplicação, na íntegra da sis- • Necessidade de um setup eficiente (TRF);

temática de troca rápida de ferramentas,
a necessidade de aumento de lotes para • Aproximação dos recursos produtivos no arranjo físico (leiaute em linha);
“aproveitamento” do tempo de setup aca-
ba por se tornar irrelevante, sendo assim, • Ajuste nos tempos produtivos, afim de equalizar as operações (Heijunka);
a necessidade de realização de produtos
variados é garantida sem causar grandes
perdas para o sistema produtivo.

Fluxo de Uma Peça

Fonte: o Autor

Como resultado, basicamente, está a eliminação das perdas por transporte in-
Fluxo de uma peça, fluxo unitário terno, perdas por estoques intermediários e perdas por espera. O melhor exemplo de
de peças ou, do inglês, one piece flow é a Fluxo de Uma Peça foi a linha de produção da Ford, a qual citamos anteriormente.
ideologia empregada pelo Sistema Toyota
de Produção que dita pela busca da produ- Claro que, por alguns motivos técnicos, em certos produtos ou processos pro-
ção de peças sem o arranjo de lotes, ou seja, dutivos não é possível a realização do Fluxo de “Uma” Peça, mas a ideologia está em
uma a uma. Sendo assim, podemos citar buscar o resultado mais próximo possível disso.
que está envolvida a ideia de que a peça
deve ser realizada no recurso produtivo
e logo, enviada para o recurso seguinte,
Controle de Qualidade Zero Defeito
evitando a necessidade de produção de
um lote de peças (certa quantidade) para O Controle de Qualidade Zero Defeito, ou CQZD, Controle de Qualidade
o consecutivo envio ao processo posterior. Total ou ainda, em inglês, Total Quality Management (TQM) foi uma metodologia
adotada pela Toyota. Após, meados da década de 1950, o Governo dos EUA ter
Como prerrogativa para a imple- enviado, como forma de ajuda para o fortalecimento e desenvolvimento da indústria
mentação de um fluxo unitário estão: japonesa, que havia sido bastante devastada, uma série de estudiosos de sistemas de
produção e qualidade, sendo que, entre eles, estavam nomes tais como: Juran, Cros-

by, Demin, Feighenbaum, que acabaram,
através de consultorias, ensinar a indústria
japonesa uma série de sistemáticas base-
adas em controle estatístico de processos
(conhecido pela sigla CEP).
A metodologia busca, basicamente,
o controle do processo através de ferra-
mentas estatísticas, que visam demonstrar
o quão confiável e robusto é o processo de
produção de determinado item. Entretan-
to, para isso, o controle deste processo deve
passar por uma série de etapas:
• Inspeção sucessiva: entendemos
como o controle total sobre a quali-
dade de um processo, que inicia pela
inserção de inspeções realizadas pelo
processo que recebe o resultado do
processo anterior, ou seja, o processo
seguinte confere os produtos ou ser-
viços realizados pelo processo ante-
rior. Este tipo de técnica garante um
nível de qualidade e proteção para
o cliente, muito alto, mas costuma
ser bastante dispendioso, visto que
sempre haverá inspeção de todas as
peças produzidas sobre todas as suas
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 84
características.
• Auto inspeção: após a primeira fase
e já com o processo e seus operadores
maduros e conscientes o suficiente,
passa-se ao estágio de autoinspeção,
ou seja, o próprio processo e seus
operadores conferem o resultado
daquilo que produziram, não en-
viado para frente produtos que não
atendem as especificações. Nesse
caso, o custo de inspeção ainda é
alto, mas acaba por não existir, ou
ser bastante diminuída, a necessi-
dade de conferentes (inspetores de
qualidade);
• Inspeção na fonte: com uma base
sólida de histórico de resultados, é
possível determinar quais processos
produzem maiores níveis de falhas e
concentrar as questões de inspeção
somente nesses processos, ou seja, na
sua origem, e não realizar a inspeção
após o produto pronto, como até
então. O foco agora é a verificação
das fontes geradoras de eventuais
produtos com defeito. Ainda existe

o enfoque da inspeção, mas esta fica
bastante diminuída;
• Controle estatístico de processo:
agora, com dados históricos e bem
focados nas fontes de geração de even-
tuais defeitos, é possível realizar uma
análise através de estudos estatísticos,
verificando qual é o nível de segu-
rança ou confiabilidade dos processos
(Capabilidade de processos, ou Cpk).
Tendo esses resultados, é possível defi-
nir frequências de verificação a fim de
diagnosticar mudanças nos processos,
não sendo mais necessária a inspeção
de 100% dos produtos. Ainda assim,
é possível prever uma quantidade de
possíveis falhas que podem ser geradas.
Esses estudos estatísticos puderam
ajudar a Toyota a diminuir, em muito, suas
operações de inspeção, focando somente nos
possíveis geradores de problemas, aumentan-
do muito o nível de qualidade e confiabili-
dade dos produtos realizados, diminuindo
bastante as perdas pela geração de produtos
defeituosos. Como premissas para este nível
de qualidade temos:
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 85
• Os colaboradores têm que entender a
real importância de manter a qualida-
de em níveis controlados e de expor
informações fidedignas (resultados
reais dos problemas associados aos seus
processos);
• Ter uma base histórica confiável;
• Conhecer os níveis de Capabilidade
de um processo (Cpk) são primordiais
para se utilizar o nível apropriado de
controle para o mesmo;
•
•
• De todo modo, é importante observar,
que níveis de qualidade de 100% de
certezas de produtos sem falhas ou
defeitos, somente são possíveis com
inspeção em 100% dos produtos, uma
vez que, todas as outras técnicas vão
produzir resultados dentro de um nível
aceitável de qualidade determinado
pela organização.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 86

Kanban um determinado produto é realizado, este cartão (que é uma ordem de produção) é
entregue ao setor responsável por produzi-lo e este, por sua vez, realiza tal produção,
abastecendo-se das peças necessárias junto aos setores responsáveis pela produção das
O Kanban (cartão em japonês) é tal- mesmas, sendo que estas também têm um cartão atrelado, e assim por diante. Nesse
vez a sistemática mais conhecida, mais sentido, o cartão cria um fluxo de informação que, literalmente, vem “puxando” a
falada e menos compreendida do Sistema produção e essa informação gera um fluxo produtivo que entrega os produtos (ou
Toyota de Produção. O Kanban (o cartão) peças, ou serviços) nas quantidades e locais definidos.
foi o meio que os japoneses conseguiram
desenvolver para que as informações ne-
cessárias para a produção, tal como o que,
quanto, onde produzir e onde entregar
pudessem ser disseminadas dentro do sis-
tema produtivo, sem que houvesse a usual
necessidade de pessoas o tempo inteiro
definindo o que ser produzido e ainda
controlando estoques, quantidades e etc.
Sendo assim, o Kanban funcionou como
se fosse a “Ordem de Produção” dentro
da Toyota.

Para seu funcionamento, não ne- Fonte: o Autor

O segredo da técnica está em definir quantos cartões e com que quantidade de

cessariamente existia a necessidade da
existência de um cartão físico, mas sim
da indicação clara das informações de pro-
dução, da maneira mais simples possível.
Dessa maneira, cada produto ou peça que
deve ser produzido tem sua contrapartida
em um cartão que, quando o pedido de
produtos que devem ser produzidos, sendo esta quantidade disponibilizada, observan-
do a razão entre seu consumo versus tempo de Reposição. Usualmente, este número
de cartões disponibilizados é diferenciado por cores, e essas indicam a prioridade de
produção e entrega (estas cores são uma definição de cada empresa). Além do mais, o
Kanban, por se tratar de um sistema manual, exige um nível de disciplina muito alto
para que o controle realizado seja coerente com os resultados almejados. De maneira
prática, acaba por exigir que as “regras” sejam cumpridas:

Quando existir a necessidade de
consumir algum item, deve-se retirar no
quadro (ou estoque, ou supermercado) do
setor fornecedor os itens que deseja, na
quantidade indicada pelo cartão (não se
pode pegar itens além ou a menos do que
o indicado);
• O setor fornecedor deve produzir
os itens na quantidade indicada no
cartão e na sequência definida pelas
prioridades ou quadros indicativos
(código de cores);
• Produtos defeituosos não são con-
tados e, portanto, não podem ser
enviados para o cliente;
• Dentro da medida do possível, o
número de cartões devem ser dimi-
nuídos ao longo do tempo;
• Nenhum item pode ser produzido
ou transportado sem um cartão que
o solicite (sem ordem).
O Kanban, como quase toda sis-
temática, tem pontos fortes e pontos que
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 87
podem ser melhorados. Um dos inconve-
nientes do método é que ele prevê a exis-
tência de uma certa quantidade de estoque,
mesmo que as prerrogativas filosóficas do
Sistema Toyota digam que existe a busca
pelo estoque zero, sendo esta uma meta
a ser atingida, algo que é almejado pelo
sistema, ou seja, o estoque definido pelo
Kanban deve ser o mínimo possível (o mais
próximo de zero que o processo em questão
permitir, para o bom funcionamento dos
demais). Além disso, o Kanban possibi-
lita a adaptação do sistema à pequenas
variações de demanda, sendo que grandes
variações exigem a revisão da quantidade
de cartões e peças que ordenam produzir.

ANDON
O Andon (aviso em japonês) é uma
sistemática adotada pela Toyota que tinha
uma tarefa bastante simples e que produzia
um efeito bastante positivo. Basicamente,
o andon é a técnica que aborda os avisos
necessários que existem dentro do processo
produtivo para que as pessoas sejam infor-
madas das informações relevantes à produ-
ção ou as suas tarefas. Além disso, para que
saibam, dentro da medida do necessário,
o que está acontecendo na produção, tal
como quantas peças foram produzidas até
o momento, quantas faltam produzir, nível
de produtividade que está sendo atingido,
máquinas que estão paradas, existência de
produtos não conformes, interrupções de
produção, avisos de emergência, alarmes
e assim por diante (existem andon visuais
e sonoros).
Os japoneses entendem que envolver
os funcionários com estas informações
ajuda no comprometimento dos mesmos
com a busca dos resultados desejados,
bem como, manter todos informados da
eventual necessidade de tomada de algu-
ma ação. Atualmente, esta é uma prática
relativamente comum em várias empresas,
não para com toda e qualquer informação,
mas para aquilo que julgam ser relevante,
porém a Toyota foi pioneira em entender
esta necessidade.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 88
Um dos grandes responsáveis pelo
bom funcionamento do Sistema Toyota
de Produção é justamente o funcionário,
que é extremamente dedicado e conscien-
te daquilo que pode e deve fazer, tanto
que as sistemáticas adotadas pelo Mode-
lo Produtivo da Toyota são consideradas
extremamente baseadas na confiança n as
pessoas e suas responsabilidades, algo que
é culturalmente muito notório no povo
japonês, a disciplina para com aquilo que
realiza, independente do que.
Resumo do Just-in-Time
Vistas as práticas e ferramentas asso-
ciadas ao Just-in-Time, entende-se a sim-
plicidade com o qual foram desenvolvidas
e a profundidade de significados que elas
trazem, de modo a induzir, em qualquer
meio ou aplicação, o pensamento sistê-
mico de buscar formas mais inteligentes
e eficientes de produzir, sendo assim, de
maneira resumida, temos que:
• Mapear os processos e eliminar as
perdas constantemente;
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 89

• Trabalhar com a lógica de “Estoque ta de Produção é chamado de Jidoka, tra- Convicto desse espírito, Ohno quis
Zero”; duzindo do japonês, autonomação (cuida- se utilizar dos conceitos introduzidos pelo
do para não confundir com automação). fundador da empresa, de modo a fazer
• Ajustar os processos segundo TQC A ideia foi trazer para a Toyota Motor os processos “pensarem” por si (ou terem
– “Zero Defeito”; Company o espírito introduzido por Saki- “inteligência”), para isso, contou com a
chi Toyoda no seu tear, que literalmente, ajuda de Shingo para desenvolver e então
• Utilizar as práticas de TRF; decidia parar automaticamente quando introduzir dispositivos chamados “Poka-
algum tecido estivesse sendo produzido -Yoke” (à prova de erros, em japonês). A
• Ter em mente os princípios do “Não com falha, tornando o sistema autônomo. técnica estava em se utilizar da Sistemática
Custo”; Sendo assim, a ideia do Jidoka é justamen- de Andon para “avisar” os operadores ou
te a de dar autonomia para o “processo” diretamente os processos de que estavam
• Utilizar o Andon como meio de di- decidir por si, em algumas situações pre- realizando algo em desacordo.
vulgação das informações; vistas, sem a necessidade do operador estar
monitorando todo o tempo esse processo,
Poka-Yoke
• Apoio constante dos pilares de Kai- principalmente nos casos de falha e dentro
zen e Jidoka; da medida do possível.
Os dispositivos poka-yoke são arte-
• Aplicar a filosofia do Kanban; Produtivamente falando, a sistemá- fatos produzidos de modo que facilmente
tica prevê dotar cada máquina ou disposi- um operador (ou uma pessoa) possa sozi-
Após essas etapas, cada processo tivo de produção de “inteligência” suficien- nho verificar que uma operação ou produto
estará produzindo “os itens necessários, te, ou seja, que a mesma possa realizar a está equivocado. De maneira mais atual,
na quantidade necessária e no momento operação da maneira mais rápida possível algumas literaturas já sugerem o uso do
necessário”. e sem produzir erros (ou enviar adiante). fonema e conceito do Baka-Yoke (à prova
Assim, a máquina deve poder “parar” o de tolo, do japonês), nesse caso, a evolução
processo ou operação quando executar um do conceito prevê o fato de que, nem se
JIDOKA erro, mas, para isso, deve poder verificar o operador quiser, ele pode realizar tal
automaticamente o erro. tarefa de maneira errada, este é o grande
O segundo “pilar” do Sistema Toyo- conceito seguido hoje pelos dispositivos
de segurança atrelados às máquinas.

A ideia dos poka-yoke é amplamente
difundida em vários segmentos de merca-
do, principalmente, referente às questões
de segurança, ou ainda, de modo a evitar
uso equivocado de produtos. Estes são
os típicos casos dos diferentes tipos de
entradas (ou sistema de plug) existentes
nos computadores, que não permitem
que dispositivos equivocados seja ligado
em plugs não recomendados, ou mesmo
de maneira errônea (tente ligar um cabo
do tipo VGA de cabeça para baixo, seu
desenho não permite tal operação), do
mesmo modo, os sistemas de ignição dos
automóveis não permitem a retirada da
chave sem o motor estar desligado, enfim,
existem inúmeros exemplos.
Apesar de Shingo (1996) classificar
o poka-yoke não exatamente como uma
inspeção, pois comenta que o mesmo é
mais uma maneira com a qual, facilmente,
o operador consegue detectar defeitos e
pode ser usado como forma de satisfazer
uma atividade de inspeção, seja ela inspe-
ção sucessiva, autoinspeção e inspeção na
fonte podem ser todas alcançadas através
do uso de métodos Poka-yoke, sendo que
o mesmo possibilita a inspeção através de
controle físico ou mecânico.
Para realizar a autonomação, se-
gundo Shingo (1996), deve ser realizada
a separação da máquina e operador, ou
seja, em cada operação deve ser entendido
qual é tarefa a ser executada pela máqui-
na e qual é a tarefa a ser executada pelo
operador, seguindo os seguintes conceitos
na busca pela autonomação (utilizando
como exemplo a operação de aperto de
um parafuso):
• Trabalho Manual: operadores dão
forma e acabamento aos artigos ma-
nualmente, sem ajuda de máquinas.
No nosso exemplo, o operador aper-
taria o parafuso manualmente;
• Alimentação manual com usi-
nagem automatizada: operadores
fixam e removem produtos das
máquinas e alimentam ferramentas
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 90
manualmente. No nosso exemplo,
o operador posiciona o parafuso,
posiciona uma chave de fenda no
mesmo e rotaciona a mesma, a chave
é somente um meio para concentrar
a força do operador no ponto exato
do parafuso, pois não realiza o tra-
balho, somente facilita o mesmo;
• Alimentação e Usinagem Automá-
ticos: operadores fixam e removem
produtos das máquinas e dão partida,
e estas executam a alimentação das
ferramentas e usinagem sozinhas.
No nosso exemplo, um operador so-
mente posiciona uma parafusadeira
elétrica junto ao parafuso e aperta
o gatilho, quem faz o trabalho de
aperto é a própria máquina;
• Semi-automático: Máquina fixa e
remove produtos, abastece a usina
automaticamente, operadores super-
visionam. Nesse caso, o operador
acionaria um botão e uma máquina
de aperto eletrônica, que rotaciona
sozinha até o parafuso estar cor-
retamente apertado segundo um
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 91

parâmetro estabelecido, cabendo integração e simultaneidade de operações Além das questões de estoques, a
ao operador somente a função de combinadas, de maneira que as mesmas implantação dessa ideia, em muitas vezes,
decidir qual parafuso apertar. sejam sincronizadas (em termos de tempo, nos traz a possibilidade de poder fazer
por exemplo). Dessa maneira, dois proces- um operador trabalhar (supervisionar ou
• Pré-automação: Todas as funções, sos interdependentes e subsequentes são alimentar) mais do que em um processo
inclusive detecção de defeitos rea- ajustados para atuarem juntos, mesmo que, ao mesmo tempo, pois com seus tempos
lizadas pelas máquinas, operadores em dado momento, isso signifique que um sincronizados, podemos realizar a opera-
somente corrigem defeitos. Nesse desses processos necessite trabalhar em um ção de maneira em que, quando uma está
caso, o sistema faz todo o trabalho ritmo mais lento, mas, em contrapartida, sendo realizada pela máquina, a outra está
e o operador somente verifica, de não haverá estoques intermediários entre sendo alimentada pelo operador.
tempos em tempos, se a máquina os dois processos.
está corretamente regulada; Alguns autores tais como Liker
Apesar de bastante simples, a im- (2007) definem o não uso da sincronia
• Automação: Processamento, de- plantação do conceito requer uma avalia- como uma oitava perda do processo.
tecção e correção feitos totalmente ção e vigilância constante sobre os tempos
automáticos. No caso de automação das operações, afim de não se perder seu
na sua essência, não existe a necessi- intuito e poderem ser tomadas decisões
dade de operador (um estágio muito acertadas.
difícil e relativamente caro de ser
alcançado).

Nagara

Nagara é um fonema japonês que,

traduzido, teríamos como significado a
palavra simultaneidade (ou simultaneida-
de de duas ações). Nesse caso, busca-se a
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 92

KAIZEN Sendo assim, sempre que se houve, venir excessos e desordem, verifica-
principalmente no meio empresarial, que ção constante dos resultados obtidos;
Kaizen é um fonema japonês forma- vai ser realizado um kaizen em determi-
do por “kai”, que significa desmontar, e nado local, é porque vai haver a promoção • Senso de Disciplina/Manutenção:
“zen” que significa prosperar, sendo assim, de um estudo com vistas a buscar melhoria manter o sistema, realizar a melho-
filosoficamente, pode ser entendido como de resultados mais positivos, o que é uma ria contínua sobre o mesmo.
“Melhoria Contínua”. É chamado como o prática muito salutar para as organizações,
grande “pano de fundo” por trás da ideia mas não há um método correto ou uma
“UM” SISTEMA
e filosofia do Sistema Toyota de Produ- “receita” para se aplicar kaizen.
ção, de maneira usual, e ao contrário do
que muitas literaturas pregam, não é uma Uma das formas mais simples de se O STP não é um emaranhado de
ferramenta e sim uma grande filosofia. entender o kaizen é a aplicação da meto- técnicas ou sistemáticas descritas, podemos
dologia dos 5S’s, ou seja, 5 sensos ou dis- entender ele de maneira melhor como um
Prevê a verificação constante de to- ciplinas implantadas pelos japoneses, que grande conjunto de pequenos conceitos
dos os processos da organização, verifi- visam uma melhor qualidade de trabalho, que podemos explorar e aplicar a todo e
cando possibilidades de ganhos de tempo, de vida, de resultados, etc., sendo: qualquer sistema de produção, onde o mais
economia de matéria prima, organização e importante é a adaptação dos conceitos
ergonomia, redução de maneira constante. • Senso de seleção: ter somente o ne- para a realidade de cada sistema.
cessário;
Obviamente que um sistema em O objetivo do sistema não se con-
mudança constante não está estável, então • Senso de ordenação: um lugar para cretiza se os diversos conceitos não esti-
este não é o objetivo, e sim que as siste- cada coisa e cada coisa em seu lugar; verem bem dominados e adaptados, mas,
máticas produtivas (ou ainda corporativas) mesmo assim, sempre há possibilidades de
sejam questionadas de tempos em tempos • Senso de Limpeza: manutenção de melhoria, afinal, é uma busca constante
para avaliar se não há melhores maneiras um ambiente limpo (não limpar e e ininterrupta por eliminação de perdas.
de se realizar algo (diminuir perdas, cons- sim não sujar);
tantemente).
• Senso de Saúde/Normalização: pre-
Agora, vamos a um
Autoestudo!

1. Qual é a ideia do funcionamento

do Just-in-Time?

2. Qual a importância da Estabilida-

de Operacional para o Sistema?

3. De que maneira as várias ferra-

mentas do Sistema proporcionam
o funcionamento do mesmo?

4. Você consegue identificar algu-

mas dessas ferramentas aplicadas
no âmbito do seu trabalho?
REVISANDO!!!
Existe a necessidade de uma Estabili-
dade Operacional para o bom funcionamento
do sistema, esta base garante que a operação
realiza suas tarefas, de modo a cumprir para
com os objetivos da organização. Nenhuma
outra ferramenta ou sistemática obtêm êxito
total sem um processo estável.
O Just-in-Time se apoia em diversas
ferramentas para que se possa realizar o pro-
duto dentro do prazo estipulado, compreen-
dendo dentro desse prazo todas as operações,
desde a aquisição do material até a entrega
do produto.
Com o sistema estável e trabalhando de
acordo com os objetivos da organização, pen-
sa-se então na melhoria do mesmo, onde, após
a implementação, buscar-se-á novo período
de estabilidade e, depois, novas melhorias,
de maneira contínua.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 95

ÍNDICE DE
RENDIMENTO
OPERACIONAL
GLOBAL
Como entender em que estado o meu
sistema está? Como verificar resultados?
O Índice de Rendimento Operacional Global, na sigla
IROG, ou ainda no inglês Overall Equipment Effectiveness
(OEE) é um indicador que visa o monitoramento da eficiência
de um sistema produtivo. Segundo Antunes et. al. (2008), o
indicador IROG, muito embora a grande maioria das empresas
que o utilize acabe por monitorar o rendimento individual
de cada máquina, tem uma preocupação ampla com o fluxo
global de produção, ou seja, o fluxo de materiais no tempo e
no espaço. Cita ainda que, do ponto de vista da melhoria da
função processo, torna-se necessário focar o monitoramento e
as consequentes melhorias nas restrições do sistema, ou seja,
nos recursos que são críticos para a organização em termos
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 96

de custo operacional, dependência ou ca- eficiência busca fazer certo a coisa, utilização do equipamento em questão e,
pacidade. ou seja, o foco está no processo e de maneira muito interessante, deve ser
está ligado aos recursos aplicados aplicado a cada posto de trabalho.
Historicamente, o IROG acabou para atingir um objetivo (reduzir os
surgindo com a implementação das siste- custos, realizar a mesma produção Basicamente, o IROG é formado
máticas de TPM nos recursos produtivos com menos recursos, com menor de 3 partes:
como forma de verificar o rendimento tempo), sendo assim, relaciona as
desses recursos, o que é bastante interes- entradas consumidas com as metas •ITO – Índice de Tempo Operacio-
sante, visto que a metodologia do TPM estabelecidas. nal: verifica a disponibilidade do equipa-
busca a manutenção da produtividade da mento e corresponde ao tempo em que o
empresa (como bem explicado no capítulo Deve-se entender que não é possí- equipamento ficou disponível, excluindo-
dedicado ao tema). vel ser eficiente sem antes ter sido eficaz, -se as paradas não programadas, sendo as-
portanto, o interessante de um indicador sim, quanto menor o valor do ITO, maior
Existe sim muita confusão entre as que mede eficiência, e que o mesmo vai o número de paradas não programadas.
questões de eficiência e eficácia. Temos, verificar o rendimento em relação a um Usualmente, essa parte do indicador é atre-
de maneira geral: objetivo que fatalmente já foi alcançado, lada ao setor de manutenção de máquinas
ou seja, o IROG é um indicador que tem a das empresas;
• •Eficácia: Normalmente atrelado a finalidade de calcular o “quanto” estamos
fazer a coisa certa, ou seja, o foco utilizando o equipamento. •IPO – Índice de Performance
é no produto ou serviço prestado, Operacional: verifica o desempenho ou
sendo assim, objetiva um resultado Para representar esse quanto, uti- performance do equipamento em questão
a ser alcançado (entregar no prazo, liza-se como variável sistêmica o tempo, e expressa o desempenho do recurso pro-
entregar o produto correto, chegar sendo o indicador a razão entre o tempo dutivo em função do tempo em que ficou
a um determinado ponto), então, de valor agregado (em termos de peças em operação. Normalmente, é suscetível
realiza a relação das saídas geradas ou produtos) pelo tempo total de tempo (falho) a problemas de apontamento nas
com as metas estabelecidas; para realizar a produção no equipamento. operações, operadores mal treinados, re-
Aqui o tempo total pode ser ajustado pela dução de velocidade dos recursos. Sendo
• •Eficiência: De maneira diferente, a empresa de acordo com a necessidade de assim, usualmente essa parte do indicador
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 97

é utilizada para verificar a performance do

setor de produção, então também pode ser
utilizado como índice de produtividade do
equipamento.

• IPA – Índice de Produtos

Aprovados: verifica o nível de qualidade
dos produtos produzidos, sendo calculado
em função do tempo real de produção e do
tempo gasto com refugos ou retrabalhos,
é a parte de mais fácil visualização dentre
as 3 partes do indicador, mas necessita
de um mecanismo de detecção acurado Fonte: o Autor
Algumas observações:
(quanto maior a quantidade de produtos
inspecionados, mais real será o valor do
• Tempo Total (TT): pode ser entendido como todo o tempo disponível de uma
indicador, usualmente acaba sendo ligado
empresa (365 dias por ano e 24 horas por dia);
à área de qualidade de uma empresa).
• Tempo Não-Planejado (TNP): é a quantidade de horas que a empresa não
As três partes, da maneira com que
planejou produzir (por exemplo, não planejou produzir 365 dias por ano, não
foi definido o indicador, acabam geran-
planejou produzir 24 horas por dia);
do resultados percentuais, sendo assim, o
resultado do IROG será simplesmente a
• Tempo Total de Operação (TTO): definido pela subtração de TNP do TT, ou
multiplicação dos três índices.
seja, a parcela de tempo que a empresa decidiu por operar;
Uma visão um pouco mais ampla
• Paradas Planejadas (PP): soma de todas as paradas definidas como corretas (ou
e global das possibilidades de avaliação
planejadas) pela empresa, normalmente formada de horário de refeições, tempo
que este indicador pode trazer é visto na
de manutenção preventiva/preditiva, pausas para descanso, lanche, setup, etc.;
figura a seguir:

• Tempo Planejado de Produção
(TPP): definido pela subtração de
PP do TTO, ou seja, a parcela de
tempo que a empresa tem planeja-
mento de produzir;
• Paradas Não Programadas (PNP):
é a quantidade de tempo em que fi-
caram máquinas paradas de maneira
não planejada, usualmente, quebra
de maquinas;
• Tempo Bruto de Produção (TBP):
definido pela subtração de PNP do
TPP, ou seja, a parcela de tempo
que a empresa realmente produziu;
• Perdas de Eficiência (PE): são os
tempos não produtivos, tais como
setups e ajustes não planejados, re-
trabalhos, tempo de produção maior
do que o definido para o item, etc.;
• Tempo Real de Produção (TRP):
definido pela subtração de PE do
TBP, é o equivalente ao real tempo
que a empresa produziu, em alguns
casos, considerados o tempo teórico
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 98
para produzir o volume de produtos
que foi realizado;
• Perdas de Qualidade (PQ ): a soma,
equivalente em tempo, de produ-
tos falhados, ou ainda, o número
de produtos com problema;
• Tempo Útil de Produção: total de
produtos bons produzidos e que
podem ser enviados para clientes,
ou ainda, o equivalente em tem-
po teórico dos produtos que foram
produzidos.
O interessante do indicador é que o
mesmo pode ser aplicado a todos os recur-
sos produtivos individualmente, ou ainda,
há um setor específico (multiplicando os
valores de IROG de todos os equipamen-
tos que compõe o setor), ou ainda aplicar
o mesmo para a área fabril como um todo
(multiplicando os valores de IROG entre
os diversos setores).
Agora, vamos a um
Autoestudo!

1. O que visa medir o IROG?

2. Quais as diferenças entre suas

diversas partes formadoras?

3. Que tipo de conclusões podemos

verificar com os resultados do
IROG?

4. Você consegue identificar a apli-

cação desse conceito no âmbito
do seu trabalho?
REVISANDO!!!

O Índice de Rendimento Operacional Global é um indica- Resultados reais, sólidos e prósperos somente são obtidos
dor que visa demonstrar a real eficiência do sistema, dividindo esse com sistemas eficientes, mas, para isso, é necessário conhecer a real
sistema em três partes distintas, onde a primeira visa demonstrar a situação do mesmo para realizar ações nos locais corretos.
disponibilidade de produção, a segunda demonstra a produtividade
do sistema e a terceira o nível de qualidade do mesmo.
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 101

AUTOMAÇÃO DA
MANUFATURA
Como podemos automatizar certos
processos de manufatura? O que podemos
esperar como resultados?
Do latim Automatus, que significa mover-se por si, a
automação é considerada um sistema automático de controle
pelo qual os recursos produtivos verificam seus próprios re-
sultados, realizando verificações em si próprios e se autocor-
rigindo, sem a necessidade da interferência do homem. Sendo
assim, a automação visa a não dependência do ser humano (ou
uma muito menor dependência), a fim de poder realizar mais
operações, utilizando-se da mesma quantidade de pessoas
disponíveis. Desse modo, a automação visa diminuir os custos
e os tempos de mão de obra e busca aumentar a velocidade de
realização de uma operação.

Quando tratamos de automação de manufatura não

A automação dos processos estamos buscando a automação de um processo de fabricação,
vem como uma das grandes e sim, buscando automatizar uma operação de gestão, controle
maneiras de ganhar em ou execução de uma tarefa ligada ao ato de produzir.
eficiência de recursos.

Existem diversas razões que vêm
a justificar a automação de um processo,
sendo algumas delas:
• Aumentar a produtividade da mão
de obra e reduzir seu custo;
• Realizar tarefas que não podem ser
feitas manualmente;
• Minimizar os efeitos da variação
produzida pela mão de obra;
• Melhorar a segurança do trabalha-
dor;
• Melhorar a qualidade do produto.
Atualmente, existem diversos sis-
temas computadorizados de suporte às
questões de manufatura, em que os mais
conhecidos são:
• Sistemas de Projeto Auxiliado por
Computador (CAD): softwares
que auxiliam a desenhar produtos,
evitando o uso de papel, canetas
especiais, diminuindo questões de
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 102
erros dimensionais, arquivamento, análise do fluxo de fluídos através, por
edição, etc.; entre ou dentro de algum objeto, por
meio de teorias de Análise Cinemática
e Dinâmica de fluídos (CFD).
• S i s t e m a s d e E n g e n h a r i a
Auxiliada por Computador (CAE):
softwares que auxiliam em questões
mais avançadas de projeto. Muitos dos
sistemas de CAE, hoje, (normalmente
atrelados a algum software de CAD) já
fazem análise de massas de produtos,
verificação de interferência de monta-
gem de produtos distintos, análise de
tolerâncias simulando a funcionalidade
do produto em situações de medidas
de execução diferentes, análise de fa-
diga dos produtos utilizando teorias de
Análise de Elementos Finitos (FEA),

• Sistemas de Manufatura Auxiliado
por Computador (CAM): softwares
que auxiliam nas questões de análi-
ses, gestão e controles de sistemáticas
de manufatura, tais como a transfe-
rência de arquivos eletrônicos para
máquinas (DNC), programação de
máquinas CNC através da simulação
do processo de usinagem, execução
de protótipos de peças a partir de
resinas (Impressoras 3D), simulação
de elementos discretos ou eventos de
produção (simulação de processos de
fabricação);
Essa tecnologia, hoje, permite, com um
número menor de pessoas envolvidas,
realizar o Processo de Projeto, que vai
desde a concepção até ao protótipo em
poucos dias, demonstrando tremendos
ganhos de produtividade.
Há de se destacar, dentre os softwares
considerados CAE, os softwares de
Projeto de Processo, onde atualmente
é possível operar virtualmente máquinas
em situações reais de produção, com
programação e tempos válidos, simular
movimentação de operadores em uma
dada situação (MTM) e até fluxos pro-
dutivos, colocando todas estas questões
lado a lado. De maneira, onde, com
um alto grau de certeza, praticamente
realizar todo o projeto funcional de um
processo antes mesmo de ser comprada
a primeira máquina. Fala-se em índi-
ces de acerto de mais de 90%, ou seja,
ainda sobram cerca de 10% de ajustes a
serem feitos no chão de fábrica com as
máquinas instaladas, mas efetivamente
isto é uma situação muito melhor do que
contar única e exclusivamente com a ex-
periência e catálogos de máquinas. Até
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 103
mesmo, podendo prever situações de
velocidades de processos, movimenta-
ção, ergonomia, capacidade, simulações
de ritmo, sequenciamento de produção
e verificação virtual do funcionamento
dos processos, muito antes do tempo
usualmente conhecido.
• Sistemas de ERP: os sistemas de ERP
(Enterprise Resource Plannning) ou
Planejamento de Recursos Corporativos
são uma classe de softwares que abran-
gem um grande número de processos
internos da organização, que vão desde
o cadastro de produtos, estruturas de
fabricação, necessidades de produção,
planejamento de produção, controle de
produção, compra de matéria- prima,
pagamentos e custos associados, etc.
Agora, vamos a um
Autoestudo!

1. O que significa automatizar pro-

cessos?

2. Que tipos de ferramentas são

indicadas na automatização de
processos de manufatura?

3. Quais são as vantagens da auto-

matização dos processos?

4. Você consegue identificar a apli-

cação desse conceito no âmbito
do seu trabalho?
REVISANDO!!!

A automatização é tida hoje como uma das grandes maneiras O incremento de eficiência, muitas vezes, também vêm com
de aumentar a eficiência de diversas operações, visto que, após a o incremento de velocidade e confiabilidade das ações executadas.
padronização de certos processos, os mesmos podem ser replicados
por sistemas automatizados, sejam a nível de hardware ou software.

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