Framework para Product Managers

INTRODUÇÃO BUSINES ESTRATÉGI DISCOVERY E TOMADAS DE DECISÃO DIA A DIA MÉTRICAS CON CLUSÃ 1
S A EXPERIM ENTAÇÃO O
GUIA DE
FRAMEWORKS
PARA
PRODUCT
MANAGERS
Por que esse e-book?

A jornada na área de gestão de produtos produtos digitais, a Creditas, a empresa que mu- usuários, sendo o conteúdo deste documento de
digitais pode ser extremamente desafiadora. O dou as regras de como se faz empréstimo no ex- trema valia para qualquer momento da
escopo do conhecimento necessário, para que país, também conhecida por ter um dos times carreira. Ele será o seu guia para situações
uma pessoa tenha a sobriedade de executar mais customer/product-centric do país - e a caóticas do dia a dia.
o dia a dia é enorme, e poucos são os PM3, a es- cola referência na educação em Independente da ferramenta ou framework que
profissionais que terão todas as respostas Product Manage- ment no Brasil, se reuniram você for usar, profissionais de produto devem ter
para todas as perguntas, ou talvez todas as para desenvolver este “Guia de Frameworks para em mente a seguinte máxima: ame o problema
ferramentas para começar a responder Product Managers”, um verdadeiro cinto de e não a solução. Com isso em mente, você
qualquer questão. utilidades para as diversas si- tuações do dia a transfor- mará cada página deste playbook em
Em um mercado em tão rápida ascensão, há lo- dia. uma iniciativa de valor para os seus usuários e
gicamente uma corrida para encontrar, o mais Com este material você terá nas mãos um con- o negócio.
rápido e eficientemente possível, as melhores so- teúdo que vai do macro ao micro, de uma Um agradecimento final aos profissionais da Cre-
luções para os seus usuários. Logo, a busca por abordagem mais estratégica (que vê o ditas, que se disponibilizaram de forma tão
ferramentas e frameworks (para dar suporte a negócio de forma holística); como também no gentil, a produzir este documento sem
alguma decisão) acaba por ser cansativa, muito detalhe, mostrando como priorizar demandas precedentes no mercado brasileiro.
pelo fato destes recursos estarem espalhados de forma mais eficiente, por exemplo.
em lugares diferentes - quando não sendo Boa leitura.
aplicados em contextos diferentes do nosso Não importa se você tem um nível mais junior,
mercado. pleno ou sênior na área de produtos digitais, a
Sendo assim, com intuito de ajudar estes obsessão por resolver problemas é o imperati- Bruno Coutinho - CMO & Co-founder na
eternos curiosos que são as pessoas que vo para encontrar a melhor solução para os PM3 Marcell Almeida - CEO & Co-founder
trabalham com seus na PM3
4 Introdução 62 Processos do dia a dia

5 63 User Story Mapping
Product flow 66 Escrevendo boas estórias
74 Press Release/FAQ
9 O básico
10 Princípios de produto
13 Glossário básico 76 Tomadas de decisões
16 Autoavaliação usando a PMwheel 77 Rapid Framework
20 Contabilidade e finanças 80 Rice Score
25 Business e Lean Model Canvas
83 M ét ricas
28 Mapeando oportunidades 84 Métricas de Produto
29 Opportunity Assessment 87 North Star Metric
33 Determinando o tamanho do mercado 91 Árvore de Métricas
40 Opportunity Solution Tree
47 Product Strategy Guide
94
Ext ras
95 PPM Canvas
53 Product discovery
97 Onde se aprofundar em produto
54 Matriz CSD
57 Continuous Discovery
ÍNDICE
MAPEANDO PRODUCT PROCESSOS TOMADAS
INTRODUÇÃO O BÁSICO MÉTRICAS EXTRA 4
OPORTUNIDADE DISCOVER DO DIA A DIA DE
S
S Y DECISÕES
Product Flow
INTRODUÇÃO
S
S Y DECISÕES
Product Flow
Ferramentas para usar nas etapas
Autora: Fernanda Faria

Product Director | Creditas
Linkedin
S
S Y DECISÕES
A cada momento do Product Flow nos é

exigido diferentes visões do mesmo
contexto.
Dessa forma, é como se fôssemos criando

uma linha de pensamento para contar uma
história começando com o que é o
problema que queremos resolver,
aprofundando seu entendimento, fazendo
entregas contínuas, medindo e decidindo
para novas iterações.
Lembre-se um produto nunca está pronto.
DEFINIÇÃO FERRAM ENTA ENTREGA MEDIR E DECIDIR

DE UM PROBLEMA S DE
DISCOVERY É essa a primeira coisa Quais os resultados?
Qual problema está sendo a ser entregue? Devemos seguir com o
resolvido? Por que agora? Vale a pena fazer E Entrega valor para o desenvolvimento do produto?
isso? usuário?
Isso é realmente
uma dor?
S
S Y DECISÕES
Definição Ferramentas
do Problema de
Discovery • Teste de usabilidade;
Todo processo de produto parte de uma boa de-
finição do problema, um bom entendimento do • Pesquisa quantitativa;
contexto onde está inserido, principalmente As ferramentas servem para aprofundar no co- • Pesquisa qualitativa;
para poder compartilhar e trazer mais pessoas nhecimento
Ex: e exploração
Uma pessoa do problema
tem dificuldade para encontrar • Blueprints e jornadas
para a conversa em torno do problema e não definido.
o carro que deseja - Pode fazer um blueprint • Personas;
da solução proposta. da jornada e pesquisa qualitativa para explorar • Workshops;
melhor os principais pontos de dor.
• Matriz CSD;
• Árvore de Oportunidades; Dessa forma, consegue ter mais clareza de
• Análise dos dados; oportunidades para resolver dores que são
• Benchmark; básicas ou encantar os clientes dependendo da
• Observar como é utilizado o produto estraté- gia de produto.
hoje;
S
S Y DECISÕES
Entrega Medir e Decidir

Quando falamos da entrega, precisamos ter em Como falamos no anterior sobre entregas Um bom product Flow feito continuamente
mente que um produto nunca está pronto, está incrementais, sempre que olhamos novos ajuda a contar a história do produto continua-
sempre em construção e por isso, precisa de dados, inte- rações e informações de como uma mente, servindo também como um bom
muita iteração. pessoa está utilizando o produto temos instru- mento para comunicação com
Imagina que você fez um protótipo, validou com um oportunidades para iterar e melhorar. Stakeholders.
grupo, fez ajustes e depois lançou um MVP. A partir Quando constrói um racional é mais fácil
daí terá mais insights e assim poderá melhorar o Por isso, é importante ter métricas para medir explicar o porquê de cada decisão no
produto. sucesso e observar ao máximo como a pessoa produto foi tomada.
Uma boa forma de pensar um produto é in- terage com o produto, dessa forma você
como ter entregas incrementais com
aprendizados.
poderá criar experiências cada vez melhores.
Às vezes, mudar
• Protótipo; • Analytics; a perspectiva é mais
• Visual Design;
• Flow de navegação;
• Hotjar ;
• NPS;
poderoso do que
• Interação; • KPIs; ser inteligente.
• MVP/MLP (Mínima entrega para • AB Testing;
validação); • Entrevistas qualitativas;
Pro tip: Veja o Kit de ferramentas para Product Managers da PM3
S
S Y DECISÕES
Princípios de produto
Glossário básico
Autoavaliação usando a PMwheel
Contabilidade e finanças
Business e Lean Model Canvas
O
S
S Y DECISÕES
Princípios de Produto
Saiba qual é a importância de possuir
princípios de Produto no seu time e
como realizar a idealização deles.
Autora: Karen Sagaz

Analista de Produto | PM3
Linkedin
S
S Y DECISÕES
O que são os Princípios de Produto? BOAS PRÁTICAS PARA

Os princípios são como o DNA do Produto, IDEALIZAÇÃO DE PRINCÍPIOS
eles são valores fundamentais que orientam
cada ação e decisão que o time faz, Como idealizar princípios de
funcionam como um guia, que garante que o produto no meu time?
time se alinhe aos ideais que eles definiram. Para criar princípios de produto que guiam as
de- cisões do time de produto, é importante
Por que definir os princípios de produto seguir boas práticas, por exemplo:
no meu time?
Para manter a consistência nas tomadas de de- SIMPLES E RELEVANTES
MEM ORÁVEIS
cisão do seu produto, gerar alinhamento Devem ser fáceis de se lembrar no Os princípios devem ser atualizados
entre todas as pessoas do time e para ter um dia a dia para auxiliar nas tomadas de conforme a estratégia ou visão de
decisões relacionadas ao produto. empresa muda.
objetivo claro pois, os princípios de produto
devem guiar tudo que o time de produto faz.
PRINCÍPIOS
O que não são princípios de produto?
DE PRODUTO
Um erro comum é confundir a missão, a visão do
produto e as metas da empresa com os
PRIORIZAÇÃ EMOCIONAIS
princípios do produto. Embora algumas
O
empresas centradas no produto possam U m princípio de produto deve ajudar Os princípios precisam se conectar com
nesse esforço de priorização. Eles você e sua equipe e gerar inspiração
incorporar princípios de produto em sua devem definir claramente o que é para criar melhores outcomes.
missão, eles não são a mesma coisa. Um mais importante.
princípio de produto nunca é “alcança- do”.

Existe como um guia sempre presente, orien- Fonte: Product Plan - How to Define Your Product Principles
tando as decisões.
S
S Y DECISÕES
EXEMPLOS DE PRINCÍPIOS DE 2. Think big, start small (Pense grande,

PRODUTO comece pequeno)
Apresento os três princípios de produto da em- Pense ambiciosamente, mas saiba que grandes
presa Intercom que simbolizam o que é mais coisas têm pequenos começos. Sempre tente
importante para a empresa: encontrar a menor solução coerente.
Começar pequeno permite que você envie
1. Start with the problem (Comece pelo mais cedo.
problema) Comece entendendo 3. Ship to learn (Lançar para aprender)
profundamente o problema que estamos Quanto antes você lançar, mais cedo receberá
resolvendo. Evolua continuamente esse feedback sobre suas suposições e sua
entendimento e volte persistente- mente a ele solução,
para garantir que você não tenha desviado do para que possa aprender rapidamente se
foco. estiver tendo impacto. O lançamento é mais o
começo do que o fim.
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S Y DECISÕES
Glossário básico
As abreviações e conceitos do
dia-a-dia de produto que você
precisa saber
Autora: Priscilla Lugão

Linkedin
S
S Y DECISÕES
AGILE BUG MVP

A metodologia Agile surgiu a partir da divulga- É uma expressão que define um defeito, falha ou O Mínimo Produto Viável (sigla MVP em inglês) é
ção do Manifesto para o Desenvolvimento Ágil erro no código do software que gera problema uma versão do produto lançada com objetivo de
de Software. Esse manifesto é composto por no seu funcionamento. coletar feedback rápido e aprender rápido, por
um isso não é uma versão muito robusta e completa
conjunto de fundamentos desenvolvidos para FEATURE da so- lução, tendo apenas o suficiente para
tornar a criação de sistemas e softwares mais De maneira simplificada é uma funcionalidade entregar valor para o cliente e testar a aceitação
rápida e eficiente. do produto. do mercado.
API OKR
API é um conjunto de definições e padrões KPI É uma metodologia de gestão de resultados que
deter- minados por um software como forma de É o conjunto de métricas mais importantes surgiu na Google em 1999. Tem duas partes es-
facilitar comunicação entre sistemas, quando falamos de avaliar a performance do senciais: objetivos e os resultados-chave. O ob-
possibilitando a in- tegração para a utilização produto, varia de empresa para empresa e jetivo é o resultado qualitativo a ser atingido,
das suas funcionalidades por outros de produto para produto. enquanto os resultados-chave (ou KRs) são resul-
aplicativos. tados quantitativos e a forma de medir o
BENCHMARKING MARKET SHARE progresso do objetivo.
O benchmarking nada mais é do que uma pes- Se refere ao grau de participação de uma em-
quisa de produtos que resolvem a mesma dor presa no mercado que atua, é a fração do ONBOARDING
de mercado que o seu, nesta investigação mercado controlada por ela. Se refere à um processo planejado para guiar o
procura- mos entender como os concorrentes seu novo usuário pelo produto de forma fácil e
atuam, seus diferenciais, serviços e fazer uma objetiva. A intenção do onboarding é retirar
comparação. possí- veis atritos ou barreiras de uso do
produto e ajudar o usuário a alcançar o
sucesso inicial e viven- ciar a proposta de valor.
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S Y DECISÕES
PRODUCT MARKET-FIT STAKEHOLDER

É quando você tem o produto certo na hora certa São pessoas que de alguma forma apostam
para um mercado que está procurando uma solu- no produto/projeto, podem ser internos, como
ção para o problema que você se propõe a os colaboradores e donos da empresa, ou
resolver. externos, como os clientes, fornecedores,
RELEASE governo
É um pacote de entregáveis que geram valor e parceiros.
para os usuários que tiverem acesso ao UX
resultado da sua entrega. Área do conhecimento que cuida diretamente da
experiência do usuário em um produto ou
ROADMAP servi- ço. Esse profissional pode cuidar da
É uma declaração de intenção e direção de ações interface digital, bem como liderar processos
de desenvolvimento do produto, geralmente de Discovery, se dedicar à pesquisa, projetar os
foca- da em objetivos de curto e longo prazo. É pontos de melhoria da experiência, entre
uma excelente ferramenta de comunicação várias outras funções!
estratégica.
Para ver exemplos de

aplicação e maiores
explicações sobre estes e
outros verbetes acesse o
Glossário de Produto da PM3
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S Y DECISÕES
Autoavaliação
usando a PMwheel
Autor: Gabriel Werlich

Founder | Product Fast Track
Linkedin
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S Y DECISÕES
Autodesenvolvimento
Aprender algo novo não significa chegar a Outras vezes precisamos de uma rubrica, que
algum lugar ou ser como alguém. Aprender é um conjunto de pontos que podemos usar
algo novo é sobre explorar o desconhecido do para entender o que seria nosso ideal.
seu jeito e da sua maneira.
Existem várias rubricas na internet, existem
1. em artigos no Medium, existe uma no Blog do
RUBRICA Marty Cagan, não faltam opções. Minha
Um dos primeiros passos do prefe- rida é a PMwheel da Petra Wille - que
desenvolvimento é a avaliação. vou usar nesse exemplo.
Às vezes nós sabemos exatamente quais são os Se seu líder ou empresa já possuem uma
nossos pontos de melhoria, pois isso apareceu rubrica própria, é recomendado usar a
em algum feedback ou nós mesmos sentimos existente, a não ser claro, que ela não seja
uma falta. relacionada a produto.
S
S Y DECISÕES
2. AUTOAVALIAÇÃO 3. MAIS AVALIAÇÕES 4. ESCOLHA O SEU

FOCO
Use os critérios da rubrica pra se avaliar. A PM- Peça que outras pessoas te avaliem. Não Priorize como você priorizaria seu produto :)
Wheel estabelece perguntas realmente importa o formato (questionário, 1-1, por O que é realmente importante você desenvolver.
práticas para não esquecer dos detalhes. escrito), mas que usem a rubrica como base. Tal como os produtos, os critérios de cada P M
vão ser diferentes.
Mas, existem Ignore os pontos que não fazem
dicas: sentido. Algumas perguntas bacanas para se
Pense em outras pessoas que fazem bem fazer:
aquilo, ou não tão bem. Use isso para se • O que estou buscando a longo prazo?
avaliar. • Onde me vejo daqui a alguns anos?
Faça num momento de honestidade, não • Qual habilidade que não tenho que mais faz
num momento de “baixa” nem de “alta”. falta no dia-a-dia?
• Qual habilidade que me ajudaria a ter mais
Às vezes você vai se dar uma nota baixa em al- im- pacto no produto?
gum critério, mas não necessariamente ele é im- • Quais são as maiores queixas das pessoas
portante na posição/contexto onde você ao meu redor?
trabalha.
S
S Y DECISÕES
5. PINTE SEU 6. O PLANO

FUTURO
DICAS PRÁTICAS DE AÇÕES:
Essa etapa é muito A partir da pintura do futuro criamos uma • Evite livros e cursos, eles são materiais que trazem
subestimada. ima- gem de ideal de longo prazo. o "como" para as ações, mas não são as ações em
si.
Com as perguntas sobre seu futuro e o que quer • Marque tempo na agenda para revisitar e refletir
se as ações ainda fazem sentido.
construir, cruzando com os pontos de melhoria Agora é hora de fazer acontecer com pequenas • Peça para que alguém te acompanhe na
que escolheu temos uma figura do seu eu ideal. ações. Colocando em prática e medindo jornada, recorra a essa pessoa para feedbacks
constantes sobre as ações.
resultado. • Busque criar gatilhos para as ações. "Quando
acontecer..." ou "Ao começar..." são bons exemplos.
Imagine como é esse mundo onde você Aqui me refiro mais uma vez a um material que
domina essa habilidade, como as pessoas co- nheci através da Petra Wille, o canvas do Eu
reagem a isso, como você se sente com essa Futuro.
AÇÕES QUE TE LEVAM DO
evolução. "COMO É" PARA O "COMO
DEVE SER"
Como eu vejo meu futuro FOQUE EM EU FUTURO Pense em coisas menores e
COMPORTAMEN TO acionáveis.
S PRÁTICOS DE Exemplo: Antes das reuniões
COMO É AÇÕE
HOJE S de solução, eu deixo claro
Exemplo: Durante as reuniões que não avaliei minhas ideias
de criação de solução eu tecnicamente. Converso com
não participo, pois tenho alguém de Dev para
receio de falar algo que não entender se o que falarei faz
Quais as coisas que seja técnicamente viável. PERÍODO sentido.
fazem sentido melhorar COMO DEVE SER
a curto prazo IMAGINE O
COMPORTAMENTO OU MELHOR PERÍODO PARA
Meu plano RESULTADO NOVO: M UDAR E VER
de desenvolvimento Exemplo: Saio da reunião IMPACTO
sabendo que consegui passar Use períodos longos o
minhas ideias e que o time suficiente para provocar
avaliará corretamente. mudança!
Onde me vejo agora Fonte: https://www.cursospm3.com.br/blog/pmwheel-autoavaliacao-para-product-managers/
S
S Y DECISÕES
Cont abilidad
e e Finanças
Toda pessoa que trabalha com
produto deve conhecer o básico
de contabilidade e finanças:
"a linguagem dos negócios"
Autor: Thomás Dias

Linkedin
S
S Y DECISÕES
CICLO DE VIDA DO
NEGÓCIO
2. A empresa investe o
dinheiro em ativos para
iniciar as operações
1. A empresa procura
FINANCIAMENTO INVESTIMENTO
recursos para financiar o
início das suas
atividades
4. A empresa reinveste os
resultados em novos
ativos ou iniciativas
OPERAÇÕE
S
5. A empresa devolve 3. A empresa começa
o investimento a operar, gerando
aos investidores crescimento e/ou
receita
S
S Y DECISÕES
Demonstrativo de Resultados do Exercicio (DRE)

P&L (em milhares $) 2018 2019 2020
Vendas 49.296 97.113 113.622
CMV 28.872 59.19

44.789 7 Custo das mercadorias vendidas - Todos os
54.425 custos envolvidos em gerar a receita de vendas
Receita bruta 20.424
52.325 6.653
Despesas de Salário 2.758 5.157 19.540
Despesas de Mkt 8.100 15.147 10.421
SG&A 4.320 8.078 36.614

Despesas operacionais - Todas as despesas
OPEX 15.178 17.811 relacionadas com a operação da empresa, às
28.383 vezes resumidos no SG&A - Sales, General and
1.13 Administrative
LAJIDA (EBITDA) 5.246 9
23.942 16.672
Lucro antes dos juros, impostos,
Depreciação 445 712 345 depreciação e amortização (EBITDA em
inglês), também chamada de "resultados
LAJI (EBIT) 4.801 16.327 operacionais", é uma
23.230 métrica importante para mostrar o quão boa a
4.898 empresa é em "gerar caixa"
Despesas Financeiras 345 345
11.429
LAI (EBT) 4.456 Depreciação e amortização dos ativos fixos
22.885 47,90
%
Impostos (30%) 1.337 6.865 32,22% Resultados financeiros, de investimentos
ou empréstimos
% LAJIDA
Lucro Líquido 10,64%
3.119 15,68
24,65%
16.019 %
17,00% Resultado líquido no período
Crescimento
% anual
Receita Bruta 41,43% 97,00%
53,88% 10,06
ROS (return on sales) 6,33% %
16,50%
% OPEX 30,79%
S
S Y DECISÕES
PARA START-UPS E SCALE- Foco em crescimento no topo

UPS • KPIs
• Receita
• Crescimento
• Leads
EM PRESAS PRE- Foco em crescimento no topo (mesmos KPIs)

IPO e Eficiências operacional
• KPIs
• CAC
• LTV
• Eficiência de SG&A
S
S Y DECISÕES
VP - VALOR VPL - VALOR PRESENTE TIR - TAXA INTERNA DE

PRESENTE LÍQUIDO RETORNO
Para conseguir avaliar o valor de um Uma iniciativa consegue ser medida pelos seu Se quiséssemos descobrir qual seria a taxa que
pagamento feito o futuro e comparar ele com fluxo de caixa futuro. Somando o valor daria um retorno zero para um projeto ou investi-
o valor em um outro período, normalmente presente de cada entrada ou saída de dinheiro mento, poderíamos usar a análise de VPL,
no presente, usa- mos a análise de Valor conseguimos medir o impacto do projeto, e colocar o seu valor como zero, e calcular a taxa
Presente: subtraindo o investimento inicial, conseguimos que resolveria a equação. Essa taxa é chamada
A taxa utilizada normalmente depende do definir o "Valor Pre- sente Líquido" como "o de "Taxa Inter- na de Retorno" ou "Internal
negó- cio e é composta por duas partes: valor de hoje do fluxo de caixa previsto menos Return Rate" em inglês.
o valor do investimento" Por exemplo, se você entender um empréstimo
• Taxa livre de risco, normalmente a taxa onde como uma sequência de pagamentos com um
a empresa conseguiria fazer dinheiro sem fluxo de caixa inicial (desembolso do empréstimo),
risco nenhum, como a taxa SELIC no Brasil você poderia calcular a taxa interna de retorno
• Taxa de prêmio, um aumento na taxa deste em- préstimo e entender se é um bom
definido pela análise de risco do projeto investimento com- parado com outras alternativas
de risco parecido.
Exemplo
Empréstimo de R$ 30.000 com juros mensal de
2,83% por mês daria um pagamento mensal de
R$ 1.339,98, e a TIR seria a própria taxa do
em- préstimo, de 2,83%. Mas se a pessoa que
tomou o empréstimo pagar pelos primeiros 11
meses e decidir quitar o empréstimo em uma
parcela úni- ca de R$23.774,90, a TIR seria de
2,65%.
S
S Y DECISÕES
Business e Lean
Model Canvas
Ferramenta de gerenciamento
estratégico

Linkedin
S
S Y DECISÕES
O Business Model Canvas é uma ferramenta de ge- BUSINESS MODEL

renciamento estratégico que te permite mapear CAN VAS
8 7 2 4 1
todas as necessidades do seu negócio, além de
PARCEIROS CHAVE ATIVIDADES CHAVE PROPOSTA RELAÇÃO COM SEGMENTO
auxiliar no desenvolvimento de novos negócios. O • Quem são nossos • Quais atividades chaves DE VALOR OS CLIENTES DE CLIENTES
BMC é um conjunto de 9 blocos. As ideias parceiros chave? nossa proposta de • Que valor • Que tipo de relação • Para quem
• Quem são nossos valor exige? entregamos aos o Segmento de estamos
representadas em cada um formam a provedores • Quais atividades chaves clientes? Clientes espera da criando valor?
conceitualização do seu modelo de negócio, ou chave? requerem nossos • Dentre os empresa? • Quem são
• Quais recursos chave canais de distribuição? problemas dos • Que relações estão os nossos
seja, a forma como você irá operar e gerar valor adquirimos dos • Quais atividades nossos clientes, estabelecidas? clientes mais
ao mercado, definindo seus principais flu- xos e nossos parceiros? chaves nosso qual é o que • Como é que importantes
• Quais atividades relacionamento com estamos ajudando estas relações se ?
processos, permitindo uma análise e visualiza- ção chave realizam os os clientes exige? a resolver? dão com outros
nossos • Quais atividades chaves • Que necessidades aspectos?
do seu modelo de atuação no mercado. parceiros? requerem nossas dos clientes
6
1. SEGMENTO DE CLIENTES fontes de renda? estamos a
RECURSOS CHAVE satisfazer? 3
2. PROPOSTA DE VALOR • Quais recursos chave a proposta de valor exige? • Que pacote dos
• Quais recursos chaves requerem nossos canais de produtos e serviços CANAIS
3. CANAIS • Através de quais canais nossos segmentos de
distri- buição? estamos a oferecer
4. RELAÇÃO COM CLIENTES • Quais recursos chave nosso relacionamento com o a cada segmento clientes querem ser contatados?
cliente exige? de clientes? • Como é que os nossos canais são integrados?
5. FONTES DE RECEITA • Quais recursos chave requerem nossas fontes de • Quais são os que funcionam melhor?
6. RECURSOS CHAVE renda?
9
7. ATIVIDADES CHAVE
5
8. PARCEIROS CHAVE ESTRUTURA DE CUSTOS
• Quais são os custos principais do negócio?
9. ESTRUTURA DE CUSTO • Qual o valor dos recursos chave? Quais são os
FONTES DE RECEIRA
• Por qual valor o segmento de clientes está disposto a pagar?
mais caros? • Quanto eles pagam atualmente?
• Qual o valor das atividades chave? Quais são as
• Como o segmento de clientes paga atualmente?
Apesar de no canvas essa ser a ordem mais caras? • Qual a contribuição de cada fonte de receita para a receita total?
apresenta- da, essa não é a ordem
recomendada para preencher e organizar o
pensamento.
S
S Y DECISÕES
LEAN MODEL CANVAS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE

BUSINESS E LEAN M ODEL
1 4 3 9 2 CAN VAS
PROBLEMA SOLUÇÃO PROPOSTA VANTAGEM INJUSTA SEGMENTO 1. Aplicação
• Quais são os • Quais as DE VALOR ÚNICA • O que temos que DE CLIENTES
• Que valor • Para quem
O Business Model Canvas é mais indicado para
problemas que nos funcionalidades não pode ser
comprometemos que entregam valor entregamos aos copiado? estamos empresas já estabelecidas no mercado buscando
a resolver? para o cliente? clientes? criando valor?
• Qual a principal • Quem são novas formas de inovação. Já o Lean Canvas é
5
característica os nossos indicado para Startups que ainda não
8 que torna o CANAIS clientes mais
produto diferente • Através de quais importantes definiram seu modelo de negócios e não tem
MÉTRICAS CHAVE dos demais no canais nossos ?
• Quais são as clientes querem ser
todas as hipóteses validadas.
mercado?
métricas que contatados?
suportam a • Como nossos
geração de receitas canais são 2. Mudanças nos blocos
ou retenção de integrados? PROBLEMA no lugar de PARCERIAS-CHAVE, SOLU-
clientes? • Quais funcionam
melhor? ÇÃO no lugar de ATIVIDADES-CHAVE, MÉTRICAS-
-CHAVE no lugar de RECURSOS-CHAVE,
ESTRUTURA DE CUSTOS FLUXO DE RECEITA
VANTA- GEM INJUSTA no lugar de
• Quais são os custos principais do negócio? • Por qual valor o segmento de clientes está disposto a pagar? RELACIONAMENTO.
• Qual o valor dos recursos chave? Quais são • Quanto eles pagam atualmente?
os mais caros? • Como o segmento de clientes paga atualmente?
• Qual o valor das atividades chave? Quais são • Qual a contribuição de cada fonte de receita para a receita total? As ferramentas, apesar de muito objetivas e visuais, podem ser
as mais caras? complicadas de preencher, por isso é recomendada uma ordem (como
mostram os nú- meros nas imagens) para te ajudar na estruturação do
raciocínio.
O Lean Model Canvas é uma ferramenta

baseada no Business Model Canvas, porém
substitui 4 dos 9 blocos originais para abordar
aspectos presentes na criação de Startups.
S
S Y DECISÕES
Opportunity Assessment
Determinando o tamanho do mercado
Opportunity Solution Tree
Product Strategy Guide
MAPEANDO
OPORTUNIDADE
S
S Y DECISÕES
Opportunit y
Assessment
Avalie as oportunidades para
compará-las a partir dos
mesmos critérios.
Autor: Raphael Farinazzo

Founder | Product Fast Track
Linkedin
S
S Y DECISÕES
AVALIAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
Como quase toda ferramenta, a “Avaliação de ajudar você a entender, no detalhe, os fatores 2. Resultados esperados
Oportunidades” também pode ser usada para mais críticos para que a oportunidade seja Que métrica(s) esperamos impactar e que
finalidades distintas, e também pode ser um realmente aproveitada, sem se perder em núme- ro, uma vez atingido, nos dirá que
“documento vivo”. detalhes irrelevantes. fizemos um bom trabalho aproveitando esta
oportunidade?
• Se você tem várias oportunidades em sua A proposta original é do Marty Cagan, que apre- 3. Problema do Cliente
ár- vore ou roadmap e a priorização entre senta duas variações possíveis deste artefato Como tornaremos a vida do nosso cliente
elas não é tão óbvia, este artefato pode no livro Inspired (em versão mais enxuta) e em melhor aproveitando essa oportunidade? Que
ajudar você a identificar quais são as seu blog (versão mais extensa, com mais valor(es) entregaremos ao cliente?
oportunidades mais promissoras por onde perguntas). De qualquer forma, é importante
vale a pena começar um discovery mais entender que o propósito é ser um documento 4. Mercado (ou Cliente) alvo
objetivo. mestre onde reu- nimos tudo que sabemos Para que tipo de cliente ou segmento de
• Se o simples título ou “enunciado” da opor- sobre uma oportunidade do roadmap para, ao mercado entregaremos esse valor, de modo a
tunidade não é tão simples para entender final, decidir se ela vale a pena ser explorada ou aproveitar ao máximo essa oportunidade?
sua profundidade (ou seja, quase sempre) não.
uma avaliação mais completa, ou pelo menos COMECE ESCREVENDO Segundo o Marty Cagan, este é o mínimo. E
a do- cumentação daquilo que você já sabe RAPIDAMENTE ALGO ASSIM: realmente, você deveria ter clareza dessas
sobre ela, vai ajudar a entender do que se perguntas para qualquer oportunidade que
trata essa oportunidade e como ela pode ser 1. Objetivo de Negócio apareça em seu roadmap. Como sempre, a
aproveitada. Que objetivo estratégico da empresa esta primeira versão da resposta não será perfeita,
• Se você está diante de uma grande oportu- oportu- nidade ajuda a atingir? mas dará um direcionamento a respeito do que
nidade que tem tudo a ver com as priorida- você já sabe sobre a oportunidade.
des estratégicas da empresa, este artefato vai
S
S Y DECISÕES
APROFUNDE A SUA ANÁLISE
Sugerimos que você olhe para as 4 principais

variá- veis que impactam na construção de um
produto de sucesso e, para cada uma, tente
escrever em poucos parágrafos as respostas das
seguintes perguntas:
COMO PODEMOS ENTREGAR MAIS ...PARA O MÁXIMO POSSÍVEL DE ...USANDO O MÍNIMO DE RECURSOS ...GERANDO O MÁXIMO DE RETORNO
VALOR... CLIENTES IDEAIS... NECESSÁRIO... PARA A EMPRESA.
Qual(is) problema(s) de cliente vamos Quem (ou que tipo de cliente) experimenta De maneira geral, o que precisamos fazer Que objetivo estratégico da empresa
resolver aproveitando esta oportunidade? esse problema? (construir) para aproveitar essa esta oportunidade ajuda a atingir?
oportunidade?
Estariam dispostos a pagar, direta Isso impacta em que partes de nosso sistema Como essa oportunidade pode gerar
Por que ele é um
ou indiretamente, por uma atual? Essa partes são antigas e/ou receita, direta ou indireta?
problema?
solução? complexas?
Qual o volume de clientes ou usuários que Nosso time domina as tecnologias O quanto de receita podemos estimar para
Em que contexto
estimamos sofrer com esse problema necessárias para aproveitar essa os primeiros 12 meses?
surge?
atualmente? oportunidade?
Como vamos gerar demanda, convertê-la em
De maneira geral, para chegar a uma v1
O quão grave ele é para nosso cliente Onde os encontram os? Já estão em nossa base clientes, atendê-los bem e prestar o suporte
aceitável, de quantas pessoas precisaríamos e
quando surge? de clientes ou seriam novos clientes? necessário?
por quanto tempo? (peça ajuda para responder
O que estimamos como necessário em termos
esta)
de quantidade de pessoas e/ou custo para
Como o usuário resolve ou tenta resolver esse isso?
Que riscos financeiros, jurídicos, de
problema atualmente? Ou apenas convive com Para quem NÃO queremos resolver essa
segurança, ambientais etc. estão envolvidos?
ele sem resolver? dor?
Quais problemas associados a essa

oportunidade NÃO queremos resolver agora?
S
S Y DECISÕES
ALGUMAS DICAS PARA REDIGIR UMA

BOA AVALIAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
Idealmente, como pessoa responsável pelo pro- Essa primeira versão liberada para stakeholders
duto, você é quem elabora ou pelo menos idealmente não deveria passar de 6 ou 7 pági-
lidera a elaboração deste documento. nas, mesmo que contenha alguns poucos
gráficos para ilustrar. Se preferir, pense que o
Seu objetivo geralmente será chegar a uma ver- documento deve ser lido em 20 ou 30 minutos,
são pronta para ser aberta a avaliações e com calma, para assimilar as informações
comen- tários de lideranças e demais contidas.
stakeholders.
Este não é um artefato de discovery em si, mas
sim, como o nome diz, de avaliação de uma
oportunidade. Geralmente reúne tudo que Se você levar mais do que
você já sabe sobre aquela oportunidade e mais
algumas informações de preferência fáceis de
1 dia (6 a 8 horas) para
serem obti- das durante a elaboração do redigir este documento ou
documento. a maior parte dele
Se você levar mais do que 1 dia (6 a 8 horas)
para redigir este documento ou a maior parte provavelmente você está
dele (ex.: faltando apenas obter ou validar al- se estendendo
guns dados) provavelmente você está se
estendendo desnecessariamente.
desnecessariamente.
S
S Y DECISÕES
Determinando o
tamanho do mercado
Autor: Giovanni Piton Dias

Product Manager | Space Sheep Games
Linkedin
S
S Y DECISÕES
A primeira coisa que você tem que entender é 1. DEFINIR HIPÓTESES 2. ORGANIZAR PRINCIPAIS
qual cenário o produto está inserido. Para CORE ARGUMENTOS
isso, utilizamos a Product Market Research Para cada cenário, há uma diferente hipótese Argumentos que precisam ser evidenciados para
Matrix. a ser validada. validar ou invalidar seu ponto no final do
Ela será o ponto de partida para entender o processo.
business, como se posicionar e desenvolver o Cenário A Com argumentos bem definidos, você garante
produto. Acreditamos que podemos criar um produto que que irá coletar os dados corretos para análise,
irá satisfazer uma dor em um novo mercado evitan- do excesso (paralisia de dados) ou
potencial. escassez (pesquisa superficial).
NOVO PRODUTO
Cenário B
Acreditamos que podemos criar um novo pro- Exemplos:
CENÁRIO A CENÁRIO B
Novo Novo Produto
duto que irá satisfazer uma dor em um a. Há uma crescente busca por produtos
X.
EXISTENTE
Produto Novo Mercado Existente MERCADO mercado que já atuamos.
Mercado
b. Existem poucos concorrentes no mercado
Cenário C Y.
MERCADO
Acreditamos que podemos direcionar nosso c. O mercado atual não atende à necessidade
NOVO
produto para ganhar um novo mercado XPTO.

CENÁRIO C CENÁRIO D
Novo Mercado Produto Existente
potencial. d. Temos o diferencial X a oferecer versus a
Produto Existente Mercado Existente Cenário D con- corrência.
Acreditamos que nosso produto pode
NOVO PRODUTO aumentar seu share no mercado que já e. O segmento Z do mercado alvo está
atuamos. subservido.
S
S Y DECISÕES
3. IDENTIFICAR KIQS -
KEY INTELLIGENCE
QUESTIONS
Com base nos argumentos definidos, f. Qual o principal foco dos produtos dos con-
identificar as perguntas que necessariamente correntes?
devem ser respondidas durante a pesquisa
para validá-los. g. Conseguimos superar o preço praticado
Exemplos: pelos concorrentes?
a. Qual o tamanho do mercado
X?
b. Quanto o segmento Y representa do total 4. FECHAR ACTION
do mercado X? PLAN
c. O Mercado/Segmento como um todo

vem crescendo?
d. Quem são os principais players desse

mercado? Qual Market Share?
e. Temos muitos novos entrantes no segmento?

S
S Y DECISÕES
MAPEAMENTO DE
M ERCADO:
MERCADO ALVO
SEGMENTO A SEGMENTO B SEGMENTO C SEGMENTO D SEGMENTO E
PLAYER 1 PLAYER 2 PLAYER 3 PLAYER 4 PLAYER 5 PLAYER 6 PLAYER 7 PLAYER 8 PLAYER 9
• Um mercado muito específico pode ter pouco • Devemos entender o tamanho do mercado
potencial de receita (nicho), porém ainda que estamos mirando e seu potencial de
pode ser uma estratégia interessante receita.
quando temos um grande diferencial • Análise de Mercado não é um processo
competitivo. linear. Revise quantas vezes for necessário.
S
S Y DECISÕES
TAM , SAM E
SOM :
1. Definir o mercado: público-alvo 4. Calcular SOM
• Qual categoria, segmento, público-alvo? • Estimar, de forma realista e com base em
nossas informações, qual % de share
2. Calcular TAM - Top Down acreditamos que podemos obter do SAM
• Pesquisa Externa será sua principal fonte de calculado. TAM
in- formação. • Entenda quem são os concorrentes, o tamanho

• Ao ter em mãos dados macro do mercado, apli- deles, investimento por trás, principais diferen-
SAM
que suposições demográficas, geográficas e ciais, tempo de mercado (know-how) e
eco- nômicas para definir TAM TOP DOWN. também se possível quais as maiores
dores/necessidades não atendidas dos clientes SOM
2A. Calcular TAM - Bottom up desses

PS: players.
É possível calcular por VOLUME e posteriormente
• Basear-se em Pesquisa Primária/Interna: preci- ficar esse volume para chegar em um potencial.
Aces- sar diretamente a fonte.
• Calcular um ‘per unit’ e depois escalar com
suas premissas para chegar no valor total.
TOTAL ADDRESSABLE MARKET (TAM)
3. Calcular SAM
SERVICE ADDRESSABLE MARKET (SAM)
• Definir qual segmento do mercado atacar.
• Com base nas premissas, afunilar o TAM
SERVICE OBTAINABLE MARKET (SOM)
para calcular o SAM.
S
S Y DECISÕES
ANÁLISE COMPETITIVA ADICIONAL FATORES FORÇAS INTENSIDADE IMPACTO

PARA FORTALECER A ANÁLISE:
S
1. Análise SWOT Cruzada
a. Análise SWOT é uma ferramenta

poderosa para dar alinhamento e visão W
estratégica para que a empresa tenha
vantagem competitiva
MATRIZ DE FORÇAS
b. Precisa ser feita em grupo, com calma,

Alto
apro- fundada e com acionáveis claros
para ser efetiva
M édio
c. Fatores Internos: Forças e

Fraquezas Baixo
d. Fatores Externos: Ameaças e IMPACTO Baixa M édia Alta

Oportunidades
IN TEN SIDAD
e. Para cada fator, descrever o impacto E
nos campos da SWOT e classificar
Impacto S - Forças W-Fraquezas
FATORES INTERNOS
e Intensidade Potencializar Eliminar
f. Priorizar e compilar a análise FATORES EXTERNOS O - T - Ameaças

Oportunidades Reduzir
em recomendações/opções Explorar
S
S Y DECISÕES
2. Análise Competitiva
Quais indícios buscar ao analisar o MAPEAMENTO DE MERCADO FEATURE TABLE

mercado?
1. O Mercado tem muitos competidores • Mapear quem está no topo (ou está
grandes? tentando atingir o topo)
• Desconstruir concorrentes para
2. A tendência é de queda ou • Analisar o por quê estão no topo entender o que ofertam (ou não ofertam)
crescimento? e seus diferenciais
• Analisar o por quê de fracassos
3. Quão velhos são os
produtos/tecnologias?
4. Recentemente tem aparecido muitos DESK RESEARCH ANÁLISE DE REVIEWS
novos entrantes?
5. Investem muito em marketing? Ou • Pesquisa de mídias sociais dos • Identificar principais pontos positivos
concorrentes para pegar primeiros insights ou dores dos usuários nos produtos
possuem fator viral? de público alvo, early adopters, etc.. concorrentes
6. Possuem comunidades grandes e engajadas?

S
S Y DECISÕES
Opportunity
Solution Tree
Articulando times para conectar os pontos
entre objetivos, oportunidades e
soluções.
Autor: Raul Leal

Product Manager | Creditas
Linkedin
S
S Y DECISÕES
A árvore de soluções e oportunidades no impacto esperado - mais do que entregar sa newsletter (5 minutos de leitura) como a
(Opportu- nity Solution Tree) proposta pela mais uma feature aqui na Creditas. coisa mais importante: Engenheiros
Teresa Torres do site producttalk.org é uma empoderados.
poderosa ferramenta de produto. É também Antes de aprofundarmos a questão da árvore de A melhor fonte de inovação são seus engenhei-
uma excelente forma de estruturar o oportunidades e como eu utilizei esta ros, já que é a tecnologia que faz seu produto
entendimento sobre um determinado ferramenta, gostaria de ressaltar um ponto ganhar vida no final do dia, então são as
problema/solução visualmente e as alter- fundamental na gestão de produtos para o time pessoas engenheiras que estão na melhor
nativas para se chegar em um resultado. Neste deixar de ser orientado a entregas de posição para decidir qual a melhor solução
capítulo eu vou compartilhar como usei esta fer- funcionalidades e se tornar um time possível de ser entregue no momento. Um
ramenta para empoderar as pessoas do time, empoderado de produto orientado a impacto, bom product manager fornece aos
en- volvê-las no processo de discovery e engajá- definido pelo próprio Marty Cagan nes- engenheiros o problema a ser resolvido e o
las contexto estratégico, e AS PESSOAS DE
Desired ENGENHARIA são capazes de aproveitar a
outcome
tecnologia para descobrir a melhor solução
para este problema.
Oportunity Oportunity Oportunity Oportunity
Dito isto, vamos a como apliquei esta
ferramenta na prática em 9 passos:
Solut ion Solution Solution Solution Solut ion Solution Solution Solution
Solut ion Solution Solut ion Solution
Experiment Experiment Experiment Experiment

S
S Y DECISÕES
OPPORTUNITY SOLUTION TREE

Como utilizei na prática
O time já estava evangelizado

sobre a importância do impacto
Eu já vinha há um certo tempo (meses) para gerar valor para nosso usuário, cedo ou tar-
pregan- do a palavra de produto para o de você irá começar a ouvir isso das próprias
time. Quando você explica constantemente pessoas de engenharia. Dessa forma fica
para eles que não construímos tecnologia por muito claro que é mais importante olhar para
construir, mas sim, impacto do que para entrega.
2
Identificamos uma boa

oportunidade para o negócio
Na situação em questão, o nosso “Expected Outco- cisavam fazer tudo novamente. Gerar um impacto
me”, ou Resultado Esperado, era de reduzir a aqui era algo bem relevante para o negócio, visto
quantidade de contratos que expiravam, em que traria um ganho financeiro bem interessante,
outras pa- lavras, eram clientes que queriam um isso ajudou a garantir que o time pudesse ficar
empréstimo, já haviam assinado um contrato mas focado nesse resultado e não tivesse que parar
por algum problema da Creditas tinham o para resolver outras coisas mediante a
contrato expirado e pre- pressão externa.
S
S Y DECISÕES
Resultado
Reduzir 30% dos contratos vencidos mensais
Comecei simples, construí em conjunto esperado
Dificuldade
Quando viramos um novo trimestre eu fui “ven- tas e guiei o time no entendimento de que
de Baixo número de empresas com
O por tunidades
der” para o time o impacto que nós aquilo era relevante para o negócio e para o reprovar aprovação automática
muitas
precisávamos gerar naquele momento, mostrei cliente. En- tão, abri uma tela do Miro propostas
todos os núme- ros que eu já tinha sobre o (Ferramenta de co- laboração visual) e
problema e o quanto essa experiência de ter o coloquei apenas um post-it nela, do resultado Deixar o RH Notificar o RH
controlar se sobre um novo
contrato expirado era ruim para os clientes. esperado, e isso fez toda a di- ferença. Eu não Propostas Reprovação
liga ou desliga empréstimo,
de soluções em lote
Demonstrei o tamanho do impacto que trouxe a árvore pronta, a árvore foi construída a aprovação dando opção de
automática contestar
poderíamos gerar, respondi pergun- colaborativamente com o time.
4
Sugerir
Inverter a
Pesquisa para Colocar aprovação
lógica de
Envolvemos outras áreas Experimentos
identificar up pop- automática
aprovação
essa real up após a após a
para
necessidade atualização
reprovação
aprovação da base
Durante essa reunião que estávamos exploran- fiz a mesma dinâmica para que o time pudesse
do as possibilidades e construindo a árvore interagir com as áreas de negócio. Para mim
em conjunto surgiram diversas dúvidas do time foi uma conversa bem comum, mas para os
que poderiam ser sanadas com pessoas do engenheiros foi fantástico (segundo
comercial e da operação. Ao invés de feedbacks), pois abriu um novo leque de
simplesmente anotar essas dúvidas e vir com a oportunidades de coisas que eles não estavam
resposta, eu marquei outra rodada junto com enxergando.
pessoas do comercial e
S
S Y DECISÕES
Foi a melhor hora para

evangelizar experimentação
A todo momento que surgiam ideias de solu- sávamos testar do jeito mais rápido possível se
ções, nós colocávamos na árvore. Meu papel de fato resolvia. Não tínhamos soluções, mas
como P M era o de lembrar que não sabíamos apostas de soluções, que foram sendo
se de fato aquilo resolvia o problema, que validadas e invalidadas com experimentos
preci- durante o trimestre.
6
Testamos rápido e sem apego a soluções

robustas
Percebi que ficou claro para o time que Foi construída uma solução que tinha uma inter-
experimentar era importante quando, em 2 dias, face muito simples, salvava em uma tabela tem-
eles coloca- ram um experimento em produção porária no banco de dados e foi feita para ser jo-
dentro da jornada do usuário. Ele era o principal gada fora depois de termos o resultado. Isso foi
responsável por deixar as solicitações de bem no começo da iniciativa e motivo de
empréstimo expirarem. orgulho para todos, ajudando a fomentar ainda
mais o es- pírito de experimentar e medir o
resultado.
S
S Y DECISÕES
Erramos, mas aprendemos
Diversas ideias de soluções foram aprovam as solicitações de empréstimo dos

invalidadas por experimentação propostas funcionários), solução que chamamos de apro-
pelo próprio time ou pesquisas que vação automática dos RHs, mas vimos que
estávamos fazendo em paralelo junto com não seria possível pular esta etapa, pois o
design. Houve um caso em que a solução experimento não deu certo. Isso ajudou a
proposta era pular a etapa de aprovação de tornar claro para os engenheiros que boa
empréstimo pela empresa (apenas para parte das nossas ideias vão dar errado.
contexto, os RHs das empresas hoje
8
Exploramos diferentes alternativas para

chegar no mesmo resultado
Quando a oportunidade era muito boa, não era invalidada pelo experimento, tínhamos
de- sistimos facilmente dela, mas outras cartas na manga endereçando a
explorávamos um leque enorme de soluções mesma oportunidade.
endereçados aquela oportunidade. Assim,
quando a solução
S
S Y DECISÕES
OPPORTUNITY SOLUTION TREE:

COMO EU UTILIZEI OST NA
PRÁTICA
Atingimos um resultado e abrimos uma

porta para um novo universo
Passei a puxar um encontro semanal só para No final do processo, além do resultado

analisar os números, quando o time atingido o principal ganho foi termos
começou a sentir os primeiros resultados conhecido melhor nossos usuários e
das entregas, vendo os indicadores se derivado diversas oportunidades para serem
movendo, tivemos a aplicadas em futu- ros contextos.
convicção que trabalhar o produto dessa forma
era muito mais desafiador porém gratificante.
S
S Y DECISÕES
Product Strategy Guide

Um guia de storytelling de estratégia
Autora: Fernanda Faria

Linkedin
S
S Y DECISÕES
A estratégia precisa de uma base racional para PILARES

ser construída. Precisamos conhecer quem irá
utilizar nossos produtos, como iremos tornar o
produto um negócio e para onde o mercado
está apontando. Existe alguma tendência?
ENCANTE OS CLIENTES RENTÁVEL

Um conjunto de informações nos ajuda nessa Necessidades dos usuários Receita
construção. Mas precisamos também pensar
melhor qual estratégia do nosso produto e
qual diferencial teremos na sociedade e na
experiência do cliente. Existe um modelo do
Gibson Bidlle chamado "DHM" - How to
Delight Customers in har- d-to-copy, margin-
enhancing ways ou, traduzin-
do, Como encantar clientes de uma forma difícil
de copiar e com um negócio rentável - que
pode ajudar muito a construir a estratégia de
produto em 4 passos. O primeiro deles é
TEN DÊN CIA
responder essas três perguntas: S
1. O que vai fazer seu produto encantar os
clientes?
2. O que tornará seu produto difícil de copiar?
3.Quais são os modelos de negócio /
experimentos necessários para construir um
negócio rentável?
S
S Y DECISÕES
Para responder essas três perguntas, pense

nos seguintes tópicos:
ENCANTE OS RENTÁVE TENDÊNCIAS

CLIENTES L
Empatia Modelo Financeiro Adaptabilidade Pró-Ativa
Escute seus clientes todos os dias, tenha uma Entenda os números do seu produto, quais Capacidade de observar tendências e movimen-
es- cuta ativa e acolhedora para empatizar com os custos operacionais e quais alavancas; tos de grupos, assim como antecipar
as dores das pessoas; adaptações necessárias;
CAC
Analytics Por quanto é para adquirir um novo Diversidade
Utilize dados para embasar as suas decisões e cliente? É escalável?; Conectar-se com diferentes grupos, personas
compartilhar contexto, tanto dados para compreender o maior número de
quantitativos como qualitativos; estilos;
IRR Estudo
Comportamento Qual o retorno sobre o investimento no Habilidade para aprender e desaprender a
Você utiliza o seu produto? Você observa como produto?; todo momento para construir novos modelos;
as pessoas utilizam? Quais reações e
emoções ele provoca?;
S
S Y DECISÕES
A partir dessa análise você pode sair com 3 STRATEG DELIGHT HARD TO COPY MARGIN
agru- pamentos de informações: Y
PERSONALIZATION
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓
• Formas de encantar os clientes STREAM I N
G
• Criar uma vantagem competitiva difícil de ORIGINAL CONTENT
copiar ✓ ✓ ✓
• Rentabilidade do negócio VIDEO/SOUND QUALITY ✓ ✓ ✓
Depois disso pode começar a criar propostas NEXT DAY DVDS

✓ ✓ ✓
de como poderia atingir o "DHM" com o
✓ ✓
produto:
PRICE & PLANS
ADVERTISING
✓
USED DVD SALES ✓
COST BASED MERCHANDISING

✓
SOCIA ✓
L
MOVIE-FINDING TOOLS
EN TERTAINMEN
T OPEN APIS
EXCLUSIVE DVDS
INTERACTIVE STORIES ? ? ?
Fonte: https://gibsonbiddle.medium.com/2-from-dhm-to-
-product-strategy-a3781b2aadca
AR/ VR ? ? ?
S
S Y DECISÕES
Com base nas propostas escolhidas do quadro

anterior, podemos começar a estruturar 2005 PRODUCT STRATEGIES METRIC TACTICS / PROJECTS
métri- cas e táticas para validar ou invalidar as S
estraté- gias de produto.

% m em bers who rate at least 50
Personalization Rating Wizard, star widget
m ovies by end of six weeks
Essa parte é crucial fazer com o time (Eng + UX
+ Prod + Negócio) para conseguir engajar as
pessoas no contexto da estratégia, conseguir
% m em bers who add > or = 3 titles in
construir métricas ou proxy metrics que Easy / Simple Simplify Day 1 experience
1st session
respondam
de fato ao sucesso do que desejam medir e
trazer % m em bers who connect to at least
Social Friends network
1 member
Margin-enhancement Gross profit per member Used DVD sales, ads, price & plan tests
% of m em bers who add > or = 1 Personalized previews, previews on

Unique movie-finding tools
title/ month via Previews synopsis
um conjunto de táticas e hipóteses que
consigam atingir as propostas da estratégia de
produto. % of first choice disks delivered the
Next day delivery of DVDs Automated hub expansion
next day
S
S Y DECISÕES
Cada linha da estratégia de produto precisa ser Por mais que pareça hoje algo que não faz mui- Além desse framework compartilhado pelo GIb-
detalhada e extrapolada para que seja possível to sentido, foi o aprimoramento da métrica, ou son tem diversos outros que podem nos ajudar a
pensar em diversas formas de atingir aquele seja, perceber que usuários que classificavam organizar melhor qual o caminho queremos
objetivo estratégico. filmes eram mais engajados e cancelavam seguir em termos de estratégia de produto ou
menos levou a uma experiência personalizada como podemos organizar melhor os temas
Então imagina que vamos falar um pouco mais como grande diferencial da Netflix nos dias de como esse canvas simples de estratégia de
sobre o objetivo de personalização, onde o obje- hoje. produto:
tivo do time era aumentar a retenção com a
hi- pótese de que uma experiência
Caso queira ler o
personalizada os ajudaria a atingir isso. artigo completo,
clique aqui.
Para tangibilizar esse resultado, utilizaram uma PROBLEMA/ PESSOAS QUALITATIVOS MODELO FINANCEIRO NOW/ NETX/ LATER
Proxy Metric: NECESSIDADE
• Dados de utilização • Entrevistas com • Como é o modelo de
S • Uma visão de
do produto; usuários; negócio?
objetivos de curto,
• O percentual de novos membros que Propósito do • Dados • Insights e falas • Qual a escala desse médio e longo prazo.
produto demográficos; relevantes. produto?
classifica- ram ao menos 50 filmes nas • Consegue fazer um • Dados relevantes • Qual o Custo de
primeiras 6 sema- nas de serviço; tweet inspirador? para cnhecer mais Aquisição?
sobre seus usuários.
• Como se conecta
com o propósito /
A teoria por trás era de que um usuário está visão da CONCORRÊNCIA QUANTITATIVOS MÉTRICAS
en- gajado em classificar tantos filmes, ele empresa?
• Benchm ark (Nacional • Dados extraídos • North Star: você pode
e Internacional); de pesquisas ter uma north star com
valoriza o resultado das suas classificações:
relevantes. uma guia para facilitar
escolhas de filmes personalizados. • Qual o share de
a comunicação da
mercado?
direção;
• KPI: métricas de
Produto.
S
S Y DECISÕES
Matriz CSD
Continuous Discovery
PRODUCT
DISCOVER
S
S Y DECISÕES
Matriz CSD
Um framework para organizar
informações e acelerar o processo
de discovery
Autor: Kakau Fonseca

Product Designer | Nubank
Linkedin
S
S Y DECISÕES
Todo início de projeto é uma nova aventura. Embora carregue o nome de matriz, a forma
Seja uma mudança de escopo, de time ou de como você vai dispor os dados coletados fica a
prioridades. Afinal, algo mudou e mudanças seu critério. Seu único compromisso ao montar
são, por natureza, delicadas. uma CSD é pegar toda e qualquer informação
dis- ponível e dividi-la em três pilares básicos:
Isso acontece porque, ao começar um novo Certe- zas, Suposições e Dúvidas.
desafio, somos soterrados por um oceano de
informa- ções, dúvidas e palpites. Não temos A matriz CSD pode parecer complicada no
um ponto de início bem definido e, de repente, primeiro momento, mas não desanime. Para
somos obriga- dos a criá-lo do dia para a noite. ficar mais claro, vamos definir melhor como
cada base funciona e você vai ver como é
Metodologias para organizar dados e conteúdos simples.
existem aos montes no mercado, é verdade, MATRIZ CSD
mas hoje vou destacar um framework que vem
domi- nando o cenário há muito tempo: a
matriz CSD.
O QUE É UM A M ATRIZ CSD?
A Matriz de Certezas, Suposições e Dúvidas, tam-

bém conhecida carinhosamente como Matriz
CSD, é um framework que busca conectar
pontos, organizar informações e,
principalmente, dar um norte para um barco à
deriva.
S
S Y DECISÕES
Certezas surgiram, levantaram despretensiosamente. CONCLUSÃO

Em Certezas, para ter um bom fluxo de Ba- sicamente, é aquele palpite que vocês
informa- ções, seu dever é adicionar tudo desta- cam sem a corroboração completa, Uma vez que você organiza os dados com
aquilo que você e seu time já sabem sobre o mas que tem potencial. uma das três etiquetas disponíveis (Certezas,
projeto, sobre os clientes ou sobre a Suposi- ções e Dúvidas), seu início de projeto,
tecnologia. Pode parecer óbvio, eu sei, mas Dúvidas que antes era incerto e até um pouco caótico,
muita gente subestima o poder que essa E por último, mas não menos importante, vem começa a ganhar raízes e direcionamentos.
coluna tem, principalmente para guiar os a coluna mais populosa da Matriz CSD: as
próximos passos do discovery. Dúvidas. Tudo aquilo que você não sabe, mas A matriz CSD não é o único framework do
Portanto, dê atenção às certezas que você já gostaria de saber, ganha notoriedade aqui. mundo de produto que promete organizar
tem, tomando o cuidado de justificar o porquê informa- ções e propor caminhos para o
daquela informação fazer parte da área mais Na terceira parte da matriz, devemos nos discovery, mas é um dos melhores. Afinal, é
no- bre da matriz. despir de qualquer vergonha e adicionar tudo uma metodologia simples, democrática e
que le- vanta alguma questão. Podem ser altamente aplicável.
Suposições dúvidas que você carrega desde o primeiro Contudo, a Matriz CSD não é um caso de verão
Já em Suposições, seu trabalho é adicionar minuto do novo projeto ou que surgem ao qual você se entrega e depois esquece, ela
tudo aquilo que você e seu time acham que durante a elaboração das Certezas e é um casamento duradouro. Os times de
sabem. Suposições. É a partir dessas in- dagações produtos mais eficientes são aqueles que
Toda suposição que surgir em uma análise, em que seu discovery começa a tomar rumo e mantêm a Ma- triz CSD viva e constante,
um brainstorming ou até mesmo em uma ganhar foco. Portanto, se liberte e não mesmo quando o processo de discovery
conversa, deve figurar na segunda coluna. economize nas questões. avança. Atualizar sua CSD a cada vez que uma
Uma suposição não chega a ser uma certeza, informação é analisada é uma tarefa árdua,
mas tampouco é uma dúvida. É uma teoria mas recompensadora.
que você e seu time, com base nas referências
que já
S
S Y DECISÕES
Continuous discovery
Processo de descoberta contínua
Autor: Isadora Kretzer

Linkedin
S
S Y DECISÕES
CONTINUOUS DISCOVERY - O QUE CONTINUOUS DISCOVERY -

É? POR QUE É
IM PORTANTE?
Essa prática pode melhorar a tomada de Queremos sempre tomar as melhores
deci- são do seu time de produto e aumentar decisões e queremos fazer isso de forma
o valor gerado para os clientes. rápida. Simples assim. Para conseguir fazer
isso é preciso que
Continuous Discovery é fazer o processo de “Eu encorajo times a fazer o time de produto esteja aprendendo sobre
Dis- covery continuamente,
experimenta-
abraçando
ções focadas no resultado
um Discovery de os usuários e mercado de forma contínua.
O que descobrimos que resolveria determinado
gerado, seguindo a vi- são de produto ou produtos contínuo – problema 3 meses atrás, pode não resolver
objetivo de negócio em onde eles estão mais. Pior que isso, o problema pode não ser
um trabalho colaborativo com foco importante como era antes depois desse
constante no usuário. constantemente período.
Atualmente, muitos times de produto realizam identificando, validando e Quando consideramos esse processo,
um bom processo de product discovery, mas buscamos um mindset de aprendizado rápido
pou- cas equipes sabem trabalhá-lo de forma
descrevendo novos e contínuo.
contínua. itens do backlog.” Buscamos saber em tempo real quais são as
Marty Cagan dores de nossos clientes e como podemos

gerar mais valor pra ele naquele momento.
S
S Y DECISÕES
CONTINUOUS DISCOVERY Negocie o

Sabendo quais são os resultados almejados
resultado desejado
trimestralmente pelo time de produto, podemos utilizar a
Conforme Líder de produto
árvo- re de oportunidades e soluções para
aprendemos facilitar o entendimento de todas as
mais sobre a
opor tunidade,
Resultado oportunidades que podem levar ao
A equipe de produto
aprendemos mais
Equipe de Produto resultado, as soluções para cada uma delas
sobre como alcançar
realiza entrevistas
semanais com
o objetivo/resultado e os protótipos e experimentos
esperado.
os usuários necessários para avaliar todos os riscos de
...para descobrir Oportunidade Oportunidade Oportunidade Equipes de
oportunidades produto criam
implementar aquela solução.
protótipos
Equipe de Produto e executam
experimentos
semanalm ente
Oportunidade Oportunidade para avaliar
as soluções
Conforme as A solução aborda a

soluções evoluem, o oportunidade de uma
entendimento forma que leva ao
sobre a resultado (outcome)
Solução Solução Solução
oportunidade desejado?
também evolui A oportunidade aborda
A equipe de produto um ponto real de dor,
gera várias necessidade ou desejo?
soluções para a
mesma A solução está
oportunidade, conecatada com a
ajudando na tomada de oportunidade?
decisão ao "comparar
e contrastar" cada Equipe de Produto
Esta solução é ...
possibilidade utilizável?
Fonte: Product talk
Viável?
S
S Y DECISÕES
Nesse modelo, a liderança do time de produto Segundo Marty Cagan, os riscos que
deve manter um alinhamento bem próximo à devemos mitigar antes da implementação
di- reção da empresa. Todos os objetivos de são:
respon- sabilidade do time de produto e os 1. Risco de valor: Os clientes vão comprar
resultados esperados devem estar claros para ou utilizar a solução?
todos.
Para facilitar esse alinhamento é importante ter 2. Risco de usabilidade: Os clientes vão
uma visão de produto bem definida, assim descobrir como utilizar a solução?
como uma estratégia de produto que
representa o caminho para alcançar tal visão. 3. Risco de viabilidade técnica: Os desenvol-
vedores serão capazes de desenvolver a
solução com o tempo, habilidades e
tecnologia que temos disponíveis?
4. Risco de viabilidade de negócio: Essa solu-

ção também funciona para os diversos
aspectos do negócio (vendas, marketing,
jurí- dico, financeiro, etc.)?
S
S Y DECISÕES
CONTINUOUS DISCOVERY - MAS O DUAL-TRACK

QUE QUER DIZER CONTÍNUO? AGILE
Justamente por entender que, na prática, o pro-
Para o processo ser contínuo é preciso que o trevistas com usuários e trabalhar com cesso poderia não funcionar tão bem quanto
time de produto esteja realizando pesquisas menores e mais frequentes. Os na teoria, foi desenvolvido o processo de Dual-
semanalmente entrevistas com usuários, protótipos tam- bém precisam ser mais ágeis, Track Agile. Este processo consiste em ter um
entrevistas com outras áreas da empresa e sendo quebrados em partes menores e único time trabalhando com dois focos
análises de dados sobre o ne- gócio e sobre o coletando feedbacks rapidamente à cada diferentes ao mesmo tempo: Discovery e
comportamento dos usuários. iteração. Delivery.
Dessa forma, sempre estamos descobrindo O gerente de produto, o designer e o techlead trabalhando
novas oportunidades e desenvolvendo juntos, lado a lado, para criar e validar itens de backlog.
diferentes solu- ções para as oportunidades de Marty Cagan
maior potencial que decidirmos priorizar.
Temos ideias sendo geradas constantemente,
Ao mesmo tempo, é importante estar criando que vão para o backlog, mas a diferença agora,
pro- tótipos e realizando experimentos para é que vamos ter uma parte do processo para
verificar se as soluções propostas podem entender se as ideias possuem valor agregado
resolver os problemas dos clientes e gerar os e se são viáveis tecnicamente.
resultados esperados.
É importante entender que nesse processo, Neste momento, existem focos voltados para
deve- o que acontece (por meio de ferramentas
-se adaptar as práticas de discovery também. Na de analytics, por exemplo, baseado em
prática, isso quer dizer dominar as técnicas de dados) e por que acontece (falando com o
en- usuário, fazendo pesquisas).
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S Y DECISÕES
User Story Mapping
Escrevendo boas estórias
Press Release/FAQ
PROCESSOS
DO DIA A DIA
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User Story Mapping

Organize as entregas de valor por jornada
e releases
Autor:Raphael Farinazzo
Partner | Product Camp, Growth Camp, Product Stars
Linkedin
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S Y DECISÕES
USER STORY
M APPING
Mapeamento de estórias de usuário é uma Isso ajudará você a, como diz o criador da no Mapping um reflexo das entregas de valor
técnica que pode ser útil em diversas técni- ca, Jeff Patton, já no subtítulo do livro: para o usuário, a serem alimentadas depois no
situações ao longo do Discovery ou “descobrir toda a história” e “construir o backlog.
planejamento de Delivery: produto certo”. Se você está planejando uma nova funcionali-
Se você ainda está na fase de desenhar o dade que tende a ser muito grande, o User
Se você tem (ou herdou) um backlog extenso protó- tipo com o time, o User Story Mapping Story Mapping ajuda você a entender as
com casos de uso, funcionalidades e problemas ajuda você a mapear as principais atividades do principais atividades do usuário e priorizar quais
de usuário - ou seja, diferentes níveis de usuário para obter o resultado esperado, bem entregas de valor possíveis em cada atividade
granularidade - o User Story Mapping ajuda a como possíveis entregas de valor contidas em podem ser agrupadas em uma primeira release,
organizar esse backlog em outcomes cada atividade. Nes- te caso, o User Story quais potencialmente in- tegrarão a release
(resultados de usuá- rio), atividades Mapping funciona como um documento vivo, seguinte e quais permanecerão em backlog por
sequenciadas e pequenos valores a serem atualizado em paralelo ao protó- tipo, até que, mais tempo, a serem organizadas futuramente
obtidos de cada atividade. aprovado o protótipo, você já tenha após novas descobertas e prioridade.
RESULTADOS ESPERADOS Organizar meu e-mail Gerenciar meu e-mail
ATIVIDADES Procurar Arquivar Escrever Ler Delet ar
Procurar Enviar mensagens Enviar mensagens Ler mensagens Ler mensagens

ESTÓRIAS DE USUÁRIO Mover e-mails Criar subpastas Deletar e-mails
por palavra- em texto com formatação em texto com formatação
chave
Buscar em um Buscar em mais Enviar e-mail em Abrir e-mail

Definir prioridade Abrir anexos Esvaziar lixeira
campo específico campos específicos HTML em HTML
"SEPARADOR" DE UMA RELEASE
Procurar anexos Procurar em subpastas Buscar contatos Enviar anexos

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S Y DECISÕES
COMO FAZER
Recomendamos ler o livro do Jeff Patton: “User Story Mapping: Discover the
Whole Story, Build the Right Product”, mas aí vão algumas dicas práticas:
1 2 3 4 5 6
DESCUBRA QUEM SÃO OS REÚN A O TIM E E DEFIN A A N ARRATIVA E DEFINA AS ENTREGAS DE DEFINA AS PRIORIDADES “PARA OU CONTINUA”?
USUÁRIOS OS AS ATIVIDADES VALOR EM CADA ATIVIDADE
STAKEHOLDERS
É quase impossível entender Dá para fazer sem? Até dá. O que exatamente seus usuários Ao realizar cada passo da Organize os cards com as Avalie seu Story Map e
os resultados esperados pelos Mas você vai perder insights querem fazer? Quais são as jornada, há várias possíveis entregas de valor prioritárias pergunte-se se você está
seus usuários sem saber quem importantes. Lembre-se macro atividades para alcançar entregas de valor para remover acima, de maneira que seja confortável em seguir adiante
eles são e quais seus jobs to que esse resultado (ver exemplo na fricções, facilitar a vida do possível definir uma primeira com o delivery.
be done gestão de produto é um esporte página anterior) usuário ou encantá-lo. release
de equipe. Se não, repita os passos
anteriores!
DICAS IMPORTANTES E CONSELHOS PARA VOCÊ NÃO SE SENTIR

MAL
A PRIM EIRA VERSÃO É RUIM , M AS É UM A EXCELENTE N ARRATIVA PARA A “GRANULARIDADE” DE UMA HISTÓRIA É DE CIMA PARA BAIXO OU DE BAIXO PARA CIMA
É MELHOR QUE NADA STAKEHOLDERS ARBITRÁRIA
O primeiro mapa de estórias será O mapa de estórias ajuda a entender os diferentes níveis Entre “construir uma casa para morar” e Em alguns casos, pode ser difícil construir o mapa
construído com base no que você já de granularidade (de um grande resultado a uma “pendurar um quadro na parede da sala sem começando do resultado esperado e do
sabe até ali. Como sempre, é uma pequena entrega de valor), a relação de prioridade entre furar a parede”, existe uma diferença óbvia sequenciamento de atividades, principalmente se você
aposta, que ficará melhor conforme as entregas possíveis (inclusive com a visualização do que de granularidade. Idealmente, a história é “a já tem um backlog gigante e está buscando
você fale com mais usuários, teste é a famosa “v1” menor unidade de valor entregue ao usuário” organização. Neste caso, construa “de baixo para
protótipos e vá descobrindo mais ou MVP) e dá a visão completa de todas as entregas que e parte da qualidade do seu mapa está em cima”, primeiro agrupando estórias por similaridade e
sobre o que o usuário espera obter do o time entendeu como possíveis ou desejáveis. Por isso, é acertar a mão nessa granularidade. Não tem depois tentando organizá-las por uma sequência de
produto, que atividades realiza para isso uma excelente ferramenta para dar visibilidade aos resposta certa, embora grãos muito atividades do usuário. E, claro, algumas estórias de
e como as realiza. stakeholders. Nesse caso, uma dica extra é “etiquetar” os grandes sejam evidentemente errados só usuário podem ser de épicos e funcionalidades
cards mostrando o que está em progresso no momento e de olhar para eles. diferentes; neste caso, não precisa forçar a barra de
o que já foi terminado. ter um único mapa para todo o backlog.
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S Y DECISÕES
Escrevendo boas estórias

A pedra fundamental
Autor: Cássio Scozzafave

Linkedin
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ESCREVENDO Para o time (dev, UX, data) poderem construir

ESTÓRIAS softwares com menor dificuldade e maior
Aquecimento... qualidade, entendendo os objetivos e
Desenhe ou pense em um local para necessidades do cliente de forma mais rápida.
morar…
Mas o correto é chamar de história ou estória?
Independente como chamamos, o importante

é o VALOR que tal relato pode gerar para o
time… Mas para estarmos na mesma página:
História: é o relato ou conjunto de

conhecimento de algo que aconteceu
no passado.
Isso é óbvio? Creio que • Descrição da necessidade/dor/desejo do Estória: é uma narrativa ficcional de uma
não. cliente jornada, contexto ou alegoria,
Perspectiva é a mãe da guerra e da • Perspectiva de quem precisa da nova normalmente em- pregado no relato de
paz… necessidade contos populares.
Mesmo porque… temos problemas Como o relato que fazemos ao time é mais fic-
maiores… • Quem, o quê e por que está sendo criada: cional do que o relato de algo no passo…
Então precisamos nos “Ws” (Who/What/Why) segui- mos com a nomenclatura de estórias :)
entender:
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S Y DECISÕES
Está pronta para ser escrita? PONTO DE VISTA DO

O quanto essa estória está pronta para USUÁRIO
começar a ser atacada pelo time de Uma user story deve explicar
desenvolvimento bem:
DEFINITION OF READY Quem receberá essa funcionalidade

Try to invest in not needing a definition of ready O que por meio da descrição da funcionalidade
Por que do motivo da funcionalidade estar
INDEPENDENT
INDEPENDENTE sendo criada.
I
As histórias de usuá-
Fonte:https://k21.global/blog
rios devem ser
independente das
outras e NEGOTIABLE
entregarem valor N NEGOCIÁVEL Ponto de vista do usuário
"O que" e "Porque"
individualmente.
claros, mas
Exemplo 1 – Consultar cliente pelo CNPJ
VALUABLE
VALIOSA o "Como" fica SENDO um vendedor EU QUERO consultar
Deixar claro o valor V aberto a negociação
os
que será entregue
meus clientes pelo CNPJ PARA conseguir
ESTIMABLE
E ESTIMÁVEL negociar com ele estando melhor informado.
Se é possível Exemplo 2 – Alterar os próprios horários
SIZED- estimar a
APROPRIATELY complexidade e COMO um usuário não administrativo DEVO
TAMANHO IDEAL, TAM- esforço para
BÉM COLOCADO COMO
S
executar
mo- dificar meus próprios horários, mas não
SMALL – PEQUENA
Se é possível pla-
os ho- rários de outros usuários PARA QUE não
nejar esse trabalho TESTABLE seja ne- cessário abrir um chamado sempre
com um bom nível T TESTÁVEL
de certeza Se podemos tes- que minhas atividades mudarem.
tar se a estória
está funcionando Fonte: https://k21.global/tudo-sobre/agilidade-4/user-
e dentro dos crité- stories/como-e-user-story
rios de aceite
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S Y DECISÕES
ESCREVENDO ESTÓRIAS: O
RECHEIO
DOR / JTBD HIPÓTESE SOLUÇÃO MÉTRICA / TESTE AÇÃO DE SUSTENTAÇÃO REFERÊNCIAS
Não entendo o que esse app

Troca de abordagem Conversão download Seguir testando abordagens AGIBANK
poderia me agregar
Restringe o valor do app Muito mais que isso Teste A/B SHOPIFY
Vantagens e benefícios
JTBD: Conhecer um serviço Períodos comparáveis ALIEXPRESS
na vida real
simples para que eu
possa fazer pagamentos
de forma mais fácil ALIBABA
Para resolver o problema: Nós acreditamos que: Vamos medir:

Descrição funcional do abordagem que foque em vantagens ou Funil de conversão: visualização x download
app benefícios é mais impactante do que dos diferentes grupos
atributos
Das pessoas: Para verificar isso, vamos: Estaremos certos se:
Que acessam as apps Segmentar de grupos (teste A/B ou comparar O grupo com abordagem funcional gerar
stores períodos semelhantes) com outras menor quantidade de downloads
abordagens de conteúdo
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S Y DECISÕES
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S Y DECISÕES
CRITÉRIO DE ACEITE (SUCESSO, DONE, OUTROS MODELOS DE ESTÓRIA: OUTROS MODELOS DE ESTÓRIA:
ETC) SPIKE BUGS/ DÍVIDA TÉCNICA
Expressos por enunciados pequenos e de fácil Uma história no backlog cujo objetivo é Se não dá para fazer tudo da melhor
entendimento. mitigar um risco técnico de uma nova história maneira possível, coisas ficam por fazer.
a ser de- senvolvida no futuro.
Determinar quando a funcionalidade Analogías com débito técnico:
produzida está completa Não tem como objetivo entregar valor real para • emprestar agora e pagar depois
o usuário, mas sim promover o conhecimento • pegar atalhos para cortar
Critérios base para os Testes de da equipe sobre uma nova tecnologia, caminho
Aceitação processo ou qualquer questão técnica que o Acúmulo gera:
Fonte:https://artia.com/scrum/ time ainda preci- se entender. • Dificuldade de ajustes
• Dificuldade de incluir novas funcionalidades
Exemplo Para saber mais. • Dificuldade de onboarding de novas
Eu, enquanto Comprador de Livros, quero pessoas no time
utilizar meu cartão de crédito no pagamento Então….
dos livros escolhidos, para ter praticidade e Quando é recomendado fazer Fonte: https://www.ateomomento.com.br/o-debito-tecnico/
segurança no pagamento. spike?
Sempre que as incertezas forem maior que
Critério #1: somente podemos aceitar cartões o valor a ser entregue
de crédito com bandeiras com que temos
convênio.
Critério #2: somente podemos aceitar cartões
de crédito com data de expiração no futuro.
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S Y DECISÕES
OUTROS MODELOS DE ESTÓRIA:

ÉPICOS
Classificação de uma agrupação de estórias

do board com o mesmo objetivo (valor).
• Organizar
• Mensurar
• Focar ÉPICO (ÉPIC)
História - A (issue) História - B (issue)
Tarefa - A1 (task) Tarefa - A2 (task) Tarefa - A3 (task) Tarefa - B1 (task) Tarefa - B2 (task)
Fonte: https://felipecabral.com.br/scrum-qual-e-estrutura-basica-do-para-uma-lista-de-atividades-backlog-num-projeto-agil/
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S Y DECISÕES
ESCREVENDO
ESTÓRIAS
BUGS
SPIKES
ESTÓRIAS
Com o Roadmap bem
montado estamos
prontos para priorizar...
ÉPICOS
Mas aí já é outra
estória.
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Press Release/FAQ
É um documento utilizado na Amazon
para vetar ideias de produto antes mesmo
de escrever uma única linha de código.
Autor: Douglas Samuel

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S Y DECISÕES
É irônico escrever sobre esse processo em

uma apresentação em Power Point.
Sendo assim, segue o texto em formato

narrativo que explica o PR/FAQ e o processo
Trabalhando ao Contrário:
Clique aqui para ler.
O PR/FAQ faz parte de um

processo da Amazon chamado
Trabalhando ao Contrário. A
Amazon em 2004 aboliu o uso
de apresentações em Power
Point em reuniões da
liderança de produto e
apostou em um
formato de texto narrativo
escrito na perspectiva do cliente.
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S Y DECISÕES
RAPID Framework
Rice score
TOMADAS
DE
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RAPID Framework
Um framework simples para deixar
decisões em grupo mais fáceis
Autor: Thomás Dias

Linkedin
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S Y DECISÕES
Você já esteve em uma situação na qual a RECOMMEND (RECOMENDAR)

deci- são deve ser feita em grupo, mas todo As pessoas que vão recomendar soluções para
mundo acaba olhando um para o outro o problema
Recommend a
esperando al- guém tomar a decisão? decision or action
AGREE (CONCORDAR)
É muito bom incentivar a colaboração e co-cria- Normalmente um stakeholder, ele deve Provide input to a
recommendation
ção, mas frequentemente é difícil chegar em concordar com a solução antes da execução - Views may RECOMMEND
or may not be
uma decisão por consenso. As pessoas têm (buy-in)
reflected in final
uma tendência natural a ter algum nível de PERFORM (PERFORMAR) proposals
medo de comprometimento e tomar uma Aqueles responsáveis por executar a decisão
decisão que pode levar a um resultado ruim, e tomada, é importante envolver eles no
em grupo isso tende a se potencializar. Roles: processo INPUT DECIDE AGREE
INPUT (ENTRADA)
Pessoas responsáveis por trazer informação
ao processo de tomada de decisão Formally agree to
a decision -
Views must be
reflected in final
DECIDE (DECISÃO) PERFORM proposals
O único papel que só pode ter uma pessoal, que
será responsável por decidir e comunicar a
solução Be accountable
for performing a
decision once
made
Fonte: https://www.bain.com/insights/rapid-tool-to-clarify-decision-accountability/
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S Y DECISÕES
EXEMPLO
Estamos avaliando soluções para aumentar a RECOMMEND (RECOMENDAR)

efi- ciência operacional de um time de Líder da área de negócio, time de
atendimento ao cliente. Muitas pessoas estão atendimento, time de design
envolvidas (time de atendimento, time de
desenvolvimento, líder da área de negócio, AGREE (CONCORDAR)
time de design, gerente de produto, time de Líder da área de
analytics etc). negócio
Poderíamos atribuir os papéis da seguinte for- PERFORM (PERFORMAR)
ma, para termos mais clareza de como Time de desenvolvimento, de design e de
escolher a melhor solução: atendimento
INPUT (ENTRADA)
Líder da área de negócio, time de design, time
de analytics
DECIDE (DECISÃO)
Gerente de produto
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S Y DECISÕES
RICE Score
Framework de priorização de backlog
Autor: Priscilla Lugão

Linkedin
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S Y DECISÕES
RICE Score é um framework de priorização de ini- REAC EFFOR

ciativas e backlog baseado em um cálculo H T
simples que leva em consideração 4 pontos Quantas pessoas serão impactadas? Quão complexo é o desenvolvimento dessa
principais: Quantidade estimada de pessoas que serão ação?
Reach (alcance) afe- tadas pela iniciativa em um determinado • 5 = extremamente complexo
perío- do, pode ser em um mês, trimestre, ano, • 4 = muito complexo
Impact (impacto) depende da ação a ser realizada. • 3 = médio complexo
• 2 = pouco complexo
Confidence (confiança) IMPAC • 1 = nada complexo
T Exemplo
Effort (esforço/complexidade) Qual impacto dessa ação? Para ilustrar como o RICE te ajuda a tomar
• 3 = imenso impacto decisões mais embasadas vamos pensar no
• 2 = alto impacto seguinte cenário:
REACH X IMPACT X CONFIDENCE • 1 = médio impacto Você é Product Manager de uma empresa cujo
EFFORT • 0.5 = baixo impacto produto é um app para acompanhar saúde de
• 0.25 = mínimo impacto idosos. Nesse app você oferece algumas
funcionalidades, como: agendamento e lembrete
CONFIDENCE de consultas, histó- rico de resultados de exames,
lembretes para tomar e comprar medicações,
Quão confiante você está do sucesso dessa acompanhamento de sinto- mas, histórico de
ação? saúde e condições, entre outras.
• 100% = muito confiante Recentemente você tem recebido muitos
• 80% = médio confiante tickets no suporte sobre feature de
• 50% = pouco confiante agendamento de consultas, as pessoas estão
sentindo falta da in-
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S Y DECISÕES
tegração com portais de planos de saúde que ção deles é de não haver uma forma fácil de pe-
você ainda não tem e o pedido por mais dido de socorro ou ligação de emergência que os
opções para facilitar marcação direto com idosos conseguissem acessar facilmente se
profissionais que aceitem o plano de saúde neces- sário, já que muitos deles não são
específico. adeptos digitais.
Em um discovery recente o seu time descobriu um Como o framework RICE pode te ajudar
ponto de dor novo, os exames em que o na priorização dessas iniciativas?
resultado não é digital não conseguiam ser A partir dos dados que a equipe reuniu nos dis-
colocados manual- mente pelo usuário, assim ele coveries e outras fontes você consegue estimar
não tinha o histórico desses exames (como o alcance, impacto, certeza e esforço das solu-
tomografias, ultrassom, etc) no seu aplicativo e ções e comparar os scores para tomar uma
dependiam do sistema do con- sultório ou deci- são mais acertada.
laboratório ter integração com o app.
Seu time também levantou uma dor dos filhos e Não necessariamente a solução com maior
netos que não moram com os idosos, a alcance ou menor complexidade deve ser
preocupa- priorizada.
R I C E SCORE FINAL
Expandir quantidade de planos no

agendamento 1500 2 80% 3 800
de consultas
Upload de exames no app 1200 3 100% 4 900
Ligação de emergência 3000 1 50% 2 750

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S Y DECISÕES
Métricas de Produto
North Star Metric
Árvore de Métricas
MÉTRICA
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S Y DECISÕES
Métricas de produto
As métricas mais presentes no dia-a-dia
da área e como calcular
Autor: Priscilla Lugão

Linkedin
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S Y DECISÕES
M ÉTRICAS DE
PRODUTO
ARPU CAC DAU/MAU
Average revenue per user indica o valor da Custo de Aquisição de Clientes (CAC) representa DAU: Daily Active Users é quantidade de
receita gerado por cada usuário do produto o quanto custou cada novo cliente, você pode usuá- rios únicos que realizam determinada
ou servi- ço em um período de tempo. calcular o CAC de uma campanha específica ação no app ou site por dia.
ou da empresa em um período de tempo, por
exemplo: MAU: Monthly Active Users é quantidade de
Receita do período usuários únicos que realizam determinada
Despesas com marketing +
Despesas com vendas ação no app ou site por mês.
Média dos usuários no período Total de clientes novos
CHURN COEFICIENTE VIRAL NPS

É a taxa de clientes que cancelaram o serviço É uma métrica relativa ao número de novos O Net Promoter Score (NPS) é uma métrica de
ou produto em um determinado período de usuários que vieram por referências de lealdade do cliente. Ela busca dar um panorama
tempo. clientes existentes ou growth loops. sobre o quão satisfeitos estão seus usuários e
se eles recomendariam sua marca.
Total de clientes cancelados Novos usuários gerados
Número total de clientes ativos do último mês Número de usuários expostos %Promotores - %Detratores
ao loop
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S Y DECISÕES
LTV ROI TAXA DECONVERSÃO

O Lifetime Value é a receita média gerada por Retorno sobre investimento (ROI) é uma métri- Se refere a parcela de (potenciais) usuários que
um cliente enquanto ele permanecer cliente. ca que ajuda a empresa a entender quais realizaram uma ação pretendida pelo negócio,
investimentos estão trazendo lucro ou pode ser uma compra, um clique, um
prejuízo para a empresa. download, etc.
Receita - Investimento Usuário que realizaram a ação

Ticket médio x Tempo de x100
permanência como cliente
Investimentos Total de usuários
MRR TAXA DE RECOMPRA TAXA DE RETENÇÃO

A métrica Receita Recorrente Mensal é muito Métrica muito utilizada em e-commerces, repre- É uma métrica de engajamento, ela nos mostra
usada para produtos SaaS, ela mede a renda senta a taxa de conversão dos clientes que já a quantidade de pessoas que continuaram
previsí- vel e recorrente dos produtos e realizaram uma compra e voltam a comprar ativas no produto em um determinado
serviços, principalmente de assinatura. em determinado período de tempo. período.
Total de clientes que Nº de usuários no final do período - Nº

(Nº de usuários ativos x Valor mensal compraram mais de uma vez de usuários obtidos no período
x100
do produto) x %Churn
Total de clientes Nº de usuários que havia no início do período
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S Y DECISÕES
North Star
A definição de sucesso da sua "squad"
Autor: Renato Cairo

Group Product Manager | Memed
Linkedin
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S Y DECISÕES
O QUE SIGNIFICA UMA O QUE É ESSA TAL QUAIS AS CARACTERÍSTICAS DAS

SQUAD FAZER UM BOM NORTH STAR BOAS NORTH STARS?
TRABALHO? ENTÃO?*
Claramente não é uma mensuração do North Star Metric Representa valor para o usuário
output da squad, mas sim do outcome É a métrica em si. É o filé, o que mais importa. Customer-centricity, hell yeah!
alcançado. Até aí, beleza. Uma boa Metric é o que sustenta todo o
esforço. Foque aqui! Leading indicator de receita
Mas sucesso não é apenas falar que você Porque o negócio precisa crescer para você
busca “receita” de um lado ou, no extremo Vision Statement conseguir ter ainda mais impacto!
oposto, de- clarar uma métrica que ignora o É a declaração da sua visão, do que significa su-
negócio. cesso para você. É ótimo para dar contexto, Representa a estratégia
O framework da North Star é uma das mas sozinho não sobrevive. E, na minha Esse item vale ouro porque te força a discutir: ter
melhores ferramentas para te ajudar. opinião, é uma métrica em si. É o filé, o que sucesso depende da sua estratégia. Você tem
mais importa. Metric bem escrita torna a uma?
Vision Statement redundante.
Input
São métricas de segundo nível, que compõem a
North Star Metric. Claramente importantes,
mas mais voláteis.
* Segundo o pessoal da Amplitude em seu North Star

Playbook (no qual esse material aqui está
obscenamente baseado, sem dó nenhuma)
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S Y DECISÕES
Se você quer uma versão mais compreensiva da O que acontece quando você cria uma boa
mesma checklist, arrepia aqui: North Star?
• It expresses value. We can see why it matters
to customers. Você desarma aquelas rixas costumeiras em
• It represents vision and strategy. Our que uma parte da empresa pensa no usuário e
company’s product and business strategy are a outra pensa só em dinheiro. Afinal, é
reflected in it. gerando valor para seu usuário - de uma
• It’s a leading indicator of success. It predicts forma que faça sentido para o negócio - é que
fu- ture results, rather than reflecting past você vai ter sucesso, ter aquele impacto
results. desproporcional que todo mundo quer.
• It’s actionable. We can take action to influence
it. A vida é curta demais para gastar tempo com
• It’s understandable. It’s framed in plain essas discussões. Então uma boa North Star
language that non-technical partners can te economiza stress/gastura desnecessários.
understand.
• It’s measurable. We can instrument our
Mas a pergunta mais crítica depois agora é:
pro- ducts to track it. COMO eu defino a minha North Star então?
• It’s not a vanity metric. When it changes we can
be confident that the change is meaningful
and valuable, rather than being something
that do- esn’t actually predict long-term
success—even if it makes the team feel good
about itself.
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S Y DECISÕES
Existem algumas formas diferentes de você Na Memed, nossa North Star é clara,
chegar na North Star inspirado- ra, gera valor diretamente para
Mas independente do que for, passa por u m nossos usuários, está conectada com o modelo
banho de contexto em todo mundo, para que de negócio e atende a estratégia atual.
de fato a geração de valor para o cliente e os Foque inicialmente
mecanismos que levam a geração de receita es-
tejam claros.
em mirar na E um detalhe: escolhemos acompanhar o nú-
mero absoluto de tratamentos iniciados porque
direção isso infere crescimento! Taxas são ótimas
O time da Amplitude recomenda um workshop
correta, sem se cobrar pela para entender eficiência, mas ainda estamos
muito estruturado. Eu já fiz esse mesmo em fran- co crescimento!
processo usando discussões assíncronas exatidão. Se ela está te
fechadas por uma reunião de conclusão (o orientando para
que foi bem mais rápido). Para quem quiser # de Tratamentos
discussões corretas,
ver na íntegra, o workshop da Amplitude está
Iniciados
descrito aqui. melhor assim!
Independente disso, traga contexto para
todos, de verdade. Gaste seu tempo North Star
refinando posteriormente, da
mas garanta que o
racional da sua métrica
faça sentido para
começar.
Aquela dica de ouro para salvar a lavoura
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S Y DECISÕES
Árvore de Métricas
Saiba como elaborar uma árvore de
métricas e ter alinhamento com todas as
medições realizadas na empresa
Autora: Karen Sagaz

Linkedin
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S Y DECISÕES
O que é uma árvore de métricas? trazer reflexão para essa métrica é: se melhorar- tinuar adicionando quantas camadas desejar.
A árvore de métricas é utilizada para alinhar sua mos esse número, o desempenho de longo Para levar o exemplo de retenção u m passo
empresa para que todas as medições que prazo do produto ou negócio vai melhorar? adiante, a métrica de Nível 2 pode ser a
sejam feitas referente a Aquisição, Ativação, reten- ção de u m aplicativo e uma métrica de
Retenção e Engajamento, entre outras métricas Estrutura de uma Árvore de Métricas nível 3, a retenção de uma funcionalidade
do negócio, levem ao caminho de impactar Sua árvore pode ser estruturada em três níveis, específica dentro do aplicativo. Embora seja
positivamente sua métrica de foco ou north sendo o primeiro a definição da métrica de foco, possível con- tinuar adicionando camadas de
star metric. mencionada anteriormente, abaixo temos a expli- métricas, tome
Por que é importante fazer? cação dos outros dois níveis da árvore de cuidado ao criar confusão sobre o que
Sua métrica de foco é uma métrica de alto nível e métricas: realmente importa. Ter muitas metas pode
a mais importante do negócio, sendo definida Métricas de Nível 1 ser tão inefi- caz quanto não ter nenhuma,
para guiar todas as decisões e próximos passos As métricas de nível 1 devem contribuir direta- porque todos te- rão ideias diferentes sobre
tomados pela empresa. Mas, como garantir as mente para a métrica de foco ou atuar como onde gastar seu tempo para tornar o produto
que métricas de nível mais baixo, estão de fato uma verificação para garantir que o produto bem-sucedido.
Produto de streaming de vídeo baseado
complementando e guiando o negócio até a esteja crescendo em uma direção saudável. Por em assinatura
métrica de foco? É nesse momento que a árvore exemplo, se a métrica de foco de um produto
de métricas entra para ajudar, garantindo que é WAU, uma boa métrica de nível 1 seria a De roupas a entrega de comida, os negócios ba-
tenha eficiência e alinhamento entre todas as retenção de 7 dias para garantir que você não seados em assinatura estão crescendo. Sua
medições realizadas na empresa. gaste fundos de marketing preciosos para saú- de a longo prazo depende de sua
Como iniciar a criação de uma árvore adquirir novos usuários que saem após um ou capacidade de atrair o público certo, convertê-
de métricas? dois dias. los em assinantes, fornecer-lhes uma ótima
Antes de criar uma árvore de métricas, deve-se Métricas de Nível 2 experiência e mantê-los como usuários fiéis.
começar pela definição da sua métrica de foco As métricas de nível 2 são u m tipo de Abaixo você pode visualizar como seria a árvore
ou north star metric. Uma boa pergunta que estrutura totalmente personalizável e de métricas desse negócio:
pode você pode con-
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S Y DECISÕES
ÁREA(S)
RESPONSÁVEL (IS)
MÉTRICA DE FOCO
WEEKLY ACTIVE USERS
MARKETING GROWTH PRODUTO E CONTEÚDO PRODUTO E M ARKETING

NÍVEL 1
ALCANCE ATIVAÇÃO ENGAJAMENTO RETENÇÃO
NÍVEL 2 USUÁRIOS REATIVADOS NOVOS USUÁRIOS SUBSCRIÇÃO INICIOU O VÍDEO COMPLETOU O VÍDEO VOLTOU PARA ASSISTIR
NOS ÚLTIMOS MAIS VÍDEOS
7 DIAS
Fonte: A Guide to Product Metrics -

Mixpanel
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PPM Canvas
Onde se aprofundar em produto
EXTRA
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PPM Canvas
Uma representação visual sucinta
das apostas e motivações de cada
squad/tribo
Autora: Aline Rezende

Lead Product Manager | Creditas
Linkedin
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VISION GOALS BETS INDICATORS
Quais são as ações que vamos

Descreva, com frases
Deixe claro a visão da elencar como apostas para Indicadores representam
curtas e de fácil
squad/tribo levando atingirmos os objetivos acima? a forma mais analítica e
entendimento para quem
em consideração os pragmática de acompanhar
não está por dentro dos
direcionadores estratégicos e Quais entregas/ se as apostas do time
alinhamentos diários do
as ambições da organização desenvolvimentos serão atingiram os objetivos
time, quais são os objetivos
para o ano (no mínimo) a maneira de atingir os elencados
que vão levar este time a
goals acima?
atingir a visão acima
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Onde se aprofundar
em produto

Linkedin
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Links Adicionais
A vantagem não é do pioneiro, mas sim de
quem se adapta e aprende mais rápido!
Novos aprendizados são sempre bem vindos,

por isso separamos aqui dicas de cursos, blog,
materiais ricos, podcasts e livros para você que
busca se aprofundar nesse universo de
produto!
CURSO EVENTO PODCAST M ATERIAIS

S S ESCRITOS
• Curso de Product Management da PM3 • Product Stars • Papo de Produto • Blog PM3
• Curso de Product Discovery da PM3 • Product Camp • Conversa Ágil • Kit de Ferramentas para
• Curso de Product Growth da PM3 • Growth Camp • Mulheres de Produto Product Managers
• Curso de Product • Lança Produto • Perguntas em
Marketing Management da • Product Backstage entrevistas para Product
PM3 Manager
• Blog Produto.io
S
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Gestão de produtos Liderança de produtos digitais

Joaquim Torres Joaquim Torres
Este livro é indicado para qualquer pessoa que Qual é o papel de um(a) vice-presidente ou
trabalhe com software. Ele serve para pessoas head de produto? Ser um head de produto
que são gestoras de produto, pois todo ges- engloba muitos aspectos e habilidades
tor de produtos sabe que sempre há muito diferentes, e foi por isso que Joaquim Torres
por aprender. E mesmo aqueles que já escreveu um livro inteiro sobre esse assunto.
conheçam
bem todos os temas apresentados aqui O livro está focado na função de head de produ-
poderão tirar proveito revendo algum assunto. to, mas será útil para qualquer pessoa da
Este livro também é indicado para qualquer pes- equipe de desenvolvimento de produtos
soa que esteja querendo entrar na carreira de digitais, bem como para quem não estiver
gestor de produtos. Ele consegue tirar um nessa equipe, mas trabalha em uma empresa
pouco da ansiedade de quem não sabe ao que possui ou plane- ja ter uma equipe de
certo o que fará nesse cargo e o que as outras desenvolvimento de produtos. O conteúdo
pessoas espe- rarão dele. desse livro pretende ajudar a entender o que
esperar da liderança desse time.
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Escaping the Build Trap A Startup Enxuta

Melissa Perri Eric Ries
Para se manterem competitivas no mercado de A startup enxuta é um modelo de negócio

hoje, as organizações precisam adotar uma que vem sendo amplamente adotado ao
cultura de práticas centradas no cliente que redor do mundo, mudando a maneira como
se con- centre nos outcomes e não nos as compa- nhias idealizam seus produtos e
outputs. As empresas que vivem e morrem serviços.
por outputs muitas vezes caem na "armadilha Pioneiro na implementação dessa abordagem,
da construção", criando recursos para Eric Ries define startup como uma
atender a sua programação, em vez das organização dedicada a criar algo novo sob
necessidades do cliente. condições incer- tas – e isso inclui tanto o
Neste livro, Melissa Perri explica como estabele- jovem empreendedor que trabalha na
cer as bases para um ótimo gerenciamento de garagem de casa quanto o profissional
produtos pode ajudar as empresas a resolver experiente em uma multinacional.
problemas reais dos clientes e, ao mesmo
tempo, atingir as metas de negócios. Ao
entender como se comunicar e colaborar
dentro da estrutura de uma empresa, você
pode criar uma cultura de produto que
beneficia a empresa e o cliente.
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Inspired O lado difícil das situações difíceis

Marty Cagan Ben Horowitz
Neste livro o líder de ideias de gestão de produ- Em O lado difícil das situações difíceis, Ben Ho-
tos, Marty Cagan, fornece aos leitores uma rowitz conta a história de como ele mesmo
mas- ter class de como estruturar, contratar fun- dou, dirigiu, vendeu, comprou, geriu e
em uma empoderada e eficaz organização de investiu em empresas de tecnologia,
produtos e descobrir e entregar produtos de oferecendo conselhos essenciais e normas
tecnologia que seus clientes adorarão – e que de sabedoria prática para ajudar os
trabalharão para seu negócio. empreendedores a resolver os problemas
mais difíceis - aqueles de que as fa- culdades
Com seções sobre agrupamento das de administração não tratam.
habilidades e pessoas certas, descoberta do Seu blog alcançou u m público dedicado de
produto cer- mi- lhões de leitores, que passaram a confiar
to, abordagem de um processo leve, porém no autor para ajudá-los a gerir suas próprias
eficaz, escalabilidade da organização de empresas. Horowitz, grande fã de rap,
produtos e criação de uma forte cultura de ilustra as lições empresariais com letras de
produtos, os suas músicas favoritas e fala a verdade nua e
leitores podem pegar as informações que crua sobre os assuntos mais espinhosos,
apren- dem e imediatamente alavancá-la em desde como demitir u m amigo até saber o
suas pró- prias organizações — radicalmente melhor momento para vender a empresa.
aprimorando seus próprios esforços de
produtos.
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Lean inception Hooked

Paulo Caroli Nir
Eyal
Por que alguns produtos capturam totalmente
Não importa o tamanho ou a área da empresa, a atenção do usuário, enquanto outros
todas se deparam com dúvidas e obstáculos na fracas- sam? O que nos faz interagir com
hora de lançar um novo produto: Por onde certos produ-
co- meçar? Onde e por quem o produto será tos por puro hábito? Existe um padrão
usado? O que é realmente útil para o usuário? subjacente de como as tecnologias nos
Quais dessas funções são possíveis? Esses são atrapalham? Nir Eyal responde a essas
exemplos de algumas das questões que perguntas (e a muitas outras) explicando o
surgem durante o processo. Porém existe Modelo Hooked (Modelo Gancho) - um
uma resposta para todas as dúvidas de modo processo de quatro etapas incorporado aos
rápido e extremamente eficaz: a Lean produtos de muitas empresas de sucesso para
Inception! Após mais de uma década estimular sutilmente o comportamento do clien-
trabalhando com inceptions, Paulo te. Com base na profundidade da psicologia e da
desenvolveu o método que vai auxiliar você e ciência do comportamento humano explicando
sua equipe a colocar as ideias em ação! em quatro passos (Gatilho, Ação, Investimento e
Recompensa) como hábitos podem ser
formados.
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Avalie o que importa Não me faça pensar

John Doerr Steve Krugl
O lendário capitalista de risco, John Doerr, revela Dê um basta aos problemas de usabilidade!
como o sistema de Objetivos e Resultados-cha- Clássico do autor Steve Krug ganha nova edição
ves (OKRs) ajudou gigantes da tecnologia, pela Alta Books. Quantas vezes você se sentiu
como Intel e Google, a alcançarem um perdido em um site? Quantas outras falhou
crescimento ex- ponencial ― e como ele pode ao tentar entender como funcionava um
ajudar qualquer organização a prosperar. aplicativo? Na maioria das vezes, a culpa não é
sua. Muitos são os sites ou aplicativos com
Avalie o Que Importa compartilha uma ampla falhas de desenvolvimento que dificultam sua
gama de estudos de caso, com narradores in- compreensão e uso. Profissionais de
cluindo Bono e Bill Gates, para demonstrar o usabilidade estão aí para assegurar que isso
foco, a agilidade e o crescimento que os OKRs não aconteça, indo na raiz do problema,
tem estimulado nas grandes organizações. Este identificando através de testes os
livro ajudará uma nova geração de líderes a pontos em que os usuários "travam" e
cap- turar a mesma energia. propondo soluções. Steve Krug trabalha como
consultor de usabilidade desde os tempos da
conexão disca- da. Sua experiência no
comando da Advanced Common Sense o levou
a escrever um livro.
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Comece pelo Porquê Atravessando o Abismo

Simon Sinek Geoffrey A. Moore
Por que algumas pessoas e organizações são No livro Atravessando o Abismo, Geoffrey A.
mais inovadoras, admiradas e lucrativas do que Moore mostra que, no Ciclo de Vida de Adoção
outras? Por que algumas despertam grande da Tecnologia ― que começa com inovadores
lealdade por parte de clientes e funcionários? e depois segue para visionários, maioria ini-
Para Simon Sinek, a resposta está no forte cial, maioria tardia e retardatários ―, existe
senso de propósito que as inspira a darem o u m grande abismo entre os visionários e a
melhor de si para uma causa expressiva – o maioria
porquê. Ao pu- blicar esse livro, o autor iniciou inicial. Enquanto os visionários querem se
um movimento que tem ajudado milhões de sacri- ficar para ter a vantagem de ser os
pessoas a encontrar um sentido maior no primeiros, a maioria inicial aguarda até saber
próprio trabalho e, assim, inspirar colegas e se a tecnologia realmente oferece melhorias
clientes. Ilustrando suas ideias com as na produtivi- dade. O desafio para inovadores
fascinantes histórias de Martin Lu- ther King, e profissionais de marketing é estreitar o
Steve Jobs e os irmãos Wright, Simon mostra abismo e acelerar a adoção em cada
que as pessoas só irão se dedicar de corpo e segmento. Esta terceira edição atualiza o
alma a um movimento, ideia, produto ou trabalho clássico de Moore com deze- nas de
serviço se compreenderem o verdadeiro pro- novos exemplos de sucesso e fracasso, novas
pósito por trás deles. estratégias para o marketing no mundo
digital e percepções e descobertas mais
atuais de Moore.
IN TRODUÇÃO BUSINESS ESTRATÉGIA TOMADAS DE DECISÃO DIA A DIA MÉTRICAS CON CLUSÃ 105
DISCOVERY E EXPERIM ENTAÇÃO O
Nós somos a PM3!

Nossa visão é tornar o Brasil a referência mundial em Nossa
visão é tornar o Brasil a referência mundial em Product
Management.
Por isso criamos a PM3, para que a comunidade tenha acesso
a um conteúdo aprofundado e de qualidade, feito por um
time de peso de instrutores.
Fundada em março de 2018, a PM3 é a referência na educação
em Product Management no país. Hoje contamos com três
cursos lan- çados: Product Management, Product Discovery e
Product Growth, os quais já somam mais de 6.000 pessoas
aplicando as melhores práticas de produto no dia-a-dia.
Somos uma empresa do Grupo Alura, movidos pela missão de

levar uma educação de qualidade e reduzir o imenso déficit
de profissionais na área de tecnologia – que pode chegar a
260.000 pessoas até 2024. Vem elevar a barra com a gente e
pôr o Brasil no mapa da inovação mundial!
Ficou alguma dúvida? É só escrever pra

gente: contato@cursospm3.com.br
Créditos
Realização Autores
PM3 & Creditas Fernanda Faria Kakau Fonseca
Product Director | Creditas Product Designer | Nubank
Idealização
Karen Sagaz Isadora Kretzer
Fernanda Faria |
Analista de Produto | PM3 Product Manager | Creditas
Creditas
Marcell Almeida | PM3 Priscilla Lugão Cássio Scozzafave
Design Analista de Produto | PM3 Product Manager | Creditas
Mateus Tenuta Gabriel Werlich Douglas Samuel
Tudux Consultoria Founder | Product Fast Track Product Manager | Creditas
Thomás Dias Renato Cairo

Revisão de
Product Director | Creditas Group Product Manager |
conteúdo Marcell
Memed
Almeida Priscilla Raphael Farinazzo
Lugão Giovanna Founder | Product Fast Track Aline Rezende
Nogueira Camila Lead Product Manager |
Giovanni Piton Dias Creditas
Duarte
Product Manager | Space Sheep
Bruno Games
Coutinho
Lucas Raul Leal
Omeltech Iona Product Manager | Creditas
Chaves

Framework para Product Managers

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INTRODUÇÃO BUSINES ESTRATÉGI DISCOVERY E TOMADAS DE DECISÃO DIA A DIA MÉTRICAS CON CLUSÃ 1

Por que esse e-book?

4 Introdução 62 Processos do dia a dia

Autora: Fernanda Faria

A cada momento do Product Flow nos é

Dessa forma, é como se fôssemos criando

Lembre-se um produto nunca está pronto.

DEFINIÇÃO FERRAM ENTA ENTREGA MEDIR E DECIDIR

Entrega Medir e Decidir

Autoavaliação usando a PMwheel

Business e Lean Model Canvas

Autora: Karen Sagaz

O que são os Princípios de Produto? BOAS PRÁTICAS PARA

princípio de produto nunca é “alcança- do”.

EXEMPLOS DE PRINCÍPIOS DE 2. Think big, start small (Pense grande,

Autora: Priscilla Lugão

AGILE BUG MVP

PRODUCT MARKET-FIT STAKEHOLDER

Para ver exemplos de

Autor: Gabriel Werlich

2. AUTOAVALIAÇÃO 3. MAIS AVALIAÇÕES 4. ESCOLHA O SEU

5. PINTE SEU 6. O PLANO

Autor: Thomás Dias

Demonstrativo de Resultados do Exercicio (DRE)

Vendas 49.296 97.113 113.622

CMV 28.872 59.19

Despesas de Salário 2.758 5.157 19.540

Despesas de Mkt 8.100 15.147 10.421

SG&A 4.320 8.078 36.614

PARA START-UPS E SCALE- Foco em crescimento no topo

EM PRESAS PRE- Foco em crescimento no topo (mesmos KPIs)

VP - VALOR VPL - VALOR PRESENTE TIR - TAXA INTERNA DE

Autora: Priscilla Lugão

O Business Model Canvas é uma ferramenta de ge- BUSINESS MODEL

LEAN MODEL CANVAS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE

O Lean Model Canvas é uma ferramenta

Determinando o tamanho do mercado

Opportunity Solution Tree

Product Strategy Guide

Autor: Raphael Farinazzo

APROFUNDE A SUA ANÁLISE

Sugerimos que você olhe para as 4 principais

Quais problemas associados a essa

ALGUMAS DICAS PARA REDIGIR UMA

Autor: Giovanni Piton Dias

pro- duto para ganhar um novo mercado XPTO.

c. O Mercado/Segmento como um todo

d. Quem são os principais players desse

e. Temos muitos novos entrantes no segmento?

SEGMENTO A SEGMENTO B SEGMENTO C SEGMENTO D SEGMENTO E

PLAYER 1 PLAYER 2 PLAYER 3 PLAYER 4 PLAYER 5 PLAYER 6 PLAYER 7 PLAYER 8 PLAYER 9

in- formação. • Entenda quem são os concorrentes, o tamanho

2A. Calcular TAM - Bottom up desses

ANÁLISE COMPETITIVA ADICIONAL FATORES FORÇAS INTENSIDADE IMPACTO

a. Análise SWOT é uma ferramenta

b. Precisa ser feita em grupo, com calma,

c. Fatores Internos: Forças e

d. Fatores Externos: Ameaças e IMPACTO Baixa M édia Alta

f. Priorizar e compilar a análise FATORES EXTERNOS O - T - Ameaças

Quais indícios buscar ao analisar o MAPEAMENTO DE MERCADO FEATURE TABLE

6. Possuem comunidades grandes e engajadas?

Autor: Raul Leal

Solut ion Solution Solut ion Solution