Trabalho em Curso de Acabamento 2 (Reparado)

[GESTÃO ORÇAMENTAL NAS EMPRESAS] 2021/2022
1.1 Empresa- evolução histórica

A empresa é uma organização relativamente nova no mundo económico. Nasceu com a
revolução industrial, ou melhor, é a expressão económica dessa revolução.
Esquematicamente, pode-se afirmar que até o surgimento da indústria, a actividade
económica processava, principalmente, no campo (relações feudais), na oficina do
artesão ou no comércio (feiras, mercados, lojas).
O comércio, que sempre existiu na sociedade humana, ganhou impulso e foros de
cidade, na idade média. É nessa fase histórica que vamos encontrar singular
desenvolvimento da actividade dos agentes comerciais- negociantes, armadores, e tantos
outros que, por imposição do tipo de vida que levavam, e crescente importância de
actividade que exerciam, acabaram por modelar suas próprias leis, e instituições.
Havendo se afirmado “a classe mais apta e a mais ágil” para a vida económica, o
comerciante liderou a revolução industrial, adoptando na exploração das novas forças
então descobertas ou inventadas e postas a serviço do homem (a máquina a vapor,
depois o petróleo, electricidade e recentemente à energia atômica) as mesmas
organizações que se habituaram a utilizar em sua vida comercial. Com efeitos, os
primeiros “industriais” foram os comerciantes, as primeiras “empresas” eram casas
comerciais voltadas para à actividade industrial.
As primeiras empresas eram muito ligadas a família, apoiando-se fundamentalmente na
actividade agrícola e negociando com base na troca directa, eram os donos das empresas
e os responsáveis pela administração da mesma e a execução financeira.
A diferença da empresa industrial para as primitivas actividades artesanais e casas
comerciais foi se acentuando, extremando-se, com o tempo, dada a necessidade
crescente de capital fixo (ao invés de, apenas, capital circulante do comerciante). A
dilatação do tempo de maturação do investimento, o envolvimento de mais pessoas,
com necessidade de maior número de empregados (nascimento do proletariado),
complexidade das operações económicas em que se envolviam, as exigências
tecnológicas sempre mais sofisticadas e a grande concentração de capitas.
Com o desenvolvimento tecnológica que vivemos, o homem criou novas utilidades,
essas utilidades mudam as condições de vida e podem mudar o próprio homem.
Actualmente as empresas têm feito face aos difíceis problemas que vem encontrando ao
longo das suas actividades. A empresa tem um dever social, que traduz-se na obrigação
que se lhe assiste, pôr-se em consonância com os interesses da sociedade a que se serve.
Formou-se, assim, a empresa aos nossos dias, como unidade de produção típica da
economia moderna, sob a égide do comerciante, e das instituições comercias, vale dizer
sob o domínio do empresário titular do capital, com a vida regulada pela disciplina
contractual.
Gestão empresarial 1
1.1.1 Conceito de empresas

Diariamente as empresas fazem parte da nossa vida quotidiana, a medida que a procura
de produtos e serviços, por outro lado oferece o trabalho. A empresa é uma iniciativa
que tem o objectivo de fornecer produtos e serviços para atender a necessidade de
pessoas ou de mercados, com o objectivo de obter lucro.
Neste sentido, a empresa é uma organização que realiza actividades económicas com
finalidades comerciais, por meio da produção e vendas de bens ou serviços. Também
conhecida como actividade empresarial, uma empresa actua na venda, produção e
compra de bens ou serviços. Essas empresas são compostas por pessoas que trabalham
em conjunto, operacionalizam funções e exploram mercados, e por isso são
considerados também organizações sociais.
Dada a importância das empresas em nossas vidas, Chiavenato, considera a empresa
uma das invenções mais maravilhosas e complexas dentre as criações do homem. Sua
funcionalidade exige experiência, conhecimento e principalmente demandam
ferramentas administrativas eficazes para o bom resultado das mesmas.
Com base nas informações anteriormente citadas, podemos conhecer o funcionamento
das empresas, bem como a sua classificação, objectivos e aplicação das funções
administrativas se torna indispensável para poder melhor gerenciar e obter resultados
positivos.
1.1.2 Objectivos das empresas

Os objectivos, são os resultados que a empresa pretende alcançar. É importante definir
objectivo com critérios quantificáveis como quota de mercado, facturamento total ou
número de clientes por exemplo. Devem ser objectivos que possuem depois de ser
medidos por indicadores, pois assim os resultados podem ser avaliados na etapa de
controlo.
Para atingir o seu principal objectivo as empresas empresariais estabelecem outros
objectivos que podem ser:
 Explorar um determinado ramo de negócio promissor e lucrativo;
 Produzir bens ou prestar serviços de qualidade a preço justo, e que satisfaçam a
necessidade, anseio e vontade da sociedade;
 Produzir e actuar com responsabilidade e sustentabilidade;
 Atrair e manter talentos;
 Capacitar, valorizar e motivar seus colaboradores;
 Desenvolver e potencializar prestadores de serviço e fornecedores;
 Satisfazer as necessidades e anseios dos clientes;
 Actuar com qualidade, prazo, custo e segurança;
 Gerar lucro.
1.1.2.1 Classificação das empresas

As empresas podem ser classificadas de diversas formas sendo as mais comuns a sua
forma jurídica, a propriedade do seu capital, a sua dimensão e ainda o sector a que
pertence:
 Classificação quanto à forma jurídica:
Esta classificação é importante porque dá-nos a conhecer quais os direitos e obrigações
das pessoas que estão ligadas a propriedade da empresa.
Assim temos de acordo com o código comercial, as seguintes classificações de empresa:
 Sociedades por quotas: nas sociedades por quotas o capital é
representado por quotas, cada uma das quais alocadas a um determinado
sócio;
 Sociedade anónima: neste tipo de sociedades o capital é representado por
acções, as quais não estão alocadas a accionistas específicas;
 Sociedade em comandita: sociedade que se caracteriza pela existência de
dois tipos de sócios: os comanditários e os comanditas.
 Classificação quanto propriedade do seu capital:

A distinção mais usual é entre empresas públicas e empresas privadas:
 Empresas públicas: empresa cujo o capital é pelo Estado ou por
instituições directamente controladas poe ele;
 Empresas privadas: empresas cujo capital é detido por pessoas
individuais ou por instituições privadas;
Empresas de capitais mistos: empresas cujo capital é detido simultaneamente pelo
Estado e por entidades privadas.
 Classificação quanto à dimensão:

A classificação das empresas quanto à sua dimensão difere de país para país mas está
geralmente associada a grandezas como o volume de negócios ou número de
funcionários:
 Microempresa: empresa com menos de dez (10) trabalhadores, um
balanço volume de negócios inferior a dois milhões (2.000.000) e um
balanço também inferior a dois milhões (2.000.000);
 Pequena empresa: empresa com menos de cinquenta (50) trabalhadores,
um volume de negócios inferior a dez milhões (10.000.000) e um
balanço também inferior a dez milhões (10.000.000)
 Média empresa: empresa com menos de duzentos e cinquenta 250
trabalhadores, um volume de negócios inferior a cinquenta milhões
(50.000.000) e um balanço também inferior a quarenta e três milhões

(43.000.000);
 Grande empresa: empresa com grandezas superiores às apresentadas
antes.
 Classificação quanto ao sector a que pertence:
Este tipo de classificação tem a ver com a actividade desenvolvida. A principal divisão
é entre sector primário, sector secundário e sector terciário:
 Sector primário: inclui as actividades directamente relacionadas

com a exploração de recursos primários, nomeadamente a
agricultura, as pescas, a pecuária e a extracção de minérios;
 Sector secundário: refere-se ás actividades de transformação e
inclui as actividades industriais e de construção e obras públicas;
 Sector terciário: inclui as actividades relacionadas com a
prestação de serviços e com comércio, distribuição e transportes
1.2. Conceito de gestão

Podemos definir gestão como sendo o acto de assumir o controlo de uma situação,
refere-se ao processo de determinação e orientação do caminho a ser seguido para
realização dos seus objectivos, compreendendo um conjunto de decisões, liderança,
motivação, avaliação e análises.
A empresa que utiliza essa ferramenta tem colaboradores mais autoconfiantes e com
maior desempenho e naturalmente eles internalisam-se com as metas e o objectivo da
empresa.
A ideia de gestão vem se impondo a muito tempo, desde o modelo de gestão tradicional
que prevaleceu até a década de 30, que está ligada a hierarquia e autoritarismo. Já no
final da década de 1960 deu-se o modelo de gestão moderna, que compreende no foco
das pessoas e o ambiente organizacional. No final de 1960 até meiados de 1980 que
compreendeu o período do modelo de gestão contemporânea que abordagem sistemática
da empresa.
1.2.1 Funções de gestão

Seja qual for o sector, independentemente do porte da empresa, as quatro funções de
gestão são:
 O planeamento- é a base de toda e qualquer actividade empresarial. É por
meio dele que o seu negócio definirá as metas a serem alcançadas e as
acções que serão necessárias para atingi-las.
 Organização- é um dos pilares da gestão, de nada adianta planear se o gestor

não se organizar para colocar em prática todas as tarefas necessárias, por
esse motivo é preciso que se compreenda que a organizar está relacionado ao
acto de colocar em prática o planeamento feito.
 Direcção- a ser destacada entende-se que as empresas devem ter verdadeiros
líderes que conseguem destacar-se no mercado, pois infelizmente a maioria
dos gestores são aopenas chefes. Dirigir uma equipa exige habilidades que
vão além da pura autoridade, é preciso ter como exemplo os líderes que
facilitam o trabalho dos demais, garantindo que eles sigam motivados e
desenvolvam profissionalmente.
 Controlo- é a função do gestor tomar decisões, sejam elas pequenos detalhes
ou grandes estratégias, são estas escolhas que ditam o destino da empresa,
mas é no controlo dos processos e das pessoas que se garante o resultado
desejado.
1.3 Gestão Estratégica

Toda empresa precisa de gestão estratégica para poder atingir os seus objectivos sociais
e financeiros, ou seja, a empresa precisa saber que factores e recursos a mesma tem ao
seu favor e quais dos mesmos não estão a favor dela, e usá-los ao seu favor para atingir
os seus objectivos.
A gestão estratégica é a admistracção de todos os recursos de uma organização para
alcançar os objectivos e metas. Como o nome sugere, representa uma maneira de gerir
toda uma empresa com foco em planos estratégicos que passam por toda a estrutura
organizacional.
Portanto, a Gestão estratégica empresarial envolve definição de objectivos, análise do
ambiente competitivo e da organização, avaliação de estratégias, implantação e
acompanhamento. Em um processo de gestão estratégica é identificada como a
organização se posiciona em comparação com os seus concorrentes, reconhecendo
oportunidades e ameaças, sejam internas e externas.
1.3.1 Planeamento estratégico

O planeamento para alguns gestores é considerado como a função principal da gestão,
pois é nesta função onde são definidas as estratégias, a serem implementadas para
atingir os objectivos traçados.
Estudos comprovam que uma empresa atinge um nível de desempenho eficaz quando
detém um bom planeamento.
O planeamento estratégico é o processo que conduz à decisão sobre os objectivos da
empresa e das estratégias para os atingir. Este planeamento é da responsabilidade da
direcção geral envolvendo uma elevada capacidade de diagnóstico e de julgamento. A
interação pessoal é aqui limitada aos níveis mais elevados de gestão, enquanto que no
controlo de gestão a participação é alargada aos responsáveis operacionais e aos

gestores intermédios.
O processo de planeamento estratégico envolve as seguintes fases, representadas na
figura 1, abaixo repesentada:
Informação: que
conduz ao conecimento
das ameaças e das
oportunidades no meio
ambiente e aos pontos
fortes e fracos da
empresa
Formulação de
Decisão: escolha de uma
das alternativas que
venha consederar-se
Planeamento alternativas estratégicas:
identificação de
estratégias alternativas
mais interessante para o
fim em vista
estratégico para solucionar os
problemas
Avaliação das
alternativas : pelas
análises e estudos
sobre as
consequências de
cada uma das
alternativas
Figura 1: O processo de planeamento estratégico
1.3.2 Ambiente – Análise Swot

Para definir estratégias e planear é necessário conhecer a empresa e o mercado, para
isso a maior parte das empresas utilizam a Análise SWOT, que estuda os factores
positivos e negativos no ambiente interno e externo a organização.
A análise SWOT (strengths, weaknesses, Opportunities and Threats), em português
Análise FOFA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), pode ser definida como
uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente em que a empresa se
encontra. Esta análise é a base de gestão e planeamento estratégico de qualquer empresa
e compreende uma análise interna e externa do ambiente, isto é, analisa os pontos fortes
e fracos da empresa (análise interna) e analisa as oportunidades e ameaças do meio
envolvente (análise externa).
Esta análise tem como objectivo identificar os factores internos e externos, favoráveis e
desfavoráveis, inerentes a um projecto ou negócio em vista a alcançar objectivo desse
mesmo projecto ou negócio. Ou seja, a análise SWOT consiste num modelo de
avaliação da posição estratégica de uma empresa no mercado. Esta avaliação é realizada
através da utilização de uma matriz de dois eixos, o eixo das variáveis internas (pontos
fortes e fracos da empresa) e o eixo das variáveis externas (oportunidades e ameaças do
meio envolvente).
Útil Prejudicial
Origem interna
Forças Fraquezas
Origem externa
Oportunidades Ameaças
Figura 2: Modelo de análise swot
1.4. O Orçamento
O orçamento é a expressão quantitativa e financeira de um programa previsto para um
dado período, determina a viabilidade de um projecto, encomenda ou produto específico
através do cálculo antecipado dos gastos para a sua concretização e dos resultados
financeiros previstos caso o projecto prossiga.
A definição de um orçamento, normalmente, leva em consideração duas principais

características: a receita, ou seja, os recursos provenientes da venda de mercadorias ou
de uma prestação de serviços, e a despesa, por sua vez, são todos os gastos que uma
empresa precisa ter para obter uma receita.
O orçamento é um plano que ajuda a estimar despesas, ganhos e oportunidades de

investimento em um período determinado de tempo, funciona como um projecto para a
empresa seguir no período vindouro. Planear o orçamento ajuda a preparar a
empresa para aproveitar da melhor forma os desafios e as oportunidades, assim como
facilita prever a alocação de recursos e corrigir erros. É sobre gastar de uma maneira
mais estratégica, sem comprometer o futuro.
1.4.1. Modelos de orçamentos

Orçamento Empresarial
O orçamento empresarial é um instrumento fundamental do planeamento financeiro,
que permite projectar as receitas e despesas da empresa em um determinado período, ou
seja, é a projecçãp dos recursos baseado nos objectivos e o controlo através do
acompanhamento pelos dados contábeis.
Este documento costuma a ser elaborado anualmente ou mensalmente, como parte do
planeamento estratégico da empresa. O orçamento empresarial é um plano que inclui as
metas operacionais das diversas áreas a controlar no período seguinte. Este plano é
produzido para um determinado nível da actividade ou de vendas.
Orçamento Contínuo
O orçamento contínuo é um tipo de orçamento em constante actualização, sendo um
dos tipos de controle de receitas e despesas que podem ser aplicados pela gestão
orçamentária.
Geralmente, é usado quando se podem elaborar planos realistas para pequenos períodos
e quando se pretende ou é fundamental replanear e refazer constantemente as
projecções. Este orçamento possui três grandes vantagens comparativamente com os
restantes tipos de orçamentos. Estas vantagens são: a facilidade em orçar períodos
menores, de forma contínua e no menor tempo; a incorporação de novas variáveis e a
obtenção de um orçamento mais preciso e detalhado. A implementação e gestão do
orçamento contínuo é relativamente simples, a sua elaboração exige um tempo menor,
garante responsabilidade, prevê o fluxo monetário e origina um orçamento mais
rigoroso do que os orçamentos tradicionais.
Orçamento Base Zero
O orçamento base zero é uma ferramenta estratégica utilizada pelas empresas

na elaboração do planeamento orçamental para um determinado período, a partir de uma
base zero, ou seja, sem levar em consideração as Receitas, Custos, Despesas e
Investimentos de exercícios anteriores.
Uma alternativa para resolver os inconvenientes do orçamento contínuo é o orçamento

de baze zero. Neste orçamento, não é utilizado o ano anterior como fonte para a
realização do presente orçamento. Com o orçamento em questão pretende-se que todas
as atividades sejam fundamentadas em pormenor, para serem apreciadas por análises
sistemáticas e organizadas segundo o grau de importância em diversas etapas
operacionais, e anteriormente à tomada de decisão referente à quantidade de recursos a
atribuir a cada departamento ou actividadade.
Orçamento flexível
Consideram-se flexíveis aqueles que admitem vários níveis de actividade, isto é,

ajustáveis a realidade do mercado.
Sendo assim, esse orçamento pode ser ajustado considerando:
 Os encargos de estrutura ou custos fixos não se alteram;
 Os gastos variáveis irão ser proporcionais as horas de funcionamento.
No rigor, quer os gastos variáveis, quer os gastos fixos, não são nem rigorosamente
proporcionais, nem rigorosamente fixos. Com esta base, o orçamento flexível vem
proporcionar um melhor ajustamento dos gastos a cada nível de actividade introduzindo
as respectivas correcções.
Orçamento por actividades
O Orçamento por Atividades ou Baseado em Atividades, também chamado de

Orçamento ABB (Activity-Based Budgeting), é um sistema orçamental e financeiro que
reflete as atividades e os processos de uma organização. Nele, os custos são associados
às atividades e as despesas são então compiladas com base nas actividades esperadas.
Dessa forma, no Orçamento por Atividades são registadas as tarefas realizadas dentro
da estrutura organizacional que envolvem custos, estabelecendo relações entre elas para,
depois, decidir o montante do orçamento total que deverá ser destinado para cada uma
delas.
Ele não substitui o orçamento tradicional. Deve ser usado como ferramenta gerencial
para indicar aos gestores qual a quantidade de equipamentos, insumos, energia e
funcionários serão necessários para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.
Sendo elaborado somente após todos os custos de uma atividade serem corretamente
justificados.
1.4.1.2. Vantagens e limitações do orçamento

A utilização de um sistema orçamental, pode ser entendida como um plano que engloba
as operações anuais de uma empresa, onde é formalizado o desempenho das acções e
funções administrativas, pois oferece vantagens pela efectiva formalização.
Com a implementação do orçamento na empresa, ela terá vantagens de tomar decisões

mais coesas e reais, terá mais seguranças nas futuras decisões e tendo em mente o
aumento nos resultados das empresas.
Horngren (1985, p.117) aponta algumas vantagens de se fazer um plano orçamental para
as empresas, conforme segue:
 O orçamento, formaliza suas responsabilidades pelo planeamento, obriga os
gestores pensar à frente;
 O orçamento estabelece expectativas definidas que são a melhor base de
avaliação de desempenho posterior;
 O orçamento ajuda os gestores a coordenar seus esforços, de forma a que os
objectivos da empresa como um todo se harmonize com os objectivos de suas
partes.
Após ver as vantagens que o orçamento proporciona as empresas, será abordado as
desvantagens que ele pode causar nas empresas, pois, o orçamento não trás respostas
para todos os problemas, utilizar o orçamento numa empresa requer técnicas e
treinamento sobre o seu uso.
Existem quatro (4) limitações que devem ser consideradas durante o processo de
preparação e utilização de um programa de planeamento e controlo de resultados:
 O plano de resultados baseia-se em estimativas;
 Um programa de planeamento e controlo de resultados deve ser
permanentemente adaptado às circunstâncias existentes;
 A execução de um plano de resultados não é automática;
 O plano de resultados não deve tomar o lugar da gestão.
1.4.2. O papel do orçamento na gestão das empresas

O orçamento é um instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de alcançar os
objectivos definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de decisão e de acção
(Jordan, Neves e Rodrigues).
O que interessa em termos de gestão é atingir eficazmente os objectivos tendo em conta
os meios de que se pode dispor. Objectivos, planos de acção e orçamento são elementos
indispensáveis.
Sabendo o que pretende atingir e quando deve atingir um certo objectivo, o gestor está
em condições de começar a trabalhar com seriedade os planos de acção, os quais
identificarão as decisões sobre as actividades a executar no ano seguinte. Finalmente, a
quantificação financeira destes planos, conduzem ao respectivo orçamento. Como se
pode observar, há uma ligação muito forte entre planeamento e orçamento, sendo afinal
o orçamento uma ferramenta de implementação da estratégia. Daí que o termo plano
anual, seja hoje muito utilizado alternativamente ao termo orçamento.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Negociação Escolha para Quantificação

Objectivos e fixação. Planos de alcançar os Orçamentos monetária dos
acção objectivos. planos.
Figura 3: Fases na elaboração do orçamento
O ciclo orçamental exposto (Figura 3) permite que o orçamento tenha consistência e

funciona como um verdadeiro instrumento de gestão para:
 Conceber e escolher planos de acção pertinentes, tornando a afectação de
recursos eficiente;
 Avaliar a evolução da empresa em relação aos objectivos, servindo para controlo
do desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores.
A tendência que existe em muitas empresas de fazer o orçamento por extrapolação de
valores de períodos anteriores, inverte totalmente o processo (figura 3.1.), tornando-o
num mero documento administrativo-burocrático, sem qualquer utilidade como
instrumento de implementação da estratégia. Neste último caso os planos de acção são
escolhidos e função dos meios postos à disposição e os objectivos fixados a partir
daquilo que é possível fazer com esses recursos.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Resultados que Escolha dos Estrapolação de

foi possível meios e valores
atingir. Consequência percursos que Meios anteriores. Que
podem ser possíveis despesas e
que
usados. montantes
autorizados
?
Figura 3.1. Inversão perversa do processo orçamental
Os objectivos, entendidos como resultados quantificados no tempo, são dependentes de

vários factores, dos quais se destacam a estratégia da empresa, a sua actividade
económica e a política dos concorrentes.
No entanto, para efeito de quantificação é frequente encontrar-se, entre outros, alguns
dos seguintes objectivos- lucro líquido, rentabilidade dos capitais investidos, quota de
mercado e crescimento de vendas.
Um plano de acção é o resultado das decisões que se tomam sobre as actividades que se
executarão durante o ano seguinte. Estas decisões têm implicações sobre os meios a
utilizar para atingir os objectivos. Os planos de acção são, pois, a base de afectação dos
recursos. O orçamento, enquanto documento financeiro, é a tradução monetária dos
planos de acção.
1.5 Gestão Orçamental

Gerir é tomar decisões em tempo oportuno e às vezes em tempo real. Sendo assim,
devemos tomar as decisões com base a um conjunto de informações que devem estar
plasmadas num plano.
As empresas têm que necessariamente desenvolver as suas actividades para que possam
cumprir com os seus objectivos, implementar a gestão orçamental. A planificação
deverá ter em conta a existência de um processo de gestão.
Gestão Orçamental consiste numa planificação sistemática das atividades a desenvolver,
pela fixação de objetivos à atingir e pela verificação da medida em que as realizações
correspondem aos objetivos previamente fixados.
A gestão orçamental baseia-se na gestão eficaz e racionalização dos recursos
disponíveis com vista à concretização dos objetivos. Para isso, as organizações fixam
objetivos, traçam políticas, implementam procedimentos e regras e elaboram uma
estratégia que deve ser representada em planos de atividades e traduzida em
orçamentos.
1.5.1 Implementação da gestão orçamental nas empresas

A implementação de um orçamento tem como o objectivo criar um instrumento de ação
gerencial, para que os responsáveis pelos departamentos se comprometam com metas de
receitas, a partir de fundamentos da realidade do mercado da empresa, e por
consequência com as despesas e investimentos necessários, autorizados e controlados
dentro dos limites do equilíbrio financeiro necessário.
A implementação da gestão orçamental nas empresas é muito importante, porque
permite distinguir os custos controláveis e os custos não controláveis.
No âmbito de objectivo de cada centro de responsabilidade, se um departamento tem
autoridade e responsabilidade por determinados custos, esses custos são chamados de
custos controláveis. Os custos não controláveis são os custos que um departamento não
tem autoridade, e não pode mudar.
Isso reflete na manutenção da empresa no caminho para atingir seus objectivos, com
planeamento e constante monitoração, é possivel fazer os ajustes no orçamento sempre
que for necessário. Para pensar no futuro da empresa com tranquilidade é preciso ter
meios de gerenciar o orçamento, isto dá a possibilidade de fazer investimentos,
diversificar a linha de produtos e aumentar a rentabilidade da empresa.
1.5.2 As fases da Gestão Orçamental

1. Elaboração do orçamento: significa planear a forma como se pretende gerir o
dinheiro que se dispõe. O orçamento pode fazer-se em base mensal, mas
perspetivando os rendimentos, despesas e objetivos de poupança em base, pelo
menos, anual. Desejavelmente o orçamento deve ser feito em base plurianual, ou
seja, tomando como referência vários anos.
Na sua elaboração deve começar-se por avaliar a situação financeira inicial.
Quando ao fazer-se a avaliação da situação financeira se conclui que as despesas
são à partida superiores aos rendimentos, o primeiro objetivo do orçamento
deverá ser o de equilibrar o orçamento.
2. Análise das causas dos desvios apurados e tomada de decisões correctivas: É

necessário analisar o que causou os desvios, ou seja, precisamos saber o que
ocorreu de concreto para que o planificado não fosse de encontro com o
realizado e aposteriori corrigir ou dar solução a essas causas para evitar que3
voltem a ocorrer desvios,
3. Medição e registo da actividade real e comparação com os orçamentos:

Precisamos sempre a ajustar o orçamento a realidade, para ver se o planificado
vai de encontro com o realizado de modo a evitar desvios.
1.5.3 O impacto do orçamento nas empresas

O orçamento é um valioso instrumento das operações das empresas, qualquer que seja
seu ramo de actividade, natureza ou porte, é a partir do orçamento que podemos ter um
caminho a ser trilhado na formada administrativa, financeira, nos produtos, serviços e
pessoas. Basicamente o orçamento proporciona uma ampla visão de onde a empresa
quer chegar.
O orçamento Empresarial é pautado no controle da empresa, e é um instrumento capaz
de medir o sucesso ou fracasso de uma empresa, bem como serve, como um limitador
dos custos que a empresa terá ao longo de um período. O controle é fundamental para
que os bons resultados sejam contínuos, permintindo que a empresa continue em
actividade, mesmo quando estiver em momentos de crise ou sem capital de giro.
Em diversas situações que a empresa possa viver, é preciso estar estruturado em boas
estratégicas de orçamento, que consiste em uma série de previsões, que serão feitas com
base no que se espera acontecer em cada sector e no mercado geral, sempre levando em
consideração os dados históricos, fatos ocorridos no passado, que permitam o mínimo
de previsibilidade.
O orçamento é importante na empresa porque permite proporcionar um aumento do
engajamento, quando o planeamento de forma organizada e eficiente, são indicadas as
metas de facturamento e custo de cada sector, mostrando que a participação de todos os
funcionários da empresa é essencial para o atingimento dos objectivos anuais, ou seja, a
empresa pode ter conhecimento dos custos, despesas, entradas e saídas, em um dado
espaço de tempo, podendo agir em diversas ocasiões, quando necessário, também pode
atingir uma maior clareza na gestão de recursos, e ter mais orientação na tomada de
decisões..
1.5.4 Controlo orçamental
O controlo orçamental é a parte integrante do sistema orçamental, sem o qual o processo

de planeamento e orçamentação seriam limitados e pouco eficentes.
O controlo de gestão, tem um papel relevante na gestão empresarial, por forma a atingir
os objetivos estratégicos de uma organização desempenhando um papel fundamental
para qualquer empresa. A sua implementação permite a definição de objetivos e metas
que suportam o plano de acção da empresa.
O principal objectivo de um controlo orçamental, é compreender se as actividades

desempenhadas pela empresa estão a corresponder de acordo com o orçamento original
e previsões, para que as decisões apropriadas possam ser tomadas o mais cedo possível.
Controlo orçamental assume, por isso um papel importante no sistema orçamental e

enquanto ferramenta de gestão (JORDAN, 2003). Segundo estes autores os objectivos
do contorlo orçamental podem resumir-se da seguinte forma:
 Permite que os responsáveis fixem e estabeleçam objectivos realistas e

atingíveis, elaboram planos exequíveis e tenham conhecimento do ambiente
envolvente onde a empresa opera;
 Permite o acompanhamento permanente das actividades desenvolvidas e

comparação entre as realizações e as previsões (objectivos), determinando os
desvios e permitindo avaliar o desempenho e apoiar a tomada de decisão de
acções correctivas. Isto é, analisar em que medida as previsões foram
optimistas/pessimistas ou se as realizações estão acima oiu abaixo das
espectativas, identifiucar as causas, imputar responsabilidades e implementar
medidas correctivas;
 Obrigar os responsáveis a adoptar medidas correctivas e escolher planos

contingentes, concebidos com outros métodos e novas ideias.
Os desvios podem ser calculados de duas formas diferentes, não havendo, uma unidade
na forma de cálculo. Segundo Caiado (2009) e Ferreira et al. (2014) há empresas e
autores que calculam e definem os desvios e defendem que:
Desvios = Real – Previsto
E há outras empresas e autores que calculam e define os desvios de forma inversa:
Desvios = Previstos - Real
Independentemente da base de cálculo importa perceber que se trata de um desvio

favorável ou desfavorável, qual a sua origem e relevância e que orientações seguir para
acção e responsabilização dos responsáveios.
O grau de detalhe dos relatórios deverá depender da estrutura do orçamento e

decomposição com que foi elaborado, devendo a informação ser sintética para os
responsáveis, ou seja, deve ser apresentado o relatório dos desvios relativo à sua área.
Contudo para a direcção deverá conter informação referente a eficiência organizacional
relativamente ao previsto e contributo favorável ou desfavorável para cumprimento dos
objectivos globais.
1.6 Centros de responsabilidade
Os centros de responsabilidade podem ser definidos como uma divisão ou unidade da

empresa que (Anthony, 1988 apud Jordan et al. 2003, Margerin, 1991):
 Esteja sob a autoridade e responsabilidade de uma pessoa- gestor, chefe,

«responsável»,
 Desempenhe uma actividade que contenha abjectivos próprios e precisos,

quantificáveis e alinhados com a empresa;
 Que disponha de autonomia e meios necessários para desempenhar as acção que

contribuem para a concretização dos seus objectivos e em função das políticas
das empresas.
Os centros de responsabilidade procuram corresponder à adequação da estrutura da

organização, estrutural e funcional e aos objectivos da mesma. Procurando, assim, a
convergência entre os objectivos específicos de cada centro com os objectivos globais
da organização, contribuindo cada centro para a melhoria da efectividade (Jordan et al.
2003 e Ferreira et al. 2014).
1.6.1 Tipologia dos centros de responsabilidade
Constui um centro de responsabilidade toda unidade da empresa que:
 Disponha de um chefe;
 Tenha objectivos próprios, para os quais estão orientadas as suas actividades;
 Esse chefe tenha poder de decisão sobre os meios necessários á realização dos
seus objectivos.
A classificação dos centros de respjnsabilidades tem haver com o poder de decisão de

cada responsável, ou seja, com o grau de autoridade que lhe é atribuida na gestão dos
recursos e das produtos (bens ou serviços) do seu centro de responsabilidade. Assim
destinguem-se:
a) Centros de custo: aqueles em que o responsável tem o poder de decisão sobre os

meios que se traduzem custos, ou seja, sobre a atualização de recursos;
b) Centros de resultados: aqueles em que o responsável tem o poder de decisão

sobre meios que se traduzem em custos e proveitos, ou seja, não apenas na
utilização dos recursos mas também nas vendas dos seus produtos ou serviços;
c) Centros de investimento: aqueles em que o responsável tem poder decisão sobre

meios que se traduzem, não apenas em custos e proveitos, mas também noutros
elementos patrimoniais, nomeadamente activos ou passivo.
1.7 Processo Orçamental
Preliminarmente a elaboração do orçamento é importante definir o período

orçamentado. As organizações são livres para preparar os orçamentos em diferentes
períodos, todavia é importante associar os instrumentos as necessidades de suporte ao
processo decisório. Alguns orçamentos alcançam cinco, dez anos (orçamentos de longo
prazo). Os orçamentos de curto prazo podem ter abrangência de um mês, ou até mesmo
de um trimestre.
O processo orçamental tem partida em um orçamento mestre, também denominado
como orçamento global, que é composto em:
 Orçamentos operacionais (compreendendo actividades como vendas, produção,
compras, etc.)
 Orçamentos financeiros (as demonstrações contábeis projectadas).
Os orçamentos operacionais relacionam-se às actividades do ciclo operacional das

organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar feedback acerca das
decisões operacionais.
Orçamento como se vê é um documento muito abrangente que contém enfoques
individuais, específicos (módulos orçamentais).
Orçamento
mestre
Módulos
orçamentais
Orçamentos Orçamentos
operacionais contábeis
Orçamento de orçamento de orçamento de Demonstrações

vendas ; produção compras, etc contábeis
Figura 4: Estrutura do orçamento mestre
No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se relacionam

entre si, como ilustra a figura a seguir:
Orçamento de
vendas
Balanço orçamento de
previsional produção
Orçamento de
Orçamento de
compra de
caixa
material
Demonstração
Orçamento de
de resultados
mão-de-obra
previonais
Orçamento de Orçamento de
aquisições de custos de
bens de capital fabricação
Orçamento de
despesas de
vendas e
administrativas
Figura 5: Relação entre os orçamentos
1.7.1 Etapas do processo Orçamental

Dury (2004) apresenta um conjunto de etapas decorrente do processo orçamental:
1. Preparação e comunicação das linhas de orientação
Numa fase inicial, é importante que a administração e os gestores definam os

objectivos, orientações e instruções essenciais. Muitas decisões afectam o orçamento
anual e têm de ser tomadas previamente como parte integrante do plano a longo prazo,
pois este deve ser o ponto de partida para a elaboração do orçamento. A administração
deve comunicar o plano longo/médio aos gestores, para que haja coerência entre o
orçamento e a estratégia.
2. Determinação da variável decisiva da empresa
Antes de preparar o orçamento é necessário que administração determine a variável

decisiva, pois esta determina o ponto de partida para o orçamento anual. Na maioria das
organizações esta condição corresponde ao montante de vendas. No entanto, é possível
que seja a capacidade de produção, quando as vendas previstas excedem a capacidade
produtiva.
3. Preparação do orçamento de vendas
O volume e o mix de vendas determinam o nível em que a empresa opera, quando as

vendas são a variável decisiva da empresa. Por este motivo o orçamento de vendas é o
mais importante do processo de orçamento anual. No entanto, este orçamento é o mais
difícil de elaborar, porque o total de receitas provenientes das vendas depende do
comportamento da procura por parte do consumidor e de outros factores externos, como
o estado da economia e de factores dos concorrentes.
4. Preparação inicial dos orçamentos por centros de responsabilidade
A preparação dos orçamentos deve ser um processo “bottom-up”, ou seja o orçamento

deve ter origem nos níveis mais baixos da hierarquia e deve ser ajustado e coordenado
pelos níveis superiores. Desta forma, os gestores ficam aptos para participar na
elaboração dos orçamentos, para além de aumentar a probabilidade de aceitação dos
objectivos apresentados. Os dados históricos poderão ser um ponto de partida para a
produção do orçamento.no entanto as mudanças devem ser levadas me consideração.
5. Negociação do orçamento com os superiores
Cada responsável de departamento deve participar activamente na elaboração do

orçamento final, e o seu superior deve ter atenção as argumentações dos seus
subordinados para a inclusão de dados no orçamemto, de modo a promover a
motivação. Ao longo linha hierárquica os orçamentos por centros de responsabilidades
devem ser negociados entre os responsáveis de departamento e respectivos directores
para conciliação de ideias. É necessário que a negociação do orçamento não seja
facilitada por nenhuma das partes, pois corre-se o risco de se aprovar orçamentos
irrealistas, que sejam muito fáceis ou inacessíveis. Por outro lado, nem o responsável
deve elaborar orçamentos básicos a fim de facilitar a aprovação, nem o superior deve
impor objectivos muito difíceis na esperança que uma abordagem autoritária produza os
resultados desejados.
O processo de negociação tem uma importância vital na gestão orçamental e pode
determinar a eficácia do orçamento. Se os gestores conseguirem estabelecer uma
posição de confiança com os subordinados, a negociação poderá produzir melhorias no
processo orçamental e na sua futura execução.
6. Coordenação e revisão dos orçamentos
Como os orçamentos individuais são elaborados ao longo da hierarquia organizacional,

após a consolidação devem ser examinadas as relações entre os vários orçamentos para
que estes sejam coerentes entre si, caso contrário, deve proceder-se as modificações
necessárias. Durante o processo de coordenação, a contabilização de gastos e réditos, o
balanço e os fluxos de caixa devem ser preparadas para assegurar que todas as partes se
ajustam e que se alcança o resultado pretendido. Por vezes são necessários ajustamentos
e mudanças ao orçamento original.
7. Aceitação final do orçamento
Quando todos os orçamentos estão consolidados chega-se ao orçamento anual, o

“master budget”, que consiste na agregação de todos os orçamentos, gastos e réditos,
balanços e mapas de fluxo de caixas provisionais. Depois da sua aprovação é da
responsabilidade de cada responsável de departamento, promover a execução do
orçamento na sua área de actividade.
8. Revisões orçamentais
O processo orçamental não termina com a aceitação do orçamento, este deve ser revisto
durante todo ano, num processo contínuo e dinâmico, de modo a saber se o realizado vai
de encontro com planificado, para assim evitar futuros desvios. Periodicamente os
resultados reais devem ser comparados com os resultados orçamentados. Esta
comparação deve ser realizada numa base mensal e comunicada aos envolvidos na sua
elaboração, com vista a maximizar o impacto motivacional. Assim os gestores ficam
aptos para identificar os pontos divergentes do orçamento e investigar as causas dessas
diferenças podendo ser tomadas accções correctivas.
Limitações do Orçamento
Mesmo tendo benefícios o processo orçamental apresenta algumas limitações que
devem ser consideradas. Todo processo por mais detalhado que seja e alinhado a
estratégia da empresa, não passa de uma estimativa, estando sujeito aos cenários e
premissas internas e externas, as quais podem inviabilizar a assertividade.
1.7.2 Principais dificuldades no processo orçamental

O sistema orçamental, apresenta também dificuldades e problemas. Um dos aspectos de
maior relevância ao nível processual está relacionado com o factor temporal, o que
dificulta a compilação e consolodição da informação necessária para realizar o
orçamento.Acresce ainda as dificuldades de comunicação entre areas,
1.8 Principais orçamentos e sua articulação

Como já vimos anteriormente. O orçamento é a expressão quantitative e financeira de
um programa previsto para um dado periodo.
O programa deverá então determoinar o seguinte:
a) Os objectivos a atingir expressos em unidades a produzir ou a vender, número
de horas de trabalho, etc. A definição dos objectivos deve considerar dados
históricos bem como a previsão futura considerando o ambiente interno e
externo.
b) Os meios de execução e a sua distrubuição de acordo aos objectivos que se
pretendem atingir.
Consideram-se em geral quarto (4) programas fundamentais aos quais correspondem os
seguintes orçamentos:
1) Orçamento de vendas, inicia-se pelo orçamento de vendas, então o ponto de
partida é previsão das mesmas, a qual deve ter em consideração diversos
factores tais como o histórico de vendas, a quantidade actual das vendas, as
condições de mercado no sector em que a empresa actua, as estratégias do
concorrente, as políticas de crédito e definição de poreço e publicidade.
Tabela 1: Orçamento de vendas

Produto X Janeiro Fevereiro Março Trimestre
Quantidades 30.000 35.000 40.000 105.000
Preço unitário 20 20 20 20
Total das vendas 600.000,00 700.000,00 800.000,00 2.100.000,00
Um orçamento de vendas demonstra portanto, as quantidades e preços previstos para o

periodo em causa. Este é o ponto de partida para aelaboração de um orçamento pois as
vendas são a base dos restantes planos a elaborar, ou seja, a produção sera calculada de
acordo com as vendas estimadas.
2) Orçamento de produção, no caso de uma organização de produção tendo por
base o orçamento de vendas é possível elaborar o orçamento de produção, que se
define como um plano de obtenção dos recursos que serãoi necessários para
fazer face as vendas estimadfas, tendo em consideração a política de stocks da
orçanização. Assim, a produção estimada/orçada (em quantidade) será a
quantidade de vendas estimadas mais o stock final dsesejado menos o stock
inicial.
No entanto, para que exista produção é necessário que exista consumo de
matérias-primas. Para tal, é elaborado o orçamento do seu consumo, tendo em
conta as especificações técinas dos produtos assim como a política de stocks da
empresa, com o objectivo de elaborar o orçamento de comprad em quantidades e
em valor.
Tabela 2: programa de stock de matéria-prima

Matéria-prima Unidade Janeiro Fevereiro Março Trimestre
física
X
Stock inicial Toneladas 2.000 5.000 7.000 2.000
Compras Toneladas 33.000 37.000 43.000 113.000
Consumo Toneladas 30.000 35.000 40.000 105.000
Stock final Toneladas 5.000 7.000 10.000 10.000
Tabela 3: Programa de produção

Programa Unidade Janeiro Fevereiro Março Trimestre
produção física
Produção Toneladas 33.000 37.000 43.000 113.000
OBS: a produção será igual a previsão das vendas + o stock final – stock inicial.
3) Orçamento de investimento, apuradas as vendas e os custos é necessário se

elaborar um orçamento de investimento. Um projeto de investimento consiste
em alcançar, com sucesso, um objectivo complexo de natureza diferente da
actividade da entidade, o mais rápido possível e com o menor custo.
Um investimento é por tanto, uma rentabilização dos recursos de que uma entidade
dispõe com o objective de maximizar o valor da mesma.
O orçamento de investimento inclui a elaboração de um plano de investimento, de
exploração e de financeamento. O plano de investimento engloba a quantificação de
todas as rúbricas de investimentos e custos associados.
Assim, os orçamentos de investimentos são essencialmente úteis para a aquisição e/ou

venda de activos ou outros investimentos e suas depreciações. Deve ser desdobrado de
acordo a classse de activos e deve incluir os aumentos e a bates de activos.
Após previstas as vendas, os custos e os investimentos para o ano seguinte, realiza-se o
orçamento o orçamento de tesouraria, o qual evidencia os pagamentos e recebimentos
esperados para o período.
Um orçamento de tesouraria é normalmente elaborado mensalmente e pode ser
apresentado da seguinte forma:
Tabela 4: Orçamento de tesouraria
1. O orçamento financeiro, após a elaboração do orçamento de tesouraria é

necessário prever os movimentos decorrentes da estrutura de financiamento da
entidade. Assim, é realizado o orçamento financeiro que mostra a saúde
financeira da empresa, evidenciando custos que advenham de financiamentos ou
necessidade de incorrer em financiamento junta de instituições financeiras. Este
orçamento pode ser apresentado da seguinte forma:
Tabela 5: Orçamento financeiro

Janeiro Fevereiro Março Abril Etc
1. Saldo inicial de
tesouraria
2. Recebimentos de
operações
financeiras
2.1….
Total de recebimentos
3. Pagamentos de
operações
financeiras
3.1 …..
Total pagamentos
4. Saldo (1+2-3)
5. Novos
financiamentos
Total financeamentos
6. Saldo final de
tesouraria
Capítulo 2: Abordagem prática ( estudo de caso)
2.1- Apresentação da empresa
Bantu Tecnology, Lda

Comércio Geral
A Bantu Tecnology, Lda, é uma empresa que tem como actividade principal a
comercialização de produtos eletrônicos, detendo um capital social de 25.000.000,00
(vinte e cinco milhões de kwanzas), tendo sido constituída no dia 27 de Março de 2020.
Resultou da ambição, visão, vontade de crescer e evoluir de 6 jovens que notaram a
carência de produtos tecnológicos, inovadores e de qualidade no mercado nacional, e
decidiram aproveitar a oportunidade e criar um negócio oferecendo produtos de alta
qualidade a preços justos.
A Bantu actua no ramo da tecnologia buscando inovação e levar para os nossos clientes
produtos de qualidade, e buscando estar cada vez mais próxima dos seus clientes
apostando no ramo de vendas online. É uma empresa do sector terciário, que
comercializa aparelhos electrônicos. Está presente no mercado essencialmente por uma
empresa de comercialização de produtos tecnológicos de várias marcas, com o objectivo
de proporcionar aos clientes as melhores marcas satisfazendo assim as necessidades do
nosso público alvo.
A sede administrativa encontra-se em Luanda, no Cassenda, rua 6. A empresa conta
também com uma loja e um armazém localizados no Cassenda, rua 6, casa nº 21. Conta
também com um número de 10 trabalhadores, possuímos um armazém de mercadorias
que foi construído tendo por base todas as necessidades de armazenamento de cada
produto em especial.
Nome: Bantu Tecnology;
Forma Jurídica: Sociedade por quotas;
Dimensão: Pequena empresa
Número de trabalhadores: 10
Detenção do capital: Empresa privada
Horário de funcionamento: Das 08h00 ás 22h00 de Segunda à Domingo
Feriados Das 08h00 às 12h00
Regime de trabalho: Por turno
E-mail: geral@bantu.com
Número de telephone: 923 250 180 / 993 250 180
Instagram: bantu_Tecnology
Facebook: Bantu Tecnology
Tabela 6: Tabela de distribuição do capital por sócios
Nome do sócio % Valor em AKZ

Cleudina Ferreira 32% 40.000.000,00
Greter Garcia 22% 27.500.000,00
Roberto Mutumbua 16% 20.000.000,00
Idalécio Albano 12% 15.000.000,00
Geovana Chavonga 11% 13.750.000,00
Helena Madiadia 7% 8.750.000,00
Total 100% 125.000.000,00
2.2- Missão, Visão, Valores e Objectivos

A Bantu Tecnology tem como missão realizar e gerar soluções de negócios, de produtos
tecnológicos inovadores que permitam aos nossos clientes obter a satisfação pessoal,
qualidade de produtos e confiança com a empresa. Não esquecendo a criação sustentada
de valores para a empresa, e de reforçar a sua resiliência e sustentabilidade do negócio.
A empresa tem como visão envolver todos os colaboradores num trabalho de equipa em
que seja possível assegurar a qualidade dos nossos produtos, conforme as necessidades
dos nossos clientes, com base na gestão de um sistema integrado, suportado pelas
normas em vigor e pelas boas práticas de comercialização. E os seus valores que
primam por conduzir a sua actividade de forma ética, respeitando o ambiente, e de
forma responsável assumindo compromisso com as diversas partes envolvidas e com os
nossos clientes.
A Bantu Tecnology sendo uma empresa que busca melhoria contínua, possui objectivos
que pretendem ser desenvolvidos e realizados a curto, médio e longo prazo.
 Objectivos a curto prazo: optimizar e assegurar a utilização de produtos
tecnológicos ao nosso público alvo, fomentar a comercialização, potencializar o
comércio e contribuir para um futuro sustentável através da sua actividade;
 Objectivos a médio prazo: aumentar o número de filiares em Luanda e capacitar
os nossos colaboradores de modo a que se tornem profissionais na área de
vendas e actividade comercial, inovar nos serviços de modo a que nos tornemos
mais próximo dos nossos clientes;
 Objectivos a longo prazo: expandir a nossa rede de negócios em todo território
nacional, e não só, tornar-se numa multinacional especializada no ramo de
vendas e prestação de serviços ao domicílio de produtos tecnológicos, com os
produtos mais modernos e serviços inovadores, de modo a se tornar cada vez
mais próximo dos seus clientes.
2.3 Estrutura organizacional (organograma)
Gerente
Gerência Gerente de Gerente

Financeira Logística Comercial
contabilidade Armazém Marketing
Recursos
Lojas Vendas
Humanos
Tabela 7: Principais Funções das Direções

Gerentess, Armazém e Loja Principais Funções
Gerente  Coordenação de projetos;
 Planeamento e controlo;
 Implementação da política de
formação organizacional;
Gerência Financeira  Funções administrativas,

financeiras e de recursos humanos;
 Controlo orçamental da
organização;
 Contato direto com banca e fisco;
 Apresentação de pareceres
financeiros de investimentos.
Gerente de Logística  Relação direta com os diretores

técnicos;
 Responsável por toda actividade
operacional da organização.
Gerente comercial e de Marketing  Identificação de oportunidades de
campanhas publicitárias;
 Informar os clientes,
periodicamente, de todos os
produtos disponibilizados;
 Estudo e satisfação das
necessidades dos clientes
Armazém  Gestão das equipas de trabalho no
armazém (validação da arrumação
dos produtos e retiradas dos
mesmos do mercado);
Lojas Cassenda  Controlo do fluxo de vendas;
 Apoio na resolução de
reclamações.
2.4- Recursos Humanos

A empresa apresenta um número de 10 funcionários, dos quais 60% são do género
masculino e 40% do género feminino, conforme a figura a seguir:
Recursos Humanos ano 2021

0%
0%
Feminino
40%
Masculino
60%
Durante o ano e 2021 foram contratados dez funcionários. Não estão previstos nenhum
aumento para o ano de 2021. Os ordenados e encargos com o pessoal podem ser
verificados nas tabelas a seguir:
Tabela8: Orçamento de custos com o pessoal para 2021
Custos com pessoal 2021-Orçamento Média mensal

(RH)
Remunerações base 9.600.000,00 800.000,00

(ordenados)
Remunerações 8.268.000,00 689.000,00
subsidios
Encargos sociais 1.429.440,00 119.120,00
(8%)
Formação 700.000,00 58.333,33
Total 19.997.440,00 1.666.453,33
Tabela9: Custos com o pessoal ( ordenados)
Custos com o pessoal 2021-Orçamento Média mensal
Remuneração Base 9.600.000,00 800.000,00

Administração 2.400.000,00 200.000,00
Direcção financeira 1.800.000,00 150.000,00
Direcção de logística 3.000.000,00 250.000,00
Direcção comercial 2.400.000,00 200.000,00
2.5 Produtos
A actividade da Bantu Tecnology, prende-se com a comercializção de:
 Smartphones e tablets;
 Computadores;
 Televisão;
 Imagem e som;
 Consolas;
 Impressoras e scanners;
 Consumíveis e Papel;
 Acessórios tecnológicos.
2.6 Clientes
Esta empresa desenvolve a sua actividade essencialmente com empresas de vários
sectores e pessoas singulares, proporcionando todos os produtos acima apresentados
tendo por objectivo a satisfação dos clientes.
Com o objectivo de manter um controlo sobre as compras dos seus clientes, a Bantu
Tecnology possui um registo sobre o histórico de vendas da loja e no do seu website,
conseguindo assim obter as vendas medias por cliente. Deste modo, detém um
acompanhamento eficaz que permite tomar medidas (como descontos) com a finalidade
de manter a sua média de compras por cliente. Este registo é também vantajoso para que
a organização detenha uma informação realista sobre as suas vendas quer sejam físicas,
quer sejam online, obtendo informação sobre quais os locais com maior peso nas
vendas. A percentagem de analise de vendas por localização apresentada no esquema
seguinte:
Vendas
0% 0%
loja online
39%
loja física
61%
Figura 6: Vendas por local

De acordo com a figura 10, verifica-se que a loja física é a que apresenta maior
valor de vendas, somando mais da metade das vendas da empresa.
2.7-Concorrentes
Para além da Bantu existem no Mercado outras empresas que exercem o mesmo tipo de
actividade e oferecem os mesmo produtos, para a Bantu os seus principais concorrentes
se encontram no gráfico que se segue:
Figura 9: gráfico de concorrentes por número de lojas
concorrentes
Sistec
NCR
Worten
Nº de lojas 10 Nº de lojas 7 Nº de lojas 4
2.8-Análise SWOT
Tendo em conta as principais concorrentes da Bantu Tecnology, e todo o risco
envolvente do Mercado, os pontos essenciais da análise SWOT desta empresa são os
apresentados no esquema seguinte:
Pontos forte e Pontos fracos e

oportunidades ameaças
-Recursos humanos --Diferenças cambiais
desfavoráveis por
Origem interna
capacitados ;
conta das
-Situação financeira importações;
estável;
-Alta demanda;
-Estratégia de
marketing adequada; -Empresas já
-Fácil localização. existentes no mercado
-Serviço inovador e -Serviços

diferencial; prismatizados;
Origem externa
-Mercado dinâmico e -Empresas

de rápido concorrentes
crescimento; adoptarem novas
estratégias;
-Base sólida no sector
publicitário; -Quedas de
crescimento no
mercado.
Figura 7: Análise swot da Bantu Tecnology

Esta análise ao ambiente interno e externo da Bantu baseou-se em pesquisas realizadas
no Mercado, através das quais foi possível obter informação suficiente para a sua
elaboração.
Ao nível interno, os Recuros humanos capacitados é considerado um ponto forte da
empresa porque as pessoas compõem a riqueza e o poder das empresas e tendo um
pessoal capacitado ajuda no bom funcionamento e crescimento a núvel empresarial.
A situação financeira é considerada um ponto forte porque uma boa saúde financeira
juntamente com estabilidade, investimento e crescimento, são sinais de continuidade do
negócio.
A Bantu privilegia dos melhores técnicos de marketing existentes no mercado
2.9 Detalhes de custos previstos para o ano de 2021

Para o ano de 2021 a empresa prevê detalhes em cutos com renda e fornecimento de
serviço de terceiros, descritos nos quadros abaixo:
Tabela11: Encargos de estrutura – Fornecimento e serviços externos
Fornecimento e Serviços 2021-Orçamento Média Mensal

externos
Instalações 16.944.000,00 1.412.000,00

Rendas 3.600.000,00 300.000,00
Conservação e 1.200.000,00 100.000,00
reparação
Água (EPAL) 144.000,00 12.000,00
Electricidade(ENDE) 2.400.000,00 200.000,00
Combustível - Gerador 1.800.000,00 150.000,00
Limpeza, Higiene e 4.800.000,00 400.000,00
Conforto
Vigilância e segurança 3.000.000,00 250.000,00
A empresa prevê gastar de Dezasseis milhões e novecentos e quarenta quatro mil

kwanzas (16.944.000,00) com as instalações.
Tabela12: Custos com a renda
Descrição Nº do Mês de Valor Meses de Custo a

escritório assinatura Mensal contrato orçamentar
do contrato em 2021
Escritório/Loja/ Casa nº 7 Fevereiro 300.000,00 12 3.600.000,00

armazém
2.9.1 Outros proveitos e ganhos

Para além da comercialização de produtos tecnológicos, a Bantu também oferece
serviços de apoio ao cliente, tanto para empresas como para clientes singulares. Estes
serviços concentram-se em centros de assistências (manutenção e reparação dos bens
comercializados e não só), instalações de softwares, gestão de impressão e entregas ao
domicílio.
Tabela: Detalhes de proveitos e ganhos
Outros proveitos e 2021-Orçamento Média Mensal

ganhos
Serviços suplementares 13.800.000,00 1.150.000,00

Assistência técnica 9.000.000,00 750.000,00
Gestão de impressão 3.600.000,00 300.000,00

Entregas 1.200.000,00 100.000,00
2.9.1.1 Orçamento de vendas

Para elaborar o orçamento de vendas, o director financeiro tem em consideração os
preços de mercado, e o impacto da concorrência em cada loja (física e virtual).
O orçamento de vendas da Bantu é elaborado semestralmente, e as previsões de vendas
são calculadas de acordo os preços do mercado. Abaixo verificamos as tabelas do
programa de stock de toda mercadoria prevista para o ano de 2021.
Tabela 13: Programa de stock de mercadorias
IPHONE Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

8, 32GB Física
Saldo GB 50 25 50
inicial
Vendas GB 35 25 60
Compras GB 10 0 10
Saldo GB 25 0 0
final
Colunas Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

JBL Física
Saldo inicial W 60 50 60
Vendas W 30 60 90
Compras W 20 10 30
Saldo final W 50 0 0

TV LG Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

Física
Saldo polegadas 20 10 20
inicial
Vendas polegadas 10 11 21
Compras polegadas 0 4 4
Saldo polegadas 10 3 3
final
Auriculares Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

sem fios Física
Saldo W 25 32 25
inicial
Vendas W 18 32 50
Compras W 25 0 25
Tabela17 : Programa de stock de mercadorias
Carregador Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

Física
De Iphone
Saldo W 50 20 50
inicial
Vendas W 80 29 109
Compras W 50 10 60
IPHONE Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

11 Física
Saldo GB 10 12 10
inicial
Vendas GB 7 14 21
Compras GB 10 2 12
Saldo GB 12 0 1
final
Computador Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

Portátil HP Física
650
Saldo inicial TB 40 25 40
Vendas TB 35 45 80
Compras TB 20 25 45
Saldo final TB 25 5 5
Computador Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

Física
De mesa HP
600
Saldo inicial TB 20 15 20
Vendas TB 15 12 27
Compras TB 10 0 10
Saldo final TB 15 3 3
Tabela: Programa de stock de mercadorias
Scanner Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

HP Física
Saldo MB 3 3 3
inicial
Vendas MB 3 2 5
Compras MB 3 0 3
Saldo MB 3 1 1
final
Camera Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

Canon Física
EOS
Saldo GB 10 12 10
inicial
Vendas GB 8 12 20
Compras GB 10 0 10
Saldo GB 12 0 0
final
Tinteiro Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

HP Física(referência)
Magenta
Saldo C4837A 30 20 30
inicial
Vendas C4837A 20 20 40
Compras C4837A 10 0 10
Saldo C4837A 20 0 0
final
Tinteiro Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

de cores Física(referência)
HP
Saldo CN053AE 20 20 20
inicial
Vendas CN053AE 20 20 40
Compras CN053AE 20 0 20
Saldo CN053AE 20 0 0
final
Bateria Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

Samsung Física
Saldo MHZ 30 0 30
inicial
Vendas MHZ 30 9 39
Compras MHZ 0 10
Saldo MHZ 0 1 1
final
Telemóvel Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

IPRO Física
A20 mini
2GB
Saldo GB 10 1 10
inicial
Vendas GB 9 4 13
Compras GB 10 5 15
Saldo GB 1 2 2
final
Impressora Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

de talões Física
HP
Saldo GB 10 2 10
inicial
Vendas GB 13 12 25
Compras GB 5 10 15
Saldo final GB 2 0 0
Impressora Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

de papel Física
HP
Saldo GB 20 20 20
inicial
Vendas GB 20 19 39
Compras GB 20 0 20
Saldo final GB 20 1 1
Play Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

Station 5 Física
Sony
Saldo GB 7 2 7
inicial
Vendas GB 8 7 15
Compras GB 3 5 8
Saldo GB 0 0 0
final
Resmas Unidade 1º Semestre 2ºSemestre TOTAL

de papel Física(referência)
A4
Saldo A4 150 40 150

inicial
Vendas A4 130 40 170
Compras A4 20 0 20
Saldo A4 40 0 0
final
Programa de vendas da Bantu
Mercadoria Unidade física 1º Semestre 2ºSemestre Total
IPHONE 8 GB 35 25 60
Coluna JBL W 30 60 90
TV LG Polegadas 10 11 21
Iphone 11 GB 7 14 21
Auriculares W 18 32 50
sem fios
Carregador W 80 29 109
de Iphone
Computador TB 35 45 80
portátil HP
650
Computador TB 15 12 27
de mesa HP
600
Scanner HP GB 3 2 5
Impressora de GB 20 19 39
papel HP
Impressora de GB 13 12 25
talões HP
Camera GB 8 12 20
cannon
Tinteiro HP CN053AE 20 20 40
cores
Tinteiro HP C4837A 20 20 40
Magenta
Resmas de A4 130 40 170
papel A4
Bateria MHZ 30 9 39
Samsung
Telemóvel GB 9 4 13
IPró
Play station 5 GB 8 7 15
Sony
Tabela 22: Orçamento de vendas de mercadorias da loja do Cassenda(

valor de IVA 14% incluido)
Mercadoria Preço unitário 1º Semestre 2ºSemestre Total
Iphone 8 230.000,00 8.050.000,00 5.750.000,00 13.800.000,00

Coluna JBL 12.000,00 360.000,00 720.000,00 1.080.000,00
TV LG 450.000,00 4.500.000,00 4.950.000,00 9.450.000,00
Iphone 11 1.500.000,00 10.500.000,00 21.000.000,00 31.500.000,00
Auricular sem 80.000,00 1.440.000,00 2.560.000,00 4.000.000,00
fios
Carregador 15.000,00 1.200.000,00 435.000,00 1.635.000,00
iphone
Computador 822.086,65 28.773.032,75 36.993.899,25 65.766.932,00
portátil HP
650
Computador 787.600,20 11.814.003,00 9.451.202,4 21.265.205.4
de mesa 600
Scanner HP 4.100.273,00 12.300.919,00 8.200.546,00 20.501.365,00
Impressora de 55.045,00 1.100.900,00 1.045.855,00 2.146.755,00
papel HP
Impressora de 113.400,00 1.474.200,00 1.360.800,00 2.835.000,00
talões HP
Camera 500.950,00 4.007.600,00 6.011.400,00 10.019.000,00
cannon
Tinteiro HP 5.172,00 103.440,00 103.440,00 206.880,00
cores
Tinteiro HP 6.500,00 130.000,00 130.000,00 260.000,00
Magenta
Resmas de 2.000,00 260.000,00 80.000,00 340.000,00
papel A4
Bateria 10.829,00 324.870,00 97.461,00 422.331,00
Samsung
Telemóvel 7.000,00 63.000,00 28.000,00 91.000,00
IPró
Play station 5 1.042.830,00 8.342.640,00 7.299.810,00 15.642.450,00
Sony
2.9.2 Orçamento de investimento

Quando se trata de investimento, os gestores da Bantu de cada departamento preenchem
um mapa com os investimentos que eles necessitam ou esperam para o ano do início da
sua actividade.
Tabela 23: Orçamento de investimento
Descrição Local/Áre Preço Quantidad Valor total Motivo

a Unitário e
Computadores Escritório 500.000,0 4 2.000.000,00 Melhoramento

de mesa /loja 0 do serviço de
atendimento
Prateleiras Armazém 87.500,00 8 700.000,00 Aprimorar o
armazém
Edifício Cassenda 300.000,0 1 300.000,00 Para
comercial 0 desenvolver
as actividades
comerciais e
administrativa
s
Secretarias Escritório 62.500,00 4 250.000,00 Para
administração
Impressora Escritório 58.036,00 2 116.072,00 Administração
Software Loja/escri 1.000.000, 1 1.000.000,00 Desenvolver a
primavera tório 00 actividade
commercial
Software de Escritório 1.750.000, 1 1.750.000,00 Para
gestão online 00 desenvolver a
sua actividade
online
Viatura Loja/Arm 10.000.00 1 10.000.000,00 Para
azém 0 transporte e
entrega de
mercadoria
Impressora de Loja 116.438,0 1 116.438,00 Melhoramento
talões 0 da loja
Ar Loja/escri 190.000,0 3 570.000,00 Melhoramento
condicionado tório 0 do ambiente
de trabalho
Câmaras de Loja/arma 250.000,0 4 1.000.000,0 Vigilância/seg
vigilância zém 0 urança
Bancadas Loja 140.000,0 5 700.000,00 Export os
0 produtos na
(Montras)
loja
Como podemos verificar na tabela, foi investido na loja do Cassenda matérias

necessaries para o exercício da sua actividade, para melhorar os seus serviços de
atendimento e conforto dos seus trabalhadores e clientes; deste modo o gestor
operacional da loja preenche esta tabela com o bem que irá necessitar, o preço unitário
do mesmo, a quantidade necessária, o valor total previsto e o motivo.
De seguida este mapa é entregue ao director financeiro, e o mesmo analisa o
investimento e consulta a direção que aprova ou rejeita. Deste modo ficam valorizados
os totais de investimentos previstos para o ano seguinte.
2.9.3 Orçamento de Tesouraria e Financeiro

A empresa Bantu Tecnology, Lda, elabora o seu orçamento de tesouraria e financeiro
anual de acordo os seguintes dados descritos nas tabelas a seguir:
Tabela 24: Orçamento de tesouraria
Descrição 1º Semestre 2º Semestre Total
1.Recebimentos
1.1 Do ano _ _ _
anterior
1.2 Do ano 94.744.504.75 106.217.413,7 200.961.918.4
Vendas
Outros 6.900.000,00 6.900.000,00 13.800.000,00
proveitos
Total(1) 101.644.504,8 113.117.413,7 214.761.918,4
2.Pagamentos
2.1 Do ano _ _ _
anterior
2.2 Do ano
Compras 41.107.000,00 7.148.800,00 48.255.800,00
Ordenados 4.800.000,00 4.800.000,00 9.600.000,00
subsFer+Natal 600.000,00 600.000,00 1.200.000,00
Encargos 714.720,00 714.720,00 1.429.440,00
sociais
Outros custos 8.472.000,00 8.472.000,00 16.944.000,00
Total(2) 55.693.720,00 21.735.520,00 77.429.240,00
Saldo de 45.950.784,8 91.381.893,7 137.332.678,4
tesouraria (1-2)
Tabela25: Orçamento financeiro
Descrição 1º Semestre 2º Semestre Total
1.Origem de fundos 65.000.000,00 60.000.000,00 125.000.000,00

Disponibilidade
inicial
Saldos de tesouraria 45.950.784,8 91.381.893,7 137.332.678,4

(+)
Total(1) 110.950.784,8 151.381.893,7 262.332.678,4
2.Aplicação de
fundos
Disponibilidades 130.000.000,00 70.000.000,00 200.000.000,00

finais pretendidas
Saldos de _ _ _
tesouraria(-)
Total(2) 130.000.000,00 70.000.000,00 200.000.000,00

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[GESTÃO ORÇAMENTAL NAS EMPRESAS] 2021/2022

1.1 Empresa- evolução histórica

1.1.1 Conceito de empresas

1.1.2 Objectivos das empresas

1.1.2.1 Classificação das empresas

 Classificação quanto propriedade do seu capital:

 Classificação quanto à dimensão:

(50.000.000) e um balanço também inferior a quarenta e três milhões

 Sector primário: inclui as actividades directamente relacionadas

1.2. Conceito de gestão

1.2.1 Funções de gestão

 Organização- é um dos pilares da gestão, de nada adianta planear se o gestor

1.3 Gestão Estratégica

1.3.1 Planeamento estratégico

controlo de gestão a participação é alargada aos responsáveis operacionais e aos

Figura 1: O processo de planeamento estratégico

1.3.2 Ambiente – Análise Swot

Figura 2: Modelo de análise swot

A definição de um orçamento, normalmente, leva em consideração duas principais

O orçamento é um plano que ajuda a estimar despesas, ganhos e oportunidades de

1.4.1. Modelos de orçamentos

Orçamento Base Zero

O orçamento base zero é uma ferramenta estratégica utilizada pelas empresas

Uma alternativa para resolver os inconvenientes do orçamento contínuo é o orçamento

Consideram-se flexíveis aqueles que admitem vários níveis de actividade, isto é,

Sendo assim, esse orçamento pode ser ajustado considerando:

 Os encargos de estrutura ou custos fixos não se alteram;

 Os gastos variáveis irão ser proporcionais as horas de funcionamento.

Orçamento por actividades

O Orçamento por Atividades ou Baseado em Atividades, também chamado de

1.4.1.2. Vantagens e limitações do orçamento

Com a implementação do orçamento na empresa, ela terá vantagens de tomar decisões

1.4.2. O papel do orçamento na gestão das empresas

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Negociação Escolha para Quantificação

Figura 3: Fases na elaboração do orçamento

O ciclo orçamental exposto (Figura 3) permite que o orçamento tenha consistência e

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Resultados que Escolha dos Estrapolação de

Figura 3.1. Inversão perversa do processo orçamental

Os objectivos, entendidos como resultados quantificados no tempo, são dependentes de

1.5 Gestão Orçamental

1.5.1 Implementação da gestão orçamental nas empresas

1.5.2 As fases da Gestão Orçamental

2. Análise das causas dos desvios apurados e tomada de decisões correctivas: É

3. Medição e registo da actividade real e comparação com os orçamentos:

1.5.3 O impacto do orçamento nas empresas

1.5.4 Controlo orçamental

O controlo orçamental é a parte integrante do sistema orçamental, sem o qual o processo

O principal objectivo de um controlo orçamental, é compreender se as actividades

Controlo orçamental assume, por isso um papel importante no sistema orçamental e

 Permite que os responsáveis fixem e estabeleçam objectivos realistas e

 Permite o acompanhamento permanente das actividades desenvolvidas e

 Obrigar os responsáveis a adoptar medidas correctivas e escolher planos

Desvios = Real – Previsto

E há outras empresas e autores que calculam e define os desvios de forma inversa:

Desvios = Previstos - Real

Independentemente da base de cálculo importa perceber que se trata de um desvio

O grau de detalhe dos relatórios deverá depender da estrutura do orçamento e

1.6 Centros de responsabilidade

Os centros de responsabilidade podem ser definidos como uma divisão ou unidade da

 Esteja sob a autoridade e responsabilidade de uma pessoa- gestor, chefe,