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Material Teórico
Planejamento, Programação e Controle da Produção – II
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Planejamento, Programação e Controle
da Produção – II
OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Entender como o planejamento das atividades operacionais da
produção interfere nos resultados obtidos, gerenciando as rotinas
produtivas de forma a otimizá-las, contribuindo para o aumento da
capacidade total da produção.
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.
Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – II
Consiste em um método para obter tempos padrão de trabalho, que pode ser
feito por cronometragem sobre o trabalho dos colaboradores. Ao medir o tempo
de trabalho, o gestor consegue dados importantes para tomar decisões como:
• Estabelecer padrões para os programas de produção, a fim de permitir o
planejamento da fábrica, determinando, assim, o tempo gasto por uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para
executar uma tarefa ou operação específica;
• Orientar o treinamento do trabalhador no método perfeito;
• Fornecer dados para o estudo de balanceamento de produção, comparar roteiros
de fabricação, melhorar o fluxo e analisar o planejamento da capacidade.
Alguns fatores são importantes de serem destacados nesse passo, que são a
velocidade do operador e a determinação das tolerâncias.
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Sendo assim, considera-se como:
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UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – II
Explor
Vamos ver um exemplo de cálculo? Considere que uma operação de furar uma chapa tenha
sido cronometrada 10 vezes, obtendo-se um tempo médio de 4,5 segundos. O cronometrista
avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi atribuído um fator de tolerância de
18%. Para calcular o tempo padrão dessa operação, temos:
• Tempo cronometrado - TC = 4,5 segundos;
• Tempo normal – TN = TC x V = 4,5 x 0,95 = 4,28 segundos;
Tempo padrão – TP = TN + FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05 segundos;
O tempo padrão para a operação de furar uma chapa é de 5,05 segundos. Isso significa que,
a cada 5,05 segundos, uma chapa deve ser furada.
Qualquer valor acima ou a seguir do tempo padrão deve ser verificado, pois
pode afetar o desempenho da produção. A produção excedente pode resultar em
estoques excessivos e a produção inferior pode afetar o atendimento da demanda
e deixar clientes insatisfeitos.
Takt Time: é o termo utilizado para determinar o ritmo de produção necessário para atender
Explor
a demanda da empresa. Takt significa ritmo musical em alemão, daí a origem do termo.
Para calcular o Takt Time, a empresa deve considerar o tempo total de trabalho
da produção e a sua demanda. Vamos imaginar que uma empresa trabalha 8 horas
por dia e que sua demanda de Mercado seja de 120 unidades por dia. Para o
cálculo do Takt Time, consideramos o total de minutos disponíveis (8 horas/dia =
480 minutos) e dividimos pela demanda = 480 / 120 = 4 minutos.
que a produção é liberada. Inclui-se, nesse tempo, os chamados try-outs (testes), ou seja,
a produção das primeiras peças para verificar se o equipamento pode ser liberado para a
produção normal.
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Os setups ocorrem geralmente em Empresas que realização produção em lotes
ou bateladas, nas quais uma parte do pedido é produzida no mesmo arranjo físico
ou fluxo e, finalizada, o material é trocado para a produção de um novo lote.
Para ilustrar os setups, pense em uma fábrica de tintas que realiza a produção em um ar-
Explor
ranjo em linha. Primeiro, a fábrica produz um lote de tintas na cor vermelha. Atendida a
demanda, a fábrica troca o material para produzir tintas na cor azul. Isso demanda a parada
das máquinas, limpeza, troca de materiais e da mistura de cores, além de um lote de teste,
que leva consigo resíduos da outra cor até que comecem a sair as primeiras produções total-
mente na cor azul. Todo este tempo é considerado tempo de setup.
produção que possuem setup. Leia em: MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando
P. Administração da Produção, São Paulo: Saraiva, 2015. Cap.4 – Estudo de tempos e
métodos – p.88-90.
Capacidade
A capacidade está relacionada ao volume de saída de um processo, definida
como unidade de saída por unidade de tempo. Por exemplo, em uma fábrica de
refrigerantes, a capacidade é medida pelo número de unidades produzidas em
determinado período de tempo, que pode ser em horas, dias, semanas, meses,
anos etc.
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Gargalos e Perdas
Medir a capacidade é importante para que a Empresa tenha controle de suas
operações e verifique se elas estão caminhando ao encontro de seu objetivo
estratégico. Nesse processo, deve-se considerar dois fatores muito importantes que
afetam diretamente a capacidade da Empresa.
Vejamos um exemplo sobre o gargalo na produção. Imaginemos que uma Empresa apresente
Explor
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A partir da Figura 1, responda:
- Qual o gargalo produtivo?;
- Qual a capacidade do Sistema?;
- Caso a demanda fosse de 30 unidades/hora, ainda existiria gargalo?;
Verificamos que o processo produtivo B apresenta o menor valor de capacidade, produzindo
40 unidades por hora; portanto, ele pode ser identificado como o gargalo produtivo, para
uma demanda de 50 unidades/hora.
Ao pensarmos no sistema produtivo apresentado na Figura como um sistema sequenciado
em linha, isto é, no qual um produto somente pode iniciar a sua produção após passar
pelo processo anterior, podemos identificar que a capacidade total desse sistema é de 40
unidades/hora, ou seja, a capacidade do gargalo. Isso acontece, pois, mesmo que os demais
sistemas tenham maior capacidade, somente será possível processar a quantidade do
menor sistema. Qualquer excesso produtivo do processo anterior (no exemplo, o Processo
A) terá de aguardar, aumentando, consequentemente, estoques intermediários do processo
produtivo.
Se a demanda fosse de 30 unidades/hora, então não existiria gargalo, vez que a capacidade
produtiva do sistema (40 unidades/hora) ultrapassa a demanda.
Perdas
Planejadas
Capacidade
de Projeto Perdas que
podem ser
Capacidade evitadas
Efetiva Produção
Real
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Imaginemos uma Empresa que possua uma capacidade projetada de 100 horas por semana.
Suas perdas estão divididas, dentro dessas 100 horas, conforme a Tabela 2.
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número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produção. Quando
a demanda é mais alta do que a capacidade nominal, o dia de trabalho pode
ser estendido, e quando a demanda é menor do que a capacidade nominal,
o tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido
e empregado em outras atividades. Deve-se ter cuidado com a prática,
principalmente, das horas extras, que pode gerar altos custos para a Empresa.
É necessário verificar se realmente os processos estão sendo efetuados
corretamente, pois a hora excedente pode mascarar a falta de processos bem
estruturados e organizados;
• Variação da força de trabalho: a contratação de colaboradores temporários
pode ser feita como forma de ajustar a capacidade, em períodos de alta
demanda. Quando ela diminui, esses trabalhadores podem ser dispensados. É
necessário levar em consideração os custos de recrutamento, aprendizagem e
dispensa;
• Usar pessoal em tempo parcial: a Empresa pode usar horários alternativos
ou turnos, nos quais os funcionários recebem por hora trabalhada. Segundo
Slack; Chambers; Johnston (2002), uma variação da estratégia anterior é
recrutar pessoal em tempo parcial, isto é, para trabalhar menos do que um
dia normal. Esse método é muito utilizado em operações de serviços como
supermercados e restaurantes fast food, mas também é usado por alguns
fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de
trabalho. Esse regime de contratação permite ajustes de acordo com oscilações
da demanda. Se, entretanto, os custos fixos do emprego de cada empregado,
independentemente de quanto tempo trabalharem, forem altos, então, usar
esse método pode não valer a pena;
• Subcontratação: a Empresa pode contratar serviços de agências de emprego
especializadas em mão de obra terceirizada. Segundo Slack; Chambers;
Johnston (2002), em períodos de alta demanda, uma operação pode adquirir
capacidade de outras Organizações. Isso pode capacitar a operação a atender
a sua própria demanda, sem custos extras de investimento em capacidade, que
não será necessária depois que o pico de demanda tiver passado. Novamente,
há custos associados com esse método. O mais óbvio é que a subcontratação
pode ser muito dispendiosa. O subcontratante também desejará ter margem
suficiente no negócio. Um subcontratante pode não estar tão motivado a
fornecer no prazo ou nos níveis desejados de qualidade. Finalmente, há risco
de que os subcontratantes também decidam entrar no mesmo Mercado.
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Figura 3 – Exemplo da rede de um projeto
Fonte: Martins; Laugeni, 2015
Leia mais sobre o Método do Caminho Crítico em: MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI,
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Fernando P. Administração da Produção, São Paulo: Saraiva, 2015. Cap. 14, Método do
Caminho Crítico
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Caxito (2011) subdivide a gestão dos gargalos e otimização da produção para o
aumento dos lucros em três itens:
• Fluxo de materiais: é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro por meio
da venda de seus produtos;
• Estoque: quantificado pelo dinheiro que a Empresa empregou nos bens que
pretende vender;
• Despesas operacionais: o dinheiro que o sistema gasta para transformar
estoque em fluxo.
Um dos livros mais consagrados sobre o estudo e otimização dos gargalos foi feito por
Explor
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Importante! Importante!
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Livros
Tempos e métodos aplicados à produção de bens
AGOSTINHO, Douglas Soares. Tempos e métodos aplicados à produção de bens.
Curitiba: InterSaberes, 2015;
Engenharia de métodos: o estudo de tempos e movimentos
TÁLAMO, J. Roberto. Engenharia de métodos: o estudo de tempos e movimentos.
Curitiba: InterSaberes, 2016;
Vídeos
Pílulas de Gestão - Teoria das Restrições. Por Fernanda Zannoni.
https://youtu.be/YTev-6hLZA0
Leitura
Análise descritiva do estudo de tempos e métodos: uma aplicação no setor de embaladeira de uma indústria têxtil
https://goo.gl/iTc6RZ
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Referências
CAXITO, Fabiano (coord.). Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva,
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