(21) 2203-1072 / 3176-1072

MISSÃO
Preparar os Suboficiais e Sargentos para o Concurso de Admissão ao Curso de
Formação de Oficiais do Quadro Auxiliar da Armada e Auxiliar Fuzileiro Naval e os Cabos
para o Exame de Admissão ao Curso de Habilitação a Sargento, conquistar os melhores
índices de aprovação e contribuir com a ascensão profissional das Praças da MB.

DISCIPLINA
LIDERANÇA II
MANUAL DE LIDERANÇA
 SUMÁRIO
CAPÍTULO I
100 - Fundamentos conceituais de liderança ..................................................................................................... 01
110 - Bases filosóficas ....................................................................................................................................... 01
111 - Distinção entre filosofia e ciência .................................................................................................. 01
112 - Atributos da filosofia ......................................................................................................................01
113 - Os grandes temas filosóficos .......................................................................................................... 02
114 - A ética ............................................................................................................................................ 02
115 - A axiologia ..................................................................................................................................... 02
120 - Bases psicológicas .................................................................................................................................... 03
121 - Percepção ....................................................................................................................................... 04
121.1 - Efeito de halo .....................................................................................................................05
121.2 - Similaridade suposta ..........................................................................................................05
121.3 - Preconceito ........................................................................................................................ 05
121.4 - Algumas conclusões .......................................................................................................... 05
122 - Motivação ....................................................................................................................................... 05
123 - Atitude ............................................................................................................................................ 07
123.1 - Atitude: definição e componentes ..................................................................................... 07
123.2 - Aprofundando a definição ................................................................................................. 08
123.3 - Atitude e liderança .............................................................................................................08
130 - Bases sociológicas .................................................................................................................................... 09
131 - A questão da cultura ....................................................................................................................... 09
131.1 - Distinção entre cultura real e cultura ideal ........................................................................ 10
132 - Etnocentrismo .................................................................................................................................11
133 - Papel e status .................................................................................................................................. 11
134 - Processos sociais ............................................................................................................................ 11
134.1 - Cooperação ........................................................................................................................ 11
134.2 - Competição ........................................................................................................................ 12
134.3 - Conflito .............................................................................................................................. 12
134.3.1 - Alternativas ao conflito ..................................................................................... 13
140 - A teoria dos grupos humanos ................................................................................................................... 13
141 - Definições .......................................................................................................................................13
142 - O indivíduo c o grupo......................................................................................................................13
143 - Grupos primários e grupos secundários ......................................................................................... 14
144 - Comunicação no grupo ...................................................................................................................14
145 - Dinâmica de grupo ......................................................................................................................... 14

CAPÍTULO II
200 - A teoria da liderança ................................................................................................................................ 14
210 - Aspectos fundamentais da liderança ........................................................................................................ 14
211 - Conceito ......................................................................................................................................... 15
212 - Definição ........................................................................................................................................ 15
 213 - Circunspecções em torno da liderança ........................................................................................... 15
214 - Fatores predisponentes ................................................................................................................... 15
215 - Tipos ............................................................................................................................................... 15
216 - Patologias ....................................................................................................................................... 15
220 - O Líder - seus valores .............................................................................................................................. 16
221 - Valores de higidez .......................................................................................................................... 16
222 - Valores de caráter ........................................................................................................................... 17
223 - Valores de cavalheirismo ............................................................................................................... 18
224 - Valores essenciais .......................................................................................................................... 18
225 - Valores de julgamento ....................................................................................................................19
226 - Valores de liderança ....................................................................................................................... 20

CAPÍTULO III
300 - A prática da liderança ...............................................................................................................................24
310 - Responsabilidade .............................................................................................................................. 24
311 - Responsabilidades do comando ........................................................................................................ 25
312 - Responsabilidades dos oficiais ......................................................................................................... 25
313 - Desenvolvendo o senso de responsabilidade nos subordinados ....................................................... 25
314 - Responsabilidade e omissão ............................................................................................................. 25
320 - Autoridade ................................................................................................................................................ 25
321 - Confiança ....................................................................................................................................... 26
322 - As bases da autoridade ................................................................................................................... 26
323 - Aspectos éticos da autoridade ........................................................................................................ 26
324 - Delegação de autoridade ................................................................................................................ 26
325 - Cadeia de comando ........................................................................................................................ 27
330 - Prestação de contas .................................................................................................................................. 27
331 - Mantendo os superiores informados .............................................................................................. 27
340 - O Moral .................................................................................................................................................... 28
350 - Comunicação e expressão ........................................................................................................................ 28
351 - Ordens ............................................................................................................................................ 29
360 - Um estilo para o líder ............................................................................................................................... 30
361 - Preceitos do líder ............................................................................................................................ 30
362 - Processos de influenciação ............................................................................................................. 30
363 - Decálogo de liderança .................................................................................................................... 31

CAPÍTULO IV
400 - Conclusão ................................................................................................................................................. 31
LIDERANÇA II
100 - Fundamentos conceituais de liderança
110 - Bases filosóficas
"A verdadeira filosofia consiste en1 reaprender a ver o
mundo" (Merleau-Ponty).
O homem se distingue do animal porque questiona;
não aceita, sem indagação, nem mesmo a realidade
concreta que o cerca.
A criança, nos primeiros anos de vida, tão logo
começa a dominar a linguagem verbal, inicia a fase dos
“por quê” e “para quê”, quando busca, ansiosamente,
respostas para o mundo, ainda restrito, a sua volta.
Desde os primórdios de sua vida na Terra, o homem
buscou entender; antes de mais nada, entender os
fenômenos naturais que ora o amedrontavam, ora o
fascinavam.
Os mitos consistem em tentativas fantasiosas de
explicar o mundo (e aí inclui-se uma rudimentar
explicação do próprio ser humano). As mitologias
variavam de uma cultura para outra, desde as elaboradas
por civilizações mais desenvolvidas, até aquelas mais
simplórias tanto nos questionamentos quanto nas
respectivas respostas encontradas. Isto significa que a
mais ingênua das tribos antigas demonstravam
inquietações que podemos chamar de “filosóficas”.
Ocorre que os mitos se mostraram insuficientes,
acríticos e contraditórios, quando expostos à
confrontação entre diferentes grupos sociais. O maior
intercâmbio entre civilizações, fruto das mudanças
sócio-econômicas da época, expôs a vulnerabilidade das
mitologias no sentido de oferecer uma explicação
satisfatória do mundo de então.
No Ocidente, coube aos gregos, cerca de 600 anos
antes de Cristo, realizar a passagem do mundo mítico
para a consciência racional. E também na Grécia,
surgiram os primeiros sophos (sábios).
Pitágoras, o célebre matemático, foi quem usou, pela
primeira vez, a palavra “filosofia” (philos-sophia), que
significa amor à sabedoria.
O que a filosofia tem buscado ˗ até nossos dias ˗ são
respostas a indagações fundamentais do homem:
“Quem somos?”
“Para onde vamos?”
“Qual o sentido da vida?”
Obviamente não foram encontradas respostas
definitivas para dúvidas de tal magnitude. O que não
invalida a pesquisa filosófica. Inclusive porque a
filosofia pretende fomentar uma atitude de permanente
questionamento, de não aceitação plena de verdades
acabadas.
Filósofo é aquele que (se) pergunta, é o que busca
encontrar soluções próprias para os dilemas que lhe
propõe a vida. E, nesta medida, a filosofia é cotidiana,
não permanece encastelada em uma torre de marfim.
Sempre que traçamos planos para nossa vida pessoal,
que estabelecemos prioridades em casa, no trabalho, que
educamos nossos filhos, que selecionamos objetivos,
que interagimos com os outros, de uma forma
consciente e crítica, estamos na verdade pondo em
prática alguma forma de filosofia.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
O que fazer e como fazer, a hierarquização de
prioridades, em todos os níveis, pessoal, social,
nacional, fazem parte do domínio da filosofia.
O mundo moderno se caracteriza pelo culto à ciência
e à tecnologia. O extraordinário progresso da
informática dá ao homem de hoje a ilusão de
onipotência, bem como a sensação de que os problemas
que nos angustiam e as questões por responder poderão
ser solucionadas pelo computador.
No entanto, a um exame menos apressado,
percebemos que, a despeito dessa indiscutível revolução
tecnológica, persistem inúmeras indagações que afligem
a humanidade, afora outras, mais recentes, que vieram
se somar às primeiras. Além da fome e da miséria, em
escala mundial, surgem novos fantasmas: desemprego,
conflitos étnicos e religiosos, violência crescente nos
grandes centros urbanos, a questão das drogas etc.
A chamada crise de valores atual se reflete na vida
pública e, em muitos casos, também na vida privada.
Parece que está fazendo falta, mais do que nunca, o
“amor à sabedoria”...
111 - Distinção entre filosofia e ciência
Feita esta breve introdução, cabemos agora
estabelecer, sucintamente, a distinção entre filosofia e
ciência.
Não perdemos de vista a liderança. A relação entre
filosofia e liderança será estabelecida alguns tópicos
adiante.
É fácil estabelecer o domínio de cada uma das
ciências experimentais, o que não ocorre com a
filosofia; o que estuda ela? Para os filósofos, ela estuda
tudo. Isto porque todos os temas, além de poderem ser
examinados em nível científico, podem sê-lo,
igualmente, a nível filosófico.
Por exemplo, a matéria ou o homem, já estudados por
inúmeras ciências, e sob diferentes pontos de vista, são
temas passíveis de pesquisa filosófica. No entanto, há
questões que nenhuma ciência enfrenta: o valor da vida,
a liberdade, as leis morais, os valores em geral, o dilema
corpo x espírito etc. Somente a filosofia se ocupa de tais
aspectos.
O que queremos dizer é que as ciências em geral dão
conta de partes da realidade, ao passo que a filosofia
tenta integrar todas estas partes.
112 - Atributos da filosofia
Para que fique mais clara para o leitor a
caracterização da filosofia, vamos indicar seus atributos
específicos, que são: o instrumento de trabalho, o
método, e o escopo (ou finalidade).
• O instrumento de trabalho do filósofo é a razão pura,
no dizer de Platão. De nada valem, na pesquisa e análise
filosóficas, instrumentos materiais, tais como
microscópios, calculadoras ou computadores. Mesmo os
sentidos e a imaginação têm, no caso, valor limitado,
restringindo-se à fase inicial da especulação filosófica,
com o propósito de obter dados do real.
1 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
• O método da filosofia consiste no uso do raciocínio,
quer pelo processo indutivo, quer pelo dedutivo; no
primeiro caso, parte-se dos fatos para o estabelecimento
de princípios iniciais; no segundo, o ponto de partida são
os princípios que levarão a uma nova observação dos
fatos (e a uma melhor compreensão dos mesmos).
• Quanto ao escopo (ou finalidade), a filosofia não tem
compromisso com fins imediatos ou interesseiros de
qualquer ordem; seu objetivo único é o conhecimento e
a pesquisa da verdade em si mesma. Está ela, portanto,
segundo Aristóteles, livre para contemplar o verdadeiro.
113 - Os grandes temas filosóficos
Acreditamos ter ficado claro para o leitor o que é
filosofia e sua importância na vida do homem, e não
apenas uma mera especulação de diletantes.
Vamos tratar agora, de passagem, dos grandes temas,
entre outros, com que a filosofia se preocupa. Podemos
citar a questão da lógica, um estudo em si mesmo, que
pretende servir instrumentalmente à filosofia,
fornecendo-lhe as regras do pensamento correto.
Outras questões abrangidas pela filosofia incluem o
problema do conhecimento (suas origens, formas, e
valor); o problema da linguagem (que interessa também
a outras áreas de conhecimento, tais como fisiologia,
psicologia, sociologia etc.); o problema antropológico
(que estuda o homem em seus múltiplos aspectos); a
questão pedagógica (que se refere à educação, em geral);
a questão axiológica (que se refere ao estudo dos valores
e à hierarquização destes); a questão ética (que trata
fundamentalmente da moral e de sua prática); a questão
cultural (que se refere ao estudo do homem inserido em
seu grupo social e de sua produção de cultura) etc.
Como vemos, todos os temas mencionados se
revestem de grande complexidade, e valem, por si sós,
um longo estudo. Não é este o nosso propósito. No
entanto, para aqueles que desejarem se aprofundar em
algum dos temas mencionados, forneceremos uma
razoável bibliografia, que poderá atender seu interesse
inicial.
Cabe, neste ponto, uma pergunta inteiramente
pertinente. Se não serão estudados estes temas
essenciais, por que falar em filosofia, quando nossa meta
é a Liderança? Que relação tem a Liderança com a
filosofia?
Tentaremos responder tal indagação.
A nosso ver, a relação entre filosofia e Liderança é
profunda. Particularmente, entre dois temas filosóficos
específicos e o processo de influenciação, que é a
essência da Liderança. Tais temas são: a Ética (ou
moral) e a Axiologia (ou teoria dos valores).
A Liderança, no caso da Marinha, é um processo de
influenciar pessoas para que ajam em prol de um
determinado objetivo; ocorre que tal objetivo não é um
qualquer, ou algo do interesse particular do líder. Este
processo deve existir em função daquilo que é do
interesse específico da instituição Marinha do Brasil;
portanto, tem propósitos absolutamente impessoais.
Outro aspecto que reforça o ponto de vista da ligação
entre Liderança e os temas da ética e da axiologia
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
consiste no fato de que o líder é alguém que tem poder
sobre um grupo (maior ou menor) de indivíduos. E o uso
do poder assume aspectos bastante melindrosos,
podendo gerar abusos ou aplicações indesejáveis.
Com base neste raciocínio, abordaremos alguns
aspectos da ética e da axiologia.
114 - A ética
A ética, ou filosofia moral, é a parte da filosofia que
se ocupa com a reflexão a respeito dos fundamentos da
vida moral. Podemos definir moral como um conjunto
de regras que determinam o comportamento dos
indivíduos em uma dada sociedade.
As normas são externas e anteriores ao indivíduo; ou
seja, ao nascer a criança já se encontra dentro de um
conjunto de regras de comportamento, as quais deverão
ser respeitadas (atos morais), ou não (atos imorais).
Dois aspectos devem ser enfatizados:
1. Tais regras são dinâmicas, isto é, variam no tempo e
no espaço. Por exemplo, a moral da Idade Média (e seus
conceitos de vassalagem e servidão) já não vale no
período da Revolução Industrial.
Além disso, o que é moral em uma dada sociedade
(como a poligamia praticada pelos muçulmanos) pode
não ser moral no seio de outros grupos sociais (o mesmo
exemplo, no caso de uma sociedade ocidental cristã).
2. A moral, ao mesmo tempo que tem caráter coletivo,
expressando as normas estabelecidas pela sociedade, só
tem valor real se for aceita, em termos pessoais, por
cada membro de tal grupo social.
Portanto, quando educamos jovens (nossos filhos ou
nossos alunos, por exemplo) não basta citarmos um
elenco de regras de convívio social; é indispensável que
acreditemos efetivamente nelas e as pratiquemos, para
que os jovens acreditem em tais normas e possam
praticá-las, sinceramente, com pleno convencimento.
Podemos ainda acrescentar que o ato moral é
complexo, devendo ser livre, consciente e intencional;
implica em responsabilidade do indivíduo com a
comunidade à qual pertence.
Ao líder em geral cabe transmitir permanentemente a
ética (ou moral) da instituição a que pertence, ou do seu
grupo social, ou da empresa em que trabalha.
Em todos os níveis, desde o grupo familiar (célula da
vida social) até a condução de um povo, há que haver
uma ética norteando qualquer ato dos indivíduos em
sociedade.
Em outro ponto deste trabalho trataremos da ética
militar, quando serão citadas normas específicas que
devem nortear as sociedades militares em geral (e a
Marinha, em particular).
115 - A axiologia (ou teoria dos valores)
Para a grande maioria dos filósofos, a axiologia é
considerada a parte mais nobre ˗ e a mais importante ˗
da filosofia. Além de ser bastante urgente no atual
momento histórico que o mundo vive, pois esta
disciplina é basilar no sentido de lançar sólidos alicerces
para a elaboração de uma nova cultura de dimensões
cosmopolitas e da criação de uma nova sociedade.
2 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
O valor indica a qualidade pela qual um objeto
(material ou não) possui dignidade ˗ portanto merece
estima e respeito por parte de um sujeito. Para R.
Guardini, “valor é aquilo pelo qual um ser é digno de
ser, uma ação é digna de ser realizada.”
Podemos, ainda, definir valor como uma não-
indiferença. Vamos tentar explicar melhor.
O mundo que nos cerca (coisas, pessoas, atitudes)
não nos é, em geral, indiferente; ao contrário, tais
objetos são dotados de uma não-indiferença em relação
a cada um de nós. Esta não-indiferença pode ser positiva
(implica aproximação) ou negativa (implica
afastamento). A proximidade de um ladrão ou de um
amigo são não-indiferentes; no primeiro caso, de forma
negativa, e no segundo, de forma positiva.
Pelo exposto, constatamos que o valor tem de ser
positivo ou negativo. A indiferença de um objeto é a
própria negação de seu valor para o sujeito.
Vimos, até este ponto, que o valor tem duas
características essenciais:
1. sua polaridade (uma não-indiferença positiva ou
negativa); desta forma, a indiferença significa ausência
de valor;
2. seu caráter ao mesmo tempo subjetivo e objetivo.
O objeto tem qualidades que o fazem não-indiferente
(desejável ou indesejável). Por outro lado, o sujeito
precisa reconhecer (ou não) tais qualidades no objeto,
atribuindo-lhe valor positivo ou negativo.
Esta propriedade nos remete a um aspecto
importantíssimo da axiologia.
Para ser capaz de valorizar um objeto (a vida
humana, a pátria, a família, a natureza, uma doutrina
religiosa) o sujeito (o homem) precisa receber uma
educação adequada, que estimule sua capacidade de
apreciação. Sem esta educação, especialmente quando se
trata de valores universais (honra, dignidade,
honestidade, etc.), perde-se a capacidade de percebê-los.
E aí tais valores são obscurecidos, perdem-se.
Infelizmente, a sociedade atual parece encontrar-se
neste estágio. Por isso, fala-se tanto hoje em dia em crise
de valores.
A característica fundamental da axiologia consiste na
hierarquização dos valores. Tanto aqueles estabelecidos
pela sociedade à qual pertencemos, quanto aqueles (que,
em geral, coincidem com os primeiros) que nos são
transmitidos pela educação familiar e são por nós
escalonados, isto é, a eles são atribuídas prioridades.
Assim é que, geralmente (embora nem sempre), o
homem tem como valor primordial a própria vida (e a
luta permanente por sua preservação). Nem sempre,
repetimos, este é o valor maior.
Por exemplo, a prática dos Kamikaze, pilotos-suicidas
japoneses, que, durante a Segunda Guerra Mundial,
lançavam-se contra objetivos inimigos, privilegiando
como valor primeiro a causa da pátria (e não a própria
vida).
Outro exemplo seria aquele de monges budistas do
Vietnã do Sul, os quais, em protesto contra perseguições
religiosas por parte de um governo católico,
literalmente, incendiavam-se em público.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
Exemplo mais próximo do leitor, o juramento
proferido solenemente pelos oficiais da MB,
assegurando defender a honra, integridade, e instituições
da pátria, com o sacrifício da própria vida.
Constatamos, pelos exemplos mencionados, que a
hierarquização de valores varia de um país para outro,
de uma sociedade organizada para outra, de um grupo
social para outro.
No entanto, podemos afirmar que há valores perenes
e absolutos, conquistas da nossa cultura, como a honra, a
honestidade, a bondade etc.
Tais valores devem ser transmitidos (e,
evidentemente, praticados), pelo líder a seus liderados,
de forma permanente e cotidiana.
Atualmente, para bem cumprir tal tarefa de
doutrinamento, há que se enfrentar dificuldades
adicionais; a começar pela hierarquização de valores
praticada pelas sociedades em geral (embora nem
sempre declarada): privilegia-se o que é concreto e
material (o dinheiro, como fonte de poder e satisfação; o
culto ao corpo, à beleza e à juventude ˗ estes últimos,
valores transitórios), em detrimento de valores abstratos
e perenes, como os acima mencionados.
Aqueles que pretendem liderar ˗ em todos os níveis
da hierarquia militar ˗ devem ter sempre em mente,
como um farol a norteá-los, a fundamental importância
de conhecer claramente a prioridade estabelecida pela
Marinha com relação aos valores que lhe são vitais.
Conhecendo-os com clareza, praticá-los inquestiona-
velmente, em quaisquer circunstâncias, e transmiti-los,
dia e noite, a seus liderados.
Este é o desafio inicial a ser enfrentado pelo líder, e o
início, com possibilidade de êxito, do processo chamado
liderança.
120 - BASES PSICOLOGICAS
Conhece-te a ti mesmo, célebre máxima socrática,
certamente foi a primeira afirmação consequente sobre a
natureza psicológica do homem.
Mas a psicologia só muito recentemente, em fins do
século XIX, ganhou status de ciência, com o advento da
chamada psicologia científica. Antes disto, estivera
sucessivamente subordinada à filosofia, à religião e à
medicina.
Falando genericamente, a psicologia estuda o
homem, como, aliás, as demais ciências humanas.
Portanto, tal afirmativa não é suficiente para defini-la.
Como fazê-lo, então? Não é tarefa muito fácil, porque a
psicologia, ciência recente, apresenta diferentes linhas
de pensamento, as quais responderão distintamente à
pergunta formulada sobre seu objeto de estudo.
Assim um psicólogo behaviorista (ou
comportamentalista) responderá que a psicologia estuda
o comportamento humano; já um segundo psicólogo, da
escola gestaltista, dirá que seu objeto de estudo é a
consciência do homem, e um terceiro psicólogo, este
psicanalista, afirmará que estuda o inconsciente.
3 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Podemos assegurar que a matéria-prima da psicologia
é a vida humana em seus múltiplos aspectos: mentais,
corporais, de interação com o mundo externo. Seu
objeto de estudo são os fenômenos psicológicos. O que
vem a ser isto? São processos que ocorrem no mundo
interno dos indivíduos, construídos ao longo de sua
vida; são contínuos, e nos permitem sentir o mundo de
forma própria, comportarmo-nos desta ou daquela
maneira, adequarmo-nos à realidade e transformá-la.
Tais processos são constitutivos de nossa subjetividade.
Todo aquele que necessita lidar com seres humanos
precisa ter noções mínimas de psicologia, sob pena de
ficar absolutamente perdido e perplexo.
Algumas pessoas, a despeito de pouco conhecimento
teórico, dispõem de sentimento e compreensão intuitivos
sobre o psiquismo do próximo; mas são exceções.
Mesmo tais indivíduos, mais bem dotados sob este
ponto de vista, podem cometer graves equívocos nos
processos de interação social, por falta de uma base
científica mínima.
Convém ressaltar que todos nós, em maior ou menor
escala, fazemos uso de recursos que poderíamos chamar
de psicologia do senso comum, nas nossas relações, no
trabalho, na rua, com superiores e subordinados. Mas,
insistimos, esta psicologia intuitiva não substitui, de
modo algum, os conhecimentos indispensáveis a serem
empregados nos processos de relacionamento
interpessoal.
E a liderança, onde entra na questão? Que relação
tem com a psicologia? Pelo que já foi mencionado
acima, não nos parece difícil responder.
A liderança consiste em uma relação que envolve
pessoas (líder e liderados) interagindo; é muito
específica, estreita, construída ao longo do tempo, e
sujeita à permanente reavaliação. O exercício do poder,
já mencionado anteriormente, é fator que distingue esta
relação das demais, familiares, sociais etc.
Fica, pois, evidente, o quanto é importante para o
líder conhecer seu próprio perfil psicológico, ao mesmo
tempo que necessita exercitar, pacientemente, o
conhecimento dos membros do grupo sob suas ordens,
suas possibilidades e limitações, além de avaliar suas
possíveis reações em diferentes contextos.
Vista a relação entre psicologia e liderança, cumpre
acrescentar que não trataremos, neste manual, nem
mesmo do que se poderia chamar de introdução à
psicologia. Isto porque, mesmo em nível elementar, a
complexidade da psicologia não permite um tratamento
superficial; e o aprofundamento do tema tomaria tempo
e espaço excessivos.
Vamos nos ater, portanto, a três aspectos da
psicologia os quais interessam, objetivamente, ao
processo da liderança. São eles: percepção, motivação e
atitude.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
121 - PERCEPÇÃO
O conceito psicológico de percepção é uma
contribuição da escola psicológica da Gestalt (termo
alemão, cuja significação é referente à forma, ou ao
todo). Para esta escola, o homem é sempre capaz de
receber estímulos do mundo externo e responder a eles,
após os haver interpretado. Tais estímulos incluem
coisas, pessoas e situações.
Claro está que o psiquismo do próprio observador,
sua subjetividade, vai interferir decisivamente em seu
processo de percepção. Quanto mais complexo for este
estímulo, maiores são as possibilidades de ocorrerem
percepções distintas, por parte de diferentes
observadores.
Dessa forma, a percepção se faz sem grandes
dificuldades, quando o objeto percebido é concreto; por
exemplo, somos capazes de identificar um carro
pequeno, com a pintura em bom estado; a maioria dos
observadores perceberá claramente tais características,
sem nenhuma controvérsia. Já, quando o objeto
percebido é uma pessoa, surgem maiores dificuldades.
Quando conhecemos alguém, tendemos a formar
impressões imediatas sobre a pessoa. Podemos achá-la
simpática, inteligente, mas um pouco afetada, por
exemplo; um segundo observador, ao conhecer esta
mesma pessoa, pode considerá-la simpática, não muito
inteligente, e bastante simples; já um terceiro poderá
dizer que nem se aproximou muito, por considerá-la
bastante antipática.
O exemplo citado é superficial, nele foram usadas
poucas características da pessoa percebida; claro está
que quanto mais atributos forem utilizados, maiores são
as possibilidades de percepções distintas por parte de
diferentes observadores. Ou seja, a subjetividade de
quem percebe interfere poderosamente no processo de
formação de juízos. Esta é uma primeira constatação
quando estudamos o processo de percepção.
Também ocorre que a maioria das pessoas revela
alguns traços de sua personalidade (os que considera
favoráveis), mas esconde outros atributos,
principalmente em um primeiro contato. Este
“mascaramento” é outro fator complicador em nosso
processo de avaliação dos outros.
Tais constatações nos levam a uma primeira
conclusão: nossa percepção é falha, quando estamos
observando pessoas (ou grupos delas); isto porque os
seres humanos (sujeitos e objetos do processo) têm
emoções muitas vezes secretas. Por este motivo é que,
muitas vezes, somos surpreendidos por manifestações
imprevisíveis de comportamento de fulano ou de
sicrano. Quantos exemplos já não tivemos, todos nós, ao
longo de nossa vida? O indivíduo alegre, brincalhão, que
subitamente entra em processo de depressão e se
suicida; ou aquele sempre pacífico e cordato, que de
repente se torna bastante agressivo e violento. Surpresas
desta ordem ocorrem com relativa frequência, e serão
maiores quando estamos despreparados para lidar com o
jogo de emoções dos outros, considerando que nossos
juízos são sempre definitivos.
4 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Qual a solução para a forte tendência de
estabelecermos percepções equivocadas sobre terceiros?
Antes de mais nada, reconhecer que as pessoas não são
formulações matemáticas que apresentam solução-
padrão; em seguida, ter suficiente humildade para não
confiar cegamente na própria percepção, tendo
capacidade para reformulá-la após observação mais
duradoura e acurada.
Examinemos, neste ponto, alguns dos processos mais
comumente postos em prática pelos observadores em
geral, e que conduzem a graves equívocos na formação
de juízos sobre terceiros.
121.1 - Efeito de halo - É muito comum categorizarmos
o objeto de nossa percepção em termos de bom e mau,
deduzindo, a partir desta primeira classificação, os
demais traços do indivíduo observado. Esta tendência é
chamada de “efeito de halo”, porque a pessoa rotulada
de boa, passa a ser cercada por uma aura positiva, sendo
a ela atribuídas todas as qualidades consideradas
favoráveis ao contrário, se o indivíduo é rotulado de
mau, passa a possuir um halo satânico ou negativo,
sendo a ele atribuídas todas as más qualidades.
Experiências de psicólogos como Osgood e
Tannenbaum mostraram como as pessoas observadas,
uma vez incluídas em uma dessas categorias,
dificilmente são avaliadas com alguma riqueza de
detalhes por parte da grande maioria dos percebedores.
Verificou-se, pois, que os observadores, em geral,
formam impressões bastante superficiais sobre os
outros, tendendo à simplificação e à descrição bastante
pobre dos objetos percebidos.
121.2 - Similaridade suposta - É bastante frequente a
tendência da maioria das pessoas para supor que as
outras são semelhantes a elas mesmas. Se o indivíduo
gosta de futebol, tende a acreditar que os outros também
gostam; se é agressivo, supõe que os outros também o
são, e assim por diante. Isto é, grande parte dos
indivíduos atribui suas próprias características aos
outros. É o que se chama similaridade suposta.
Tal distorção apresenta duas consequências
principais:
• o observador classifica as outras pessoas como sendo
mais semelhantes ao próprio observador do que
realmente são; distorce a personalidade dos outros de
maneira a torná-la mais afim da sua própria, e assim
simplificar a avaliação;
• a avaliação, realizada por um determinado observador,
a respeito de uma outra pessoa, revela em geral mais
atributos da personalidade do observador do que da
pessoa observada.
121.3 – Preconceito - Quando dizemos que todo sueco é
louro, estamos, na verdade, baseando nossa afirmação
num estereótipo do povo daquele país; acertaremos em
cerca de 80 por cento dos casos, porque, efetivamente, a
maioria dos suecos é composta por pessoas de cabelos
louros.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
Já se afirmarmos que todo judeu usa óculos, a
probabilidade de erro aumenta muito, porque não há
nenhum fundamento concreto para se fazer tal assertiva;
não há qualquer prova real de que judeus, em sua
maioria, usem óculos.
Portanto, a tentativa de avaliar alguém, a priori, pelo
fato de pertencer a um grupo étnico, religioso, político
etc, pode nos conduzir a graves equívocos. Isto porque o
estereótipo pode não ter qualquer base na realidade, ou
mesmo que assim não seja, o indivíduo observado pode
ser atípico.
O uso do estereótipo na avaliação de pessoas revela
tendência à generalização e à simplificação grosseiras no
juízo que pretendemos formular sobre alguém, o que
conduzirá, fatalmente, a uma impressão absolutamente
imprecisa da pessoa observada.
121.4 - Algumas conclusões - Pelo que expusemos
brevemente acima, podemos chegar com facilidade a
algumas conclusões, relativas ao processo de percepção
de pessoas:
1. No processo de percepção de indivíduos, interagem
três variáveis, a saber: o observador, sujeito da ação; a
pessoa percebida, objeto da ação; e a situação em que
ambos, sujeito e objeto, estão envolvidos.
2. Não existe receita ou solução-padrão capaz de
assegurar que a percepção de pessoas se realize de forma
isenta de equívocos.
3. Das variáveis apontadas em “1”, duas fogem ao
controle do observador: o objeto (ou pessoa percebida),
c a situação em que ocorre a interação sujeito-objeto.
4. A única das variáveis mencionadas em “1” que
permite razoável grau de controle (e, portanto, de
modificação), é aquela relativa ao próprio sujeito (ou
observador). Caso este último conheça as armadilhas
que cercam a maioria daqueles que avaliam terceiros,
poderá evitá-las, aprimorar seus juízos, e se aproximar,
de forma expressiva, de um retrato mais fiel da pessoa
observada.
5. É importante relembrar que o observador deverá
evitar a tendência à simplificação e à generalização (que
revelam acomodação) no processo de percepção de
pessoas. Deverá tentar formular juízos da forma mais
acurada possível, considerando que os outros são
indivíduos, não cabendo dentro da roupa justa dos
rótulos, os quais comprometerão os juízos a seu respeito.
122 - Motivação
Todo comportamento humano é motivado. Nossos
atos, mesmo os mais rotineiros, têm, por trás de si,
motivos que os norteiam.
Assim, podemos definir motivo como uma condição
interna que leva o indivíduo a agir e persistir em um
dado comportamento, visando um determinado objetivo.
Podemos afirmar que fumar ou não, optar pelo uso de
bermuda ou terno e gravata, escolher ir trabalhar de
carro ou metrô, são decisões motivadas. Claro está que,
em níveis mais complexos, a motivação continua
presente; por exemplo, a escolha de uma profissão, a
decisão de se casar ou não, a eleição dos amigos mais
íntimos, etc.
5 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Há situações de natureza simples, em que podemos
identificar, inquestionavelmente, o motivo gerador de
nosso comportamento (o ato de beber água, quando
sentimos sede). Em outras situações, o motivo pode não
ser claro ˗ o que não impede a manifestação do
comportamento (pessoas que têm compulsão por lavar
as mãos com frequência exagerada).
Dessa forma, podemos dividir a motivação em duas
categorias: consciente e inconsciente. A motivação
consciente está associada a comportamentos em que o
sujeito sabe claramente qual o motivo que o impeliu à
ação (como no exemplo da sede, mencionado acima). Já
as motivações inconscientes determinam comporta-
mentos em que o sujeito crê em um motivo (aparente),
que não é o verdadeiro; este chama-se motivo latente; no
caso do exemplo da pessoa que lava compulsivamente
as mãos, o sujeito provavelmente explicará seu
comportamento, alegando que age assim porque as mãos
estão sujas (motivo aparente) , quando na verdade se
comporta daquela forma porque tem pensamentos
pecaminosos, que considera sujos(motivo latente).
Para a maioria dos psicólogos sociais, os motivos têm
origem nas necessidades. Ou seja, o motivo é uma
condição interna que conduz à ação (como já
mencionamos), desde que haja uma necessidade. Caso o
indivíduo não tenha necessidades de qualquer natureza,
ele simplesmente não age.
Para explicar o processo da motivação humana, o
psicólogo Lagache criou o conceito de homeostase.
A homeostase pode ser definida como um estado
ideal de equilíbrio, em que o indivíduo, não sentindo
quaisquer necessidades, permanece em repouso;
qualquer modificação neste estado ideal, que venha a
gerar desconforto (e caracterizar o surgimento de uma
necessidade), criará um motivo que, por sua vez,
desencadeará um comportamento o qual visa
restabelecer a condição de equilíbrio.
O gráfico a seguir poderá ajudá-lo a compreender
com clareza o processo descrito.
Outro conhecido psicólogo social, A. H. Maslow,
formulou uma interessante teoria sobre a motivação
humana, a partir de cinco categorias de necessidades, as
quais ele hierarquiza, partindo das mais genéricas e
elementares (base da pirâmide) às mais sutis (topo da
pirâmide).
Examinemos abaixo o gráfico construído por
Maslow, hierarquizando as diferentes necessidades
humanas.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
Entende-se por necessidades fisiológicas aquelas
mais prementes, as quais afetam todos os indivíduos da
espécie; referem-se a fome, sede, repouso, sexo etc.
Começamos a interpretar o gráfico a partir delas, porque
se considera que um indivíduo carente de alimento,
segurança, amor e auto-estima desejará muito
provavelmente saciar de início, sua fome. Isto significa
que sua motivação básica, em tal circunstância,
desenvolver-se-á a partir da necessidade de alimento;
indo mais longe, seu comportamento (ação de eliminar a
necessidade) orientar-se-á geralmente no sentido de
comer, antes de qualquer outra preocupação.
Uma vez atendidas as necessidade básicas, referidas
na base da pirâmide, o indivíduo passará a sentir
necessidades em um grau imediatamente acima (ou seja,
subirá um degrau no gráfico de Maslow, percebendo as
necessidades de segurança).
Atendidas tais necessidades, o indivíduo escalará
mais um degrau da pirâmide, ao sentir necessidade de
amor e afeto. Consideram os psicólogos, em sua
maioria, que a frustração no atendimento destas
necessidades é a origem mais comum da falta de
adaptação e da psicopatologia grave. Convém ressaltar
que se inclui, neste nível de necessidade, tanto o dar
quanto o receber amor.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, aparecem as
necessidades de auto-estima, às quais corresponde o
desejo de avaliação estável e elevada, além do respeito
das outras pessoas.
No topo da pirâmide, finalmente, surgem as
necessidades de auto-realização, que podem ser
expressas como a tendência do indivíduo para realizar
plenamente seu próprio potencial; ou seja, é o momento
em que o homem age no sentido de efetivamente ser o
que pode ser. Claro está que alguém só se comportará
com o objetivo de satisfazer necessidades de auto-
realização, quando tiver saciado devidamente aquelas
anteriores, fisiológicas, de segurança, de amor e de auto-
estima.
Todo aquele que pretende exercer uma liderança
efetiva, necessita, na verdade, atuar sobre o
comportamento dos membros do grupo liderado,
mantendo-o (em caso de comportamentos adequados),
ou o modificando (em caso de comportamentos
indesejáveis).
6 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Antes de encerrarmos estas considerações sobre a
motivação humana, é importante tratar de um conceito
intimamente relacionado a tal processo. Trata-se da
noção de incentivo, de grande utilidade para aqueles
que, como os líderes, necessitam atuar sobre os
comportamentos de outras pessoas.
Incentivos são objetos ou condições que despertam
motivos e, portanto, tornam-se finalidades para as quais
se dirigem os comportamentos. Só serão eficazes,
porém, em função dos motivos do indivíduo. Vamos
exemplificar: o alimento só funcionará como incentivo
para alguém que esteja faminto, não tendo efeito para
uma outra pessoa cuja fome esteja saciada.
Entre os incentivos, podemos citar: recompensas e
punições, elogio, censura e competição.
Com relação a recompensas e punições os psicólogos
em geral consideram que o castigo, mesmo se usado
com muita frequência, não se mostra mais eficaz do que
a recompensa; esta última apresenta melhores resultados
do que os castigos, em processos de aprendizagem.
Pesquisas também mostraram que o elogio é superior
à censura, e está, por sua vez, superior à indiferença. A
curto prazo, elogio e censura apresentam resultados
idênticos como incentivos; no entanto, a longo prazo, o
elogio se mostra mais eficaz.
A competição também é bastante utilizada em grupos
de indivíduos, com o propósito de estimular melhor
desempenho entre seus membros. Deve ser empregada,
porém, com bastante critério, uma vez que apresenta
uma grave limitação: apenas um indivíduo vence,
enquanto os demais membros do grupo podem sentir-se
perdedores, o que gerará frustração e desestímulo, além
de poder desencadear processos agressivos no seio do
grupo. Os psicólogos consideram que deve ser
estimulada a competição do indivíduo consigo mesmo,
na busca de melhores resultados, e não contra os demais
componentes do grupo.
123 - Atitude
Aparentemente, os tópicos de psicologia, já
examinados por nós, encerram a contribuição básica que
esta ciência pode emprestar à fundamentação do
processo chamado Liderança.
Tratamos da essencial importância que a “percepção”
apresenta na interação líder-liderados; estudamos, ainda,
o processo da motivação humana, e constatamos como o
comportamento humano é desencadeado a partir de
motivos.
Aparentemente, repetimos, esgotamos a questão, uma
vez que o líder almeja preservar ou modificar
comportamentos de seus liderados, por meio da
influência sobre eles exercida.
No entanto, existe um aspecto sutil na questão, que
nos leva a aprofundar mais as considerações sobre as
bases psicológicas da Liderança. A sutileza a que nos
referimos é de que a ação dos liderados, por influência
do líder, deve ser voluntária e não imposta. A imposição
descaracteriza a Liderança, como será visto alguns
tópicos adiante.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
Desta forma, líder é o indivíduo suficientemente
preparado para despertar em seus liderados a adesão
voluntária aos objetivos que ele tem em vista.
Por outro lado, o comportamento a manifestação
aparente de uma vontade; mas o que se pretende atingir,
na prática da efetiva liderança é a essência desta
vontade. Exemplifiquemos: nada assegura a um
professor, em sala de aula, que o fato de um aluno estar
em silêncio, olhando para o quadro, com uma postura
ideal, signifique que tal aluno esteja efetivamente atento
ao conteúdo da aula, apreendendo o que está sendo
ministrado; seu comportamento parece indicar interesse
e adesão, mas não há garantias neste sentido.
Outro exemplo: um indivíduo frequenta assiduamente
a missa dominical; baseados tão somente neste
comportamento, acreditamos que esse indivíduo é
católico praticante. Na verdade, porém, o homem talvez
frequente a igreja apenas para acompanhar a esposa, não
tendo vínculos pessoais com a fé e a religião.
Os exemplos indicam que precisamos ir além da
questão do comportamento, se pretendemos atingir a
essência do processo de influenciação. Esta necessidade
nos conduz ao conceito de atitude.
123.1 - Atitude: definição e componentes - Os
psicólogos Mc David e Harari definem atitude como
“um sistema relativamente estável de organização de
experiências e comportamentos relativos a um objeto ou
evento particular”.
Atitude é um conceito hipotético (como muitos
outros em psicologia), isto é, não pode ser diretamente
observável, o que não impede que seu efeito possa ser
inferido a partir do comportamento decorrente (o qual,
como vimos, é manifestado pelo sujeito). Podemos,
assim, assegurar que o comportamento é a expressão de
uma atitude (ou de uma combinação de atitudes).
Vamos examinar, mais detidamente, a definição
enunciada acima. De início, afirma-se que atitude é um
sistema; portanto, compõe-se de partes. Que partes são
estas?
Uma delas, de caráter racional, é chamada de
elemento cognitivo; é conceitual, ligado, portanto, à
consciência do indivíduo. Outra parte componente do
sistema de atitudes de uma pessoa é o elemento afetivo,
relacionado a sentimentos e emoções do sujeito; este
elemento trata do gostar (ou não) de um determinado
objeto, independente de argumentos racionais. Um
terceiro elemento, chamado comportamental, trata das
tendências ou predisposições do indivíduo para agir de
maneira própria.
É importante ressaltar que os elementos citados não
atuam isoladamente, mas se interpenetram, imbricam-se,
apresentando uma resultante final, que se manifestará
através do comportamento por ela gerado.
Convém chamar atenção para outra parte da definição
que afirma que as atitudes são sempre relativas a um dado
objeto. Os objetos podem ser pessoas (o pai, o vizinho, o
patrão etc), grupos sociais (negros, judeus, membros de
uma seita ou religião, componentes de um partido político
etc), idéias ou crenças (que são abstrações, ligadas à teoria
dos valores, examinada por nós anteriormente).
7 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Pelo que foi até aqui exposto, é possível concluir que
as atitudes têm fortes propriedades motivadoras, isto é,
orientam o comportamento dos indivíduos.
123.2 - Aprofundando a definição - Prosseguindo no
exame da definição proposta por Mc David e Harari, por
nós adotada, verificamos que os autores referem-se à
atitude como um sistema relativamente estável; isto é,
nem rígido, nem instável. Vamos explicar o significado
desta afirmação.
O sistema de atitudes de um indivíduo vai sendo
estruturado ao longo de sua existência, por meio de
experiências vividas, desde a primeira infância; é um
processo dinâmico, que acompanha o desenvolvimento
psicossocial do sujeito. Isto quer dizer que, uma vez
atingida a maturidade, tal sistema deverá, em condições
normais, estar praticamente estável; mas não rígido,
cristalizado. Ou seja, o sistema de atitudes, mesmo no
caso de um adulto, é passível de sofrer alterações
(porque é relativamente estável); quer dizer, mesmo um
adulto pode rever seus conceitos, reformular suas
crenças, reconsiderar suas relações afetivas, em suma,
reorganizar seu sistema de atitudes.
Obviamente, esta possível reorganização não ocorre a
todo momento, a partir de qualquer argumento banal ou
não convincente (o que caracterizaria o sistema como
instável). O adulto em geral, particularmente aquele que
teve uma formação que melhor sedimentou crenças e
valores, reage em operar modificações no próprio
sistema de atitudes, parte integrante de sua estrutura
mental e psicológica.
Pelo exposto, fica claro que é mais fácil atuar sobre o
sistema de atitudes de um adolescente, em relação ao de
um adulto, porque aquele ainda está estruturando seu
sistema; mais fácil, ainda, agir sobre o sistema de
atitudes de uma criança, porque esta está em pleno
processo de elaboração do próprio sistema, ainda
incipiente.
Por isso dizemos que é mais fácil incutir hábitos nas
crianças do que nos adolescentes; o processo de
educação nada mais é do que a permanente atuação nos
sistemas de atitudes dos educandos.
A possibilidade de atuação ˗ e consequente
reorganização ˗ dos sistemas de atitudes de adultos é a
grande arma da propaganda em geral, quer tenha como
finalidade vender um produto comercial, quer pretenda
disseminar uma crença, quer apoie um candidato
político.
Retomando os termos da definição proposta, é
importante enfatizar que a atitude é sempre relativa a um
dado objeto; não existe atitude em termos absolutos.
Assim, por exemplo, posso afirmar que tenho uma
atitude positiva em relação às causas ecológicas (embora
não tenha nenhum comportamento que leve a uma
participação efetiva); posso, também, dizer que tenho
uma atitude negativa em relação a minha sogra (o que
não implica que eu assuma um comportamento que me
leve a estrangulá-la.).
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
Perceba o leitor que, nos exemplos acima,
introduzimos dois novos conceitos, quais sejam os de
atitude positiva e o de atitude negativa.
A atitude será positiva em relação a um dado objeto,
quando gerar motivação atrativa (ou de aproximação)
em relação ao mesmo. É muito provável que o
comportamento desenvolvido a partir de tal atitude,
conduza o sujeito a se aproximar do objeto em questão
(mas, como já estudamos, não necessariamente).
A atitude será negativa em relação a um objeto,
quando gerar uma motivação repulsiva (ou de
afastamento) do mesmo; o comportamento derivado
poderá ser de evitação de tal objeto, embora não
necessariamente.
123.3 - Atitude e liderança - O leitor mais atento, a esta
altura, já deve ter percebido o propósito de tratarmos,
especificamente, da questão da atitude.
O fato é que a liderança, enquanto processo de
influenciação e persuasão, consiste precisamente em
atuar no complexo sistema de atitudes de indivíduos
adultos. A efetiva liderança, como já mencionamos, não
se contenta com a simples manifestação de
comportamento, já que esta pode ser meramente a
adesão aparente ˗ e não voluntária e legítima ˗ aos
objetivos propostos.
Vejamos um exemplo. Suponhamos um indivíduo
cuja atitude é negativa em relação à guarda e à
administração de bens públicos (o que significa que,
para ele, a honestidade e a probidade não são valores
maiores, sendo tal indivíduo capaz, sob certas
circunstâncias, de tirar proveito pessoal desta guarda e
gestão); apesar da atitude negativa, ele pode manifestar,
durante longo período, comportamento aparentemente
honesto, durante o qual é mantido sob controle severo, o
que o impede de manifestar sua verdadeira atitude.
Cabe ao líder, como já sublinhamos anteriormente, não
só pregar permanentemente os valores de sua instituição,
como também ˗ e isto é óbvio ˗ praticá-los de modo
rotineiro. Os valores maiores, repetimos, não se constituem
mero discurso, e sim uma prática constante, que deve
contagiar os sistemas de atitudes dos liderados.
Constatamos, cada vez mais, o quanto a Liderança
exige atributos do líder, que deve ser alguém de formação
sólida, preparação teórica profunda, e não apenas um
executor de procedimentos ou simples leitor de regras
superficiais.
No caso da atitude, devemos ainda acrescentar dois
métodos que possibilitam a modificação dos sistemas de
um grupo de pessoas.
Tais métodos são o direto e o indireto.
O método direto consiste em submeter a pessoa ao
contato estreito, íntimo (direto, portanto) com o objeto de
uma dada atitude, a qual se pretende modificar. É aplicável
quando o indivíduo em causa desenvolve atitude negativa
(de afastamento, como já mencionado) em relação ao
objeto mencionado. É possível que o indivíduo portador da
atitude negativa, uma vez interagindo diretamente com o
objeto, venha, a partir de novas informações e
experiências, a reavaliar seus pontos de vista, reformular
suas idéias e reorganizar sua atitude anterior, modificando-
a de negativa para positiva.
8 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Por exemplo, uma pessoa que tenha medo de viajar
de avião (atitude negativa, de afastamento em relação a
este meio de transporte). Tal indivíduo é obrigado, por
circunstâncias, a usar o avião em uma de suas viagens; a
partir desta experiência, percebe que o meio é rápido,
confortável, a viagem transcorre sem qualquer
transtorno, e o sujeito passa a considerar viagens aéreas
uma ótima opção.
Importante ressaltar que, quando a atitude é
fortemente negativa, em decorrência de experiências
anteriores de caráter traumático com o respectivo objeto,
é possível que o sujeito não consiga reformulá-la; ao
contrário, sua aversão pelo objeto pode até aumentar,
pela aplicação do método direto. Mas tal eventualidade
será muito mais uma possibilidade individual. No caso
de grupos ˗ o que nos interessa diretamente, em função
da liderança ˗ o método direto pode mostrar-se eficaz na
reversão de atitudes negativas em relação a determinado
objeto.
O método indireto consiste em fazer o indivíduo
assumir, temporariamente, atitude oposta à que
apresenta inicialmente, defendendo argumentos
contrários aos de sua verdadeira atitude; em suma,
colocar-se na posição daqueles que têm atitude oposta a
dele, em relação a determinado objeto. Pode-se dizer
que a pessoa se faz, às vezes, de “advogado do diabo”,
como reza o dito popular, defendendo argumentos
contrários àqueles em que realmente acredita.
É possível que, nesta troca de papéis, o indivíduo seja
obrigado a refletir, contando com dados e informações
novos, dos quais não dispunha até então, levando-o a
reorganizar sua estrutura cognitiva.
Os dois métodos apresentados são os mais utilizados
na tentativa de modificar atitudes, o que não impede que
o líder criativo e conhecedor de seus liderados
desenvolva processos próprios no sentido de atuar no
sistema de atitudes dos membros de seu grupo.
130 - Bases Sociológicas
Nossa intenção, neste tópico, é estabelecer a relação
entre sociologia e liderança. Ou, dito de outra forma, a
medida pela qual a sociologia fornece alguns conceitos à
liderança, sobre os quais esta pode ser construída.
Pela mesma maneira que desenvolvemos as bases
filosóficas e as bases psicológicas, vamos examinar
conceitos sociológicos que, a nosso ver, têm particular
relação com a Liderança.
Antes de mais nada, é importante definir sociologia.
Como ciência humana que é, sua preocupação
primordial, seu fim último, é o homem, a condição
humana. Não obstante, precisamos ser mais específicos.
A sociologia tem como objeto de estudo as
sociedades; estas designam um grande complexo de
relações humanas, um amplo sistema de interações.
Importante ressaltar, neste ponto, que o termo
“sociedade” não está vinculado à idéia de maior ou
menor ordem de grandeza. Podemos nos referir a
sociedades compostas por milhões de seres humanos (a
sociedade brasileira, por exemplo), ou a sociedades de
dimensão muito mais modesta (a associação de
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
moradores de um condomínio). O que, então, caracteriza
uma sociedade? O grau de complexidade das relações
internas desta coletividade, suficientemente amplo para
ser analisado do ponto de vista sociológico.
Max Weber afirma que uma situação social é aquela
em que as pessoas orientam suas ações umas para as
outras. O resultado desta orientação de forças agindo no
seio de uma coletividade é que vai constituir o material
de análise sociológica.
Sociólogos concordam que a perspectiva sociológica
envolve um processo que vai permitir examinar as
coletividades além das fachadas das estruturas sociais.
Nesta medida, a sociologia tem como meta mostrar o
lado de dentro das sociedades, rasgadas as fantasias e
postas de lado as máscaras, com o propósito de refletir,
com profundidade, sobre a dinâmica de forças atuantes
em dada coletividade.
Como estudaremos mais adiante, a liderança envolve
líder, liderados, e contexto (ou situação). E mais,
devemos sublinhar que a liderança é, fundamentalmente,
uma relação. Relação esta que, de tão peculiar, demanda
um estudo elaborado e de bastante complexidade, sem
concessões a eventuais simplificações e/ou generali-
zações apressadas.
Partindo desta visão da Liderança, é evidente, pelo
que já expusemos neste tópico, o quanto a sociologia
tem para contribuir em termos de embasamento teórico
no estudo e na construção do processo da Liderança.
Para muitos teóricos, a Liderança, dadas as
características singulares que envolve, constitui-se em
um processo ímpar de interação social, o que só vem
corroborar sua relação com a sociologia.
Faz-se mister afirmar que não trataremos da
sociologia em seus vários aspectos, e sim daqueles que,
a nosso ver, têm relação estreita com a Liderança. É o
que faremos a seguir.
131 - A questão da cultura
O homem, além de um ser natural, é,
fundamentalmente, um ser cultural. Todos nós,
representantes da espécie humana, nascemos dentro de
determinado contexto cultural, do qual recebemos uma
herança social; podemos introduzir modificações nesta
última e transformá-la, contribuindo para o legado de
futuras gerações.
Podemos definir cultura como tudo que é socialmente
aprendido e partilhado pelos membros de dada
sociedade.
Esclarecendo melhor, cultura é um termo que pode
ter significado elitista, pedagógico ou antropológico. Na
primeira acepção, refere-se à quantidade de saber em
geral (ou em um aspecto específico) que alguém é capaz
de deter; no sentido pedagógico, refere-se à formação, à
educação, ao cultivo do homem; antropologicamente
falando, trata do conjunto de costumes, técnicas e
valores que caracteriza um grupo social, um povo, uma
nação. É o modo de viver próprio de uma sociedade
(Taylor).
9 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
No sentido antropológico, aquele que nos interessa
especificamente, podemos listar os elementos
fundamentais que compõem as culturas em geral; são
eles: a língua, os costumes, as técnicas e os valores,
relativos a uma dada sociedade;
A língua é, sem dúvida, o primeiro elemento a unir
grupos de indivíduos sob um signo comum; é o
elemento catalisador, agente das relações sociais. Mas a
língua não é suficiente, por si só, para caracterizar uma
cultura (por exemplo, o português falado em culturas
diversas como a brasileira, a portuguesa e a angolana).
Os costumes abrangem inúmeros aspectos, tais como
o vestuário, a alimentação, a música, a religião etc.
Tratam, de fato, do estilo de vida de um povo, sua
maneira de lidar com a realidade. Os costumes são
relativos ao comportamento em geral.
As técnicas tratam das formas próprias pelas quais
culturas diferentes desenvolvem meios próprios de
trabalho e produção de bens; por exemplo, formas
específicas de trabalhar a terra e desenvolver a
agricultura.
Os valores se referem a critérios, normas e ideais de
uma dada sociedade; têm íntima relação com o processo
de formação de atitudes. Tais normas e valores definem
o que é moral ou não no seio de determinada sociedade;
esta cobra determinados comportamentos de seus
membros, proibindo outros. Os sociólogos, em geral,
afirmam que em uma sociedade com um sistema de
valores claramente definido e firmemente implantado,
existe muito pouca probabilidade de conduta pessoal
desviante. O que possibilita, em contrapartida, uma
conclusão óbvia: o excesso de comportamentos
desviantes, no âmbito de uma sociedade, é sintoma
evidente de que seus valores não estão claros, ou estão
sendo praticados de modo frágil.
Vale ressaltar que uma cultura não é apenas uma
acumulação de normas e hábitos, mas sim um sistema
organizado de comportamentos.
Importante perceber que, dentro de uma determinada
cultura, podemos notar grupos de pessoas que
desenvolvem comportamentos próprios, não
compartilhados por todos os membros desta cultura; é o
que se define como subcultura. As subculturas se
distinguem umas das outras por traços específicos, entre
os quais podemos citar a religião, a ocupação, a faixa
etária, a classe social e outros. Claro está que os
indivíduos, em geral, participam de várias destas
subculturas, embora todos incluídos na cultura maior, de
âmbito nacional.
No caso particular da sociedade brasileira, podemos
facilmente perceber subculturas regionais, que se
caracterizam por hábitos, costumes e mesmo valores
diferentes. Isto se deve a condições muito próprias de
cada região, sua história, composição étnica, condições
naturais, que conformam as atividades comuns daquela
região. Assim, a Bahia, por exemplo, tem ainda hoje
uma população negra em sua maioria, com forte
influência da cultura africana na música, na religião, na
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
culinária, nos costumes; tais características estabelecem
grandes diferenças entre a citada subcultura baiana e,
por exemplo, a gaúcha, que sofreu um processo histórico
muito diverso, sob poderosa influência da imigração
européia e da proximidade dos países do Prata.
Buscando maior especificidade, podemos constatar
que os militares, em geral, em função da peculiaridade
de suas atividades profissionais, constituem uma
subcultura dentro da sociedade brasileira; focalizando
mais de perto ainda, podemos afirmar que a Marinha,
dentro das Forças Armadas, face a suas atribuições
muito próprias, constitui-se, igualmente, em uma
subcultura. No âmbito mesmo da Marinha, podemos
distinguir subculturas, correspondentes aos diferentes
Corpos (Armada, Fuzileiros Navais e Intendentes), em
função da missão atribuída a cada um deles.
A Liderança, por definição, pressupõe a atuação do
líder sobre grupos humanos; os membros destes grupos
são, em geral, oriundos de diferentes subculturas,
conceito que acabamos de examinar. Estes indivíduos,
ao ingressarem na Marinha, passarão a integrar-se a esta
nova subcultura, após um período de adaptação.
131.1 - Distinção entre cultura real e cultura ideal -
Cultura ideal é aquela que inclui os comportamentos
aprovados em determinada sociedade, os quais,
espera-se, serão praticados por seus membros (são as
normas culturais). Já a cultura real inclui os
comportamentos efetivamente postos em prática pelos
membros da sociedade.
Na maioria das sociedades, existem padrões de
comportamento que, embora condenados, são
amplamente praticados. Podemos exemplificar, no caso
brasileiro, a condenação formal ao jogo do bicho,
considerado atividade ilícita e, a despeito disso, tem sua
prática disseminada entre amplas camadas da população.
Exemplos dessa ordem, aliás, não faltam; a imprensa
em geral fornece material farto, com frequência, capaz
de ilustrar a divergência entre comportamentos ligados à
cultura real, os quais se opõem frontalmente àqueles
preconizados pelas normas da cultura ideal.
Os grupos sociais são microcosmos das sociedades
maiores a que pertencem; portanto, na maioria deles
podem ocorrer flagrantes contrastes entre cultura ideal e
cultura real.
Mencionamos, alguns tópicos acima, a importância
do estabelecimento claro de valores e, mais do que isto,
sua prática permanente, de modo a que os membros da
sociedade tenham em mente, com clareza, a direção a
seguir e os comportamentos a serem adotados com
vistas ao bem-estar social.
Entre as atribuições de um líder, é de fundamental
importância aquela que prevê o zelo pelos valores reais
compartilhados por ele próprio e seus liderados.
Importante, para tanto, a observação permanente do
grupo subordinado, no sentido de prever e reverter
eventuais comportamentos desviantes.
10 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
132 - Etnocentrismo
Diretamente decorrente do conceito de cultura, a
noção de etnocentrismo é de capital importância, uma
vez que sua prática é muito frequente no interior de
grupos humanos.
Tal prática consiste em considerar a cultura do
próprio grupo como superior às demais; ou seja, é usada
como padrão de referência em relação às outras.
Afirmações do tipo povo eleito, raça superior,
verdadeiros fiéis etc, são claramente etnocêntricas.
Os sociólogos afirmam que o etnacentrismo é um
produto de cultivo inconsciente, mas que, em maior ou
menor escala, toda raça, classe social, grupo etário ou
regional estimulam o etnocentrismo de seus membros.
Já que é comum a prática entre grupos, e tal prática
pode ser desenvolvida pelos líderes junto a seus
liderados, devemos examiná-la com rigor crítico. O que
tem o etnocentrismo de bom e de mau? É aconselhável
ou não o estímulo a sua aceitação plena dentro de um
grupo humano?
O aspecto positivo se refere ao fortalecimento da
auto-estima do grupo, sua lealdade interna e,
consequentemente, sua autopreservação; é fator de
estímulo do patriotismo, do nacionalismo, do espírito de
corpo e do “espírito de navio”, como dizemos na
Marinha.
O aspecto negativo diz respeito à proteção contra
eventuais mudanças e a não-aceitação de elementos
externos àquela cultura. Se meu grupo é o mais perfeito
do mundo, por que mudar? Esta é a pergunta óbvia.
Portanto, o etnocentrismo pode conduzir ao isolamento,
à cristalização e à falta de autocrítica no seio do grupo.
133 - Papel e status
Dentro das sociedades, em geral, papel e status são
conceitos fundamentais, já que vivenciados a todo
momento por seus membros.
Papel e status são aspectos de um mesmo fenômeno.
Status é um conjunto de privilégios e deveres; papel é o
comportamento derivado de tal conjunto de privilégios e
deveres. Podemos acrescentar, para uma melhor
compreensão, que papel é o comportamento esperado de
um indivíduo que detém determinado status.
As normas da cultura são retidas através da
aprendizagem de papéis; todos nós, ao longo da
existência, devemos aprender a desempenhar vários
papéis, como os de cidadão, pai, filho, marido,
profissional de determinada área, membro de
determinada classe social ou de uma religião, e assim
por diante.
Dois aspectos, basicamente, apoiam a aprendizagem
de papéis, quais sejam:
1. aprendemos a cumprir deveres e reivindicar direitos
relativos a um dado papel;
2. devemos adquirir atitudes positivas em relação ao
papel.
A formação dos líderes, em geral, pressupõe o
atendimento dos dois aspectos acima; além disto, na sua
interação com os liderados, é fundamental que o líder
atue como um estimulador de atitudes positivas de seus
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CURSO ASCENSÃO
subordinados, o que já havíamos enfatizado
anteriormente.
Devemos aprofundar um pouco mais a noção de
“papel”, estabelecendo o conceito de papel atribuído e
papel adquirido.
Os status e papéis atribuídos independem de escolha
do indivíduo, e se referem a atribuições por sexo, idade,
raça, nacionalidade, classe social etc. Assim, por
exemplo, ser homem, brasileiro e branco, formam um
conjunto de papéis atribuídos a determinado indivíduo.
Já status e papel adquirido se referem a escolhas do
indivíduo, e são obtidos através de sua capacidade e
desempenho. Por exemplo, o status de marido, como o
de militar, são adquiridos.
É possível a ocorrência de conflitos entre os
diferentes papéis que o indivíduo desempenha na vida;
podem ocorrer choques entre o status e o desempenho
real do papel.
Líder é um papel de grande complexidade; entre
outras razões, porque a liderança tem caráter situacional,
como será exposto ao longo deste manual. Isto nos faz
constatar que o papel do líder se modifica em função de
eventuais mudanças contextuais. Liderar em situação de
paz, por exemplo, requer atributos muito distintos
daqueles da Liderança em situação de combate. Do
líder, portanto, é exigida grande capacidade de
flexibilizar sua atuação, em função das diferentes
situações em que tal atuação pode ocorrer.
Importante, ainda, refletir sobre as atribuições que as
instituições (a Marinha, no nosso caso específico)
cobram do líder. O líder militar é um papel atribuído,
cuja complexidade é crescente, à medida em que o
indivíduo vai galgando postos hierárquicos na carreira.
Mas, ao mesmo tempo, é um papel adquirido, porque o
sujeito deve conquistar permanentemente, por iniciativa
própria, a capacidade de exercer influência sobre
determinado grupo.
134 - Processos sociais
Os sociólogos Horton e Hunt definem processos
sociais como a interação repetitiva de padrões de
comportamento comumente encontrados na vida social.
É importante examinarmos alguns destes processos,
uma vez que sua ocorrência é frequente no interior dos
grupos humanos. Não nos esqueçamos que o líder, cuja
matéria-prima é o grupo liderado, necessita identificar a
existência de tais processos, estimulando-os ou não, em
função das especificidades da situação corrente e da
natureza da missão a ser levada a termo.
Neste tópico, trataremos dos processos de interação
de maior incidência nas sociedades e grupos humanos.
São eles: cooperação, competição e conflito.
134.1 - Cooperação - Etimologicamente, cooperação
significa trabalhar em conjunto. Implica uma opção pelo
coletivo em detrimento do individual; mas nada impede
o desenvolvimento e o estímulo das habilidades de cada
membro, em prol de um objetivo comum.
Sob muitos aspectos, e de um ponto de vista
humanista, é a forma ideal de atuação de grupos.
11 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Se quisermos estabelecer analogias com o mundo
animal, verificamos que há espécies que caçam em
matilhas, como lobos e hienas, enquanto outras, como
abelhas e formigas, trabalham em conjunto, visando a
preservação da colméia ou do formigueiro. Isto equivale
a dizer que a natureza mostra a possibilidade de
cooperação, tanto quanto de competição ou de conflito.
As sociedades humanas também são ilustrativas deste
processo, como podemos constatar nas cooperativas
agrícolas ou de pesca; em termos mais amplos, em
processos de cooperação científica, cultural etc entre
países. Ou mesmo, em nível ainda mais geral, pelo
exemplo cooperativo da Organização das Nações
Unidas.
Ocorre que nem sempre é possível, dentro de um
grupo, manter, exclusivamente, o processo cooperativo.
Em função do contexto, das circunstâncias da própria
tarefa a realizar, da natureza do grupo, ou das
características do líder, outros processos se
desenvolvem.
134.2 - Competição - Tratamos anteriormente deste
tema, quando examinamos as bases psicológicas da
Liderança.
Vamos, agora, estudar a competição como um dos
processos de interação social absolutamente distinto da
cooperação, por nós tratada no parágrafo anterior.
Competição é definida como a luta pela posse de
recompensas cuja oferta é limitada; tais recompensas
incluem dinheiro, poder, status, amor, e muitos outros.
Outra forma de descrever o processo competitivo o
mostra como a tentativa de obter uma recompensa
superando todos os rivais.
A competição pode ser pessoal (entre um número
limitado de concorrentes que se conhecem entre si), ou
impessoal (quando o número de rivais é tal, que se torna
impossível o conhecimento entre eles, como ocorre, por
exemplo, nos exames vestibulares ou em concursos
públicos).
Alguns sociólogos mais antigos sustentavam que a
competição seria uma lei universal, segundo a qual a
luta pela sobrevivência implica eliminação dos mais
fracos, em favor da manutenção dos mais fortes;
consideravam que a cooperação e a filantropia, ao
permitirem a preservação dos menos capazes, atuavam
contra o aprimoramento da espécie.
Modernamente, os especialistas concordam que
ambos os processos (cooperação e competição)
coexistem e, até mesmo, sobrepõem-se na maioria das
sociedades. O que varia, em função de diferenças
culturais, é a intensidade com que cada um é
experimentado.
Quando tratamos da competição sob um ponto de
vista psicológico, mencionamos seus efeitos. Se ela tem
o mérito inicial de estimular a atividade dos indivíduos e
dos grupos, aumentando-lhes a produtividade, tem o
grave inconveniente de desencorajar os esforços
daqueles que se habituaram a fracassar. Como já
citamos, vencedor há um só; todos os demais são
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CURSO ASCENSÃO
perdedores. Para cada gênio a quem a competição
estimulou, é provável que correspondam centenas ou
milhares de fracassados, a quem esta mesma competição
desmoralizou. (Horton e Hunt)
Outro inconveniente sério, decorrente do estímulo à
competição, consiste na forte possibilidade de
desenvolvimento de hostilidades e desavenças no
interior do grupo, contribuindo para sua desagregação.
Além dos aspectos já citados, a instabilidade inerente
ao processo competitivo faz com que este, com bastante
frequência, se transforme em conflito, cuja natureza
passaremos a examinar a seguir.
134.3 - Conflito - Podemos dizer que o conflito é a
exacerbação da competição. Uma definição mais
específica afirma que tal processo consiste em obter
recompensas pela eliminação ou enfraquecimento dos
competidores (e não pela superação destes, como ocorre
no processo de competição). Ou seja, o conflito é uma
forma de competição em que a violência tende a se
instalar, e vai-se intensificando, à medida que aumenta a
duração do processo, já que este tem caráter cumulativo
(a cada ato hostil surge uma represália cada vez mais
agressiva).
Um grupo de modernos sociólogos considera o
conflito como processo social básico, correspondendo
ao estado normal das sociedades; seus protagonistas
rivais podem ser representantes de diferentes classes
sociais, de raças distintas, de grupos etários (o famoso
conflito de gerações), de facções políticas ou religiosas
etc.
Concordando ou não com tal ponto de vista, é preciso
examinar com isenção os aspectos positivos e negativos
que os conflitos encerram.
Se é verdade que o conflito tende a destruir a unidade
social e, da mesma forma, desagregar grupos menores,
pelo aumento de ressentimento, pelo desvio dos
objetivos mais elevados do grupo, pela destruição dos
canais normais de cooperação, pela intensificação de
tensões internas, podendo chegar à violência, é preciso
observar o reverso da medalha. Doses regulares de
conflito de posições, por outro lado, podem ter efeito
integrador dentro do grupo. Como? Na medida que
obrigam os grupos a se autocriticarem, a reverem
posições, a forçarem a formulação de novas políticas e
práticas, e, em consequência, a uma revitalização dos
valores autênticos próprios daquele grupo.
Uma vez instalado e manifesto o conflito no seio de
um grupo, seu respectivo líder terá de buscar soluções e
alternativas para manter o controle da situação, o que ,
como dissemos acima, poderá ser benéfico para o grupo
e para a instituição. Não é fácil ou agradável para os
líderes atuar em situações de conflito, o que não justifica
sua pura e simples negação; é indispensável que o líder
seja capaz de diagnosticar as situações de conflito,
mesmo quando ainda latentes, de modo a buscar
alternativas para o mesmo.
12 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
134.3.1 - Alternativas ao conflito - Como vimos no
tópico anterior, é possível que, uma vez instalado, o
conflito traga aspectos benéficos, mas a um custo, em
geral, muito elevado.
No entanto, nem sempre há como evitar, em uma
sociedade ou grupo humano, o surgimento de situações
de conflito. Existem, porém, possibilidades alternativas
para os conflitos. Vamos examiná-las a seguir.
O primeiro processo alternativo é a acomodação;
consiste em um acordo temporário entre as partes
(indivíduos ou grupos) conflitantes. Desde que tais
partes considerem prioritário agir em conjunto, a
despeito de hostilidades e diferenças, a acomodação, por
si só, não resolve o conflito, mas funciona como uma
suspensão temporária (por longo ou curto tempo) do
mesmo. Exemplo clássico de acomodação, no núcleo
familiar, é o de casais que adiam uma separação legal, às
vezes por anos, aguardando a emancipação dos filhos.
Uma segunda alternativa é o processo de
deslocamento; trata-se de suspender determinado
conflito, substituindo-o por outro. Exemplo clássico é o
da guerra, ou ameaça de guerra, contra um inimigo
externo, com o propósito de promover a unidade
nacional; tal técnica já era recomendada por Maquiavel,
no clássico O Príncipe. Equivale a canalizar toda a
hostilidade interna de uma sociedade ou grupo contra
um “bode expiatório”; este último, evidentemente, é um
elemento externo a tal sociedade ou grupo.
Outra forma bastante utilizada para abrandar
hostilidades e tensões internas é a chamada
institucionalização da liberação da hostilidade; consiste
na canalização da energia agressiva inerente aos
conflitos, para formas socialmente aceitas como festas e
rituais religiosos (a sociedade brasileira é pródiga em
exemplos desta ordem, como o Carnaval e os rituais de
religiões afro-brasileiras, respectivamente), ou práticas
esportivas específicas (o futebol é outro exemplo que faz
parte da cultura brasileira).
É possível regular o conflito por meio do
arbitramento, em que uma terceira parte, aceita de
comum acordo pelos oponentes, decide por uma solução
própria para o conflito, a qual será respeitada por ambos
os rivais. A política e as relações internacionais
fornecem inúmeros exemplos desta prática. No Brasil,
mais uma vez usado como exemplo, é notória e histórica
a tendência de recorrer a arbitramento como solução
para conflitos de fronteiras, evitando a confrontação e o
uso da violência.
Procuramos, neste item, examinar aspectos dos
conflitos que têm ligação direta com a liderança na
Marinha. O tema é amplo e não pretendemos esgotá-lo,
com vistas à objetividade do trabalho.
140 - A teoria dos grupos humanos
No estudo da Liderança, três componentes coexistem
e interagem; são eles: o líder, a situação e os liderados.
Estes, no caso, constituem nosso grupo de interesse
neste manual.
O exame dos grupos interessa tanto à sociologia
como à psicologia social.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
Face a sua importância, como um dos vértices do
triângulo que compõe a liderança, decidimos dedicar um
espaço exclusivo aos grupos humanos.
141- Definições
Duas correntes de pensamento se manifestam com
relação à visão que têm dos grupos.
A primeira delas, mais antiga, considera a
personalidade do grupo o somatório das personalidades
dos indivíduos que o compõem. A segunda, mais
recente, da qual faz parte Taine, defende que a
personalidade do grupo é algo novo, resultante da
combinação das personalidades de seus membros; ou
seja, o grupo tem “cara” própria.
A atual psicologia social considera que o estudo desta
personalidade do grupo, bem como a influência que este
último exerce sobre cada um de seus membros, fazem
parte integrante do domínio da Liderança, em geral. Para
Auren Uris, o grupo reage à liderança tanto quanto cada
um de seus membros. Tal influência se exerce em dois
sentidos: do grupo sobre o indivíduo e do indivíduo
sobre o grupo. Feitas estas considerações iniciais, vamos
tentar definir o que é, efetivamente, um grupo social.
O grupo é um ser eminentemente coletivo, uma
síntese ou reunião de indivíduos, que possui uma
unidade interna, e como tal é percebido por seus
membros. O grupo não é um simples aglomerado de
pessoas; seus membros estão em permanente interação.
Ou seja, os transeuntes em uma rua, ou os passageiros
do metrô não se constituem um grupo, já que não
atendem às condições acima. Podemos concluir que a
simples proximidade física das pessoas não caracteriza o
grupo social e, sim, a consciência de interação conjunta.
Podemos acrescentar outras definições de grupo, no
sentido de facilitar a compreensão do leitor. Uma delas
considera “grupo” um conjunto de diversas pessoas que
partilham de características comuns; por exemplo, os
milionários, ou os velhos, ou os indivíduos do sexo
masculino, ou os fumantes etc.
Outra definição possível, afirma que “grupo” é um
conjunto de diversas pessoas que partilham de padrões
organizados de interação recorrente, ou seja, indivíduos
que interagem repetidamente e não circunstancialmente,
de acordo com determinados padrões de relacionamento.
Seriam grupos, a família, os alunos de uma turma, a
tripulação de um navio.
142 - O indivíduo e o grupo
Em geral, nosso individualismo impede a percepção
clara da influência do grupo sobre nosso comportamento.
Mas ela é exercida de forma poderosa. Um homem isolado
de quaisquer grupos em geral se fragiliza até a morte; sua
resistência aumenta de forma impressionante, caso seja
integrado à lealdade de um grupo.
Pesquisas americanas realizadas após as experiências da
Segunda Guerra Mundial, da Coréia e Vietnã, mostraram
que os prisioneiros norte-americanos resistiam a toda sorte
de vicissitudes, caso mantivessem vínculos com seus
grupos; por outro lado, aqueles prisioneiros isolados de
seus companheiros se tornavam presas fáceis da guerra
psicológica desencadeada por seus inimigos.
13 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Semelhante conclusão foi obtida com relação ao
comportamento de resistência mantido por membros do
exército alemão, durante a Segunda Guerra Mundial. A
propaganda ideológica aliada não surtiu o efeito desejado,
ao contrário do que se esperava. Mesmo os militares
alemães que criticavam a própria causa, continuavam
como soldados efetivos, em razão da lealdade aos grupos a
que pertenciam. Ou seja, enquanto o grupo imediato do
soldado permaneceu unido e integrado, o militar foi capaz
de resistir e manter sua integridade, independente de
dúvidas políticas ou ideológicas.
Claro está que, não só em situações de guerra, o
indivíduo se fortalece quando pertence a um grupo. O
grupo é uma realidade social vital, com profundo efeito
sobre o comportamento dos indivíduos em quaisquer
situações sociais.
143 - Grupos primários e grupos secundários
Grupos primários são aqueles em que as pessoas se
conhecem intimamente, como personalidades individuais;
os contatos são íntimos, pessoais e integrais. Seus
membros se interessam uns pelos outros como pessoas; é o
caso da família, do grupo de infância ou adolescência, do
círculo de amigos íntimos.
Os grupos secundários se caracterizam por contatos
impessoais, eventuais e utilitários. As pessoas têm
interesses umas pelas outras, não em termos pessoais e,
sim, funcionais. Não interessam as qualidades pessoais
mas o desempenho de papéis; é o caso de sindicatos
profissionais, das associações de moradores ou dos
condomínios residenciais.
Resumindo, os grupos primários são voltados para o
relacionamento, ao passo que os secundários se orientam
para metas.
As sociedades modernas tendem, cada vez mais, a
impor grupos secundários a seus membros, o que explica,
em muitos casos, inúmeros comportamentos recorrentes. A
despeito desta tendência, os grupos primários persistem,
em função da necessidade humana de associação afetiva.
Quando, por circunstâncias, as pessoas são afastadas de
seus grupos primários, sentem necessidade destes, e
rapidamente os formam, mesmo no interior dos grupos
secundários.
144 - Comunicação no grupo
É fundamental o processo de comunicação no interior
do grupo. Importante ressaltar que comunicação não é
simplesmente uma questão de linguagem falada, de formas
impressas ou audiovisuais capazes de transmitir
mensagens.
Comunicação, no caso, relaciona-se intimamente com a
estrutura do grupo. Os grupos em geral buscam padrões
que permitam a difusão de informações; tais padrões
acarretam diferentes resultados sobre o trabalho de um
grupo humano, bem como sobre o relacionamento de seus
membros.
A centralização da comunicação (o líder fala e os outros
ouvem, como ocorre nas paradas diárias de nossas
organizações navais) é eficaz nas produções de rotina,
possibilitando maior atenção de todos a tópicos
específicos, como também a concentração de esforços.
EA-HSG
CURSO ASCENSÃO
Já a descentralização (tipo círculo, em que todos podem
falar em igualdade de condições) tende a oferecer menor
produtividade em tarefas rotineiras, embora estimule a
criatividade e a participação, trazendo muitas vezes
soluções novas para os problemas. O grupo, ainda, tende a
se mostrar mais flexível, adaptando-se mais rapidamente a
situações novas.
É óbvio o interesse, para o líder, do processo de
comunicação a ser utilizado junto aos membros do grupo
liderado. Mais uma vez enfatizamos o aspecto situacional
da liderança, o qual deve orientar a forma mais eficaz, a
critério do líder, de passar informações a seus liderados.
145 - Dinâmica de grupo
Consiste no estudo das forças que atuam nos
relacionamentos internos do grupo. É uma abordagem
específica, que considera o grupo uma entidade própria e
não apenas um amontoado de indivíduos.
À semelhança das pessoas, os grupos não se estruturam
segundo um padrão único. O grupo pode ser dominado por
um ou dois indivíduos, ou requerer a participação de todos
os seus componentes. A liderança exercida poderá ser
autocrática ou democrática, e isto trará consequências no
perfil que o grupo apresenta. O grupo pode ser estimulado
ou não na produtividade; pode buscar soluções novas ou
preferir a manutenção de antigas rotinas. As relações
internas podem ser amistosas ou hostis.
O grupo, como os indivíduos, pode apresentar
características marcantes, em função de sua dinâmica
passada e presente. Podemos perceber, logo no início das
observações, se o grupo é hostil, lento, apático, entusiasta,
ativo, confiável ou não.
Para o líder é indispensável, como já mencionamos
anteriormente, estar atento e capaz de perceber, logo que
possível, as características do grupo subordinado,
diagnosticando-as e buscando suas causas. Tal
preocupação possibilitará tomar medidas no sentido de
preservar as características positivas e anular, ou
minimizar, aquelas consideradas indesejáveis.
O diagnóstico do grupo é vital para líderes em todos os
níveis, constituindo-se no mais seguro indicador na escolha
de métodos e na formulação do planejamento que visa o
cumprimento de sua missão. O sucesso do líder ˗ que é o
da Instituição ˗ dependerá fundamentalmente da condução
dos liderados e da cooperação maior ou menor destes na
consecução dos objetivos traçados.
200 - A teoria da Liderança
210 - Aspectos fundamentais da Liderança
No capítulo anterior, foram apresentadas as noções
fundamentais dos fenômenos filosóficos, psicológicos e
sociológicos, que interessam ao estudo da Liderança.
O propósito foi o de permitir ao líder analisar o
comportamento do seu subordinado:
• como pessoa, isoladamente;
• no grupo a que pertence; e
• em situação havida, existente ou a ocorrer.
14 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
211 - Conceito
Diversas teorias e abordagens têm sido escritas sobre
Liderança. Citaremos algumas, as mais conhecidas:
• a Liderança é um dom natural;
• para ser líder basta conhecer um conjunto de princípios
e adotá-lo;
• a Liderança é um processo de conduta, de formação de
caráter, de desenvolvimento moral;
• o líder faz-se pelo estudo e imitação da vida dos
grandes líderes; e
• a Liderança é a arte de influenciar o comportamento
humano.
Em verdade, cada uma dessas teorias é parte
componente do mosaico que é a Liderança. O assunto é
controverso, face à multiplicidade de situações e
ambientes em que a Liderança pode surgir.
212 - Definição
Liderança é o processo que consiste em influenciar
pessoas no sentido de que ajam, voluntariamente, em
prol dos objetivos da instituição.
A Liderança pode ser definida como o processo que
permite a alguém dirigir os pensamentos, planos e ações
de outros, de forma a obter sua obediência, confiança,
respeito e leal cooperação.
Tendo em vista a própria definição, depreende-se que
a Liderança implica:
• a existência de grupo humano;
• a presença de um líder nesse grupo;
• a relação entre o líder e o grupo, ou seja, entre o líder e
seus seguidores;
• a observância dos princípios psicológicos e
sociológicos que regem o comportamento humano.
Essa Liderança exige do líder:
• predisposição para sacrifícios pessoais – Atitude.
• conhecimento do comportamento humano – Estudo.
• conhecimento dos preceitos de Liderança – Estudo.
• observação da ação de outros líderes – Estudo.
• obtenção de experiência pela prática diária desses
preceitos – Ação.
• observância permanente da ética – Exercício.
Não há líder sem seguidores! Entre eles se estabelece
uma ligação, cujo amálgama são os valores comuns pré-
existentes, ou os incutidos pelo líder em seus seguidores.
O que o líder pretende obter de outras pessoas?
Se você respondeu: obediência, confiança, respeito e
cooperação leal, ressaltando que todas, sem exceção,
deverão estar presentes, parabéns e vá em frente. Caso
contrário, volte a ler o início do Capítulo e, o que é mais
importante, repense-o.
213 - Circunspecções em torno da Liderança
A Liderança é situacional; varia de acordo com a
época, a cultura, o ambiente e as circunstâncias. Cabe ao
líder agir em função de todos esses fatores.
Nas Forças Armadas, por exemplo, observam-se
diferentes manifestações de Liderança em diferentes
níveis hierárquicos, até porque os problemas e
responsabilidades aumentam à medida que escalamos a
cadeia de Comando.
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CURSO ASCENSÃO
A Liderança utiliza duas vias para pessoas: a
intelectual e a emocional.
Através da intelectual, apela-se para a razão, chega-se
ao convencimento.
Através da emocional, apela-se para o coração,
sentimentos, crenças e emoções, chega-se à adesão.
214 - Fatores predisponentes
São fatores predisponentes para a Liderança:
• autoridade organizacional;
• autoridade moral;
• competência.
A autoridade organizacional consiste no direito legal
e funcional em exercer o mando.
A autoridade moral deriva do comportamento do
líder e da comunhão entre ele e os seguidores no que diz
respeito a: valores, crenças, idéias, formação, objetivos e
metas a atingir.
A competência é indispensável para estabelecer
ascendência do líder sobre seus seguidores. É
fundamental para conquistar a confiança dos liderados.
215 - Tipos
Podemos classificar a Liderança em dois tipos:
• Liderança pessoal ou de pequenos grupos; exercida
diretamente, face a face;
• Liderança de organização ou de grandes grupos,
exercida através de uma organização.
À medida que subimos nos escalões de comando ou
de direção, passamos de um para o outro tipo de
Liderança.
Diferentes qualificações serão, então, exigidas dos
líderes, ou as mesmas qualificações, porém com maior
ou menor presença, conforme o caso.
216 - Patologias
A Liderança, por vezes, apresenta manifestações
patológicas. Por exemplo:
1. A Liderança carismática - consequência da conjunção
de ambos os fatores intelectual e emocional, presentes
em grau sumamente elevado, em circunstâncias
altamente favoráveis a seu surgimento.
Na Liderança carismática, o líder atinge o clímax de
sua ascendência; passa a ser amado, com frequência de
modo doentio. Líder e liderados sofrem desvios de
comportamento; a razão se enfraquece; o convencimento
por parte do líder chega a ser desnecessário. Estabelece-
se a obediência cega inconsequente.
A Liderança militar deve repelir qualquer
manifestação dessa natureza.
2. a Liderança que atenta contra a ética.
Enquadra-se neste caso, por exemplo, a Liderança
exercida por certos chefes de organizações criminosas.
Não teceremos comentários a respeito, por fugirem aos
objetivos deste trabalho.
Tema para discussão e aprofundamento - Na década
de 30, o psicólogo Kurt Lewin, que trabalhava com uma
equipe da Universidade de Berlim, notabilizou-se por ter
criado a Teoria do Campo.
15 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
A Teoria do Campo apresenta o conceito do espaço
vital, onde se levam em conta não somente o indivíduo e
o meio, mas também as amizades, os objetivos
conscientes e inconscientes, os sonhos e os medos.
Através da memorização de situações anteriores e
associação a situações subsequentes a mais recente
adquire significado e influencia o comportamento.
Ainda segundo Lewin, praticamente todos os
momentos de nossas vidas se dão no interior de grupos,
que se caracterizam essencialmente pela
interdependência de seus membros. Isto significa que o
grupo, para ele, não é a soma das características de seus
componentes, mas sim a resultante dos processos que ali
ocorrem. Assim, a mudança de um membro no grupo
pode alterar completamente a dinâmica deste.
Transportando a noção de campo psicológico para a
Psicologia Social, Lewin criou o conceito de campo
social, formado pelo grupo e seu ambiente.
Outra característica do grupo é o clima social, onde
uma Liderança autocrática, democrática ou laissez-faire
irá determinar o desempenho do grupo.
Mais tarde, ainda na década de 30, uma importante
investigação foi levada a efeito na Universidade de
Iowa, reunindo uma equipe composta por Kurt Lewin,
Ronald Lippit e Ralph White. O resultado desses
estudos foi publicado em 1939.
O interesse deles era criar diferentes “climas sociais”
para grupos de meninos de 11 anos de idade, fazendo
variar a maneira como os supervisores adultos
desempenharam suas funções. Foram criadas atmosferas
diferentes, para diferentes grupos de meninos.
No clima democrático, o supervisor reuniu os
meninos e lhes perguntou o que gostariam de fazer, com
o tempo e os recursos que estavam à disposição deles no
respectivo clube. O próprio supervisor se tornou um
membro do grupo, não um membro privilegiado, mas
como qualquer um dos outros meninos.
No clima autocrático, o supervisor, para criar uma
atmosfera autoritária, convocou seu grupo de meninos e
descreveu o que deviam e o que não deviam fazer.
Observou atentamente os meninos e lhes disse o que
tinham de fazer a cada passo da atividade.
A narrativa acima foi extraída do livro Psicologias,
citado em nossa bibliografia, de autoria dos Prof. Ana
M.B. Bock, Odair Furtado e Maria de Lourdes Teixeira.
Quanto ao laissez-faire, ou liderança liberal, é um
estilo que implica liberdade completa para as decisões
grupais ou individuais, com participação mínima do
líder.
Não nos alongaremos nos resultados da investigação,
mas cumpre relevar que a Liderança democrática
superou a autocrática de maneira impressionante.
O tema propicia um bom trabalho de pesquisa e dá
margem a debates. Comecemos por algumas indagações.
• Seriam esses estilos aplicáveis à Marinha?
• Teriam as investigações de Kurt Lewin sido influencia-
das pelo clima social e político existente no período em
torno da II Guerra Mundial?
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• Que estudos ocorreram, sobre o assunto,
posteriormente à conclusão da investigação promovida
pela Universidade de Iowa?
• Transcorridos mais de 50 anos serão ainda válidos os
resultados investigação?
Essas e outras perguntas que poderiam ser
formuladas provocam proveitoso estudo por parte
daqueles que desejam um aprofundamento nos seus
conhecimentos de Liderança.
Para iniciar a investigação sugerimos a leitura do
livro Psicologias, acima citado, e mais:
• Psicologia social de Lambert & Lambert, Zahar
Editores;
• Manual de relações humanas e liderança do CIAW;
• Comportamento do líder e reação dos membros em três
climas sociais de Ralph White.
220 - O Líder - Seus valores
O líder não é uma figura de ficção nem extraído das
histórias em quadrinhos, tampouco dos livros de Júlio
Verne. Não é um super-homem.
O líder é real, de carne e osso, quer na paz como na
guerra. É apenas um homem, mas um homem dotado de
virtudes, valores, cuja presença faz aumentar a nossa
estima moral por ele.
A virtude é uma disposição adquirida para fazer o
bem.
O bem não é para ser contemplado, é para ser feito.
As virtudes são os nossos valores morais, vividos em
atos.
A virtude é uma maneira de ser, explicava
Aristóteles, adquirida e duradoura, é o que somos (logo
o que podemos fazer), porque assim nos tornamos.
As virtudes, ou valores, de um homem o fazem
parecer mais humano. Os militares, como qualquer ser
humano, têm seu comportamento impregnado de
valores.
A observação do comportamento dos líderes através
dos tempos permitiu a identificação dos valores
inerentes a sua natureza.
Há que estudar esses valores; refletir sobre eles;
disseminá-los entre seus subordinados e, sobretudo,
ensinar-lhes pelo exemplo.
Com finalidade didática, e para os efeitos da presente
publicação, classificamos os valores em grupos, ou
famílias, a saber:
• valores de higidez;
• valores de caráter;
• valores de cavalheirismo;
• valores essenciais;
• valores de julgamento;
• valores de liderança.
Não há hierarquia na ordem dos valores apresentados.
221 - Valores de higidez
Fatores físicos e químicos são responsáveis pela
origem, desenvolvimento e progressão da vida.
Cada tipo de vida, desde o mais simples vírus até a
maior árvore ou o complexo ser humano, possui
características funcionais próprias.
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O simples fato de que permanecemos vivos está
quase além de nosso controle, pois a fome nos faz
procurar alimento, e o medo a buscar abrigo. As
sensações de frio nos levam a produzir calor e outras
forças nos levam a procurar companhia e a reproduzir. O
fato de sermos seres que sentem, que têm sentimentos e
conhecimento é parte dessa sequência automática da
vida; esses atributos especiais nos permitem viver sob
condições extremamente variáveis que, de outra forma,
impossibilitariam a vida.
Tratado de Fisiologia Médica
Arthur C. Guyton, M.D.
University of Mississipi School of Medicine
O esquimó vive permanentemente em frígidas regiões
circumpolares e a elas se adapta. Igualmente se adaptam
os índios Waimiri-Atroari às cálidas regiões equatoriais
em que vivem.
O militar, diferentemente, encontra-se ora baseado
junto às geleiras da Antártida, ou nas quentes areias que
margeiam o canal de Suez; ora operando nas selvas
amazônicas, ou numa terra isolada, às vezes inóspita, às
vezes paradisíaca, como a ilha da Trindade. Haja saúde
física.
Sem falar no estresse de quem se encontra sediado
em megalópoles, ou de quem participa de longas,
monótonas, porém tensas travessias em comboios. Haja
saúde mental.
Imagine, analise, compare com uma situação de
combate, em plena guerra.
Mas, o que é saúde?
A saúde, segundo a Organização Mundial de Saúde, é
um estado de bem-estar físico, mental e social.
Nesse estado, o homem se encontra na plenitude de
suas potencialidades somáticas. Cumpre mantê-las.
O líder deve estar sempre preocupado em renovar
suas próprias energias, evitando entrar em estado de
fadiga física ou mental. Igual preocupação deve ter em
relação ao seu pessoal. Por quê?
Porque o homem hígido:
• pensa, decide e age com mais clareza, precisão,
destreza e rapidez;
• é resistente a condições adversas;
• é otimista e entusiasmado;
• convive melhor com o grupo.
É imperativo criar condições físicas e mentais
favoráveis ao bem-estar do pessoal.
Os homens não são máquinas. O tempo deve ser
utilizado considerando as suas necessidades de: trabalho
lazer, descanso. Tudo dentro das circunstâncias e
objetivando o cumprimento da missão.
Trabalho tem ritmo. Ache o seu e dentro de limites
aceitáveis, considere o dos outros. É preciso saber dosar
as energias, aplicando-as devidamente.
É fundamental lembrar que a saúde física e mental é
o alicerce sobre o qual se constrói a pirâmide de todos
os demais valores. Não há como separar a saúde mental
da saúde física.
Mantenha-se em forma! Não relaxe em seu
condicionamento físico.
A título de recordação, lembramos:
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O sistema nervoso central compreende: encéfalo e
medula espinhal.
O encéfalo (cérebro) é o centro de controle do nosso
corpo. Ele recebe, seleciona, interpreta e armazena
sensações e informações recebidas dos nervos que se
estendem a todo o corpo. Ele rege os processos do
pensamento, sentidos e movimentos.
O tronco cerebral liga o encéfalo à medula espinhal e
contém os centros nervosos que controlam a respiração e
outras funções vitais.
O cerebelo é responsável pelo equilíbrio,
coordenação muscular e postura.
Esse sistema, fantástico e ultra-delicado, é o
responsável pelo comando de nós mesmos. Ele rege a
nossa mente.
A mente é o conjunto das faculdades intelectuais de
um indivíduo, e se expressa pela maneira de pensar e
julgar de cada um.
A mente do líder influencia e com frequência, rege as
dos seus liderados. Que responsabilidade!
A mente do líder é, portanto, de extraordinária
importância. Cumpre preservá-la. Fadiga, incapacidade
de concentração, irritabilidade e insônia, por exemplo,
são sinais de alerta. A saúde não vai bem.
Exames de saúde completos e periódicos são
indispensáveis, não só para o líder, como também para
todo o pessoal. Atender ao acompanhamento e
aconselhamento médicos é mais que necessidade, é
obrigação!
Uma boa condição física é o primeiro requisito para o
serviço militar. Com bom condicionamento físico, o
militar não só se sentirá bem, como apresentará melhor
desempenho em suas atribuições.
O militar tem de estar preparado para enfrentar
tempos difíceis, mormente em época de guerra. Então,
mais que normalmente, a saúde mental do militar é
duramente bombardeada por toda sorte de vicissitudes.
A resistência do líder e sua capacidade de ultrapassar
os limites sob condições adversas poderão determinar a
diferença entre o pleno êxito no cumprimento das
missões e a obtenção de resultados insatisfatórios, ou até
mesmo o fracasso total com muito sangue, dor e perda
de vidas.
Em condições menos dramáticas, o esforço do líder:
• ao “dar o exemplo”;
• ao se dedicar de corpo e alma ao trabalho;
• ao se manter preparado para possíveis contingências,
num desgaste físico e mental intenso;
Poderá acarretar um contágio altamente positivo dos
seus liderados, ou resultar na perda da sua saúde.
Por tudo isso, repetimos, mantenha-se em forma! Não
relaxe em seu condicionamento físico.
222 - Valores de caráter
Integridade, ou caráter, é um conjunto de valores
éticos que apresenta como componente comum a
verdade.
Inclusos nessa categoria aparecem:
• a honestidade ou probidade;
• a sinceridade ou franqueza;
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• a correção;
• a veracidade; a legitimidade; a autenticidade;
• a lealdade; a fidelidade.
O homem íntegro, ou de caráter:
• age com correção;
• procura ser justo;
• é leal;
• é honesto com os outros e consigo mesmo;
• trabalha em prol da instituição, com desprendimento,
sem visar vantagens pessoais;
• não faz propaganda de si mesmo;
• tem senso de responsabilidade e de dever;
• ama a verdade.
Esses traços mentais e éticos funcionam como um
conjunto complexo, que atribui firmeza moral ao seu
possuidor. E mais...
O homem íntegro é:
• inatacável;
• confiável;
• defensor dos princípios éticos;
• fiel a sua profissão.
O oficial deve agir sempre com integridade, para
conferir a sua conduta a mais alta qualidade. Por
exemplo, não lhe cabe, em hipótese alguma, após ser
tomada uma decisão pelo superior, tecer comentários
sobre a mesma. Há que cumprí-la como se sua fosse.
Por oportuno, cabem aqui umas palavras de realce
para a lealdade.
Leal é aquele que não falta às promessas que faz.
O ato de incorporação do militar, previsto no Estatuto
dos Militares contém uma promessa solene, pela qual o
militar assume compromissos, para o resto de sua vida,
com seus superiores, companheiros de armas e
subordinados e, acima de tudo, compromissos com a
Pátria.
Eis na íntegra o juramento proferido pelo Aspirante
na Escola Naval, que nunca é demais repetir:
Incorporando-me à Marinha Brasileira, prometo
cumprir rigorosamente as ordens das autoridades a que
estiver subordinado; a respeitar meus superiores
hierárquicos; a tratar com afeição meus irmãos de armas, e
com bondade meus subordinados; a dedicar-me
inteiramente ao serviço da pátria, cuja honra, integridade e
instituições defenderei com o sacrifício da própria vida.
223 - Valores de cavalheirismo
Uma das mais cultuadas tradições da Marinha é o
cavalheirismo.
Nos tempos de paz, em todos os locais em que
aportamos, nossa oficialidade e respectivas guarnições
primam por um comportamento, cujo apanágio é o
cavalheirismo. Isto leva a uma reciprocidade de
tratamento por parte dos habitantes locais, estreitando os
laços de amizade entre os respectivos países.
Cavalheirismo é sinônimo de educação esmerada,
procedimento nobre, distinção, sentimentos elevados,
tratamento delicado.
Por princípio, não faça aos outros, o que não gostaria que lhe
fizessem.
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Compõem o cavalheirismo:
• a circunspecção, que implica cautela; prudência;
moderação; discrição; seriedade; ponderação; estudo das
circunstâncias, antes de uma decisão;
• o respeito, que implica acatamento; deferência;
consideração; justiça;
• o tato, que implica habilidade; tino;
Considere que:
- é possível dizer a alguém quase todas as coisas que se
pretende, sendo polido e usando de muito tato. Ele as
considerará;
- dizer sim é fácil, não fere ninguém, mas é prejudicial,
quando implica excesso de tolerância;
- dizer não exige muito mais cuidado: pode ferir alguém,
ser injusto ou significar apenas exteriorização de
preconceitos seus. Mas também pode ser absolutamente
necessário;
- tudo que puder ferir os sentimentos de alguém, mas for
inevitável, deve ser transmitido com cautela;
• a cooperação, que implica ajuda; trabalho em conjunto
para um fim comum; solidariedade;
• a cordialidade, que implica trato afetuoso e franco;
amizade;
► É desejável que o líder mantenha sempre uma
atitude amistosa, comunicativa e afável.
► Dedique a seu pessoal uma proteção firme, mas
não um protecionismo eivado de privilégios injustos e
deformadores, caso contrário estará apenas corrompendo
o sistema e o pessoal.
• a etiqueta, que implica conjunto de regras, estilo ou
cerimônias praticadas na sociedade;
• a compostura, que implica maneiras indicativas de boa
educação;
• a continência, que implica saudação militar obrigatória
estabelecida por Regulamento.
► A continência é a uniformização e regulamentação
dessa saudação.
► A par disso, representa um sinal de respeito e
consideração, enviado do militar mais moderno para o
mais antigo, e por este respondido, também
obrigatoriamente.
► Não obstante ser obrigatória, nem por isso perde o
seu sentido cavalheiresco.
224 - Valores essenciais
São valores que, vindo do íntimo, referem-se à
essência de cada um.
Nesses termos, são valores essenciais:
• a convicção que, adquirida por demonstração ou por
evidência, se exterioriza em certeza; implica, também,
determinação, força de vontade, persistência,
perseverança, tenacidade, resistência;
• a crença, ou fé, que se exterioriza pela confiança nas
instituições, nos superiores e nos líderes;
► A crença surge e se desenvolve naturalmente, à
medida que os sonhos e fantasias do recém-ingresso
saem do mundo do imaginário e se concretizam na
realidade.
• a autoconfiança, que implica fé em si mesmo, acreditar
na própria capacidade.
18 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
► O líder demonstra certeza, coragem e firmeza,
através das suas palavras, decisões e ações.
► Irradia esta confiança, por vezes envolta em
entusiasmo, e cria um ambiente altamente positivo e
favorável;
• a vocação, que se exterioriza em uma disposição
natural do espírito, no sentimento de predestinação;
• a dignidade, que se exterioriza em respeitabilidade;
decoro; beleza moral;
• a honra, que implica sentimento de dignidade própria;
• o pundonor, que implica brio; amor-próprio; vergonha;
• o espírito, que se manifesta pela dedicação aos
interesses de uma corporação ou de parte dela (espírito
de corpo; de turma; de navio; de equipe, de classe).
► O espírito implica sentir-se, pensar e agir como
pertencente a um navio ou organização, grupo ou
equipe, classe, corpo ou quadro.
► Quando o espírito impede a visão de um campo
mais amplo, de um plano superior, passa a ser
inconveniente e até perigoso. Assim, por exemplo:
► o espírito de navio não pode ser superior ao espírito
de Marinha;
► o espírito de Marinha não pode ser superior ao de
Brasil;
• o ideal, que implica modelo sonhado; suprema
aspiração; a perfeição.
► O ideal leva à crença; a crença ao entusiasmo pela
carreira. É, pois, de suma importância.
► O ideal, mais frequente e intenso na juventude, tem
muito de fantasia. Fantasia altamente positiva que deve
ser perpetuada.
Diz a canção, com muita propriedade, que nós somos
os sentinelas dos mares do glorioso Brasil. A canção
exalta a defesa da Pátria como suprema aspiração do
homem do mar, seja ele oficial ou marinheiro.
Esse ideal da juventude, pelo seu extraordinário valor
e pureza, deve ser trabalhado para que se transforme em
crença: fé nos superiores, nos líderes e nas instituições.
Nesse mesmo sentido, o “calouro” deve ser recebido
com muito respeito, carinho, orientação e compreensão
pela família naval a qual passou a pertencer.
225 - Valores de julgamento
Nada fere tão profundamente o ser humano quanto a
injustiça. Ela o marca profundamente para o resto de sua vida.
Podem ser classificados como valores de julgamento:
• a decisão, que significa resolução; ato de decidir;
sentença; coragem; firmeza;
O líder:
- ao enfrentar problemas, resolve os corretamente, adota
diretrizes, linhas de ação e de comportamento coerentes
e não protela a sua solução;
- mostra-se firme e decidido;
- orienta os subordinados; inspira confiança;
- mesmo ausente, dá-lhes a convicção de como agiria
se estivesse presente;
- torna possível a condução segura de qualquer plano
de trabalho ou ação.
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• a imparcialidade, que significa não submissão da
verdade ou da justiça a conveniências particulares;
julgamento sem paixão; retidão; justiça;
• o critério, que significa faculdade de distinguir o
verdadeiro do falso, o bom do mau; raciocínio; juízo;
norma ou o que serve de norma para julgar; modo de
apreciar pessoas ou coisas; características que permitem
distinguir do erro a verdade;
Por oportuno, relembra-se o estadista e jurisconsulto Rui
Barbosa na sua afirmação de que o verdadeiro sentido de
igualdade consiste em aquinhoar desigualmente a desiguais, na
medida em que se desigualam.
► Critério e imparcialidade andam de braços dados.
► O critério obrigatoriamente deve estar presente na
escolha e designação para missões, cargos ou funções de
maior relevo; nas promoções; nos elogios ou punições;
na delegação de atribuições, na distribuição de tarefas.
► Ao estabelecer o critério, cumpre fazê-lo com
absoluta imparcialidade.
• o senso de medida, que implica levar em consideração
adequadamente em um julgamento, opinião ou arbítrio:
a grandeza, intensidade, grau, quantidade, valor.
O líder deve ter senso de medida:
- na aplicação de elogios, recompensas e punições;
- na atribuição de tarefas;
- na designação de responsáveis;
- nas múltiplas atividades a seu encargo.
Há que distinguir as nuances, os matizes que
estabelecem profundas diferenças, como por exemplo:
- a tolerância (virtude) tem limite, além do qual é
fraqueza;
- o medo é natural, mas não combatido é covardia;
- a coragem (virtude), quando aplicada para o mau, é
criminosa;
- o esmero com a aparência (virtude) tem limite, além do
qual é narcisismo, exibicionismo;
- a determinação, a força de vontade, a perseverança,
ultrapassando os limites da sensatez, podem de repente
descambar para a teimosia e a obstinação.
O líder deve ter a exata noção de que para situações normais,
soluções normais; para situações especiais, soluções especiais.
• a visão, que implica previsão; concluir por
antecipação, após exame e avaliação de informações
estimadas.
► O homem de visão tem horizontes mais amplos no
tempo e no espaço. Ele vê antes e mais longe. O seu
tirocínio habilita-o a tomar iniciativas.
► A visão nesse sentido não é uma faculdade física,
mas sim mental, resultante de exame e decisão, portanto,
de julgamento, para o qual concorre toda a gama de
conhecimentos adquiridos pelo líder e toda sorte de
informações a seu dispor.
► A visão dá ao líder senso de determinação e de
direção, habilitando-o a tomar iniciativas e o colocando
em posição de destaque no grupo, reforçando ainda mais
a sua Liderança;
• a autocrítica, que significa apreciação minuciosa de si
mesmo; revisão de seus próprios critérios.
► A autocrítica é um valor muito importante.
19 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
O tempo passa e as circunstâncias mudam,
consequentemente as políticas precisam ser
periodicamente atualizadas e as normas, revistas.
A quem caberá essa iniciativa? Aos líderes.
O líder deve sempre atualizar-se e incentivar os outros a
fazerem o mesmo. Liderança tem conotação de iniciativa,
renovação, avanço, progresso. Liderar é estar à frente, na
vanguarda.
A autocrítica funciona como forma de desenvolvimento
pessoal. Cada erro cometido, cada falha encontrada é uma
lição; cada revisão um avanço.
226 - Valores de liderança
São valores que apresentam como componente
comum a influenciação.
O líder deve ter sempre em mente que as atitudes
humanas podem ser mudadas pela educação e pelo
doutrinamento. Modificam-se os hábitos já adquiridos,
tornando-os mais sadios e incorporam-se novos hábitos
que se integram à personalidade do indivíduo.
Nessa categoria aparecem:
• o exemplo pessoal;
• a responsabilidade moral;
• a coragem;
• o desprendimento;
• a iniciativa;
• o entusiasmo;
• o senso de humor;
• o autocontrole;
• a disciplina consciente.
Exemplo pessoal - Não há nada que se exija tanto de
um líder quanto dar o exemplo pessoal.
Mas que exemplo?
O exemplo do seu comportamento, pleno de valores
inerentes à ética militar, aceitos e respeitados pelo
grupo.
Esse comportamento deve ser firme, permanente,
coerente.
A cada minuto do dia, o líder é observado por seus
subordinados e conquista deles a confiança, o respeito e
a admiração. É bom lembrar que essa conquista significa
muito mais que a obrigatória obediência.
Subordinados recebem com desagrado a chefia de
alguém que não consegue disciplinar a si mesmo. Se
alguém não consegue disciplinar a si mesmo, mais
ineficaz ainda será em tentar disciplinar os outros. Nos
tempos de hoje, dizer faça o que eu digo, mas não faça o
que eu faço não convence ninguém. Pelo contrário.
O oficial deve ser um modelo para seu pessoal, mas
precisa ser cauteloso para não se exceder em estabelecer
padrões muito além do desejável e até do exequível. Se
o oficial foi o super-atleta em seus tempos de Escola
Naval, não vai por isso impor a seus homens
desempenhos olímpicos em suas atividades físicas. O
oficial deve ser objeto de admiração de seus
subordinados, mercê de suas qualidades.
Para as praças, que servem diretamente sob suas
ordens, de certa forma ele representa o padrão de
comportamento da oficialidade, portanto sua imagem
precisa ser bastante positiva. Isto é fundamental para o
moral do pessoal.
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CURSO ASCENSÃO
Dizem, e os psicólogos confirmam, que a primeira
impressão é a que fica. Ela é tão forte que influencia as
percepções de impressões posteriores.
Suponha um marinheiro recém embarcado no
“CT...”, em seu primeiro contato com o oficial
encarregado de sua divisão.
Nessa ocasião, como de costume, o oficial ostenta
correta apresentação pessoal (barba, cabelo, uniforme
etc.), e a sua maneira de falar (fluência verbal, tato, boas
maneiras etc.) impressiona bem.
Detalhes, por exemplo, como um carinhoso “Seja
bem-vindo ao CT... !”, eliminam muito da insegurança
de que o novato é portador e criam um clima acolhedor
para ele.
O líder nessa primeira impressão ˗ que certamente
será cotejada com o conceito de que goza no seio do
grupo ˗ cativa mais um liderado e vai predispô-lo a se
incorporar a um ambiente saudável, confiável e
altamente positivo.
Há ainda alguns aspectos dignos de nota no que diz
respeito a dar o exemplo.
O primeiro é o esforço permanente, 24 horas por dia,
exigido do líder no sentido de dar o bom exemplo. Os
subordinados, especialmente nos portos, estão sempre
atentos ao comportamento de seus líderes, mesmo em
terra.
Outro é a presença obrigatória do líder, quando há
uma tarefa a cumprir e ela se faz necessária. Nesses
casos, ele deve ser o primeiro a chegar e o último a sair.
Mas, cabe ao líder ainda mais. Seu poder de
influenciação, pela sua presença, incentivo e ação,
inspira o pessoal a ir mais além no cumprimento das
tarefas.
Responsabilidade moral - Entende-se por responsabi-
lidade a obrigação de responder por certos atos, próprios
ou de outrem.
Sem responsabilidade não há liderança.
Distinguem-se, nitidamente dois tipos de
responsabilidade:
• responsabilidade legal;
• responsabilidade moral;
A responsabilidade legal é a estabelecida por lei ou
regulamento, fruto da função exercida pelo militar.
A responsabilidade moral vai mais longe, não tem
limites fixados. Está na consciência de cada um, no seu
senso de moralidade, na sua assimilação dos padrões de
moral da sociedade, em determinada época e cultura.
Responsabilidade moral significa um indivíduo
senhor de suas ações respondendo por elas perante a
própria consciência e de acordo com o padrão social de
moralidade existente, mesmo sem estar obrigado a
prestar contas por força de lei ou regulamento.
A consciência pode ser imaginada como a camada
ética da personalidade humana, que provê as pessoas
com valores inerentes a respeito da diferença entre certo
e errado. Como outras facetas do caráter humano, a
consciência é influenciada e desenvolvida por muitas
fontes: família, religião, educação, padrões da
comunidade, ética militar.
20 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
Responsabilidade legal é obrigação. Responsabili-
dade moral é virtude.
Quando em uma praia, de férias, sem ser um salva-
vidas, alguém arrisca a própria vida para salvar outrem
que está se afogando, faz por responsabilidade moral e
não responsabilidade legal. É um virtuoso, ou até
mesmo um herói. Se fosse um salva-vidas seria zeloso
no cumprimento do dever.
Um indivíduo assume responsabilidades morais por
uma compulsão da consciência, e não por uma possível
recompensa. Ao assumi-las, suas ações são executadas
com redobrado vigor.
Servir à Marinha é uma nobre missão, que exige
muitas virtudes: desprendimento, senso de dever,
honestidade, coragem, obediência, determinação,
lealdade etc. Na Marinha, muitas, oportunidades
ocorrerão em que você porá a prova seu senso íntimo de
responsabilidade moral.
O líder assume a responsabilidade legal e moral, e
tem plena consciência de quando cabem as duas e em
que extensão. Tal fato lhe acarreta dignidade e
autoridade moral.
Ignorar o aspecto moral da liderança é um erro
gravíssimo que nenhum oficial pode cometer. A
liderança não é impessoal nem desprovida de valores.
Na guerra, como na paz; em situações especiais,
como em normais, o oficial estará envolvido,
frequentemente, em considerações de ordem moral.
Responsabilidade moral exige certeza, coragem,
firmeza.
Responsabilidade moral é um processo de avanço na
batalha pessoal contra a fraqueza, a conveniência e a
relutância pessoais. Ela traz como recompensa o ganho
em força de caráter, decisão e conquista de confiança
quer dos outros, quer de si mesmo.
Coragem - Situações de perigo, ou simples ameaça de
perigo, podem desencadear no homem respostas
emocionais cuja intensidade depende da intensidade das
ações que as provocaram.
Entre elas podemos citar:
• o medo;
• o susto;
• a coragem.
O medo é uma desorganização comportamental de
duração, intensidade e frequência variáveis, dependendo
da intensidade e duração do estímulo. É adquirido desde
a mais tenra infância, diante de experiências que
provocam sofrimento. Manifesta-se através de
expressões corporais, tais como:
• batimento cardíaco forte e pulsação rápida;
• músculos muito tensos;
• “transpiração nervosa”, o chamado “suor frio”;
• tremores etc.
O susto é um medo profundo e repentino, causado
por notícias ou fatos imprevistos. Nesse caso é
normalmente de curta duração. Apresenta-se, também,
sob forma de receio pela expectativa de algo que possa
vir a ocorrer (ficar assustado).
A coragem é a superação do medo.
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Entende-se por coragem uma espécie de força interior
que o ser humano apresenta diante dos sofrimentos
físicos ou morais ou diante de expectativa de que esses
fatos ocorram.
Pode-se considerar a coragem também como a
ausência do medo, ou como o medo combatido, ou ainda
o medo superado pelo autocontrole.
Em contraposição, o medo não combatido, portanto
aceito, seria a covardia.
Ora, ninguém mais que o militar está sujeito a se
defrontar com situações altamente perigosas e, às vezes,
catastróficas.
Nessas horas, mais que em qualquer outra, o
autocontrole do líder se faz necessário. Sua coragem é
posta à prova.
Distinguem-se nitidamente dois tipos de coragem:
• a coragem física; e
• a coragem moral.
Sempre que o homem se sente mais forte que o
perigo (adversário), ou capaz de enfrentá-lo e dominá-lo,
sua coragem física aflora.
Os exercícios militares funcionam:
• criando-se uma situação tanto quanto possível
semelhante àquela que poderá ser vivida.
• submetendo o militar a ela;
• estimulando-se seu autocontrole; e
• habilitando-o a enfrentar essa situação.
O líder, mais que todos, preparou-se nessas ocasiões.
É importante dizer que, ao se defrontar com o perigo,
surgem dentro do homem ímpetos de ordem moral,
manifestações de ódio ou de amor, geradoras de forças
de reação. E o líder repassa essa reação a seus
comandados.
As manifestações de amor mais comuns nesses casos
são:
• o amor a Deus;
• o amor à Pátria;
• o amor à própria dignidade;
• o amor aos entes queridos;
• o amor aos comandados, cujas vidas dependem de sua
liderança.
Por esse amor, ou por ódio aos seus inimigos, ele faz
o que sua coragem física não lhe permitiria fazer.
Isso é coragem moral!
Todos os atos de coragem moral são uma vitória
sobre si mesmo e, como tal, fortalecem o homem.
Servem, também, como um exemplo a ser seguido.
Entre responsabilidade moral e coragem moral há
uma íntima ligação. Digamos que a responsabilidade
moral seja mais uma questão de consciência, ao passo
que a coragem moral está no nível de emoção, de sentir.
A separação, todavia, não é assim tão nítida.
Desprendimento - O desprendimento significa
abnegação, desinteresse.
Não há profissão que exija desprendimento maior do
que a carreira das armas.
Entusiasmo - O entusiasmo significa arrebatamento;
impetuosidade; alegria no trabalho; forte emoção
irradiante, expansiva e comunicativa.
21 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
O entusiasmo tem a conotação de desejo de vencer;
de pensamento positivo, que se transmite aos demais.
O entusiasmo é contagiante; não se ensina, mas se
irradia, transmite-se. Quando o chefe é entusiasmado,
certamente seus subordinados são por ele influenciados.
O entusiasmo permanente, duradouro, é um traço
notável da personalidade do líder, fruto de uma filosofia
de vida otimista, de pensamento positivo e construtivo.
Iniciativa - A iniciativa implica resolução de praticar
alguma coisa; ser o primeiro a fazê-la ou a propor sua
realização.
A iniciativa é uma consequência natural e concreta do
entusiasmo.
Ela apresenta não só as características de liderança,
como também a de voluntariado, o que implica busca de
responsabilidade.
Senso de humor - O senso de humor é uma disposição
alegre, sadia, otimista; é uma forma de superar
problemas, minimizando-os.
Em princípio, os problemas têm exatamente a estatura da nossa
capacidade.
Os menores, podem ser resolvidos sem maiores dificuldades. Estão sob
controle.
Os maiores nos impõem buscar o auxílio de nossos superiores.
Permanecem, consequentemente, os da nossa estatura.
Arregacemos as mangas, vamos enfrentá-los.
O senso de humor faz relaxar e restaurar a calma, em
momentos de estresse.
Funciona como uma espécie de magnetismo pessoal e
dá a seu portador um estilo próprio.
Cumpre ressaltar que, quando mal aplicado, por
incompetência ou uso impróprio, resulta em ridículo, em
fracasso, em verdadeiro desastre.
Leônidas, rei de Esparta e famoso guerreiro, ficou célebre por
seu heroísmo na batalha das Termópilas, na segunda guerra
greco-persa.
Ao perceber que o exército persa ia envolvê-lo, dispensou 7.000
soldados para não sacrificá-los e permaneceu na luta com
apenas 300 espartanos.
Informado por alguém de que as flechas dos persas eram tão
numerosas que, como nuvens, encobririam o sol, respondeu:
Melhor, combateremos à sombra.
Qual a companhia mais agradável em tempos
normais? A de alguém alegre, confiante, ou a de alguém
sempre sério, preocupado?
As organizações mais eficientes são aquelas que
mantém um clima de intensa atividade e absoluta
responsabilidade, mas, ao mesmo tempo, alegre e sadio.
É importante ir contente para o trabalho, por se sentir
bem nele.
Encarar sua atividade profissional com seriedade não
exige obrigatoriamente sisudez. “Cara de faina” nunca
resolveu problemas, muito menos é sinal de liderança.
Às vezes, ela revela apenas insegurança do seu portador.
Logicamente, ninguém vai rir nos momentos que
exigem seriedade.
É bom lembrar que o estado de guerra felizmente é
uma exceção, não uma constante.
As Forças Armadas passam a maior parte do tempo
adestrando-se para a guerra e devem fazê-lo com a
satisfação do dever cumprido.
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Vale lembrar: é praxe na Escola Naval os Aspirantes
Fuzileiros voltarem cantando dos fatigantes exercícios
no campo. O júbilo então demonstrado sempre causou a
melhor das impressões, não só aos outros Aspirantes,
como a todas as pessoas que lá serviam.
Autocontrole - Autocontrole é o domínio de si mesmo.
As emoções (ou afetos) são estados internos
caracterizados por cognições, sensações, reações
fisiológicas e comportamentos expressivos específicos.
Quando as pessoas reagem a suas experiências, as
emoções surgem subitamente.
Embora as emoções possam fazer com que os seres
humanos se sintam temporariamente fora de controle,
não geram comportamento habitual. Ao invés,
aumentam vigilância, reatividade, a par de irritabilidade.
Frequentemente, as pessoas respondem a seus
sentimentos com pensamentos, palavras ou atos que
parecem impróprios, perturbados, irracionais ou
desorganizados. Emoções que desencadeiam a ansiedade
e a raiva provocam respostas dessa natureza.
Emoções que provocam felicidade certamente
desencadeiam respostas bem diferentes.
As emoções também se relacionam com mudanças no
comportamento expressivo, como verbalizações, gestos,
posturas, feições faciais e ações.
Sabedor desses fatos cabe ao líder autocontrolar-se.
O conhecimento de si mesmo e das outras pessoas, as
experiências vividas, o desejo permanente de acertar a
prática constante da autodisciplina, certamente lhe
indicarão o que fazer para o retorno a sua normalidade.
Por exemplo:
Se estiver irado, relaxe; descarregue as tensões em
um exercício físico cansativo; tome um calmante; Isole-
se, procure um ambiente calmo.
Se estiver ansioso, distraia-se; converse com alguém;
ouça música; procure um ambiente agitado.
Há que evitar a rispidez e o mau humor. O chefe não
pode provocar reações negativas em seus subordinados,
nem ter atitude de defesa que enfraqueça a habitual
dedicação deles ao cumprimento das obrigações. Com
esse enfraquecimento, o grupo perderia em coesão, em
confiança mútua, pois estaria ao sabor do humor de seu
líder.
O velho truque de contar até dez é altamente
indicado, porque um oficial que perde o controle
também perde a confiança de seu pessoal, pois imagina
que, se ele não pode controlar a si mesmo, não poderá
controlar o que eles têm a fazer, sem deixar que as
emoções o dominem.
Ansiedade é um estado emocional, caracterizado por
sensação de previsão, perigo, tensão e aflição.
Raiva é um estado emocional, caracterizado por forte
sensação de desprazer, o qual é desencadeado por um
mal real ou imaginário. É acompanhada, normalmente,
pelo comportamento de agressão, seja ela verbal e/ou
física.
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LIDERANÇA II
Prazer, como o amor, são estados emocionais
altamente positivos. Caracterizam-se por agradáveis
sensações de bem-estar que convence as pessoas de que
tudo vai bem, que a vida vale a pena ser vivida. O estado
de espírito se transforma, a pessoa se sente mais leve,
mais tolerante, mais alegre.
Combata a ansiedade, elimine a raiva, trabalhe com
amor, sinta prazer no cumprimento do dever.
Disciplina consciente
Disciplina - Um Comandante necessita, para aquilatar a
situação do pessoal sob seu comando, de indicadores
fidedignos. Os dois melhores indicadores neste sentido
são: a disciplina e o moral do pessoal.
O primeiro é mais fácil de ser detectado, pois as
manifestações de disciplina ou de indisciplina são
facilmente identificáveis.
O segundo é bem mais sutil, e será abordado no
capítulo seguinte deste manual.
A elevação do moral e o fortalecimento da disciplina
devem, pois, ser metas permanentes do Comando.
Não há progresso sem ordem, não há ordem sem
disciplina e não há disciplina sem obediência,
responsabilidade, noção de dever e lealdade.
Disciplina significa sujeição de cada um, e de todos,
a regras estabelecidas para o bem geral. Essas regras são
estabelecidas em códigos, leis, estatutos, regulamentos e
ordens do comando.
Além do bem geral, traduzido por vida em comum
harmônica, a disciplina propicia condições favoráveis
para o desenvolvimento de atividades, mormente as que
exigem uma ação ordenada, organizada e sincronizada.
Cada parte do processo age na certeza de que as demais
agirão corretamente, conforme planejado. Isso é
fundamental para o cumprimento de qualquer missão.
Falhas de disciplina já custaram muitas vidas e
contribuíram para reverter a sorte de batalhas.
Uma sentinela que dorme durante a vigília põe em
perigo a segurança e a vida de seus companheiros.
O militar deve ser capaz de se adaptar a rotinas que
se alteram constantemente face às circunstâncias. Essas
alterações de rotinas, quando obedecem a imposições
incontornáveis, são sintoma de uma organização ágil
que se adapta às circunstâncias.
Quem cumpre as regras, quem faz o que é certo, pelo
rigor de fiscalizações e por temor a punições, é
disciplinado. É uma atitude passiva, conformista,
efêmera, inconsistente, conforme com as circunstâncias.
Quem faz o que é certo, por convicção, é
autodisciplinado. É uma atitude ativa, construtiva,
permanente, firme, em quaisquer circunstâncias.
Autodisciplina - O homem consciente, firme, que
cumpre corretamente suas responsabilidades, em
quaisquer circunstâncias, mesmo sem supervisão,
adquiriu a capacidade de disciplinar a si mesmo. Essa
autodisciplina foi conseguida por querer fazer o que é
certo, por compreensão, convicção, participação,
cooperação, sentido de missão, senso de dever, lealdade,
orgulho, e amor à Marinha.
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A isso se denomina disciplina consciente, uma
virtude que dignifica o homem.
A disciplina consciente manifesta-se como uma
atitude, identificada pelo comportamento de:
• escolher fazer o que é correto, ainda que mais difícil,
em vez de fazer o que quer, por menos trabalhoso;
• aceitar as regras consagradas, estabelecidas pela
Instituição;
• agir em função do grupo a que pertence, e não de
forma egoísta, num individualismo nada construtivo.
Adquire-se a disciplina consciente, ou autodisciplina,
pela assimilação dos exemplos dos líderes, pela
doutrinação e pela conscientização.
Onde pouca orientação é dada, o oficial deve assumir
a ação que a situação requer e, assim, dando o exemplo
as suas tropas, desenvolver nelas o espírito de assumir a
tarefa determinada, quando as circunstâncias assim
impuserem.
Quando um subordinado, conscientemente, executa
uma ordem sem vacilar nem considerar a própria
opinião a respeito dela, estamos diante de: disciplina
consciente, confiança nos chefes, lealdade aos
superiores.
A disciplina consciente é importante, não só em
atividades tipicamente militares, mas também, e muito
em atividades administrativas. Cumprir rotinas, prazos e
padrões exige senso de responsabilidade apurado, muita,
organização e disciplina.
O toque de licença, ou a volta às faxinas, só toca, na
cabeça do autodisciplinado, quando seus compromissos
e responsabilidades já foram absolutamente cumpridos.
A disciplina consciente é vital para o cumprimento de
missões, e constitui-se num fator decisivo para quem
almeja a vitória.
Liderança e disciplina consciente - Líderes e
subordinados disciplinados formam, realmente, uma
equipe fantástica. Na realidade todos são líderes. Uns no
macrocosmo do grupo, outros no microcosmo de si
mesmos.
O ser humano é por natureza complexo, sujeito a
emoções, interesses, tentações, amarguras, desânimos,
cansaços, ambições, curiosidades, desejos, esperanças,
tristezas, alegrias etc. O autodomínio obtido com a
disciplina consciente é algo para ser admirado e
engrandecido.
Desenvolvendo a autodisciplina - Os passos a serem
dados no sentido da autodisciplina são, através de
conscientização:
• estabelecimento de padrões de conduta ˗ determinar o
que é certo fazer;
• formação de hábitos ˗ fazer sistematicamente o que é
certo, mesmo que difícil;
• criação de código de conduta pessoal ˗ incorporar os
hábitos formados.
Para estabelecer seus padrões, o militar deve:
• conhecer os padrões mínimos estabelecidos pela
instituição;
• conhecer a si mesmo, porque, a menos que você se
conheça, não poderá esperar disciplinar-se;
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LIDERANÇA II
• escolher um modo de comportamento que exija de si
mesmo não menos do que exige dos outros.
Os padrões mínimos estabelecidos pela instituição
são ampla e frequentemente divulgados pela
organização a que pertence o militar, e se encontram nas
leis, regulamentos e ordens em vigor.
Para conhecer a si mesmo é recomendável:
• ler noções básicas de psicologia e liderança;
• ouvir seus chefes, companheiros, amigos e
subordinados mais experientes;
• ouvir e não repelir abruptamente; mas, sim, ouvir,
filtrar, maturar e se aprovado, assimilar;
• pensar antes no que vai falar;
• se já falou, refletir sobre o que disse;
• lembrar o que já falou e procurar determinar os
motivos que o levaram a falar;
• identificar seus erros e buscar melhorar a si mesmo;
• procurar ver sempre mais além, no tempo e no espaço;
• ser cauteloso em suas ações e observar as
consequências delas;
• buscar outro caminho, se os resultados não
corresponderem ao que planejou.
Desenvolva um código de vida para você mesmo. Se
ele atende aos padrões mínimos da Instituição, seu rumo
inicial está traçado. O resto virá com a experiência.
Opiniões discordantes - Quando um comandante
debate com um subordinado uma decisão a ser tomada,
este pode e deve expressar sua honesta opinião. Uma
vez tomada a decisão, o subordinado deve cumpri-la
com entusiasmo, mesmo que ela contrarie suas opiniões
anteriormente expressas, ou seus interesses pessoais.
O Comandante ouve a opinião discordante; e
• procura na idéia discordante uma alternativa para
situações especiais; ou
• procura para a sua idéia e a idéia discordante um
possível ponto de encontro num plano superior;
• repele com firmeza a idéia discordante, se ela for de
todo impertinente; e
• esclarece seu subordinado se, e quando, julgar conve-
niente.
Assim transforma a idéia discordante, construtiva-
mente, em meio de desenvolvimento pessoal.
300 - A prática da Liderança
No capítulo anterior foram vistos os valores que
compõem o embasamento moral do líder, as virtudes
que deve possuir para exercer a Liderança.
O nosso objetivo foi orientar aqueles que almejam
essa posição no grupo, desejo esse altamente edificante.
A ação desses oficiais resulta na criação de um
ambiente sadio, com resultados bastante eficazes nas
atividades militares. E é isso que a Marinha deseja!
Esse ambiente pode ser avaliado em termos de
responsabilidade, autoridade, prestação de contas e (o)
moral do pessoal.
Comecemos pela responsabilidade. Leia, releia,
pense, reflita, conclua.
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310 - Responsabilidade - Preliminarmente, e por
oportuno, cabe recordar que, pelo Estatuto dos Militares:
• o exercício da atividade específica das Forças Armadas
caracteriza a função militar, a qual é definida em leis e
regulamentos especiais;
• na função militar, o oficial poderá exercer cargo,
comissão ou encargo compatível com seu posto;
• o Comando é a soma de autoridade, deveres e
responsabilidades de que o militar é investido
legalmente, quando conduz homens ou dirige uma
organização militar.
E, pela Ordenança Geral para o Serviço da Armada:
• a autoridade de cada um promana do ato de designação
para o cargo que tiver que desempenhar, ou da ordem
superior que tiver recebido; começa a ser exercida com a
posse desse cargo ou com o início de execução da
ordem; a ela corresponde inteira responsabilidade pelo
bom desempenho no cargo ou pela perfeita execução da
ordem.
Do exposto depreende-se que:
1. autoridade e responsabilidade são inseparavelmente
ligados;
2. a autoridade pode provir:
• do ato de designação para o cargo;
• de ordem superior.
Consequentemente, a responsabilidade deriva:
1. de ato de designação para cargo - e se exerce com a
plena autoridade estabelecida legalmente para o mesmo;
2. de ordem superior - e se exerce com a autoridade
estabelecida pelo superior para o cumprimento da
atividade.
A função militar gera responsabilidades que, por sua
vez, implicam autoridade e acarretam prestação de
contas (comprovação).
Autoridade é direito - poder de fazer ou mandar fazer.
Responsabilidade é obrigação - dever de fazer.
Prestação de Contas, ou Comprovação, é também
obrigação - a de demonstrar que a tarefa foi cumprida e
como foi cumprida.
Atividade, responsabilidade, autoridade e prestação
de contas formam o ciclo básico fundamental de
eficiência e eficácia da Marinha.
É comum dizer-se que autoridade pode ser delegada,
mas responsabilidade não. Tal afirmativa pode dar
margem a uma interpretação dúbia.
A responsabilidade imposta pelo superior ao
subordinado não exime o superior da plena
responsabilidade sobre tudo que se passa na
Organização, porquanto ela é inerente a seu cargo.
Assim, ambos são responsáveis.
O superior:
• pelas consequências do correto cumprimento, ou não,
pelo subordinado, daquilo que lhe foi determinado;
• pelo controle da execução da ordem, de forma a evitar
que a missão seja prejudicada.
O subordinado:
• pelo correto cumprimento, ou não, da ordem recebida;
• pelo acompanhamento, em detalhes, do cumprimento da
ordem recebida.
Em todas as etapas desse ciclo a Liderança marca a
sua presença.
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LIDERANÇA II
311 - Responsabilidades do comando - Pode haver
liderança em todas as patentes, graduações ou níveis,
mas é no Comando, sem dúvida alguma, que se encontra
a expressão máxima da liderança.
O Comandante é responsável por tudo que acontece
em sua Unidade organizacional.
Ao Comandante compete, além das amplas
responsabilidades previstas na Ordenança Geral para o
Serviço da Armada, uma permanente preocupação com
o moral do seu pessoal.
Nesse sentido cabe ao Comandante:
• dar o exemplo de virtude, honra, patriotismo e
subordinação;
• estar vigilante da conduta de todos sob seu comando;
• coibir todas as práticas dissolutas imorais;
• punir, de acordo com as leis e regulamentos, todas as
pessoas que ajam em desacordo com eles;
• promover e salvaguardar o moral do seu pessoal.
312 - Responsabilidades dos oficiais - Ninguém vence
uma batalha sozinho. Isso é tarefa para um grupo.
O grupo deve funcionar como uma equipe. Nesta, a
cooperação mútua é fundamental para o bom êxito.
O bom êxito, nessas condições, ou é de todos, ou não
é de ninguém.
A implantação desse espírito de equipe é da
responsabilidade de todos os oficiais. Esse mesmo
espírito incentiva o voluntariado a assumir
responsabilidades.
O líder não deve se limitar às tarefas que lhe são
determinadas. Isso é auto-limitação por atitude.
O líder deve ser dinâmico, e esse dinamismo traduz-
se na busca de novas responsabilidades. Isso é auto-
desenvolvimento.
Uma forma de se avaliar o desempenho de um oficial
é aquilatar o seu entusiasmo em se colocar como parte
integrante da organização como um todo.
O oficial pertence a sua organização e, num sentido
mais amplo, à própria Marinha. Essa sensação de
pertinência é altamente sadia e estimulante, contribuindo
para elevar o moral do pessoal.
Se você escolheu ser um oficial, trabalhe para ser um
líder.
O líder assume responsabilidades para as quais foi
designado com a mesma dedicação e satisfação, sejam
elas agradáveis ou não.
O que distingue um líder de um não-líder, entre
outros fatores, é a propensão do primeiro para procurar
responsabilidades e as assumir, se necessário.
O líder é responsável por treinar, educar e informar
seus subordinados, bem como orientá-los sobre como se
defrontar com inesperadas emergências.
313 - Desenvolvendo o senso de responsabilidade nos
subordinados - A melhor maneira de desenvolver o
senso de responsabilidade nos subordinados é dando o
exemplo.
Ao receber um novo compromisso imposto pelo
superior, demonstre satisfação perante seus
subordinados, assim eles aprenderão qual a atitude
positiva a ser adotada em situação semelhante.
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O oficial que, voluntariamente, se propõe a ajudar o
resto da organização transmite a seus subordinados uma
lição. Um grupo imbuído desse espírito tem o que se
chama coesão.
O oficial deve acompanhar o desenvolvimento
pessoal de seus subordinados, proporcionando-lhes
práticas e atribuindo-lhes responsabilidades. Se eles
erram, ensina-lhes.
No mesmo sentido o oficial não deve assumir
responsabilidades que poderiam ser atribuídas aos
subordinados.
314 - Responsabilidade e omissão - O oficial deve agir
ao perceber que algo está errado; jamais se omitir diante
de uma situação que exija correção.
A aceitação, ou omissão, perante repetidas falhas de
pouca importância, levam à complacência, que destrói
por completo a capacidade de liderar, e a situações
delicadas para a instituição.
320 - Autoridade - Autoridade é o direito legal de se
fazer obedecer, é o poder de mandar, de obrigar alguém
a fazer alguma coisa. Essa autoridade se denomina legal
ou organizacional.
Autoridade é também: valor pessoal; aquele que tem
grande competência em determinado assunto; e ainda
prestígio, influência, domínio. Essa autoridade se
denomina autoridade moral ou de liderança.
Segundo a Ordenança Geral para o Serviço da
Armada, a autoridade de cada um promana do ato de
designação para o cargo que tiver que desempenhar, ou
da ordem superior que tiver recebido;
Cumpre ao superior:
1. na plenitude de sua autoridade, manter, em todas as
circunstâncias, a disciplina, a boa ordem;
2. exigir o respeito e a obediência que lhe são devidos
por seus subordinados;
3. conduzir seus subordinados, estimulando-os,
reconhecendo-lhes os méritos, instruindo-os.
Como já vimos, autoridade e responsabilidade estão
ligados de modo inseparável.
Daí, portanto, o superior é responsável:
1. pelo acerto, oportunidade e consequências das ordens
que der; e
2. pelas consequências da omissão de ordens, nos casos
em que for seu dever providenciar.
Autoridade é fundamental. Sem ela não haveria
disciplina, e a hierarquia perderia o significado.
Autoridade é um direito, ao mesmo tempo um poder.
Saber exercê-la apropriadamente é, sem dúvida, a mais
importante qualidade da liderança.
O exercício da autoridade exige equilíbrio, probidade,
justiça, energia, integridade.
O uso da autoridade é uma receita em que entram
uma pitada pelo menos de todos os valores abordados
neste manual. A simples falta de senso de medida, ou
falha de caráter, por tênue que seja, conduz ao abuso de
autoridade com suas danosas e irreparáveis
consequências.
25 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
A autoridade de um oficial sobre seus subordinados
deve apoiar-se não só na legitimidade da posição que
ocupa, como também nas suas elevadas e reconhecidas
qualidades morais, força de caráter e capacidade de
liderança.
321 - Confiança - Confiança significa segurança íntima
com que se faz alguma coisa; firmeza de ânimo;
convicção íntima acerca de probidade, talento ou
discrição de alguém.
Confiança é a argamassa que liga o líder ao liderado.
O líder se impõe pela confiança nele depositada.
Confiança mútua entre líder e subordinados é um
imperativo. A confiança cresce com a responsabilidade;
quanto mais responsável for o cidadão mais digno de
confiança ele se torna.
Autoridade, responsabilidade e confiança são
basilares para a liderança.
Durante os tempos de paz, a autoridade se impõe pela
ascendência moral do superior, pela confiança nele
depositada e pelo apoio em leis e regulamentos.
Durante uma guerra, ou em situações excepcionais,
esse fator confiança aumenta extraordinariamente em
importância.
322 - As bases da autoridade - A autoridade se baseia
em:
a) amparo legal;
b) reconhecimento de liderança, em virtude de:
• confiança;
• qualidades pessoais;
• resoluções serenas e sensatas;
• coragem moral para assumir responsabilidades;
• iniciativas bem sucedidas;
• força de persuasão, convencimento, influenciação.
323 - Aspectos éticos da autoridade - A Marinha
precisa de oficiais, em todos os Corpos e Quadros, que
tenham um código ético, isto é, que busquem seu auto-
desenvolvimento baseado nos valores morais, como
aqueles citados e estudados neste manual.
Marinha precisa de oficiais que tenham fé no Brasil,
lutem pelo seu engrandecimento moral, e que em suas
ações manifestem:
• patriotismo, concretizado no efetivo e dedicado
cumprimento do dever militar;
• civismo e culto das tradições históricas;
• amor à Marinha e à organização que servem;
• entusiasmo pela profissão que abraçaram ou pela
atividade que exercem.
A Marinha precisa de oficiais que observem em suas
vidas, permanentemente, os seguintes preceitos da ética
militar:
• respeitar a dignidade do ser humano, em quaisquer
circunstâncias;
• amar a verdade e buscar a responsabilidade como
fundamentos da dignidade profissional;
• exercer sua função militar com autoridade, eficiência e
probidade;
• ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na
apreciação do mérito dos subordinados;
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• buscar sempre seu próprio aperfeiçoamento, seja
moral, intelectual ou técnico-profissional;
• observar as normas da boa educação;
• conduzir-se como chefe de família dedicado e
responsável;
• cumprir seus deveres de cidadão;
• zelar pelo bom nome das Forças Armadas.
324 - Delegação de Autoridade - Ninguém vence uma
batalha sozinho.
Uma missão, seja na guerra, seja na paz, compõe-se
de múltiplas e complexas tarefas.
Como ninguém que detenha o poder possui as
faculdades da onipresença, da onisciência e da
onipotência, impõe-se nessas circunstâncias a divisão do
trabalho e a delegação de autoridade.
Define-se delegação de autoridade como sendo a
designação para o cumprimento de tarefas, atribuindo-se
ao designado, com as responsabilidades, a autoridade
para a tomada de decisões.
Consideram-se duas características fundamentais da
delegação:
• a cada responsabilidade correspondem poderes,
estabelecidos pelo superior;
• a delegação de autoridade não exclui a
responsabilidade do superior.
Vantagens da delegação - Caracteriza a liderança o
esforço diuturno em orientar, instruir, motivar,avaliar,
corrigir; enfim educar ... e delegar.
Com a delegação de autoridade são observadas
vantagens em termos de:
1. resolução a nível de execução: ao se estender o poder
de resolução aos que lidam com os problemas, diminui-
se o risco de distorções e protelações, pois eles estão
mais próximos das fontes de informação;
2. auto-desenvolvimento: com a faculdade da resolução,
o oficial terá mais liberdade de ação para pesquisar e
estudar problemas, tomar iniciativas, dar asas a sua
criatividade. Com isso, revela-se seu potencial e se
promove seu auto-desenvolvimento;
3. avaliação da capacidade executiva: a delegação de
autoridade é o melhor processo de avaliação de chefia,
pois pelo exercício da resolução pode-se analisar e
julgar a incidência de erros e de acertos por ela
cometidos;
4. moral do pessoal: melhora o moral do pessoal, pelo
atendimento de suas necessidades no que diz respeito a
auto-estima, prestígio e auto-realização.
Dois cuidados devem ser tomados, ao delegar
autoridade:
• divulgar apropriadamente a delegação efetuada;
• definir claramente sua área de atuação.
Com essas medidas evita-se que a delegação se
transforme num fato gerador de conflitos, por
superposição de áreas ou de tarefas. (O oficial
centralizador, que não confia em ninguém, exceto em si
mesmo, não é um líder.)
Delegar autoridade exige conhecimento dos
subordinados, tão profundamente quanto possível, e
saber quem é capaz de fazer o quê.
26 CURSOASCENSAO.COM.BR
LIDERANÇA II
A delegação se apóia nos recursos humanos da
Unidade.
Há pessoas que necessitam de treinamento antes de
assumirem poderes. Outras necessitam de permanente
orientação. Mas há que lhes atribuir tarefas, para que
elas se desenvolvam, adquiram autoconfiança e se
preparem para outras tarefas de maior responsabilidade.
A delegação, sob controle, desempenha assim os
papéis de: descentralização de ações, treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
O que se observa é que, delegando autoridade ao
pessoal mais próximo do nível de execução, aumenta-se
a eficiência, acentua-se o trabalho em equipe e se
aprimora o senso de responsabilidade.
325 - Cadeia de comando - A cadeia de comando é a
sucessão de pessoas, em ordem hierárquica, por onde
passa, obrigatória e ordenadamente, o fluxo de
comunicação, autoridade e responsabilidade dentro de
uma organização militar.
Diz o Estatuto dos Militares, textualmente:
Art. 13 - A hierarquia e a disciplina são a base
institucional das Forças Armadas. A autoridade e a
responsabilidade crescem com o grau hierárquico.
Parag. 1º - A hierarquia militar é a ordenação da
autoridade, em níveis diferentes, dentro da estrutura das
Forças Armadas. O respeito à hierarquia é
consubstanciado no espírito de acatamento à sequência
da autoridade.
Parag. 2º - A disciplina e o respeito à hierarquia devem
ser mantidos em todas as circunstâncias da vida, entre
militares da ativa ou da reserva, reformado ou asilado.
Esse fluxo é vital para a boa ordem, o entendimento
harmonioso e eficaz.
O funcionamento da cadeia de comando depende,
essencialmente, do pessoal que a compõe, do respeito
que lhe é devido, e da compreensão da sua importância.
A cadeia de comando é uma ordem a ser seguida
normal e obrigatoriamente. Todavia há exceções:
• ao se perceber que uma situação delicada pode ser
criada, se o respeito à cadeia de comando acarretar que
os objetivos da missão não sejam alcançados;
• quando, para simplificar comunicações de rotina, for
necessário e aconselhável seguir outra ordem;
• quando superiores indicarem a alteração, por
reconhecerem a necessidade face a razões especiais,
como, por exemplo, segurança.
Quando a cadeia de comando não for seguida,
cumpre, de imediato, dar conhecimento da alteração da
ordem do fluxo às autoridades, momentaneamente, não
consideradas na cadeia.
É de boa norma dar conhecimento ao pessoal
envolvido em uma operação sobre o que pensa o
superior a respeito da mesma e quais são os seus planos.
Tendo em vista que o mais importante é o
cumprimento da missão com total êxito, tal medida dará
a todos a noção exata de como agir nas exceções
apontadas.
Em situações excepcionais, é absolutamente válido
criar para uma determinada operação, e somente para
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CURSO ASCENSÃO
ela, uma cadeia de comando especial, da qual dar-se-á a
devida e conveniente divulgação.
A cadeia de comando é essencial para a manutenção
da boa ordem e da disciplina, para o levantamento da
prontificação para o combate em cada escalão, e para a
delegação de autoridade para a ação.
Uma forma relativamente comum de quebra
momentânea da cadeia de comando é, em situações de
emergência, a comunicação direta ao executor de uma
tarefa, quando a sequência normal seria desaconselhável
pelo fator tempo. Cada situação de excepcionalidade
precisa ser cuidadosamente analisada e julgada de per si.
Cadeia de comando e canal de informação mantêm
entre si uma estreita relação.
Quanto mais bem informados estiverem Comando e
tripulação, e esta compreenda os objetivos estabelecidos,
mais eficaz será o desempenho da Unidade, quer como
uma equipe, quer em relação às partes componentes.
330 - Prestação de contas - Prestação de contas, ou
comprovação, é uma expressão que, para a liderança,
significa:
• estar sujeito a relatar, explicar ou justificar alguma
coisa;
• comprovar a aplicação de recursos;
• estar em condições de responder a perguntas sobre
alguma ação, iniciativa ou empreendimento;
• estar preparado para apresentar relatório sobre alguma
coisa.
Na prestação de contas não tem sentido mencionar
intenções, mas realizações.
A prestação de contas é requisito fundamental para
manter a confiança.
O próprio responsável deve ser o maior interessado
em informar e comprovar as realizações feitas, para
garantir a confiança nele depositada e os poderes a ele
delegados.
331 - Mantendo os superiores informados - O oficial
deve manter seu superior oportunamente informado a
respeito de suas ações e as de seu grupo. O significado
disso cresce com a importância que essas ações têm para
os superiores.
Além disso, o próprio oficial deve:
• sentir-se satisfeito em demonstrar ao superior o êxito
de sua missão;
• compartilhar com ele, e com seu pessoal, os louros da
vitória.
Deve, também, sentir-se na obrigação de repartir com
o superior o travo amargo do insucesso, se tal ocorrer.
E, em qualquer hipótese, manter o superior
informado, se não o mais cedo possível, pelo menos em
tempo oportuno para que a informação surta os efeitos
desejados.
Se um erro é cometido em alguma atividade sob sua
responsabilidade:
• assuma-o;
• trate de o corrigir o mais rápido possível;
• dê conhecimento imediato a seu superior;
• conforme o caso, e as circunstâncias, informe
diretamente a seu Comandante;
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LIDERANÇA II
• evite que o assunto chegue ao conhecimento dele por
outras vias, e com matizes que não sejam os da verdade.
Ao informar o erro, é importante relatar, sem
omissões:
• todos os fatos que concorreram para o seu
cometimento;
• o erro capital em si mesmo;
• seus desdobramentos;
• suas consequências;
• sugestões de acerto;
• providências já tomadas nesse sentido.
Cabe aos superiores preocuparem-se com as
informações recebidas, tomarem ou exigirem
providências, e acompanharem a situação.
A prestação de contas exige, em muitas situações,
coragem moral, que nessas horas não pode faltar.
Covardia moral pode levar à desonestidade e aí, em
vez de um, cometem-se dois erros, sendo o segundo bem
pior do que o primeiro. Agrava-se a situação, em vez de
resolvê-la.
Prestação de contas é, também uma forma de
manifestação de honestidade. O homem honesto não
teme nem se acanha em prestar contas. A comprovação
do realizado constitui-se numa das maneiras mais
sólidas de alicerçar a confiança.
Oficial de palavra, como todos devem ser, é oficial
que merece confiança, como todos devem merecer.
Confiança não se impõe; conquista-se, prestando contas.
340 - O moral - O moral é o estado de espírito de
alguém, gerado pelas circunstâncias que afetam a
participação dele como membro de um grupo.
Esse estado psicológico resulta de:
• valores morais de cada um;
• engajamento na missão;
• realização profissional ou esperança de realização;
• aceitação das condições de vida, quer a sua, quer a de
seus dependentes;
• confiança nos chefes;
• espírito de equipe.
O moral elevado só existe em grupos onde a
disciplina consciente predomina.
O moral elevado é baseado na crença de cada um em
si mesmo e na causa que defende.
A crença em si mesmo deriva de convicções pessoais
e padrões de comportamento, consolidados numa auto-
disciplina forjada por lideranças seguras. Manifesta-se
através de uma personalidade forte, uma filosofia de
vida positiva, otimista, com objetivos elevados, em
suma, um cotidiano pleno de significado e razão de
viver.
A causa que defende é a justificativa que o homem dá
a si mesmo, para:
• enfrentar os horrores da guerra;
• o imenso esforço que lhe será exigido na superação de
barreiras da própria consciência;
• os sacrifícios e sofrimentos que deverá suportar, na
luta pelo cumprimento da missão.
O alcance desse moral é facilitado pelo trabalho dos
grupos e de seus líderes.
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Os grupos contribuem para manter o moral
individual, na medida que seus integrantes comungam
convicções básicas e ideais semelhantes. Os líderes, pela
crença neles depositadas e a certeza de estarem sendo
conduzidos pelo caminho certo.
O estado de espírito do pessoal imprime um
significado muito especial a tudo que eles fazem,
portanto, um tenente atento pode avaliar o moral de seus
homens considerando, em relação ao grupo:
• o desempenho em suas atividades;
• a atitude em relação a seus superiores;
• o espírito de equipe;
• o grau de satisfação, consideradas as circunstâncias;
• a disposição para enfrentar a luta no campo de batalha.
Regras para construir, elevar e consolidar o moral do
pessoal:
• conquistar-lhes a confiança, pela imparcialidade,
serenidade, acerto e firmeza de suas decisões;
• manter-se em contato com problemas e aspirações
pessoais deles;
• garantir-lhes a melhor condição de vida, nas
circunstâncias;
• mantê-los permanentemente orientados e informados;
• tratá-los como seres humanos, na plenitude de seus
direitos;
• proporcionar-lhes momentos de lazer e descanso;
• evitar o ócio e a monotonia, a todo custo;
• interessar-se por suas carreiras;
• promover o desenvolvimento pessoal deles;
• cuidar do bem-estar deles, na medida certa para as
circunstâncias;
• discipliná-los e incentivar a disciplina consciente;
• fazer com que sintam a importância do seu trabalho e
do papel que desempenham no grupo;
• incentivar o espírito de equipe;
• fazer com que sintam a sua presença e o pulso da sua
liderança;
• doutriná-los a todo tempo.
350 - Comunicação e expressão - O homem se
expressa para exteriorizar o que pensa e o que sente.
Utiliza uma linguagem escrita ou falada e através
dela se comunica com seu semelhante.
A expressão correta exige:
• conhecimento e bom emprego da linguagem;
• conhecimento das técnicas de redação.
A comunicação correta exige, além disso:
• conhecimento dos elementos da comunicação;
• saber superar os obstáculos à comunicação.
Elementos que intervêm no processo da
comunicação:
Emissor - quem fala ou escreve: orador ou escritor.
Receptor - quem escuta ou lê: ouvinte ou leitor.
Mensagem - o que o emissor transmite ao receptor.
Canal - meio pelo qual a mensagem chega ao receptor.
Ruídos - toda fonte de erros ou distorções que prejudicam
o entendimento da mensagem.
Decodificação - ato de decifrar a mensagem, quando
emitida em código.
Contexto - circunstância, situação ou ambiente em que
uma mensagem é elaborada.
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A boa comunicação exige do emissor o emprego
correto de técnicas de expressão, a transmissão de
mensagem ordenada, clara e precisa a um ou vários
receptores, que captem o conteúdo da mensagem, graças
ao acertado emprego de linguagem comum a todos e ao
correto funcionamento de canal adequado.
Em toda atividade humana a comunicação e
expressão desempenham o papel mais importante. A
possibilidade máxima da comunicação e expressão se
evidencia quando o homem, numa conversa, fala e ouve
falar. Essa troca, intelectual e emocional, tece a teia
infinitamente complexa da vida social. Comunica-se
para dar expressão aos sentimentos, à simpatia, à
preocupação, ou ao aborrecimento, mas também para
transmitir conhecimentos, impressionar, convencer,
influenciar.
A liderança não existiria sem a utilização correta dos
meios de comunicação e expressão. Daí sua
extraordinária importância para o líder.
Todavia não cabe aqui um curso de técnicas de
comunicação e expressão. O desenvolvimento de uma
correta maneira de se expressar e de se comunicar é
objeto de estudos permanentes em cursos especializados
e se alcança, também, mediante o hábito da leitura.
Cumpre pois ao militar, ao longo de sua carreira,
aperfeiçoar-se nesse campo.
É condição indispensável para um oficial ser
considerado líder o pleno domínio do idioma pátrio.
351 - Ordens - A mensagem mais comum do o superior
para o subordinado é a ordem. Ela contém uma
determinação, manifestação de vontade ou mandado do
superior. Quando expressa em poucas palavras, de
forma positiva e curta, é chamada comando.
As ordens e comandos são bem característicos da
atividade militar.
Com apoio na hierarquia e na disciplina, as ordens e
comandos são responsáveis pela manifestação do
pensamento da autoridade e pela eficácia das
organizações militares de um modo geral.
A ordem é um fato funcional e não pessoal, que
decorre da própria estrutura organizacional da Unidade.
A organização expressa na Ordenança Geral para o
Serviço da Armada ou nos Regimentos Internos prevê o
papel de cada um e as tarefas que lhe cabem.
Consequentemente, as ordens cingem-se à dinâmica
necessária para que as atividades transcorram,
naturalmente, e dentro dos objetivos fixados pelo
Comando.
A maneira correta de dar ordens é uma das
características do líder. Uma ordem bem dada, no
momento oportuno, pode convocar o entusiasmo,
despertar a iniciativa, estimular o subordinado.
Ordens são transmitidas através da cadeia de
comando.
Para emitir uma ordem, corretamente, é preciso:
• ser ordenado, claro, conciso e preciso;
• exprimi-la de forma adequada;
• evitar ruídos.
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Ser ordenado, claro, conciso e preciso: implica que o
enunciado da ordem seja entendido pelo receptor da
mensagem, de modo a poder cumprí-la. No caso de
ordens mais complexas, é preciso estabelecer seu grau,
extensão e limites. Ordens longas, difíceis e complexas,
devem ser dadas por escrito e ter seus aspectos
principais realçados.
Consequentemente, o conteúdo da ordem deve
especificar tudo que for necessário, para que não haja
dúvida por parte do receptor quanto ao que se pretende
com a mensagem. Explique a finalidade da ordem se
necessário.
Se houver dúvida, o emissor deve assegurar-se de que
o receptor compreendeu exatamente o conteúdo da
mensagem.
Exprimi-la de forma adequada: a ordem deve ser
enunciada de forma imperativa e num tom de voz firme.
Esse estilo, para o enunciado da ordem, é sempre
correto em quaisquer circunstâncias!
Todavia, regras de cortesia podem e, às vezes, devem
ser observadas.
Expressões como: “por gentileza”, “por obséquio”,
“por favor”, “tenha a bondade”, cabem muito bem,
dependendo de com quem se fala, em que ambiente, em
que circunstâncias.
Assim:
• ao nos dirigirmos a uma dama; sacerdote; diplomata;
pessoa de idade ou fragilizada por doença, perda de ente
querido, ou impacto emocional;
• ao participarmos de uma solenidade ou comemoração;
• em quaisquer outras circunstâncias em que o trato
cavalheiresco se imponha;
A ordem, se necessária, assume aspecto de convite.
Exemplos:
- Entre, por favor.
- Por gentileza, queiram sentar-se.
Evitar ruídos: implica evitar ordens simultâneas,
contraditórias e sob forma negativa.
Finalmente, cabe realçar que o não cumprimento de
ordem, ou o seu cumprimento incorreto, pode ter várias
causas e vários responsáveis:
• se a ordem inicial foi mal-concebida, há erro de
emissão e do emissor;
• se a ordem inicial foi bem-concebida, mas mal-
compreendida:
- há erro de recepção/receptor (que deveria ter alertado,
por não ter compreendido); ou
- há erro do emissor (que deveria assegurar-se do
correto recebimento da ordem).
• se o erro não é de comunicação, há que apurar causas e
responsáveis.
Ordens por escrito
Ordens são dadas por escrito, quando:
1. envolvem séria responsabilidade, se o subalterno
assim solicitar;
2. implicam difícil memorização, por muito longas;
3. devem ser transmitidas para outro local;
4. envolvem pormenores complicados;
5. são importantes e necessitam ser seguidas à risca.
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Comandos
Os comandos são usados:
• em exercícios militares e manobras;
• quando o seu significado já é do conhecimento do
subalterno, por se referirem:
• a trabalhos rotineiros;
• a tarefas que foram objeto de treinamento;
• a tarefas bastante simples.
360 - Um estilo para o líder - Já falamos muito sobre
liderança e sobre líder. Mas, o que é estilo?
Estilo é a maneira ou caráter particular de exprimir os
pensamentos; feição especial dos trabalhos de um
artista; caráter de uma composição literária ou musical.
Líder é o que lidera, o que imprime um estilo, uma
maneira particular ou especial de conduzir seus
subordinados, ou seja, o que imprime um estilo próprio
a sua liderança.
Considerando que:
• a composição do grupo pode variar, e para cada grupo
há uma forma de atuação;
• as circunstâncias dificilmente são idênticas, e para
cada situação há uma atuação condizente;
• diferentes líderes, mesmo em idênticas situações, com
o mesmo grupo, agiriam de formas diferentes;
Cabe a cada líder definir o seu estilo de Liderança.
Como fazer?
361 - Preceitos do líder - Vejamos um caminho.
Inicialmente, listemos algumas afirmações, que
chamaremos de preceitos. Eles devem ser observados
permanentemente. Para fins didáticos, foram
classificados conforme abaixo se lê:
Preceitos em relação ao próprio líder
• conhecer a si mesmo;
• buscar O auto-aperfeiçoamento, cultivando os valores
apresentados neste manual;
• dar o exemplo;
• conhecer bem sua profissão;
• assumir a responsabilidade por suas ações;
• buscar ou aceitar responsabilidades e desafios;
• conquistar a confiança dos superiores, colegas e
subordinados.
Preceitos em relação ao trabalho
• buscar a excelência;
• estabelecer objetivos e planos para seu cumprimento;
• assegurar-se de que as tarefas são compreendidas,
supervisionadas e controladas;
• jamais perder de vista que o mais importante é o
cumprimento da missão.
Preceitos em relação ao grupo
• promover um bom ambiente de trabalho;
• substituir a competição pela cooperação;
• convencer os componentes do grupo quanto à
importância do trabalho do grupo;
• empregar seu grupo de acordo com a capacidade dele;
• treinar seus subordinados como um time.
Preceitos em relação aos liderados
• tratar cada um como ser humano, respeitando seus
direitos e sua personalidade;
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• procurar conhecer cada um, seus problemas e
anseios;
• estar atento às idéias e aos trabalhos dos liderados;
• encorajar seus subordinados a oferecer sugestões e/ou
críticas construtivas;
• promover a realização pessoal dos liderados;
• desenvolver o senso de responsabilidade de seus
comandados;
• manter seu pessoal devidamente treinado e informado;
• incentivar por todos os meios a disciplina consciente.
Faça da sua vida profissional uma prática permanente
desses preceitos.
Leia e estude, especialmente os assuntos ligados a
sua profissão.
Observe atentamente como atuam os líderes.
Busque responsabilidades para ampliar sua
experiência pessoal.
362 - Processos de influenciação - O líder deve ter em
mente que as atitudes podem ser modificadas ou
aperfeiçoadas pela educação e pela doutrinação,
mediante a formação de novos hábitos de pensamento e
de ação, que a ela se incorporam. É desejável que esses
novos hábitos sejam sadios, em conformidade com as
regras da ética militar.
Mas nem tudo na liderança se resume a regras de
bom comportamento.
As forças militares são bastante exigentes em relação
a seu pessoal, e muitas de suas exigências se referem a
tarefas tais que tanto um como outro prefeririam não
realizar.
Bombardear o território inimigo, afundar uma
belonave adversária, efetuar prisioneiros e desembarcar
em praias hostis são operações militares que resultam
em um elevado grau de risco de vida. Não obstante, são
frequentemente realizadas em tempos de guerra.
Essas ações não seriam jamais praticadas em tempos
de paz e desagradam profundamente a qualquer ser
humano.
Existe, além disso, um grande número de tarefas
cansativas, aborrecidas, sujas e frustrantes, mas que
alguém terá de se desincumbir delas.
Ao se defrontar com tarefas perigosas ou
simplesmente desagradáveis, a liderança militar trata de
influenciar seus liderados para que façam coisas que não
fariam sem a sua determinação.
Para isso, há que conscientizar o homem de que a
atividade é importante, embora perigosa ou
desagradável, precisa ser feita.
Para o convencimento dos liderados, o líder poderá
aplicar um dos seguintes processos de influenciação, de
acordo com as circunstâncias:
• motivação (apelo às necessidades, interesses, valores e
aspirações);
• repetição (apelo à memória, ao hábito);
• sugestão (apelo à inteligência);
• exemplo (apelo à imitação);
• persuasão (apelo à razão, ao convencimento);
• informação (apelo à atenção);
• prestígio (apelo à afeição).
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• exortação (apelo ao sentimento, à emoção) Cumpre ao pessoal das Forças Armadas manter, em
Pratique-os no seu dia a dia. Aprimore a sua técnica. todas as circunstâncias, elevado padrão de conduta e
Procure ler a respeito. Ouça a opinião de seus desenvolver uma filosofia e um pensamento tanto éticos
companheiros. quanto profissionais.
Mas, Profissionalismo é assunto para outro livro.
363 - Decálogo de liderança - Há dez regras básicas
Ainda em tempo, cumpre ressaltar não ser admissível
que você poderá usar, inicialmente, na busca do seu
perder de vista o contexto maior em que estamos
estilo de Liderança. São elas:
inseridos, suas influências sobre nosso comportamento e
1. Lembre-se de que liderar é muito mais do que chefiar,
nossas vidas. Nesse meio maior grassam, como em
e vai muito além de apenas expedir ordens e aguardar
quase todo o mundo, a pobreza, a corrupção e a
que elas sejam cumpridas.
violência.
2. Cultive a ética militar, em todos os momentos e em
Face a esse quadro, cumpre-nos dar os exemplos de
quaisquer circunstâncias.
comedimento nos gastos públicos, de absoluta probidade
3. Preserve a sua saúde:
em nossas ações e de serenidade, isenção e firmeza em
• esteja atento para: fadiga, incapacidade de
nossas decisões.
concentração, irritabilidade, insônia;
Há que estabelecer e atingir padrões de
• dose o emprego de suas energias;
• trabalhe, mas se distraia e repouse, tanto quanto comportamento e desempenho, bem como doutrinar, de
possível. modo perseverante para mantermos elevado o moral do
4. Saiba falar, calar e, especialmente, ouvir. pessoal.
5. Evite: Não há melhor oportunidade para a doutrinação do
• alimentar sentimentos de superioridade; que durante os Cursos de Formação, daí porque a
• cercar-sé de pessoas que não expressam opinião Diretoria de Ensino da Marinha decidiu, com empenho,
própria; partir para uma obra da natureza deste livro.
• embriagar-se pelo poder e a vaidade; Sabemos que, em qualquer ocasião, duas atitudes são
• deixar-se enganar pelo preconceito. possíveis:
6. Dê o exemplo. • uma que conduz ao pessimismo, à adesão a ele pela
inércia ou pela reclamação não construtiva;
7. Ponha o grupo a serviço do cumprimento da missão e
• outra, bem mais positiva e otimista, onde cada um:
em permanente sintonia com os objetivos estabelecidos
- faz a sua parte; e mais
para a Unidade.
- dá a mão para erguer o companheiro; e mais
8. Mantenha com os subordinados uma relação sadia,
- veste a camisa da equipe; e mais
calcada em confiança mútua, desejo de progredir e de
- está consciente da importância de estar a serviço da
ser feliz.
Marinha, para garantir a defesa da Pátria e do povo
9. Incuta nos subordinados a disciplina consciente e
brasileiro.
fique atento ao moral deles.
10. Faça com que o grupo, aprimorando-se, vise a
excelência no trabalho.
A partir daí, leia o nosso manual e acrescente novas
regras a seu sabor.
Por oportuno, cabe relembrar o grande mestre Rui
Barbosa:
Para não desanimardes imaginai que podeis vir a saber tudo.
Para não presumirdes refleti que, por muito que souberdes, muito
pouco tereis chegado a saber.
A isso poderíamos chamar de regra da humildade,
que não faz mal a ninguém. Nem a um grande líder.

400 - Conclusão
O presente livro apresentou uma abordagem
humanística da Liderança.
Estudamos o homem, isoladamente ou em grupo:
suas formas de sentir, pensar, querer e agir, traduzidas
em virtudes com vistas à liderança.
Aspectos do profissionalismo militar-naval não foram
aqui abordados, como, por exemplo, os relativos a
organização, planejamento e controle. Eles integram o
perfil do líder no que diz respeito a sua competência.
Profissionalismo militar-naval e ética devem andar
em paralelo e muito próximos.

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