Universidade Federal Rural do Semiárido – UFERSA

Centro de Engenharias – CE
Departamento de Engenharia e Tecnologia – DET
Curso de Engenharia Mecânica

Processo de Implementação do Planejamento e Controle

da Manutenção em uma empresa de Laticínios.
Francisco Gevázio Pereira Mendes Júnior [1], Rômulo Pierre Batista dos Reis [2]
[1] Universidade Federal Rural do Semi-Árido, Engenharia Mecânica; Francisco Gevázio P. Mendes Júnior;
gevas.fgpmj@gmail.com
[2] Universidade Federal Rural do Semi-Árido, Engenharia Mecânica; Rômulo Pierre Batista dos Reis;
romulopierre@ufersa.edu.br
Data da defesa: 18/11/2021;

Resumo: Os setores de produção industrial são movidos pela necessidade dos seus consumidores,
consequentemente, quanto maior a busca por bens de consumo mais desenvolvidos e de maior a qualidade,
maior será a necessidade de se investir nos meios de produção com o objetivo de assegurar a qualidade final
dos produtos ou bens e serviços ofertados. Nesse contexo, o referido trabalho tem como objetivo um estudo
de caso em uma empresa de laticínios localizada no estado do Ceará, onde a empresa em questão vem passando
por uma série de mudanças em seu regimento, causada principalmente pelo o aumento da sua capacidade
produtiva em virtude da expansão do número de consumidores de seus produtos, ganhando maior espaço de
atuação no mercado consequentemente aumentando a competitividade, e a necessidade de melhorar a
confiabilidade dos seus ativos e, acima de tudo, reduzir os custos. Devido a este fato, um dos setores que se
objetiva reduzir os custos e melhorar a disponibilidade dos ativos é o setor de manutenção, com a finalidade
de assegurar a confiabilidade, disponibilidade e manutenibilidade dos equipamentos do setor produtivo.

Palavras-chave: Produção industrial; Manutenção; Competitividade; Confiabilidade; Custos;

1. INTRODUÇÃO

O processo de adaptação estratégica é foco continuo das empresas no mercado competitive, isso pode ser
justificado interligado ao fato de que quanto mais eficientes forem as respostas das empresas às mudanças do
ambiente competitivo, maior as chances de aumentar as suas oportunidades de explorar o mercado, obtendo
assim ganhos econômicos [1].

De acordo com as perspectivas de crescimento do segmento do agronegócio brasileiro, o setor de produção

de leite crescerá nas taxas de 1,9 e 3,1% nos próximos 10 anos, essas taxas correspondem a uma mudança de
produção atual de 36,3 bilhões de litros de leite em 2021 para 43,9 bilhões de litros ao final até 2030 [2].

Com base nesse cenário, é necessário que as empresas para se manterem presentes no mercado tenham
fonte abundante de matéria prima, produção em escala, maior desemvolvimento tecnológico, automatização,
qualidade e baixos custos [3].

Uma determinada empresa do ramo buscando investir em programas de redução de custos e melhoria na
sua capacidade produtiva, deliberou por implementar o Planejamento e Controle de Manutenção – PCM onde
como foco na mudança no setor de manutenção visto que poderia este ser trazer melhor resultados para o setor
de produção.

O PCM visa planejar as ações de manutenção preventiva para que os equipamentos obtenham um melhor
desempenho, evitando que sejam desgastados e que ocorra paradas não programadas na produção por motivo
de falta de manutenção consistindo na busca constante de melhoria e aproveitamento máximo dos
instrumentos de produção, aliado ao zero defeito [4].

O referido trabalho tem como objetivo um estudo de caso em uma empresa de laticínios localizada no
estado do Ceará, onde a empresa em questão vem passando por uma série de mudanças em seu regimento,

Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA

Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA 2
causada principalmente pelo o aumento da sua capacidade produtiva em virtude da expansão do número de
consumidores de seus produtos, ganhando maior espaço de atuação no mercado. Consequentemente
aumentando a competitividade, e a necessidade de melhorar a confiabilidade dos seus ativos e, acima de tudo,
reduzir os custos.

2. MATERIAIS E MÉTODOS
No estudo de caso abordado, o PCM, será implementado com o processo de produção em plena operação.
O PCM deve agir inicialmente visando reduzir os erros e as ineficiências das manutenções para haver disciplina
para continuar a implementação utilizando dos conhecimentos dos colaboradores mais antigos, consulta de
manuais, registro de ocorrência das últimas falhas e os materiais utilizado para as ações corretivas nos
equipamentos. A seguir será discriminado o passo a passo adotado para a implementação PCM na indústria de
estudo.

Passo 1: Inventário de equipamentos

O primeiro passo para iniciar a implementação do PCM, foi realizar um inventário de todos os ativos
existentes na planta da empresa, sejam equipamentos, instrumentos de controle, instrumentos de medição,
enfim. O inventário tem a finalidade de identificar informações técnicas dos equipamentos, sua localização e
sua função no processo produtivo, assim como em alguns casos a identificação de peças de reposição,
recomendações na placa do equipamento, como tipos de rolamentos, tipos de lubrificantes entre outros aspectos
construtivos. O inventário foi realizado por setores de produção e seguiu o modelo conforme o Apêndice A1.

Passo 2: Análise do histórico de falhas

Em seguiga foi realizado o levantamento dos equipamentos de criticidade A, ou seja, que impactam
diretamente o processo produtivo, causando parada de produção. Após a identificação dos equipamentos de
maior criticidade, foi analisado o histórico de falha destes equipamentos, por meio dos seguintes pontos:
• Quantidade de falhas ao passar dos meses;
• Quantidade de hora homem trabalhada;
• Quantidade de material para realizar a manutenção ao passar dos meses;
• Levantamento dos indicadores, MTBF (tempo médio entre falhas) e MTTF (média dos tempos para
reparo);

Essa análise ocorreu entre diversas maneiras, através da verificação do histórico dos equipamentos no
sistema, conversa com os principais responsáveis pela área, gestores, supervisores, e setor de produção, que
possuem contato direto com cada equipamento e que atuam diretamente na correção das falhas quando
necessário.
Entende-se que a análise não é totalmente confiável, visto que por inúmeras vezes, por não se ter um
sistema de gestão bem estabelecido, muitas das falhas não foram registradas devidamente no sistema, podendo
acarretar divergências no histórico de falha dos equipamentos, porém, o processo de implementação do PCM é
continuo e esta sempre em constante melhoria.

Passo 3: Cadastro de equipamentos

Após o inventário de equipamentos veio o cadastro dos mesmos. O cadastro do equipamento consiste em
alimentar o Sistema de gerenciamento e controle de manutenção, no estudo em questão a empresa optou pelo
sistema SIEM - (Sistema Integrado de Engenharia de Manutenção). Entre todas as informações coletadas de
cada equipamento durante o inventário, algumas são essenciais para o cadastro, e estas serão informadas a
seguir.

TAG

É o Código que identifica o local de situação do equipamento, considerado como endereço do mesmo e tem a
seguinte estrutura:
Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA 3
FAMÍLIA-ÁREA-SEQUENCIAL

EXEMPLO: BB-100-01

Onde,

FAMÍLIA – Código que indica o tipo de equipamento. Exemplo: BB - Bomba;

ÁREA – Código que indica a área do equipamento. Exemplo: 100 – Recepção;

SEQUENCIAL – Número que indica a identidade do equipamento dentro de uma família. Exemplo: 01 é o
primeiro equipamento da família BB.

Observação 01: Vale ressaltar que o padrão de TAG pode variar de empresa para empresa.

Centro de Custo

É o código adotado pela empresa para registrar os custos de uma determinada área ou processo.

Planta

Espaço físico no qual produz algum produto principal.

Criticidade do ativo

Defini o grau de importância do equipamento para o processo produtivo, assim como está relacionado ao
tipo de manutenção que será designada para o equipamento. A criticidade possui três níveis, sendo eles:

• Criticidade A: Equipamentos que implicam parada no processo produtivo, cuja programação de

manutenção deve ser devidamente cumprida.

• Criticidade B: Equipamentos que não implicam em parada do processo produtivo, mas que interferem na
capacidade produtiva, cuja sua manutenção deve ser realizada dentro de uma faixa de tempo.

• Criticidade C: Equipamentos que não afetam a capacidade produtiva, cuja sua manutenção pode ser adiada.

Observação 02: Vale ressaltar que existêm muitas outras informações importantes por trás do processo de
cadastro de ativos e que quanto mais detalhado for o cadastro, menores serão os tempos de consultas pelo setor
de manutenção quando necessário intervir no equipamento.

Passo 4: Planos de manutenção

Após cadastro de todos os equipamentos, o próximo passo foi criar os planos de manutenção dos mesmos,
sendo estes criados de acordo com o grau de criticidade do equipamento. Para realizar o plano de manutenção
a primeira indicação é consultar o manual do equipamento. É possível se deparar com equipamentos muito
antigos durante o processo de criação dos planos de manutenção, onde não se obtêm muitas informações como
o seu manual, ou o plano de manutenção indicado pelo fabricante.
Nestes casos, o meio para elaborar o plano de manutenção é por meio da análise de histórico de falhas do
equipamento, ou quando não se tem um histórico bem definido por conta de falta de registros como mencionado
anteriormente. Uma das formas adotadas foi pelo comparativo entre ativos de porte semelhante e interligado a
isso realizar o estudo da vida útil do equipamento, ou seja, o seu estado atual e determinar se existe necessidade
de intervenção visto as condições e então definir a periodicidade das manutenções.
Atualmente a empresa planeja as manutenções em quatro nichos, que são: manutenção corretiva,
manutenção preventiva, manutenção preditiva e manutenção corretiva planejada. Onde as preventivas incluem
desde planos de lubrificação a paradas periodicas nos equipamentos, sejam elas mensais, semanais, semestrais,
anuais, de acordo com a necessidade de cada equipamento.
Já a manutenção preditiva, consiste atualmente em análises períodicas dos níveis de ruído e vibração dos
equipamentos, onde através dessas medições é possível verificar as condições de operação dos equipamentos
Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA 4
com o objetivo de prever quando se faz necessário intervir por meio da manutenção corretiva planejada ações
que reestabeleçam o bom funcionamento dos equipamentos nas condições de trabalho indicadas antes do
momento da falha.

Passo 5: Políticas de manutenção

Uma vez definidos atualizados os cadastros e os planos de manutenção dos ativos, foram definidas as
políticas de gerenciamento de abertura de SS (Solicitações de serviços) e OS (Ordens de serviços). Atualmente
na empresa o gerenciamento é dividido entre os analistas de PCM de cada setor juntamente com os supervisores
e encarregados de produção. Uma SS deve ser aberta pelo supervisor ou encarregado do setor produtivo,
devendo conter como mínimo as seguintes informações:
• Descrição do serviço;
• Tag do ativo;
• Setor
• O grupo de manutenção, por exmplo predial, elétrico, mecânico.
A empresa de estudo é dividida em três grandes setores de produção, que são eles: Setor Asséptico, Setor
Não-Asséptico e Setor de Utilidades que serão detalhados a seguir.
Setor Asséptico – São produtos envasados em embalagem esterilizada, em um ambiente limpo, controlado e
totalmente fechado, não sendo permitido o contato com o meio ambiente onde o produto é rapidamente aquecido
e resfriado antes do envase, permitindo a estabilidade do produto à temperatura ambiente sem o uso de
conservantes.
Setor Não-asséptico – Produtos fábricados em áreas limpas e seguras porém, sem total isolamento do produto
ao meio ambiente e que necessitam de condições adequadas de armazenamento para manterem sua conservação,
como por exemplo, a conservação em áreas refrigeradas.
Setor de Utilidades – Setor responsável por produzir vapor, água, ar comprimido e energia elétrica para toda à
empresa.
Uma vez aberta a SS pelo supervisor ou encarregado do setor de produção, cabe ao analista de PCM de
cada setor analisar o grau de urgência da solicitação, em seguida converter a mesma em OS e inserir no
planejamento da manutenção para a realização do serviço.

Passo 6: Programação das atividades

Uma vez determinada a estratégia de planejamento, foi elaborado um padrão de reunião semanal de
programação chamada 7 + 21, essa reunião é de suma importância, pois nela devem estar presentes os
responsáveis pelo planejamento das manutenções e todos supervisores do setor de produção assim como os
membros do Planejamento e Controle da Produção – PCP.
A reunião 7 + 21, deve ocorrer em todo inicio de semana e consiste em discutir a programação da semana
atual da data da reunião, mais a programação das próximas três semanas que estão por vir. Com isso é possível
discutir as datas das paradas de manutenção com pelo menos 21 dias de antecedência da ocorrência da mesma.
Além de discutir o planejamento das preventivas, nessa reunião também são discutidos os pontos que vêm
apresentando falhas e também as necessidades de correção que cada setor e também as falhas recorrentes de um
determinado equipamento, de modo que o PCM esteja ciente dos ocorridos e possa verificar as possiveis causas
das falhas, prevendo uma possível intervenção sobre o equipamento, além de revisar os planos de preventiva
do equipamento, identificando pontos a serem revisados ou acrescentados na manutenção periodica do
equipamento.
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Passo 7: Execução

Após realizado todo o planejamento e alinhado com os respectivos responsáveis, cabe agora executar os
planos. Nessa etapa, cabe ao PCM acompanhar os técnicos responsáveis pelas manutenções afim de prestar o
devido apoio necessário, orientar e principalmente identificar os pontos de melhoria que irão impactar
positivamente na execução do trabalho e que venham a reduzir os custos de manutenção ou mesmo reduzir o
tempo de parada da manutenção.

3. RESULTADOS
O PCM vêm sendo implementado na empresa à aproximadamente um ano, onde são perceptíveis as
mudanças no modo como vêm sendo executadas as manutenções dos ativos, apresentando melhorias positivas
no quésito disponibilidade dos equipamentos. A seguir será apresentado alguns dados com base nos dois últimos
anos (2020 e 2021).

Caso 01:
Gráfico 01 – Aderência de preventivas no setor de utilidades.

% ADERÊNCIA PREVENTITAS SETOR DE UTILIDADES

97% 98% 96% 97% 98% 98% 99% 97% 98%
100% 91% 92% 94%
87%
90% 81%
80% 74%
70%
60% 50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Real 2021 Meta 2021

Fonte: Autoria propria.

O Gráfico 01 de aderência, mostra o percentual de preventivas realizadas para cada mês do ano de 2021.
Observe que também é fornecida a média de preventivas do ano de 2020, sendo esta 50% de aderência, enquanto
que para o ano atual, a média gira em torno de 91% de preventivas realizadas.
O resultado obtido pelo maior número de preventivas realizadas entre um período e o outro pode ser
observado logo mais no Gráfico 02, onde estão expressados os dados com relação a disponibilidade dos ativos.
Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA 6
Gráfico 02 – Disponibilidade do setor de utilidades.

DISPONIBILIDADE SETOR DE UTILIDADES

100% 95% 96% 97% 98% 96% 97% 97%
90%
90% 83%
76%
80% 72%
70%
56%
60% 50%
50% 45% 49%
40% 30%
30%
20%
10%
0%

Real 2021 Meta 2021

Fonte: Autoria própria.

Pelo Gráfico 02 é possível perceber o impacto que a manutenção preventiva têm sobre o equipamento,
onde com o passar do tempo, a disponibilidade do setor passou à aumentar gradualmente, ficando acima da
média estabelecida para o setor a partir do mês de setembro, com o valor de 96% de disponibilidade dos
equipamentos do setor. Esses resultados alcançados ocorreram no período de médio a longo prazo. Observe que
se comparado com o ano de 2020, onde a média de disponibilidade do setor estava girando em torno de 50%,
com à implementação do PCM, este índice chega a 72% de disponibilidade até o mês de outubro de 2021.
Outra maneira de quantificar esse avanço, foi por meio dos indices de MTBF (Gráfico 03) e MTTF
(Gráfico 04) e o número de quebras no equipamento (Gráfico 05) no ano de 2021. No caso 01 para análise dos
indices antes citados, foi tomado como base o estudo do compressor de ar 01 para o setor de utilidades, sendo
observados os resultados conforme os gráficos a seguir.

Gráfico 03 – Tempo médio entre falhas (MTBF) - Compressor de ar 01.

MTBF (h) - COMPRESSOR DE AR 01

1000,00 919,12
900,00
800,00
700,00 616,00
575,96 588,28
600,00 548,24 531,30
505,12
468,16
500,00 425,04 412,72 412,72
400,00
300,00 215,60
200,00
100,00
0,00
0,00

Fonte: Autoria propria.

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Gráfico 04 – Média dos tempos para reparo (MTTF) – Compressor de ar 01.

MTTF (h) - COMPRESSOR DE AR 01

0,35
0,31
0,30

0,25

0,20

0,15 0,13 0,13

0,11
0,09
0,10

0,05 0,03
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média

Fonte: Autoria propria.

Gráfico 05 – Número de quebras – Compressor de ar 01.

NÚMERO DE QUEBRAS - COMPRESSOR DE AR 01

2,5

2
2

1,5

1 1 1 1
1

1
0,5

0 0 0 0 0 0
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média

Fonte: Autoria propria.

Com base nos gráficos 03, 04 e 05 é possível perceber que o tempo médio entre as falhas do ativo
aumentou, ou seja, maior tempo de produção sem a necessidade de manutenções corretivas, assim como o
tempo médio de reparo vêm se estabilizando com o passar dos meses, tendendo a reduzir ainda mais com o
passar do tempo, indicando melhora no tempo de resposta da mão de obra utilizada e como aspecto positivo, o
número de quebras do equipamento reduziu com o passar dos meses.

Caso 02:
A situação vária entre setores e equipamentos. No caso 02, vamos ver um outro setor de produção e
comparar também os dados de aderência e disponibilidade, MTBF, MTTF e Número de quebras de uma de suas
linhas de produção e verificar o que acontece.
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Gráfico 06 – Aderência de preventivas no setor asséptico.

% ADERÊNCIA PREVENTIVAS SETOR ASSÉPTICO

100%
90%
75%
80% 79% 82%
80% 70%
70% 65%
58% 56% 58% 58% 55%
60%
46% 42% 42%
50% 40%
40% 31%
30%
20%
10%
0%

Real 2021 Meta 2021

Fonte: Autoria própria.

Conforme observado pelo gráfico 06, diferente do setor de utilidades que teve um aumento gradual do
número de preventivas realizadas em relação ao ano de 2020 e 2021, no setor asséptico o quadro atual é bem
diferente do que se esperava para o ano de 2021, uma vez que os níveis de preventivas realizadas no setor é
bem variado, atingindo em alguns meses um percentual relativamente alto chegando a atingir até 82% de
aderência de preventivas realizadas, no entanto ainda estando bem abaixo da meta estabelecida de 95% de
preventivas realizadas no período de 1 mês.
Observa-se também que houve uma queda acentuada nos últimos dois meses, onde a aderência chegou a
cair para 42%, chegando a valores inferiores à média geral do ano de 2020, que fechou com o valor de 58% de
preventivas realizadas.
Essa baixa recorrente nos últimos dois meses têm como possível contribuinte o aumento do número de
consumidores em todo o estado do Ceará, aumentando sua capacidade produtiva e maiores níveis de leite no
setor de recebimento, gerando assim aumento da demanda de produção dificultando a disponibilidade de parada
para a realização das manutenções preventivas. Outro fator importante que pode ter contribuido diretamente
para os números apresentados, é devido a parada de outros ativos no setor de produção, troca de equipamentos
com avárias por equipamentos revisados, além de paradas não programadas no setor de produção por N fatores.
Atualmente uma das principais dificuldades do setor de manutenção é conseguir disponibilidade de parada
do equipamento por parte da produção para executar as manutenções preventivas. Por mais que seja programada
e alinhada a manutenção com o Planejamento e Controle da Produção – PCP, é recorrente o adiamento das
manutenções porque o setor de produção não disponibiliza o tempo necessário de parada para a manutenção do
equipamento.
A produção questiona o PCM em razão da quantidade de matéria prima disponível para o processamento,
ou seja, o volume de leite no setor de recebimento e por diversas vezes não permite a parada do equipamento
em virtude da quantidade de produto que deve ser envasado em determinado tempo, de modo que o mesmo não
venha a perder suas propriedades, ou seja, “apodrecer”, ocasionando assim a perda de produto. O impacto
negativo da não realização das preventivas, pode ser observado nos percentuais mês à mês apresentados no
Gráfico 07 logo abaixo.
Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA 9
Gráfico 07 – Disponibilidade da linha de envase 2 do setor asséptico.
DISPONIBILIDADE SETOR ASSÉPTICO
100% 93% 92% 95% 92%
90%
87% 88% 86% 86% 83% 89% 88% 87% 86%
90% 82%
76%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Real 2021 Meta 2021

Fonte: Autoria propria.

Como pode ser observado no gráfico 07, a disponibilidade do setor asséptico permanece oscilando com o
passar dos meses, permanecendo abaixo da meta estabelecida para o ano de 2021, ficando próximo ao valor
médio do ano de 2020 com 87%, porém, se do ponto de vista positive, o mesmo permanece estável.
Se analisada a média geral entre os anos de 2020 e 2021, a disponibilidade de produção da linha não teve
variabilidade, no entanto, recorrente a constante queda no número de preventivas realizadas, conforme
apresentado no gráfico 06 e visualizando o impacto destes números sobre os indices de disponibilidade, é
possível que o número possa ficar abaixo da média do ano de 2020.

Gráfico 08 – Tempo médio entre falhas (MTBF) – Linha de envase 02 setor asséptico.
MTBF (h) - LINHA DE ENVASE 02 SETOR ASSÉPTICO
250,00

196,80
200,00

150,00

103,20
100,00
72,00

50,00 28,24
34,90
20,34 24,34
17,20 12,04 15,39 15,19
0,00 0,00
0,00

Fonte: Autoria propria.

Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA 10
Gráfico 09 – Média dos tempos para reparo (MTTF) – Linha de envase 02 setor asséptico.

MTTR (h) - LINHA DE ENVASE 02 SETOR ASSÉPTICO

18,00
15,83
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
1,93
2,00 0,82
0,05 0,13 0,21 0,29 0,23 0,16 0,25 0,27 0,28 0,00
0,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média

Fonte: Autoria propria.

Gráfico 10 – Número de quebras – Linha de envase 02 setor asséptico.

NÚMERO DE QUEBRAS - SETOR ASSÉPTICO

35 33

29 29
30
24
25
21
20 17
15 15
15 12

10
6
4
5 2

0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média

Fonte: Autoria propria.

Comparando os Gráficos 08, 09 e 10, é possível observer que o tempo médio entre falhas do ativo reduziu,
ou seja, houve um aumento nas manutenções corretivas sobre o mesmo, no entanto, o tempo médio de realização
dos reparos diminuiu, indicando melhora no desempenho da mão de obra utilizada. O número de quebras do
equipamento continua variando ao longo do período analisado, porém, a média tende a cair conforme o
desejado.
Comparando os casos 01 e 02 apresentados, fica evidente a importância das manutenções preventivas
sobre os equipamentos, como uma melhoria do setor produtivo industrial, onde uma vez elaborados, planejados
e executados os planos de manutenção dos ativos, é possível reduzir o número de paradas não planejadas dos
equipamento, aumentando a disponibilidade do ativo, consequentemente melhorando a confiabilidade do
mesmo. Como resultado devido a redução do número de parada das linhas de produção, evita-se perdas de
produto, além de reduzir os custos devido os menores indices de manutenções corretivas.
Mais pode ser questionado, porque tamanha divergência na eficiência nas realizações das preventivas entre
o setor asséptico e o setor de utilidades, mesmo o último sendo responsável por suprir toda a demanda de água,
vapor, ar comprimido e energia elétrica da fábrica. A grande diferença é causada principalmente porque o setor
de utilidades até o presente momento não atuava em sua total capacidade de produção, ou seja, poderia parar
um equipamento para manutenção enquanto outro com a mesma função fornecia a demanda necessária para
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entender a fábrica, sem a necessidade de alinhar paradas dos equipamentos com o setor de produção, diferente
do setor asséptico onde a manutenção para intervir em algumas equipamentos precisa que todo o processo
produtivo esteja parado.
Porém, o cenário do setor de utilidades pode sofrer alterações na forma como são planejadas e realizadas
as manutenções preventivas, devido ao fato que nos últimos dois meses, em virtude de uma expansão da planta
de produção, onde com a inauguração de outras duas linhas de produção, a demanda por água, vapor e ar
comprimido aumentou, fazendo com que em determinados momentos o sistema precise de todos os
equipamentos operando em sua plena carga, podendo afetar diretamente a aderência de preventivas e
consequentemente impactar na disponibilidade dos ativos a médio e longo prazo, cabendo ao PCM, elaborar de
maneira estratégica o devido alinhamento com o setor de planejamento e controle da produção – PCP.
Vale ressaltar que para se obter os resultados e metas desejados, é importante que sejam seguidas as ações
do que é planejado, com o objetivo de reduzir o risco de paradas por falhas nos equipamentos, no entanto, o
setor de manutenção não têm a finalidade de denegrir a imagem do setor de produção com a informação de não
disponibilizar o tempo de parada necessário para a realização das manutenções preventivas no tempo
programado, muito pelo contrário, o setor de manutenção busca atender as necessidades do setor de produção
de modo a reduzir o risco de perda de produto por paradas não programadas, estando a cargo de ambos os
setores realizar o alinhamento de maneira que não afete as demandas de produção.

4. CONCLUSÃO
Conforme os resultados apresentados, fica evidente à importância do planejamento e controle da
manutenção em uma empresa de modo que venha à assegurar a disponibilidade dos ativos no setor produtivo,
principalmente no setor de laticínios, cujo a materia prima o “leite” possui um prazo de validade, necessitando
que todo o processo produtivo ocorra de maneira adequada dentro de um determinado intervalo de tempo.
É evidenciada a dificuldade do cumprimento do que é planejado e o que é realmente executado entre os
setores de manutenção e de produção, tornando díficil o processo de implantação do PCM, sendo necessário
rever as políticas do planejamento de modo que reduzam as variabilidades nos indicadores de aderência e
disponibilidade dos ativos, com o objetivo de melhorar a confiabilidade dos ativos e reduzir os custos de
produção.
Enfim, a implantação do PCM vem gerando impactos positivos dentro dos setores de produção,
fortalecendo e dando subsídio para que a empresa consiga prosperar no ramo de produção de alimentos e se
firme em todo o estado do Ceará, assim como outras regiões.

6. REFERÊNCIAS
[1] Autor 1, Ezequiel Wilbert; Autor 2, Adriana Klein da Silva Rosa; Autor 3, Andrei Bonamigo; Autor 4,
Augusto Fischer; ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE UMA INDÚSTRIA DE LATICÍNIOS NO
MERCADO LEITEIRO BRASILEIRO: UMA VISÃO BASEADA EM RECURSOS. II Simpósio
Internacional de Inovação em Cadeias Produtivas do Agronegócio, UCS Universidade de Caxias do Sul,
Brasil, 26 e 27 de Agosto de 2016;

[2] MAPA. Brasil Projeções do Agronegócio 2010/2011 a 2020/2021. Disponível em<

http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/Ministerio/gestao/projecao/PROJECOES%20DO%20AGR
ONEGOCIO%202010-11%20a%202020-21%20-%202_0.pdf 2011>. Acesso em: jun. 2016.

[3] FISCHER, A., et al. Produção e produtividade de leite do Oeste catarinense. Race: Revista de
administração, contabilidade e economia, v 10, n. 2, p. 337-362, 2011.

[4] VIANA, Herbert Ricardo Garcia. Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002.
Engenharia Mecânica – DET / CE / UFERSA 12
7. Apêndice A1

INVENTÁRIO DE EQUIPAMENTOS -2021

Nº sistema subsistema LINHA - SIEM ÁREA TAG SIEM TAG (ATUAL) Identidade DESCRIÇÃO LOCALIZAÇÃO
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INVENTÁRIO DE EQUIPAMENTOS -2021

Centro de
Nº Especificação FUNÇÃO Criticidade FAMÍLIA GRUPO MODELO FABRICANTE SÉRIE
custo
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