Projetos Industriais e Automação

CURSO TÉCNICO EM AUTOMAÇÃO
Componente Curricular: PROJETOS INDUSTRIAIS
Docente: ____________________________
Módulo: II
Semestre: 2015/2
Aluno (a): ________________________________________
SÃO MATEUS – 2015

SUMÁRIO
1 VISÃO PROCESSUAL..........................................................................3
2 FLUXOGRAMA...................................................................................21
3 PDCA..................................................................................................25
4 PROJETOS.........................................................................................26
5 PMI......................................................................................................30
6 PMBOK...............................................................................................31
7 CONTEXTO........................................................................................32
8 FASES DO PROJETO E CICLO DE VIDA........................................37
9 WBS...................................................................................................39
10 ETAPAS DO PMBOK......................................................................42
11 ACELERAÇÃO DE PROJETOS......................................................48
12 ANÁLISE ECONÔMICA DE PROJETOS.......................................48
13 BIBLIOGRAFIA................................................................................66
Projetos Industriais – Curso Técnico em Automação – Escola Master Página 2

1. VISÃO PROCESSUAL
A conceituação mais antiga de automação, associada com a substituição de mão-de-

obra humana por máquinas, sem dúvida alguma pode ter seus méritos questionados,
embora não seja objeto de análise neste trabalho.
Dentro de uma visão mais atual, onde a automação é vista como uma abordagem
estratégica de produção que visa integrar ampla gama de novas tecnologias no processo
produtivo, não se tem dúvidas sobre seus benefícios, tanto econômicos quanto sociais.
O domínio dessa nova tecnologia trará vantagens competitivas para quem adotá-la,
pois é cada vez maior o nível de exigência dos consumidores quanto à qualidade, preços e
flexibilidade dos produtos.
A automação permite que novos padrões de qualidade sejam incorporados aos

produtos, ao mesmo tempo em que tornam extremamente flexível a produção, no sentido de
possibilitarem grandes variações nos produtos sem perda de produtividade, desafiando o
conceito clássico de produção em massa, que por tanto tempo foi um dos fatores principais
da geração de riqueza nos países altamente industrializados.
As tecnologias de processo são as máquinas, equipamentos e dispositivos que

ajudam a produção a transformar materiais e informações e consumidores de forma a
agregar valor e atingir os objetivos estratégicos de produção. Máquinas de fax,
computadores, telefones móveis, robôs, aparelhos de radiologia, aviões, retroprojetores,
máquinas-ferramentas e máquinas de lavagem de carros são todos exemplos de tecnologia
de processo.
A automação é uma tecnologia que diz respeito à aplicação de sistemas mecânicos,

eletrônicos e computadorizados para operar e controlar a produção. Esta tecnologia inclui:
 Máquinas ferramenta automáticas para processar peças;
 Máquinas automáticas para montagem;
 Robôs industriais;
 Sistemas automáticos de manuseio e estocagem de materiais;
 Sistemas automáticos para inspeção e controle da qualidade;
 Controle e feedback do processo por computador;
 Sistemas computadorizados para planejamento, coleta de dados e tomada de decisões

para apoiar atividades de produção;

Existem basicamente três tipos de automação: fixa, programável e flexível.
 Automação fixa
É a característica de qualquer sistema onde a seqüência de operações seja fixada

pela configuração dos equipamentos. Tem como feição dominante o alto investimento inicial
em equipamentos, geralmente feito sob encomenda para atender especificações de volume
e produto típicos de cada empresa. Possibilite altas taxas de produção, embora à custa de
pouca flexibilidade para acomodar mudanças nos produtos.
 Automação programável
O equipamento é projetado com a capacidade de mudar a seqüência de operações

para acomodar diferentes configurações de produtos. A operação é controlada por um
programa pré-elaborado e novos programas podem ser preparados e colocados nas
máquinas para produzir novos produtos. Também exigem altos investimentos em
equipamentos de uso geral (mais flexíveis do que os feitos sob encomenda) e fornecem
menores taxas de produção em relação à automação fixa. Têm, no entanto, maior
flexibilidade para lidar com mudanças nos produtos, sendo recomendáveis para a produção
em lotes.
Os sistemas programáveis são usados para volumes médios e pequenos de

produção. Sempre que se deseje produzir um lote novo, o sistema é programado para o
novo produto. Também a preparação física da máquina deve ser mudada: novas
ferramentas devem ser carregadas e novos acessórios devem ser fixados. Essas operações
consomem tempo, o que faz com que o ciclo de fabricação (tempo total decorrido entre o
início e o término do produto) para um dado produto inclua um período para a preparação e
a reprogramação, seguido por um período de produção do lote. Robôs industriais e
máquinas ferramenta de controle numérico são exemplos de sistemas programáveis.
 Automação flexível
A automação flexível é capaz de produzir vários produtos ou peças com muito pouco
tempo perdido na mudança de um produto a outro. Não há empo perdido na produção
enquanto se reprograma o sistema e altera-se a preparação física. O sistema pode produzir
várias combinações e programações de produtos, ao invés de requerer que eles sejam
feitos em lotes separados.
Tal como nos sistemas de automação anteriores, o investimento em equipamentos

(também neste caso feito sob encomenda) é bastante alto. Embora opere com taxas médias
de produção, os sistemas flexíveis têm capacidade para produzir continuamente

composições variáveis de produtos, graças à sua grande versatilidade em lidar com
variações no projeto desses produtos.
Na verdade, o que distingue a automação flexível da automação programável são as

capacidades da primeira em mudar programas de fabricação sem tempo perdido na
produção e em mudar a própria preparação física das máquinas, também sem tempo
perdido na produção. Os programas são preparados à parte e transferidos eletronicamente
para o sistema de produção. Também a preparação física é feita à parte e movida para o
devido lugar ao mesmo tempo em que o novo produto (ou peça) entra na posição para
processamento.
A opção por um sistema de produção

A opção por um sistema de produção, mais manualizado ou mais automatizado,
depende em princípio tanto da variedade desejada nos produtos como no volume de
produção. Para volumes muito altos e variedade muito baixa, são recomendáveis os
sistemas de automação fixa, que levam a uma grande produtividade da mão-de-obra e alta
padronização de produtos.
Razões para a automação
A principal razão para a automação:
 Aumento de produtividade e competitividade daí resultantes, o que se consegue através

de uma qualidade melhor dos produtos, melhor aproveitamento de matérias-primas,
redução no ciclo de fabricação dos produtos e redução nos estoques de material em
processo
 Pode ser uma saída quando do alto custo da mão-de-obra ou da relativa falta deste,
devido algumas vezes ao deslocamento da mão-de-obra para o setor de serviços da
economia.
Entre as principais queixas contra a automação, estão as seguintes:
 A automação degrada o trabalho, na medida em que transfere a habilidade humana para

a máquina; a contra argumentação é a de que são exatamente as tarefas mais simples e
repetitivas as que são automatizadas, o que eleva o nível do trabalho, ao invés de
diminuí-lo;
 A automação gera desemprego e conseqüentemente perda do poder aquisitivo; não se

pode esquecer também que a automação retirou do trabalhador uma série de operações
perigosas, com o conseqüente aumento na segurança do trabalho. Por último, a questão
do desemprego é em si mesma polêmica, já que o crescimento da automação gera

empregos na indústria de bens de capital, advindo daí o movimento de consumo que se
multiplica por toda a economia, gerando indiretamente empregos em outros setores
(obviamente, mão-de-obra mais especializada).
INTRODUÇÃO À INSTRUMENTAÇÃO INDUSTRIAL
INSTRUMENTAÇÃO é a ciência que aplica e desenvolve técnicas para adequação de

instrumentos de medição, transmissão, indicação, registro e controle de variáveis físicas em
equipamentos nos processos industriais.
Nas indústrias de processos tais como siderúrgica, petroquímica, alimentícia, papel, etc.; a
instrumentação é responsável pelo rendimento máximo de um processo, fazendo com que
toda energia cedida, seja transformada em trabalho na elaboração do produto desejado. As
principais grandezas que traduzem transferências de energia no processo são: PRESSÃO,
NÍVEL, VAZÃO, TEMPERATURA; as quais denominaram de variáveis de um processo.
Classificação de Instrumentos de Medição
Existem vários métodos de classificação de instrumentos de medição. Dentre os quais

Podemos classificar os instrumentos de medição por:
 Função
 Sinal transmitido ou suprimento
 Tipo de sinal
Classificação por Função
Conforme será visto posteriormente, os instrumentos podem estar interligados entre si para
realizar uma determinada tarefa nos processos industriais. A associação desses
instrumentos chama-se malha e em uma malha cada instrumento executa uma função (vide
figura 1). Os instrumentos que podem compor uma malha são então classificados por
função cuja descrição sucinta pode ser verificada na tabela 1.

Figura 1 - Classificação por função de instrumentos que compõe uma malha de
instrumentação.
DEFINIÇÃO
INSTRUMENTAÇÃO
Detetor São dispositivos com os quais conseguimos detectar alterações

na variável do processo. Pode ser ou não parte do transmissor.
Transmissor Instrumento que tem a função de converter sinais do detetor

em outra forma capaz de ser enviada à distância para um
instrumento receptor, normalmente localizado no painel.
Indicador Instrumento que indica o valor da quantidade medida enviado

pelo detetor, transmissor, etc.

Registrador Instrumento que registra graficamente valores instantâneos
medidos ao longo do tempo, valores estes enviados pelo
detetor, transmissor, Controlador etc.
Conversor Instrumento cuja função é a de receber uma informação na

forma de um sinal, alterar esta forma e a emitir como um sinal
de saída proporcional ao de entrada.
Unidade Aritmética Instrumento que realiza operações nos sinais de valores de

entrada de acordo com uma determinada expressão e fornece
uma saída resultante da operação.
Integrador Instrumento que indica o valor obtido pela integração de

quantidades medidas sobre o tempo.
Controlador Instrumento que compara o valor medido com o desejado e,

baseado na diferença entre eles, emite sinal de correção para a
variável manipulada a fim de que essa diferença seja igual a
zero.
Elemento Final de Dispositivo cuja função é modificar o valor de uma variável que
Controle leve o processo ao valor desejado.
Tabela 1 – Classificação dos instrumentos por função.

Classificação por Sinal de Transmissão ou Suprimento
Os equipamentos podem ser agrupados conforme o tipo de sinal transmitido ou o seu

suprimento. A seguir será descrito os principais tipos, suas vantagens e desvantagens.
Tipo pneumático
Nesse tipo é utilizado um gás comprimido, cuja pressão é alterada conforme o valor que se
deseja representar. Nesse caso a variação da pressão do gás é linearmente manipulada
numa faixa específica, padronizada internacionalmente, para representar a variação de uma
grandeza desde seu limite inferior até seu limite superior. O padrão de transmissão ou
recepção de instrumentos pneumáticos mais utilizados é de 0,2 a 1,0 kgf/cm2
(aproximadamente 3 a 15psi no Sistema Inglês).
Os sinais de transmissão analógica normalmente começam em um valor acima do zero para
termos uma segurança em caso de rompimento do meio de comunicação. O gás mais
utilizado para transmissão é o ar comprimido, sendo também o NITROGÊNIO e em casos
específicos o GÁS NATURAL (PETROBRAS).
 Vantagem
A grande e única vantagem em seu utilizar os instrumentos pneumáticos está no fato de se

poder operá-los com segurança em áreas onde existe risco de explosão (centrais de gás,
por exemplo).
 Desvantagens
a) Necessita de tubulação de ar comprimido (ou outro gás) para seu suprimento e

funcionamento.
b) Necessita de equipamentos auxiliares tais como compressor, filtro, desumidificador, e
outros, para fornecer aos instrumentos ar seco, e sem partículas sólidas.
c) Devido ao atraso que ocorre na transmissão do sinal, este não pode ser enviado à longa
distância, sem uso de reforçadores. Normalmente a transmissão é limitada a
aproximadamente 100 m.
d) Vazamentos ao longo da linha de transmissão ou mesmo nos instrumentos são difíceis de
serem detectados.
e) Não permite conexão direta aos computadores.

Tipo Hidráulico
Similar ao tipo pneumático e com desvantagens equivalentes, o tipo hidráulico utiliza-se da

variação de pressão exercida em óleos hidráulicos para transmissão de sinal. É
especialmente utilizado em aplicações onde torque elevado é necessário ou quando o
processo envolve pressões elevadas.
 Vantagens
a) Podem gerar grandes forças e assim acionar equipamentos de grande peso e dimensão.
b) Resposta rápida.
 Desvantagens
a) Necessita de tubulações de óleo para transmissão e suprimento.

b) Necessita de inspeção periódica do nível de óleo bem como sua troca.
c) Necessita de equipamentos auxiliares, tais como reservatório, filtros, bombas e outros.
Tipo elétrico
Esse tipo de transmissão é feito utilizando sinais elétricos de corrente ou tensão. Em face da
tecnologia disponível no mercado em relação a fabricação de instrumentos eletrônicos
micro processados, hoje, é esse tipo de transmissão largamente usado em todas as
indústrias, onde não ocorre risco de explosão. Assim como na transmissão pneumática, o
sinal é linearmente modulado em uma faixa padronizada representando o conjunto de
valores entre o limite mínimo e máximo de uma variável de um processo qualquer. Como
padrão para transmissão a longas distâncias são utilizados sinais em corrente contínua
variando de (4 a 20mA) e para distâncias até 15 metros aproximadamente, também utiliza-
se sinais em tensão contínua de 1 a 5V.
 Vantagens
a) Permite transmissão para longas distâncias sem perdas.

b) A alimentação pode ser feita pelos próprios fios que conduzem o sinal de transmissão.
c) Não necessita de poucos equipamentos auxiliares.
d) Permite fácil conexão aos computadores.
e) Fácil instalação.

f) Permite de forma mais fácil realização de operações matemáticas.
g) Permite que o mesmo sinal (4~20mA)seja “lido” por mais de um instrumento, ligando em
série os instrumentos. Porém, existe um limite quanto à soma das resistências internas
destes instrumentos, que não deve ultrapassar o valor estipulado pelo fabricante do
transmissor.
 Desvantagens
a) Necessita de técnico especializado para sua instalação e manutenção.

b) Exige utilização de instrumentos e cuidados especiais em instalações localizadas em
áreas de riscos.
c) Exige cuidados especiais na escolha do encaminhamento de cabos ou fios de sinais.
d) Os cabos de sinal devem ser protegidos contra ruídos elétricos.
Tipo Digital
Nesse tipo, “pacotes de informações” sobre a variável medida são enviados para uma
estação receptora, através de sinais digitais modulados e padronizados. Para que a
comunicação entre o elemento transmissor receptor seja realizada com êxito é utilizada uma
“linguagem” padrão chamado protocolo de comunicação.
 Vantagens
a) Não necessita ligação ponto a ponto por instrumento.

b) Pode utilizar um par trançado ou fibra óptica para transmissão dos dados.
c) Imune a ruídos externos.
d) Permitem configuração, diagnósticos de falha e ajuste em qualquer ponto da malha.
e) Menor custo final.
 Desvantagens
a) Existência de vários protocolos no mercado, o que dificulta a comunicação entre

equipamentos de marcas diferentes.
b) Caso ocorra rompimento no cabo de comunicação pode-se perder a informação e/ou
controle de várias malha.
Via Rádio

Neste tipo, o sinal ou um pacote de sinais medidos são enviados à sua estação receptora
via ondas de rádio em uma faixa de freqüência específica.
 Vantagens
a) Não necessita de cabos de sinal.

b) Podem-se enviar sinais de medição e controle de máquinas em movimento.
 Desvantagens
a) Alto custo inicial.

b) Necessidade de técnicos altamente especializados.
Via Modem
A transmissão dos sinais é feita através de utilização de linhas telefônicas pela modulação
do sinal em freqüência, fase ou amplitude.
 Vantagens
a) Baixo custo de instalação.

b) Podem-se transmitir dados a longas distâncias.
 Desvantagens
a) Necessita de profissionais especializados.

b) baixa velocidade na transmissão de dados.
c) sujeito as interferências externas, inclusive violação de informações.
Simbologia de Instrumentação
Com objetivo de simplificar e globalizar o entendimento dos documentos utilizados para

representar as configurações utilizadas para representar as configurações das malhas de
instrumentação, normas foram criadas em diversos países. No Brasil Associação Brasileira

de Normas Técnicas (ABNT) através de sua norma NBR 8190 apresenta e sugere o uso de
símbolos gráficos para representação dos diversos instrumentos e suas funções ocupadas
nas malhas de instrumentação. No entanto, como é dada a liberdade para cada empresa
estabelecer/escolher a norma a ser seguida na elaboração dos seus diversos documentos
de projeto de instrumentação outras são utilizadas. Assim, devido a sua maior abrangência
e atualização, uma das normas mais utilizadas em projetos industriais no Brasil é a
estabelecida pela ISA (Instrumentation Society of America).
A seguir serão apresentadas as normas ABNT e ISA, de forma resumida, e que serão
utilizadas ao longo dos nossos trabalhos.
Finalidades
Informações Gerais:
As necessidades de procedimentos de vários usuários são diferentes. A norma reconhece

essas necessidades quando estão de acordo com os objetivos e fornece métodos
alternativos de simbologia. Vários exemplos são indicados para adicionar informações ou
simplificar a simbologia. Os símbolos dos equipamentos de processo não fazem parte desta
norma, porém são incluídos apenas para ilustrar as aplicações dos símbolos da
instrumentação.
Aplicação na Indústria
A norma é adequada para uso em indústrias químicas, de petróleo, de geração de energia,

refrigeração, mineração, refinação de metal, papel e celulose e muitas outras. Algumas
áreas, tal como astronomia, navegação e medicina usam instrumentos tão especializados
que são diferentes dos convencionais. Não houve esforços para que a norma atendesse às
necessidades dessas áreas. Entretanto, espera-se que a mesma seja flexível
suficientemente para resolver grande parte desse problema.
Aplicação nas atividades de trabalho
A norma é adequada para uso sempre que qualquer referência a um instrumento ou a uma
função de um sistema de controle for necessária com o objetivo de simbolizar a
identificação. Tais referências podem ser aplicadas para as seguintes utilizações (assim
como outras):

 Projetos;
 Exemplos didáticos;
 Material técnico – papeis, literatura e discussões;
 Diagramas de sistema de instrumentação, diagramas de malha, diagramas lógicos;
 Descrições funcionais;
 Diagrama de fluxo: processo, mecânico, engenharia, sistemas, tubulação (processo);
 Desenhos/projetos de construção de instrumentação;
 Especificações, ordens de compra, manifestações e outras listas;
 Identificação de instrumentos (nomes) e funções de controle;
 Instalação, instruções de operação e manutenção, desenhos e registros.
A norma destina-se a fornecer informações suficientes a fim de permitir que qualquer

pessoa, ao revisar qualquer documento sobre medição e controle de processo, possa
entender as maneiras de medir e controlar o processo (desde que possua certo
conhecimento do assunto). Não constitui pré-requisito para esse entendimento um
conhecimento profundo/detalhado de um especialista em instrumentação.
ORGANIZAÇÃO
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura

funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento
são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão
distorcida da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz);
em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que
produz) e finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho por meio do qual são
desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz). Por esta visão, os
executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional. Criando os
chamados “silos verticais” em torno dos departamentos (ver figura 1). Estes silos,
geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre
funcionários de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos
envolvidos para resolver a questão.

Organização
Necessidades do Satisfação
Cliente do
Cliente
Departamento Departamento Departamento

A B C
Figura 1 - Visão funcional da organização.
Neste caso, o fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para

outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros
problemas, tais como:
 São lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;
 Há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no
trabalho gerado;
 Os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do
procedimento;
 Quando os computadores são utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento
especial, ligeiramente diferente do programado;
 Quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao
departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho;
 Cada função e departamento têm suas próprias regras e controles, geralmente não
relacionados à satisfação do cliente (externo ou interno).
Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como.

 Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;
 Divisão efetiva do trabalho em termos de custos;
 Economia de escala em instalações e equipamentos;
 Controle e coordenação centralizados;
 Carreira bem definida para os especialistas funcionais.
Em um ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-

se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira
diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o

fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro
desta perspectiva.
A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento
da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Segundo Harrington “processo é
qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída
(output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da
organização para gerar resultados concretos“.
O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organização, em
processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo é “qualquer processo que
entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo,
até o ponto em que o produto é embalado. Não inclui os processos de transporte e
distribuição.” Os processos empresariais são “todos os processos que geram serviço e os
que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de
pedidos, de mudança de engenharia, etc.)”.
Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma
maneira útil de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará
trabalhando com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não
mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. As
principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são:
 Habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;
 Melhor coordenação e integração do trabalho;
 Tempos de respostas mais rápidos;
 Permite à organização antecipar e controlar mudanças;
 Provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;
 Auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;
 Provê uma visão sistêmica das atividades da organização;
 Mantém o foco no processo;
 Previne a ocorrência de erros;
 Auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
 Desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;
 Maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.

Organização
Departamentos
A B C D
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Processos
Fluxo de Agregação de Valor
Figura 2 – Visão processual da organização
Atualmente diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para

estruturas baseadas em processos. Neste aspecto autores como (Rummler & Brache, 1994)
comentam da dificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. Davenport
(Davenport, 1994) propõem combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma
de possibilitar uma interface entre os processos e as funções. Outros questionam da
seguinte forma: “se não tomarmos cuidado, a mudança de estruturas funcionais para
estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar silos
verticais por túneis horizontais” (Gouillart & Norton, 1995).
Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão processual da
organização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos
que cortam as fronteiras funcionais. Este tipo de administração mostra os relacionamentos
internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. “As
maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais,
aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro”(Rummler &
Brache, 1994).
CARACTERISTICAS BÁSICAS DO PROCESSO
Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu

gerenciamento:
Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos da
empresa, com a esperada agregação de valor.
Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o
que o cliente quer.

Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente
é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo).
Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída.
Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível.
Custo: recursos despendidos no processo.
O conhecimento destas características é importante para:
 Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;
 Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;
 Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.
Definições associadas à organização estruturada por processos
Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma
transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou
interno. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.
Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto
ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é
embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para
consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não
inclui os processos de transporte e distribuição.
Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por
exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de
pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste
num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização,
para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.
Hierarquia do Processo
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da

organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização.
Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos.
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado
seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em
um único departamento.

Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os
compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos
são desmembrados apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza a
hierarquia do processo.
Representação da estrutura hierárquica dos processos
Figura 3 – Hierarquia do Processo: processo, subprocesso, atividades, tarefas.
A figura 3 mostra a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e

descendo até o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal.
PROCESSO
SUBPROCESSOS
AT IVIDADES
T AREFAS
Outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura

4, onde são representados os diversos níveis bem como os clientes e fornecedores.

Figura 4 – Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.
Como exemplo, apresentamos um caso de um banco de varejo, onde foi definida a

hierarquia de um determinado processo.
Inicialmente definiram-se os diversos subprocessos do atendimento:
 Abertura de conta corrente
 Abertura de conta de poupança
 Financiamento leasing
 Cartão de Crédito
 Aplicações
 Informações
 Devolução de cheques
 Autorização de pagamentos diversos
 Autorização para entrega de talão de cheques.
O subprocesso "abertura de conta de poupança" pode ser detalhado nas seguintes
atividades:
 Solicitação de documentos
 Preenchimento de cadastro
 Solicitação de assinaturas
 Conferência final
 Arquivamento

Um dos principais problemas para a identificação da estrutura hierárquica dos
processos é a sua fragmentação pela organização, o que torna difícil sua determinação de
inicio e fim do macroprocesso. Por conseguinte, quando da seleção dos macroprocessos
que serão trabalhados deve-se estabelecer claramente as fronteiras que o delimitam e a sua
importância relativa. É importante salientar que esta é uma atividade interativa, pois a
seleção poderá ser mudada e negociada.
2 FLUXOGRAMA
Representação gráfica da sequencia de atividades de um processo. Além da sequencia das

atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços
que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
 Das entradas e de seus fornecedores;
 Das saídas e de seus clientes;
 De pontos críticos do processo.
Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as

pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e
dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

Conector: Une vários fluxogramas
Fluxo do Produto, documento, informação: Indica a sequencia das etapas do processo.
Transporte: Indica movimentação de material.
Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no
interior do retângulo.
Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao longo da cadeia do processo, e

pode ser adicionado.
Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima na etapa do processo.
Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é
escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo
em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO).
Use para:
 Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).
 Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).
 Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.

 Disseminar informações sobre o processo.
Como usar:
 Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o

serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.
 Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de

atividades.
 Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas

envolvidas nas atividades do processo.
 Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os

serviços que compõem cada uma delas.
 Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.
 Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é

executado e faça correções, se necessário.

3 PDCA
Como usar?
Dividido em quatro fases: É considerado um instrumento de melhoria contínua e é

demonstrado conforme o desenho a seguir:

O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria
de Resultados
O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou

melhorar os resultados de um processo.
Quando o processo está estabilizado, o
Planejamento (P) consta de procedimentos
padrões (Standard) e a meta já atingida é
aceitável, usamos o Ciclo PDCA para
manutenção dos resultados.
Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos,

utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e Solução de
Problemas – MASP).
4 PROJETOS
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Automação industrial é a aplicação de técnicas, softwares e/ou equipamentos específicos

em uma determinada máquina ou processo industrial, com o objetivo de aumentar a sua
eficiência, maximizar a produção com o menor consumo de energia e/ou matérias primas,
menor emissão de resíduos de qualquer espécie, melhores condições de segurança, seja
material, humana ou das informações referentes a esse processo, ou ainda, de reduzir o
esforço ou a interferência humana sobre esse processo ou máquina. É um passo além
da mecanização, onde operadores humanos são providos de maquinaria para auxiliá-los em
seus trabalhos.
Entre os dispositivos eletroeletrônicos que podem ser aplicados estão os computadores ou

outros dispositivos capazes de efetuar operações lógicas, como controladores lógicos
programáveis, microcontroladores, SDCDs ou CNCs). Estes equipamentos em alguns
casos, substituem tarefas humanas ou realizam outras que o ser humano não consegue
realizar.
É largamente aplicada nas mais variadas áreas de produção industrial.

Alguns exemplos de máquinas e processos que podem ser automatizados são listados a
seguir:
Indústria automobilística
 Processos de estamparia (moldagem de chapas ao formato desejado do

veículo)
 Máquinas de solda
 Processos de pintura
Indústria química
 Dosagem de produtos para misturas

 Controle de pH
 Estações de tratamento de efluentes
Indústria de mineração
 Britagem de minérios
 Usinas de Pelotização
 Carregamento de vagões
Indústria de papel e celulose
 Corte e descascamento de madeira

 Branqueamento
 Corte e embalagem
Embalagens em todas as indústrias mencionadas
 Etiquetado
 Agrupado
 Lacrado
 Ensacado
A parte mais visível da automação, atualmente, está ligada à robótica, mas também é
utilizada nas indústrias química, petroquímicas e farmacêuticas, com o uso de transmissores
de pressão, vazão, temperatura e outras variáveis necessárias para um SDCD (Sistema

Digital de Controle Distribuido) ou CLP (Controlador Lógico Programável). A Automação
industrial visa, principalmente, a produtividade, qualidade e segurança em um processo. Em
um sistema típico toda a informação dos sensores é concentrada em um controlador
programável o qual de acordo com o programa em memória define o estado dos atuadores.
Atualmente, com o advento de instrumentação de campo inteligente, funções executados no
controlador programável tem uma tendência de serem migradas para estes instrumentos de
campo. A automação industrial possui vários barramentos de campo (mais de 10, incluindo
vários protocolos como: CAN OPEN, INTERBUS-S, FOUNDATION FIELDBUS, MODBUS,
STD 32, SSI, PROFIBUS, DEVICENET etc) específicos para a área industrial (em tese
estes barramentos se assemelham a barramentos comerciais tipo ethernet, intranet, etc.),
mas controlando equipamentos de campo como válvulas, atuadores eletromecânicos,
indicadores, e enviando estes sinais a uma central de controle conforme descritos acima. A
partir destes barramentos que conversam com o sistema central de controle eles podem
também conversar com o sistema administrativo da empresa conforme mostrado no
parágrafo abaixo.
Uma contribuição adicional importante dos sistemas de Automação Industrial é a conexão

do sistema de supervisão e controle com sistemas corporativos de administração das
empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de dados importantes da
operação diária dos processos, contribuindo para uma maior agilidade do processo decisório
e maior confiabilidade dos dados que suportam as decisões dentro da empresa para assim
melhorar a produtividade.
O que é um Projeto?
“É um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto único” (PMBOK,
2004)
“Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” (ISO 10006)
•Características:
– Executados por pessoas
– Restritos por recursos limitados
– Planejados, executados e controlados.

O que é Gerenciamento de Projetos?
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes
processos de gerenciamento de projetos:
INICIAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO e CONTROLE, e

ENCERRAMENTO.
(PMBOK 2004).
O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

5 PMI
PMI – Project Management Institute.

O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao
desenvolvimento da atividade de Gerenciamento de Projetos.
Criada em 1969, conta hoje com mais de 215.000 membros distribuídos no mundo todo, em
150 países, com cerca de 250 representações locais - ou Capítulos.
No Brasil existem 14 Capítulos, onde estão associados ao PMI cerca de 4.000 membros. O
principal foco do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em
Gerenciamento de Projetos.
Um dos mecanismos utilizados é a publicação, sempre atualizada e revista, do PMBOK - A

Guide to the Project Management Body of Knowledge. Outro produto especial do PMI é o
programa de certificação PMP – Project Management Professional, reconhecido

mundialmente como uma das mais altas qualificações de um profissional de Gerenciamento
de Projetos.
6 PMBOK
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
O PMBOK – Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, é a soma dos

conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos.
Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, por exemplo,
o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o
desenvolvem.
O conjunto de conhecimentos completo inclui práticas tradicionais comprovadas
amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão,
inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução.
PMBOK 1a edição – 1996.

7 CONTEXTO
• Projetos surgem de necessidades:

– Internas
– Externas
– Legais
– Tecnológicas
– Competitivas
Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos estabelecidos.
Principais problemas ligados a Definição de Requisitos
• Requisitos incorretos baseados em necessidades mal definidas;

• Requisitos ambíguos ou imprecisos;
• Mudança de Requisitos;
• Natureza dinâmica dos projetos.

Estratégia e Gerência de Projetos
PROJETOS - o que vemos na prática:

• Projetos sendo conduzidos por amadores, colocados “na fogueira” por força das
circunstâncias;
• Falta de planejamento estratégico;
• Pouca ênfase em treinamento;
• Miopia gerencial, não desempenhando o papel de “agente de mudanças”;
• Dimensionamento inadequado de sistemas de controle;
• Falta de apoio superior.

Características do Gerente de Projeto
• Proativo.
• Tentar novas ideias.
• Bom ouvinte.
• Planejar / Estratégico.
• Perseverante.
• Orientado a objetivos.
• Decisivo.
• Autoconfiante.
• Comunicativo.
• Motivador.
• Organizado.
• Team builder.
• Poder de persuasão.
• Entusiasta.
• Saber priorizar.
• Sensível a pessoas e situações.
• Energético.
• Criativo.
• Facilitador.
• Treinador (coaching).
• Inovador e saber delegar.

Gerência de Projetos e demais áreas

Processos de um Projeto

Grupos de Processos de um Projeto
INICIAÇÃO
DEFINE E AUTORIZA O PROJETO OU UMA FASE DO PROJETO.
PLANEJAMENTO
DEFINE E REFINA OS OBJETIVOS E PLANEJA A AÇÃO NECESSÁRIA PARA
ALCANÇAR OS OBJETIVOS E O ESCOPO PARA OS QUAIS O PROJETO FOI
IDEALIZADO.
EXECUÇÃO
INTEGRA PESSOAS E OUTROS RECURSOS PARA REALIZAR O PLANO DO PROJETO.
MONITORAMENTO E CONTROLE
MEDE E MONITORA REGULARMENTE O PROGRESSO PARA IDENTIFICAR
VARIAÇÕES EM RELAÇÃO AO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO, DE
FORMA QUE POSSAM SER TOMADAS AÇÕES CORRETIVAS QUANDO NECESSÁRIO
PARA ATENDER AOS OBJETIVOS DO PROJETO.
ENCERRAMENTO
FORMALIZA A ACEITAÇÃO DO PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO E CONDUZ O
PROJETO OU UMA FASE A UM FINAL ORDENADO.
8 FASES DO PROJETO E CICLO DE VIDA
• Características das Fases

– Possuem uma sequencia lógica
– Marcada pela conclusão de um ou mais produtos ou subprodutos
– Revisões visando:
• Se o projeto deve continuar.
• Detectar e corrigir erros.

• Características do Ciclo de Vida
– É a soma de todas as fases
– Define o início e o fim do Projeto
– Geralmente definem:
• O que deve ser feito em cada fase.
• Quem deve estar envolvido.
Os três principais documentos em projetos
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (Project Charter)

Autoriza formalmente o Projeto e contem uma breve descrição dos principais aspectos.
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas (deliverables) precisam ser
produzidas.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Determina como o trabalho será realizado.
TERMO DE ABERTURA – Criando e autorizando o Projeto

O Termo de Abertura do Projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve
abordar as seguintes informações: Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e
expectativas do Cliente, do Patrocinador e de Outras Partes Interessadas. Necessidades de

negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é
realizado.
Objetivo ou justificativa do projeto.
 Gerente de projeto designado e nível de autoridade.

 Cronograma de Marcos Designados e Orçamento Sumarizado.
 Influência das partes interessadas.
 Organizações funcionais e sua participação.
 Premissas organizacionais, ambientais e externas.
 Restrições organizacionais, ambientais e externas.
 Estimativas diversas: Payback, TIR, Retorno do Investimento etc.
9 WBS
WBS (Work Breakdown Structure)
EAP - Estrutura Analítica de Projeto.

Ferramenta valiosa no planejamento, orçamento e detalhamento de um projeto.
Consiste em dividir o trabalho compreendido em um empreendimento em áreas afins, e
fazer sucessivas subdivisões “hierárquicas” especializadas em seus componentes e partes,
que sejam mensuráveis em termos de tempo, recursos e custos. Transforma o Projeto, a
partir do seu escopo, em partes menores e interdependentes, que são mais adequadas para
aplicação do Planejamento e etapas da Execução e Controle.
Breve Histórico
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos usa a WBS como sua principal ferramenta
para gerenciar os projetos ( Norma Military Standard – MIL STD 881B, de 25/03/1993):
“Uma estrutura de divisão de trabalho é uma árvore genealógica orientada a produtos
composta por hardware, software, serviços, dados e recursos ... A WBS exibe e define o
produto ou os produtos a serem desenvolvidos e/ou produzidos e relaciona os elementos do
trabalho a ser realizado entre si e com relação aos produtos finais.”

A criação de uma WBS auxilia em:
• Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto

• Monitorar o progresso
• Criar estimativas mais precisas de custos e cronograma
• Montar equipes de projeto
• Criar um melhor direcionamento das equipes e recursos
• Estruturar melhor a rede de fornecedores e parceiros
Na WBS a finalidade é detalhar as tarefas a partir do agrupamento por característica

técnica, funcional, geográfica etc.No PERT/CPM há ênfase na estruturação da rede
(network) das atividades, mas principalmente com a estrutura sequencial e interdependência
das tarefas.

Plano de Projeto
- Estratégia de GP (Gestão do Projeto).

- WBS
- Declaração de Escopo
- Premissas e Restrições
- Baselines
- Cronograma
- Custos
- Recursos Humanos
- Comunicações
- Aquisições
- Qualidade
- Riscos
- Pendências
- Glossário
Escritório de Projeto
O PMO – Escritório de Projetos – é o elo entre a estrutura organizacional
(gerência executiva, arquitetura organizacional, processos etc.) e a estrutura e demandas
necessárias para o efetivo gerenciamento de projetos.
PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES do PMO.

 CENTRO DE SUPORTE A PROJETOS.
 DEFINIÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA DE PROJETO.
 TREINAMENTO e “ORIENTAÇÃO” de GERENTES DE PROJETOS, STAFF.
 ESPECIALISTAS.
 AVALIAÇÃO DOS PROJETOS e ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAL.
 ANÁLISE DOS RISCOS DOS PROJETOS.
 GERENCIAMENTO DE RECURSOS.
 GARANTIA DA QUALIDADE DOS PROJETOS.
10 ETAPAS DO PMBOK
E em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as organizações
a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado nos últimos anos
especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores práticas
de gerenciamento de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI -
Project Management Institute - organização referência mundial em Gerenciamento de
Projetos. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969 é uma instituição sem fins lucrativos

dedicados ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos e seu principal
compromisso é promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos
Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas práticas de
gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado "A guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)".
O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de

projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação,
Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a
integração dessas áreas. Esse guia tem sido a principal fonte de informações para que as
empresas melhorem os seus processos de gerenciamento.
Gerenciamento de Integração
 O gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na

verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho

necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar
EAP (estrutura analítica do projeto), Verificação do escopo e Controle do escopo.
 O gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término

do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Definição da atividade, sub sequenciamento de atividades, Estimativa de
recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do
cronograma e Controle do cronograma.
 O gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, ornamentação e controle de custos, de modo que o
projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Ornamentação e Controle de
custos.

 O gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na
garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele
consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade,
Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.
 O gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou
mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a
equipe do projeto.

 O gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos
à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos
de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das
informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas.
 O gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à

realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos
de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos,
Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos,
Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.

 O gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que compram
ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de
gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas
de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e
Encerramento do contrato.
Por que PROJETOS FALHAM?
• Requisitos incompletos
• Falta de envolvimento do usuário
• Falta de recursos
• Expectativas não realistas

• Falta de apoio executivo
• Mudança nas especificações/requerimentos
• Falta de planejamento
• Produto não mais necessário
Referência: Rad and Raghavan , 2000.
Por que PROJETOS têm SUCESSO?
• Envolvimento do usuário
• Suporte da diretoria executiva
• Planejamento efetivo
• Requerimentos claramente definidos e anunciados
• Expectativas realistas
Referência: Standish Group, 2000
11 ACELERAÇÃO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO
Competição em nível mundial, inovações tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos

produtos, pressões competitivas, segmentação de mercados. Estas frases, tão frequentes
nas colunas da imprensa especializada em negócios, expressam claramente a necessidade
que as empresas têm, hoje em dia, de anteciparem-se à concorrência, de atenderem
rapidamente aos anseios do mercado. Atitudes que as empresas verdadeiramente
capacitadas devem adotar para obterem e sustentarem um desempenho superior.
Variedade de produtos a baixo custo e rápida resposta de atendimento aos clientes são as
novas dimensões da vantagem competitiva e as empresas, para se habilitarem a esses
novos requisitos, devem procurar desenvolver novas formas de administrar seus recursos.
Principalmente os custos e o tempo. Os novos imperativos estratégicos como o
gerenciamento pela qualidade total, de proximidade com o cliente ou da gerência baseada
no tempo, impelem as empresas a acelerarem os seus projetos. Acelerar projetos de

desenvolvimento da estratégia, da tecnologia, de novas formas de administração, de novos
produtos e processos.
HISTÓRICO
Neste trabalho, o termo projeto (do inglês project ) é usado para designar um conjunto
complexo de atividades, formalmente organizado, que constituem um empreendimento
único, não- repetitivo. Como projeto, pode-se entender a construção de uma hidrelétrica,
lançamento de um novo produto, implantação de caixas automáticos de um determinado
banco etc. Todos esses projetos são constituídos de diversas etapas, utilizam inúmeros
recursos e geralmente têm suas restrições de prazo e de custo. Do planejamento à
execução, eles exigirão, por maior que seja a experiência da equipe, criatividade para o
cumprimento dos objetivos pré-estabelecidos.
Em 1957, surgiu dentro da linha de pesquisa operacional (1), o método PERT-CPM que
permitia identificar as relações de dependência entre as atividades e o caminho crítico, isto
é, a sequencia de atividades que, se sofrer atraso em alguma de suas componentes, o
transmitirá ao término do projeto.
O PERT-CUSTO, surgido em 1962 (2), constitui uma ampliação do PERT-CPM-TEMPO e
leva também em conta o fator custo. Afinal de contas, entre dois eventos existe uma
atividade que para ser executada demanda certa duração, e esta consome recursos que,
consequentemente, acarretam custos. O PERT-CUSTO permite a simples alocação dos
recursos, o nivelamento ou balanceamento dos recursos e a técnica de aceleração clássica.
Este trabalho se deterá, a seguir, em apresentar a técnica tradicional, que, embora
amplamente divulgada e tendo suas restrições de uso em redes maiores, onde a
compressão de algumas atividades pode gerar o surgimento de diversos caminhos críticos,
é ainda muito usada no gerenciamento de projetos.
TÉCNICAS DE ACELERAÇÃO TRADICIONAL
Para se conseguir a aceleração de um projeto deve-se atuar sobre as atividades críticas, ou

seja, sobre aquelas que compõem o caminho crítico. O caminho crítico, como se sabe é o
caminho de maior duração ou de menor tempo possível de realização do projeto. A redução
dos tempos dessas atividades deve ser realizada de forma gradativa, a fim de evitar
alterações no caminho crítico com o surgimento de novas atividades críticas. A seguir, os
passos que devem ser realizados para atingir o tempo ótimo, que corresponde ao custo
mínimo:

 Acelera-se de uma unidade de tempo a atividade de menor custo marginal;
 Calcula-se o novo custo do projeto, somando-se ao inicial o custo marginal da
atividade acelerada.
 Recalculam-se as datas da rede para se verificar se a diminuição de uma unidade de
tempo na duração da atividade acelerada não modificou o caminho crítico.
 Prossegue-se na operação até que a atividade considerada tenha sido acelerada ao
máximo.
 Escolhe-se entre as atividades críticas restantes, que não foram aceleradas, a de
menor custo marginal e acelera-se essa atividade de uma unidade de tempo.
 Continua-se o procedimento até que essa atividade tenha sido acelerada ao máximo,
verificando sempre se houve qualquer alteração no caminho crítico.
 No caso de surgimento de um novo caminho crítico, acelera-se a atividade que se
tornou crítica e também a seguinte, de menor custo marginal, dos dois caminhos.
 Ao se fazer a aceleração de duas atividades críticas ao mesmo tempo é necessário
verificar se a soma de seus custos é menor que o custo marginal de outra atividade
não acelerada.
 Se não houver outra atividade crítica a acelerar, o processo estará encerrado. Se
houver, e tiver um custo marginal menor, passaria a ser acelerada, ao invés dos dois
caminhos críticos.
IMPLICAÇÕES DE ORDEM ESTRATÉGICA
A aceleração de projetos, uma das grandes funções do gerenciamento, tem sua gênese
nessa época e ela era acionada, geralmente, de forma reativa, para corrigir desvios
apontados pelo Planejamento.
Hoje, com a intensificação das forças e pressões competitivas, a aceleração de projetos
adquiriu uma nova dimensão estratégica: sai do nível operacional, onde a ação acontece, e
vai para o nível estratégico, para dar sustentação técnica à formulação das estratégias
competitivas modernas, como as baseadas no tempo, na singularidade e no custo.
Segundo Stalk e Hout (3), as implicações de se comprimir o tempo são significativas. Eles
constataram que as empresas japonesas baseadas no tempo têm a sua produtividade
aumentada toda vez que reduzem o lead time de seus produtos, uma vez que ele é
inversamente proporcional às etapas do trabalho em processamento. Estas etapas,
aumentando, fazem crescer a produtividade.
Segundo Gracioso (4), na maioria dos negócios, e principalmente naqueles em que uma
parcela significativa dos custos pode ser reduzida através dos efeitos da escala ou da

experiência, vantagens de custo de importância decisiva poderão ser obtidas através de
uma estratégia que vise a acumulação de experiência mais rapidamente do que a dos
demais competidores.
As empresas que atuam com estratégias baseadas no tempo, assim como as que utilizam
estratégias cuja diferenciação está sustentada pela velocidade de resposta, podem se
habilitar a preços-prêmio face ao aumento do valor percebido de seus produtos pelos
clientes.
As empresas que perseguem uma liderança em custos no segmento industrial que atuam,
verão suas estratégias potencializadas pela redução do prazo de entrega e o aumento da
produtividade, o que possibilitará elevar o preço de seus produtos e consequentemente a
margem de lucro.
Reduzindo o tempo, as empresas conseguem reduzir os riscos com o surgimento de
inovações tecnológicas radicais que, segundo Foster (5) podem inviabilizar indústrias
inteiras, e também, riscos com previsões de demandas de longo prazo, que podem acarretar
custos com estoques excedentes.
As empresas atentas ao fator tempo aumentarão a sua participação no mercado, uma vez
que elas melhorarão a sua disponibilidade para o atendimento de novos clientes. Estes, por
sua vez, não terão motivos para mudar de fornecedores. Fornecedores que antecipam o
prazo de entrega de seus produtos e dessa forma interagem favoravelmente com a cadeia
de valores deles, criam barreiras de entrada para novos fornecedores.
12 ANÁLISE ECONOMICA DE PROJETOS
MÉTODO DO VALOR ATUAL LÍQUIDO
TRANSFERÊNCIA PARA O INSTANTE PRESENTE DE TODAS AS VARIAÇÕES DE

CAIXA ESPERADAS, DESCONTADAS À TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE.

Xn
Xn-1
____________________________
0 1 2 3 ... N-1 N
X1
Xo
P = Xo / ( 1+i )0 + X1 / (1+i )1 +... + Xn-1 / (1+i ) n-1 + Xn / (1+i ) n
onde :
n
P= Xj / ( 1+i )j
j=0
Análise
P  0, projeto rejeitado, uma vez que os benefícios não recuperam o investimento

realizado.
P = 0, indiferente, o retorno do valor é igual ao custo do capital.
P  0, economicamente interessante e quanto maior P mais atraente.

MÉTODO DO VALOR ATUAL LÍQUIDO
EXEMPLO
A gerência de uma fábrica está considerando a possibilidade de instalar uma nova

máquina. A proposta de investimento envolve um gasto inicial de $ 10000,00
objetivando uma redução de custo da ordem de $ 2000,00 por ano, durante os
próximos 10 anos. Sendo a taxa mínima de atratividade para a empresa de 10 % ao
ano, deseja-se saber se o investimento é atrativo.
Solução
$ 2000,00
____________________________________________
0___1____2_____________________________________10

$ 10000,00
R: VPL = + $ 2289,00  P ATRATIVO.
MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME
TRANSFORMA TODOS OS FLUXOS DE CAIXA DO PROJETO CONSIDERADO NUMA

SÉRIE UNIFORME DE PAGAMENTOS EQUIVALENTE, INDICANDO DESTA FORMA O
VALOR DO BENEFÍCIO LÍQUIDO, POR PERÍODO, PELA ALTERNATIVA DE
INVESTIMENTO.

R = P . i (1+i ) n / (1+i) n -1 , e como P =  Xj / (1+i) j , teríamos:
i=0
n
R = ( i (1+i) n / (1+i) n -1) .  Xj / (1+i) j
j=0
Análise
Se R  0  projeto deve ser rejeitado.

Se R = 0  projeto indiferente.
Se R  0  projeto é economicamente atraente.
MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL UNIFORME
EXEMPLO
A gerência de marketing de uma indústria está analisando três possibilidades para a

localização de uma central de distribuição para seus produtos. Admitindo-se um período de
utilização de 10 anos, e as estimativas abaixo discriminadas, determinar a localização mais
adequada sendo a taxa mínima de atratividade.
i = 15 % a.a .
Localização Investimento Redução anual de Valor residual

necessário custos do Projeto
A 28000,00 4600,00 24000,00
B 34000,00 5600,00 28000,00
C 38000,00 6200,00 31000,00
Resposta
PMTA = + 203,00
PMTB = + 204,00

PMTC = + 155,00
Análise
Como a alternativa B apresenta o maior benefício líquido anual, + 204, 00, é a alternativa
preferida sob o ponto de vista econômico.
MÉTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME
ESTE MÉTODO É UMA DERIVAÇÃO DO MÉTODO DO BENEFÍCIO LÍQUIDO ANUAL

UNIFORME, PARTICULARIZADO PARA O CASO DE COMPARAÇÃO ENTRE
ALTERNATIVAS EM QUE OCORRAM VARIAÇÕES NOS CUSTOS, MANTENDO-SE
IGUAIS OS BENEFÍCIOS PARA TODAS AS ALTERNATIVAS EM CONSIDERAÇÃO.
EXEMPLO
Sejam as seguintes alternativas de investimento:
Discriminação Alternativa A Alternativa B

Investimento Necessário 50000 30000
Custo Operacional Anual 13000 18800
Custo Anual Manutenção 2000 1200
Valor Residual Projeto 25000 15000
Vida Estimada 10 10
Qual é a alternativa mais conveniente para a empresa que opera com uma taxa mínima de
atratividade de 20%. ?
Solução:
25000
0____1__2__3______________________________10
 _________15000______________________
50000

Resp.
PMTA = - $ 25962,00
MÉTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME
Solução:
15000
0____1__2__3______________________________10
 _________ 20000_____________________
30000
Resp.
PMTB = - $ 26577,00
Análise
Como a alternativa A representa menor custo anual uniforme, implica em ser a alternativa
mais conveniente para a empresa.
MÉTODOS ALTERNATIVOS DE INVESTIMENTO
 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

 MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK
 MÉTODO DO PAYBACK DESCONTADO
 MÉTODO DA TAXA MÉDIA DE RETORNO CONTÁBIL
 MÉTODO DO ÍNDICE DE RENTABILIDADE

MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
 A TAXA INTERNA DE RETORNO (IRR ou TIR) É AQUELA PARA A QUAL O VALOR

PRESENTE DAS RECEITAS TORNA-SE IGUAL AO DAS DESPESAS
 É A TAXA QUE TORNA NULO O VALOR PRESENTE LÍQUIDO DO PROJETO.
 ELA SINTETIZA EM APENAS UM NÚMERO TODOS OS MÉRITOS DE UM PROJETO,

NÚMERO ESTE INTRÍNSICO AO PROJETO E SÓ DEPENDE DOS FLUXOS DE CAIXA.
 CARACTERIZA DESTA FORMA, A TAXA DE REMUNERAÇÃO DO CAPITAL

INVESTIDO.
n
 Xi / (1 + i ) j = 0
j=0
PROJETO INDEPENDENTE.
É aquele cuja aceitação ou rejeição não depende da aceitação ou rejeição de outros
projetos.
PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES.

Pode-se aceitar o projeto A ou o projeto B, ou pode-se rejeitar a ambos. O que não se pode
é aceitar os dois ao mesmo tempo.
PROBLEMAS QUE AFETAM TANTO PROJETOS INDEPENDENTES QUANTO

PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES.
INVESTIMENTO
Aceitar o projeto se a IRR for superior à taxa de desconto.
Rejeitar o projeto se a IRR for inferior à taxa de desconto.

FINANCIAMENTO
Aceitar o projeto se a IRR for inferior à taxa de desconto.
Rejeitar o projeto se a IRR for superior à taxa de desconto.
TAXAS MÚLTIPLAS DE RETORNO

Quando os fluxos de caixas mudam de sinal (-100, +200, -100), pode haver mais de uma
IRR e o método não será válido.
PROBLEMAS QUE AFETAM OS PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES
ESCALA
1. Comparar os VPLS dos dois projetos. O de maior VPL é o melhor.
2. Calcular o VPL incremental, (PM - Pm). Se for maior que zero, PM é melhor que Pm .
3. Calcula-se a IRR incremental e se ela for maior que a taxa de desconto escolhemos o
projeto maior, PM.
DISTRIBUIÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA NO TEMPO

1. Calculam-se os VPLS dos dois projetos. O maior é o melhor.
2. Comparar a IRR incremental à taxa de desconto. Se for maior, o projeto maior é o

melhor.
EXEMPLO:
Alternativa R: Reforma da linha de produção.

Taxa mínima de atratividade = 8 % a.a.

__________________2000________________
0____1__2__3______________________________10

10000
VPLR = 3420, 16
TIR = 15,10 %
Alternativa A: Aquisição de uma nova linha de produção
10705
______________ 4700 __________________ 
0___1___2___3____________________________10

30000
VPLR = 6495, 87
TIR = 12,00 %
FLUXO INCREMENTAL
10705
______________ 2700 __________________ 
0___1___2___3____________________________10
 20000
Resposta
Como TIR A-R = 10,7 % a.a é maior que a taxa de desconto, 8 %, podemos afirmar que a
alternativa de maior investimento, aquisição de nova linha de produção, é a preferida.
OBS: O analista deve assegurar-se, antes de proceder à análise incremental, se a proposta

de menor investimento apresenta um retorno superior ao mínimo exigido. Caso contrário, a
análise estará invalidada.

RESUMO
CONSIDERAÇÕES FINAIS PARA ANALISAR PROJETOS MUTUAMENTE

EXCLUDENTES
1. COMPARAR OS VPLS DAS DUAS OPÇÕES. A DE VPL MAIOR É SUPERIOR.
2. CALCULAR O VPL INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE ZERO A OPÇÃO DE

MAIOR INVESTIMENTO É SUPERIOR.
3. CALCULAR A IRR INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE A TAXA DE DESCONTO, A

OPÇÃO DE MAIOR INVESTIMENTO É SUPERIOR.
EXEMPLO.
Um filme vai ser produzido com uma verba pequena ou com uma verba grande. Os fluxos
de caixa estimados são:
F0 F1 VPL IRR
Verba Pequena -10 +40 22 300%
Verba Grande -25 65 27 160
Devido ao risco elevado, considerou-se apropriado uma taxa de desconto de 25%. Qual é o
melhor?

Solução.
F0 F1
Fluxos incrementais de caixa - 25 - (-10) = -15 65 - 40 = 25
resultantes da escolha da Verba
Grande em lugar da Verba
Pequena
Fórmula de cálculo da IRR incremental:

0 = - 15 + 25 / (1 + IRR), donde IRR = 66,67 %  25 %
VPL dos fluxos incrementais de caixa:

- 15 + 25 / 1,25 = 5  0 , atraente .
Sabemos que o filme com verba pequena seria aceitável como um projeto independente,
pois seu VPL é positivo.
CONCLUSÃO
O melhor projeto é o de Verba Grande!
MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK
UM DETERMINADO LIMITE DE TEMPO É ESCOLHIDO E TODOS OS PROJETOS QUE

TIVEREM SEU PERÍODO DE PAYBACK IGUAL OU INFERIOR SÃO ACEITOS E,
QUANDO SUPERIOR, SÃO REJEITADOS
PROBLEMAS
1. NÃO CONSIDERA A DISTRIBUIÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DENTRO DO PERÍODO

DE RECUPERAÇÃO.
2. NÃO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO PERÍODO DE

RECUPERAÇÃO.

3. PADRÃO ARBITRÁRIO NA ESCOLHA DO PERÍODO DE PAYBACK.
USO
USADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.
MÉTODO DO PAYBACK DESCONTADO
É IGUAL AO MÉTODO DO PERÍODO DE PAYBACK, COM A DIFERENÇA QUE AS

PARCELAS SÃO DESCONTADAS E EM SEGUIDA PERGUNTA-SE QUANTO TEMPO
SERIA NECESSÁRIOPARA QUE OS FLUXOS DE CAIXA DESCONTADOS SE
IGUALASSEM AO INVESTIMENTO INICIAL.
PROBLEMAS
NÃO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO PERÍODO DE

RECUPERAÇÃO.
PADRÃO ARBITRÁRIO NA ESCOLHA DO PERÍODO DE PAYBACK.
USO
USADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.
MÉTODO DA TAXA MÉDIA DE RETORNO CONTÁBIL
RCM = LUCRO LÍQUIDO MÉDIO / VALOR MÉDIO DO

INVESTIMENTO

Onde,
LUCRO LÍQUIDO MÉDIO

Lucro do projeto, depois do I.R. e da depreciação.
VALOR MÉDIO DO INVESTIMENTO

Valor contábil médio do investimento dividido pela vida útil.
PROBLEMAS
Usa fluxos contábeis ( lucro líquido, valor contábil ...) e não fluxos de caixa.
Não leva em consideração a distribuição dos fluxos no tempo.
Não oferece orientação sobre a taxa de retorno desejada.
MÉTODO DO ÍNDICE DE RENTABILIDADE
n
IR ={  Xj / ( 1+i )j } / X0
j=1
ou,
IR = VP dos fluxos de caixa posteriores ao investimento inicial, dividido pelo

investimento inicial.
ANÁLISE
P/ PROJETOS INDEPENDENTES
SE IR  1 , ACEITAR O PROJETO.
SE IR  1 , RECUSAR O PROJETO.
P/ PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES

EM PROBLEMAS DE ESCALA, USAR A IR INCREMENTAL E SE IR  1 , ACEITAR O
PROJETO MAIOR.
INVESTIMENTOS DE DURAÇÕES DIFERENTES
QUANDO OS PROJETOS DE INVESTIMENTO TÊM DURAÇÕES DIFERENTES, UMA

SOLUÇÃO É EQUIPARAR OS PERÍODOS USANDO O M.M.C., E DEPOIS, É SÓ
CALCULAR O VALOR PRESENTE DE CADA UM.
Ex.: INVESTIMENTOS COM RESTRIÇÃO DE CAPITAL
HAVENDO VÁRIOS PROJETOS EM PAUTA, SURGE A NECESSIDADE DE SELECIONAR

O PACOTE ORÇAMENTÁRIO, ECONOMICAMENTE MAIS INTERESSANTE, CUJA
DEMANDA POR RECURSOS NÃO ULTRAPASSE O VALOR DISPONÍVEL.
Ex. A Alta Administração de uma empresa recebeu as seguintes solicitações de

investimento de seus vários departamentos para o orçamento de capital do próximo ano:
Depto. Alt. Investimento Benefícios Valor residual Vida econômica

estimados (a)
1 A 25000 3900 500 10
2 B 15000 2500 - 10
3 C 30000 5200 - 10
Considerando que a empresa só dispõe de $ 60000,00 para financiar os projetos e que sua
taxa mínima de atratividade é de 8 % a.a, qual deve ser o pacote orçamentário ideal

Solução:
Pacote Conteúdo Investimento Valor Presente

Pacote Necessário Líquido
1 Nenhum Projeto 0 0
2 A 25000 1401
3 B 15000 1775
4 C 30000 4892
5 A+B 40000 3176
6 A+C 55000 6293
7 B +C 45000 6667
8 A+B+C 70000 8068

13 BIBLIOGRAFIA
GESTÃO DE PROJETOS TRANSFORMANDO IDÉIAS E “PRODUTOS”.

Este material representa o conteúdo parcial do Treinamento - Edmarson Bacelar Mota.
Consultor Sênior do Instituto MVC
Ross,S.A;Westerfield, R.W; Jaffe, J.F. Administração Financeira- Corporate Finance. Editora

Atlas, São Paulo, 1995.
Limmer, Carl Vicente. Planejamento, Orçamentação e controle de Projetos e obras. Editora

LTC, Rio de Janeiro, 1997.
Meredith, Jack R;Mantel Jr, Samuel J. Administração de projetos – Uma abordagem

Gerencial 4a. Edição, Ed. LTC, Rio de Janeiro, 2003
TEXTO 4 - DEFINIÇÃO DE PROCESSO E SUAS SUBDIVISÕES - Adaptado do material do curso

Gerenciamento de Processos. Grupo de Análise de Valor – Departamento de Engª de Produção –
UFSC.

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CURSO TÉCNICO EM AUTOMAÇÃO

Componente Curricular: PROJETOS INDUSTRIAIS

Aluno (a): ________________________________________

SÃO MATEUS – 2015

8 FASES DO PROJETO E CICLO DE VIDA........................................37

12 ANÁLISE ECONÔMICA DE PROJETOS.......................................48

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Conversor Instrumento cuja função é a de receber uma informação na

Unidade Aritmética Instrumento que realiza operações nos sinais de valores de

Integrador Instrumento que indica o valor obtido pela integração de

Controlador Instrumento que compara o valor medido com o desejado e,

Tabela 1 – Classificação dos instrumentos por função.

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Similar ao tipo pneumático e com desvantagens equivalentes, o tipo hidráulico utiliza-se da

a) Necessita de tubulações de óleo para transmissão e suprimento.

a) Permite transmissão para longas distâncias sem perdas.

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a) Necessita de técnico especializado para sua instalação e manutenção.

a) Não necessita ligação ponto a ponto por instrumento.

a) Existência de vários protocolos no mercado, o que dificulta a comunicação entre

Projetos Industriais – Curso Técnico em Automação – Escola Master Página 11

a) Não necessita de cabos de sinal.

a) Alto custo inicial.

a) Baixo custo de instalação.