FACULDADES INTEGRADAS DE MINEIROS

COORDENAÇÃO DE GRADUAÇÃO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E DA INFORMAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Andreia Fernanda Lopes Batista

MINEIROS – GOIÁS
2006
 FACULDADES INTEGRADAS DE MINEIROS
COORDENAÇÃO DE GRADUAÇÃO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E DA INFORMAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Andréia Fernanda Lopes Batista

Monografia apresentada ao Curso

de Administração, oferecido pelo Instituto
de Ciências Administrativas e de
Informática mantido pelas Faculdades
Integradas de Mineiros, como exigência
parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração, sob a
orientação do Prof. Miguel Ângelo Flach.

MINEIROS – GO
2006
 À família maravilhosa que Deus me

deu, aos meus pais, Antônio, Meyrinalva e

ao meu esposo, Milton César.

 Á Deus criador de todas as coisas.

Obrigado, senhor, por teus valiosos

ensinamentos, por ser o que sou hoje, e

em agradecimento a tantas benções

recebidas ofereço-te o meu futuro.

 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................,...................................... 07

CAPITULO I – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO......................................................... 08

1.1 DEFINIÇÃO ........................................................................................................ 08

CAPITULO II – CICLO MOTIVACIONAL ................................................................ 11

2.1 NECESSIDADE ............................................................................................. 11

2.2 TIPOS DE MOTIVAÇÃO ............................................................................... 12

2.2.1 Motivações Fisiologicas ..................................................................... 12

2.2.1 Motivação Social ..................................................................................12

2.2.2 Motivação social .................................................................................. 12

2.3 HIERAEQUIA DAS MOTIVAÇÕES ............................................................... 14

CAPITULO III – PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA DO EGO..................... 15

3.1 PRINCIPAIS MECANISMOS ..........................................................................15

3.1.1 Recalcamento.......................................................................................16

3.1.2 Repressão ............................................................................................16

3.1.3 Centrados no individuo ........................................................................16

3.1.4 Centrados na sociedade ......................................................................16

3.1.5 Frustração .......................................................................................... 16

3.1.6 Reações a frustrações .........................................................................17

3.2 COMPORTAMENTO RESULTANTES DA FRUSTAÇÃO ............................ 17

3.2.1 Agressão ............................................................................................. 17

3.2.2 Apatia .................................................................................................. 17

3.2.3 Conflito ................................................................................................ 17

CAPITULO IV – MOTIVANDO TRABALHADORES TEMPORÁRIOS ................... 21

4.1 MOTIVANDO TRABALHADORES TEMPORÁRIOS ................................... 21

4.2 MOTIVANDO A FORÇA DE TRABALHO DIVERSIFICADA ....................... 22

CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................37

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................ 39

 INTRODUÇÃO

Venho trazendo é falando sobre motiva muitas pessoas entendem,

incorretamente, que a motivação é um traço pessoal, ou seja, alguns têm outros não.

Na vida prática, os executivos pouco experientes freqüentemente rotulam seus

funcionários desmotivados como preguiçosos. Este rótulo presume que o indivíduo

é sempre preguiçoso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivação nos diz

que isso não é verdade. O que sabemos é que a motivação é o resultado da

interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto as

suas tendências motivacionais básicas.

Assim, tenha em mente, enquanto analisamos a motivação, que seu nível varia

tanto entre os indivíduos como dentro de cada indivíduo, dependendo da situação.

Vamos definir “motivação” como o processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta. Como a motivação, de maneira geral, se relaciona com o esforço

em relação a qualquer objetivo vamos reduzir nosso foco nos interesse específico no

comportamento relacionado com o trabalho.

A motivação e processo responsável pela intensidade, direção e persistência

dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta.

7
 CAPITULO l

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

1.1 – DEFINIÇÃO

O conceito de motivação é muito extenso e complexo, pois não existe uma

regra geral, como uma receita de doce, na qual os ingredientes são misturados na

medida certa e com tempo de preparo definido.

São ações diversas, que contemplam um universo de inúmeros fatores, que ser

dirigidos especificamente para cada caso, conforme a atividade empresarial, o perfil

dos colaboradores, as tomadas anteriormente neste sentido, o perfil do empresário (

se exerce administração autocrática ou participativa). Enfim, depende da aceitação

do empresário em implantar ações que motivam, avaliar o resultado destas ações e

constantemente promover a manutenção e ou aperfeiçoamento das mesmas.

Conceitualmente, motivação é formada por uma tríade composta de benefícios,

incentivos, treinamento tem que ser harmonizada por estes três elementos. De nada

adiantara o empresário oferecer treinamento e especialização, se não oferecer

também atrelados a estes, benefícios e incentivos . Caso contrário só estará

8
proporcionando a concorrência entre profissionais mais qualificados, nos quais

investiu em capacitação.

Porém, não conseguirá mantê-los por falta de alguns acessórios

complementares que os mantenha constantemente motivados. Então, enumeramos

algumas formas de motivação envolvendo individualmente os elementos motivados,

não esquecendo, porém que são integrantes de uma tríade que tem que ser

harmonizada entre si.

Benefícios: consiste basicamente numa complementarão salarial; é conhecida,

no campo empresarial, como salário indireto e pode ser representado por inclusões

de produtos e ou serviços que o funcionário deveria pagar por ele em caso de uso.

Como exemplo, podemos citar:

• Convênio de assistência médico-hospitalar/ odontológico;

• Ticket refeição;

• Vale- transporte;

• Vale compras;

• Parcerias com clubes e entidades;

• Convênios de descontos para medicamentos;

• Cesta básica;

• Creche; e

Incentivos: São ações que dependem da criatividade do empresário, pois é

necessário o conhecimento do perfil dos seus colaboradores, suas necessidades,

ambições, carência e o grau de profissionalismo.

Como exemplo, podemos citar: Premiações por metas alcançadas (bônus

sobre produtos, comissão sobre totalidade de vendas, viagens com a família,

jantares, churrasco de confraternização, etc.);

9
 (Dialogo constantemente com a equipe de colaboradores de preferência

reuniões com o grupo, ouvindo e avaliando sugestões);

Dimensionar a estrutura para que nenhum comportamento do grupo possa se

sentir prejudicado ou carga excessiva de serviço;

Treinamento: significa capacitar, proporcionar maior conhecimento específico

da atividade, para obter um maior grau de profissionalismo da equipe, e com isso,

transmitir ao cliente maior segurança no atendimento todo e qualquer meio, adotado

como forma de aprendizado, pode e deve ser estimulado e motivado, desde:

• Cursos;

• Palestras;

• Feiras;

• Seminários;

• Exposições;

• Worshops;

• Leituras;

• Visitas e correntes, etc;

Concluindo, investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de

capacitá-los, significa promover uma mudança de comportamento e de qualificação,

visando melhor atender ao Cliente com padrões diferenciados dos concorrentes.

Portanto, o processo de motivação deverá ser sempre acompanhado e

avaliado, para que mesmo seja contínuo, modificado, aperfeiçoado e possa gerar

resultados positivos, sem acomodação e principalmente sem criar vícios, ou permitir

interferências que possam prejudicá-lo.

10
 CAPÍTULO II

CICLO MOTIVACIONAL

2.1 NECESSIDADE

É o motivo, a razão de ser da ação. Ë provocada por um estado de

desequilíbrio devido a uma carência ou privação Impulso ou pulsão: Ë a atividade

desenvolvida pela necessidade ou motivo, isto é , a energia interna que impele o

indivíduo a agir num dado sentido.

Resposta : É a atividade desenvolvida e desencadeada pela pulsão para para

atingir algo.

Incentivo: É o objetivo para o qual se orienta a ação.

Saciedade : É a satisfação decorrente de se Ter atingido o objetivo pretendido (

depois de se Ter ingerido o alimento, a fome desaparece).

11
2.2 TIPOS DE MOTIVAÇÃO

Não existe uma classificação para as motivações, mas várias. As motivações

podem classificar- se em dois grandes grupos:

2.2.1 Motivações fisiológicas ( primárias, básicas, biológicas, Orgânicas).

Elas provocam no organismo certos impulsos para restabelecimento do seu

equilíbrio. Estas motivações encontram-se estreitamente ligadas com determinado

estado interno do organismo.

Exemplo: respiração, fome, sede, sexo, evitar o frio e o calor, sono, etc. A

homeostasia designa o mecanismo que regulação o equilíbrio interno do organismo.

2.2.2 Motivação sociais ( secundárias, culturais).

As que dependem essencialmente de aprendizagens, isto é, foram adquiridas

no processo de socialização. Exemplos: necessidade de conviv6encia, de

reconhecimento, de êxito social, de segurança etc. Este grupo pode ser subdividido,

por exemplo, entre motivações sociais centradas no indivíduo e ou centrados na

sociedade.

A teoria Abraham Maslow este psicólogo, fundador da psicologia

humanista, descreve o processo como o indivíduo passa das necessidades básicas,

como alimentar – se a necessidades superiores como as congnitivas ou estéticas,

Maslow estabelece uma estrutura hierquia das necessidades partindo da idéia que

se não se satisfaz uma necessidade básica, torna – se impossível satisfazer outras

12
de ordem superior, se temos fome ( necessidade fisiológica), por exemplo, somos

incapazes de nos concentrarmos em atividade estéticas .

Esta idéia aplica-a a todos as atividades da vida humana, afirmando também

que todos os homens aspiram á auto – realização plena das suas potencialidades.

2.3 HIERARQUIA DAS MOTIVAÇÕES

Necessidades de fisiológicas ( água, luz, solar, alimento, oxigênio, sexo,

alojamento.

Necessidade de segurança : estar livre do medo e das ameaças, de não

depender de ninguém de autonomia, de não estar abandonado, de proteção de

confidencialidade, de intimidade, de viver num ambiente equilibrado.

Necessidades de prestígio ; e estima social (respeito pelo próprio dignidade

pessoal, elogio merecido auto- estima, individualidade, identidade sexual,

reconhecimento.

Necessidade de auto – realização e criatividade: ( auto- expressão utilidade,

criatividade, produção, diversão e ócio).

Cognitivas e de curiosidade ,de conhecer o mundo ( saber, inteligência, estudo,

compreensão, estimulação, valia pessoal).

Estéticas ( realização de possibilidades, autonomia pessoal, ordem, beleza,

intimidade, verdade, objetivos espirituais).

Teoria Psicanolíticas O comportamento do indivíduo é motivado por uma

energia libidinal, que se manifesta sob o forma de pulsões. A satisfação desta

13
pulsões diminuem a tensão no indivíduo, mas também produzem prazer. Nem

sempre esta satisfação se revela aceitável, o que origina frustrações e conflitos.

A fim de evitar as frustrações e os conflitos, e tendo em vista diminuir a tensão

interna , os mecanismos de controlo do ego ( Eu), recorrem a várias estratégias para

o controlarem estas tensões e obterem alguma satisfação da pulsões na maior parte

tratam- se de respostas elabora das pela inconsciente, sem que o indivíduo se de

conta disso.

14
 CAPÍTULO lll

PRINCIPAIS MECANISMO DE DEFESA DO EGO

3.1 PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA DO EGO

3.1.1 Recalcamento : Processo de esquecimento inconsciente das

lembranças desagradáveis. Os desejos e sentimentos inaceitáveis são mantidos no

inconsciente.

3.1.2 Repressão : Processo voluntário e consciente pelo qual o indivíduo

esqueceu ou repele da consciência lembranças desagradáveis.

3.1.3 Centradas no indivíduo ( auto- afirmação) : Desejo de segurança, de

ser aceite, de pertencer a um grupo, de alcançar um estatuto social, elevado, de

enriquecer, etc.

3.1.4 Centradas na sociedade( independentes dos nossos interesses

particulares), respeito pelo próximo, de solidariedade, de amizade, de amor.

3.1.5 Frustração: Quando o indivíduo está motivado para atingir uma dado

objetivo, e por um obstáculo qualquer não o consegue atingir, vive um estado de

frustração. Este sentimento de depende de muitos fatores personalidade de sujeito,

idade, natureza da motivação, tipo de obstáculo.

15
 3.1.6 Reações á Frustração: não existe um tipo para determinada frustração,

as respostas ás frustrações dependem de muitos fatores como acima aludimos.

3.2 COMPORTAMENTO RESULTANTES DA FRUSTRAÇÃO

3.2.1 Agressão ( direta ou deslocada) : Esta agressão denomina- se direta

quando é dirigida contra a fonte, que provocou a frustração, e deslocada se dirige

para outras pessoas ou objetos. Ex: A criança agride o pai que impede de brincar (

agressão direta). A criança proibida de brincar, destrói os brinquedos com que o pai

a impede de brinca ( agressão deslocada).

Ao longo do processo de socialização, o indivíduo aprende a lidar com as

frustrações, inibindo, deslocando dissimulando ou compensando as suas

manifestações de agressividade.

Em situações extremas, o indivíduo pode dirigir as suas manifestações de

agressividade deslocada para ele próprio (auto- agressão).

3.2.2 Apatia ( indiferença ou inatividade) : Face a contínuas frustrações o

indivíduo pode cair na reação apática ( indiferença perante a fonte da frustração). A

pulsão motivadora do comportamento é reduzida ou eliminada.

3.2.3 Conflito

Kurt Lewin classificou os conflitos em três grupos:

Conflito afastamento/ aproximação : Decisão sobre algo que comporta aspecto

positivos, mas também negativos.

16
 Ex: Fazer uma viagem, mas ficar sem dinheiro.

Conflito afastamento/ afastamento : Decisão sobre duas coisas igualmente

desagradáveis, mas inevitáves.

Ex: Para uma criança comer a sopa ou ir a cama.

Regressão : Retorno do indivíduo a formas de comportamento próprias de uma

idade inferior á sua, nomeadamente a aquelas em que sentia seguro e confiante.

Projeção : Os desejos próprios são atribuídos a outras pessoas. O indivíduo

atribui a outros desejos que são seus.

Identificação : Adapção de comportamentos daqueles que nos impressionam e

se nos impõe como modelos de comportamento..

Sublimação : Substituição do objetivo da pulsão por outro socialmente aceite e

estimável .Deste modo o desejo é satisfeito de modo indireto.

Racionalização : Justificação, à posteriai, com o intuito de evitar sentimentos de

inferioridade que ponham em risco e auto – estima.

Compensação : Realização de atividades inferiores para compensar outras

tidas como superiores, mas face as mesmas o, indivíduo manifesta medos ou

assume certas incapacidade para a sua realização.

Transferência : Mudança de um objetivo proibido das pulsões para outro,

relacionado com aquele, mas socialmente aceitável e socialmente aceitável.

O maior desafio para os Administradores não é gerir capital e sim pessoas. O

gerenciamento adequado da inteligência das organizações trás excelentes

resultados, pois, o capital depende da força humana, e portanto, todas as empresas

devem volta- se para estes que fazem qualquer organização.

Especialmente nas pequenas empresas, a falta de gestores voltados para seus

recursos humanos, tem dificultado o crescimento e o sucesso destes, dando espaço

17
para as grandes organizações dominarem o mercado e absorverem os bons

profissionais .

O presente trabalho voltou – se para este desafio, a busca de gerir o que há de

mais importante dentro das organizações, a sua inteligência, o seu conhecimento,

isto é, as suas pessoas.

Estas quando bem geridas tornam – se o diferencial que alavanca bons

resultados e prosperidade para ambas as partes, empregador e empregado.

Para trabalhar a força humana de modo que todas dêem o máximo de si, é

necessário Ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que fazem, assim

desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão objetivos com

maior eficácia, portanto, torna – se indispensável a qualquer empresa,

independentemente do seu, empreender esforços para possibilitar que as pessoas

sintam – se motivadas.

Quando se implementa emoção e a motivação no cotidiano de vida

profissional, consegue- se realizar algo sempre o que, a princípio não se era capaz

de fazer. Essa questão está atrelada a força de acreditar e de motivar o fazer.

A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento

humana. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional

obtidos.

Na empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertence,

produtividade e valorosidade atribuídos interna ( pelo próprio sujeito) e

extremamente ( pela, chefia, colegas, sociedade).

A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações

das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta

estratégia, tecnologia ou idéias inovador.

18
 Então, cada vez mais surge a necessidade de um novo perfil profissional, as

empresas estão a procura de pessoas íntregas, criativas, motivadas, eficientes,

visionárias e compreensivas.

Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para

lidar com desafios e com as constantes e progressivas mudanças do mundo

moderno globalizado.

Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas

favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se essas

boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é de suma

importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores.

É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia,

metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu

desenvolvimento e otimização de resultados.funcionário motivado e produtivo é

aquele que está no lugar certo, seja que ocupa uma função capaz de explorar e

estimular seus potencialidades, bem como fornecer-lhe reconhecimento . A

eliminação de estressores também deve ser o0bservada, tais como falta de

organização, higiene e segurança no ambiente de trabalho, pois podem roubar

energia que pode ser melhor aproveitada.

Os reflexos da qualidade de vida que se leva no trabalho se revelam na vida

pessoal. Uma vida sem motivação e desagradável, com danos pessoais. Por outro

lado, quem está motivado pode ser capaz de transformar o impossível em possível.

O dia- adia numa empresa é marcado por muitos compromissos, discussões,

resultados, pressão, negociação com clientes e fornecedores, tempo reduzido para

tomar decisões. Enfim, tudo é uma verdadeira correria.

19
 A empresa que tem seu proprietário motivado supera limites, a empresa que

tem seu proprietário e colaboradores motivados supera limites, aumenta níveis de

produtividade e se torna impartível.

Manter a motivação na empresa não é algo fácil; exige trabalho diário

envolvendo todos.

Diversos grupos oferecem desafios específicos em termos de motivação,

vamos examinar alguns problemas específicos enfrentados na motivação de

funcionários profissionais, funcionário temporários, força de trabalho diversificada,

trabalhadores não especializados e pessoas que executam tarefas altamente

repetitivas.

20
 CAPÍTULO IV

MOTIVANDO TRABALHADORES TEMPORÁRIOS.

4.1 MOTIVANDO TRABALHADORES TEMPORÁRIOS

E que uma das mais abrangentes mudanças que está ocorrendo nas empresas

é a utilização dos trabalhadores temporários.

Estes trabalhadores não possuem a estabilidade e a segurança no emprego

que os funcionários permanentes tem dessa forma, não se identificam com a

organização nem demonstram o mesmo comprometimento dos outros funcionários .

Além disso, não costuram receber benefícios do tipo plano de saúde e

previdência privada. O que poderia motivar essas pessoas um resposta óbvia seria a

oportunidade de tornar o trabalho permanente.

Nos casos em que os funcionários permanentes são escolhidos entre os

trabalhadores temporários da empresa, estes vão se empenhar bastante, na

esperança de serem efetivos.

Se ele perceber uma oportunidade de desenvolver habilidades vendáveis no

serviço, vai se sentir mais motivado. Do ponto de vista da equidade é preciso

21
considerar as repercussões da mistura de trabalhadores fixos e temporários quando

as remunerações são muito díspares.

4.2 Motivando a Força de Trabalho Diversificada

Nem todo mundo é motivado pelo dinheiro nem todo o mundo deseja um

trabalho desafiador.

Os funcionários que estudam costumam dar muito valor á flexibilidade de

horário de trabalho. Estas pessoas podem se sentir atraídas por empresas que

ofereçam horários flexíveis compartilhamento de funções ou tarefas temporárias.

Estejam preparados para projetar horários, planos remuneração, benefícios,

condições físicas de trabalho e outros aspectos a fim de atender às variadas

necessidade de seus funcionários.

Motivando os Trabalhadores pouco Qualificados do Setor de Serviços.

Em empresas como hoje de varejo e lanchonetes, um dos maiores desafios em

relação á motivação é como motivar indivíduos que ganham salários baixos e têm

poucos oportunidades de aumentar os rendimentos mesmo com promoções.

Esses empregos são geralmente preenchidos por pessoas com baixo nível

educacional e poucas habilidades, e seus salários ficam apenas um pouco acima do

mínimo.

A teoria da expectativa ajuda a explica por que tantos trabalhadores não se

sentem motivados em seu trabalhos e fazem o mínimo necessário para continuarem

empregados.

Sua capacitação pode deixa a desejar, o que significa por mais que se

esforcem eles nunca terão um desempenho superior. O sistema da avaliação de

22
desempenho da empresa pode considerar outros fatores como lealdade, iniciativa ou

coragem, o que significa que mais esforço não resultará, necessariamente, em

melhor avaliação.

Outra possibilidade é o funcionário, justa ou injustamente, achar seu chefe não

gosta dele. Consequentemente, sua expectativa é de uma avaliação ruim, não

importa o quanto se esforce.

O funcionário trabalha duro na esperança de conseguir uma promoção, um,

mas recebe apenas um aumento de salário. O espera conseguir um trabalho mais

desafiado e interessante, e só consegue algumas palavras de elogios.

Não podemos esquecer de as decisão dever ser tomada grupos que achar uma

integração e melhor distribuição de pensamentos.

Os grupos são capazes de gerar informações e conhecimentos mais

completos. Por agregar os recursos de diversos indivíduos, os grupos conseguem

mais entradas para o processo decisório. Oferecem maior diversidade de pontos de

vista. Isso cria oportunidade para um número maior de abordagens e alternativas a

serem consideradas.

Também temos pontos fracos de tomada de decisões em grupos suas

desvantagens. Elas consomem muito tempo. O processo demora muito mais do que

quando a decisão é tomada por apenas um indivíduo.

As decisões em grupos sofrem de ambigüidade da responsabilidade. No

processo decisório individual, é óbvia a responsabilidade. No processo em grupos,

esta responsabilidade não pode ser imputada a nenhum membro individualmente.

Os grupos oferecem excelente veículo para a realização de diversos etapas do

processo de tomada de decisões. São uma fonte de coleta mais ampla e profunda

de históricos diferentes, as alternativas geradas serão mais extensivas, e a análise,

23
mais crítica. Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para apoiá-la e

implementá-la.

Essas vantagens, entretanto, podem ser superadas pelo tempo consumido

pelos grupos, os conflitos internos criados e as pressões geradas em relação á

conformidade.

Qualquer previsão sobre o desempenho de um grupo precisa começar pelo

reconhecimento de que os grupos de trabalho são parte de uma organização maior,

e que fatores como a estratégia da organização, a estrutura de autoridade, os

procedimentos de seleção e o sistema de recompensas podem proporcionar um

clima favorável ou desfavorável para a sua operação.

Por exemplo, se uma organização se caracteriza pela falta de confiança entre

os dirigentes e os funcionários, é mais provável que os grupos de trabalho dentro

dela desenvolvam normas que limitem seus esforços e resultados, em comparação

com os grupos pertencentes a uma organização em que o clima de confiança é bom.

Assim, nenhum administrador deve analisar um grupo isoladamente.

Em vez disso, deve procurar avaliar o apoio externo que é oferecido ao grupo

obviamente, é muito mais fácil para um grupo de trabalho ser produtivo quando a

organização da qual ele faz parte está crescendo e ele pode contar, com apoio de

seus dirigentes e recursos fartos.

Da mesma forma, um grupo tem maior probabilidade de ser produtivo quando

seus membros possuem as habilidades necessárias para a realização das tarefas e

as característica de personalidade que facilitam o trabalho em conjunto.

Existe uma relação positiva entre a percepção do papel e a avaliação de

desempenho do funcionário.

24
 As normas controlam o comportamento dos membros do grupos,

estabelecendo padrões do quem é certo e errado. Se o administrador conhecer as

normas de um determinado grupo, ele pode conseguir explicar o comportamento de

seus membros.

Quando essas normas valorizam elevados resultados, os administradores

podem esperar desempenhos individuais bem melhores do quando as normas do

grupo visam restringir os resultados.

É importante conhecer os valores de uma pessoa embora não tenham um

impacto direto sobre o comportamento, os valores influenciam fortemente as atitudes

dos indivíduos. Portanto, o conhecimento do sistema de valores de uma pessoa

pode ajudar no entendimento de suas atitudes.

Como os valores de cada pessoa são diferentes, os administradores podem

utilizar o Rokech Value Survey para avaliar funcionários potências, a fim de

determinar se seus valores são convergentes com aqueles da organização. Por

exemplo, uma pessoa que valoriza coincidem com os da organização. Por exemplo,

uma pessoa que valoriza criatividade, independência e liberdade provavelmente não

irá se adaptar muito bem em uma organização que busca a conformidade de seus

funcionários. Os administradores costumam valorizar mais, avaliar positivamente e

recompensas para os funcionários mais “ajustados, e estes sentem-se mais

satisfeitos quando percebem que se ajustam.

Isso leva á conclusão de que os administradores devem se preocupar, durante

a seleção de candidatos, em encontrar os indivíduos que tenham não apenas

habilidades, experiências e motivação requeridas pelo emprego mas que também

tenham sistema de valores compatível com o da organização.

25
 Os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionários,

porque elas fornecem indicadores do problemas potenciais, além de influenciarem o

comportamento,

O principal diferencial competitivo das empresas do século 21 está sendo sua

capacidade conseguir, manter a utilizar, de forma eficiente a inteligência de seus

recursos humanos. Vivemos a era do conhecimento e este é criado e gerenciado por

pessoas.

A otimização do tempo ou fazer as coisa em tempo real ignora as estruturas

hierárquicas possibilitando acesso instantâneo o todo tipo de atividade.

O trabalho em times auto gerenciado, o trabalho em células trazem uma nova

produtividade para a empresa, mas também a necessidade de uma nova visão do

gerenciamento de pessoas.

O papel da gestão de pessoas precisa ser discutido com maestria e

profissionalismo .Vamos além da análise dos famosos sub-sistemas dentro da

administração de recursos humanos. Hoje, temos pesquisadores dedicando seus

trabalhos á descoberta de um ser humanos integral e consciente de suas atitudes,

dentro e fora das organizações.

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e

transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente

diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de administração

de Recursos Humanos.

Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte

impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge

uma forte constatação na maioria das organizações o grande diferencial, a principal

vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.
26
Surge , portanto, uma nova visão as que geram e fortalecem a inovação e que

produzem, vendem, servem ao cliente, tornam decisões, lideram, motivam,

comunicam ,supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.

Por isso necessidade, e porque não dizer, a obrigatoriedade de se trabalhar

com planejamento estratégica, que proporciona ás organizações as bases

necessárias para as ações que permitem atuar e se perpetuar num mundo

conturbado e dentro de condições inconstantes, cada vez mais presentes no

contexto dos negócios. Clarles Darwin já dizia que as espécies que sobrevivem não

são as mais fortes nem as mais inteligentes, e sim as que conseguem adaptar-se e

ajustar-se mais rapidamente ás demandas do meio em que vivem.. Fazendo uma

analogia, no meio organizacional não só é preciso se adaptar e ajustar, com também

se antecipar e criar condições saudáveis para mudanças.

À missão da empresa ,sua visão de futura e seus valores, aos ,seus processos

de desenvolvimento, então entendemos a importância do planejamento estratégico

para que, ao elaborar qualquer programa que aborde as pessoas no trabalho, estes

possam estar diretamente ligados ao que a empresa almeja em seus planos de

manutenção e desenvolvimento.

É preciso desenvolver maneiras de se trabalhar a economia do conhecimento.

As empresas precisam criar meios de medir o conhecimento e converter em lucro.

Os instrumentos atuais não funcionam mais, e o balanço contábil não consegue

converter em lucro. Os instrumentos atuais não funcionam mais, e o balanço

contábil não consegue converte o valor dos ativos intangíveis, como por exemplo

idéias novas, satisfação de clientes, clima organizacional favorável e saudável,

ambiente de trabalho criativo.

27
 A falta de ações mais eficaz neste âmbito, tem feito as empresas navegarem

sem rumo de alternativas coerentes fidedignas continua validando em balaço cheio

de itens contábeis, apenas.

Podemos entender o capital intelectual como aquilo que vale a empresa no

mercado ,abatendo-se seus ativos tangíveis(físicos) .De certa forma os ativos

intangíveis, que fazem o capital intelectual de uma empresa, podem Ter uma fatia

importante do valor dela no mercado.

Para dar sustentação a essa idéia é importante dizer que o conhecimento está

implícito nas ações e experiências do indivíduo, assim como em seus valores,

sonhos e emoções.

“A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela

coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que saber e o prontidão com que

ela adquire e usa novos conhecimento”. (Da Venport; PRUSAK, 1998).

A gestão de pessoas é talvez uma das únicas saídas para as empresas neste

contexto de turbulência mundial. Entender o ser humano como o centro e o maior

motivo de todas as coisas, pois é por meio dele que tudo transforma, assim

podemos definir a importância do desenvolvimento da visão estratégica dos

dirigentes atuais no que diz respeito ao sucesso no mundo corporativo.

No trabalho, podemos dizer que os processos de desenvolvimento

organizacional trazem ferramentas muito, importante para a equalização dessas

questões, pois dizem responsabilidades de planejar e acompanhar o crescimento

organizacional, garantido o alimento das ações organizacionais com os objetivos

estratégicas traçados pela empresa.

São processos de longo prazo , portanto estrategicamente planejados, que têm

por objetivo maior alavancar a organização e estágios cada vez mais avançados, ao
28
mesmo tempo em que integram as metas individuais, grupais e empresarias.

Portanto, todo processo de DO ( Desenvolvimento Organizacional) deve estar

amparado na interação dos interesses dos indivíduos e da organização, na visão de

saúde organizacional, no cenário que se apresenta no momento para tal

organização e no processo de análise e gerenciamento das mudanças. Cabe ao

gestor deixar de ser preocupar com a simples técnica ou atividades meio e dar

atenção ao diagnóstico, planejamento, administração e controle de validade das

políticas organizacionais, tornando coerente e discurso é a prática. O grande desafio

deste processo de modernização no funcionamento das empresas, é que nada se

efetua sem mudança de mentalidade das pessoas, ou seja é o aspecto humano,

especialmente o de atitudes, que dirá o nível de reformas a serem implementadas,

sabendo que as verdadeiras mudanças se realizar apenas no plano das estruturas,

equipamentos e materiais.

Neste sentido as ações de DO auxiliam a integrar as necessidade individuais

de crescimento e auto- realização com os objetivos e metas organizacionais, a fim

de torná-la mais eficiente e eficaz. Faz-se muito sentido quando se diz que o

processo de modernização do funcionamento das organizações não pode se efetuar

sem mudança de mentalidade das pessoas, onde se enfatiza o aspecto humano,

especialmente as atitudes, em qualquer tipo de reforma administrativa e

organizacional, que obviamente não se realiza apenas no plano das estruturas,

equipamentos, materiais e implantação de processo e procedimentos.

As pessoas eficaz não pode negligenciar os programas de capacitações, e

aperfeiçoamento dos recursos humanos, iniciando pela qualificação interpessoal , ou

seja, a competência de se relacionar, pois as pessoas não podem, simplesmente,

serem justapostas umas às outras, semelhantes a máquinas funcionamento isolado,

29
sem se considere o complexo sistema de interação humana e a importância desse

para o funcionamento da empresa. Nesta sentido, as e programas de

desenvolvimento organizacional vêm supri essa carência. Segundo BECKHARD

(1972,p.10)

Além disso, as organizações são compostas de duas grandes forças: o capital

e o trabalho. Essas forças juntas, alavancam a organização à frente, rumo aos

objetivos traçados, mas por sua natureza antagônica, precisam ser trabalhadas para

que, juntas, unam esforços.

Isso não deixa de ser uma tarefa difícil de ser gerenciada, pois o mais comum é

a “quebra” desse contrato psicológico entre patrão e empregado onde estes

descobrem, pouco tempo depois de admitidos, que algumas de suas expectativas

ficaram no campo da ilusão, ao mesmo tempo em que as empresas notam que nem

todos os seus “colaboradores” vestem a camisa como seria desejado.

Temos envolver dos funcionários tornou-se um termo genérico que cobre

grande variedade de técnicas .Por exemplo, engloba idéias populares como a

participação dos funcionários ou gestão participativa, democracia no ambiente de

trabalho, autonomia e participação acionário dos funcionários. Em nossa opinião,

embora cada uma desses idéias tenha suas próprias características, todas

compartilham de uma essência comum o envolvimento dos empregos. A lógica por

trás deste processo é que , por meio do envolvimento dos funcionários naquela

decisões que lhes dizem respeito e aumentando sua autonomia e controle sobre seu

próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos com a

organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.

30
 Um processo participativo que utiliza todo contingente de funcionários e é

elaborado para estimular o crescente comprometimento com o sucesso da

organização.

A principal característica comum a todos os programas de gestão participativa

é a utilização do processo decisório coletivo. Isto quer dizer que os subordinados

realmente compartilham um grau significativo de poder decisão com seus chefes

imediatos.

Por que os dirigentes de uma empresa iriam querer compartilhar seu poder de

decisão com seus subordinados. Há diversas boas razões para isso na medida em

que as tarefas se tornam mais complexas, muitos executivos não sabem tudo o que

seus subordinados fazem.

Finalmente, a participação traz recompensas intrínsecas para os funcionários,

ela pode tornar seu trabalho mais interessante e gratificante.

Dezenas de estudos foram realizados sobre a relação entre participação e

desempenho. Quanto as pesquisas são cuidadosamente revistas, parece que a

participação exerce apenas uma modesta influência sobre variáveis como

produtividade, motivação e satisfação dos funcionários.

O objetivo da participação por representação é a redistribuição do poder dentro

da organização, colocando os funcionários em pé de igualdade com os interesses

dos dirigentes e das empresas.

A remuneração por habilidades é um alternativa á remuneração com base no

cargo. Em vez de Ter a determinação da categoria salarial definida pelo cargo que a

pessoa ocupa na organização, o plano de remuneração por habilidades estabelece o

nível salarial com base na qualidade de habilidades do funcionário ou na variedade

de função de ele é capaz de desempenhar.

31
 Além disso, esses planos ajudam a satisfazer as necessidades daqueles

funcionários mais ambiciosos que não têm muitas oportunidades de progresso em

seu cargo.

Essas pessoas podem aumentar seus rendimentos sem a necessidade de uma

promoção. Finalmente, os planos de remuneração por habilidade parecem levar a

melhoria do desempenho.

A abordagem comportamento em psicologia difundiu a teoria do reforçamento

(responde e operante) como um instrumento teórico capaz de ser empregado no

ambiente de trabalho. Alguns de seus resultados são o desenvolvimento de

programas de avaliação do desempenho geralmente individuais e programas de

prêmios e recompensas nas organizações, sendo que estes últimos têm sido

demandados também a profissionais de comunicação social. Os programas de

prêmios, entretanto, tem se mostrado voláteis no ambiente de trabalho.

Embora mais diferentes instâncias da organização possam Ter influência sobre

o fenômeno- motivação, considero pouco provável que um programa ou uma

intervenção isolada, seja de um profissional de Relações Humanas, seja de um

Psicólogo do trabalho ou de um gerente, possam ser conclusivos.

Por esta razão, tenho considerado mais coerente tratar-se de satisfação que de

motivação, ou seja, entendo que é mais inteligente criarem-se espaços de discussão

e avaliação da organização como um todo, identificarem – se os pontos de

insatisfação dos trabalhadores, gerarem- se modificações nas políticas, programas e

organização do trabalho, fazem-se instâncias de diálogo e negociação que tentar-se

propor um arquitetura social calcada em supostas teorias da natureza humana da

motivação, que, como vimos, são ainda muito parciais.

32
 Nesta ponto, parece-me que o papel do profissional de Relações humanas se

amplia e se articula com outros profissionais de trabalhos, como o Psicólogo do

trabalho. Este tema merece uma discussão posterior mais complementar e menos

demarcatória das áreas de atuação e considero-o bastante promissor.

A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente á natureza humana

assim como é também a base para tomada de decisão que está presente em todo

escolha. As organizações buscam atrair e selecionar colaboradores que

compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento para

estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis

ás realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode

ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância de desempenho.

Para sanar essa situação é comum vermos as organizações delinearem diversas

atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem suas

próprias necessidades.

Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos oposto aos desejados, onde

muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de forma positiva, ou que

venham a representar um ganho representativo na trajetória de desenvolvimento

pessoal e profissional dos trabalhadores.

A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia tradicionalmente

usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui efetivamente para que

o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.

Observa – se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da

equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o

perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL (20010, é necessário para uma

organização que ela mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho

33
tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja

feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.

Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um

procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos

gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas

para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos

humanos da organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de

cada empregado para organização, identificar os empregados que possuem

qualificação superior á requerida pelo cargo, identificar em que medida os

programas de treinamento te contribuído para a melhoria do desempenho dos

empregos, promover o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento dos

empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos

ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de

planos de ação para desempenhos satisfatórios.

Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode

servir de base ás políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado

periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do

comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados.

Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando

á avaliação sujeita as correções posteriores para que os resultados finais sejam

compatíveis com a políticas de promoções. A seguir estaremos apresentando

alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.

A empresa, fazendo crer que seus interesses são coincidentes com os dos

empregados, gera nestes o sentimento de participar dos objetivos da companhia, a

34
qual, por sua vez, deve merecer seus esforços, contribuindo, relegados a um plano

inferior e ás vezes nem mesmo são considerados.

Diante da complexidade do contexto em análise e das injunções psicosociais a

ele inerentes, não se trata de apenas combater a realidade atual ou as tendências

que se impõem.

Antes, faz – se necessário sustenta- lá em novos parâmetros, adotando

medidas que valorizem e estimulem pesquisas e conquistas no campo social que

acompanham as mudanças.

Uma vez que as consideramos irreversíveis, não há porque considerá –las

implacáveis quanto a seus efeitos sobre humano.

Programas de promoção de saúde e qualidade de vida vêm sendo cada vez

mais adotados pelas organizações, mobilizando os profissionais de recursos

humanos a tornar o ambiente de trabalho mais produtivo e saudável.

Num ambiente atual de alta competição, dirigentes das empresas preocupam –

se cada vez mais com maus hábitos de alguns profissionais, tais como fumo, álcool,

dietas inadequadas, entre outros.

Na hora de contratação de um funcionário, aspectos ligados á qualidade de

vida estão sendo cada vez mais considerados. Um número cada vez maior

companhias demonstra sua preocupação quanto ao comportamento e aos hábitos

de saúde do profissional a ser contratado.

A maioria das empresas adota política explícitas contra tabagismo e outras

drogas, dizendo claramente ás pessoas o quanto são rígidas com relação a esses

comportamentos. Além disso, dão ênfase especial aos seus programas de qualidade

de vida.

35
 Todo homem busca uma meta sucesso ou felicidade. O único caminho para se

alcançar o verdadeiro sucesso é colocar a si próprio completamente a serviço da

sociedade.

Primeiro, ter um ideal definido, claro e prático, uma meta, um objetivo.

Segundo, Ter os meios necessários para alcançar seus propósitos, sabedoria,

dinheiro, materiais e métodos. Terceiro, ajustar seus meios a seus propósitos.

(Aristóteles).

36
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Trabalho, apresentação sobre motivação no trabalho é formada por uma tríade,

composta de benefícios, incentivos, treinamento tem que ser harmonizado por estes

três elementos.

Portanto, o processo de motivação deverá ser sempre acompanhado e

avaliado, para que mesmo seja contínuo, modificado, aperfeiçoado e possa gerar

resultados positivos, no trabalho sem acomodação é principalmente sem criar vícios,

ou permitir interferências que possa prejudicá-lo.

As necessidades básicas devem ser atendidas, contudo satisfazer só as

necessidades básicas não é suficiente. Para que um indivíduo realize um bom

trabalho é preciso fatores motivacionais é a liberdade, a responsabilidade,

criatividade e inovação no trabalho.

Não existe uma classificação para as motivações, mas várias ser classificar- se

em motivação fisiológicas, mecanismo, sociais.

Motivação pode ser definida como o processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta. Como o foco neste momento é a motivação no trabalho,

podemos considerar que motivação está relacionada a quantidade e qualidade do

37
esforço dos funcionários que levam ao alcance dos objetivos organizacionais. Em

outras palavras é a energia matriz que leva os colaboradores a atingir os resultados

desejados.

Essas necessidades básicas devem ser atendidas, contudo satisfazer só

necessidades básicas não é suficiente. Para que um indivíduo realize um bom

trabalho é preciso fatores motivadores que o estimulem.

O desafio para os Administradores não é gerir capital, e sim pessoas, o

presente trabalho voltou-se para este desafio, a busca de gerir o que há de mais

importante dentro das organizações, a sua inteligência, o seu conhecimento, isto , é

tornam-se a prosperidade para ambas as partes, empregador e empregados.

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 RERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BACCARO, A Introdução geral à Administração, Petrópolis: Ed. Vozes, 1986.

BOHLANDER, G. W; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

BOM SUCESSO, E. P. trabalho e qualidade de vida, rio de janeiro: Qualitymark/

Dumny, 1998.

GIL, C. A., Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Ed. Setas, 1981.

GIL, C. A., Gestão de pessoas, São Paulo: Ed. Setas SA, 2001.

http://cmpcontabil.com.br/meuco2006_mot.html

http://filatestes.sapo.pt/psicmotivacao.html

http://www.milenia.com.br/milenio/empregos/material

http://www.sebaesp.com.br/principal.

ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento Organizacional, 9º edição – São Paulo,

2002.

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