1.

Introdução

Os atores organizacionais, ou seja todos aqueles que fazem parte de uma organização,
deparam-se diariamente com a necessidade de fazer escolhas, escolhas estas que são reflexo
tanto de tomadas de decisão programadas e previamente planeadas, como de tomadas de
decisão não programadas. Assim, este processo traduz-se na identificação e resolução de
problemas, sendo frequentemente utilizada a express descrever
as organizações (Cunha,2016).

O desacordo em relação aos meios que se devem utilizar para alcançar determinado fim,
o conflito em relação aos objetivos que se pretendem atingir e a falta de informação em
determinadas situações são alguns fatores geradores de ambiguidade e incerteza nas
organizações. Face a esta instabilidade, os decisores organizacionais revelam preferir não
tomar decisões ou atribuir essa atividade a pessoas experientes e com competências
específicas para a realizar, tornando o processo de tomada de decisão desorganizado.

O trabalho aqui desenvolvido tem como objetivo a exposição e explicitação dos

participantes e as oportunidades de escolha se juntam de uma forma tão desordenada como

(ibidem).
2.Anarquias Organizadas

As organizações podem ser percecionadas como instrumentos que, por um lado,

possibilitam a solução de problemas que foram identificados e bem definidos, e que por outro
oferecem um conjunto de procedimentos através dos quais os participantes, ou seja aqueles
com poder de decisão, conseguem ter consciência do que estão a fazer e do que já havia sido
feito, no decorrer do processo (Cohen et al.,1972).

Como forma de tornar compreensíveis os processos que se inserem nas organizações, foi
desenvolvido o Modelo do Caixote do lixo (Garbage can Model),por Michael Cohen, James
March e Johan Olsen,partindo da análise de um tipo específico de organização que se
caracteriza através de três propriedades (ibidem).

A primeira propriedade refere-se às preferências problemáticas (problematic

preferences) e diz respeito à tendência dos participantes em descobrir as suas preferências
através da atuação, ao invés de agirem tendo em conta um conjunto de preferências pré-
definidas, que se mostram inalteráveis (Fioretti & Lomi,2009).

A segunda propriedade diz respeito à tecnologia de decisão pouco clara (unclear

technology). As causas que estão na base de determinados problemas de decisão nas
organizações são ambíguas (Fioretti & Lomi,2009) e as organizações operam segundo um
princípio de tentativa-erro, princípio em que se aprende com os acidentes e maus resultados
obtidos no passado e se inova tendo em conta as necessidades presentes e futuras (Cohen et
al.,1972).

A terceira propriedade corresponde à participação fluida (fluid participation).A incerteza

dos limites das organizações, nomeadamente a nível da sua atuação, são resultado das
diferenças existentes entre os seus participantes, relativamente ao tempo e esforço que
dedicam em diferentes domínios (Cohen et al.,1972). Assim sendo, existe uma elevada
variabilidade associada à atenção dedicada aos problemas por parte dos decisores, que
tendencialmente vão entrando e saindo de processos de tomada de decisão (Fioretti &
Lomi,2009).Às organizações que reúnem este conjunto de características foi atribuída a
designação de Anarquias Organizadas.
3.Ideias base do modelo

Feito este esclarecimento inicial, podemos partir para a explicitação dos pressupostos
que estão subjacentes a este modelo.

A oportunidade de escolha é vista como um caixote do lixo onde são despejados vários
tipos de problemas e soluções, à medida que vão sendo criados pelos participantes.
Analisando a metáfora que serve de nome ao modelo desenvolvido, compreende-se que a
mistura de lixo que se vai acumulando num só caixote dependerá dos caixotes alternativos
que se encontram disponíveis, do tipo de lixo que se está a ser produzido e da velocidade a
que esse lixo é recolhido e removido (Cohen et al.,1972).

O diagrama, evidenciado em baixo, apresenta uma representação simplificada do modelo

aqui visado.

As sequências de problemas, soluções e oportunidades de escolha constituem os inputs

(não completamente independentes em relação uns aos outros, mas sim em relação ao sistema
em que estão inseridos) (Fioretti & Lomi,2009) e as decisões correspondem aos outputs
(Lai,2002).
 3.1.Inputs do processo

Os problemas representam as preocupações que requerem atenção, não só daqueles que

estão ligados diretamente à organização, mas também daqueles que a rodeiam, podendo
surgir de instabilidades pessoais ou familiares, de frustrações e preocupações no trabalho e
das relações estabelecidas com os pares e superiores, por exemplo (Cohen et al.,1972).

As soluções podem ser descritas como produtos elaborados por alguém (Cohen et
al.,1972), respostas que buscam problemas que poderão solucionar (Jann,2015).

que o originou até sabermos a sua resposta. & Lomi,2009).

E por último, as oportunidades de escolha, que se traduzem em ocasiões em que é

expectável que a organização produza um determinado comportamento, que se pode designar
de decisão. Algumas destas ocasiões surgem regularmente, enquanto outras poderão ser de
caráter mais imprevisível (Jann,2015).

Quando estes três elementos (inputs) fluem para o interior do sistema, de uma forma
aleatória e também imprevisível, os decisores, soluções e problemas são despejados num

serem tomadas e, portanto constituírem um output do sistema, os problemas e oportunidades

de escolha associadas a este caixote desaparecem, podendo abandonar o sistema (Lai,2002).

são as oportunidades de escolha (Jann,2015).

As assunções consideradas conduzem à conclusão de que as decisões, em grande escala,

nas anarquias organizadas, refletem mais a chegada e partida de sequências, independentes e
exógenas, de problemas, soluções e decisores, do que a consequência de uma análise
cuidadosa e de uma escolha feita deliberadamente (Cohen et al.,1972).

É usual pensar-se que as oportunidades de escolha conduzem primeiramente à criação

de alternativas para a decisão, numa fase posterior à avaliação das suas consequências, que
evoluirão para objetivos e numa etapa final para uma decisão.
 No entanto, esta perspetiva revela-se uma descrição incompleta e pouco fidedigna do
que acontece na realidade (Cohen et al.,1972).

Associado a isto, está também o facto de em situações reais, a tomada de decisão e a sua
posterior implementação representarem custos para a organização e os problemas que vão
surgindo serem fonte de alguma insatisfação para as pessoas. Tais pressupostos não são
considerados no modelo original (Lai,2002).

3.2.Outcomes do processo

Passando agora para a análise dos outputs, conclui-se que as situações de tomada de
decisão que ocorrem no seio das anarquias organizadas geram três possibilidades de
outcomes: tomada de decisão by resolution; tomada de decisão by oversight e tomada de
decisão by flight (Fioretti & Lomi,2009).

As decisões são tomadas by resolution,se os seus participantes apresentarem as

competências para tal, se estiver à sua disposição uma solução eficiente e se os problemas
que procuram resolver forem simples (Fioretti & Lomi,2009). As escolhas efetuadas
resolvem os problemas, após algum tempo de trabalho (Cohen et al.,1972).

Este outcome é considerado pela Teoria da Tomada de Decisão Racional, como sendo o
único estilo de decisão legítimo.

A tomada de decisão by oversight, considerada um estilo de decisão, corresponde ao

processo através do qual as decisões são tomadas sem ser dada qualquer importância ou
prestada qualquer atenção a problemas já existentes (Fioretti & Lomi,2009).

Por consistir em evitar um problema, devido à elevada complexidade da sua resolução,

a tomada de decisão by flight, não é um estilo de decisão.

No Garbage Can Model os participantes evitam problemas difíceis, removendo, da

agenda de oportunidades de escolha do momento, o problema com o grau de dificuldade mais
elevado e associando-o a outra oportunidade de escolha, que será considerada
posteriormente.

Posto isto, se os problemas que ficaram na agenda forem suficientemente simples, será
usado o estilo de decisão por resolução (by resolution). Se depois de aplicada a tomada de
decisão by flight não restar nenhum problema, a decisão será efetuada by oversight. No caso
de ainda existirem problemas e de estes serem de dificuldade notória, será repetida esta
lógica, aplicando-se novamente a tomada de decisão by flight (ibidem).

Assim sendo, cada um destes estilos e processo de tomada de decisão podem ser
aplicados por uma mesma organização, para a realização de diferentes escolhas (Cohen et
al.,1972).
4.Princípios, pressupostos e observações

Como forma de testar os princípios deste modelo foram sendo feitas várias experiências
de simulação ao longo do tempo, tendo-se chegado à conclusão de que a maior parte das
decisões são tomadas sem que ocorra a resolução de nenhum problema, sendo que quando
esta acontece verifica-se essencialmente nos níveis mais baixos da hierarquia. Como
resultado destes dois aspetos, os membros das organizações, mais especificamente os
participantes (decision-makers), acabam por se deparar repetidamente com os mesmos
problemas (Fioretti & Lomi,2009).

novas
assunções, sobre os estilos de decisão (by resolution,oversight,or flight) e as propriedades
das organizações são adicionados e tidos em consideração. (Jann,2015) Na simulação são
também introduzidas e estudadas novas variáveis: fluxo de escolhas, fluxo de problemas,
taxa de fluxo de soluções e fluxo de energia dos participantes (Cohen et al.,1972).

A maior parte das observações e pressupostos, como a racionalidade limitada

(entendimento imperfeito dos eventos e das suas causas), que estão na base do conceito deste
modelo, não se traduzem numa novidade, na medida em que já haviam sido introduzidas,
sendo este artigo uma extensão e servindo, de certa forma, de complemento às ideias
anteriormente formuladas por Cyert, March e Simon no Instituto de Tecnologia Carnegie
(Jann,2015).

A inovação introduzida neste modelo prende-se com as observações feitas acerca da

participação fluida e dos diversos pontos de decisão, com os pressupostos de que os
participantes e as oportunidades de decisão são incertos e variáveis, assim como as
.
Para além disto, é também novo o entendimento das escolhas, agora numa perspetiva
temporal, ao invés de uma perspetiva consequencial ou intencional (ibidem).
5.Conclusão

A tomada de decisão praticada segundo os princípios do Garbage Can Model, apesar de

não ser o processo mais eficaz na resolução de problemas, permite a realização de escolhas
em momentos de crise e situações menos favoráveis para a empresa, que frequentemente se
pautam pela ambiguidade e incerteza, pela falta de conhecimento em relação aos problemas
e pelas agendas próprias e específicas dos decisores (Cohen et al.,1972).

A atuação das organizações pode assim refletir-se numa de duas possibilidades: tomar