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FACULDADE SANTA TEREZINHA – CEST

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GUMERCINDO ARAÚJO SILVA FILHO

O CAPITAL HUMANO COMO UM DOS FATORES DETERMINANTES PARA A

PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL NO SÉCULO XXI:
uma revisão literária

São Luís
2014
 1

GUMERCINDO ARAUJO SILVA FILHO

O CAPITAL HUMANO COMO UM DOS FATORES DETERMINANTES PARA A

PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL NO SÉCULO XXI:
uma revisão literária

Monografia apresentada ao curso de

Administração, da Faculdade Santa Terezinha –
CEST, para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Orientadora: Profª. Ma. Jurema Pereira Franco

São Luís
2014
 2

GUMERCINDO ARAÚJO SILVA FILHO

O CAPITAL HUMANO COMO UM DOS FATORES DETERMINANTES PARA A

PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL NO SÉCULO XXI:
uma revisão literária

Monografia apresentada ao curso de

Administração, da Faculdade Santa Terezinha –
CEST, para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Aprovada em: _____ / ____ / _____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________
Profª.Ma. Jurema Pereira Franco (orientadora)
Faculdade Santa Terezinha – CEST

__________________________________________
1° Examinador

__________________________________________
2º Examinador

São Luís
2014
 3

Dedico este trabalho aos meus pais,

irmãos, familiares e amigos, que
acreditaram em mim e me incentivaram a
lutar por esse ideal, contribuindo durante
todo este processo de aprendizado e
crescimento intelectual.
 4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, meu Senhor, Grandioso e Onipotente,

responsável por me fazer acreditar que sou capaz.
Aos meus pais e irmãos, pelos exemplos de dignidade e amor e por me
incentivarem a trilhar o caminho do conhecimento.
A todos os meus familiares, por acreditarem na minha vitória.
Aos amigos e colegas que, com seu incentivo, contribuíram, de alguma
forma, para minha formação acadêmica.
À minha orientadora, que partilhou comigo seus conhecimentos e suas
experiências.
 5

“Se você deseja um ano de prosperidade,

cultive grãos. Se você deseja 10 anos de
prosperidade, cultive árvores. Mas se você
quer 100 anos de prosperidade, cultive gente.”

(DITADO CHINÊS)
 6

RESUMO

O mundo dos negócios tem passado por diversas mudanças nos últimos tempos.
Essas mudanças têm obrigado as organizações a adotarem um conjunto de
medidas para poder enfrentá-las. Um dos setores empresariais que mais sofreu
mudanças foi o de Recursos Humanos, pois o efervescente ambiente industrial deu
vazão a relações trabalhistas conturbadas dando origem a vários estudos sobre o
comportamento das pessoas e suas implicações no trabalho culminando numa
valorização maior deste recurso, pelo menos na teoria, visando bons resultados para
as organizações, inclusive financeiros. Com o objetivo de identificar as contribuições
que o capital humano tem trazido para a produtividade das organizações no século
XXI, é que se descreve a evolução da Área de Recursos Humanos, a caracterização
do Capital Intelectual e Humano, aborda-se o Desenvolvimento Organizacional (DO)
e as contribuições que o capital humano tem trazido para a produtividade das
organizações. A metodologia utilizada para tal intento é uma pesquisa bibliográfica
de caráter exploratório em livros e artigos científicos que versam sobre a temática.
Os resultados obtidos com esta pesquisa evidenciaram que o investimento pelas
organizações em capital humano é algo que só tem evoluído, uma vez que esse
fator de produção tem sido considerado como o principal ativo da organização e é o
que garantirá sua competitividade e sobrevivência no futuro.

Palavras-chave: Mudança. Conhecimento. Capital humano. Capital intelectual.

Desenvolvimento Organizacional.
 7

ABSTRACT

The business world is passing through several changes nowadays. These changes
compelled the organizations adopt a set of measures in order to face them. One of
the companies sectors that suffered the most was the Human Resources, for the
boiling industrial environment forced a troubled working relation, origining many
studies about people´s behavior and its implications on the job, culminating in
adeeper valorization of this resource, at least the orically, aiming good results to
organizations, including financially. With the purpose of identifying the contributions
that human capital has brought to the productivity of organizations in the XXI century,
is this Paper´s way to describe the evolution of the Human Resources area, the
characterization of the intellectual and human capital; it approaches the
organizational development and the contributions that human capital gave to
productivity of the organizations. The methodology used is a bibliographical research
of exploratory manner using books and scientific articles on this thematic. The results
obtained with such research evidenced the investment made by organizations in
human capital is something that evolved thoroughly, once this factor of production
has been considered as the main active of organizations and it is what will guarantee
its competitivity and its survival in the future.

Key words: Changes. People´s Behavior. Intellectual and Human Capital.

Organizational Development.
 8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 Diferenças básicas entre sistemas mecânicos e orgânicos ............. 36

Figura 1 Etapas no processo de DO……..……….……………………………... 41
Figura 2 O Grid Gerencial ....................………………………………………..... 46
Figura 3 Área de atendimento……………………………………………………. 52
Figura 4 Ambiente de trabalho da empresa Google …………………………... 53
Figura 5 Ambiente de trabalho da empresa Google .………………………….. 53
 9

LISTA DE SIGLAS

ARH Área de Recursos Humanos

AT Análise Transacional
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
DO Desenvolvimento Organizacional
EUA Estados Unidos da América
GRI Gerente de Relações Industriais
NTIC Novas Tecnologias de Informação e Comunicação
RH Recursos Humanos
TI Tecnologia da Informação
T&D Treinamento e Desenvolvimento
 10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 11
2 HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS – ARH..................... 13
2.1 No mundo.................................................................................................... 13
2.1.1 Escolas e teorias administrativas e suas contribuições para a evolução da
área de Recursos Humanos......................................................................... 15
2.1.1.1 A escola de Relações Humanas.................................................................. 15
2.1.1.2 Enfoque Comportamental ........................................................................... 16
2.1.1.3 O Modelo Japonês de Produção ................................................................. 18
2.1.1.4 Abordagem Sistêmica ................................................................................. 19
2.2 Evolução histórica da área de recursos humanos no Brasil .................. 20
3 CAPITAL INTELECTUAL X CAPITAL HUMANO ................................................ 24
3.1 A Era do Conhecimento............................................................................. 24
3.2 Capital Intelectual ...................................................................................... 25
3.3 Capital Humano......................................................................................... 29
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL(DO)...................................... 33
4.1 Conceitos.................................................................................................... 35
4.2 Pressupostos básicos do DO................................................................... 36
4.3 Características do DO....................................................................................... 39
4.4 O processo de DO ..................................................................................... 41
4.5 Técnicas e métodos de intervenção em DO............................................ 43
4.6 Programas de DO...................................................................................... 45
4.6.1 Grade Gerencial (Managerial Grid).......................................................... 46
4.6.2 Sistemas de 1 a 4...................................................................................... 47
4.7 Objetivos do DO ........................................................................................ 48
4.8 Benefícios e limitações do DO................................................................. 49
5 CONTRIBUIÇÕES DO CAPITAL HUMANO PARA A ELEVAÇÃO DA
PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL ..................................................... 51
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................ 56
REFERÊNCIAS............................................................................................ 58
 11

1 INTRODUÇÃO

As fortes mudanças pelas quais o mundo dos negócios tem passado são
bem evidentes. A transição do processo de produção artesanal para o industrial, o
surgimento e aperfeiçoamento cada vez mais rápido das tecnologias da informação,
o comportamento do homem na organização e a globalização são fatores que
rodeiam esse mundo e fazem com que as organizações busquem mecanismos para
lidar com eles.
Essas mudanças não se limitam às suas estruturas organizacionais, nem
aos seus produtos ou serviços e nem tampouco ao seu mercado, elas afetam
principalmente seus padrões comportamentais ou culturais, suas políticas de
relacionamento e suas relações internas e externas. Não acontecem como um
evento isolado, mas sim como um processo evoluído e contínuo na vida das
empresas. Elas fazem parte de um processo sistêmico onde o empresário que
deseja sucesso nos negócios deve se atentar
Considerando essas rápidas e intensas transformações que atingem as
organizações, muitas são as incertezas e poucas são as certezas. Hoje, na busca
por uma vantagem competitiva, as tendências e os estudos incidem categoricamente
em um diferencial um tanto quanto difícil de administrar que é o capital humano. Se
antes, na era agrícola, a terra era o diferencial, e na era industrial esse diferencial
era o motor, hoje e futuramente a vantagem econômica é e será o conhecimento
humano.
É nesse contexto que este trabalho tem por objetivo geral identificar as
contribuições que o capital humano tem trazido para a produtividade das
organizações neste século. Para tanto, descreverá a evolução histórica de gestão de
pessoas, mostrando que investir em pessoas conduza empresa a elevar sua
produtividade e identificando práticas e técnicas que utilizam o capital humano da
organização para obter alto desempenho. Esta pesquisa ainda mostrará uma
organização que tem elevada produtividade conseguida através de investimentos na
sua estrutura e nas pessoas que ali trabalham.
O interesse pelo estudo da temática capital humano no século XXI se deu
em decorrência deste assunto ser uma das pautas da atualidade e por observar que
pessoas podem ser sim consideradas como a principal vantagem competitiva da
 12

organização, se bem utilizadas e estimuladas. São elas quem produzem bens e

serviços, são elas as detentoras de habilidades, técnicas e do conhecimento capaz
de alavancar a produtividade de uma empresa.
Assim sendo, a metodologia utilizada para o alcance do objetivo geral foi
uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório em livros e artigos científicos,
levando-se em consideração uma abordagem qualitativa.
Ressalta-seque a temática capital humano tem adquirido cada vez mais
notoriedade. A área de Recursos Humanos tem se desdobrado para fazer a ligação
entre os objetivos da empresa e os objetivos do colaborador, tarefa que parece ser
complexa, pois gerir pessoas, comportamentos humanos requer cuidadosas
habilidades por parte do profissional da área.
Enquanto o capítulo um deste trabalho apresenta a introdução ao tema
abordado, o capítulo dois aborda justamente a evolução histórica da Área de
Recursos Humanos, que tem o seu marco contado a partir das mudanças no
ambiente organizacional provocadas pela Revolução Industrial, a qual foi
responsável por criar um conturbado ambiente laboral, culminando, mais tarde, em
estudos pelas ciências do comportamento humano e organizacional e no surgimento
de teorias administrativas.
O terceiro capítulo enfatiza duas vertentes da era do conhecimento, o
capital intelectual e o capital humano, buscando defini-los e caracterizá-los.
O quarto capítulo é responsável por fazer a união entre as estruturas do
capital intelectual e o capital humano, ou seja, sincronizar a estrutura física e
tecnológica da empresa e as potencialidades do indivíduo num processo que
envolve toda a organização, chamado Desenvolvimento Organizacional (DO), que
será conceituado, caracterizado e explicado.
O capítulo cinco encarrega-se justamente do conteúdo que possibilitará o
alcance do objetivo procurado, ou seja, identificando as contribuições que o capital
humano tem trazido para as organizações.
O capítulo seis traz as considerações finais, aponta as limitações do
estudo e registra possibilidades de estudos futuros.
 13

2 HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS - ARH

2.1 No mundo

A evolução pela qual tem passado a sociedade nos últimos 200 anos é
algo notório. São mudanças evidentes em várias áreas do conhecimento. Nas
organizações essas mudanças também se fazem presentes e a necessidade de se
sobressair sobre elas é um dilema enfrentado pelos gestores, no intuito de se tornar
mais competitivo em um mercado onde pequenos diferenciais tornam-se a moeda
que agrega valor ao negócio. Um dos setores da empresa que grandes mudanças
sofreu foi a área de Recursos Humanos, pois tem se tornado cada vez mais evidente
que pessoas podem ser consideradas como grande diferencial competitivo.
A evolução histórica da administração de recursos humanos, segundo
Pearson Education do Brasil (2010, p. 4), não pode ser dividida em etapas
claramente definidas. As mudanças foram ocorrendo naturalmente, como um modo
de pensar sendo substituído pouco a pouco por outro, ou mesmo com vários modos
de pensar simultâneos, coexistindo em vários pontos do planeta ou ainda em
diferentes pontos do mesmo país. Nesse sentido, Pearson Education do Brasil
(2010, p. 4) afirma que:
A revolução industrial foi um marco para área de RH, quando substituiu o
sistema artesanal pelo sistema fabril, onde a mecanização do processo
produtivo passou a realizar tarefas antes dependentes da força humana. A
forma de produção industrial passaria a ser fragmentada, cada operário
ficaria responsável por uma tarefa, e assim era possível produzir muito
mais.

Com a introdução do sistema fabril não havia mais a necessidade de

experiência. Assim sendo, Pearson Education do Brasil (2010, p. 5) explica que,
como as tarefas do processo eram simples, qualquer um poderia fazê-las e foi assim
que crianças e mulheres entraram nesse mercado, ganhando salários
insignificantes. Os homens, porém, como eram grandes artífices, continuaram
trabalhando em suas humildes oficinas, mas logo se depararam com uma realidade
difícil, pois não podiam competir com os preços dos produtos industrializados,
sujeitando-se, em seguida, às péssimas condições de trabalho da época. Jornadas
de trabalho diárias de mais de 14 horas, de segunda a segunda, em ambientes mal
 14

iluminados, sujos e barulhentos, era a rotina da nova massa trabalhadora – o

proletariado.
Ainda segundo Pearson Education do Brasil (2010, p. 5) a insatisfação
por parte de alguns fez surgir movimentos em defesa dos operários. Alguns grupos
foram surgindo, como os luditas, que negavam a atual forma de trabalho e a
tecnologia exploradora e pregavam os modelos tradicionais de produção. A atitude
desse grupo em destruir máquinas a golpes de marreta tornou-se o símbolo da
“tecnofobia”, uma espécie de aversão à tecnologia. Mas os operários, em número
maior, não se opunham ao novo sistema e buscavam sim condições mais dignas de
trabalho. Passaram então a se organizar em sindicatos e reivindicar seus direitos em
protestos e greves, mas sempre eram duramente reprimidos.
O ambiente trabalhista estava um tanto caótico, e, em meio a esse caos, um
embate ocorrido entre trabalhadores e a polícia em Chicago, nos Estados
Unidos, pela jornada de oito horas, logo nos primeiros dias do mês de maio,
de 1886, resultando na morte de oito pessoas, acabou se tornando um
marco na história trabalhista e o dia 1º de maio passou a ser considerado o
Dia Internacional do Trabalho, para comemorar as conquistas dos
trabalhadores. (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010, p. 6).

Marras (2011, p. 5) explica que, esse novo cenário trabalhista fez surgir
agentes nas empresas, até então desconhecidos, como a figura do chefe de
pessoal, “capo delpersonale” ou “personnelchief”, como era chamado mundo a fora,
com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, obviamente que
observando as horas trabalhadas, as faltas e atrasos no intuito de descontar do
pagamento dos trabalhadores.
Marras (2011, p. 5) afirma ainda que o chefe de pessoal possuía as
mesmas características, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil. Uma
pessoa inflexível, seguidor das leis e de uma frieza tremenda na hora de demitir
alguém. Ele ressalta que as grandes organizações são as responsáveis pelas
primeiras mudanças, pois no intuito de conseguir otimizar os resultados produtivos
acabavam por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica, fazendo com que
houvesse uma valorização de novas posturas de comando pelos profissionais de
gestão.
Começou a surgir, a partir de todos estes fatos, o interesse no estudo de
alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e
da sociologia no trabalho, principalmente no que diz respeito ao comportamento do
homem, dando surgimento a uma administração mais científica e menos empírica.
 15

Ao longo da evolução da ciência da Administração, algumas teorias se

preocuparam em estudar as pessoas, no que tange à suas necessidades,
comportamentos e contribuições para o melhor desempenho das organizações. Para
melhor entendimento dessa temática, a seguir, descreve-se de forma mais
detalhada sobre estas teorias.

2.1.1 Escolas e teorias administrativas e suas contribuições para a evolução da Área

de Recursos Humanos

As mudanças pelas quais passaram as grandes indústrias, a partir da

revolução industrial, tornaram suas vidas e a dos trabalhadores um tanto quanto
conturbadas. As horas de trabalhos exaustivas e as péssimas condições de trabalho
se tornaram o campo perfeito para a realização de estudos e pesquisas. Foi a partir
do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho que começou a
surgir o interesse no estudo de alguns fenômenos colaterais observados pela
psicologia organizacional e pela sociologia no trabalho, principalmente no que tange
ao comportamento do homem, dando origem às escolas e teorias relacionadas às
pessoas (MARRAS, 2011, p. 6).

2.1.1.1 A escola das relações humanas

O ambiente trabalhista se mostrava cada vez mais um local de grandes

contrastes, onde fatores psicológicos e sociais na produtividade passaram a ganhar
notoriedade, fazendo com que o movimento de valorização das relações humanas
levasse esses fatores em consideração.
As práticas do taylorismo-fordismo faziam com que os chefes dos
departamentos de pessoal se limitassem apenas a selecionar, treinar e
controlar, de forma rígida, os trabalhadores, favorecendo a ocorrência de
problemas de natureza social e psicológica nas fábricas, como:
absenteísmo, greves, alta rotatividade, fadiga, depressão e alcoolismo,
fatores comuns nas linhas de montagem (PEARSON EDUCATION DO
BRASIL, 2010, P. 10).

Esses fenômenos passaram então a ser estudados, especificamente pela

psicologia e sociologia, ciências que se expandiam cada vez mais naquela época.
Marras (2011, p. 7) enfatiza que o movimento de relações humanas, na
década de 1920, trouxe um desafio aos chefes de pessoal. Enquanto a escola
 16

clássica operava à base da força, da racionalização e especialização do trabalho

(semelhantes ao da administração científica), o novo modelo propunha produzir
mais, eliminando-se os conflitos e seus custos.
“Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, McGregor e outros fizeram
dessa escola de administração o nascedouro do Homo social em substituição ao
Homo economicus da escola científica, porém, o psicólogo australiano radicado nos
Estados Unidos, Elton Mayo (1890-1949) foi o introdutor das bases para esse
movimento (MARRAS, 2011, p. 7).
Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do
comportamento humano no trabalho, conhecida como experimentos de Hawthorne
(PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010, p. 8). Essa experiência, iniciada em
1927, na fábrica da Western Eletric Company, no distrito de Hawthorne, em Chicago,
teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade,
índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a
influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho, culminando
assim na valorização das relações humanas trabalhistas (GIL, 2012, p. 19).
Apesar dos experimentos terem recebido críticas em sua metodologia,
também tiveram vários méritos, um deles foi a introdução de estudos psicológicos
nas empresas, o que deu vazão ao surgimento da psicologia organizacional, um
subcampo da psicologia social. Outro mérito foi a descoberta da importância do fator
humano na empresa, um refinamento da ideologia da administração científica. A
partir daí é possível se afirmar que as relações humanas constituem um processo de
integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a tornar o ambiente
organizacional mais favorável à produtividade e até mesmo de satisfação de
necessidades sociais e psicológicas.

2.1.1.2 Enfoque comportamental

A partir dos experimentos de Hawthorne, outros estudos foram surgindo.

Motivação, satisfação e liderança passaram a ser foco desses estudos e isso se deu
em decorrência da crença de que funcionários motivados e satisfeitos trabalhariam
melhor, caso trabalhassem sob a responsabilidade de verdadeiros líderes, capazes
de promover uma boa esfera de trabalho (PEARSON EDUCATION DO BRASIL,
2010, p. 9).
 17

Esses estudos, teorias e as técnicas deles derivadas, como a dinâmica de

grupo do psicólogo Kurt Lewin, são entendidos, em seu conjunto, como a
abordagem comportamental à administração, que se fundamentava na obra de
Abraham Maslow, criador da conhecida hierarquia das necessidades humanas.
Além de Lewin, outros estudiosos também se destacaram, como Douglas McGregor,
Frederick Herzberg e Edward Lawler, conforme Pearson Education do Brasil (2010,
p. 9).
A abordagem comportamental surge como uma crítica à escola de
relações humanas, pela sua singeleza e empirismo, ao entender que a simples
satisfação no trabalho pudesse gerar, por si só, a eficiência tão procurada
(MARRAS, 2011, p. 8).
Marras (2011), Pearson Education do Brasil (2010) e Gil (2012), seguindo
a mesma linha de raciocínio, enfatizam que essa nova abordagem toma novas
proporções, assegurando à área de Recursos Humanos, até então, mera função de
terceiro escalão de chefe de pessoal, e que se dedicava quase que totalmente a
tarefas burocráticas, uma elevação para o status de gerência, concentrando seu
foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais
atentos ao lado humano da empresa.
Marras (2011) e Gil (2012) explicam, ainda, que, na década de 50, devido
às fortes relações das forças sindicais e trabalhistas, surge o Gerente de Relações
Industriais – GRI, justamente para direcionar maiores atenções às questões
administrativas e contenciosas com as entidades representativas dos trabalhadores.
É nessa mesma época que o departamento de pessoal passa a ser
chamado de departamento de recursos humanos, deixando de ser uma função
puramente operacional para tornar-se de origem tática.
A função de pessoal agora, além de contabilizar salários, horas
trabalhadas, controlar faltas e atrasos e remunerar os trabalhadores, passa a ter
outras responsabilidades como o acompanhamento das questões legais e sindicais
que surgiram nessa época, ou seja, pouca coisa foi mudada.
 18

2.1.1.3 O modelo japonês de produção

Os experimentos de Hawthorne fizeram com que a maior economia do

mundo da época passasse a dar mais atenção aos recursos humanos. Contudo, na
década de 70, começou a haver sinais de que essa atenção ainda era tímida. E isso
só foi percebido quando o Japão e alguns países europeus começaram a expandir
seus mercados, pouco a pouco (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010, p. 10).
A indústria automobilística japonesa vinha crescendo muito nessa
década. O Japão havia dobrado a sua produção de automóveis, tomando uma
significativa fatia do mercado dos EUA. A vantagem competitiva japonesa apoiava-
se em três fatores negligenciados nos EUA: compromisso dos funcionários com os
resultados da empresa, trabalho em equipe e a preocupação máxima com qualidade
conforme Pearson Education do Brasil (2010, p. 10), que ainda ressalta que:
O toyotismo, como ficou conhecido o método administrativo adotado pela
Toyota e outras indústrias japonesas se apoiava em atributos típicos da
cultura japonesa, como lealdade ao líder e orientação para o trabalho em
equipe. Tinha pontos em comum com o fordismo e o taylorismo, a diferença
estava na participação dos operários de chão de fábrica no sistema de
sugestões, pois os japoneses achavam que ninguém melhor que os
operários para conhecerem melhor o processo produtivo, um forte indício de
uma administração participativa.

Pearson Education do Brasil (2010) ressalta também que, no sistema

japonês, até mesmo as pequenas ideias eram aproveitadas, e iam sendo
acumuladas, ao longo do tempo, alimentando um dos pilares desse modelo de
administração, a melhoria contínua, também chamada de kaizen. Nesse sistema, o
pessoal da linha de frente tinha autoridade para aprovar e implantar novas ideias,
isso favorecia a comunicação dentro da empresa e aumentava o senso de
pertencimento do funcionário à organização.
Maximiano (2006, p. 134-135) ressalta que os pontos mais importantes do
sistema Toyota de produção são: eliminação de desperdícios e fabricação com
qualidade, além da administração participativa.
 19

2.1.1.4 Abordagem sistêmica

Ainda na década de 60, quando a administração de pessoal e a gerência

de relações industriais eram substituídas pela administração de recursos humanos,
surgem conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas do biólogo alemão
Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972), que iam sendo incorporadas à administração,
aos poucos, uma vez que essa teoria defendia que “certos princípios de algumas
ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser
entendidos como sistemas, sejam físicos, químicos, sociais, etc” (GIL, 2012, p. 20).
A Administração parece ter sido a ciência social para a qual a Teoria
Geral dos Sistemas mais contribuiu, a ponto de se classificar as várias atividades
administrativas em sistemas: de produção, de comercialização, de recursos
humanos, entre outros.
A ARH pode ser entendida como uma administração de pessoal baseada
em uma abordagem sistêmica, para tanto Gil (2012, p. 21), define sistema como
sendo “uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e
que funcionam como estrutura organizada”. Assim sendo uma empresa pode ser
entendida como um sistema, pois se constitui de elementos que de alguma forma
interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada.
Ainda segundo Gil (2012, p. 21), uma empresa adota o enfoque sistêmico
na gestão de seus recursos humanos quando apresenta as seguintes
características:
a) Interdependência das partes – o sistema de administração de recursos
humanos envolve outros subsistemas, como seleção e de treinamento e
estes, embora distintos, apresentam-se intimamente relacionados;
b) Ênfase no processo – a organização está em processo de contínua mudança;
c) Probabilismo – uma organização sistêmica não está envolta de certezas, mas
de probabilidades;
d) Concepção multicausal – é preciso levar em consideração os vários fatores
que interferem na relação dos indivíduos e do grupo;
e) Multidisciplinaridade – a organização sistêmica apoia-se em várias outras
áreas do conhecimento, como: Economia, Sociologia, Psicologia entre outras;
 20

f) Caráter descritivo – enquanto as organizações tradicionais estão mais

preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizações sistêmicas
procuram, antes, compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos
e procedimentos aos indivíduos que as compõem;
g) Caráter multimotivacional – de acordo com as teorias psicológicas de caráter
sistêmico os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos.
Logo, uma empresa, embora tenha como seu principal objetivo o lucro, deve
proporcionar também os meios para a satisfação de outros objetivos;
h) Participação – o processo de tomada de decisão requer a participação
daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. Com efeito, as
decisões devem ser tomadas somente após serem ouvidos os integrantes
dos subsistemas;
i) Abertura – o adequado funcionamento de uma organização sistêmica deverá
atentar-se para a abertura em relação ao ambiente, e ajustar-se às alterações
que aí acontecem;
j) Ênfase nos papéis – as organizações sistêmicas lidam com expectativas de
papéis, logo seus membros devem estar permanentemente informados
acerca do que deles se espera em relação à organização, aos colegas de
trabalho e ao público externo.
Nos EUA, assim como na Europa e parte da Ásia, o processo evolutivo da
ARH se deu, paulatinamente, com a realização de estudos e formulações de teorias
sobre as pessoas como fatores produtivos no ambiente trabalhista, diferentemente
da evolução brasileira, que, sendo uma economia praticamente agrária, viu sua área
de RH evoluir lentamente, conforme se discute adiante.

2.2 Evolução histórica da Área de Recursos Humanos no Brasil

A ARH no Brasil começa a ter sua história contada no início do século XX,
quando cerca de 80% da população habitava o campo e apenas 20% a zona
urbana, principalmente do estado de São Paulo, onde a representatividade do
proletariado industrial era considerada tímida e fraca, uma vez que o peso da
economia era essencialmente agrícola. (GIL, 2012, p. 52).
 21

As três primeiras décadas do século XX foram marcadas por uma

efervescência trabalhista, não por parte do proletariado propriamente dito, mas pela
vinda de trabalhadores europeus, dotados de conscientização política, que se
instalaram em São Paulo. Ainda nesse mesmo período, a força do movimento
sindical fez eclodir greves, que acabaram servindo para alertar os empresários e o
poder público para a urgência em se aplicar medidas adequadas de proteção do
trabalhador.
Pearson Education do Brasil (2010), Dutra (2011), França (2011) e Gil
(2012) explicam que, até 1930, no Brasil, não havia qualquer estruturação da gestão
de pessoas, uma vez que esse recurso era abundante, porém desorganizado entre
si para poder fazer pressão sobre as organizações.
Mais tarde (década de 1930) uma legislação trabalhista viria a se
concretizar, e o profissional de recursos humanos no Brasil apenas cumpriria meras
funções de fiscalizador dos trabalhadores. A partir daí, surge o departamento de
pessoal, com atribuições burocráticas e legalistas, focado em apontamentos de
frequência, pontualidade, absenteísmo, registro de ponto e pagamentos de salários,
uma vez que a atividade industrial no país começa a se fortalecer (DUTRA, 2011, p.
32).
A década de 1930 é marcada por fortes acontecimentos no mundo
trabalhista, com o governo de Getúlio Vargas, instalado por meio de uma revolução,
onde amplas intervenções nessa área foram promovidas, tais como: criação do
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, criação do Departamento Nacional do
Trabalho, instalação do Estado Novo em 1937, instituição do imposto sindical (1940)
e em 1943 o surgimento da Consolidação das Leis do Trabalho (GIL, 2012, p. 53).
Gil (2012, p. 54) afirma ainda, que, nesse mesmo período, o movimento
operário e sindical teve suas atividades tolhidas pelo Estado e que somente
começou a ressurgir com a queda do Estado Novo, em 1945, e com a constituição
de 1946, que garantia o direito à greve.
A partir de 1950, um novo período se consagra na história da ARH no
Brasil, caracterizado por um processo de redemocratização do país, crescimento das
empresas privadas nacionais, urbanização acelerada e uma preocupação com o
desenvolvimento econômico, por meio da intensificação da indústria de base e do
movimento de substituição de importações. [...] Os setores siderúrgicos, petrolífero,
 22

químico e farmacêutico sofrem uma expansão e a indústria automobilística também

começa a ser instalada, dando estímulo à entrada de empresas multinacionais que
traziam práticas estruturadas de gestão de pessoas (DUTRA, 2011, p. 32).
Segundo Gil (2012) e Dutra (2011) o impulso sofrido pela indústria
requeria mão de obra mais qualificada e a presença de um novo profissional para
gerenciar os problemas de pessoal, surgindo, a partir desse fato, a necessidade de
uma gestão mais profissionalizada pautada, nos princípios da administração
científica. O proletariado passara a se constituir de funcionários das grandes
empresas que, acaba por culminar em uma classe operária mais politizada,
fortalecendo os sindicatos e fazendo com que estes se agrupassem em federações
correspondentes a cada ramo da indústria. A ação dos sindicatos se acentuava,
porém a economia sofria uma queda acentuada.
Uma nova fase surge em 1964, quando os militares assumem o poder,
levantando as bandeiras da segurança nacional e do combate à inflação. O Estado
passa a intervir diretamente na economia. O movimento sindical, já enfraquecido,
torna a relação trabalhista fácil de ser manobrada pelos empregadores e as greves
também se tornam mais escassas nesse período (GIL, 2012, p. 55).
De 1968 a 1973, o país passa por um crescimento econômico perceptível,
conhecido como “milagre econômico brasileiro”, segundo Gil (2012) e Dutra (2011),
em que o paradigma taylorista/fordista de gestão se fortalece e se consolida no
ambiente laboral. O desenvolvimento econômico dessa época tornou o mercado
mais competitivo e a preocupação com a atração e retenção de pessoas, passa a
exigir uma maior profissionalização da área de gestão de pessoas.
O “milagre econômico” não durou muito, e a situação econômica do país
já não era mais tão favorável às empresas. A inflação voltou a subir, a mão de obra
torna-se mais escassa nos grandes centros industriais, o movimento operário ganha
força e o petróleo entra em crise. O cenário instalado começa a exigir das
organizações ações mais concretas e a ARH começa a dar mais atenção ao seu
pessoal (GIL, 2012, p. 55).
A década de 1980 se inicia com o Brasil em crise e o mercado de trabalho
totalmente afetado. O nível de desemprego se eleva, as reivindicações dos
trabalhadores tornam-se mais visíveis, e as negociações passam a se tornar mais
presentes.
 23

Em virtude da redução do quadro de pessoal das empresas a ARH

começa a se readequar ao novo cenário, assim novos conceitos da administração
começam a se popularizar, tais como: downsizing, empowerment, excelência,
gestão japonesa, just in time, reengenharia, reestruturação etc.
Os anos de 1990 se iniciam com profundas mudanças nos recursos
humanos das empresas e segundo França (2011, p. 11).
Os novos desafios como qualidade e competitividade dão a ordem para as
organizações se comprometerem com uma gestão mais estratégica. Parece
haver uma valorização maior das pessoas dentro das empresas, pelo ao
menos na teoria, por que na prática muitas empresas ainda parecem
desconhecer práticas modernas de gestão de pessoas.

Gil (2012, p. 59) assevera que, em muitas empresas brasileiras, observa-

se um grande descompasso entre o discurso e a prática. A aparente valorização das
pessoas dentro das empresas está presente nos discursos dos profissionais de
recursos humanos, mas não ocorre na maioria das empresas.
O advento de tecnologias recentes, unido à nova forma como as pessoas
passaram a ser vistas, tanto no Brasil como no mundo a fora, foram os pontos
chaves para envergadura da era do conhecimento. Daí em diante, a forma de se
contabilizar a inteligência humana e os benefícios proporcionados por elas e pelas
estruturas empresariais, juntamente com as novas tecnologias, começaram a ser o
foco das organizações. Essa nova vertente daria vazão a capitalização do ser
humano e de todo um aparato intelectual no ambiente de trabalho, conforme mostra
o próximo capítulo.
 24

3 CAPITAL INTELECTUAL X CAPITAL HUMANO

Nos anos de 1980, com a divulgação do modelo japonês, conceitos como

trabalho em equipe e o controle da qualidade, começam a ser adotados na maioria
das empresas, inclusive nos EUA. Aos poucos, o paradigma taylorista-fordista vai
sendo substituído pelos chamados modelos flexíveis de gestão. Nesse período,
alguns termos como outsourcing, ou seja, a transferência de parte do processo
produtivo, ou até mesmo do processo inteiro para países com mão de obra mais
barata, mais comumente chamada de terceirização e downsizing: eliminação de
cargos na hierarquia das empresas começam a se fazer presentes no mercado
(PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010, p. 13).
Pearson Education do Brasil (2010, p. 13) ressalta, ainda, que o
downsizing começava a introduzir novas tecnologias de informação e comunicação
(NTICs) nas empresas, uma tendência já iniciada na década anterior e que veio
acompanhada de grandes empresas como: a Microsoft (1975) de Bill Gates, a Apple
(1976) de Steve Jobs e Steve Wosniak e a IBM, que lançava, em 1981, o primeiro
computador pessoal.
Iniciava-se, então, uma era que afetaria vários setores da organização,
inclusive o de recursos humanos – a era do conhecimento, onde o conhecimento
passa a ser um dos fatores mais importantes de produção da economia.

3.1 A era do conhecimento

Chiavenato (apud, PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010, p. 13),

considera Peter Drucker, o maior nome da era do conhecimento, pois, segundo ele,
Drucker já apontava, desde 1995, as características do trabalhador do
conhecimento, como: capacidade de aprendizagem contínua, necessidade de
educação formal, é altamente especializado e tem habilidades de consultoria.
O referido autor salientava, ainda, que, na sociedade do conhecimento,
dada às habilidades desse trabalhador, a empresa não era mais a detentora do meio
de produção, e sim o empregado. Ele ainda ressalta que há, nesse meio, uma
relação de interdependência entre empregado e empregador, onde o empregado
deve saber as necessidades da organização e a organização aprender quais as
 25

necessidades, exigências e expectativas do trabalhador do conhecimento

(PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010, p. 14)
Ao final da década de 90, essa era apresentava duas abordagens
distintas, uma voltada ao gerenciamento de informações, fortemente calcada na
Tecnologia da Informação (TI), e outra voltada para a gestão de pessoas, com
predominância das Ciências Sociais. O início do século XXI traz uma nova vertente,
que aponta para o congraçamento das duas abordagens iniciais, culminando no
entendimento da Gestão do Conhecimento como um processo sistêmico, que não
pode prescindir de tecnologias, estratégias e pessoas (STRAUHS, 2003).
É fato que as mudanças ocorridas na economia mundial, vivenciadas
principalmente nas últimas décadas, culminaram na globalização da mesma. Muitos
estudiosos retratam o assunto como sendo um período de transição de uma
sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento, onde os recursos
econômicos utilizados até então: terra, capital e força trabalhista, uniram-se ao
conhecimento racional, interferindo diretamente nas relações estruturais econômicas
das organizações pelo mundo afora, passando a dar uma atenção especial ao ser
humano, único detentor do conhecimento.
Anteriormente à era do conhecimento o retrato do sucesso organizacional
era representado pelo tamanho da organização e suas instalações físicas, pelo
patrimônio contábil e principalmente pela sua riqueza financeira. O acúmulo de
ativos tangíveis era a base desse sucesso. Porém, a nova era chega e exige das
empresas inovação e capacidade de se sobressair sobre as demais. Para tal intento
o capital intelectual e o capital humano, então ativos intangíveis, surgem como a
nova vertente facilitadora do progresso empresarial (CHIAVENATO, 2009).
Na era do conhecimento o capital financeiro deixa de ser o recurso mais
importante da organização. Novos ativos intangíveis e invisíveis vão assumindo
rapidamente o seu lugar e colocando-o em um plano secundário. É o surgimento do
capital intelectual, assunto que será abordado a seguir.

3.2 Capital Intelectual

Antunes (1999 apud Beuren e Ramlow, 2003 e Santos et al. 2008),

relatam que o termo capital intelectual surgiu, pela primeira vez, em 1994 em uma
 26

matéria publicada por Thomas Stewart, na revista Fortune, com o título: Your
company’s most valuable asset: intellectual capital (Ativo mais valiosode sua
empresa: o capital intelectual).
Antunes (1999 apud Santos et al. 2008, p. 12) menciona que a ênfase
maior dada aos estudos feitos a partir de então se deu em torno de um dos
elementos que compõem o capital intelectual, o Capital Humano, que ao longo da
história, por volta do século XV, já era objeto de estudos feitos por economistas no
intuito de mensurar monetariamente o ser humano, mas nada em prol de sua
valorização e sim para estimar perdas com guerras e migrações.
Segundo a visão dos economistas, o ser humano é tido como capital
devido ser possuidor da capacidade de gerar bens e serviços através da sua força
de trabalho e do seu conhecimento, constituindo-se, portanto, em importante fonte
de acumulação de conhecimento e de crescimento econômico. (SANTOS, et al.
2008).
Motivo de vários estudos, o capital intelectual tem se mostrado um grande
desafio para algumas áreas do conhecimento científico, como Economia,
Contabilidade e Administração, uma vez que, sendo considerado um ativo intangível,
torna-se difícil atribuir-lhe o devido valor. Mesmo estando presente em todas as
organizações e se mostrando algo vital para sua sobrevivência, evidenciar o retorno
proporcionado por esse recurso não parece ser tarefa fácil.
É nesse difícil contexto que capital intelectual pode ser conceituado como
“uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da
tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis
para as entidades e que capacitam o funcionamento das mesmas”. (BROOKING,
1996, p. 12-13 apud SANTOS, et al. 2008, p. 10).
Santos (et al. 2008) citando Stewart (1998, p. 60) define capital intelectual
como “o conhecimento existente em uma organização e que pode ser usado para
criar uma vantagem diferencial”.
Já Nahapiet e Ghoshal (apud DEMO, 2008, p. 36) para definirem o capital
intelectual mencionam, primeiramente, que este é uma decorrência de algo maior, o
capital social, definido por eles como o “conjunto dos atuais e potenciais recursos
pertencentes a uma pessoa ou a uma unidade social, embutidos, derivados e
 27

disponibilizados em uma rede de relacionamentos sociais. Este capital social se

divide em três dimensões:
1. Estrutural – configuração da rede de relações entre os atores sociais e os
padrões de ligação de densidade, conectividade e hierarquia;
2. Cognitiva – é o sistema de significados, interpretações e representações
compartilhado pelas pessoas; e
3. Relacional – qualidade das relações desenvolvidas ao longo do tempo.
Assim, o conceito de capital intelectual, a partir das considerações de
Nahapiet e Ghoshal, segundo Demo (2008), não se restringe apenas a um “conjunto
de conhecimentos de um grupo de indivíduos, mas da capacidade de uma
coletividade de conhecer”. Logo ele surge da interação social, capaz de gerar
combinação de conhecimentos e experiências.
Teixeira e Popadiuk (apud Demo, 2008, p. 36-37) ressaltam que:
O capital intelectual é um desdobramento do capital social organizacional –
fruto da aplicação do capital social na organização – e que este por sua vez
é uma ramificação do capital social. Ainda de acordo com essas autoras os
resultados das suas pesquisas mostraram, que ao se desejar promover
condições para o desenvolvimento do capital intelectual, fonte de
vantagem competitiva sustentável, é necessário haver uma relação de
confiança entre liderados e líderes, segundo três dimensões: respeito,
honestidade e crédito no empregado.

De acordo com Chiavenato (2009), em plena era da informação o capital

intelectual tem se tornado um dos ativos mais importantes da organização, embora
invisível e intangível. Segundo este autor, este capital é constituído de:
1. Capital interno: envolve a estrutura interna da organização, conceitos,
modelos e sistemas administrativos e de computação. É o somatório da
estrutura interna e das pessoas da organização.
2. Capital externo: envolve os relacionamentos com clientes e fornecedores,
bem como marcas, marcas registradas, patentes e a reputação ou imagem da
empresa.
3. Capital humano: é o capital formado pelas pessoas, talentos e competências.
A competência das pessoas envolve a capacidade de agir em diversas
situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. A utilização
plena desse capital requer toda uma estrutura e cultura organizacional,
adequadas, que impulsionem seu aproveitamento.
 28

Seguindo o pensamento de Chiavenato é possível afirmar que o tripé do

capital intelectual é composto basicamente de clientes, pessoas e da organização.
Brooking (apud Santos et al 2008, p. 10) afirma que o capital intelectual
se divide em quatro categorias:
 Ativo de mercado: refere-se ao potencial empresarial com seus intangíveis
relacionados com o mercado, tais como marca, lealdade dos clientes,
negócios em andamento, canais de distribuição etc;
 Ativos humanos: diz respeito às vantagens competitivas que o indivíduo pode
proporcionar à empresa. Expertise, criatividade, conhecimento, habilidade
para resolver problemas são exemplos desse tipo de ativos;
 Ativos de propriedade intelectual: são aqueles que necessitam de proteção
legal para proporcionar benefícios futuros para a organização tais como
know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design etc;
 Ativos de infraestrutura: incluem tecnologias, metodologias e processos
empregados, tais como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais,
aceitação de riscos, banco de dados de clientes etc.
Edvinsson & Malone (apud SANTOS et al 2008, p. 10 e BEUREN;
RAMLOW, 2003, p. 5-6) mostram que esses autores dividem o capital intelectual em
três categorias:
 Capital humano: refere-se ao conhecimento, expertise, poder de inovação e
habilidade dos colaboradores, além dos valores, cultura e a filosofia da
organização;
 Capital estrutural: inclui a parte dos ativos intangíveis relacionados aos bens
físicos materiais da organização, tais como: softwares, banco de dados,
patentes, marcas registradas e outros;
 Capital de clientes: envolve as relações tidas com os clientes externos da
organização.
Percebe-se, a partir das ideias dos autores aqui elencados certa relação
quando da caracterização e conceituação do capital intelectual. A diferença aparente
entre um e outro se encontra na forma de dividir esse capital, porém os itens
mencionados de cada subdivisão do mesmo acabam sendo citados por todos os
autores. Ainda é possível se inferir que este capital é a soma das divisões
 29

mostradas; pessoas, clientes e estrutura, com ênfase maior nas pessoas, o, então,
capital humano.

3.3 Capital Humano

O aparecimento do capital humano tem se mostrado uma das

características mais importantes, se não a mais relevante, da economia do
conhecimento, pois nele são encontradas habilidades, o próprio conhecimento e
capacidades para alavancar essa economia. Mesmo sendo considerado um fator de
sucesso na sociedade industrial é na sociedade do conhecimento que o capital
humano passa a ganhar elevada importância.
Friedman, Hatch e Walker (apud DEMO, 2008, p. 36) referem-se à origem
do termo capital humano, segundo estes autores, em 1611 por Randle Cotgrave,
que o define como “a riqueza possuída por um indivíduo, assim como Karl Marx
afirmava que todo valor vem do trabalhador, em 1867”. A partir de então esse
conceito foi se desenvolvendo e se aperfeiçoando.
Para Bento (2006) o surgimento do termo capital humano ocorreu logo
após a segunda guerra mundial, quando países europeus e os EUA recuperaram
espantosamente suas economias, que havia sido arrasada por completo pela
guerra. Tal fato chamou a atenção de economistas que passaram a investigar essa
recuperação tentando encontrar um fator decisivo dentre os fatores de produção
convencionais. Foi então descoberto um quarto fator de produção: o capital humano.
A descoberta logo se disseminou nas empresas sob a forma de departamento de
recursos humanos, no intuito de aperfeiçoar os empregados, aumentando assim, a
produtividade e, consequentemente, o lucro da empresa.
Demo (2008, p. 35) afirma que na década de 1960 o professor Theodore
Schultz publicou textos que formalizaram a teoria do capital humano, ganhando
inclusive o Prêmio Nobel de Economia. Suas ideias serviram como base para outros
estudiosos, que apontavam haver uma grande diferença entre o discurso e a prática,
onde a valorização dos trabalhadores estava apenas no nível do discurso resultando
na manutenção dos privilégios dos setores dominantes. Essa mesma autora
menciona ainda que o desenvolvimento do capital humano fortaleceu o enfoque das
relações humanas e a ofensiva neoliberal.
 30

De acordo com Cattani (1997 apud Demo 2008, p. 35).

A teoria do capital humano apresenta-se sob a ótica de duas perspectivas
intrínsecas. Uma explica que a melhor capacitação do trabalhador aparece
como fator de aumento de produtividade, quando de sua qualificação obtida
graças à formação escolar e profissional, potencializando a capacidade de
trabalho e de produção. A outra enfatiza que cada trabalhador avaliaria uma
relação custo-benefício no que diz respeito à constituição do seu “capital
pessoal”, analisando se o investimento e o esforço empregados em sua
formação seriam recompensados futuramente.

Demo (2008, p. 35) ressalta, também, segundo Cattani (1997), que a

teoria do capital humano é uma derivação da teoria econômica neoclássica e um
ressurgimento do modelo taylorista-fordista, associada à redefinição das relações de
trabalho na organização e do papel do sistema educacional.
Schmit (1998, p. 9 apud Duarte et al, 2006, p. 2) afirma que o capital
humano “está relacionado ao conhecimento, expertise, poder de inovação e
habilidades dos empregados, além dos valores, cultura e a filosofia da entidade, ou
seja, os benefícios que podem ser proporcionados pelos indivíduos às
organizações”.
Para Carvalho e Souza (1999, p. 2 apud Duarte et al, 2006, p. 2) o capital
humano é tido como “a capacidade, habilidade, criatividade e experiências
individuais dos empregados e gerente transformando em produtos e serviços que
são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não o concorrente”.
Outro conceito trazido por Duarte (et al, 2006, p. 2), segundo Wernke,
Lembeck e Bronia (2003, p. 5) é o de que capital humano é “o valor acumulado de
investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. Também
pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento
e valores.”
Todos os conceitos aqui mencionados parecem incidir em um conjunto de
características intrínsecas ao ser humano, como habilidades, capacidades,
experiências, comportamentos e atitudes que geram conhecimento e
consequentemente, se bem utilizados pela empresa, tornam-se o maior diferencial
competitivo organizacional.
Em seu conjunto, são as pessoas o capital humano da organização.
Assim, Chiavenato (2009, p. 70) o descreve como algo que pode ter mais ou menos
valor, dependendo da quantidade de talentos e competências capazes de agregar
 31

valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva, mas, para tal intento, a
organização precisa de quatro alavancadores:
1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões
sobre ações e recursos, ou seja, dar autonomia a elas. É o chamado
empowerment;
2. Informação: a organização deve fomentar o acesso à informação, sem impor
limites, dando as condições necessárias para que esta possa ser
disseminada e torná-la útil e produtiva, a fim de facilitar o processo de
tomada de decisão;
3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os
objetivos organizacionais. A recompensa funciona como um reforço positivo e
como um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus
participantes;
4. Competências: desenvolver habilidades e competências em seus
funcionários ajuda-os a melhor utilizar a informação e a autoridade. É assim
de nascem os talentos humanos dentro da organização: definindo as
competências que ela precisa para alcançar seus objetivos.
Chiavenato (2009, p. 71-72) afirma, ainda, que a Era da Informação
mudou radicalmente o panorama organizacional, onde antes as pessoas eram tidas
como meros recursos, mão de obra, fonte de energia física ao trabalho, pelas
seguintes razões:
1. O trabalho está se tornando cada vez menos físico e cada vez mais mental.
As pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão de obra e passaram a ser
fornecedoras de conhecimento;
2. As pessoas deixaram de ser meras commodities (matéria prima primária
produzida em grande quantidade) nas organizações e assumindo o seu
caráter pessoal e singular, em função das diferenças individuais;
3. O trabalho está deixando de ser individualizado e isolado para se transformar
em equipe, solidário. Hoje tornou-se mais importante trabalhar junto, em
equipe para se obter um efeito harmonioso e multiplicador;
4. Não basta só ter talentos na empresa, é necessário treiná-los e desenvolvê-
los constantemente, para se ter o retorno esperado;
 32

5. O papel dos gerentes e executivos está mudando rapidamente. Eles agora

são líderes democráticos e incentivadores;
6. O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área
de treinamento e desenvolvimento (T&D) para se tornar uma preocupação
holística na organização. A gestão do conhecimento e das competências, as
universidades corporativas e a transformação das empresas em
organizações de aprendizagem são características dessa transição.
7. O executivo está mais compromissado em desenvolver continuamente o
talento humano. Investir em capital humano passou a ser uma obsessão das
empresas competitivas.
Santos (et al 2008, p. 13) explicam que:
O capital humano, também chamado de Ativo Humano, compreende os
benefícios que o individuo pode proporcionar às organizações, sendo
natural nos dias atuais que as empresas dediquem grandes esforços no
intuito de identificar pessoas com capacitação suficiente para otimizar
resultados organizacionais.

Ainda segundo Santos et al (2008, p. 10), “o capital humano aumenta à

medida que a entidade utiliza mais o que as pessoas sabem e quando um maior
número de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização”. Logo fica fácil
deduzir que as pessoas, se bem utilizadas, só agregam valor à organização
aumentando o desenvolvimento de ambos. Uma da administração que usa suas
técnicas e programas justamente para fazer o elo entre a empresa e as pessoas é o
Desenvolvimento Organizacional (DO), a ser tratado no próximo capítulo.
 33

4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

Desde a revolução industrial as organizações vêm experimentando

mudanças significativas nos seus ambientes de negócios, principalmente nos anos
de 1950 até os dias atuais, destacando-se alterações na política e na economia
globais, que trazem abertura de mercados, competição acirrada e, principalmente os
avanços nas tecnologias de informação e telecomunicações, alterando as limitações
de espaço e tempo nos negócios e facilitando o acesso a informações, serviços e
redes de distribuição.
Ivancevich (2008, p. 10) acrescenta a essas mudanças a demanda
crescente de competências organizacional, grupal e individual; ciclos de vida cada
vez mais curtos; transparência quanto ao cumprimento de leis, além do aumento nas
expectativas dos clientes. Ele enfatiza, também, que a soma dessas mudanças
combinadas com a necessidade de gerir, conduzir e orientar o desempenho dos
ativos humanos de uma empresa resultam na necessidade de mais planejamento
estratégico e práticas modernas de liderança.
Entende-se que essa dinâmica de mudanças rápidas, passou a exigir
mais capacidade competitiva das organizações que estão atentas aos rumos que
poderão mantê-las vivas, perpetuando-se nos negócios, a despeito das dificuldades
enfrentadas.
A economia do conhecimento fez com que as preocupações com o
desenvolvimento da melhoria contínua e do aprendizado, que há algum tempo já
povoavam o pensamento estratégico das organizações, em iniciativas tímidas,
adensaram-se na forma de questões centrais para a moderna gestão organizacional.
Jensen e Sage (2000 apud LOURENÇO, 2007, p. 131), afirmam que:
Durante os últimos anos, abordagens relativas à medição do desempenho
organizacional tornaram-se significativamente mais orientadas para
sistemas, devido à globalização, à crescente complexidade dos negócios e
aos avanços tecnológicos, frente às estratégias organizacionais .

Segundo esses autores, os requisitos das informações sobre

desempenho nas organizações vieram evoluindo continuamente, desde os estudos
de tempo e movimento de Taylor, chegando ao estado da arte verificado com os
critérios de excelência dos Prêmios da Qualidade.
 34

A história do Desenvolvimento Organizacional (DO) se inicia por volta de

1950 e 1960, como um novo tipo de treinamento baseado em uma estratégia de
intervenção, que utiliza processos coletivos para enfocar toda a cultura de uma
organização, de modo a efetuar alterações planejadas. Para tanto, se utiliza de
pessoas, estruturas organizacionais e tecnologias e, no intuito de melhor adaptar a
organização às novas tecnologias e acompanhar o ritmo rápido das mudanças
busca modificar crenças, atitudes, valores, estruturas e práticas, como se seu
surgimento fosse uma resposta às necessidades de se sobressair no mercado
(DAVIS; NEWSTROM, 2011).
Davis e Newstrom (2011, p. 62) afirmam, ainda, que duas causas
principais tornaram o DO necessário:
A primeira diz respeito a estrutura de compensação no trabalho, que não
reforçava adequadamente o treinamento convencional, fazendo-o falhar,
isto porque o ambiente de trabalho não proporcionava um apoio adequado.
Logo a etapa seguinte seria adequar a organização de forma que esta
apoiasse o treinamento. Justamente o que DO busca fazer. [...] A segunda
causa se deve ao ritmo acelerado das mudanças, que requer que as
organizações sejam extremamente flexíveis para sobreviver e prosperar.

Bennis (apud CHIAVENATO, 2009, p. 425) aponta quatro condições

básicas que originaram o DO:
1. Uma transformação rápida e inesperada do ambiente organizacional.
2. Um aumento no tamanho das organizações, fazendo com que estas
buscassem meios para sustentar o volume de suas atividades e o seu
crescimento.
3. O aparecimento de modernas tecnologias, exigindo interação entre pessoas
especializadas e atividades.
4. Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de:
a. Um novo conceito de homem: baseado num crescente e maior
conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades;
b. Um novo conceito de poder: fundamentado na colaboração e na razão, em
substituição a um modelo de poder pautado na coação e ameaça.
c. Um novo conceito de valores organizacionais: baseado em ideias
humanísticos-democráticos, o qual substitui o sistema de valores
despersonalizado e mecanístico da burocracia.
O DO tenta desenvolver a organização como um todo para que esta
possa responder às mudanças de forma eficaz e uniforme. Em síntese, seu objetivo
 35

visa mudar todas as partes da organização para torná-la mais humanamente

suscetível, eficaz e capaz de se auto-renovar (DAVIS; NEWSTROM, 2011, p. 62).
Kanaane (2009, p. 41) afirma que o DO perpassa por competências
técnicas, pessoais e interpessoais. Ao se posicionar de tal forma a organização
estará visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compõem, no
intuito de melhorar a qualidade de vida no trabalho com consequentes reflexos na
vida social do indivíduo (lazer, amigos, família etc.). A partir desta visão, é possível
dizer que o desenvolvimento organizacional leva em consideração o indivíduo
separadamente, sua relação com outros indivíduos e com a organização e o seu
conhecimento e habilidades técnicas, logo o seu conceito está ligado a essa relação
entre indivíduo e empresa, conforme se mostra a seguir.

4.1 Conceitos

O DO é de suma importância para ARH, uma vez que diz respeito às

responsabilidades de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu
todo, ao longo do tempo, garantindo que os objetivos estratégicos sejam
alcançados. Logo é conceituado como “um processo estratégico de mudança
planejada – portanto, de longo prazo – que objetiva alavancar a organização a
estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas
individuais, grupais e empresariais” (MARRAS, 2011, p. 301).
Segundo Bennis (apud LOBOS, 1975, p. 21), existe um conceito que vem
se desenvolvendo e se sobressaindo com maior seriedade, baseado em teorias e
pesquisas sobre processos interpessoais e grupais que o mesmo o define como
“uma complexa estratégia educacional orientada a mudar as crenças, as atitudes, os
valores, e as estruturas das organizações de forma que estas possam adaptar-se
melhor as novas tecnologias, mercados, etc”.
Spector (2012, p. 380) também direcionando seu conceito ao indivíduo e
à reação da empresa às mudanças, afirma que o DO é:
Uma família de técnicas elaboradas, envolvendo a utilização de princípios e
procedimentos da ciência comportamental que ajudam os funcionários a
melhorar o desempenho e a interagir com mais eficácia com os colegas, no
intuito de ajudar as organizações a mudarem para melhor.

Chiavenato (2009, p. 422), explica que o campo do Desenvolvimento

Organizacional é recente e que se baseia nos conceitos e métodos das ciências do
 36

comportamento, além de visualizar a organização como um sistema total,

comprometendo-se a melhorar a eficácia da organização a longo prazo, mediante
intervenções construtivas em processos e estrutura organizacionais. Segundo ele o
conceito de DO está ligado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa da
organização à mudança, ou seja, é uma resposta às mudanças no ambiente global.
Chiavenato ressalta, ainda, que para se entender DO é preciso conhecer
seus pressupostos básicos, sem os quais fica difícil sua compreensão, conforme
verifica-se a seguir.

4.2 Pressupostos básicos do DO

Chiavenato (2009, p. 422) elenca, como sendo os pressupostos básicos

para que se entenda o DO, os seguintes:
 Conceito de Organização – “organização é a coordenação de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
planejadas com o ambiente” LAWRENCE; LORSCH (apud CHIAVENATO,
2009, p. 422). Esse conceito, mais tradicional, leva em consideração o fato de
que toda organização atua em um determinado ambiente e que sua
existência depende do seu relacionamento com esse meio, ou seja, ela deve
ser dinamizada e estruturada em função das condições desse ambiente.
Outros autores como Bennis (apud CHIAVENATO, 200 9, p. 423) procuram
enfatizar as diferenças entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito
tradicional) e os sistemas orgânicos (típicos da abordagem do DO), conforme
se mostra no quadro 1.
 Conceito de Cultura Organizacional – mudar uma organização implica
mudança de cultura, ou seja, mudar os sistemas nos quais as pessoas estão
inseridas. Logo, cultura organizacional é “um modo de vida, um sistema de
crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento
típicos de determinada organização” (Chiavenato, 2009, p. 423). Wagner
(2012, p. 442) a descreve como “a maneira informal e compartilhada de
perceber a vida e a participação na organização, que mantém seus membros
unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho”. Para
Wagner, este conceito se deve à ideia de que dentro de toda organização
 37

formal existe uma organização informal, isso ocorre porque os funcionários

realizam mudanças espontâneas, não autorizadas, no modo como as coisas
são feitas. Cada organização é um sistema complexo e humano, com cultura
e valores próprios, que acabam influenciando no clima organizacional.
Quadro 1 – Diferenças básicas entre sistemas mecânicos e orgânicos
Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos
 A ênfase é exclusivamente individual.  Ênfase nos relacionamentos entre e
 Relacionamento do tipo autoridade- dentro dos grupos;
obediência.  Confiança e crença recíprocas.
 Uma rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida.  Interdependência e responsabilidades
 Divisão do trabalho rígida e supervisão compartilhadas.
hierárquica cerrada.  Participação e responsabilidade
 A tomada de decisões é centralizada. multigrupais.
 Solução de conflitos por meio de  Amplo compartilhamento de
repressão, arbitramento e/ou hostilidade. responsabilidade e de controle.
 Solução de conflitos mediante
negociação ou solução de problemas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 423)

 Conceito de mudança organizacional – mudança parece ser uma palavra

intimamente ligada ao mundo dos negócios, que, por sua vez, se apresenta
cada vez mais mutável e dinâmico. Isso faz com que as organizações se
adaptem a ela para se manterem vivas. No mundo moderno as mudanças
são cada vez mais rápidas, constantes e abrangem um número cada vez
maior de áreas do conhecimento, influenciando diretamente no
desenvolvimento das organizações. O processo de mudança organizacional
começa com o surgimento de forças exógenas – advindas do meio externo,
como novas tecnologias, valores sociais, economia e outras – e forças
endógenas – originadas dentro da organização como cultura, valores,
conflitos, relacionamentos.
 Necessidade de contínua adaptação à mudança - o indivíduo, o grupo, a
organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e adaptativos às
condições do ambiente em que estão inseridas, ou pelo menos deveriam ser,
para a sua própria sobrevivência. A mudança tende a ser algo processual e
deve ser planejada, assim Chiavenato (2009, p. 424) a divide em quatro tipos:
1. Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional, as redes de
informação, os níveis hierárquicos e alterações no esquema de diferenciação
versus integração existente.
 38

2. Mudanças tecnológicas: que afetam máquinas, equipamentos,

instalações, processos etc.
3. Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou as
saídas da organização.
4. Mudanças culturais: que afetem as pessoas, seus comportamentos,
atitudes, expectativas e necessidades.
Essas mudanças afetam umas as outras, causando um efeito
multiplicador, uma vez que elas não ocorrem isoladamente.
 A interação organização x ambiente – a organização está em constante
interação com o ambiente. Sua sensibilidade e flexibilidade lhe permitem
adaptar-se aos estímulos externos sofridos. A organização deve se adaptar
constantemente às condições modificadas pela inovação com o mínimo
tempo e dispêndio.
 A interação indivíduo x organização – o DO leva em consideração uma
filosofia que envolve o indivíduo: o ser humano tem aptidões para
produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente laboral e
comunitário lhe é restritivo e hostil, impedindo o seu crescimento. Maslow e
Herzberg, cientistas sociais, afirmam que a organização deve ser um
ambiente propício a satisfação das exigências dos indivíduos, assim
alcançará facilmente seus objetivos, uma vez que seus funcionários tendem a
crescer, expandir-se e a encontrar sua satisfação e auto realização.
 Objetivos individuais e objetivos organizacionais – o DO leva em
consideração a ideia de que é plenamente possível que as metas dos
indivíduos se integrem com os objetivos da organização, num plano em que o
significado do trabalho seja estimulante e gratificante e comporte
possibilidades de desenvolvimento pessoal. É possível afirmar que o DO
aplica conhecimento e técnicas de ciências do comportamento humano para
melhorar o desempenho das organizações e a vida das pessoas que
trabalham nelas, ou seja, concilia metas e valores empresariais com os das
pessoas e grupos que ali atuam.
O DO possui suas características próprias, assim, afirmam alguns autores. É o que
se mostrará na discussão a seguir.
 39

4.3 Características do DO

A definição do DO pressupõe uma série de características. Muitas delas

embasadas nos temas dominantes do comportamento organizacional, segundo
Davis e Newstrom (2011) e Chiavenato (2009), embora estes autores não sejam
uníssonos ao enumerá-las. São elas:
1. Orientação sistêmica: a organização necessita que todas as suas partes
funcionem em conjunto para resolver os problemas a aproveitar as
oportunidades que surgirem. O DO faz com que as todas as partes da
empresa trabalhem juntas com eficácia. A ênfase está no modo como as
partes se relacionam e não nelas como partes isoladas.
2. Valores humanísticos: os programas de DO geralmente se baseiam em
valores humanísticos, que são convicções reais sobre o potencial e o desejo
de crescimento entre os funcionários. Uma organização auto-renovável e
eficaz precisa de colaboradores que visem ampliar as suas experiências e
que possam aumentar suas contribuições. A empresa deve favorecer esse
clima, criando oportunidades de crescimento, dando ênfase à colaboração,
comunicações abertas, confiança interpessoal, divisão de poder e
confrontação construtiva. Em conjunto elas favorecem o DO.
3. Agentes de mudança: o DO geralmente utiliza um ou mais agentes de
mudança, cujo papel é estimular, facilitar e coordenar a mudança.
Normalmente esse agente é um consultor externo, podendo também ser um
agente interno e funciona como um catalisador, espalhando faíscas de
mudança dentro do sistema enquanto permanece, de certa maneira,
independente dele, sem ligações com a hierarquia ou as políticas da
empresa. O diretor de RH é geralmente um agente de mudança interno e
servirá, quase que na maioria das vezes, como o elo entre o agente externo e
as gerências de linha da empresa, formando um tripé no programa de
mudança. Por desempenharem papeis difíceis, os agentes de mudança nem
sempre são bem vistos. Isso ocorre porque os colaboradores são resistentes
às mudanças, seja pelo medo de perder a segurança do trabalho, seja por
outro motivo. Por ser o DO um processo de longo prazo, pode ocorrer de o
agente de mudança não ver os efeitos da mudança.
 40

4. Solução de problemas: o DO foca a resolução dos problemas e não apenas

os discute na teoria. Enfatiza os problemas reais e não os artificiais. Utiliza-se
da pesquisa-ação, que é um aperfeiçoamento da experiência em resolver
problemas, discutindo problemas do sistema baseados em dados.
5. Retorno (Feedback): o DO baseia-se no retorno aos participantes, para que
eles possam tomar decisões pautadas em dados úteis. O retorno é
necessário porque encoraja os participantes a compreender como eles são
vistos pelos outros e se autocorrigirem.
6. Orientação contingencial: o DO não se firma em um procedimento rígido e
imutável. Ele é considerado situacional e contingente, flexível e pragmático,
adaptando as ações às necessidades específicas. Em geral, existe uma
discussão aberta sobre as diversas alternativas, ao invés de apenas uma, de
se abordar os problemas.
7. Aprendizagem experimental: significa dizer que os participantes aprendem
vivenciando, no ambiente de treinamento, os tipos de problemas humanos
que eles enfrentam no trabalho. Há uma discussão e análise, pelos próprios
participantes, das suas experiências imediatas. Isso faz com que eles
aprendam com elas. Essa abordagem faz com que haja mudança de
comportamento mais visível do que outros métodos tradicionais, como
palestras ou leitura de casos. A teoria sempre é necessária, porém o teste
final está em um plano real. O DO ajuda a fornecer algumas respostas, a
aprender com a própria experiência, a solidificar novos conhecimentos.
8. Processos de grupo: discussões em grupo, confrontações, conflitos
intergrupais e procedimentos para cooperação embasam o DO, que se
esforça para melhorar as relações interpessoais, abrir canais de
comunicação, construir confiança e encorajar responsabilidades entre as
pessoas.
9. Intervenção em diversos níveis: o DO tem como objetivo principal construir
organizações mais eficazes, que irão continuar a aprender, a se adaptar e a
melhorar. Isso por que reconhece que podem ocorrer problemas em vários
níveis: individual, interpessoal, grupal, intergrupal ou em toda a organização.
Geralmente o DO objetiva as equipes de trabalho dentro da organização,
 41

propondo cooperação e integração e ensina como ultrapassar barreiras

individuais ou grupais ou de outros níveis.
Pode se dizer que o processo de DO utiliza o conhecimento da ciência
comportamental e as estratégias para melhorar uma organização. É um esforço de
longo alcance continuado, que tenta construir relações cooperativas de trabalho
através de um agente de mudança. Ele é o responsável por integrar as categorias
do capital intelectual, mencionadas no capítulo anterior, que são: pessoas, estrutura,
tecnologia e ambiente, assim descrevem Davis e Newstrom (2011, p. 66).

4.4 O processo de DO

Por sua complexidade o processo de DO pode levar muito tempo para ser
projetado e implementado, e assim continuar indefinidamente. O mesmo é tido como
um processo planejado para mudar a forma em que organizações funcionam,
tentando sair de onde se encontra, implantando mudanças, indo em direção para
onde ela deveria estar (LOBOS, 1975, p. 22). Embora não haja um consenso entre
os autores estudados neste subcapítulo, sobre as etapas do DO, é possível resumir
as principais, conforme demonstrado na figura 1, segundo Chiavenato (2009), Lobos
(1975) e Davis e Newstrom (2011):
1. Diagnóstico inicial: o Consultor reúne-se com a alta gerência da empresa
para determinar a natureza dos problemas da empresa, desenvolver as
abordagens de DO com maiores probabilidades de sucesso e se assegurar
do integral apoio da direção.
2. Coleta e análise de dados: consiste na determinação dos dados necessários
e dos métodos utilizáveis para sua colheita dentro da organização. Podem ser
feitas entrevistas, pesquisas para determinar o clima organizacional e
problemas comportamentais. Inclui técnicas e métodos para descrever o
sistema organizacional e as relações entre os seus elementos ou
subsistemas.
3. Retorno e confronto de dados: grupos de trabalho são designados para
revisar os dados coletados, para mediar entre eles áreas de divergência e
estabelecer prioridades para a mudança.
 42

4. Planejamento de ação e solução de problemas: os dados são usados

pelos grupos para desenvolver recomendações específicas para a mudança.
As discussões têm como foco os problemas reais da organização. Os planos
são específicos, incluindo quem é responsável e quando a ação deve ser
completada.
5. Formação de equipe: durante todo o período de reuniões o consultor
encoraja os grupos a checarem como eles trabalham em conjunto e os ajuda
a observar o valor da comunicação aberta e da confiança, como requisitos
básicos para melhorar o funcionamento do grupo. Pode-se favorecer ainda
mais a formação de equipes fazendo os gerentes trabalharem juntos com
seus subordinados como uma equipe nas seções de DO.
6. Desenvolvimento intergrupal: com a formação de pequenas equipes, agora
é hora de integrá-las em grupos maiores, compreendendo várias equipes.
7. Avaliação e acompanhamento: é a etapa que encerra o processo. O agente
de mudança ajuda a organização a avaliar os resultados de seus esforços de
DO e a desenvolver programas adicionais em áreas onde resultados
adicionais são necessários.

Figura 1 – Etapas no processo de DO

Percepção de
problemas e decisão
Desenvolvimento
da gerência de usar Formação de equipe
intergrupal
DO selecionando um
consultor

Planejamento de ação
Avaliação e
Diagnóstico inicial e solução de
acompanhamento
problemas

Coleta e análise de Retorno e confronto

dados de dados

Fonte: Adaptado de Davis e Newstrom (2011, p. 67)

O processo de DO precisa ter todas essas etapas seguidas e aplicadas,

visto que o mesmo é um processo global e envolve toda a organização. Uma
 43

empresa que aplica duas ou três etapas, provavelmente não alcance os resultados
esperados. Já o processo funcionando com todas as etapas seguidas, pode produzir
resultados bastante favoráveis.

4.5 Técnicas e métodos de intervenção em DO

Os agentes de mudança utilizam uma ou várias abordagens de DO para

fazer intervenções na organização. Davis e Newstrom (2011, p. 68) explicam que o
processo mostrado na figura 1 não impede o uso de treinamentos convencionais,
que, em algumas ocasiões, são muito úteis. Treinamentos, palestras e debates,
filmes e o método de casos são instrumentos apropriados para se ter uma
compreensão do comportamento ou do desenvolvimento de aptidões analíticas.
Chiavenato (2009, p. 427) assim classifica as técnicas de DO:
1. DO para o indivíduo: treinamento da sensitividade - Segundo Chiavenato,
o treinamento da sensitividade constitui a técnica mais antiga de DO. Os grupos
são chamados de T-groups (grupos de treinamento), têm cerca de 10
participantes e recebem orientação de um líder treinado para aumentar sua
sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Os
programas do DO baseiam-se muito no conhecimento experimental e para tanto
se utilizam de treinamento em laboratório.
Chiavenato (2009, p. 427) explica que o laboratório de sensitividade é
uma comunidade residencial temporária, estruturada de acordo com os requisitos
de aprendizagem dos participantes. Novos padrões de comportamento são
inventados e testados num clima que favorece a mudança e no qual os
participantes são protegidos das consequências práticas da ação inovadora.
Ele afirma, ainda, que esse laboratório pressupõe o afastamento da
situação que o indivíduo ocupa na organização e a inexistência de relações
hierárquicas entre os participantes. Nele se objetiva o desenvolvimento do
autoconhecimento, o desenvolvimento do conhecimento do impacto que o
indivíduo exerce sobre as outras pessoas e o aperfeiçoamento da comunicação
pela eliminação de suas barreiras.
2. DO para duas ou mais pessoas: análise transacional – a Análise
Transacional (AT) é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações
 44

interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações, que

significam qualquer forma de comunicação, mensagem ou relação com os
demais. Essa técnica destina-se a indivíduos e não a grupos, pois concentra-se
nos estilos e conteúdo das comunicações entre as pessoas. A AT reduz os
hábitos destrutivos de comunicação. Ela funciona como uma terapia psicológica
para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo ao indivíduo
autodiagnosticar sua inter-relação para modificá-la e melhorá-la.
3. DO para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos – nessa
técnica, também conhecida como consultoria de processos, cada equipe é
coordenada por um consultor em recursos humanos e informacionais. O consultor
funciona como terceira parte, e sua coordenação provoca intervenções sobre a
equipe, no sentido de torná-la mais sensível a seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, tomar decisões, participação, sentimentos,
liderança, confiança e criatividade.
O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a
compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo,
melhorar os meios através dos quais trabalham juntos e a desenvolver o
diagnóstico e habilidades de solução de problemas que necessitam para
aumentar sua eficácia por meio de melhor cooperação e integração.
4. DO para relações intergrupais: reuniões de confrontação – é uma técnica
de alteração comportamental a partir da atuação de um consultor interno ou
externo (chamado terceira parte). Dois grupos antagônicos em conflito
(desconfiança recíproca, discordância, hostilidade etc.) são tratados através de
reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia
o comportamento do outro, como que se colocado em face de um espelho. Essas
reuniões possibilitam que cada grupo apresente ao outro os resultados das
avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções.
Surge uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de
compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes
envolvidas. O consultor age como um mediador do conflito, ponderando as
críticas, orientando a discussão para a solução construtiva, eliminando as
barreiras entre grupos.
 45

5. DO para a organização como um todo: retroação de dados – conhecida

também como técnica de levantamento e suprimento de informações, configura-
se como uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de
que quanto mais dados cognitivos o indivíduo receber, maior será sua
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados
(feedback de dados) ou realimentação de dados proporciona aprendizagem de
novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinâmica de toda a organização, dados que nem sempre são levados em
consideração.
A retroação de dados parte do levantamento de dados obtidos por meio
de entrevistas ou de questionários aplicados a alguma parte da organização para
verificar certos aspectos dos processos organizacionais, como o moral, o sistema
de recompensas, o estilo administrativo, as comunicações, o processo de tomada
de decisões, etc.
Os dados são triados e levados a várias reuniões com todo o pessoal de
um determinado nível da organização por vez, para analisar os resultados e
planejar as medidas de correção para cada nível da organização. A retroação de
dados requer um fluxo de informações dentro da organização por meio de:
 Intensa distribuição interna de informações.
 Documentação e distribuição de resultados de pesquisas internas.
 Realização de discussões periódicas entre elementos de diferentes áreas
da organização.
 Realização de palestras sobre assuntos internos, programas e planos de
trabalho etc.
Ao se desejar implantar um programa de DO numa organização é
necessário analisá-la, de forma minuciosa, para que não se adote um programa
errado. No próximo subcapítulo, serão descritos dois exemplos desses programas.

4.6 Programas de DO

Existe uma variedade de programas de DO, cada qual utilizando

diferentes tecnologias de alterações comportamentais. O programa de DO ideal é
aquele que é elaborado de acordo com as necessidades de cada organização. Por
 46

essa razão, o consultor ou agente de mudança pode, juntamente com a alta direção,
desenvolver um programa que vá ao encontro das necessidades específicas da
organização. Dois programas de DO amplamente utilizados e que produzem
resultados favoráveis são o Grid Gerencial (Managerial Grid) e o Sistemas de 1 a 4,
conforme explicam os autores Chiavenato (2009) e Davis e Newstrom (2011).

4.6.1 Grade gerencial (Managerial Grid)

Os consultores americanos Blake e Mouton, desenvolveram uma

tecnologia de mudança organizacional planejada, a qual deram o nome de grade
gerencial (managerial grid), pelo fato de acharem que os executivos estarem sempre
voltados para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um
gráfico de duas entradas (Figura 3), isto é, dois eixos (CHIAVENATO, 2009, p. 431):
 O eixo horizontal representa a preocupação com a produção. Apresenta-se
em uma série contínua de nove pontos, no qual o grau 9 significa uma maior
preocupação com a produção, enquanto o grau representa uma baixa
preocupação com a produção.
 O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também se
apresenta em uma série contínua de nove pontos, onde nove é um grau
elevado e 1 é um grau baixo de preocupação com pessoas.
Esse tipo de programa é composto de seis fases, embora nem todas as
organizações possam passar por todas elas. A fase 1 é a apresentação de uma
estrutura denominada grid gerencial, conforme figura 3. O grid se baseia nas
dimensões do estilo gerencial de preocupação com pessoas e com a produção, que
representam as dimensões de consideração e de estrutura, segundo Davis e
Newstrom (2011, p. 73-74).
Eles ressaltam, também, que o grid esclarece como as duas dimensões
se relacionam e estabelece uma linguagem e uma estrutura uniformes para a
comunicação sobre questões de comportamento. O “estilo 1,9” tem muita
preocupação com as pessoas, mas pouca pela produção. Nesse tipo de estilo os
gerentes são de “clube”, onde uma cuidadosa atenção às necessidades de
relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho
 47

confortável. Já os gerentes do “estilo 9,1” são altamente preocupados com a

produção. Eles tendem a ser chefes autoritários.
Davis e Newstrom (2011) afirmam, ainda, que um equilíbrio mais
desejável entre as duas dimensões situa-se entre “5,5” e “9,9”, onde a preocupação
tanto com as pessoas quanto com a produção é bem mais equilibrada.
A fase 2 do programa trata do desenvolvimento de equipes, utilizando o
grid como uma estrutura para discussão. O enfoque é sobre uma única equipe e
sobre o gerente a que esta se reporta diretamente. A fase 3 preocupa-se com o
desenvolvimento intergrupal para reduzir os conflitos entre grupos. Esta fase tenta
reduzir as lutas pelo poder entre grupos, mostrando como a cooperação pode
conduzir a benefícios para todas as partes. A fase 4 desenvolve um modelo
organizacional ideal e a fase 5 cuida de sua aplicação. Finalizando, a fase 6 fornece
a avaliação do programa.
Figura 2 – O grid gerencial

Alta 9 Estilo 1,9 Estilo 9,9

Preocupação com as Preocupação com as
8 pessoas e pessoas e com a
despreocupação com a produção. Excelência.
7 produção.

6 Estilo 5,5
O desempenho adequado da organização
Preocupação pelas

5 é possível equilibrando-se a necessidade

de execução do trabalho com a
4 manutenção do moral dos funcionários
pessoas

3 Estilo 1,1 Estilo 9,1

Pouca preocupação Preocupação com a
2 com as pessoas e com produção e
aprodução. despreocupação com
1 as pessoas.

Baixa 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupação com a produção Alta
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2009, p. 432)

4.6.2 Sistemas de 1 a 4

Uma estrutura do DO utilizando quatro sistemas de gerenciamento foi

desenvolvida por Rensis Likert. Esses sistemas são os seguintes, segundo Davis e
Newstrom (2011, p. 75):
 48

 Sistema 1: Autoritário explorador.

 Sistema 2: Autoritário benevolente.
 Sistema 3: Consultivo.
 Sistema 4: Participativo.
O objetivo deste programa é conduzir uma organização o máximo
possível em direção ao sistema participativo, que é considerado o melhor de todos.
Por esse programa, um consultor de DO fornece um levantamento por escrito para
descobrir tudo sobre o sistema em uso na organização e também pesquisa os
participantes para determinar os seus pontos de vista sobre o sistema ideal para a
organização. O Sistema 4 completo permanece como a meta fundamental a ser
atingida, porém a empresa deve se mover gradualmente em sua direção.
Para analisar o sistema atual e se mover em direção a outro melhor, o
programa Likert utiliza-se de um modelo de organização com três tipos de variáveis.
São elas: causais, intervenientes e de resultado final. As variáveis causais são as
mais significativas, pois afetam as outras variáveis. Elas devem ser mudadas pela
gerência, pois incluem estrutura organizacional, controles e comportamento de
liderança. As variáveis intervenientes são aquelas afetadas pelas variáveis causais e
incluem as atitudes, motivação e as percepções dos funcionários. Já as de resultado
final representam os objetivos pretendidos pela gerência. Elas representam o motivo
pelo qual o programa de DO se iniciou, aumento de produtividade, redução de
custos e aumento nos lucros (DAVIS; NEWSTROM, 2011, p. 76).
Ambos os programas de DO aqui explicados apresentam um problema,
uma vez que eles sugerem que existe um estilo organizacional (como o 9,9 e
Sistema 4) o que vai de encontro com a abordagem contingencial ao comportamento
organizacional que sugere ser necessária uma análise adequada para se identificar
as alternativas que melhor se adaptam a cada problema. Estes programas enfatizam
estágios do DO, como o diagnóstico e o planejamento da ação participativa.

4.7 Objetivos do DO

As mudanças podem ocorrer na empresa como um todo ou em partes,

conforme a localização dos problemas sejam eles econômicos, financeiros,
comportamentais, mercadológicos, tecnológicos ou administrativos.
 49

Sendo total ou parcial, os principais objetivos a serem alcançados pelo

DO são os seguintes, segundo enumera Chiavenato (2009, p. 434):
1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros organizacionais;
2. Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e
entre os grupos e não varrer os problemas para debaixo do tapete;
3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja
aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e habilidade social;
4. Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais;
5. Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização;
6. Procurar soluções criativas aos problemas;
7. Incrementar o nível de responsabilidade do indivíduo do grupo no
planejamento e na implementação.
Assim como qualquer ferramenta da administração pode ter vantagens e
desvantagens, com o DO também não é diferente. Logo o mesmo tem seus
benefícios e suas limitações, que serão mostradas a seguir.

4.8 Benefícios e limitações do DO

O DO é uma intervenção organizacional útil. Sua principal vantagem é

que ele tenta implementar mudanças em toda a organização ou em uma unidade
importante da mesma. Pode ocorrer um aumento de motivação, produtividade,
qualidade do trabalho, satisfação no trabalho, trabalho em equipe e solução de
conflitos. É possível também observar redução de fatores negativos como: faltas e
rotatividade, assim afirmam Davis e Newstrom (2011, p. 80).
Eles ressaltam, ainda, como problemas e limitações a demora, o custo
elevado, a possibilidade de invasão de privacidade e de danos psicológicos, coação
a adotar atitudes grupais e certo conformismo, possibilidade de ênfase maior em
processos comportamentais do que no desempenho trabalhista.
Apesar de suas limitações, o DO parece ser um excelente meio para
introduzir mudanças nas organizações. Ele se diferencia de outros métodos
tradicionais de treinamento devido ao seu foco sobre o sistema total e de sua defesa
dos valores humanos.
 50

É possível se inferir que o DO se baseia nas teorias do comportamento

organizacional e que, apesar de sua visão sistêmica e de mudança geral na
organização, tanto estrutural como comportamental, parece haver uma ênfase maior
em estruturar o desenvolvimento da organização sobre a ótica comportamental mais
do que a estrutural, acontecendo assim mudanças na estrutura aparentemente em
decorrência das mudanças já decididas nos comportamentos, uma provável
afirmação de que o investimento em pessoas pode sim trazer grandes contribuições
para a organização, é o que se mostrará no próximo capítulo.
 51

5 CONTRIBUIÇÕES DO CAPITAL HUMANO PARA A ELEVAÇÃO DA

PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL

Conforme já mostrado no capítulo 3, o capital humano vem se mostrando

uma das mais importantes, se não a mais importante, característica da economia do
conhecimento, dadas as suas peculiaridades, como habilidades, capacidades e o
próprio conhecimento. Os desdobramentos a respeito desse fator de produção foram
se aperfeiçoando e despertando, cada vez, mais o interesse de estudiosos em
pesquisá-lo, fato que veio culminar na criação dos departamentos de RH, no intuito
de captar pessoas e aperfeiçoá-las, aumentando a produtividade das organizações
e, consequentemente, a sua lucratividade.
Essa visão ficou clara na opinião dos autores Demo (2008), Bento (2006)
e Duarte (et al 2006) que ainda atribuem ao capital humano conceitos relacionados
ao trabalho organizacional e ao sistema educacional, seus benefícios à organização
proporcionados através de seu conhecimento, habilidades, expertise e atitudes, que
juntamente com um conjunto de aparato tecnológico e estrutural, se transformam em
produtos e serviços, capazes de agregar valiosa vantagem competitiva à
organização.
As organizações não funcionam sozinhas, elas dependem de pessoas
para coordená-las, controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. Toda organização
é composta de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade, cabendo
a ARH fazer o intercâmbio entre organização e capital humano (CHIAVENATO,
2009, p. 46).
Fonseca (1995 apud MARTINS, 2009, p. 3) afirma que o conhecimento e
a qualificação profissional dos indivíduos não poderiam ser simplesmente excluídos
das teorias de crescimento econômico e nem serem considerados de forma
simplificada e generalista, pois:
Os recursos humanos são fatores de produção, pelo menos, tão
importantes para a criação de riqueza quanto qualquer outro tipo de capital.
Ao contrário do que acreditavam os teóricos do desenvolvimentismo, para
os quais a acumulação de capital físico no setor industrial era a chave do
crescimento, a tendência do mundo moderno é clara, no sentido de tornar o
cérebro humano cada vez mais, o fator decisivo para o sucesso econômico.

Martins (2009, p. 3) afirma que os investimentos em capital humano

tornam-se importantes, porque possibilitam às empresas uma sensível melhoria do
grau de capacitação de seus trabalhadores e técnicos, aumentando, assim, a sua
 52

satisfação e o seu grau de dedicação, o que influenciará na produtividade e

qualidade como também na própria capacidade inovadora da empresa, pois a
competitividade e a lucratividade não são obtidas apenas mediante processos, mas,
sobretudo, por intermédio de pessoas.
Ivancevich (2008, p. 9) ressalta que gestores do mundo todo estão
começando a reconhecer que os recursos humanos merecem atenção, porque são
fatores relevantes nas decisões estratégicas da alta administração, que orientam as
operações futuras da organização. Embora uma empresa eficaz necessite de três
elementos fundamentais: missão e estratégia, estrutura organizacional e gestão de
RH, é importante lembrar que são as pessoas que executam o trabalho e que criam
as ideias fundamentais para a sobrevivência da organização. Até mesmo as mais
sólidas e bem estruturadas financeiramente precisam das pessoas para geri-las.
Este mesmo autor ainda comenta que estudos realizados nos EUA e em
outros países, inclusive da Europa, em vários setores de empresas grandes e
pequenas, evidenciaram a importância das pessoas quando da implementação de
práticas de gestão de alto desempenho. Com essas práticas ficou claro um aumento
na lucratividade, no preço das ações e no crescimento do índice de sobrevivência
das empresas. Um estudo realizado com 968 empresas que adotam práticas que
priorizam pessoas está associado à queda na rotatividade, ao aumento nas vendas
e no valor de mercado e ainda nos lucros. Outro estudo mostrou que o investimento
em capital humano possibilitou aumento na riqueza do acionista, por funcionário.
Para Martins (2009, p. 6) se a empresa valoriza o colaborador, investe
nas pessoas como sua principal fonte de vantagem competitiva e deixa clara sua
visão e missão certamente terá como benefícios uma mão de obra comprometida,
com alto desempenho e que lhe possibilitará vantagem competitiva duradoura.
Desse modo, é possível afirmar que competir na era do conhecimento
requer muito trabalho, esforço concentrado e determinação na busca por talentos
humanos já potencializados ou na tentativa de desenvolver os já existentes e torná-
los capazes de agregar valor a organização.
Gomeiro (2001 apud DUARTE; et al 2006, p. 8) refere-se à importância do
capital humano nas organizações como sendo “um grande referencial de sucesso no
meio empresarial, e é o que vai determinar o futuro da companhia”. As empresas
 53

perceberam que um dos aspectos mais importantes de sua estratégia, o seu

diferencial competitivo, são as pessoas, é o capital humano.
Atualmente o que diferencia uma e outra empresa são as pessoas que
desenvolvem atividades nelas, ou seja, o seu capital humano. Tendo em vista à
grande competitividade existente e face à exigência, cada vez maior, dos clientes
externos, o capital humano passa a ser o alvo das organizações, no tocante ao seu
desenvolvimento com os objetivos da empresa, segundo Bento (2006, p. 6).
Ele acrescenta, ainda, que, na busca por esse capital, é importante
destacar a preparação e a capacitação dessas pessoas, havendo inclusive a
possibilidade de profundas alterações estruturais na organização. Essas alterações
visam a busca pela melhoria da qualidade do seu capital humano, uma vez que,
“quanto mais estiverem satisfeitos estes colaboradores, mais produtivos eles irão se
tornar, proporcionando em contrapartida melhor satisfação dos seus clientes, devido
a melhor qualidade dos produtos ofertados”.
Há uma preocupação cada vez maior com o bem estar dos funcionários.
As empresas estão proporcionando não apenas bons salários, mas vários outros
benefícios, um bom ambiente de trabalho e cada vez mais intensificado programas
de treinamentos voltados a aumentar o potencial de seus recursos humanos, tudo
isto visando reduzir a rotatividade e aumentar a formação de empreendedores que
possuam persistência, iniciativa, visão e liderança, assim asseveram Duarte,
Rodrigues e Zafalon (2006, p. 8).
Desta forma, é possível afirmar que as organizações tendem a mudar
suas estruturas (equipamentos, tecnologias, hierarquias e relacionamentos) em prol
do investimento em seu capital humano, visando incentivá-los a contribuir
significativamente para a elevação da produtividade e desempenho da empresa bem
como para reconhecê-lo como um verdadeiro potencial.
Um exemplo típico desse fato é a Google. Que nos últimos anos,
conseguiu conquistar clientes espalhados pelo mundo todo, tornando-se símbolo da
empresa do século XXI, conforme Simas (2009, p. 88). Este autor afirma que no
ambiente de trabalho desta empresa o que impera é:
O cenário típico de parque de diversões para adolescentes, pebolins,
máquinas de fliperama, sinuca e vários tipos de jogos para descontração
estão espalhados por quase todos os andares, os escritórios tem decoração
informal, com desenhos, recados e fotos coladas nas baias e paredes das
salas, os funcionários podem usar a piscina durante as horas de folga e,
 54

além disso, refeições, lanches e petiscos são servidos gratuitamente para

os cerca de nove mil funcionários que ali trabalham.

Visando criar um ambiente agradável e acolhedor que favoreça a

criatividade e inovação de seus colaboradores, independente do gigantesco
crescimento conquistado, a Google esforça-se para manter a alma juvenil, pois até
hoje os escritórios da sede em Mountain View, mais parecem dormitórios
universitários do que com as dependências da empresa globalizada que se tornou.
As figuras abaixo ilustram este tipo de ambiente organizacional

Figura 3 - Ambiente de descontração da Google

Fonte: Google imagens – Google Zurick

Figura 4 - Ambiente de trabalho da Google

(Fonte: Google imagens – Google Zurick)

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Figura 5 - Ambiente de trabalho da Google

Fonte: Google imagens – Google Zurick

As empresas precisam perceber que as pessoas em seu trabalho não são

apenas indivíduos movimentando ativos, elas próprias são os ativos que podem ser
valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da organização,
afirma Martins (2009, p. 4). Esta autora acrescenta, ainda, que “elas são ativos
dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo, e não ativos inertes
que perdem o valor”. Ao contrário de ativos materiais que se depreciam à medida
que são utilizados, o ativo do conhecimento é ilimitado, pois cresce cada vez mais
quando é estimulado e utilizado.
Diante do exposto sobre a temática em foco, passa-se para as
considerações finais.
 56

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da Revolução Industrial o homem, na relação trabalhista, era tido

apenas como mero acessório das máquinas. O conturbado e exaustivo ambiente
industrial começou a despertar o interesse de estudiosos do comportamento
humano e organizacional. As teorias que envolviam o indivíduo e a organização
começaram então a surgir e a serem complementadas e/ou superadas umas pelas
outras.
Aos poucos as organizações passaram a perceber que a força humana e
o uso de máquinas já não eram o suficiente para torná-las promissoras no mercado
global. Uma nova vertente surgia para ditar as regras da competitividade
empresarial.
Essa vertente calcada puramente em conhecimento fez com que as
organizações se atentassem para um novo fator de produção, o capital humano.
Este, por sua vez, fazendo parte de um capital ainda maior – o capital intelectual –
tem se tornado cada vez mais o principal ativo intangível da organização, capaz de
oferecer uma gama muito grande de vantagens para os empreendimentos, que vão
desde aumento na lucratividade, no preço das ações, nas vendas, no valor de
mercado e no crescimento do índice de sobrevivência das empresas, até a queda na
rotatividade, sem falar da riqueza do acionista, e isso tudo por ser esse capital o
detentor da mola que impulsiona o negócio, o conhecimento.
Para que haja todo esse retorno é necessário que os empresários
invistam em pessoas, não as vendo como custos para a empresa. É preciso que
eles as reconheçam como parceiras do negócio, assim como a ARH tem se tornado
para a empresa.
Uma das ferramentas abordadas neste trabalho busca não somente
identificar problemas na organização, mas sim solucioná-los, ela visa a organização
como um todo, ou pelo menos os setores mais críticos para lhes propor as
mudanças pertinentes. Essa ferramenta é o Desenvolvimento Organizacional, mais
conhecida como DO. O DO é uma prática de administração responsável por unir
capital humano e as outras estruturas do capital intelectual, propondo significativas
mudanças à organização no intuito de propiciar as condições necessárias para a
alavancagem da produtividade do negócio.
 57

Fica demonstrado que o capital humano é um elemento extremamente

relevante para que a organização se torne competitiva, nessa economia global em
que estamos, e segundo alguns estudiosos, constitui a peça fundamental da
organização do futuro. A competitividade hoje depende, cada vez mais, dos
conhecimentos e capacitações dos indivíduos, ao invés do barateamento da força de
trabalho e dos recursos materiais. Os aparelhos e as máquinas apenas realizam
tarefas rotineiras, através de comandos feitos por pessoas, enquanto estas realizam
as tarefas intelectuais, criativas e inovadoras.
As organizações facilmente terão seus objetivos alcançados se estiverem
voltadas para as políticas de valorização do capital humano, através de treinamentos
e integração social das pessoas que a compõem, motivando-as, tornando-as
participativas e remunerando-as dignamente. Pode-se afirmar que a organização
que não proporcionar aos seus membros condições para satisfação das suas
necessidades, certamente enfrentará dificuldades de desempenho e eficiência.
O sucesso de uma organização está intimamente ligado ao fator humano,
responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e/ou serviços, bem como
pela sua eficiência competitiva no mercado.
Este estudo permite concluir que o investimento da organização em
capital humano, a partir das várias técnicas para tal fim, como realização de cursos,
treinamentos e desenvolvimento, proporciona satisfação para seus funcionários,
atende as suas expectativas e os torna comprometidos com a produtividade da
organização, facilitando o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
De nada adiantaria um empreendimento com o melhor aparato
tecnológico, a melhor estrutura física se não fosse o capital humano para poder
operá-lo e dirigi-lo. Por mais moderna que seja a organização e por menor que seja
o número de pessoas que ali trabalhem e ainda por mais multifuncional que seja a
máquina, no mínimo haverá alguém para acionar um único botão para que esse
equipamento comece a funcionar.
Devido a alta complexidade encontrada na pesquisa sobre
Desenvolvimento Organizacional, assim considerada, até mesmo, pelos autores
estudados, talvez a correlação entre organização e capital humano, no capítulo que
trata do assunto, não fique tão evidente neste trabalho. Sugere-se, a partir dessa
limitação um aprofundamento sobre esse tema.
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