Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.

com

Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital

Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

Serviço, Abertura e Engajamento como Habilitadores

de Valor Público Baseados Digitalmente?
Um exame crítico do governo
digital no Canadá
Jeffrey P Roy, Dalhousie University, Halifax, Canadá

ABSTRATO

A criação de valor público é cada vez mais vista como um pivô central da transformação
digital de um governo. O objetivo deste artigo é duplo: entender melhor alguns dos
principais inibidores da criação de valor público em um contexto de governo digital e
oferecer uma nova visão sobre como esses inibidores podem ser superados para
fortalecer a criação de valor público por meio da alavancagem digital. inovação em
governança. Ao perseguir esse objetivo, o autor adota o Governo do Canadá como um
estudo de caso amplo, qualitativo e exploratório das capacidades do governo digital para
gerar valor público. Essas descobertas revelam muitos inibidores estruturais e culturais
dentro do governo do Canadá para a inovação e criação de valor público nos domínios
inter-relacionados de serviço, abertura e engajamento.

Palavras-chave

Canadá, Dados, Democracia, Diálogo, Digital, Engajamento, Governança, Governo, Informação, Abertura, Valor
público, Serviço, Tecnologia

DOI: 10.4018/IJPADA.2019070102
Este artigo, publicado originalmente sob os direitos autorais da IGI Global em 1º de julho de 2019, prosseguirá com a publicação como um artigo de acesso aberto
a partir de 4 de fevereiro de 2021 no periódico Gold Open Access, International Journal of Public Administration in the Digital Age (convertido CtopgyorilgdhO
tp©en20A1c9c,eIsGsIJaGnluoabrayl.1C, o2p0y2i1n)g, aonrddiwstirllibbuetidnigstirnibpurtiendt uonr deelerctthreonteicrm ofstw
fosrm heitC ivreitC
horeuattw teonmpm emI Lilcoebnasleis(hptrtoph:/i/bcirte-d.
eromnisssAiottnribouf tiiG G
ativecommons.org/licenses/by/4.0/) que permite uso irrestrito, distribuição e produção em qualquer meio, desde que o autor do
trabalho original e fonte de publicação original são devidamente creditados.

23
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

1. INTRODUÇÃO

A criação de valor público é cada vez mais vista como um prisma central da transformação digital do governo
(O'Flynn, 2007; Roy, 2013; Bannister e Connolly, 2014; Pang et al., 2014). Por exemplo, o governo do Canadá
adotou recentemente uma definição da OCDE de governo digital com base nessa vinculação. No entanto, ao
mesmo tempo, a transformação muitas vezes colide com a atração gravitacional da tradição e a propensão do
setor público à cautela e à mudança incremental. Embora a busca de valor público pareça cada vez mais
entrelaçada com noções de maior abertura e engajamento (por razões exploradas e referenciadas abaixo), os
modelos de administração pública tradicional são frequentemente baseados em um ethos de controle
hierárquico e sigilo de informações (Roy, 2013).
Assim, o objetivo deste artigo é duplo: entender melhor alguns dos principais
inibidores da criação de valor público dentro de um contexto de governo digital e
oferecer uma nova visão sobre como esses inibidores podem ser superados para
fortalecer a criação de valor público por alavancando a inovação da governança digital.
Ao perseguir esse objetivo, adotamos o Governo do Canadá como um estudo de caso
amplo, qualitativo e exploratório das capacidades do governo digital para gerar valor
público. Procuramos primeiro explicar por que e como as atuais estruturas de governo
digital são pouco adequadas para a criação de valor público (apesar da linguagem
empregada pelo próprio governo abraçar o último). Com base nesta dissecação,

O Governo do Canadá (GOC, ou governo federal) representa um estudo de caso altamente relevante e útil
para examinar a dinâmica acima mencionada em um contexto de governo digital do mundo real. Elogiado como
um líder de governo eletrônico no início dos anos 2000, o governo federal do país desde então definhou em uma
espécie de retardatário nos últimos anos – uma caracterização apoiada por vários estudos acadêmicos,
avaliações de terceiros (notavelmente as Nações Unidas e Accenture, entre outros), e talvez mais notavelmente o
próprio GOC. Em seu lançamento em 2017 de um esforço renovado de governo digital, o GOC reconhece o
progresso mais rápido feito por muitos outros países, com reformas e iniciativas específicas destacadas de
acordo.
Dada a complexidade e amplitude das iniciativas examinadas, utilizamos uma
metodologia qualitativa e exploratória de estudo de caso. Especificamente, adotamos
uma abordagem 'interpretativa ou construtivista social' para a pesquisa qualitativa de
estudo de caso [que] apóia um método transacional de investigação, onde o pesquisador
tem uma interação pessoal com o caso' (Hyett e Kenny, 2014). A interação pessoal do
autor com o caso decorre de estudos acadêmicos anteriores sobre governo digital no
Canadá, interações e discussões em fóruns educacionais de treinamento e pós-
graduação dedicados ao governo digital, numerosos compromissos de consultoria de
pesquisa com o setor público canadense e um conjunto de quinze, semi- entrevistas
qualitativas estruturadas com gerentes seniores da comunidade do governo digital
(dentro e fora do governo).

O artigo está organizado da seguinte forma. Com base nesta breve introdução, a Seção dois explica
os principais fundamentos da gestão de valor público (PVM) e contrasta a PVM com a administração
pública tradicional (TPA) e a nova gestão pública (NPM). Juntamente com essas três tipologias de
governança, o surgimento da governança da era digital (DEG) é examinado como uma lente adicional
para entender melhor a evolução atual do setor público. Mudando de uma lente conceitual para uma
mais aplicada, a seção três examina três dos principais componentes da busca do governo digital do
governo do Canadá na última década – especificamente buscando insights e evidências de tentativas de
alavancar a inovação digital em alguma forma de criação de valor público (e sempre que possível,

24
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

avaliar se o valor público foi de fato gerado). A seção quatro fornece uma consideração mais detalhada das
principais lições aprendidas com a experiência canadense com relação ao que pode ser feito para diminuir os
impactos restritivos dos inibidores de valor público ao longo do tempo. Uma breve conclusão resume as
principais descobertas desta investigação e oferece alguns caminhos promissores para pesquisas futuras que
serão importantes para a construção das descobertas deste esforço.

2. GOVERNO DIGITAL E CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO

Apesar da terminologia fluida, o governo digital tornou-se um termo abrangente para a aplicação de
tecnologias digitais ao funcionamento do setor público (Clarke e Francoli, 2016). Uma definição inicial de
governo eletrônico fornecida pela OCDE resistiu razoavelmente bem ao teste do tempo: a saber, 'a
inovação contínua na prestação de serviços, participação cidadã e governança por meio da
transformação de relacionamentos externos e internos pelo uso de informações tecnologia,
especialmente a Internet' (p.9, Roy, 2006). Uma definição ligeiramente revisada da OCDE, adotada no
relatório de 2017 do Governo do Canadá “Beginning the Conversation”, insere valor público neste
complexo conjunto de equações de governança:

…o repensar da política governamental, programa e prestação de serviços por meio de capacitadores

digitais, como parte integrante das estratégias de modernização dos governos, para criar valor público.
[Governo digital] depende e possibilita um ecossistema que conecta governo, organizações não
governamentais, empresas, associações de cidadãos e indivíduos para apoiar a produção e o acesso a
dados, serviços e conteúdo por meio de interações com o governo (p.1 Governo do Canadá 2017).

Além de agregar valor público, a abrangência explícita de dados desta última definição também denota uma
mudança importante, intimamente ligada ao valor público (conforme examinado abaixo). Ambas as definições da OCDE,
no entanto, estão unidas dentro de um escopo de transformação multifacetada envolvendo elementos internos e
externos. Enquanto o governo digital (ou eletrônico) se concentrou principalmente no primeiro, o surgimento mais
recente dos modelos 'Gov 2.0' está mais diretamente enraizado no último e em como os atores do setor público
interagem e se envolvem com uma cidadania mais informada e tecnologicamente experiente ( Gasco, 2014).

Dentro de um contexto tão dinâmico e em evolução, o que significa postular que o governo digital pode ser um
impulsionador da criação de valor público? Embora não haja uma definição consensual de PVM, nossa abordagem a esse
conceito decorre de três perspectivas inter-relacionadas e bem estabelecidas enraizadas na literatura de pesquisa. Em
primeiro lugar, e de forma mais ampla, o PVM não só é distinto do valor privado no contexto dos negócios e do
mercado, como também é distinguível do TPA e do NPM em sua dissecação dos processos de governança pública
(Stoker, 2006). Em segundo lugar, um traço distintivo fundamental do PVM a esse respeito é a ênfase na voz e na
deliberação – como cidadãos, políticos e gestores públicos engajam-se em instituições democráticas dinâmicas e
adaptáveis projetadas para equilibrar a responsabilidade no processo e no desempenho de maneiras apropriadas para
uma arena democrática e de maneiras que distinguem o valor público do valor privado (Stoker, 2006). Em terceiro lugar,
e mais concretamente, tanto quanto o lucro e o excedente econômico são os impulsionadores identificáveis da criação
de valor privado, um conjunto chave de impulsionadores ou determinantes da criação de valor público também requer
identificação e avaliação.
Nesta terceira perspectiva, e tomando emprestado de trabalhos anteriores, O'Flynn propõe três
componentes de valor público: i) a prestação direta de serviços; ii) resultados de interesse público de alto nível
decorrentes da ação governamental (muitas vezes sobrepostos aos processos de prestação de serviços, mas
respondendo por aspirações e consequências mais amplas e coletivas); e iii) confiança, legitimidade e confiança
no governo (O'Flynn, 2007). Em um estudo de 2011 focado na transformação digital do setor público, o Fórum
Econômico Mundial adota uma estrutura de PVM para melhor entender e avaliar a evolução da governança do
setor público e, ao fazê-lo, apresenta quatro elementos de valor público que se alinham razoavelmente bem com
O'Flynn apresentação sintética. em primeiro lugar, são prestados serviços públicos de qualidade;

25
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

em segundo lugar, resultados socialmente desejáveis são alcançados; em terceiro lugar, os cidadãos estão satisfeitos com os
serviços e resultados; e em quarto lugar, a confiança no governo é criada e/ou aumentada (ibid.).
Nas apresentações de O'Flynn e WEF, as respectivas invocações de serviço e confiança são centrais
para o enredo canadense apresentado abaixo). Embora a prestação de serviços seja de importância
central para a evolução do governo digital (como será no contexto canadense examinado na seção três),
é a ênfase na confiança que é particularmente relevante para melhor situar e entender a gestão de valor
público como um paradigma distinto de governança do setor público. Trabalhando fora dos limites do
governo digital – mas ainda assim de forma complementar, Stoker (2006) apresenta três das quatro
tipologias adotadas para este artigo (TPA, NPM e PVM). Todas as três tipologias (e uma quarta, DEG) são
centrais para a compreensão das reformas dos serviços do governo digital (Dutil et al., 2010; Roy 2013,
2016).
A TPA baseia-se em estruturas hierárquicas e delimitações claras de autoridade entre
os eleitos e os servidores públicos (os últimos implementando as decisões dos
primeiros). Nesse ambiente, o público é um observador passivo, participando
indiretamente da governança por meio de mecanismos eleitorais de democracia
representativa que permitem que os eleitos atuem. De outra forma, há pouco
envolvimento direto do cidadão, pois as determinações do governo sobre o interesse
público são feitas em grande parte dentro dos limites do poder executivo, idealmente
sob a responsabilidade do poder legislativo (Roy, 2008; Aucoin et al., 2011). O controle é
o ethos subjacente a essa forma de execução do poder e da autoridade (Stoker, 2006).
No que diz respeito à prestação de serviços, o setor público é um provedor monopolista,
Em vez disso, o NPM enfatizou a competição como um meio de diminuir esse controle abrangente que muitas
vezes pode levar ao inchaço burocrático e sufocar a inovação e a criatividade. Dentro dos contornos do NPM, a
autoridade descentralizada é, portanto, preferida para permitir a capacidade de resposta aos 'clientes' nos esforços para
melhorar o desempenho, particularmente as medidas de desempenho de custo e eficiência. Da mesma forma, a
terceirização para a indústria de vários aspectos da infraestrutura de back-end e da prestação de serviços de linha de
frente é muito bem-vinda em um mundo estilizado pelo NPM, assim como as reformas destinadas a incutir mais ethos
de negócios no funcionamento do estado (Roy, 2013, 2017; Nam, 2014; Rose et al., 2015).
Em termos de prestação de serviços, então, o público é visto através do prisma do cliente e, como tal, os
princípios de mercado, como capacidade de resposta e conveniência, implicam certa liberdade e autonomia para
os gestores públicos se concentrarem mais nos resultados medidos com maior consideração pelo desempenho
do que pelo processo (Dutil e outros, 2010). Em contraste, Stoker descreve a essência discursiva e em rede do
PVM como uma 'conversa entre cidadãos e políticos, a fim de garantir que a prestação de serviço público
eficiente, apropriada e inovadora esteja ocorrendo em um ambiente de entrega mais complicado' (Stoker, 2006,
p. 6 ).
No entanto, apesar do surgimento do Gov 2.0 e da crescente adoção de lógicas de valor público (como na
OCDE e no WEF acima), sem dúvida todas as três tipologias examinadas acima continuam a moldar a
governança do setor público de maneiras complexas, cumulativas e interdependentes. Por exemplo, ao adotar o
NPM por meio de comparações público-privadas e soluções de tecnologia inspiradas na indústria, o Fórum
Econômico Mundial (WEF) também busca complementar o NPM com gerenciamento de valor público – conforme
explicado acima. Para o WEF e empreendimentos acadêmicos afins (o esforço do WEF guiado pela pioneira do
governo eletrônico Jane Fountain de Harvard), a confiança no governo impõe o PVM e o Gov 2.0 dentro de uma
lógica aberta e participativa, enfatizando consistentemente novas formas de engajamento público e mais redes
sistemas de governança baseados (Maier-Rabler e Huber, 2011; Lee e Kwak, 2011; Harrison e outros, 2012;
Lábios, 2012; Clarke, 2013; Roy, 2013; Mergel, 2014; Gasco, 2014; Pang, 2014; Greve, 2015).

A consideração de uma quarta tipologia de governança – governança da era digital (DEG) – é instrutiva
aqui, uma vez que seu foco tem sido mais direcionado para a compreensão da interface entre a digitalização e a
governança do setor público. A 'primeira onda' do DEG pretendia mostrar como o NPM era insuficiente como
base para responder aos desafios digitais contemporâneos: notadamente que os três principais inquilinos do

26
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

NPM (desagregação, competição e incentivo) estava quebrando diante de pressões alternativas e realidades emergentes
associadas ao advento das tecnologias digitais (Dunleavy et al., 2010). Em vez disso, os autores se concentram na
reintegração, no holismo baseado em necessidades e na digitalização como base para o DEG, observando que 'os três
conjuntos de impulsionadores são, em primeiro lugar, fatores organizacionais e orçamentários internos ao aparato do
estado (reintegração); em segundo lugar, fatores orientados para o cidadão e para o cliente nos serviços públicos
(holismo); e, terceiro, influências da adoção social e adaptação cultural de impulsionadores de tecnologia (digitalização).'

Uma contribuição tremendamente importante do DEG está em sua exploração do impacto da tecnologia na
governança do setor público de maneiras que não são suficientemente consideradas pelo NPM. No entanto, como os
próprios pioneiros do DEG reconhecem, a relevância duradoura do NPM continua sendo uma importante ferramenta
explicativa na dissecação do governo digital hoje. A TPA, da mesma forma, continua sendo uma lente importante para
examinar qualquer tentativa fundamental de adaptar a governança do setor público (Roy, 2008, 2013). E embora seja
realmente intrigante, a meu ver, que a criação de valor público (e, portanto, PVM) não tenha sido mais explicitamente
adotada como um conceito dentro do DEG, existem muitas sinergias importantes entre eles (um ponto elaborado
abaixo, em parte por meio do insight de um importante estudioso do DEG).
Como os dados se tornaram um tema mais proeminente do governo digital (incluindo principalmente o
advento do 'governo aberto', que embora reconhecidamente contestado e parcialmente distinto, adotamos
como um componente central do governo digital em vez de um empreendimento totalmente separado, sua
sobreposição invariável ressaltado pela definição de governo digital da OCDE acima), a relevância de todas as
quatro tipologias também cresce. Por exemplo, um estudo revelador da pioneira em DEG Margetts e seu colega,
Clarke, explorou a implicação dos dados – notavelmente a noção de 'big data' dentro do governo do Reino Unido
(Clarke e Margetts, 2014). Os autores concluem que, apesar da atenção significativa dedicada às noções de
gerenciamento de dados (e dados abertos em particular), as capacidades do governo para alavancar a inovação
permaneceram limitadas.
Embora não seja o foco principal de seu empreendimento, é importante observar que outros concluíram de forma
semelhante que as tradições da TPA e a mentalidade proprietária da NPM são restrições significativas em torno da
inovação baseada em dados (Roy, 2016). De fato, a distinção entre big data e dados abertos é importante aqui, pois
enquanto o primeiro é baseado em automação algorítmica e frequentemente utilizado dentro dos limites carregados de
sigilo do aparato de segurança do setor público (um ponto feito por Margetts e Clarke em seu estudo no Reino Unido ), a
filosofia de dados abertos é muito mais sobre permitir o compartilhamento de dados e formas novas e mais coletivas de
governança participativa sustentadas pela inteligência coletiva de uma cidadania mais engajada (Gasco, 2014).

Isso não quer dizer que big data não possa ser a base da geração de valor público
em muitos domínios de serviços públicos e ações governamentais, mas sim que nuances
e distinções são muito importantes. Aliás, é aqui que o PVM e o DEG diferem de forma
importante, estando este último muito mais interessado no redesenho dos mecanismos
internos de governação à luz da digitalização e de outras tendências já referidas
(reintegração e holismo baseado nas necessidades). Tal adaptação é limitada
significativamente pela inércia gravitacional de TPA e NPM. Em contraste, o PVM está
muito mais enraizado em um ethos de engajamento e abertura – tanto quanto muitas de
suas características que inicialmente se originaram principalmente da teoria institucional
e política (como Stoker, por exemplo), passaram a se alinhar bem com o surgimento da
Web 2 .
Embora existam diferenças importantes entre DEG e PVM, também existem pontos em comum
importantes que lançam luz sobre o valor público. A própria Margetts reflete indiretamente essa lógica por meio
de sua invocação da centralidade da confiança, argumentando (dentro de um volume dedicado ao tema da
criação de valor público) que 'a única maneira de restaurar a confiança no governo é o povo se unir ao governo,
de fato para se tornarem o governo, fornecendo a segurança e os serviços de que precisam' (Margetts 2017). Na
minha opinião, então, é essa noção de confiança enraizada menos na autoridade deferente (uma máxima
central da TPA) e mais impulsionada por uma cultura de engajamento ativo e esclarecido que

27
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

recomenda PVM e DEG como uma base crítica para entender pelo menos alguns dos principais impulsionadores
orientados para fora da criação de valor público associados ao governo digital.
Atualizando e adaptando a abordagem do WEF 2011 e com base na revisão anterior das
perspectivas teóricas de gestão de valor público, podemos postular três determinantes
principais de confiança que, de maneiras parcialmente separadas e parcialmente inter-
relacionadas, contribuem para a criação de valor público em um ambiente digital contexto
governamental: i) prestação de serviços; ii) abertura; e iii) engajamento. Ao focar nessas
dimensões externas de confiança e valor público, não é para sugerir que a infraestrutura
interna do governo – e dinâmicas tradicionais de eficiência e interoperabilidade e noções DEG
mais recentes de reintegração, não são fontes de valor público, mas em vez disso, nosso foco
principal é visualizar e dissecar o valor público da perspectiva do cidadão. Ao mesmo tempo,

3. ESTUDO DE CASO: O GOVERNO DO CANADÁ

Nesse contexto, o foco desta seção está nos principais empreendimentos do GOC em cada uma dessas áreas inter-
relacionadas que carregam pelo menos o potencial de criação de valor público. As iniciativas do GOC examinadas aqui
decorrem principalmente do mandato do atual governo liberal (2015-2019), embora algumas dessas iniciativas sejam
construídas a partir de esforços anteriores de governos anteriores, notadamente os conservadores que detinham o
poder na década anterior à eleição federal de 2015. eleição.
Ao apresentar o GOC como um estudo de caso exploratório, o objetivo é situar
amplamente tal revisão descritiva dentro dos parâmetros das quatro tipologias
conceituais examinadas acima, enfatizando fricções e pontos de tensão entre TPA e
NPM, por um lado, e PVM e DEG por outro lado (ou seja, tipologias pré-digitais versus
aquelas que se tornaram mais prevalentes na era digital, embora com a relevância
continuada das quatro tipologias acima reconhecidas). Com base na apresentação
principalmente descritiva das iniciativas do Governo do Canadá em três domínios
distintos, embora inter-relacionados - prestação de serviços digitais, governo aberto e
engajamento público e reforma democrática,

3.1. Prestação de serviços digitais

No Canadá, a evolução do governo digital e da prestação de serviços eletrônicos ocorreu de maneira amplamente
moldada (até bem recentemente) pelo espaço entre TPA e NPM. Um dos primeiros exemplos é o Service New Brunswick
(SNB), um modelo que abriu caminho para a criação federal do Service Canada: a autonomia do SNB como corporação
da coroa provincial facilitou uma abordagem mais empresarial e a formação de parcerias público-privadas únicas (Dutil
et al., 2010; Roy, 2013a). Da mesma forma, indiscutivelmente a agência federal de processamento de serviços on-line de
maior sucesso - a Agência de Receita do Canadá
– havia sido anteriormente transformada de um departamento tradicional em uma agência operacionalmente
autônoma precisamente para adicionar uma dose de flexibilidade e inovação inspiradas no NPM que se mostrariam
eficazes na defesa de serviços tributários online.
No entanto, a nova gestão pública também encontraria importantes limitações e bloqueios à medida que o
governo eletrônico se consolidasse, devido às pressões por interoperabilidade e mais coordenação
intergovernamental que levam a tendências centralizadoras. Essas contradições resultaram em um baixo
desempenho significativo do Service Canada como um facilitador da entrega online (Auditor General of Canada,
2013) e uma agenda de digitalização parcialmente atrofiada para a arquitetura de serviços e infraestrutura de
back-office do governo federal (Roy, 2013a). Descobertas semelhantes caracterizam o maior governo provincial
do país, Ontário, onde, apesar da criação mais formal de uma estrutura departamental centralizada responsável
pelas funções de serviço em todo o governo (Serviço Ontário), a adoção de serviços eletrônicos tem sido

28
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

gradual e bem aquém das próprias metas de desempenho da entidade a esse respeito (Auditor Geral de
Ontário, 2013).
Apesar dessas dificuldades, essa lógica de prestação de serviços voltada para o cliente continua sendo um
importante ponto focal para estrategistas do governo, acadêmicos e várias consultorias e fornecedores privados que
informam a digitalização do ecossistema de serviços do setor público (Rose et al., 2015). . Considerando que as
estruturas de governança das entidades de serviço são muitas vezes incorporadas em tensões horizontais e verticais
enraizadas na TPA, aquelas que implantam uma lente mais inspirada no NPM concentram-se no design técnico e no
desempenho dos próprios canais de serviço (Osman et al., 2014; Nam , 2014). Outros estudiosos argumentam que,
dentro desse contexto de governo eletrônico moldado predominantemente pelas pressões da TPA e do NPM, as
estruturas burocráticas permanecem essenciais para o aparato estatal e não devem ser vistas como fundamentalmente
em desacordo com a implantação de novas tecnologias digitais (Cordella e Bonina, 2012; Cordella e Tempini, 2015).
Essas pressões e oportunidades também ressaltam a necessidade de repensar amplamente o design e a entrega de
serviços, bem como criar um novo espaço entre o NPM e o PVM.
Em 2018, o GOC estabeleceu a unidade de Serviços Digitais Canadenses, modelada
de acordo com a equipe de Serviços Digitais do Governo do Reino Unido criada cerca de
seis anos antes. Situado dentro da agência central, Secretaria do Conselho do Tesouro, o
CDS deve servir como catalisador do governo para inovação e transformação de serviços
digitais. Consequentemente, destina-se a desenvolver e complementar o trabalho
fundamental do Service Canada, um órgão informal que, no entanto, nunca realizou as
ambições mais amplas de se tornar um integrador on-line da maioria ou de todas as
ofertas de serviços do GOC. Assim, a CDS apresenta-se como criadora de produtos
inovadores através de um continuum de várias fases (Discovery, Alpha, Beta,

Ao fazer isso, a criação do CDS extrai sustentação de três das quatro tipologias discutidas acima (superando
as barreiras tradicionais da TPA, convidando o setor privado a comparações de maneiras que invocam
elementos do NPM, mas também abraçando o DEG com seu holismo governamental e perspectiva centrada no
usuário) . O governo federal sugeriria ainda que o CDS seja um agente em seus esforços mais amplos para
lançar uma nova conversa pública sobre governo digital, convidando também elementos do PVM.

3.2. Abertura e Governo Aberto

Governo aberto não é um conceito novo. Muitas definições, como a da Wikipédia, referem-se, por um lado, à
centralidade da transparência e, por outro, ao acesso público às informações mantidas pelo governo. Na última
década, no entanto, surgiu uma abordagem mais nova e digitalmente habilitada para um governo aberto,
alinhada com a Internet como uma plataforma não apenas para transparência, mas também para participação e
engajamento ativos. Em uma edição especial de 2012 daPolítica de Informaçãodedicado ao governo aberto, esta
distinção é bem explicada:

Há uma diferença importante entre a abordagem tradicional de governo aberto e a atual,

renovada. Embora a abordagem tradicional enfatize a transparência, as abordagens atuais também
envolvem elementos-chave de participação, colaboração e inovação (Luna-Reyes e Chun, 2012).

A Diretiva Presidencial inaugural de 2009 do ex-presidente americano Barack Obama sobre Governo
Aberto é influente a esse respeito, uma diretriz construída sobre três princípios básicos: transparência,
participação e colaboração. É o nexo entre o segundo e o terceiro princípios que resulta no que Lee e
Kwak (2011) caracterizam como o fim do jogo final na busca desses princípios, um estado um tanto
semelhante ao nirvana de 'engajamento onipresente', onde os cidadãos têm o poder de contribuir
ativamente para a criação de valor público. A Diretiva de 2009 de Obama facilitaria a formação da Open
Government Partnership (OGP), que hoje representa uma rede de cerca de 75 países membros. Ao
examinar o escopo e o potencial da OGP, Clarke e Francoli (2014) revelam que a maioria

29
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

os governos abordaram a OGP a partir de uma interpretação tradicional de governo aberto, enfatizando a
disponibilidade e o acesso à informação, bem como o fortalecimento da responsabilidade.
A Open Government Partnership foi lançada em setembro de 2011 com o Canadá como uma das mais de
quarenta nações signatárias na época. No início do mesmo ano, no entanto, o governo canadense anunciou seu
plano de ação inaugural de governo aberto com base em dois compromissos fundamentais: uma diretriz de
governo aberto e uma licença de governo aberto. Considerando que a diretiva procurava fornecer "orientação a
106 departamentos e agências federais sobre o que devem fazer para maximizar a disponibilidade de
informações e dados on-line, identificar a natureza das informações a serem publicadas, bem como o momento,
formatos e padrões que os departamentos serão obrigados a adotar', o objetivo da adoção da licença era
remover as restrições sobre a reutilização de informações publicadas do Governo do Canadá (dados,
informações, sites, publicações) e alinhando-se com as melhores práticas internacionais.' A licença, conforme
declarado no portal do governo aberto, permite que os usuários 'copiem, modifiquem, publiquem, traduzam,
adaptem, distribuam ou usem as informações em qualquer meio, modo ou formato para qualquer finalidade
legal' (Clarke e Francoli, 2014) .
No que diz respeito à governança interna do governo aberto e ao Plano de Ação, uma unidade líder
seria estabelecida dentro do CIO Branch do Conselho do Tesouro do Canadá: 'uma Secretaria de Governo
Aberto dedicada que gerencia a coordenação geral, monitoramento e relatórios de sua implementação
atividades” (Francoli, 2014, p. 3). Após consulta pública e às partes interessadas, o Governo do Canadá
anunciou seu primeiro conjunto de iniciativas em 2012, seguido por três Planos de Ação de Governo
Aberto de 2014 a 2016 (que desde então foi atualizado em um plano mais recente de 2016-2018 pelo
Governo Liberal que sucedeu aos conservadores após a vitória eleitoral de 2015).
Com base em seus dois compromissos fundamentais, o Plano de Ação do governo federal
compreende três dimensões principais – informação, dados e diálogo – e doze compromissos principais.
Cada dimensão reflete um ponto de partida diferente e uma base única para buscar o governo digital e a
criação de valor público de maneiras baseadas na abertura.
A informação reflete um ponto de partida enraizado em uma orientação mais tradicional de governo aberto
– ou seja, melhorar o acesso e a responsabilidade por meio de mecanismos democráticos (como o Parlamento),
a mídia e o público em geral. Os Planos de Ação de Governo Aberto dos últimos anos geralmente incluem
promessas de melhorar o Regime de Acesso à Informação, tornando mais fácil para jornalistas e outras partes
interessadas solicitar documentos do governo – e diminuindo as restrições de sigilo que muitas vezes atrasam e
limitam tais solicitações. O Oficial Parlamentar que supervisiona tais processos (o Comissário de Informação)
tem sido um crítico de longa data dos sucessivos Governos a este respeito.
Através da lente dos dados, então, o governo aberto é baseado na “noção de que a informação do setor
público é um recurso, cuja liberação maximizará seu valor social e econômico para os cidadãos” (Ubaldi, 2013).
Na primavera de 2017, o portal de dados abertos do Governo do Canadá apresentava mais de 120.000 conjuntos
de dados coletados de vários departamentos e agências federais - e prontamente disponíveis sob uma licença de
uso aberto agora adotada por muitas províncias e jurisdições locais também. Essa licença permite que qualquer
pessoa 'copie, modifique, publique, traduza, adapte, distribua ou use as informações em qualquer meio, mais ou
formato para qualquer finalidade legal'.
Outros mecanismos foram procurados pelo GOC para estimular ainda mais o uso de dados abertos e
alavancar esse uso em formas mais amplas de inovação em toda a sociedade. O Governo do Canadá também
apoiou o estabelecimento do Canadian Open Data Exchange como um veículo para explorar novas pesquisas e
comercialização ligando os acervos de dados do setor público com a academia e o setor privado. Esses esforços
coletivos refletem o surgimento de um ecossistema de abertura – dentro do qual os dados abertos se tornam
uma plataforma e um catalisador para o aprendizado coletivo e a inovação (Roy, 2016).
Em termos de diálogo, embora a ênfase retórica na participação pública seja anterior à era digital, ela se
beneficiou de um enorme ímpeto desde o advento da Internet e, mais ainda, dos modelos de Gov 2.0 que
enfatizam o 'engajamento onipresente' como chave para a criação de valor público (Lee e Kwak, 2011). Assim,
em sucessivas versões dos Planos de Ação de Governo Aberto do GOC foram feitas promessas para melhorar as
capacidades online para consulta pública, compartilhar melhor os resultados das consultas públicas

30
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

em formatos online e investir em usos inovadores de mídia social para aprofundar o envolvimento do
público (Roy, 2016). A fase mais recente desse esforço contínuo ocorreu na primavera de 2016, levando a
um plano trienal atualizado de 2016 a 2018 (Francoli, 2016).
O atual Governo Liberal (eleito em 2015) comprometeu-se a dar maior ênfase ao diálogo e a uma utilização
muito mais ambiciosa das redes sociais e das novas tecnologias para expandir o envolvimento dos cidadãos em
questões de governação, tanto em termos de formulação de políticas como de prestação de serviços. O governo
foi relativamente rápido em estabelecer um novo tom cultural ao encorajar servidores públicos – principalmente
cientistas – a falar e expressar seus pontos de vista abertamente por meio da mídia tradicional e nova,
potencialmente incentivando o tipo de direção prevista pela versão anterior da Ação de Governo Aberto, mas
nunca realizado na prática. No entanto, na metade de seu primeiro mandato, os contornos do governo aberto
provavelmente não se alteraram consideravelmente desde o mandato do conservador.
O desafio central do governo aberto é cultivar uma mentalidade de abertura por padrão dentro de um
sistema de governança em que a transparência é gerenciada de maneira mais contida e controlada. Assim,
informações e acervos de dados anteriormente considerados como ativos corporativos ou proprietários a serem
processados internamente, ao invés disso, tornam-se a base para formas mais externas de compartilhamento e
disseminação. Ao fazer isso, os governos estão buscando criar as condições para um governo mais responsivo,
novas formas de governança coletiva e participativa envolvendo todos os setores e uma cidadania mais
engajada para promover a colaboração e a inovação.
Apesar da visibilidade de tais esforços, o portal e o aparato de dados abertos em particular representam um gasto
minúsculo dentro do envelope estimado de cerca de cinco a seis bilhões de dólares gastos anualmente em sistemas de
tecnologia em todo o governo federal e, como tal, é uma iniciativa que tem indiscutivelmente perfurado bem acima de
seu peso financeiro. No entanto, como Lips e outros observaram, e em parte por causa desses investimentos modestos,
mudanças estruturais e culturais mais amplas na governança do setor público do tipo que aumentariam
substancialmente o potencial de criação de benefícios tangíveis (dentro e fora do governo) ainda precisam ser
implementadas. realizado (Lips, 2016).
Este último ponto ressalta descobertas semelhantes observadas acima por Margetts e Clarke em seu exame das
capacidades de dados do governo do Reino Unido – e a inércia da TPA em limitar o governo aberto como um gerador de
valor público. Embora o NPM permaneça um tanto relevante (dada a ênfase nas oportunidades de inovação comercial
decorrentes de políticas de dados abertos – oportunidades que devem ser observadas que têm sido mais ambiciosas do
que o demonstrado até o momento), a evolução do aparato de governos abertos e seus três componentes principais no
Canadá ( informação, dados e diálogo) é indiscutivelmente também entrelaçado com elementos de PVM e DEG.
Questões e capacidades participativas associadas ao diálogo se alinham estreitamente com o PVM, enquanto o DEG
captura as demandas de governança horizontal do governo aberto ao orquestrar a coleta e o compartilhamento de
dados em todo o governo.

3.3. Engajamento e Reforma Democrática

Desde o advento da Internet e do governo eletrônico, a democracia digital permaneceu um foco importante
para acadêmicos, ativistas e até mesmo políticos eleitos, pois reformas potenciais e reais foram exploradas ou
realizadas (Roy, 2006; Reddick e Aikins, 2012; Clarke, 2013; McNutt, 2014). Em um exame recente de tais
reformas em vários países de mentalidade democrática, Simon et al. (2017) definem a democracia digital
simplesmente como 'a prática da democracia usando ferramentas e tecnologias digitais'. Eles continuam, no
entanto, a distinguir entre definições minimalistas e maximalistas, com as últimas baseadas em um papel mais
participativo para os cidadãos. De acordo, o governo aberto tornou-se um prisma de transição dos esforços
anteriores do governo digital, enfatizando a prestação de serviços eletrônicos e o tipo de abordagem
maximalista da democracia digital, conforme definido por Simon et al. acima.
Consequentemente, uma linhagem direta pode ser traçada da Diretiva Obama para relatórios acadêmicos
que pedem estratégias de 'engajamento onipresente' baseadas em novas formas de dados abertos e
engajamento público (Lee e Kwak, 2011; Gasco, 2014), bem como o surgimento de a Open Government
Partnership globalmente (Francoli e Clarke, 2014; Roy, 2016). Dentro do contexto canadense, Longo (2017)
concorda com essa direção ampla, invocando novas tecnologias e capacidades de big data como

31
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

bases para novas técnicas de engajamento ainda não exploradas pelos governos. Em vez disso, Longo observa que “os
governos ainda buscam o envolvimento do público e das partes interessadas usando modelos anteriores de
envolvimento intensivo, embora usando novos mecanismos eletrônicos, que, no entanto, não respondem às mudanças
nas expectativas dos cidadãos” (p. 531).
Em 2017, em um esforço modesto para vincular as plataformas online à responsabilidade democrática, o Governo Liberal
lançou um boletim online de acompanhamento do progresso de seus principais compromissos de campanha de 2015, incluindo
um reconhecimento dessas promessas não cumpridas. Não é de surpreender, no entanto, que a ferramenta online mostre o
progresso da grande maioria das promessas liberais (concluídas ou em andamento), oferecendo pouco mais por meio de
detalhes sobre como os cidadãos podem entender melhor o progresso até o momento e os processos políticos em andamento.
Em outras palavras, faltando detalhes e qualquer capacidade independente para as informações do site, o esquema de relatórios
online é principalmente uma ferramenta de comunicação.
Um barômetro global estabelecido em confiança sugere que, embora não esteja diretamente relacionado a esta
iniciativa específica, no geral o governo liberal falhou em conter a erosão da confiança pública no setor público: a
pesquisa anual de confiança da Edelman em países ao redor do mundo para o primeira vez em 2017 colocou o Canadá
na categoria de 'desconfiante' com uma queda notável de dez pontos percentuais em relação a 2016 nos níveis de
confiança concedidos ao governo (de 53% para 43%). As implicações para o valor público são obviamente importantes,
um ponto ao qual nos voltaremos agora com maior profundidade.

4. ENGAJAMENTO COMO HABILITADOR DE VALOR PÚBLICO?

Uma lição importante e abrangente do estudo de caso anterior é a necessidade de reformular

a busca do governo digital como um esforço principalmente orientado a serviços para um
mais igualmente ponderado nos três domínios discutidos aqui (serviço, abertura e
engajamento). Embora tal reenquadramento tenha ocorrido conceitualmente e
academicamente, muitas vezes houve resistência por parte dos atores e estruturas
tradicionais do setor público. Essa ampliação aplicada é necessária por dois motivos: primeiro,
as fontes mais significativas de valor público impulsionado pela participação estão
indiscutivelmente enraizadas na dinâmica em evolução de abertura e engajamento; e, em
segundo lugar, até as próprias reformas dos serviços digitais estão cada vez mais
entrelaçadas com noções de diálogo e engajamento.
No que diz respeito à abertura como uma plataforma fundamental para a criação de valor público, a
articulação de Millard de governo aberto como um sistema de governança mais externo e inovador baseia-se em
'fazer mais com mais' - em vez de 'fazer mais com menos', esta última frase sendo a mantra do que ele chama de
'governo enxuto' – estão bem alinhados com as pressões e restrições orientadas pela TPA e NPM (Millard, 2015).
Para Millard, fazer mais com mais por meio da abertura sistêmica decorre da interação de ativos abertos,
engajamento aberto e serviços abertos – com a participação como uma dimensão central e sobreposta desses
últimos domínios. Aqui reside uma visão central de nosso estudo de caso acima – ou seja, a ausência desse
vínculo na abordagem do governo digital do governo do Canadá, que, em vez disso, busca compartimentalizar a
prestação de serviços digitais e o governo aberto, em vez de vê-los como interdependentes. Em vez disso, no
entanto, é indiscutivelmente o envolvimento que fornece o lubrificante para que essa interdependência seja
alavancada como base para a adaptação coletiva por meio de uma maior abertura sistêmica.

Para ser justo, e talvez um tanto encorajador quando se olha para o futuro, há algumas evidências nascentes) de
reconhecimento pelo governo do Canadá quanto a pelo menos parte dessa lógica - já que o governo aberto e os serviços
abertos começaram provisoriamente a se fertilizar mutuamente no governo documentos de planejamento
compartilhados publicamente como base para consulta pública e das partes interessadas. No entanto, permanece o fato
de que o CDS reside organizacionalmente no CIO Branch of the Treasury Board Secretariat (TBS), a agência central com
responsabilidades do conselho de administração para o governo do Canadá como um todo. Assim, a funcionalidade do
CIO (enfatizando o planejamento de infraestrutura, interoperabilidade, segurança etc.), aninhada em uma revisão
predominantemente de despesas e aparato voltado para o controle,

32
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

é pouco adequado para muitos elementos do PVM (enquanto TPA, NPM e até mesmo muitos elementos do DEG se encaixam
confortavelmente dentro desse escopo). Em outras palavras, o CDS é uma criação inovadora de tamanho modesto em termos de
recursos e autoridade – e há o risco de que seus esforços para estimular metodologias de design de usuário e outras formas de
inovação de serviços sejam percebidos mais como uma forma de intervenção da agência central do que um empreendimento
colaborativo.
A inclusão da unidade de Governo Aberto (separada do CDS) dentro da mesma estrutura do CIOB reforça
ainda mais essa tensão organizacional. Embora seja importante notar que a equipe de governo aberto fez
progressos significativos na coleta de dados e recursos de compartilhamento e em enfatizar o 'diálogo' como
um componente central de sucessivos Planos de Ação de Governo Aberto, o que está faltando em todo esse
aparato CIOB-TBS são os humanos competências e capacidades organizacionais para explorar o engajamento
público de maneiras fundamentalmente novas. Como resultado, as consultas públicas que sustentam tanto o
governo aberto quanto o governo digital foram realizadas de maneiras muito restritas e específicas, formas
indiscutivelmente mais limitadas de consultas informadas às partes interessadas do que formas mais amplas e
inovadoras de engajamento público do tipo defendido pelos defensores do PVM.

4.1. Inovação em serviços, confiança pública e voz

Além das transações de serviço, também há um crescente reconhecimento de que a noção de voz do PVM é um
ingrediente central na inovação de serviço, tanto do ponto de vista do design quanto da avaliação do serviço. Em relação
ao primeiro, esta passagem de uma pesquisa internacional da Accenture é ilustrativa da mudança em jogo:

Os serviços públicos precisam envolver cada vez mais os cidadãos no design do serviço – envolvendo-os por meio de
plataformas online (tanto para educar quanto para obter contribuições dos cidadãos) e para expandir suas opções. Os
resultados da nossa Pesquisa de Satisfação do Cidadão mostraram que todos os governos precisam buscar e garantir
proativamente o envolvimento do cidadão. Mesmo na Alemanha, que tem a pontuação mais baixa nesta categoria, 64%
dos cidadãos entrevistados acreditam que as pessoas deveriam se envolver mais na definição de como os serviços
públicos são projetados e prestados (Accenture, 2014).

A notável ausência de tais capacidades de design de serviço participativo dentro do Governo do

Canadá é amplamente reconhecida – e deve ser parcialmente abordada pela formação do CDS.
Notavelmente, como no gerenciamento de identidade, o CDS pode se inspirar em muitos governos
provinciais que buscaram investir em capacidades como unidades de design de serviços e laboratórios de
inovação (Roy, 2013, 2014). Uma deficiência semelhante e relacionada é aparente em termos de avaliação
de serviço, já que as muito alardeadas pesquisas públicas do Citizen's First, pioneiras no setor público
canadense há mais de uma década, definharam nos últimos anos - sem nenhuma nova metodologia
pública significativa para avaliação de serviço e desempenho, apesar da crescente evidência do
desempenho frustrado do setor público do Canadá na prestação de serviços digitais e em relação aos
canais móveis em particular (Roy, 2014). Em vez disso, a preferência do governo liberal por importar uma
ênfase na 'entrega' como base para relatórios internos e medir resultados dentro do setor público reflete,
sem dúvida, a mistura de inércias de TPA (controle) e NPM (medição).
No entanto, os pioneiros acadêmicos dessa metodologia (adotada pelas autoridades
governamentais de maneira linear e quantitativa, refletindo as tendências de TPA e NPM
que deram origem à entregalogia mais recentemente) imaginaram essa ferramenta de
medição como base para uma conversa mais ampla e um exame mais amplo dos
determinantes da confiança. Em outras palavras, os pioneiros

33
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

da cadeia de serviços previu uma abordagem mais alinhada com o PVM, enquanto as ferramentas foram
amplamente limitadas pela inércia do TPA e do NPM.
A resultante erosão da confiança pública no contexto canadense é, pelo menos parcialmente, atribuível a
um aparato de prestação de serviços cada vez mais estagnado tecnologicamente (Roy, 2014, 2016). Apesar da
recente criação dos Serviços Digitais Canadenses, o resultado foi níveis enfraquecidos de valor público gerado
por meio da inovação de serviços (ou ausência de tal inovação) e um mal-estar mais amplo e inter-relacionado
em torno do governo aberto, engajamento democrático e governo digital de forma mais ampla .

4.2. Olhando para o Futuro: Novas Capacidades para um Envolvimento Significativo

Não é novidade sugerir que qualquer governo deve se concentrar mais no engajamento público como meio de
cultivar confiança e inovação – eles próprios facilitadores do valor público. O que fica evidente no contexto
canadense, no entanto, é que, apesar da crescente conscientização dentro e fora do setor público sobre a
necessidade de tal investimento, ele ainda não se materializou de maneira significativa. Ao ir além de tentar
entender por que esse tem sido o caso do GOC (e, portanto, da democracia canadense de maneira mais ampla),
é importante perguntar que tipo de reforma é necessária para permitir um ciclo mais virtuoso e produtivo de
engajamento, confiança, inovação e criação de valor público.
Primeiro, e mais fundamentalmente, há uma ausência de capacidade organizacional
dentro do aparato do poder executivo baseado em Westminster que sustenta a conduta
e as operações do GOC. Embora a criação do CDS pretenda trazer uma perspectiva mais
voltada para o digital, centrada no design e, portanto, baseada no cidadão sobre a
inovação de serviços, e apesar do envolvimento do usuário ser um aspecto importante
de seu mandato, o ponto focal dos esforços do CDS permanece internamente- mente,
melhorando e atualizando os canais de prestação de serviços do governo. Além disso, a
ênfase na visão do público de forma predominantemente voltada para o serviço leva a
uma lógica de atendimento ao cliente que não está inerentemente fora de sintonia com
as realidades do serviço público, mas é, como argumentado acima, insuficiente para uma
abordagem mais interativa e coletiva refletida no lógica do PVM.

Essa deficiência organizacional é também uma questão política, pois reflete a lógica abrangente da
democracia representativa voltada para a TPA e o ethos controlador das agências centrais e suas interações com
um conjunto exclusivo de funcionários eleitos, normalmente ministros e primeiros-ministros do partido político
governante. Embora essa lógica possa ser ampliada e alterada em tempos de governos minoritários, essa
concentração arraigada de poder prevalece especialmente no Canadá nos últimos tempos, com poucas
exceções. Assim, os liberais governantes chegaram ao poder no nível federal em 2015 com uma forte maioria
dos assentos parlamentares - sucedendo um governo de maioria conservadora (enquanto a maior província de
Ontário testemunhou, em 2018, o retorno dos conservadores na legislatura provincial com um estatuto de
maioria sólida, eles próprios sucessores de maiorias liberais anteriores). Assim, embora grande parte da lógica
de controle e governança voltada para a comunicação encontrasse ressonância em muitos regimes políticos (e
até mesmo em quaisquer variantes parlamentares de Westminster), essa dinâmica concentrada de poder
centralizado é particularmente aguda no contexto canadense, principalmente no nível federal. (Aucoin e outros,
2011).
Portanto, não é possível abordar as deficiências organizacionais dentro do aparato do GOC sem também
adotar alguma forma de inovação política. Ao fazer isso, vamos nos concentrar na prestação de serviços e no
governo aberto como duas áreas que podem se beneficiar da inovação política e do engajamento público por
meio de mecanismos mais estilizados do PVM, mais externos e participativos do que insulares e contidos.

No que diz respeito ao serviço, são necessários um scorecard novo e mais participativo e um conjunto mais amplo
de mecanismos de engajamento para avaliar e projetar ofertas de serviços e capacidades de entrega. No lugar da
pontuação altamente tecnocrática e quantitativa das pesquisas Citizen's First (essencialmente conduzidas como
pesquisas de opinião pública), o uso de laboratórios de inovação de co-design e assessoria de cidadãos

34
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

os painéis poderiam ser aproveitados para moldar os investimentos e as decisões dos provedores de serviços do setor
público, tanto individual quanto coletivamente. É pelo menos marginalmente digno de nota a esse respeito que o GOC
tenha reconhecido a necessidade de tais conversas mais amplas sobre a questão da privacidade digital. Assim como no
campo da segurança pública, o GOC está criando um conselho consultivo externo para aconselhá-lo sobre a expansão
da abertura e do engajamento público neste reino inerentemente insular e cheio de sigilo da atividade governamental (o
último exemplo é uma prancha do Governo Aberto do GOC Plano de ação).
No entanto, apesar de tais exemplos de experimentação tímidos, mas
esperançosamente não inconseqüentes, o próprio governo aberto permanece
amplamente limitado pelo mesmo aparato de Westminster que molda a lógica de
prestação de serviços dentro de uma mentalidade de governança principalmente
tradicional (ou seja, TPA com doses de NPM e até alguns elementos de DEG, mas um
ausência de PVM). As agendas governamentais abertas permanecem totalmente
orquestradas de dentro do poder executivo e contestadas por oficiais parlamentares
independentes (os Comissários de Informação e Privacidade, respectivamente),
garantindo assim que qualquer envolvimento político ocorra dentro dos limites
partidários e adversários do Parlamento. Segue-se assim um ciclo altamente previsível,

Torna-se assim evidente que qualquer desvio significativo dos limites de TPA e NPM, e qualquer
exploração significativa de PVM requer novos mecanismos institucionais imersos na interface entre
abertura e engajamento (e embora a prestação de serviços continue sendo um componente importante
que se beneficiaria dessa interface, não deve ser o ponto de partida para os tipos de inovação sistêmica
necessários). Um caminho potencial digno de exploração é a criação de uma nova entidade multissetorial
dedicada ao governo aberto – com responsabilidades formais difundidas através das fronteiras
partidárias e de forma a abranger o envolvimento direto do cidadão.
Além do governo aberto, o reequilíbrio dos modelos democráticos representativos e mais diretos e
deliberativos (não um no mesmo) é um componente essencial da confiança pública, tanto quanto o próprio
engajamento democrático permanece uma noção inerentemente contestada. Explorando o potencial da
democracia digital – e com base em uma série de estudos de caso locais e nacionais de sete países diferentes, as
implicações para o modelo parlamentar de Westminster são potencialmente profundas, exigindo não apenas
uma remodelação do próprio Parlamento como instituição, mas também a criação de novos mecanismos para
engajar os cidadãos de forma a reformular os papéis inter-relacionados e a conduta de representantes eleitos,
funcionários públicos e cidadãos.
A experiência canadense, portanto, sugere duas mudanças importantes como pré-requisitos necessários
para tal inovação e adaptação política: primeiro, uma diminuição do partidarismo estrito dentro do poder
legislativo; e, em segundo lugar, uma maior ênfase e exploração do papel do 'cidadão' versus a lógica
predominante do 'cliente' que tem sido mais influente na evolução do governo digital até agora. Uma cultura
política menos partidária e mais colaborativa, juntamente com novas capacidades cívicas para supervisão e
envolvimento público, não são apenas consistentes com os fundamentos filosóficos do PVM como um
paradigma de governança, mas também impõem serviço, abertura e engajamento e carregam pelo menos o
potencial para reduzir os inibidores de uma maior criação de valor público em uma era cada vez mais
digitalizada e em rede.

5. CONCLUSÃO

Como conclusão, é útil retornar mais uma vez à definição modificada e adaptada da OCDE de governo
digital apresentada no início da seção dois – a saber: o repensar da política governamental, programa e
prestação de serviços por meio de capacitadores digitais, como parte integrada das estratégias de
modernização dos governos, para criar valor público. A definição continua a invocar a noção de um 'eco-

35
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

sistema' compreendendo atores dentro do governo e partes interessadas fora, bem como uma cidadania mais
informada e engajada, ao mesmo tempo em que se refere à crescente importância dos dados na sociedade de hoje.
O estudo de caso do Governo do Canadá revela que os elementos desta definição estão
sendo postos em prática. No domínio do serviço, principalmente, a criação do CDS destina-se
a catalisar a inovação digital e uma perspectiva de design mais centrada no usuário em torno
dos processos de serviço. Além disso, o governo aberto foi adotado como uma plataforma
para promover um ecossistema de dados dentro e fora do setor público. Finalmente, o
governo canadense pelo menos reconheceu a crescente importância do engajamento
(reconhecidamente apenas indiretamente reconhecido pela definição, mas central para as
definições e discussões de valor público) de duas maneiras: primeiro, por meio da dimensão
do diálogo de sua estrutura de governo aberto; E em segundo lugar,
No entanto, grande parte dessa retórica falhou em se traduzir em mudanças significativas e sistêmicas, pois o
governo digital permanece moldado predominantemente por um ethos baseado em TPA e NPM (com elementos de DEG
reforçando essas tendências à medida que a digitalização toma forma). Parte dessa falha pode muito bem ser que os
políticos simplesmente não estejam dispostos a agir de novas maneiras – maneiras que alteram fundamentalmente as
relações de compartilhamento de poder e, assim, criam incerteza e risco políticos. No entanto, tal explicação não pode
ser suficiente, dada a clivagem cada vez maior entre os pronunciamentos do governo que moldam as expectativas dos
cidadãos e as realidades governamentais que parecem estar aquém da admissão do próprio governo e de várias fontes
externas (como a pesquisa referenciada sobre a confiança pública, entre outras fontes). Argumentamos, portanto, que é
somente por meio da inovação sistêmica na promoção de um novo ethos democrático baseado nos princípios
orientadores do PVM – e, assim, impondo abertura e engajamento como fundamentos para tal ethos – que um ciclo
virtuoso que infunde confiança, participação e valor público pode emergir. Em tal mundo, o serviço continua sendo
essencial para o desempenho do governo, mas não é mais o prisma predominante do governo digital – e pode,
idealmente, tornar-se menos limitado pelos limites tradicionais da TPA e pelas pressões e comparações da NPM minadas
pela indústria.
Um aspecto importante de tal transformação, e uma área principalmente não
examinada por este artigo e pronta para futuras oportunidades de pesquisa, são as
capacidades de governança horizontal dentro do setor público implícitas por tais
reformas sistêmicas perseguidas por uma lente mais voltada para o PVM. No contexto
do GOC, reformas como o CDS e iniciativas de governo aberto foram criadas
principalmente dentro dos limites de uma agência central tradicional, enquanto, sem
dúvida, são necessários arranjos de governança mais inovadores e colaborativos que
envolvam atores de todo o governo e estimulem novas formas de comportamento
integrado. Tais reformas, no entanto,

A esse respeito, embora ainda não tenha penetrado na psique canadense de

Westminster, há uma crescente experimentação de engajamento digital a partir da qual
se pode extrair (conforme discutido acima), incluindo, notavelmente, o nível municipal no
Canadá, que por um lado se beneficia de mudanças políticas modelos, mas, por outro
lado, é frequentemente ofuscado pelos recursos fiscais e políticos muito mais
significativos e pela visibilidade da mídia dos governos provinciais e federais (ambos
estruturados diretamente sobre os costumes e estruturas de Westminster). Embora não
esteja claro no momento se a experimentação local e (mais limitada) provincial pode
estimular novas reformas federais, mais pesquisas aqui também são necessárias, tanto
quanto as crescentes interdependências entre jurisdições sugerem que o valor público
também será invariavelmente determinado em parte, talvez em grande parte,

36
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

REFERÊNCIAS

Accenture. (2014). Caminhos do governo digital para fornecer serviços públicos para o futuro: um estudo
comparativo do desempenho do governo digital em 10 países. Obtido em http://nstore.accenture.com/acn_com/
Accenture-Digital-Government-Pathways-to-Delivering-Public-Services-for-the-Future.pdf

Auditor Geral do Canadá. (2013). Acesso aos Serviços Online (capítulo dois). Ottawa: Escritório do Auditor
Geral. Obtido em http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/English/parl_oag_201311_02_e_38796.html

Auditor Geral de Ontário. (2013). ServiceOntario (capítulo três). Toronto: Escritório do Auditor Geral.
Obtido em http://www.auditor.on.ca/en/reports_en/en13/2013ar_en_web.pdf

Aucoin, P., Jarvis, M., & Turnbull, L. (2011).Democratizando a Constituição: reformando o governo
responsável. Publicações de Emond Montgomery.

Bannister, F., & Connolly, R. (2014). TIC, valores públicos e governo transformador: uma estrutura e um programa de
pesquisa.Informação Governamental Trimestralmente,31(1), 119–128. doi:10.1016/j.giq.2013.06.002

Canadá, P. Câmara dos Comuns. Comitê Permanente de Operações e Estimativas Governamentais. (2014). Dados
Abertos: O Caminho do Futuro. 41stParlamento, 2ndSessão. Obtido em http://www.ourcommons.ca/
DocumentViewer/en/41-2/OGGO/report-5

Chant, J. (2015).Dinheiro em Movimento: Modernizando o Sistema de Pagamentos do Canadá. Instituto CD Howe. Recuperado de
https://www.cdhowe.org/sites/default/files/attachments/research_papers/mixed/Commentary_432.pdf

Clarke, A. (2013).Explorando a Web como Ferramenta de Democracia: Novos Caminhos para o Estudo e Prática da
Democracia Digital.Estrasburgo: Conselho da Europa; Obtido em http://www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/news/wfd/
study_en.pdf

Clarke, A., & Margetts, H. (2014). Governos e cidadãos se conhecendo? Fechado e Big Data na
Reforma da Gestão Pública.Política e Internet,6(4), 393–417. doi:10.1002/1944-2866.POI377

Cordella, A., & Bonina, CM (2012). Uma perspectiva de valor público para as reformas do setor público possibilitadas pelas TIC:
uma reflexão teórica.Informação Governamental Trimestralmente,29(4), 512–520. doi:10.1016/j.giq.2012.03.004

Cordella, A., & Tempini, N. (2015). Governo eletrônico e mudança organizacional: reavaliando o papel das TIC e da
burocracia na prestação de serviços públicos.Informação Governamental Trimestralmente,32(3), 279-286. doi:10.1016/j.
giq.2015.03.005

Sociedade Democrática. O (2016). Como os dados abertos podem ajudar a democracia? Obtido em http://www.demsoc.
org/2016/09/06/open-data-democracia-consultations/

Dunleavy, P. (2010). O Futuro dos Serviços Públicos Integrados. 2020 Public Services Trust na RSA. Obtido em
https://eprints.lse.ac.uk/28373/1/The_Future_of_Joined_Up_Public_Services.pdf

Dutil, P., Howard, C., Langford, J., & Roy, J. (2010).O Estado do Serviço – Retórica, Realidade e Promessa.
University of Ottawa Press: Governance Series.

Edelman (2017). Edelman Trust Barometer – Canadá. Obtido em https://www.edelman.com/trust2017/trust-in-

canada/

Fonte, J. (2017). Promover a colaboração entre agências e governança em rede.Fórum Econômico Mundial.
10-11. Recuperado de http://www3.weforum.org/docs/WEF_White_Paper_Future_of_Government_Council.pdf

Francoli, M., & Clarke, A. (2014). O que há em um nome? Uma comparação das definições de 'governo aberto'
entre sete membros da Open Government Partnership.Revista de Democracia e Governo Aberto,6(1), 248–266.

Gasco, M. (Ed.). (2014).Governo Aberto: Oportunidades e Desafios para a Governança Pública. Nova York:
Springer. doi:10.1007/978-1-4614-9563-5

Greve, C. (2015). Idéias na reforma da gestão pública para os anos 2010. Digitalização, criação de valor e envolvimento.
Revisão da Organização Pública,15(1), 49–65. doi:10.1007/s11115-013-0253-8

Governo da Colúmbia Britânica. (2014).Serviços Digitais – Resultados.govTogetherBC. Recuperado em https://

engage.gov.bc.ca/govtogetherbc/impact/digital-services-consultation-results/

37
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

Governo do Canadá. (2017). Começando a Conversa: Uma Abordagem Made-in-Canada para o Governo Digital. Serviço
Digital Canadense. Recuperado de https://digital.canada.ca/beginning-the-conversation/full-report/

Governo do Canadá. (2017). Licença de Governo Aberto – Canadá. Obtido em https://open.canada.ca/en/open-

government-licence-canada

Governo do Canadá. (2018). Análise Governamental Aberta. Obtido em https://open.canada.ca/en/content/

open-government-analytics

Harrison, TM, Guerrero, S., Burke, BG, Cook, M., Cresswell, A., Helbig, N., & Pardo, T. et al. (2012). Governo aberto
e governo eletrônico: desafios democráticos sob a perspectiva do valor público.Política de Informação., 17(2),
83–97. doi:10.3233/IP-2012-0269

Helbig, N., Cresswell, AM, Burke, BG e Luna-Reyes, L. (2012).A dinâmica de abertura de dados do governo
(um white paper). Albany: Centro de Tecnologia no Governo; www.ctg.albany.edu

Hujran, O., Al-Debei, MM, Chatfield, A., & Migdadi, M. (2015). O imperativo de influenciar a atitude do cidadão em relação ao
governo eletrônico.Computadores no Comportamento Humano,53, 189–203. doi:10.1016/j.chb.2015.06.025

Hyett, N., Kenny, A., & Dickson-Swift, V. (2014). Metodologia ou método? Uma revisão crítica de relatórios de estudos de
caso qualitativos.Jornal Internacional de Estudos Qualitativos sobre Saúde e Bem-estar,9(1), 10. doi:10.3402/
qhw.v9.23606 PMID:24809980

Jaeger, B. (2012). Novas Fronteiras na Exclusão Digital: Revisitando a Política de Inclusão Digital. Obtido em
https://www.scss.tcd.ie/disciplines/information_systems/egpa/docs/2012/Jaeger.pdf

Janssen, M., & Helbig, N. (2016). Inovando e mudando o ciclo político: os formuladores de políticas estejam preparados!
Informação Governamental Trimestralmente.

Kernaghan, K. (2013). Mudando de canais: gerenciando a integração e migração de canais em organizações públicas.
Administração Pública Canadense,56(1), 121–141. doi:10.1111/capa.12006

Klievink, B., Bharosa, N., & Tan, Y.-H. (2016). A realização colaborativa de valores públicos e objetivos de negócios:
Governança e infraestrutura de plataformas de informação público-privadas.Informação Governamental
Trimestralmente, 33(1), 67–79. doi:10.1016/j.giq.2015.12.002

Klievink, B., & Janssen, M. (2009). Concretizando um governo unido—Capacidades dinâmicas e modelos de estágios para
transformação.Informação Governamental Trimestralmente,26(2), 275-284. doi:10.1016/j.giq.2008.12.007

Lee, G., & Kwak, Y. (2011).Um modelo de implementação de governo aberto: movendo-se para aumentar o
envolvimento público. Centro IBM para Negócios do Governo. doi:10.1145/2037556.2037598

Lábios, M. (2012). O governo eletrônico está morto: Viva a Administração Pública 2.0.Política de Informação,17(3,4), 239–
250. doi:10.3233/IP-120292

Maier-Rabler, U., & Huber, S. (2011). “Aberto”: A mudança na relação entre cidadãos, administração pública e
autoridade política.Jornal da Democracia,3(2), 182–191.

Margetts, H. (2017). Governo liderando o caminho (Governo como um inovador). Governo com o Povo: Uma
Nova Fórmula para Criar Valor Público. Fórum Econômico Mundial: Genebra.

Mergel, I. (2012). O desafio da inovação nas mídias sociais no setor público.Política de Informação.,17(3,4), 281–
292. doi:10.3233/IP-2012-000281

Mergel, I. (2016). Gestão ágil da inovação no governo: uma agenda de pesquisa.Informação Governamental
Trimestralmente,33(3), 516–523. doi:10.1016/j.giq.2016.07.004

Millard, J. (2015). Sistemas abertos de governança: fazer mais com mais.Informação Governamental Trimestralmente.

Nam, T. (2014). Determinar o tipo de uso do governo eletrônico.Informação Governamental Trimestralmente,31(2), 211–220.
doi:10.1016/j.giq.2013.09.006

OCDE. (2015).Reiniciando a prestação de serviços públicos: como os dados governamentais abertos podem ajudar a impulsionar a inovação?
Paris: OCDE.

38
 Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital
Volume 6 • Edição 3 • Julho-setembro de 2019

O'Flynn, J. (2007). Da Nova Gestão Pública ao Valor Público: Mudança Paradigmática e Implicações
Gerenciais.Jornal Australiano de Administração Pública,66, 353–366.

Orszag, P. (2009).Diretriz de Governo Aberto. Iniciativa de Governo Aberto da Casa Branca.

Osman, I., Anouze, AL, Irani, Z., Al-Ayoubi, B., Lee, H., Balci, C., & Weerakkody, V. et al. (2014). Estrutura COBRA para
avaliar serviços de governo eletrônico: uma perspectiva centrada no cidadão.Informação Governamental
Trimestralmente, 31(2), 243–256. doi:10.1016/j.giq.2013.10.009

Pablo, AL, Reay, T., Dewald, JR, & Casebeer, AL (2007). Identificar, habilitar e gerenciar capacidades
dinâmicas no setor público.Jornal de Estudos de Administração,44(5), 687–708. doi:10.1111/j.1467-
6486.2006.00675.x

Pang, MS, Lee, G., & DeLone, WH (2014). Recursos de TI, capacidades organizacionais e criação de valor em organizações
do setor público: uma perspectiva de gerenciamento de valor público.Revista de Tecnologia da Informação,29(3), 187–
205. doi:10.1057/jit.2014.2

Reddick, CG, & Aikins, SK (Eds.). (2012).Tecnologias da Web 2.0 e Governança Democrática: Implicações
políticas, políticas e de gestão. Nova York: Springer. doi:10.1007/978-1-4614-1448-3

Rose, J., Persson, JS, & Heeager, LT (2015). Como gestores de governo eletrônico priorizam propostas de valor rivais.
Política de Informação,20, 35–59. doi:10.3233/IP-150349

Roy, J. (2006).Governo Eletrônico no Canadá: Transformação para a Era Digital.University of Ottawa Press:
Governance Series.

Roy, J. (2013).Do maquinário à mobilidade: governo e democracia em uma era participativa. Nova York: Springer.
doi:10.1007/978-1-4614-7221-6

Roy, J. (2014).Mobilidade e Governo: Oportunidades e Desafios para a Prestação de Serviços e Gestão da

Informação. Instituto de Serviços Centrados no Cidadão.

Roy, J. (2016). Dados, diálogo e inovação: oportunidades e desafios para o governo aberto no Canadá.
Revista de Gestão da Inovação,4(1), 22–38. doi:10.24840/2183-0606_004.001_0004

Stoker, G. (2006). Gestão de Valor Público – Uma Nova Narrativa para Governança em Rede?Revisão Americana
de Administração Pública,36(1), 41-57. doi:10.1177/0275074005282583

Fórum Econômico Mundial. (2011). O futuro do governo: lições aprendidas em todo o mundo. Fórum Econômico
Mundial: Conselho da Agenda Global sobre o Futuro do Governo.

39
Revista Internacional de Administração Pública na Era Digital Volume 6
• Edição 3 • Julho-setembro de 2019

Jeffrey Roy é professor da Escola de Administração Pública da Faculdade de Administração da Dalhousie University. Ele é
um observador amplamente publicado e crítico dos impactos das tecnologias digitais no governo e na democracia. Ele
trabalhou com as Nações Unidas, a OCDE, corporações multinacionais e todos os níveis de governo no Canadá. Ele
produziu mais de oitenta artigos e capítulos revisados por pares e seu livro mais recente foi publicado em 2013 pela
Springer: From Machinery to Mobility: Government and Democracy in a Participative Age. Entre outros órgãos, sua
pesquisa foi financiada pelo IBM Center for the Business of Government e pelo Social Sciences and Humanities Research
Council of Canada.

40