AUDITORIA E GESTÃO DA QUALIDADE

NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.
Sumário
UNIDADE 1: A AUDITORIA .................................................................... 4

Seção 1.1: Evolução Histórica da Auditoria e sua Definição ................... 4

Seção 1.2: Auditoria Interna ................................................................. 7

Seção 1.3: Auditoria Interna vs Auditoria Externa .............................. 18

Seção 1.4: Características das atividades desenvolvidas pelas

Auditorias ...................................................................................................... 19

UNIDADE 2: AS EMPRESAS DE AUDITORIA ................................... 22

Seção 2.1: A importância e função da supervisão ............................. 23

Seção 2.2: As principais alterações às regras de Supervisão da

Auditoria........................................................................................................ 24

UNIDADE 3: A QUALIDADE ................................................................ 27

Seção 3.1: A importância da qualidade .............................................. 28

Seção 3.1: A certificação da ISSO 9001 ............................................ 31

Seção 3.2: A norma ISSO 9001:2008 ................................................ 36

Seção 3.3: A Gestão da Qualidade como Recurso Estratégico ......... 42

Seção 3.4: Evolução da Qualidade no Contexto Organizacional ....... 43

UNIDADE 4: MESTRES DA QUALIDADE ............................................ 46

Seção 4.1: Definições de qualidade ................................................... 51

Seção 4.2: Qualidade de serviços ...................................................... 54

Seção 4.3: Sistema de gestão da qualidade ...................................... 58

REFERÊNCIAS ..................................................................................... 63

3
 Unidade 1: A Auditoria

Seção 1.1: Evolução Histórica da Auditoria e sua

Definição
O termo Auditoria baseia-se na “Auditoria por ouvido”, a própria palavra
deriva da palavra latina “audire” (ouvir) e foi utilizada inicialmente pelos ingleses
para representar o conjunto de procedimentos técnicas para a revisão da
contabilidade.

Antigamente os auditores eram vistos como os “ouvidos” do Rei,

pronunciando-se sobre o seu património e sobre a forma como este estava a ser
gerido. Este termo adequava-se à época durante a qual os registos de
Contabilidade governamental eram aprovados somente depois da leitura pública,
na qual as contas eram lidas em voz alta. Desde os tempos medievais e durante
a Revolução Industrial, foram realizadas Auditorias com o intuito de determinar
se os indivíduos, com posições de responsabilidade oficial no governo e no
comércio em geral, atuavam e apresentavam toda a informação de forma
honesta.

De acordo com Cardoso et al. (1995), após a Revolução Industrial, foram

estabelecidas novas diretrizes às técnicas contabilísticas e especialmente às de
Auditoria, com o objetivo de responder às necessidades criadas pelo
aparecimento de grandes empresas. Com o crescimento das empresas, o
aumento da sua complexidade e das necessidades de financiamento, surge a
figura do auditor com a missão de zelar pela transparência da gestão e deletar
possíveis irregularidades.

Na Grã-Bretanha, a Auditoria surgiu na segunda metade do século XIX,

devido às exigências resultantes da Revolução Industrial. Com o
desenvolvimento da atividade económica surgiu a necessidade de um sistema
contabilístico e de controlo interno organizado e controlado, com o objetivo de
obter informações fiáveis e normalizadas, de forma de evitar erros e fraudes
(Marques, 1997). Até à década de 30, do século XX, a detecção da fraude era o

4
objetivo principal da Auditoria; mais tarde, já na década de 40, essa
responsabilidade foi-se mudando para os responsáveis da gestão, e os auditores
externos passaram a ter uma função relevante na detecção da fraude devido à
sua incapacidade em deletá-la quando envolve transações não registadas,
roubos e outras irregularidades. A partir deste momento a Auditoria,
especialmente a Externa, começou-se a generalizar em países como os Estados
Unidos da América e o Canadá, responsáveis principais pelo seu
aperfeiçoamento técnico. Após a crise de 1929 foi então, que a Auditoria se
revelou ainda mais importante porque veio satisfazer a necessidade de
informações rápidas e exatas sobre as empresas, quando se impôs a
obrigatoriedade das sociedades cotadas em Bolsa serem auditadas. Depois da
2ª Guerra Mundial, esta atividade continuou a desenvolver-se principalmente
devido ao aparecimento das empresas multinacionais norte americanas que se
posicionaram na América Latina, pois os auditores só podiam emitir o seu
parecer sobre as demonstrações financeiras consolidadas se também pudessem
auditar as respetivas empresas subsidiárias.

Em Portugal a Auditoria surgiu como consequência do Decreto-Lei n.º49

381 de 15 de novembro/1969 e a obrigatoriedade de certificação legal de contas.
Esta lei veio impor que as Sociedades Anónimas teriam de incluir pelo menos
um Revisor Oficial de Contas (ROC) no seu Conselho Fiscal ou designar um
Fiscal Único.

Hoje em dia, a certificação legal das contas aplica-se às sociedades

anónimas e às sociedades por quotas que tenham obrigatoriedade de conselho
fiscal, bem como às sociedades que se encontram nas condições previstas no
art. 262.º do Código das Sociedades Comerciais (CSC), às empresas públicas e
às Caixas de Crédito Agrícola Mútuo.

Segundo Morais et al. (2013) refere que a Auditoria é o processo

sistemático de objetivamente obter e avaliar prova acerca da correspondência
entre informações, situações ou procedimentos e critérios preestabelecidos,
assim como comunicar conclusões aos interessados. De acordo com o IFAC
(Manual do TC Volume I,1999 p. 22),

5
 “a Auditoria é uma verificação ou exame feito por um auditor dos documentos de
prestação de contas com o objetivo de o habilitar a expressar uma opinião sobre os referidos
documentos de modo a dar aos mesmos a maior credibilidade“.

O Tribunal de Contas (Manual do TC Volume I,1999, p. 22) define

Auditoria como:

“Um exame ou verificação de uma dada matéria, tendente a analisar a

conformidade da mesma com determinadas regras, normas ou objeti-
vos, conduzido por uma pessoa idónea, tecnicamente preparada, rea-
lizado com observância de certos princípios, métodos e técnicas geral-
mente aceites, com vista a possibilitar ao auditor a formar uma opinião
e emitir um parecer sobre a matéria analisada”.

Existem vários tipos de Auditoria, tal como se pode ver na Figura 1: a

Auditoria das demonstrações financeiras, a Auditoria de conformidade, a
Auditoria operacional, a Auditoria de Gestão, a Auditoria Estratégica entre
outras. A finalidade da Auditoria de desempenho é contribuir de forma
construtiva, para uma eficiente e eficaz governação, mas também transparente,
bem como para a responsabilização dos seus decisores e transparência da sua
gestão.

6
 Figura 1: Tipos de Auditorias

Seção 1.2: Auditoria Interna

A auditoria interna é ferramenta chave de Gestão para atingir os objetivos
estabelecidos dentro de uma política organizacional, pois determina se os

7
requisitos estão adequados, e é também um instrumento usado pela supervisão
para melhorar o desempenho da organização. Deve ser entendida como uma
atividade de assessoramento à administração, quanto ao desempenho das
atribuições definidas para cada área, mediante diretrizes, políticas e objetivos.

Requer um exame sistemático e independente para determinar se as

atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições
planejadas e se estas foram efetivamente implementadas em função dos
objetivos propostos para o Sistema de Gestão pela Qualidade da empresa.

A auditoria interna realizada na Divisão de Biblioteca e Documentação

(DIBD) da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” (ESALQ), da
Universidade de São Paulo (USP), é do tipo Sistêmico, isto é, desempenha suas
atividades de planejamento estratégico, tático e operacional, sendo as mesmas
executadas pela própria biblioteca.

É feita mediante o exame da adequação e eficácia dos controles,

integridade e confiabilidade das informações e registros, e sistemas
estabelecidos para assegurar a observância das políticas, metas, planos,
procedimentos e sua efetiva aplicação pela DIBD.

A DIBD pratica a auditoria classificada como de Conformidade, que trata

sobre o sistema documentado, implantado e estabelecido na organização, e já
se encontra no segundo ano de realizações de auditorias internas. Atualmente é
aplicada em doze processos de trabalho nas doze UGBs (Unidade Gerencial
Básica) e três bibliotecas setoriais a cada trimestre, desde que foi implantado o
Sistema de Gestão pela Qualidade.

Para se realizar uma auditoria interna, é elaborado no final de cada ano o

Planejamento de Auditorias (Figura 2) que contém todos os processos que serão
auditados, as técnicas, a periodicidade (a cada três meses, março, junho,
setembro e dezembro), o nível da estrutura (estratégico, tático, operacional, e
gerência), as diretorias/UGBs que são: Diretoria de Tratamento da Informação
com as UGBs Conservação do Acervo, Produção Intelectual, Seriados,
Monografias, Seleção e Aquisição; Diretoria de Acesso à Informação com as
UGBs Circulação e Empréstimo, Cópias, Referência, Comutação Bibliográfica e
Publicação e Divulgação; Diretoria Técnica com as UGBs Tecnologia da

8
Informação e Apoio Administrativo e as 3 Bibliotecas Setoriais e os 7 auditores.
O Planejamento de Auditorias é como um cronograma onde se assinala quando,
quem é auditores que realizarão as auditorias a cada trimestre.

Figura 2: Planejamento de Auditorias

Atualmente na DIBD são auditados doze Processos como descrito abaixo,

que são Gestão Sistêmica que gera a análise crítica e as técnicas resultados e
melhorias planejadas; Política Básica que dá a noção de amplitude, isto é, como
ela se espalha pela empresa e profundidade, isto é, o conhecimento delas pelas
pessoas; Informação e Documentação que produz indicadores (resultados) e
sistema de informação, que é a distribuição de registros e controle de
documentos externos; Desenvolvimento de Política e Planejamento que traz o

9
planejamento (planejamento estratégico), profundidade (conhecimento que a
UGB tem sobre as políticas do ano) e amplitude (como a política do ano é
divulgada na empresa); Gerenciamento Geral Específico que consiste na
execução (PDCA nas áreas, eficácia e workshop); Cobertura e Alteração no
Mercado que mostra a satisfação (pesquisa com o cliente) e análise do contrato
(análise crítica de contrato); Definição de Produto Adequado que gira em torno
dos produtos (definição dos produtos e matriz P.O. x colaborador); Produção
Enxuta que traz os requisitos da qualidade (uso das ferramentas de controle da
qualidade); Envolvimento das Pessoas que gera rastreabilidade dos produtos,
inspeção (ensaios realizados no processo), identificação do produto (sistemática
de identificação do produto bom), identificação do produto não conforme
(sistemática de identificação do produto com problema) e instrumento de
inspeção e ensaio (calibração dos instrumentos de inspeção); Ambiente Propício
ao Desenvolvimento de Talentos que checa a competência (matriz de
competência para contratação), o planejamento (matriz de certificação), a
realização (matriz de certificação) e a avaliação (provas e gráficos); Liderança
que mostra a administração visível (quadro analisado e perambulação); e por
último e não menos importante o Shake Down e Auditoria, que gera
planejamento (montagem do planejamento de auditoria), execução (roteiros de
auditoria preenchidos) e análise crítica (relatório final de auditoria).

PROCESSOS

1. Gestão Sistêmica

2. Política

3. Informação e Documentação

4. Desenvolvimento de Política e Planejamento

5. Gerenciamento Geral Específico

6. Cobertura e Alteração e Alteração no Mercado

7. Definição de Produto Adequado

8. Produção Enxuta

9. Envolvimento das Pessoas

10
 10. Ambiente Propício ao Desenvolvimento de Talentos

11. Liderança

12. Shake Down e Auditoria

O Roteiro de Auditoria Interna (Figura 3) foi elaborado com a finalidade d

guiar o auditor no momento em que está realizando uma auditoria. É nele que
são anotadas as observações e onde os vistos (assinaturas) e datas vão constar.
Há também, o nome do auditor, o nome do(s) auditado(s), o nível/UGB, o número
e nome do processo que traz o item observado, questões, evidência,
constatação, pontos positivos a serem considerados, e não conformidades
emitidas.

Figura 3: Roteiro de Auditoria interna

11
 As não conformidades que forem encontradas durante a auditoria gera um
relatório chamado Relatório de Não Conformidades (Figura 4) que é preenchido
pelo próprio auditor e onde apresentam a constatação, a ação corretiva e o
acompanhamento de ações.

Depois de feita a auditoria, os Roteiros e os Relatórios de Não

Conformidades, são entregues ao auditor líder para que este possa elaborar o
Relatório de Auditoria (Figura 5), onde o auditor sintetiza as informações

12
fornecidas pelos Roteiros. Consta neste Relatório, os comentários e
observações, os níveis auditados, as UGBs auditadas, os processos auditados,
o número de Não Conformidade, a carga horária, os pontos críticos dos
processos, pontos positivos dos processos, a data e a assinatura.

13
Figura 4: Relatório de não conformidades

14
Figura 5: Relatório de Auditorias

15
 Posteriormente o auditor líder deve envia-lo imediatamente à Diretora
Técnica que agendará uma data para a reunião com as outras Diretoras, para
analisar e elaborar a Análise Crítica a fim de assessorar a administração e
constituir um controle gerencial que atue através do exame e avaliação de
adequação e eficácia de outros controles. A natureza da auditoria interna é uma
atividade de avaliação independente dentro da organização.

Objetivo e Escopo

O objetivo da Auditoria Interna é assessorar a organização no

desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades, fornecendo-lhe
análises, apreciações, recomendações, pareceres e informações relativas às
atividades examinadas, promovendo, assim, um controle efetivo a um custo
razoável.

O escopo da Auditoria Interna está voltado ao exame e à avaliação da

adequação e eficácia do sistema de controle interno dentro da organização, bem
como à qualidade do desempenho no cumprimento das atribuições e
responsabilidades. Nos seus trabalhos a Auditoria Interna examina e avalia os
seguintes aspectos:

16
  a integridade e confiabilidade das informações gerenciais e os
meios utilizados para identificar, avaliar, classificar e comunicar tais
informações;

 procedimento, leis e regulamentações que possam ter um impacto

significativo sobre as operações e informações, bem como verificar
se a organização os segue;

 os procedimentos para salvaguardar dos ativos e comprovar a

existência de tais ativos, se for o caso;

 os sistemas estabelecidos para assegurar observância das

políticas, planos, procedimento, leis e regulamentações que
possam ter um impacto significativo sobre as operações e
informações, bem como verificar se a organização os segue;

 os procedimentos para salvaguardar dos ativos e comprovar a

existência de tais ativos, se for o caso;

 a eficiência, a eficácia e a economia na utilização dos recursos;

 as operações ou programas para verificar se os resultados são

compatíveis com que foi planejado.

Responsabilidade e Autoridade

O objetivo, autoridade, responsabilidade e atribuições da Auditoria Interna

devem estar definidos em um documento formal (Manual de Organização),
aprovado pela Diretoria Técnica.

O referido documento deve deixar claro os objetivos da Auditoria Interna,

especificar o escopo de seu trabalho, esclarecer que a competência a ela
atribuída não exclui a responsabilidade dos setores envolvidos.

Essa responsabilidade compreende a coordenação das atividades da

Auditoria Interna com as das demais unidades, visando atingir com maior
facilidade seus objetivos, assim como os da organização.

17
 Independência

Os auditores devem ser independentes das atividades que auditam. Os

auditores internos são independentes quando podem exercer suas funções livre
e objetivamente. A independência permite aos auditores fazer julgamentos
neutros e imparciais, o que é essencial para a realização de uma boa auditoria.
Esta é obtida através do "status" organizacional e objetividade.

O "status" da função de Auditoria Interna na organização deve ser

suficientemente elevado para assegurar um amplo alcance na cobertura de
auditoria, visando garantir a aceitação e ação efetiva sobre os achados e
recomendações.

A objetividade requer que os auditores internos tenham uma atitude

mental independente e plena convicção no resultado de seu trabalho.

O auditor não deve elaborar procedimentos, assim como desenvolver,

implantar, ou operar sistemas (ou as partes dos mesmos) pertencentes aos
auditados, zelando, porém, para que existam os controles-chave. Caso isto não
seja observado, a objetividade da Auditoria Interna poderá ser comprometida.
Em suma, sem pretender compilar um manual acerca de Auditoria Interna, este
trabalho visa demonstrar que o auditor interno não é um "polícia", mas um
profissional que pretende responder às expectativas da Administração sobre os
maiores riscos da empresa: observando, aconselhando e esclarecendo os
responsáveis envolvidos, persuadindo-os a implantar as ações corretivas
necessárias. Além disso, que a Auditoria Interna é uma função de apoio à gestão,
baseada num processo sistemático, utilizando as técnicas de Auditoria
apropriadas.

Seção 1.3: Auditoria Interna vs Auditoria Externa

O Institute of Internal Auditors (2003) define Auditoria Interna como uma

atividade independente de garantia e consultoria que tem como função ajudar a
melhorar as operações de uma organização e os seus objetivos, através de uma

18
abordagem sistemática e disciplinada, na avaliação e melhoria da eficácia dos
processos de gestão de risco, de controlo e de governação.

Inicialmente, a Auditoria Interna tinha como funções principais a

salvaguarda dos ativos das empresas e a verificação do cumprimento dos
procedimentos e regras criados pelos gestores. Como se sabe, uma das
principais funções da gestão reside na implementação de um adequado sistema
de Controlo Interno cujos principais objetivos consistem em assegurar:

• A confiança e a integridade da informação;

• O cumprimento das políticas e da legislação aplicável;

• A custódia dos ativos;

• A utilização económica e eficiente dos recursos;

• A realização dos objetivos fixados.

A Auditoria Interna é definida como uma técnica de controlo de gestão,

mediante a análise, verificação e avaliação independente das atividades da
empresa. Cabe ao Auditor Interno garantir o cumprimento dos objetivos da
Administração pelo que, deve exercer as suas funções de forma independente
dos serviços que estiver a auditar.

A Auditoria Externa tem como sua função primeira a verificação da

situação financeira, ou seja, se os resultados das operações de um dado período
foram adequadamente apresentados nas Demonstrações Financeiras e se estão
de acordo com as normas vigentes. Para isso, sempre que for necessário, os
auditores externos podem recorrer aos trabalhos efetuados pelos auditores
internos.

Seção 1.4: Características das atividades desenvolvidas pelas Audi-

torias
A Auditoria Interna apareceu como uma ramificação da Auditoria Externa,
uma vez que o Auditor Externo passava um período de tempo muito curto na
empresa e o seu trabalho estava totalmente direcionado para o exame das
demonstrações financeiras.

19
 Sendo assim, para tomar em consideração as necessidades da gestão
das organizações, tornou-se necessária uma atuação da Auditoria, com maior
grau de profundidade e apontando também outras áreas não relacionadas com
a Contabilidade, como o sistema de controlo da qualidade e a administração de
pessoal, entre outras.

A Figura 6 compara, de forma sintética, algumas características das

atividades desenvolvidas pelas Auditorias Interna e Externa.

20
 Figura 6: Características das atividades desenvolvidas pelas Auditorias Interna e
Externa

21
 Unidade 2: As empresas de Auditoria
Avila et al. (2006) mencionam que, atualmente, as organizações têm
sentido a necessidade de controlar todos os acontecimentos que ocorrem no
interior das mesmas, em termos das vertentes financeiras, administrativos ou
stock de matérias-primas e produtos acabados. Essa necessidade de controlo
tornou-se uma prioridade em algumas empresas, devido aos inúmeros
escândalos financeiros que se alastraram no mundo dos negócios, revelando a
falta de ética e de transparência na elaboração e divulgação das contas das
empresas.

Hoje em dia, o cenário internacional exige reflexões e uma redefinição

sobre o papel dos auditores. As crises provocadas pelas quebras de algumas
instituições financeiras, e a complexidade dos modelos de negócio, fizeram com
que as instituições fortalecessem os seus controlos internos, em parte por
exigência dos órgãos reguladores, mas também pela necessidade ao nível da
Gestão.

Este novo enquadramento macro e microeconómico gerou, não só riscos,

como também, novas oportunidades de negócios para as empresas de Auditoria,
que passaram a oferecer outros serviços aos seus clientes. Tais serviços
passaram do trabalho de revisão de sistemas contabilísticos e de controlos
internos para a sua própria implementação, supervisão e aperfeiçoamento,
representando, assim, um substancial incremento na faturação empresas de
Auditorias.

A Auditoria surge então como reposta à necessidade premente das

organizações terem acesso à informação pertinente para a tomada de decisões.
Ao auditor cabe a tarefa de avaliar se as demonstrações financeiras, e as
operações internas representam ou não os resultados das operações da
entidade (Mattos, 2005).

A International Federation of Accountants (IFAC) analisa as questões de

relacionamento dos auditores com as entidades auditadas, na visão do público
externo, pode comprometer a qualidade dos trabalhos de Auditoria executados.
A IFAC considera ainda, que o auditor deve tomar medidas para que haja uma
rotação ordenada do pessoal que trabalha no serviço de Auditoria. Quando não

22
for prático fazer esta rotação, devem-se planear procedimentos de revisão para
atingir os mesmos objetivos. Uma rotação desse tipo deve prever uma mistura
harmoniosa de pessoal de substituição e pessoal experiente, assim como uma
transição ordenada.

As quatro maiores empresas mundiais de contabilidade especializadas

em Auditoria e consultadora que operam no mercado internacional são: a Ernest
and. Young, a Pricewaterhouse Coopers, a Deloitte e a Klynveld Peat Marwick
Goerdeler (KPMG). Estas empresas internacionais controlam uma parte
importante no mercado de serviço de Auditoria e consultoria, e têm uma
excelente credibilidade. Conhecidas como Big Four formam uma rede de
empresas de Auditoria de grande dimensão. Prestam serviços diversos em
matérias do foro fiscal e jurídico, detendo os conhecimentos técnicos
necessários àquele acompanhamento (Krishnan, 2003, 2005). Segundo Francis
et al. (1988) as grandes empresas de auditoria investem mais na reputação da
sua marca para garantir maior qualidade da auditoria.

As grandes empresas de Auditoria têm procedimentos de auditoria mais

rigorosos com utilização de procedimentos analíticos, o que permite maximizar
a probabilidade da emissão de pareceres de auditoria qualificada.

Seção 2.1: A importância e função da supervisão

A Supervisão é bastante comum no âmbito das empresas, onde costuma
existir a categoria de supervisor. Neste sentido, a supervisão é uma atividade
técnica e especializada cujo objetivo consiste em fazer uma utilização racional
dos fatores produtivos. Compete ao supervisor verificar se os trabalhadores, as
matérias-primas, a qualidade do serviço e as vendas aos clientes e todos os
recursos da empresa estão devidamente coordenados, contribuindo, assim, para
o êxito da empresa.

A Supervisão é a ação e o efeito de supervisionar, isto é, consiste na

inspeção de um trabalho ou de uma tarefa executada por outra pessoa. Quem
supervisiona encontra-se numa posição de superioridade hierárquica, uma vez
que tem a capacidade de verificar se a tarefa foi corretamente executada, ou
seja, a supervisão é o ato de vigiar certas atividades de modo a que estas sejam

23
realizadas de forma satisfatória. Consta-se que a supervisão tem várias funções,
pois envolve muitos agentes e profissionais com o intuito de observar toda a
atividade realizada na organização. Não é só ver, mas intervir e agir com mais
perspicácia e consistência de forma a marcar a diferença na instituição.

Segundo Lima et al. (2000) a Supervisão não serve apenas para controlar,
mas também para assessorar, acompanhar, acompanhar, orientar, monitorar e
analisar sistematicamente todo o processo.

Conselho Nacional de Supervisão de Auditoria

Em 20 de novembro de 2008 foi criada o Conselho Nacional de

Supervisão de Auditoria (CNSA), pelo Decreto-Lei n.º 225/2008 (Ver Anexo 1),
para a organização de um sistema de supervisão pública da atividade dos
revisores oficiais de contas (ROC) e das sociedades de revisores oficiais de
contas (SROC).

Além da Supervisão da atividade dos revisores oficiais de contas e das

sociedades de revisores oficiais de contas, cabe ao CNSA assegurar a
cooperação e a assistência a entidades internacionais competentes para a
aprovação, registo, controlo de qualidade, inspeção e disciplina dos ROC e das
SROC. O CNSA é constituído e gerido por um membro do Conselho de
Administração da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), um
membro do Conselho de Administração do Banco de Portugal, um membro da
Autoridade de Supervisão de Seguros e de Fundos de Pensões (ASF) e um
membro da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (OROC) e por um
Subinspetor-Geral da Inspeção-Geral de Finanças.

Relativamente à presidência do CNSA ela é rotativa por períodos de um

ano, coincidente com o ano civil. Sendo assim, as atribuições do CNSA não
prejudicam as atribuições e competências legalmente reconhecidas à Comissão
do Mercado de Valores Mobiliários e às restantes entidades envolvidas.

Seção 2.2: As principais alterações às regras de Supervisão da Audi-

toria
A partir de 1 de janeiro de 2016 entrou em vigor um diploma que aprova
o novo regime jurídico de Supervisão de Auditoria, que dá poderes à Comissão

24
de Mercado de Valores Mobiliários. A CMVM passa a ser a supervisora e a ter
poderes de sanção e os auditores vão ter de respeitar novas regras.

Na sequência dos problemas que aconteceram nos casos como o BES e

a PT, o Conselho Nacional de Supervisão de Auditoria admitiu ao Governo, que
a Supervisão aos Auditores não estava a funcionar, surgindo, assim, a
necessidade de um novo regime jurídico.

As principais alterações às regras da Supervisão da Auditoria são as

seguintes:

• Supervisão pela CMVM: a CMVM passa a ser a autoridade

competente para a regulação e supervisão da atividade de
auditoria.

• Coimas mais pesadas: a CMVM passa a ser responsável pelos

processos de inspeção, instrução e decisão sobre processos
sancionatórios.

• Rotação obrigatória de auditores ao fim de oito ou nove anos: com

o objetivo de melhorar a qualidade e independência da atividade,
passa a ser obrigatório mudar de auditor ou sociedade auditora ao
fim de dois ou três mandatos, consoante estes tenham a duração
de quatro ou três anos.

• Um só cliente não pode pesar mais de 15% das receitas: cada

cliente não pode representar mais de 15% dos honorários totais da
auditora e 30% de outros serviços prestados (que não de auditoria)
na faturação total com o mesmo cliente. A sociedade que audita as
contas não pode, simultaneamente, prestar serviços de
consultoria, fiscalidade e relacionados com o financiamento.

• Comité de auditoria obrigatório: as entidades de interesse público

passam a ter obrigatoriamente um comité de auditoria, que deve
ter uma maioria de membros independentes.

• Dispensa de auditoria às contas mantém-se: os limites a partir dos

quais as sociedades por quotas são obrigadas a ter um auditor

25
 mantêm-se, mas há uma maior exigência de fiscalização para
empresas.

• Reforço da informação prestada: os auditores ficam obrigados à

elaboração de um relatório de auditoria, bem como de um relatório
adicional para as entidades de interesse público, que tem de ser
entregue pelo auditor ao comité de auditoria, com informação
aprofundada sobre o trabalho realizado. Os ROC e SROC que
auditam contas de entidades de interesse público têm ainda de
elaborar um relatório anual de transparência.

• Cooperação europeia: a legislação visa ainda facilitar a criação de

um mercado único de auditoria na União Europeia e prevê uma
melhor coordenação entre as autoridades competentes pela
supervisão da auditoria nos vários Estados membros.

26
 Unidade 3: A qualidade
Quality... you know what it is, yet you don’t know what it is. (...) But
some things are better than others are, that is, they have more quality.
But when you try to say what the quality is, part from the things that
have it, it all goes poof! (...) Obviously some things are better than
others... but what’s the betterness? ... What the hell is Quality? What is
it?” (Pirsig, 1974, pág. 93)

Segundo o Rodão et al. (2007) a Qualidade é uma meta possível de

medição, e um esforço contínuo para melhorar além de um grau de excelência
pré definido. A qualidade empresarial é um estado dinâmico associado a
produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem
expectativas. Paladini (2004) afirma que sob a ótica da competitividade, o
desenvolvimento de um Sistema de Gestão de Qualidade sólido, pode favorecer
a empresa em diversos aspectos , tais como:

• Satisfação do Cliente, isto é, melhoria do desempenho do

produto e consequentemente maior satisfação do
consumidor.

• Redução de Custos, ou seja, a redução de custos, movida

pelo aumento da produtividade e eficiência.

Porém, podem-se conjugar estes dois conceitos definindo Qualidade

como a conformidade dos produtos ou serviços às necessidades expressas
pelos clientes externos e internos, ou seja, considerando por um lado o vetor
externo do cliente e por outro o vetor interno de cumprimento de especificação.

Especialmente relevante na Qualidade é o papel da International

Organisation for Standardization (ISO) sediada em Genebra, Suíça, que é um
consórcio de aproximadamente 100 Nações. A norma ISO 9000 é um sistema
de qualidade aplicável a qualquer produto, serviço ou processo em qualquer país
do mundo. Através da International Standard for Organization (ISO), surgem as
normas internacionais, entre elas a série das normas ISO 9000 constituídas pela
ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. As ISO 9001, 9002 e 9003 são
normas técnicas de conformidade para sistemas de garantia da qualidade e
dizem respeito às relações clientes/fornecedores. As normas ISO 9000 e 9004

27
são as orientações e relacionam-se com o desenvolvimento de sistemas de
gestão dentro da empresa (Curkovic e Pagell, 1999).

Seção 3.1: A importância da qualidade

Uma organização é composta por diversos departamentos e a sua
produção por diversos processos. Sendo assim, todos têm as suas tarefas
definidas, mas o mais importante é que todos os departamentos são
corresponsáveis por funções do âmbito geral, tais como relações humanas,
finanças e de qualidade. Ao analisarmos apenas sobre o âmbito da qualidade,
Juran (1999) comenta que “A função qualidade a nível da empresa surge do fato
de que a qualidade do produto é resultado do trabalho de todos os
departamentos ao longo da Espiral, cada um desses departamentos
especializados é responsável por suas funções especiais e deve fazer o seu
trabalho o mais corretamente possível os seus produtos devem adequar-se ao
uso.”

Quando se fala de qualidade é o melhoramento dos produtos e serviços

que cumprem com as expectativas do cliente. Somente através da vivência de
um ambiente de qualidade se pode conseguir a satisfação duradoura dos
interesses dos clientes. Mas num ambiente de qualidade, não só são os clientes
que são satisfeitos, os empregados e acionistas também. Os interesses dos
empregados apenas se encontram assegurados a partir do momento em que há
clientes satisfeitos, já que são estes que justificam o seu próprio trabalho.

Na vertente financeira, no que toca aos interesses dos acionistas é

necessário assegurar que a rentabilidade do capital investido justifique a
manutenção do investimento na empresa e o seu contínuo reinvestimento.

O processo de qualidade nas empresas constitui um elemento essencial

da empresa, exigindo um esforço contínuo de satisfação total dos clientes,
investindo nos empregados e na remuneração dos acionistas. De tal modo que
Cruz e Carvalho (1998) mencionam a qualidade como a essência da atividade
empresarial.

28
 A Qualidade da Auditoria

A Auditoria tem como objetivo a emissão de uma opinião sobre as

demonstrações financeiras, enquanto o principal objetivo do controlo de
qualidade é assegurar que essa opinião é credível.

A Auditoria da Qualidade não garante a qualidade do produto ou serviço,

mas tem como finalidade controlar e melhorar o produto ou serviço.

Atualmente a Auditoria e Qualidade são temas essenciais para a

sobrevivência de uma organização, uma vez que o mercado é cada mais
exigente e as empresas têm que utilizar e melhorar todas as ferramentas que lhe
permitam melhorar a sua posição, ou seja, “ser um concorrente à altura”.

O Controlo de Qualidade tenta assegurar que o risco de erro associado

às práticas de Auditoria esteja a um nível aceitável. Existem, para isso,
procedimentos que são os seguintes:

• Designação de um responsável pelo controlo de qualidade

e atitude de mostrar a importância da qualidade perante
todos os colaboradores;

• Recrutamento de pessoal com um nível académico

adequado (licenciatura ou bacharelato em contabilidade ou
equivalente)

• Formação na área, complementada com sessões

promovidas dentro da empresa e cursos específicos no
exterior;

• Utilização de checklists e de programas padrão;

• Revisão do trabalho por um segundo responsável.

O Controlo é executado por uma equipa independente que aplica os

procedimentos, em todas as fases do trabalho, para garantir a qualidade
adequada à prestação do serviço.

29
 O sistema de gestão da qualidade no processo de realização de um
produto ou serviço, de acordo com os requisitos do cliente e de forma a obter a
sua satisfação tem como objetivo de identificar, compreender, e gerir os
processos interrelacionados com um sistema, que contribui para a organização
para atingir as suas metas com eficácia e eficiência.

Segundo Cerqueira Neto (1992) as normas da qualidade baseiam-se nos

oitos princípios de gestão da qualidade, cuja aplicação permite a uma
organização a melhoria contínua do seu desempenho, a saber:

• Focalização no cliente: as organizações dependem dos

seus clientes e, consequentemente deverão compreender
as suas necessidades, atuais e futuras, de modo a satisfazer
os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas
expectativas.

• Liderança: os líderes estabelecem unidade no propósito e

na orientação da organização. Deverão criar e manter o
ambiente interno que permita o pleno envolvimento das
pessoas para se atingirem os objetivos da organização.

• Envolvimento das pessoas: as pessoas, em todos os níveis,

são a essência de uma organização e o seu pleno
envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas
em benefício da organização.

• Abordagem por processos: um resultado desejado é

atingido de forma mais eficiente quando as atividades e os
recursos associados são geridos como um processo.

• Abordagem da gestão como um sistema: identificar,

compreender e gerir processos interrelacionados como um
sistema, contribui para que a organização atinja os seus
objetivos com eficácia e eficiência.

• Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho

global de uma organização deverá ser um objetivo
permanente dessa organização.

30
 • Abordagem à tomada de decisão baseada em factos: as
decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de
informações.

• Relações mutuamente benéficas com fornecedores: uma

organização e os seus fornecedores são interdependentes
e uma relação de benefício mútuo potência a aptidão de
ambas as partes para criar valor.

Seção 3.1: A certificação da ISSO 9001

No mercado cada vez mais competitivo, as empresas estão a enfrentar

muitos problemas, devido à situação de crise económica, sendo necessário
adotar medidas organizacionais que permitam a melhoria da eficiência dos seus
processos, através da redução dos custos (Pires, 2012).

“O Sistema de Gestão da Qualidade é um conjunto de elementos inter-

relacionados, que as organizações utilizam para formular normas e os objetivos
da qualidade e estabelecer os processos que são necessários para assegurar
que essas normas sejam seguidas e estes objetivos sejam alcançados" (Praxiom
Research Group Limited, 2015).

Todos os procedimentos de Gestão da Qualidade, ou seja, a

implementação de grupo de normas ISO 9000, ajudam a aumentar a eficiência
dos negócios e a melhorar a satisfação do cliente. Segundo a filosofia da série
ISO 9000, a Qualidade deve ser construída em sistemas e procedimentos da
organização, onde a ênfase está na prevenção e não a cura. Para ser capaz de
atender aos requisitos da norma ISO 9000 de uma organização, o departamento
de Qualidade da empresa tem de construir, em cada etapa, o processo para
assegurar a conformidade do produto ou serviço de acordo com a sua
especificação (Sallis, 2005).

De acordo com Ganhão et al. (1992) certificar a conformidade de um

produto ou serviço é a ação de comprovar que esse produto ou serviço está em
conformidade com determinadas normas ou especificações.

31
 Vantagem para a organização

Outra norma relevante a referir, é a NP EN ISO 9001, está relacionado

com os Sistemas de Gestão da Qualidade, em que os requisitos são os
seguintes:

• Sistema de Gestão da Qualidade: requisitos gerais e de

documentação do SGQ;

• Responsabilidade da Gestão: comprometimento da gestão

de topo com a qualidade, focalização no cliente, política da
qualidade, objetivos da qualidade, planeamento do SGQ,
responsabilidades e autoridades, representante da gestão,
comunicação interna, revisão pela gestão;

• Gestão de Recursos: competência, formação e

consciencialização dos colaboradores, infraestrutura e
ambiente de trabalho, necessários para assegurar a
conformidade do produto;

• Realização do Produto: Planeamento da realização do

produto, processos relacionados com o cliente, conceção e
desenvolvimento, compras, produção e fornecimento de
serviço, controlo do equipamento de monitorização e
medição;

• Medição, Análise e Melhoria: avaliação da satisfação dos

clientes, auditoria interna, medição e monitorização dos
processos e dos produtos/serviços, controlo do produto não
conforme, análise de dados, ações corretivas e preventivas.

A implementação desta norma gera vantagens para a empresa ao nível

da organização interna, através da melhoria dos processos com procedimentos
de trabalho sistematizados, uma vez que permite melhorar o controlo da gestão,
aumentando a eficiência da organização. Com base na ISO 9001 o Sistema de
Gestão da Qualidade assegurará:

• A melhoria da credibilidade junto dos seus Clientes, pela

garantia da conformidade dos processos e dos produtos;

32
 • A melhoria da organização interna, pela definição de
processos eficientes e procedimentos de trabalho mais
organizados e sistemáticos;

• A maior consciencialização dos colaboradores para o

cumprimento das regras e para a melhoria contínua;

• Maior facilidade para trabalhar para clientes/mercados que

exijam a certificação do SGQ;

• Realização de registos que demonstram que as atividades

são realizadas de forma organizada;

• A gestão dos processos baseada em dados mensuráveis,

com objetivos /indicadores / metas / responsáveis /
periodicidade de acompanhamento, etc.

• A diminuição do número de erros dos colaboradores;

• A redução do produto não conforme (defeitos recuperáveis

e irrecuperáveis);

• A redução dos custos da não qualidade (refugos, retrabalho,

devoluções, etc.);

• A redução dos desperdícios;

• O aumento da produtividade.

A incorporação da norma na atividade da empresa permite documentar

as melhores práticas do setor e os guardar os conhecimentos dos colaboradores
mais experientes e com mais formação, assegurando que se um colaborador
estiver ausente ou se deixar o emprego, as boas práticas serão mantidas de
maneira mais fácil. Ainda ajuda na formação de novos colaboradores na função,
já que sistematiza os procedimentos sempre que existem atividades complexas
e coloca todos os colaboradores que exercem a mesma atividade a trabalhar da
mesma forma.

A ISO 9001 é aplicável a qualquer tipo de organização,

independentemente do seu tipo, dimensão e produto.

33
 A certificação de uma organização consiste no reconhecimento formal por
um Organismo de Certificação acreditado no âmbito do Sistema Português da
Qualidade (SPQ). Após a realização de uma Auditoria, a empresa auditada
passa a ter implementado um sistema de gestão da qualidade que cumpre com
a NP EN ISO 9001, dando lugar à emissão de um certificado.

Revisão da norma ISO 9001: 2015

Em 2012 foi iniciado o processo de revisão do modelo para a gestão de

qualidade, ISO 9001, que visou a atualização da versão em vigor, publicada em
2008.

Está nova ISO 9001 está mais focada no cliente e nas “partes
interessadas”, uma vez que as empresas se encontram num ambiente complexo
e dinâmico em que se lhes apresentam novos desafios continuamente. Em
termos a gestão de risco, a gestão do conhecimento e a liderança desempenham
um papel de importância fundamental.

A necessidade de alterar a norma ISO 9001: 2015 pode ser representada

pelo diagrama da Figura 7 e os novos objetivos são:

Sugerir um quadro estável de requisitos para os próximos dez anos:

Ser suficientemente genérica, mas relevante para todos os tipos de

organizações, independentemente do sector de atividade:

Manter o atual foco na gestão por processos e na avaliação da sua

eficácia a de se alcançarem os resultados esperado;

• Ter em conta as atualizações das práticas da Gestão da

Qualidade e da tecnologia desde a última grande revisão em
2000;

• Refletir as alterações num ambiente de trabalho cada vez

mais complexo e mais dinâmico, no qual as organizações
atuam;

• Aplicar uma estrutura uniforme dos textos e definições

definidos para garantir compatibilidade e adequação com
outros sistemas de gestão;

34
 Utilizar frases simples de modo a garantir o entendimento comum um e
interpretação uniforme dos requisitos.

Em todo o mundo são mais de 1,1 milhões as organizações certificadas

com a norma ISO 9001, tomando-se a norma mais popular de sistemas de
gestão.

Figura 7: Razões para mudança.

A norma ISO 9001: 2015 por retende refletir as mudanças no ambiente

em que é usada e assegurar que a norma se mantém adequada para o seu
propósito, que são os seguintes:

• Atualização: aceitar as mudanças nas práticas de sistemas

de gestão e nas tecnologias e fornece um conjunto estável
de requisitos para os próximos dez anos ou mais;

• Mudança: assegurar que os requisitos reflitam as mudanças

no ambiente cada vez mais complexo, exigente e dinâmico
em que as organizações operam;

• Facilitação: refere-se a certificar que os requisitos são

definidos para facilitar a sua implementação eficaz pelas
organizações e avaliação em auditorias de certificação
eficazes, quando aplicável;

35
 • Confiança: aumentar a confiança na capacidade da
organização fornecer bens e serviços conformes,
melhorando a sua capacidade de satisfazer os seus clientes
e aumentar a sua confiança dos seus clientes nas
organizações que têm sistemas de gestão da qualidade
baseados na ISO 9001.

A norma ISO 9001:2015 introduz um conjunto de alterações significativas

que podem ter um impacto variável nas organizações.

Outro aspeto também importante a referir é que a norma ISO 9001: 2015
tem como finalidade reforçar o papel da gestão da qualidade nas organizações,
ajudando-a a desenvolver os seus sistemas como uma ferramenta de gestão
eficaz para o alcance dos objetivos da organização relacionados com o enfoque
no seu cliente, potenciando a sua integração efetiva no sistema de gestão e
aumentando a confiança de todos os interessados na sua adoção e certificação.

Seção 3.2: A norma ISSO 9001:2008

Com cada vez mais empresas a implementarem sistemas de gestão da
qualidade, tornou-se evidente a necessidade de padronização a nível mundial
dos aspectos relacionados com a qualidade, permitindo deste modo a adopção
de um vocabulário comum entre as organizações, os seus clientes e
fornecedores.

A International Organization for Standardization (ISO) é uma entidade não

governamental fundada em 1947 em Genebra, na Suíça, que congrega os
organismos de normalização de 164 países e é responsável pela elaboração e
publicação de normas internacionais em diversos campos técnicos. Estas
normas internacionais são aprovadas através de consenso global e ajudam a
quebrar as barreiras ao comércio internacional, indicando especificações de
produtos e serviços, bem como as melhores práticas para tornar a indústria mais
eficiente e eficaz (International Organization for Standardization [ISO], n.d.).

36
 As normas da família ISO 9000, editadas pela ISO, abordam diferentes
aspectos da gestão da qualidade. Pertencem a esta família os seguintes
referenciais normativos (ISO, n.d):

• ISO 9001:2008 – define os requisitos de um SGQ;

• ISO 9000:2005 – aborda os conceitos básicos e a

terminologia aplicada aos SGQ;

• ISO 9004:2009 – fornece orientações para a melhoria do

desempenho e o alcance do sucesso sustentável;

ISO 19011:2011 – estabelece diretrizes para a realização de auditorias

aos SGQ. A ISO 9001:2008 constitui a norma de excelência para a
implementação e certificação de SGQ nas organizações em geral,
independentemente do seu tipo, dimensão ou sector de atividade. Originalmente
publicada em 1987, a norma ISO 9001 sofreu alterações em 1994, 2000 e 2008,
como consequência “da evolução do conceito da qualidade, do aumento de
exigências e da diversificação dos requisitos dos consumidores” (Silva, 2009,
p.26). As alterações incluídas na versão de 2008, que constitui a versão atual da
norma, permitiram uma maior facilidade de tradução, um melhor entendimento e
interpretação do seu texto, bem como uma maior compatibilidade com a família
das normas ISO 14000, relativa aos sistemas de gestão ambiental.

Tal como acontece com as demais normas da família ISO 9000, os

requisitos da ISO 9001:2008 baseiam-se na aplicação de oito princípios da
gestão da qualidade:

1. Focalização no cliente

“As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente,

deverão compreender as suas necessidades, atuais e futuras, satisfazer os seus
requisitos e esforçar-se por exceder as suas expectativas” (NP EN ISO 9000
2005, 2005, p.7).

2. Liderança

“Os líderes estabelecem unidade no propósito e na orientação da

organização.

37
 Deverão criar e manter o ambiente interno que permita o pleno
envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organização” (NP
EN ISO 9000 2005, 2005, p. 7).

3. Envolvimento das pessoas

“As pessoas, a todos os níveis, são a essência da organização e o seu

pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício
da organização” (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 7).

4. Abordagem por processos

“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as

atividades e recursos associados são geridos como um processo” (NP EN ISO
9000 2005, 2005, p. 7).

5. Abordagem sistémica para a gestão

“Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como

um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objetivos com
eficiência e eficácia” (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 8).

6. Melhoria Contínua

“A melhoria contínua do desempenho global da organização deverá ser

um objetivo permanente dessa organização” (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 8)

7. Abordagem fatual para a tomada de decisão

“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de

informações” (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 8)

8. Relações benéficas com os fornecedores

“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma

relação de benefício mútuo potência a aptidão de ambas as partes para criar
valor” (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 8).

Outra característica da ISO 9001:2008 é o facto de a mesma adotar uma

abordagem por processos e utilizar o ciclo PDCA no que diz respeito à melhoria
contínua.

38
 Segundo a NP EN ISO 9000 2005 (2005, p. 15), processo é “ todo o
conjunto de atividades interrelacionadas ou interatuantes que transformam
entradas em saídas”.

No modelo de um SGQ baseado em processos (Figura 11), os requisitos

que os clientes esperam que os produtos ou serviços contenham, representam
as entradas ou inputs do sistema. De forma a garantir que estes requisitos estão
a ser cumpridos, a organização é responsável pela monitorização do grau de
satisfação dos seus clientes e pela implementação de ações de melhoria.

39
 Figura 8: Modelo de Gestão estabelecido pela ISSO 9001.

O modelo anterior segue a metodologia do chamado Ciclo PDCA ou Ciclo

de Deming (Figura 12), que apesar de ter sido idealizado por Shewart, acabou
por ser divulgado e aplicado por Deming. As fases que este ciclo engloba são as
seguintes (Silva, 2009, p. 20):

• PLAN (Planear): estabelecer os objetivos e os processos

necessários para a obtenção de resultados de acordo com
os requisitos dos clientes e as políticas da organização;

• DO (Executar): implementar os processos;

• CHECK (Verificar): monitorizar e medir processos e

produtos em comparação om políticas, objetivos e requisitos
para o produto e reportar resultados; ACT (Actuar):
empreender ações para melhorar continuamente o
desempenho dos processos.

40
 Figura 9: Ciclo PDCA.

A certificação de SGQ de acordo com a ISO 9001:2008 reconhece o

esforço da organização em assegurar a conformidade dos seus produtos ou
serviços, a satisfação dos seus clientes e a melhoria contínua. Tal certificação é
obtida por meio da realização de auditorias por parte de uma entidade
certificadora devidamente acreditada, tendo como resultado a emissão de um
certificado de conformidade que comprova que a organização tem em
funcionamento um SGQ que cumpre com todos os requisitos da norma de
referência (Mendes, 2007, p.15).

41
Seção 3.3: A Gestão da Qualidade como Recurso Estratégico

Atualmente o mercado económico caracteriza-se por ser global,

competitivo e dinâmico, ocorrendo diversas mudanças de forma acelerada nas
diferentes esferas: económica, social, política, demográfica, tecnológica. Posto
isto, para que as empresas consigam sobreviver neste mercado tão complexo,
é imprescindível que desenvolvam vantagem competitiva face às suas
concorrentes. Como salientou Coelho e Fuerth (2009), as empresas querem ser
a escolha dos seus clientes, ou seja, querem ser únicas aos olhos os mesmos.
Fernandes (2001, como citado em Coelho & Fuerth, 2009) salienta que a imagem
e reputação da organização na atualidade, resultam da relevância e serventia
que os seus clientes lhe atribuem.

Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), “vantagem competitiva é a

ocorrência de níveis de desempenho económicos acima da média do mercado,
em função das estratégias desenvolvidas pela organização”. De modo geral, a
mesma relaciona-se com a criação de valor acrescentado para o cliente.

A teoria dos recursos, que surge nos anos 80, sugere que a fonte da
vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas
competências desenvolvidas e controladas pelas empresas, em contraposição
com as teorias tradicionais da organização industrial, que se baseiam fortemente
na análise da estrutura das indústrias e seu ambiente competitivo. Estes
recursos, que incluem não só recursos físicos e financeiros, como também
recursos intangíveis são vistos como elementos raros, de imitação e substituição
difícil e custosa para a empresa (Barney, 1997, como citado em Vasconcelos &
Cyrino, 2000).

Já foi visto que a qualidade dos produtos e serviços é um dos principais

atributos valorizados pelos clientes e por isso deve ser uma prioridade para a
empresa. Tal como referiu Rosalem e Santos (n.d.), as empresas distinguem-se
umas das outras quando concedem serviços ou criam produtos com elevada
qualidade. Sendo assim, a qualidade e a sua gestão eficaz podem tornar-se
recursos valiosos e de difícil imitação numa empresa, potenciando as vantagens
apresentadas nos pontos anteriores.

42
 Vários estudos têm comprovado a ligação existente entre qualidade e
vantagem competitiva. Lakhal (2009), demonstra que a implementação de uma
abordagem de qualidade pode fornecer à organização uma vantagem
competitiva em relação ao custo, confiabilidade, inovação ou time-to-market dos
produtos. Por sua vez, a obtenção de vantagem competitiva pode levar a um
melhor desempenho organizacional. Já Kroll e Heiens (1999) defendem que uma
empresa orientada para o cliente, com produtos de qualidade superior, pode
alcançar não só vantagem competitiva e maiores retornos, como também ser
capaz de lidar com ameaças de forças rivais e ameaças macroeconômicas,
sobrevivendo em tempos de crise.

Por fim, a aquisição de vantagem competitiva por parte das empresas,

não ocorre no abstrato, implica esforços continuados, ou seja, investimento e
tempo. Portanto, apesar dos custos associados à implementação de sistemas
de gestão da qualidade, o retorno pode ser sinónimo de melhores produtos e
processos mais eficientes se houver um verdadeiro comprometimento da gestão
e envolvimento dos colaboradores.

Seção 3.4: Evolução da Qualidade no Contexto Organizacional

A preocupação com a qualidade dentro das organizações existe desde o

início do século XX, no entanto, “as diversas formas pelas quais as empresas
planeiam, definem, obtêm, controlam, melhoram continuamente e demonstram
a qualidade, tem sofrido grandes evoluções ao longo dos últimos tempos,
respondendo a mudanças políticas, económicas e sociais” (Mendes, 2007, p.
12).

Segundo o autor David A. Garvin (1988, p.3), professor na Harvard

Business School da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, a evolução
da qualidade está dividida em 4 etapas, as chamadas “Eras da Qualidade”.

No início do século XIX, como consequência do surgimento de um sistema

de produção mais eficiente que o artesanal produção em massa a inspeção
evidencia-se formalmente como uma atividade necessária para o controlo da
qualidade, sendo vista pela primeira vez como uma responsabilidade distinta da

43
gestão e como uma função independente (Garvin, 1988, p. 4-5). No entanto,
durante este período, que se voltava unicamente para o produto acabado, o
conceito de qualidade prendia-se essencialmente com a conformidade dos bens
ou serviços vendidos aos clientes. A resolução de problemas não era uma
competência das atividades de inspeção (Garvin, 1988, p. 6). Sendo assim, os
produtos considerados defeituosos, ou seja, aqueles que não correspondessem
aos padrões de qualidade previamente estabelecidos pela gestão, eram
desperdiçados (Longo, 1996, p. 7).

Na etapa seguinte, durante a década de 30, inicia-se o controlo do

processo produtivo, recorrendo-se a técnicas estatísticas de análise de amostras
que possibilitaram uma inspeção mais eficiente, capaz de identificar os eventuais
desvios da qualidade e apontar as suas causas (Mendes, 2007, p. 13). Nesta
fase foram pensados, esquematizados, implementados e melhorados os
primeiros sistemas de qualidade (Longo, 1996, p. 8).

Garvin (1988, p. 6) considera que Walter A. Shewhart, juntamente com

Joseph Juran, foi responsável pelo desenvolvimento do controlo estatístico da
qualidade dando à disciplina o fundamento científico que merecia.

No seu livro Economic Control of Quality of Manufactured Products de

1931, Shewhart fornece uma definição precisa e mensurável do controlo da
produção, apresenta técnicas de monitorização e avaliação da produção diária,
e identifica a variabilidade como um fator da vida industrial que pode ser previsto
usando princípios de probabilidade e estatística (Garvin, 1988, p. 6-7). Com base
nessa linha de pensamento, um fenómeno pode ser controlado se, graças às
experiências acumuladas do passado, for possível prever, dentro de certos
limites, a sua variabilidade no futuro (Shewart, 1931, como citado em Garvin,
1988, p. 7).

A terceira etapa corresponde à garantia da qualidade, em que o objetivo

principal é a prevenção de defeitos ao longo de toda a cadeia produtiva,
buscando o envolvimento de todos os departamentos e grupos funcionais das
organizações (Martins & Costa, 1998, p. 302; Silva, 2009, p. 18).

A partir da década de 50, “surge uma nova filosofia de gestão com base
no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas

44
adequados a uma nova realidade” (Mendes, 2007, p. 13). Nesta fase,
denominada Gestão pela Qualidade Total, o conceito de qualidade incorpora não
só as especificidades do produto, como também as necessidades do mercado e
dos consumidores. A gestão de topo deve exercer forte liderança apelando para
o envolvimento de todos os colaboradores da organização (Martins & Costa,
1998, p. 302).

A gestão da qualidade total como modelo de gestão teve origem no Japão

e foi adoptado posteriormente por empresas norte-americanas e europeias.
Autores como Deming, Juran, Crosby, Feigenbaun, Taguchi, Ishikawa, entre
outros, são considerados os grandes mestres da gestão da qualidade e
descreveram em seus trabalhos alguns princípios fundamentais para a
implementação deste novo modelo (Mendes, 2007, p. 14).

45
 Unidade 4: Mestres da qualidade
Um dos mais prestigiados autores no campo da qualidade e consultor
reconhecido internacionalmente pelo seu notável contributo para a evolução da
indústria Japonesa, W. Edwards Deming, apresenta a sua teoria da qualidade
nas organizações enunciando catorze princípios (Deming, 2000, p. 23) e um
modelo denominado cadeia de reação (Deming, 2000, p. 3).

Os catorze princípios de Deming fornecem-nos um conjunto de critérios

que permitem medir o desempenho da gestão (Deming, 2000, p. 18), sendo
aplicáveis a qualquer organização, a qualquer indústria e qualquer
departamento.

Os princípios de Deming (Figura 10) continuam válidos até aos dias de

hoje e remetem-nos para a importância da motivação dos trabalhadores e
responsabilidade da gestão como fatores essenciais e críticos para a verificação
de melhorias efetivas nos sistemas de qualidade (Gomes, 2004, p. 10).

46
 Figura 10: Os quatorze pontos de Deming.

Segundo Silva (2009, p. 14), a cadeia de reação de Deming (Figura 11)

sustenta que os padrões de qualidade de uma organização devem representar
uma preocupação mais importante do que a capacidade produtiva da mesma,
uma vez que “a aposta na qualidade iniciada antes da produção (qualidade
preventiva) traz agregados múltiplos benefícios, como redução de custos,
redução de retrabalho, redução de falhas e melhor aproveitamento do tempo e
materiais”. Isto irá possibilitar que as empresas estejam dotadas de uma força
competitiva capaz de alcançar a liderança de mercados.

47
 Figura 11: Cadeia de reação de Deming

Outro autor, Joseph Juran, deu também a sua contribuição apresentando

em 1951 um modelo de custos da qualidade. Este modelo, que divide os custos
em quatro categorias: custos de falhas internas, custos de falhas externas,
custos de avaliação e custos de prevenção (Juran, 1951, p. 8.4), é uma
ferramenta de gestão que permite justificar investimentos em programas de
melhoria da qualidade (Gomes, 2004, p. 11). Juran é também o responsável por
definir que um processo de gestão da qualidade divide-se em três fases ou
processos distintos: planeamento da qualidade, controlo da qualidade e melhoria
da qualidade (Juran, 1951, p. 2.5). Estas três fases ficaram conhecidas como
Trilogia de Juran (Figura 12). Cada uma destas fases apresenta a sua própria
sequência de etapas (Figura 13).

Armand V. Feigenbaum defende que a gestão da qualidade total integra

de maneira eficaz o trabalho de várias pessoas, a utilização de um elevado
número de equipamentos e uma enorme quantidade de informação
(Feigenbaum, 1961, p. 14). Esta eficácia não pode ser alcançada concentrando
esforços numa só área do negócio; o sucesso depende da cooperação entre
departamentos (Feigenbaum, 1961, p. 78).

48
Figura 12: Trilogia de Juran.

49
 Figura 13: Processos de Gestão da qualidade e suas etapas.

O trabalho de Philipe Crosby defende que a qualidade não tem custos, é

grátis (Crosby, 1979, p. 3). A solução que este autor vem propor baseia-se nas
seguintes regras (Crosby, 1979, p. 131):

• A qualidade significa conformidade com os requisitos;

• A prevenção de erros está sempre em primeiro lugar — “do

right first time”;

• O único padrão de desempenho aceitável é produzir sem

defeitos — Zero defeitos.

A única medida de qualidade é o preço da não conformidade.

O sucesso desta abordagem irá depender da atitude, participação e

empenho da gestão de topo, do investimento na qualificação, formação e
motivação dos recursos humanos da empresa, e da capacidade de reconhecer
o esforço das pessoas (Crosby, 1979, p. 4).

50
 Para o japonês Kaoru Ishikawa, é possível satisfazer os stakeholders
adoptando o conceito de gestão pela qualidade total (Martins & Costa, 1998, p.
302). No entanto, o esforço isolado de pequenos grupos dentro da organização
não é suficiente, é preciso concertação em todos os atos de gestão. Este autor
desenvolveu o famoso diagrama de causa-efeito e é responsável pela ideia dos
círculos de qualidade.

O diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, desenhado pela

primeira vez em 1943, é uma ferramenta útil que permite identificar e relacionar
as diferentes causas da dispersão de qualidade (Ishikawa, 1971, p. 25).

Os círculos de qualidade foram criados com o propósito de incentivar as

pessoas a ajudarem-se umas às outras, estimular a procura de conhecimento e
a busca de soluções para a resolução de problemas (Ishikawa, 1985, p. 22).

Seção 4.1: Definições de qualidade

Após a análise de como surgiu a temática da qualidade nas organizações,

torna-se importante abordar o que é realmente a qualidade e que características
lhe são intrínsecas.

Existem diferentes interpretações, algumas delas complementares, no

entanto cada autor dá maior ênfase a determinado aspecto, tal como se
evidencia na Figura 14.

51
 Figura 14: Definições de qualidade.

Segundo Silva (2009, p. 11), qualidade deriva da palavra latina qualidade

e “é sinónimo da procura contínua de melhoria em todas as vertentes, desde a
política e estratégia da organização até aos indicadores financeiros mais
relevantes, passando pelos níveis de satisfação de todos os stakeholders”.

No seu livro Managing Quality, Garvin (1988, p. 40) considera que a

qualidade pode ser definida através de diferentes abordagens (Figura 15).

52
 Figura 15: Definições de qualidade segundo Garvin

Associadas ao seu conceito de qualidade, Garvin descreve também um

conjunto de dimensões de qualidade semelhantes às medições físicas (Garvin,
1988, p.49). Estas oito dimensões (Figura 16) “... tornam-se mais do que simples
subtilezas teóricas, passam a constituir a base do uso da qualidade como arma
de concorrência” (Garvin, como citado em Costa, 2011). Sendo assim, as
organizações podem definir o seu posicionamento estratégico, identificando as
dimensões da qualidade que consideram prioritárias para a sua área de atuação.

53
 Figura 16: Dimensões da qualidade.

Seção 4.2: Qualidade de serviços

Enquanto que para um bem ou produto, a qualidade reflete-se na sua

conformidade com requisitos pré-estabelecidos que satisfazem as expectativas
dos clientes, a percepção de qualidade dum serviço é muito mais distinta e
abrangente.

Ao contrário dos produtos, os serviços são perecíveis. Isto é, não se

podem produzir antecipadamente nem armazenar para vendas posteriores
(Corte, 2009, p. 14; Crato, 2010, p.15).

54
 A produção e o consumo de um serviço ocorrem geralmente em
simultâneo, dando maior relevância ao papel do prestador visto que a sua
prestação e interação com o cliente irão ajudar a definir a qualidade do serviço
(Zeithmal, Parasuraman e Berry, 1990, p. 15; Corte, 2009, p. 14).

Outra particularidade é a variabilidade. Os serviços podem ser mais

adaptáveis e flexíveis do que produtos com atributos standards (Corte, 2009, p.
14). Os processos de produção nem sempre possuem informações objetivas a
respeito das suas operações, que podem nem se repetir com frequência (Crato,
2010, p.14). Isto possibilita a personalização dum serviço tornando-o único.

A subjetividade na avaliação da qualidade dum serviço prestado é

agravada pelo facto do cliente não ser apenas um simples consumidor, mas sim
parte integrante do processo produtivo (Corte, 2009, p.15). Deste modo, a
prestação de um mesmo serviço a clientes distintos pelo mesmo prestador ou
por prestadores diferentes pode suscitar uma heterogeneidade de opiniões, uma
vez que cada cliente é único e tem as suas próprias necessidades, preferências
e expectativas. No entanto, as expectativas, desejos ou comportamentos do
cliente tendem a alterar-se constantemente. Cabe às organizações acompanhar
essas alterações e ir ao encontro do esperado, ou superá-lo (Crato, 2010, p.15).

A simpatia, a eficiência e a disponibilidade dos colaboradores, bem como

a limpeza, a apresentação e a qualidade das infraestruturas e equipamentos,
são alguns exemplos de fatores que os clientes podem considerar para medir a
qualidade do serviço.

Gomes (2004) corrobora com a visão até agora apresentada, salientando

que o envolvimento dos clientes durante a prestação de serviços suscita
preocupações no que diz respeito à relação que se estabelece entre cliente e
prestador. Este autor considera ainda que a qualidade do serviço deve ser
avaliada segundo duas componentes: a qualidade técnica e a qualidade
funcional. A primeira componente encarrega-se de avaliar o resultado final do
serviço, o out come. A segunda componente avalia a qualidade de todo o
processo a que os clientes se submetem. Esta última componente é por natureza
subjetiva, uma vez que a satisfação de cada cliente resulta do confronto entre a

55
sua percepção da qualidade do serviço e as suas expectativas (Gomes, 2004,
p.16).

Segundo Frei (2008, como citado em Corte, 2009, p.15), a excelência na

prestação de serviços depende da capacidade de identificar características com
uma performance inferior e compensá-las com outras de elevada performance e
superiormente valorizadas pelo cliente. Sendo assim, as empresas devem
concentrar esforços para tentar perceber quais são os atributos que os clientes
valorizam, quais as necessidades que procuram ver satisfeitas e quais as
experiências que pretendem vivenciar.

Cabe por fim salientar o trabalho de Zeithmal, Parasuraman e Berry (1990,

p. 23) que, nos anos 80, identificaram cinco lacunas que podem provocar uma
má qualidade do serviço e desenvolveram uma ferramenta para medir a
qualidade no sector dos serviços, o SERVQUAL. Este modelo destaca os
principais componentes de um serviço de alta qualidade.

A qualidade é um conceito reconhecido por todos, sendo definido de forma

distinta por diferentes indivíduos, grupos ou camadas da sociedade. Segundo
Longo (1996, p.9), a qualidade total inclui seis atributos ou dimensões básicas
que lhe conferem características de totalidade: qualidade intrínseca, custo,
atendimento, moral, segurança e ética (Figura 17).

56
 Figura 17: Atributos da qualidade total.

A Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) é um

modelo de gestão que potência a criação da consciência de qualidade em todos
os processos organizacionais. Tem como objetivos: garantir a satisfação do
cliente, promover o trabalho em equipe buscando o envolvimento de toda a
organização, buscar constantemente a solução de problemas e a diminuição de
erros (Longo, 1996, p. 10).

A implementação de uma abordagem transversal e integradora do

conceito qualidade não é um processo rápido nem fácil, visto que obriga as
organizações a conhecerem bem os requisitos de cada um dos seus
stakeholders e a considerá-los em todas as suas decisões (Crato, 2010, p.17).

Esta filosofia de gestão enfatiza o papel dos recursos humanos nas

organizações, o que implica uma mudança de atitudes e comportamentos
buscando a descentralização da autoridade e um ambiente mais participativo. A
criação de um ambiente mais participativo envolve não apenas colaboradores da

57
própria organização como também clientes, acionistas, fornecedores e meio
envolvente geral (Marques, 2005, p.36). Este relacionamento favorece a busca
de soluções novas e mais eficientes, pois estimula a criatividade, a procura de
inovações e o não conformismo com tarefas rotineiras (Longo, 1996, p.11).

A aplicação da TQM dentro das organizações está fortemente associada

à melhoria contínua, a qual é entendida como um processo de mudanças
continuadas que melhoram a organização e lhe agregam valor.

Segundo Marques (2005, p.36), a busca pela melhoria contínua

materializa-se com a criação de um sistema de autoavaliação permanente,
capaz de avaliar a ciclos curtos, as atividades, o seu desempenho e resultados,
tendo em consideração a análise dos resultados que vêm sendo conseguidos, a
verificação da eficácia das atividades e práticas associadas e a detecção de
áreas e oportunidades de melhoria.

Outro aspecto fundamental da TQM é a liderança. Cabe ao líder o papel

de se apresentar como diferenciador e facilitador de melhorias continuadas
graças a apetência que o mesmo deve possuir para a comunicação, a mudança,
a visão, o trabalho de equipe, a busca de resultados, a proatividade e a empatia
(Marques, 2005, p.38).

De modo a promover a filosofia da qualidade total e da melhoria contínua,

um crescente número de empresas tem vindo a implementar sistemas de gestão
da qualidade (SGQ) mais ou menos completos e formalizados, certificados ou
não, que integram diferentes matérias tais como: saúde, segurança e higiene no
trabalho, proteção ambiental, inovação, etc.

Seção 4.3: Sistema de gestão da qualidade

De modo a garantir que a qualidade é considerada nos processos de

gestão diária, várias organizações optam por implementar sistemas de gestão
da qualidade (SGQ), que visam comprovar o seu total compromisso e
envolvimento na oferta de produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades
dos seus clientes (Proença, 2011, p.17).

58
 Segundo Silva (2009, p.22), os SGQ são responsáveis pela definição de
um conjunto de medidas organizacionais que evidenciam de forma clara a
maneira com que as empresas lidam com aspectos relacionados com:

• os resultados das avaliações dos seus produtos ou serviços;

• o feedback de clientes;

• os resultados de auditorias internas ou externas;

• o tratamento de não conformidades;

• o tratamento de reclamações internas ou externas;

• o desencadeamento, acompanhamento e verificação da

eficácia de ações corretivas, preventivas e de melhoria.

Para Pires (2012), os SGQ procuram contribuir para o alcance de três

grandes objetivos: “fornecer uma abordagem sistemática de todas as atividades
que possam afetar a qualidade [...]; privilegiar as atividades de prevenção em
vez de confiar apenas na inspeção; fornece uma evidência objetiva de que a
qualidade foi alcançada” ( p. 55).

Os SGQ têm uma natureza dinâmica, isto é, devem ter capacidade de

evolução, uma vez que estão sempre relacionados com a melhoria contínua e
com os requisitos dos stakeholders. Sendo assim, a implementação de um
sistema de qualidade não garante por si só a satisfação dos clientes e a
eficiência dos processos. Apenas as organizações que melhor compreenderem
esta filosofia serão capazes de obter o retorno sobre o investimento realizado,
impedindo a desatualização e a inutilidade do sistema (Pires, 2004, como citado
em Proença, 2011, p.18).

As razões que levam as empresas a investirem na formalização de um

SGQ podem ser várias: prevenção e correção de problemas de qualidade;
redução de custos de qualidade que podem afetar a competitividade da
organização; optimização de processos;

cumprimento de requisitos normativos, regulamentares ou legislativos;

exigência de clientes ou potenciais clientes; alargamento de novos mercados;
reforço e melhoria dos canais de comunicação entre diferentes departamentos.

59
No entanto, como sustenta Pires (2012, p.63), considera-se essencialmente a
existência de duas razões principais: uma externa, potenciada pela imposição
de clientes ou outras entidades interessadas como garantia de que a qualidade
está a ser alcançada, e uma interna, que advém de uma decisão voluntária da
gestão como forma de garantir que um determinado nível aceitável de qualidade
está a ser alcançado ao mínimo custo.

Para a implementação dos seus SGQ, cada vez mais empresas têm
seguido o modelo proposto pelas normas ISO 9001. De acordo com o postulado
na norma, a organização deve definir que produtos ou serviços estarão incluídos
no âmbito do sistema, bem como todos os processos que lhes dão origem,
substituindo a abordagem tradicional de processos por uma abordagem
integrada (Figura 18), evitando a falta de comunicação entre departamentos
(Silva, 2009, p.23).

Figura 18: Substituição da Abordagem Tradicional pela Abordagem Integrada.

A elaboração de suporte documental é um processo imprescindível para

um SGQ.

Documentos como a política de qualidade, o manual de qualidade, o

manual de funções, os procedimentos, as instruções de trabalho, os planos de
inspeção e ensaio, os impressos, etc., devem estar devidamente identificados
por título, código e data. Tais documentos mantêm entre si uma ligação lógica e
coerente, contendo informações relevantes tais como paginação, assinaturas
dos responsáveis, datas de aprovação e revisão, estrutura de autoridade,

60
procedimentos do sistema, objetivos que se propõem atingir, responsabilidades
atribuídas aos colaboradores, requisitos para monitorização da eficácia do
sistema, etc. (Proença, 2011, p.19).

A documentação do sistema deve restringir-se à informação estritamente

necessária, funcionando como um guia de orientação para a resolução de
problemas acessível a todos os colaboradores que dele necessitem. De modo a
não comprometer a eficácia do sistema,

os procedimentos descritos não devem ser vistos como burocráticos ou

difíceis de gerir

(Pires, 2012, p. 55). Deste modo, qualquer documento deve ser claro,
conciso, completo, legível, compreensível, isento de erros gramaticais e
consistente com os objetivos e âmbito do SGQ (Soares e Pinto, 2010, como
citado em Proença, 2011, p.19).

Finalmente, há que salientar que apesar dos custos de implementação de

um SGQ parecerem muito elevados, verifica-se que na maior parte dos casos,
após o sistema ter sido implementado, há uma diminuição dos custos de
produção e um aumento da produtividade. Evidenciam-se também a curto, médio
ou longo prazo outros benefícios como a melhoria da organização interna da
empresa com definição clara de responsabilidades; a consciencialização e
envolvimento dos colaboradores para a qualidade; a redução de refugo,
rejeições, desperdícios e reclamações; a melhoria da imagem e valor da
empresa perante os seus parceiros de negócios e clientes.

No entanto, existem também obstáculos que podem comprometer o

sucesso dos projetos de implementação de SGQ, exigindo por isso um elevado
grau de comprometimento da gestão (Silva, 2009, p.25). Alguns destes
obstáculos são (Soares e Pinto, 2010, como citado em Proença, 2011, p.21):

• Aumento da carga burocrática;

• Resistência dos colaboradores à mudança, devido à

existência de hábitos enraizados nas organizações:

• Pressões externas dos diferentes stakeholders – clientes e

fornecedores;

61
• Perpetuação de comportamentos;

• Reforço de estruturas rígidas e hierárquicas;

• Falta de formação e experiência dos colaboradores

relativamente à temática da qualidade.

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