INSTITUTO COMERCIAL DE MAPUTO

DEPARTAMENTO DOS MÓDULOS VOCACIONAIS

NÍVEL MÉDIO – CURSO DIURNO
QUALIFICAÇÃO: CONTABILIDADE VOCACIONAL/NÍVEL 3

MÓDULO - IDENTIFICAR E CLASSIFICAR AS ORGANIZAÇÕES E AS SUAS

FUNÇÕES INTERNAS (ICOFI): UC ADG013001191.
FICHA DE APOIO 4 PARA ESTUDANTES:
RESULTADO DE APRENDIZAGEM 4: Conhecer as Etapas do Processo Administrativo e o
Papel do Gestor nas mesmas Organizações.

CD:
a) Descreve as Etapas do Processo Administrativo: Planeamento, Organização, Implementação
e Controlo e o Papel do Gestor nas mesmas.
b) Distingue os Conceitos de Gestão Estratégica de Gestão Táctica e de Gestão Operacional.

c) Distingue o Papel de um Técnico de um Gestor Intermédio e de um Superior e Distingue as

Funções da Equipa de Gestão das de um Conselho de Administração.

Evidências de Produto ou Desempenho:

 Relaciona uma Tarefa ao Processo Administrativo.

Evidências de Conhecimento:
 Lista as Etapas do Processo Produtivo de acordo com o CD 4.1
 Distingue a Gestão Estratégica, da Táctica e da Operacional, quanto à Hierarquia na
Organização e quanto ao seu Objectivo.

 Lista o Papel de cada um dentro da Organização e a sua Relação, com Base no CD 4.3.

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OBJECTIVOS DO CONTROLO DE GESTÃO
 Planeamento
 Liderança
 Organização
 Avaliação de desempenho
 Gestão com rigor e êxito
 Informação
 Reflexão sobre a realidade
 Tomada de decisão informada
 Motivação
 Responsabilização e delegação

PRINCÍPIOS DO CONTROLO DE GESTÃO

1 -Os objetivos são de natureza financeira e não financeira;
2 - Descentralização de decisões e delegação de autoridade e a responsabilização;
3 - Organiza a convergência de interesses entre as várias partes/ empresa como um todo e os
colaboradores individualmente com a estratégia;
4 - Instrumentos vocacionados para a ação e não apenas para a documentação;
5 –O horizonte é o futuro;
6 - Atua mais sobre os homens do que sobre os números (natureza comportamental);
7- Integra sistema de sanções e recompensas;
8 - Os actores de 1ª linha no CG são os responsáveis operacionais e não os “controllers”

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ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

O Processo de Administração é um conjunto de funções administrativas dentro de uma

organização ou empresa que buscam aproveitar ao máximo os recursos existentes de forma
correcta, ágil e eficiente.

O Processo Administrativo é composto por quatro etapas elementares: planeamento,

organização, execução e controlo. O planeamento é a primeira etapa que o corpo administrativo
de uma empresa deve realizar. É aqui que serão previstos os objectivos e metas a cumprir pela
empresa e as modalidades a concretizar. A organização é a etapa em que se define como os
recursos serão utilizados para atingir os objectivos previstos no planeamento. A execução é a
etapa em que se colocam em prática as actividades planeadas e organizadas anteriormente. O
controlo é a última etapa do processo administrativo e tem como objectivo verificar se tudo está
ocorrendo conforme o planeado e corrigir possíveis desvios.

Origem do Processo Administrativo

O Processo Administrativo foi detalhado por Henry Fayol , engenheiro francês, que
descreveu suas fases e características em sua obra: “General and Industrial Administration”
(1916).

Fayol valeu-se de sua experiência na empresa francesa de ferro e carvão, Compagnie Commentry
Fourchambault et Decazeville (lá ele ocupou cargos técnicos e gerenciais de 1888 a 1918); e em
seus estudos na área de administração. Para Fayol, o factor humano é a peça fundamental no
funcionamento das empresas e no cumprimento de metas e objectivos.

Importância do Processo Administrativo

O processo administrativo funciona como um guia simples e rigoroso através do qual uma
empresa ou organização tenta atingir os objectivos propostos da forma mais eficiente .
A aplicação deste processo administrativo permite tirar partido da força de trabalho e dos
recursos técnicos e materiais de que dispõe uma empresa . O processo administrativo permite
controlar os recursos de forma organizada e dispor deles de forma eficiente.
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Este processo pode ser aplicado em qualquer tipo de empresa e cada um dos integrantes da
organização deve conhecer seu papel dentro do processo. O planejamento e a organização dos
processos administrativos costumam ser função de cargos hierárquicos cujas funções são menos
técnicas e mais administrativas.

Características do Processo Administrativo

 É utilizado em empresas e organizações para a correta administração e utilização dos

recursos .
 Serve para organizar procedimentos e cumprir metas e objectivos .
 Deve estar alinhado com os objectivos da empresa e pretende-se que possa ser aplicado
de forma eficaz e simples .
 Suas fases estão inter – relacionadas e podem ser divididas em: mecânica (composta de
Planeamento e organização) e dinâmica (composta de direcção e controle).
 O ciclo de suas fases se repete para cada objectivo proposto. São estágios cíclicos e
repetitivos .
 Deve ser conhecido por todos os membros da empresa.
 Pode ser aplicado em qualquer tipo ou porte de empresa .
 Deve ser regulado pela liderança administrativa da organização.

Fases do Processo Administrativo

1. PLANEAMENTO

O planeamento é a primeira etapa que o corpo administrativo de uma empresa deve realizar. É
aqui que serão previstos os objectivos e metas a cumprir pela empresa e as modalidades a
concretizar.

A relação entre o pessoal laboral e o pessoal administrativo deve ser complementar para o
correcto funcionamento da empresa e o cumprimento dos seus objectivos.

No planeamento, deve-se desenvolver um plano que contenha as diferentes atividades futuras a

serem realizadas e tal plano deve ser executado dentro do prazo estabelecido.
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Actividades de Planeamento

 Predefina os objectivos e metas que deseja alcançar durante um determinado período.

 Prever.
 Estabeleça uma estratégia com seus métodos e técnicas correspondentes para executá-la.
 Tome medidas contra problemas futuros.

BENEFÍCIOS DO PLANEAMENTO

As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes.

Externamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais
complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos
de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade
de operar com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho,
maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se
poderia prever, planeamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive
melhorando a flexibilidade, coordenação e administração do tempo. Vejamos cada uma dessas
vantagens do planeamento.

2. ORGANIZAÇÃO

Após o planeamento dos objectivos e das actividades futuras a serem realizadas para atingir os
objectivos propostos, o próximo passo é distribuir cada actividade entre os diferentes grupos
de trabalho que compõem uma empresa.

Isso vai depender das aptidões físicas e intelectuais de cada trabalhador e dos recursos de que a
empresa dispõe. O objectivo da organização é atribuir um objectivo a cada área da empresa para
que seja cumprido com o mínimo de despesas e com o máximo grau de satisfação de cada
colaborador.

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Actividades Organizacionais

 Faça uma selecção detalhada dos trabalhadores certos para a posição certa.
 Subdivida cada tarefa em unidades operacionais.
 Seleccione uma autoridade administrativa para cada sector.
 Fornece materiais e recursos úteis para cada sector.

3. EXECUÇÃO

Para a execução, é necessária a figura de um gestor capaz de dirigir, tomar decisões , instruir e
auxiliar os diversos sectores de trabalho. A execução visa dar o primeiro passo nas
actividades designadas aos grupos de trabalho para que continuem realizando essas actividades
de maneira periódica e eficaz.

Cada grupo de trabalho é regido por regras e medidas que melhoram seu funcionamento.
Actividades de Execução

 Ofereça um carácter motivador à equipe.

 Recompense cada funcionário com o salário correspondente.
 Esteja atento às necessidades de cada trabalhador.
 Mantenha uma comunicação estável entre todos os sectores.

4. CONTROLO

A função de controlo tem a função de garantir que a empresa esteja no caminho do sucesso.
Embora cada função possa ser desempenhada à risca, isso não garante que a entidade esteja
inclinada para uma trajectória económica positiva.

O controlo é uma tarefa administrativa que deve ser exercida com profissionalismo e
transparência. O controlo das actividades que ocorrem em uma empresa serve para analisar
seus pontos altos e baixos .

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Depois de obter os resultados correspondentes, podem ser analisadas as diferentes modificações
que terão de ser efectuadas para corrigir esses pontos baixos.

Actividades de Controlo

 Compare os resultados obtidos com os planos feitos anteriormente.

 Avalie e analise os resultados obtidos.
 Inicie as acções correctivas correspondentes.

TIPOS DE PLANEAMENTO

O planeamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos
de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a
organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planeamento é uma
função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Embora o seu
conceito seja exactamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planeamento apresenta
características diferentes.

O planeamento envolve uma volumosa parcela da actividade organizacional. Com isso,

queremos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora
genericamente o planeamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos tácticos e o
nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais.

Cada qual dentro de sua área de competência e em uníssono com os objectivos globais da
organização. O planeamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às acções da
organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unida desde, que
proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direcção aos seus objectivos
principais.

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FIGURA: O planeamento nos três níveis organizacionais.

Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um
ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem
cinco ou mais anos. Os objectivos do planeamento devem ser mais específicos no curto prazo e
mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos param todas as extensões de
tempo. O Administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que
atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de
direcção para o futuro.

Planeamento Estratégico

O Planeamento Estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da

aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que
a organização existe, o que ela-faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve
para guiar a acção organizacional por um prazo de três a cinco anos.

Conhecereis a Verdade e a Verdade vos libertará! JOÃO 8:32 FORMADOR: J.E. MANGANHELA 8
O planeamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:

1. O planeamento estratégico está relacionado com a adaptação a organização a um ambiente

mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto,
sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas
decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflecte uma orientação externa
que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da
organização.

2. O Planeamento Estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.
Durante o curso do planeamento, a consideração dos problemas actuais é dada apenas em função
dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais
voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3. O Planeamento Estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade,

abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as
capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um
comportamento global, compreensivo e sistémico.

4. O Planeamento Estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos

interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planeamento oferece um meio de atender a
todos eles na direcção futura que melhor convenha a todos.

5. O Planeamento Estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está

orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planeamento constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

O planeamento estratégico se assenta sobre três parâmetros:

 A visão do futuro,
 Os factores ambientais externos e
 Os factores organizacionais internos.

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 Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o
mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as
condições internas da organização.

Planeamento Táctico

Enquanto o planeamento estratégico envolve toda a organização, o planeamento tático

envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o
primeiro se estende ao longo prazo, o planeamento táctico se estende pelo médio prazo,
geralmente o exercício de um ano.

Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planeamento táctico é

desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planeamento estratégico é desdobrado
em vários planeamentos tácticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para
sua realização. Assim, o planeamento táctico é o planeamento focado no médio prazo e que
enfatiza as actividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização.

O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza
o planeamento táctico para delinear o que as várias partes da organização, como
departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no
de correr do período de um ano de seu exercício.

Os planos tácticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing,

pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planeamento táctico, o exercício contábil
da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem
geralmente o período anual.

Os planos tácticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em

seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as actividades e
tarefas.

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 2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar
as várias operações da organização.

3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e ser viços no

mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, selecção e treinamento das

pessoas nas várias actividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão
também se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através
da gestão do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos tácticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos
etc.

Políticas

As políticas constituem exemplos de planos tácticos que funcionam como guias gerais de
acção. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente reflectem um
objectivo e orienta as pessoas em direcção a esses objectivos em situações que requeiram
algum julgamento.

As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com
situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objectivos
organizacionais e visam a oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas
decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão
das pessoas.

As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos, de vendas,

de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas
mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de selecção, de
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 remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas de
vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência
técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como os funcionários
deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planeamento Operacional

O Planeamento Operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operações individualmente. Preocupa-se com “o que fazer” e com o "como fazer” as
actividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações
realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o
planeamento operacional está voltado para a optimização e maximização de resultados,
enquanto o planeamento táctico está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O Planeamento Operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que

proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em
muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento.

No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objectivos.

Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia
(ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização. Apesar
de serem heterogéneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:

1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.

2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das
pessoas.

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 Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação:

Procedimentos

O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos
para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma
tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos
de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita
compreensão daqueles que devem utilizá-los.

Os procedimentos constituem guias para a acção e são mais específicos do que as políticas. Em
conjunto com outras formas de planeamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as
actividades da organização para objectivos comuns, a impor consistência ao longo da
organização e fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando
autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração.
Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer.
Referem-se aos métodos para executar as actividades quotidianas. Um método descreve o
processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano
de acção, mas é geralmente um subplano do procedimento.

Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de

fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de
procedimentos ou rotinas. Ás rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados. Os
fluxogramas podem ser de vários tipos.

Os três mais importantes são o fluxograma vertical, o fluxograma de blocos e a lista de

verificação.

1. Fluxograma vertical. Retracta a sequência de uma rotina por meio de linhas (que traduzem as
diversas tarefas ou actividades necessárias para a execução da rotina) e de colunas (que
representam, respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, os funcionários envolvidos
na rotina, o espaço percorrido para a execução e o tempo despendido). É também chamado de
gráfico de análise do processo. Operação. Representada por um círculo. É uma etapa ou
Conhecereis a Verdade e a Verdade vos libertará! JOÃO 8:32 FORMADOR: J.E. MANGANHELA 13
 subdivisão do processo. Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado
ou subtraído. Geralmente agrega valor ao processo, ao produto ou ao serviço. Exemplo: emissão
de um documento, anotação de um registro, colocação de uma peça. Transporte. Representada
por um círculo pequeno ou por uma seta. É a tarefa de levar algo de um lugar para outro. Ocorre
quando um objecto, uma mensagem ou documento é movimentado de um lugar para outro. Não
agrega valor nenhum ao processo, produto ou serviço. Apenas agrega custos adicionais.
Inspecção (verificação ou controle). Representada por um quadrado. É uma verificação ou
fiscalização (de quantidade ou de qualidade) sem que haja realização de operação. Também não
agrega valor, mas agrega custos adicionais. Exemplo: conferência de um documento, verificação
de uma assinatura. Arquivamento ou armazenamento. Representados por um triângulo. Pode se
referir a algum documento (arquivamento) ou a algum material ou produto (armazenamento).

2. Fluxograma de blocos. É um fluxograma que se baseia em uma sequência de blocos, cada um

com um significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não se
restringe apenas a linhas e colunas preestabeleci das no gráfico. O fluxograma de blocos é
utilizado por analistas de sistemas e programadores de computador para representar graficamente
as entradas, ope rações e processos, saídas, conexões, decisões, arquivamentos, que constituem
o fluxo ou sequência das actividades de um sistema.

3. Lista de Verificação. É um procedimento rotinizado no nível operacional. Constitui uma listagem

de itens que devem ser obrigatoriamente considerados em uma determinada rotina de trabalho.
Recebe o nome de check-list e serve como roteiro para cobrir toda a sequência de uma tarefa sem
omissão de qualquer de talhe que possa prejudicá-la.

A lista de verificação é frequentemente utilizada pelo pessoal de voos aéreos na subida ou

descida de aviões ou em situações de emergência. É comum nos hospitais, nas oficinas
mecânicas de automóveis e em todas as operações complexas em que a sequência de todos os
detalhes envolvidos é importante para que o trabalho seja executa do com sucesso.

Orçamentos

São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de tempo.
Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens
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 orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível
operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, cor respondendo ao exercício
fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou
actividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tomam maiores, ocorre o
planeamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas
dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente
local e cuja temporalidade é limitada. O fluxo de caixa (cashflow), os orçamentos departamentais
de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de
máquinas e equipamentos, os de custos directos de produção, os de despesas de promoção e
propaganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional.

Programas

Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo.

Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e actividades que devem ser
executadas ou realizadas. Os métodos de programação variam ampla mente, indo desde
programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar
actividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou
processamento de dados através de computador, para analisar e definir intrincadas
interdependências entre variáveis que se comportam de maneiras diferentes). A programação,
seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planeamento no nível
operacional das organizações.

Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de
Gantt e o PERT.

1. Cronograma. O programa mais simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tempo;
grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as actividades ou
tarefas a serem executadas* e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou
meses. Os traços horizontais significam a duração das actividades ou tarefas, com início e
término bem definidos, conforme sua localização nas colunas. O cronograma permite que os
traços horizontais que definem a duração das actividades sejam sólidos para o que foi planejado

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 e cortados para o que foi real mente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre
o planeja mento e a sua execução.

FIGURA: Cronogram a de lançamento de um novo produto.

2. Gráfico de Gantt. É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as

colunas são predeterminadas em semanas,, dispensando a utilização de calendário para a sua
execução.

FIGURA: Gráfico de Gantt de lançamento de um novo produto.

4. PERT (Program Evcduation Review Technique). A técnica de avaliação e revisão de programas

é outro modelo de planeamento operacional. É bastante utilizada em actividade de produção e
projectos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico
baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos, as
considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um
diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projecto ou
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tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, actividade e relações. Eventos representam
os pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números
dentro deles). Ás actividade ocorrem entre os eventos e constituem os esforços físicos ou mentais
requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações
entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de actividade na rede.
Para sua elaboração, o gráfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.

FIGURA: Quadro preparatório para elaboração do PERT de lançamento de um novo produto.

O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos
programas e projectos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também
um esquema de controlo e avaliação. Além de uma ferramenta de planeamento, serve como
ferramenta de controlo, por facilitar a localização de desvios e indicar as acções correctivas
necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa
impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a acções
correctivas imediatas.

Figura: Diagrama de PERT de lançamento de um novo produto.

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Regras e regulamentos Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento
solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas
situações. Geralmente especificam o que as pessoas devem ou não fazer e o que elas podem
fazer. São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos. Visam a substituir o
processo decisória individual, restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situações previstas de antemão. O regulamento interno que as organizações
estabelecem quanto ao comportamento dos seus funcionários, os regulamentos de segurança que
proíbem o fumo em determinados locais de alta periculosidade, os regulamentos de prevenção de
acidentes para prevenir actos inseguros são exemplos desses planos operacionais.

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Conhecereis a Verdade e a Verdade vos libertará! JOÃO 8:32 FORMADOR: J.E. MANGANHELA 19
Referências bibliográficas
1 James A. F. Stoner, R Edward Freeman & Daniel R. Gilbertjr., Management, op. cit., p. 11.
2 Billy E. Goetz, Management Planning and Contrai, Nova York, McGraw-Hill, 1949, p. 63.
3 Russell L. Ackoff, Planejamento Empresarial, São Paulo, McGraw-HiH, 1976, p. 4-14.
4 John R. Schermerhom, jr., Management, op. cit., p. 130.
5 John R. Schermerhom, jr ., Management, op. cit., p. 140.
6 Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e Prática, São Paulo, Makron Books,
2000, p. 184.
7 Elliot Jaques, The Form o f Time, Nova York, Russak & Co., 1982.
8 Henry Mintzberg, “Rounding Out the Manager's Job”, Sloan Management Review, Fali 1994,
p. 1-25.
9 Idalberto Chiavenato, Introdução â Teoria Geral da Administração, op. cit.
10 John R. Schermerhom, Jr., Management, op. cit., p. 143.
11 Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e Prática, op. cit., p. 234-246.

Trabalho para estudante:

Distingue o Papel de um Técnico de um Gestor Intermédio e de um Superior e Distingue as

Funções da Equipa de Gestão das de um Conselho de Administração.

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