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ISSN 0080-2107
Empreendedorismo social e comercial: igual,

diferente ou ambos?
James Austin últimos anos. O recente boom da actividade

Howard Stevenson empresarial social torna oportuna uma
Jane Wei-Skillern análise comparativa entre o
empreendedorismo comercial e o social. O
empreendedorismo social está ainda a
emergir como uma área de investigação
académica. Os seus fundamentos teóricos
ainda não foram adequadamente
Empreendedorismo social e comercial: iguais, explorados, e
RESUMO
diferentes ou ambos?
O empreendedorismo tem sido o motor que vem impelindo uma

boa parcela do crescimento do setor dos negócios, além de ser a
força motriz responsável pela rápida expansão desse setor. Neste
artigo, oferece-se uma análise comparativa do
empreendedorismo comercial e do social, valendo-se de um
modelo analítico prevalecente, proveniente da área de
empreendedorismo comercial. Na análise, destacam-se as
principais similaridades e diferenças entre essas duas formas de
empreendedorismo e apresenta-se um arcabouço para uma
abordagem mais sistemática e eficaz do processo empreendedor.
Exploram-se as implicações dessa análise de empreendedorismo
social tanto para seus praticantes como para seus pesquisadores.
Palavras-chave: empreendedorismo comercial, empreendedorismo

social, similaridades, diferenças.
1. INTRODUÇÃO
O empreendedorismo social, ou actividade empresarial com um objectivo

social incorporado, tem vindo a aumentar nas últimas décadas. Um indicador
parcial deste aumento é revelado pelo crescimento do número de organizações
sem fins lucrativos, que aumentou 31% entre 1987 e 1997 para 1,2 milhões,
excedendo a taxa de 26% de formação de novas empresas (The New
Nonprofit Almanac and Desk Reference, 2002). No entanto, a dinâmica é
ainda mais robusta, uma vez que outras formas de empreendedorismo social,
para além das que ocorrem no sector não lucrativo, também floresceram nos
370 R.Adm., São Paulo, v.47, n.3, p.370-384, jul./ago/set. 2012

Artigo publicado originalmente pelo Entrepreneurship: Theory and Pratice
Journal, da Baylor University, Estados Unidos, volume 30, número 1, páginas 1-22,
janeiro de 2006.
Uma versão anterior deste artigo foi apresentada na 32ª Conferência Anual da ARNOVA
(Association for Research on Nonprofit Organizations and Voluntary Action) em Denver,
Colorado, em Novembro
de 2003. Agradecemos a James J. Chrisman e a dois revisores anónimos os seus
comentários e sugestões perspicazes sobre uma versão anterior deste artigo.
Todos os autores contribuíram igualmente para esta investigação; os nomes dos

autores são apresentados por ordem alfabética.
DOI: 10.5700/rausp1055
James Austin é Professor da Harvard Business School,

Boston, MA, Estados Unidos (Boston, MA 02163).
Correio electrónico: jaustin@hbs.edu Endereço:
Harvard Business School Soldiers Field Road Boston, MA
02163 Estados Unidos
Howard Stevenson é Professor da Harvard Business School, Boston, MA, Estados Unidos
(Boston, MA 02163).
Correio electrónico: hstevenson@hbs.edu
Jane Wei-Skillern é Professora Assistente da Harvard Business School, Boston, MA,

Estados Unidos (Boston, MA 02163).
Correio electrónico: jweiskillern@hbs.edu
R.Adm., São Paulo, v.47, n.3, p.370-384, jul./ago/set. 2012 371

James Austin, Howard Stevenson e Jane Wei-Skillern
lucrativos desenvolvem abordagens inovadoras para obter
a necessidade de contribuições para a teoria e a prática é
rendimentos (Reis, 1999; Thompson, 2002). Comum a todas as
premente. Este artigo tem como objectivo abrir algumas vias
definições de empreendedorismo social é o facto de a
de exploração para o desenvolvimento da teoria e da prática
motivação subjacente ao empreendedorismo social ser a
do empreendedorismo social, apresentando uma análise
criação de valor social, em vez de riqueza pessoal e accionista
comparativa exploratória da medida em que os elementos
(por exemplo, Zadek & Thake, 1997), e de a actividade se
aplicáveis ao empreendedorismo empresarial, que tem sido
caracterizar pela inovação, ou a criação de algo novo, em vez
mais amplamente estudado, são transferíveis para o
da simples replicação de empresas ou práticas existentes. O
empreendedorismo social. Em menor grau, exploraremos
motor central do empreendedorismo social é o problema social
também a aplicabilidade inversa ou as formas como os
que está a ser resolvido, e a forma organizacional específica
conhecimentos do empreendedorismo social podem
que uma empresa social assume deve ser uma decisão baseada
contribuir para uma compreensão mais profunda do
no formato que mobilizaria mais eficazmente os recursos
empreendedorismo empresarial. Oferecemos um comparativo
necessários para resolver esse problema. Assim, o
que identifica características comuns e diferenciadoras entre o
empreendedorismo social não é definido pela forma jurídica,
empreendedorismo comercial e o social. Esta exploração
uma vez que pode
desenvolve novos conhecimentos sobre o empreendedorismo
social e aponta para oportunidades de aprofundamento por
parte dos investigadores, bem como para implicações práticas
para os empresários sociais e financiadores sobre a forma de
abordar o empreendedorismo social de forma mais
sistemática e eficaz.
Na próxima secção, discutimos algumas das principais
distinções entre empreendedorismo social e comercial como
um modesto passo em direcção ao desenvolvimento de um
corpo de teoria sobre empreendedorismo social. Para analisar
essas proposições teóricas em profundidade e extrair lições
para os gestores, apresentaremos um modelo predominante
usado para examinar o empreendedorismo comercial e
explorar novas ideias que surgem quando ele é aplicado ao
empreendedorismo social. O artigo conclui com a
apresentação de implicações para a prática e investigação do
empreendedorismo social.
2. CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS
As definições de empreendedorismo social variam entre

amplas e restritas. No primeiro caso, o empreendedorismo
social refere-se a uma actividade inovadora com um
objectivo social, quer no plano for-
-O empreendedorismo social pode ser desenvolvido no
sector sem fins lucrativos, como por exemplo em empresas
comerciais com fins sociais (Dees & Anderson, 2003;
Emerson & Twersky, 1996) ou no empreendedorismo social
empresarial (Austin, Leonard, Reficco, & Wei-Skillern,
2004); ou no sector sem fins lucrativos, ou entre sectores,
como por exemplo em formas estruturais híbridas que
misturam abordagens com e sem fins lucrativos (Dees,
1998). Na sua definição mais restrita, o empreendedorismo
social refere-se normalmente ao fenómeno da aplicação de
conhecimentos empresariais e de mercado a uma organização
sem fins lucrativos.
-O empreendedorismo social é um processo de criação de
valor social, que se baseia em competências no sector não
lucrativo, por exemplo, quando as organizações sem fins

EMPREENDEDORISMO SOCIAL E COMERCIAL: IGUAL, DIFERENTE OU AMBOS?
manifestará em múltiplas áreas da gestão empresarial e
O empreendedorismo social pode ser prosseguido através de
da motivação do pessoal. As dimensões comercial e social
vários veículos. Na verdade, os exemplos de
dentro da empresa podem ser uma fonte de tensão.
empreendedorismo social podem ser encontrados nos
sectores sem fins lucrativos, empresarial ou governamental.
Utilizaremos aqui esta conceptualização mais ampla do ● Mobilização de recursos. A restrição não-distributiva dos
empreendedorismo social para oferecer uma análise excedentes gerados pelas organizações sem fins lucrativos
comparativa com o empreendedorismo comercial. e o objectivo social inerente às formas com fins lucrativos
Definimos o empreendedorismo social como uma ou híbridas de empresas sociais impedem os empresários
actividade inovadora e criadora de valor social que pode sociais de acederem aos mesmos mercados de capitais que
ocorrer dentro ou fora dos sectores não lucrativo, os empresários comerciais. Além disso, os aspectos
empresarial ou governamental. No entanto, a maioria das económicos de uma empresa social tornam muitas vezes
definições de empreendedorismo social no discurso difícil compensar o pessoal de forma competitiva.
popular, bem como na literatura académica, centra-se
principalmente no empreendedorismo social dentro e entre
os sectores sem fins lucrativos e empresarial. Para nos
basearmos em trabalhos anteriores e para os fins deste
artigo, limitaremos a nossa discussão também a estes dois
sectores.
Para abordar a análise comparativa de forma mais
específica, oferecemos a seguinte série de proposições
teóricas centradas em quatro variáveis diferentes para
orientar a comparação:
● Falha do mercado. Uma teoria subjacente à existência de

falhas de mercado
-A principal característica das organizações com fins
lucrativos é o facto de surgirem quando existe uma falha
do mercado social, ou seja, quando as forças do mercado
comercial não satisfazem uma necessidade social, tal como
acontece com os bens públicos (Weisbrod, 1975, 1977) ou
com as falhas contratuais (Nelson & Krashinsky, 1973).
Esta situação deve-se muitas vezes à incapacidade de as
pessoas que necessitam dos serviços os pagarem(1). Um
problema para o empresário comercial é uma oportunidade
para o empresário social. A nossa proposta é a seguinte: O
fracasso do mercado criará oportunidades empresariais
diferentes para o empreendedorismo social e comercial.
● Missão. O objectivo fundamental do empreendedorismo

social é criar valor social para o bem público, ao passo
que o empreendedorismo comercial visa criar operações
lucrativas que resultem em ganhos privados. Este
contraste é, evidentemente, exagerado. O
empreendedorismo comercial beneficia de facto a
sociedade sob a forma de bens, serviços e empregos
novos e valiosos, e pode ter impactos sociais
transformadores. Essas transformações podem mesmo
constituir uma motivação para alguns empresários
comerciais. No entanto, as diferenças de objectivo e de
recompensa são úteis para a nossa análise comparativa. A
nossa proposta é a seguinte: As diferenças de missão
serão uma característica distintiva fundamental entre o
empreendedorismo social e o comercial, que se

Embora o conceito de empreendedorismo tenha sido
como nos mercados comerciais. De facto, muitos
definido pela primeira vez há mais de 250 anos, muitos
trabalhadores de organizações sociais empresariais
consideram-no uma das forças mais misteriosas da natureza
valorizam consideravelmente a compensação não
humana. A prática do empreendedorismo é, evidentemente, tão
pecuniária do seu trabalho. A nossa proposta é: a
antiga como o comércio entre tribos e aldeias. Muitas
mobilização de recursos humanos e financeiros será uma
abordagens diferentes e úteis têm sido utilizadas para descrever
diferença predominante e conduzirá a abordagens
e analisar o empreendedorismo. Estas abordagens tendem a
fundamentalmente diferentes na gestão dos recursos
enquadrar-se em
financeiros e humanos.
● Medição do desempenho. O objectivo social do

empreendedor social cria maiores desafios para a medição
do desempenho do que o empreendedor comercial que
pode confiar em medidas de desempenho relativamente
tangíveis e quantificáveis, tais como indicadores
financeiros, quota de mercado, satisfação do cliente e
qualidade. Além disso, as várias partes interessadas,
financeiras e não financeiras, perante as quais uma
organização social empreendedora tem de prestar contas
são em maior número e mais variadas, resultando numa
maior complexidade na gestão destas relações (Kanter &
Summers, 1987). O desafio de medir a mudança social é
grande devido à não quantificabilidade, multicausalidade,
dimensões temporais e diferenças perceptivas do impacto
social criado. A nossa proposta é: A medição do
desempenho do impacto social continuará a ser um
diferenciador fundamental, complicando a contabilidade e
as relações com as partes interessadas.
Note-se que a distinção entre empreendedorismo social e

comercial não é dicotómica, mas antes conceptualizada de
forma mais precisa como um contínuo que vai do puramente
social ao puramente económico. No entanto, mesmo nos
extremos, existem elementos de ambos. Ou seja, a actividade
caritativa deve reflectir as realidades económicas, enquanto a
actividade económica deve gerar valor social. Embora o
empreendedorismo social se distinga principalmente pelo seu
objectivo social e ocorra através de múltiplas e variadas
formas organizacionais, existe ainda uma heterogeneidade
significativa nos tipos de actividade que podem ser
abrangidos pela rubrica do empreendedorismo social. Assim,
embora estas quatro proposições possam ser factores de
distinção entre o empreendedorismo comercial e o social, o
grau em que delimitam as diferenças pode variar. Por
exemplo, uma empresa comercial com objectivos sociais
pode diferir menos nestas dimensões das suas congéneres
comerciais do que uma empresa social que não tem qualquer
aspecto comercial nas suas operações. As quatro proposições
não pretendem ser definitivas, nem exaustivas, mas
fornecem-nos um quadro teórico com o qual nos podemos
envolver na análise comparativa subsequente.
3. MODELO DE EMPREENDEDORISMO COMERCIAL

do empreendedorismo. Utilizamos a definição de
A investigação sobre o empreendedorismo tem três
empreendedorismo de Stevenson e baseamo-nos no quadro
vertentes principais, que se centram nos resultados do
analítico de Sahlman (1996) da literatura sobre gestão
empreendedorismo, nas causas do empreendedorismo e na
empresarial. O modelo de Sahlman captura sucintamente os
gestão do empreendedorismo (Stevenson & Jarillo, 1991). Na
elementos-chave que são considerações críticas para o
primeira corrente de investigação, os economistas
empreendedorismo comercial e, portanto, fornece uma base
exploraram os impactos e os resultados do
sólida para o desenvolvimento de uma estrutura para o
empreendedorismo. Por exemplo, Schumpeter (1934), no
empreendedorismo social. Este modelo enfatiza a criação de
seu artigo seminal, examinou o empreendedorismo como
um ajuste dinâmico entre quatro componentes inter-
um processo-chave através do qual a economia como um todo
relacionados: as pessoas, o contexto, o negócio e a
avança. A segunda corrente de investigação centrou-se nos
oportunidade (PCDO)
próprios empresários. A investigação neste domínio analisa o
espírito empresarial numa perspectiva psicológica e
sociológica (por exemplo, Collins & Moore, 1964;
McClelland, 1961). Por último, a terceira corrente centrou-
se no processo de gestão empresarial. Esta literatura
diversificada inclui investigação sobre como promover a
inovação dentro de empresas estabelecidas (por exemplo,
Burgelman, 1983, 1984), start-ups e capital de risco (por
exemplo, Timmons & Bygrave, 1986), ciclos de vida
organizacional (por exemplo, Quinn & Cameron, 1983), e
preditores de sucesso empresarial (por exemplo, Cooper &
Bruno, 1975; Dollinger, 1984).
Claramente, a partir destas três correntes de
investigação, as conceptualizações anteriores do
empreendedorismo centraram-se frequentemente na função
económica do empreendedorismo ou na natureza do
indivíduo que é "o empreendedor", enquanto nos últimos
anos, uma investigação significativa se centrou na procura
do "como" do empreendedorismo. Entre os muitos que se
dedicam a esta área, Stevenson (1983) definiu o espírito
empresarial como "a procura de oportunidades para além
dos recursos tangíveis que se controlam actualmente". Com
esta definição, a ênfase é colocada na forma como a
oportunidade pode ser reconhecida, no processo de
aceitação de uma oportunidade, na obtenção de controlo
sobre os recursos, na gestão da rede de recursos que pode
ou não estar dentro de uma única hierarquia e na forma
como os participantes são recompensados (Stevenson,
1985; Stevenson & Jarillo, 1991). A organização
empresarial centra-se na oportunidade e não nos recursos.
Os empresários devem comprometer-se rapidamente, mas de
forma hesitante, para poderem reajustar-se à medida que
surgem novas informações. O processo de compromisso
passa a ter várias fases, limitando o compromisso de recursos
em cada fase a um montante suficiente para gerar novas
informações e sucesso antes de se procurarem mais recursos.
A organização empresarial utiliza os recursos que se
encontram sob o controlo hierárquico de outros e, por
conseguinte, deve gerir a rede e a hierarquia.
Dado o nosso objectivo neste artigo de desenvolver um
quadro sobre como abordar o processo de
empreendedorismo social de forma mais sistemática e
eficaz, baseamo-nos na literatura que se centra no "como"

afecta as relações de poder, os interesses económicos, as redes
(Sahlman, 1996). Uma vez que estes elementos são
pessoais e até a auto-imagem. Um factor crítico que cria
interdependentes e determinados por uma situação, o
motivação para uma acção conjunta surge da capacidade de
empresário deve gerir o ajustamento e adaptar-se
criar uma definição comum de oportunidade que possa ser
continuamente às novas circunstâncias ao longo do tempo.
partilhada. Mesmo uma ligeira perturbação num destes
As pessoas são definidas como aqueles que participam
domínios do PCDO pode ter implicações tremendas para os
activamente na empresa ou que contribuem com recursos
outros. Mudar as pessoas requer muitas vezes uma acção
para a mesma. Incluem tanto os que estão dentro da
diferente. A mudança de contexto pode tornar obsoleto o
organização como os que estão fora dela e que devem estar
conjunto de competências de um grupo e tornar mais
envolvidos para que o projecto seja bem sucedido. As
importantes as competências de outro grupo. Diferentes
competências, atitudes, conhecimentos, contactos, objectivos
oportunidades são percebidas em diferentes contextos, e a
e valores das pessoas constituem a combinação de recursos
alteração de um acordo pode atrair novos jogadores.
que contribui de forma central para o sucesso. O pressuposto
de que o interesse próprio económico é o motor da maior
parte da actividade económica das organizações pode
conduzir a erros perigosos e dispendiosos. Quer se trate de
organizações sem fins lucrativos ou com fins lucrativos, toda
a pessoa, com múltiplas motivações e capacidades, cria a
energia e determina a natureza do resultado.
O contexto é definido como os elementos fora do
controlo do empresário que influenciarão o sucesso ou o
fracasso. Os factores contextuais incluem a macroeconomia,
a estrutura fiscal e regulamentar e o ambiente sociopolítico.
O ambiente económico, as políticas fiscais, os níveis de
emprego, os avanços tecnológicos e os movimentos sociais,
como os que envolvem o trabalho, a religião e a política, são
exemplos de factores contextuais específicos que podem
enquadrar as oportunidades e os riscos que uma nova
empresa enfrenta. Com esta definição, torna-se claro que um
dos elementos críticos para o sucesso é a definição dos
elementos com que se deve lidar conscientemente e dos que
podem simplesmente desenrolar-se como quiserem. Prestar
atenção a tudo pode significar não prestar atenção a nada.
Por outro lado, deixar de fora um único elemento crítico do
contexto pode ser o precursor do fracasso.
A transacção é a substância do negócio que define quem,
numa empresa, dá o quê, quem recebe o quê e quando é que
essas entregas e recebimentos terão lugar. Cada transacção
proporciona um conjunto de valores. Estes valores incluem
benefícios económicos, reconhecimento social, autonomia e
direitos de decisão, satisfação de necessidades pessoais
profundas, interacções sociais, satisfação de desejos
generativos e de legado e cumprimento de objectivos
altruístas.
A oportunidade é definida como "qualquer actividade que
exija o investimento de recursos escassos na esperança de um
retorno futuro" (Sahlman, 1996, p.140). A mudança é
motivada pela visão do futuro que é melhor para o decisor, e
pela credibilidade do caminho apresentado para esse estado
futuro desejado. Uma das dificuldades históricas no estudo
do empreendedorismo é o facto de a definição de
oportunidade não ser necessariamente partilhada pelos
múltiplos círculos eleitorais que têm de trabalhar em
conjunto para criar a mudança. Muitas vezes, a mudança

Os empresários devem gerir conscientemente o ajuste

dinâmico entre estes elementos (ver Figura 1 [Sahlman,
1996]). Os empresários devem gerir conscientemente o
ajuste dinâmico entre estes elementos (ver Figura 1
[Sahlman, 1996]).
Figura 1: Quadro do PCDO
Fonte: Sahlman (1996).

Nota: PCDO = pessoas, contexto, negócio, oportunidade.
4. APLICAÇÃO DO PCDO AO
EMPREENDEDORISMO
SOCIAL
Agora que desenvolvemos uma definição de trabalho de

empreendedorismo social e elaborámos o quadro do PCDO a
partir do empreendedorismo comercial, podemos começar a
explorar como o modelo PCDO se aplica ao
empreendedorismo social. A análise comparativa das duas
formas de empreendedorismo para cada um dos elementos
do PCDO destaca primeiro as principais semelhanças e, em
seguida, identifica as diferenças significativas. As ligações
às nossas proposições teóricas iniciais sobre as diferenças
são destacadas em negrito. Esta análise também fornece a
base para extrair lições que podem ser úteis para os
empreendedores sociais e investigadores. Na análise que se
segue, começaremos por examinar a oportunidade e o
contexto, que, em conjunto, determinam o âmbito da
oportunidade. De seguida, passamos a uma discussão sobre
as dimensões "pessoas" e "negócio" do projecto. As
principais diferenças entre estes factores e o
empreendedorismo social e comercial serão ilustradas por
exemplos de casos. Embora esses exemplos só possam
fornecer provas empíricas de apoio limitadas para a
construção de uma teoria fundamentada, podem ser úteis
para captar a iluminação da prática que pode indicar
caminhos promissores para uma investigação mais
aprofundada.
4.1. Oportunidade
A oportunidade é definida como o estado futuro desejado

que é diferente do presente e a crença de que a realização de

empurrados pelas suas missões sociais para satisfazer essas
esse estado é possível. As oportunidades nos sectores comercial
necessidades (Bradach, 2003; Dees, Anderson, & Wei-Skillern,
e social requerem o investimento de recursos escassos com a
2004). Além disso, a crença dos empreendedores sociais de
esperança de retornos futuros. No empreendedorismo social
que sua teoria de mudança e abordagem organizacional é
e comercial, os empresários preocupam-se com os clientes,
superior muitas vezes leva a organização a buscar o
os fornecedores, as barreiras à entrada, os substitutos, a
crescimento como um meio para alcançar um maior impacto
rivalidade e a economia do empreendimento, embora talvez
social (Colby, Stone, & Carttar, 2004). Assim, uma empresa
em graus diferentes devido às diferenças na dinâmica do
social pode muitas vezes lançar-se no crescimento e na
mercado entre os sectores comercial e social, tal como
expansão antes de ter pensado ou planeado o suficiente.
referido anteriormente (Oster, 1994, 1995; Porter, 1980,
1985). A principal diferença é que, no empreendedorismo Um exemplo disso é a KaBOOM!, uma organização sem
comercial, o foco principal está nos retornos económicos, fins lucrativos que angariou mais de 10 milhões de dólares
enquanto no empreendedorismo social, o foco está nos para parques infantis comunitários desde 1995 (Austin &
retornos sociais. Porraz, 2002). Durante um período de par-
A nível conceptual, as oportunidades podem parecer
semelhantes entre o empreendedorismo comercial e o social. No
entanto, na prática, a dimensão de oportunidade do
quadro é talvez a mais distinta, devido a diferenças
fundamentais nas missões e nas respostas às falhas do
mercado. O empreendedorismo comercial tende a centrar-se
nas inovações e nas novas necessidades, ao passo que o
empreendedorismo social se centra frequentemente na
satisfação de necessidades básicas e de longo prazo.
-o de necessidades de forma mais eficaz através de abordagens
inovadoras. Para um empresário comercial, uma
oportunidade deve ter uma dimensão de mercado total
grande ou em crescimento e o sector deve ser
estruturalmente atractivo. Para um empreendedor social, uma
necessidade social reconhecida, uma procura ou uma falha
de mercado garantem normalmente uma dimensão de
mercado mais do que suficiente. Os empresários sociais
acreditam que a sua teoria da mudança e o modelo
organizacional que a acompanha são capazes de satisfazer
estas necessidades de uma forma superior. O problema não é
a existência da necessidade, mas sim se os recursos
necessários podem ser reunidos para que a inovação do
empreendedor social sirva essa necessidade. O leque de
oportunidades para os empresários sociais é relativamente
vasto, uma vez que podem desenvolver projectos que são
financeiramente auto-sustentáveis, bem como aqueles que
requerem subsídios de doadores. Ao contrário do que
acontece no sector comercial, em que é relativamente difícil
captar oportunidades não exploradas, lucrativas e de elevado
crescimento, no sector social, as necessidades sociais e, por
conseguinte, as oportunidades para os empresários sociais,
ultrapassam frequentemente os recursos disponíveis para as
satisfazer, em especial porque os consumidores finais não
conseguem muitas vezes pagar o suficiente para cobrir os
custos dos bens ou serviços. Consequentemente, mesmo
antes de o crescimento ter sido considerado, e muito menos
de ter sido definida uma estratégia para o crescimento, os
empreendedores sociais e as suas organizações são muitas
vezes levados a um crescimento rápido devido à pressão dos
financiadores, à procura dos seus produtos ou serviços, e

era tão grave que os administradores contrataram um novo
m 1998, ano em que as receitas duplicaram, a organização
director executivo com o mandato de conter as perdas,
deparou-se com algumas dificuldades em gerir uma
continuando a manter a elevada qualidade dos seus
multiplicidade de parcerias. Como um membro da direcção
programas de serviços de mobilidade. Durante vários anos, o
descreveu, "a KaBOOM! estava a construir o avião
GDBA empenhou-se na inovação organizacional,
enquanto o pilotava, e teve de abrandar para voltar a
estabelecendo e investindo fortemente em parcerias para
acelerar".
transferir as operações dos programas de hotelaria e férias para
Ao comparar a natureza das oportunidades nos sectores
outras instituições de caridade que servem o sector dos
comercial e social, é evidente que existem oportunidades
deficientes visuais nessas áreas. Ao mesmo tempo, de acordo
abundantes no segundo em relação ao primeiro. A procura
com a missão da organização de fornecer cães-guia,
de programas e serviços de empreendedorismo social
mobilidade e outros serviços de reabilitação que satisfaçam
geralmente excede em muito a capacidade das empresas
as necessidades dos cegos e amblíopes, a
sociais para atender a essas necessidades. Os sucessos
iniciais conduzem muitas vezes a um aumento da procura
dos programas, produtos ou serviços da empresa social, ou
mesmo a pedidos de expansão ou replicação da organização
de alguma forma. Para muitos dos empregados e para os
financiadores externos, o imperativo do crescimento torna-
se muitas vezes primordial. Ele satisfaz suas necessidades
pessoais e se baseia em seus valores.
O crescimento pode envolver a expansão da organização
directamente, o trabalho em parceria com outras
organizações para disseminar a inovação social, ou alguma
combinação de abordagens. Um dos principais desafios para
os empreendedores sociais é resistir à poderosa procura de
crescimento e ser mais deliberado no planeamento de uma
estratégia de impacto a longo prazo. Os empreendedores
sociais devem compreender que têm uma grande margem de
manobra no que respeita à forma como podem optar por
explorar estas oportunidades. Em alguns casos, o
crescimento pode não ser a melhor abordagem para atingir
os objectivos da organização ou para ter o maior impacto
social. O crescimento pelo crescimento tem o potencial de
desperdiçar recursos organizacionais e pode, de facto,
diminuir o impacto global da organização. Noutros casos, o
crescimento organizacional pode, de facto, ser o melhor
caminho para optimizar o impacto social, mas a organização
pode ter de planear uma estratégia de crescimento a longo
prazo, uma vez que pode não ter os recursos ou a capacidade
para crescer imediatamente.
A Guide Dogs for the Blind Association (GDBA), uma
associação do Reino Unido
-A empresa social com sede em Londres e líder mundial na
criação e treino de cães-guia, ilustra a necessidade de um
planeamento estratégico deliberado para o crescimento
(Grossman, Wei-Skillern, & Lieb, 2003). A organização
respondeu à procura de serviços alargados no início dos anos
90, acrescentando programas de hotelaria e de férias para
deficientes visuais aos seus serviços tradicionais de cães-
guia. Embora estes novos serviços tenham sido bem
recebidos por alguns clientes, resultaram em perdas
financeiras significativas para a organização, ao ponto de a
sustentabilidade a longo prazo de toda a organização estar
ameaçada. Em 1997, a situação financeira da organização

regulamentações governamentais são relevantes para ambos.
A organização concentrou-se em melhorar o leque de
Os líderes devem conhecer os tipos específicos de leis e
serviços de mobilidade prestados aos clientes, tais como a
regulamentos que afectam a sua capacidade de
formação em cano longo. Em última análise, a organização
funcionamento. As leis que regulam o estatuto de isenção
reduziu a sua carteira de serviços de modo a incluir apenas
fiscal ou as operações das organizações sem fins lucrativos, as
as actividades directamente relacionadas com a sua missão e
políticas fiscais que influenciam o montante das doações para
para as quais dispunha dos recursos e da capacidade para
o sector e as políticas sociais específicas afectam as
prestar um serviço mais eficaz. Embora isto tenha implicado
necessidades ou os recursos para determinados tipos de
a redução de certas actividades, apesar da procura desses
questões sociais, como a educação, o ambiente, a saúde e a
serviços, permitiu que a organização continuasse a destacar-
habitação. Por último, tal como as empresas comerciais
se na prestação da actividade principal de fornecer cães-guia
competem entre si por recursos como o financiamento dos
e serviços de mobilidade aos seus clientes, mantendo a
investidores, o mercado
organização focada em actividades nas quais poderia ter um
impacto social superior.
Tal como no caso do GDBA, o crescimento desenfreado
pode esgotar o talento e os recursos da organização, e pode
mesmo minar os sucessos existentes. Ao abordar qualquer
tipo de crescimento, seja a expansão da gama de serviços ou
a expansão geográfica através da replicação, um
empreendedor social deve identificar os riscos relevantes e
deve abordar todas as oportunidades de crescimento com um
pensamento disciplinado e estratégico. Entre as questões que
um empreendedor social deve ter em mente estão a missão e
os objectivos da organização, a forma como o crescimento se
enquadra nesses objectivos, o leque de estratégias que a
organização pode seguir para atingir esses objectivos e se os
recursos humanos e financeiros disponíveis para a
organização são consistentes com esses objectivos. Em
contraste com o empreendedorismo comercial, a missão de
melhoria pública pode levar um empreendedor social a
investir em capacidade a nível sectorial e pode efectivamente
encorajar ou permitir que organizações complementares ou
mesmo concorrentes cresçam para promover a missão social
partilhada, em vez de se preocuparem principalmente em
captar uma maior quota de mercado para a sua própria
organização.
4.2. Contexto
O contexto externo, definido como os factores que afectam

a natureza e o resultado da oportunidade, mas que estão fora
do controlo da gestão, tem uma sobreposição considerável
para o empreendedorismo comercial e social. Incluem a
macroeconomia, o ambiente fiscal e regulamentar e o
ambiente sociopolítico. No sector social, estes factores
contextuais podem ser tão importantes como no sector
comercial.
O mercado filantrópico é altamente afectado pela
actividade económica, uma vez que muito do capital
filantrópico tem origem em empresas comerciais. Além
disso, muitos fundos patrimoniais de organizações sem fins
lucrativos são investidos directamente no mercado bolsista e
as contribuições individuais estão directamente ligadas aos
níveis de rendimento discricionário das pessoas. Em geral, as

e a abordagem inovadora da organização geraram um
As empresas sociais competem entre si por dólares
impacto social considerável. Noutros casos, os sinais do
filantrópicos, subvenções e contratos governamentais,
contexto de mercado são muitas vezes difíceis de decifrar, e
voluntários, quota-parte da comunidade, atenção política e
os empreendedores sociais, impulsionados pela sua missão
clientes e talentos dentro dos seus contextos "sectoriais".
social, podem prestar menos atenção aos factores contextuais
Embora os factores críticos contextuais sejam
e podem avançar sem uma compreensão clara do seu
análogos em muitos aspectos, o impacto do contexto
impacto. Embora exista certamente concorrência entre as
num empresário social difere do de um empresário
organizações do sector social, estas não são frequentemente
comercial devido à forma como a interacção da missão
recompensadas pelo seu bom desempenho sob a forma de
de um empreendimento social e dos sistemas de medição
do desempenho influencia o comportamento empresarial.
Os mecanismos de selecção do mercado no sector social são
relativamente menos intensos porque tendem a ser menos
poderosos e a actuar durante períodos de tempo mais
longos. Por exemplo, em muitos casos, um empreendedor
social pode ainda ter algum grau de sucesso, enquanto
persegue uma oportunidade, apesar de um contexto
inóspito. De facto, os empresários sociais podem optar por
procurar oportunidades de mudança social, não apesar de,
mas por causa de, um contexto inóspito. Assim, os
empresários sociais podem reagir de forma
fundamentalmente diferente às condições contextuais
adversas do que os seus homólogos comerciais. Para ilustrar,
em tempos económicos difíceis, as necessidades sociais
tendem a intensificar-se, e muitas novas empresas sociais
podem ser criadas para responder a essas necessidades,
apesar de um ambiente de financiamento adverso. Noutros
casos, uma questão social pode ser relevante apenas para
um número relativamente pequeno de eleitores e pode ter
uma visibilidade muito baixa, mas um empresário social
pode procurar causar um impacto através da sensibilização
e da atenção para a questão. De facto, um contexto adverso
pode muitas vezes levar o empresário social a procurar
mudar o próprio contexto, uma vez que muitas vezes o
problema social está profundamente enraizado em factores
contextuais
Um exemplo disso é a Organização Nacional para as
Doenças Raras (NORD), uma federação única de
organizações de saúde voluntárias e independentes que se
dedica a ajudar as pessoas com doenças raras e a apoiar as
organizações que as servem (sítio Web da NORD,
http://www.rarediseases.org). A organização foi fundada em
1983 por doentes e famílias, que trabalharam em conjunto
para conseguir que a Lei dos Medicamentos Órfãos, que iria
proporcionar incentivos para o desenvolvimento de
tratamentos de doenças raras, fosse aprovada pelo
Congresso dos EUA e assinada pelo Presidente Reagan em
1983. Nos 20 anos que se seguiram a esta legislação, o
número de tratamentos desenvolvidos para as doenças órfãs
aumentou mais de 20 vezes em relação à década anterior.
Neste caso, o contexto era altamente desfavorável; a
questão tinha recebido relativamente pouca atenção e tinha
um número reduzido de apoiantes. No entanto, apesar dos
factores inóspitos do contexto, os esforços empreendedores

financeira sólida, a análise do ambiente levou-os a concluir
do aumento do financiamento. Muitos atribuíram esta
que as instalações mais pequenas, como a deles, eram uma
situação ao facto de o impacto e o desempenho serem
espécie em vias de extinção. Consequentemente, adoptaram
notoriamente difíceis de medir no sector social e, mesmo que
uma abordagem muito pró-activa para localizar outro hospital
sejam criados métodos para medir o desempenho, os
de maiores dimensões com o qual se pudessem fundir. Este
verdadeiros impactos organizacionais demoram muito tempo
processo simplificou o processo empresarial de destruição
a manifestar-se.
criativa, reinventando a configuração organizacional para
Embora o mercado social possa não recompensar os
sobreviver face a mudanças tectónicas nas placas contextuais.
empresários por um desempenho superior tão prontamente
como o mercado comercial o faz para os empresários
comerciais, o desempenho inferior também não é punido tão
prontamente. Há quem defenda que a disciplina do mercado
se aplica menos aos empresários sociais. O empresário com
fins lucrativos sai frequentemente ou é substituído se as
medidas de progresso não forem cumpridas. Aparentemente,
muitas empresas sociais que são ineficientes ou ineficazes na
prestação dos seus serviços podem continuar a existir
durante algum tempo. Muitos constituintes, como
financiadores e membros do conselho de administração,
concentram-se na missão social da organização e não
enfatizam a responsabilidade e o alto desempenho da
organização (por exemplo, Letts, Grossman, & Ryan, 1999).
O facto de as suas missões envolverem a criação de valor
social pode isolar as empresas sociais do mesmo tipo de
disciplina punitiva que ocorre no mercado comercial. Tende
a haver um maior factor de perdão ou margem de erro entre
os fornecedores de capital, particularmente porque o
desempenho das empresas sociais é tão difícil de medir. Em
suma, as forças de mercado não recompensam o desempenho
elevado nem punem o desempenho deficiente tanto ou tão
prontamente como as organizações puramente comerciais.
Embora os contextos macroeconómico e do sector social
tenham indubitavelmente um impacto nos resultados das
oportunidades que os empresários sociais procuram, tal
como discutido anteriormente, os impactos destes factores
contextuais são frequentemente bastante ambíguos. Os
empresários sociais podem, por conseguinte, ter tendência
para prestar menos atenção ao contexto operacional, uma vez
que as consequências de o fazerem podem manifestar-se
muito lentamente, se é que o fazem. No entanto, prestar mais
atenção ao contexto e monitorizá-lo activamente para detectar
potenciais ameaças e oportunidades pode permitir que um
empresário social desenvolva uma estratégia adaptativa que
tenha em conta várias contingências. Esta abordagem pró-activa
pode garantir que o empreendimento está mais bem
preparado para lidar com mudanças ou alterações ambientais
súbitas, que podem apresentar ameaças e oportunidades.
As mudanças dramáticas no sector dos cuidados de saúde
exemplificam essas mudanças contextuais. Por exemplo, o
conselho de administração do Mt. Auburn Hospital, um
hospital comunitário sem fins lucrativos em Cam- bridge,
Massachusetts, reconheceu que as realidades económicas da sua
indústria estavam a conduzir a uma grande consolidação
(McFarlan & Elias, 1996). Embora estivessem numa posição

sucesso, e como captar este talento humano para os seus
Talvez mais importante do que afastar as ameaças, a
empreendimentos. Tal como referido por Sahlman (1996) e
monitorização do contexto pode permitir que um
Hart, Stevenson e Dial (1996), dois factores determinantes
empreendedor social identifique oportunidades para a
do sucesso ou não de um empresário comercial neste esforço
empresa que, de outra forma, poderiam ser ignoradas. Por
são o facto de os empresários
exemplo, as tendências emergentes nos mercados de
capitais filantrópicos podem proporcionar aos (1) conhecem o sector em que pretendem angariar recursos e
empreendedores sociais suficientemente astutos para lançar uma nova empresa, e (2) são conhecidos por outros
identificar estas mudanças oportunidades valiosas para pelas suas capacidades. Especificamente, devem conhecer os
novos programas, angariação de fundos e potenciais principais fornecedores, clientes, concorrentes e os talentos
parcerias, entre outros. Para ilustrar, a Sesame Workshop, que precisam de trazer para a sua organização. Devem
uma organização educacional sem fins lucrativos mais também ser reconhecidos
conhecida por sua série principal "Vila Sésamo", tem a
missão de fazer uma diferença significativa na vida das
crianças em todo o mundo, atendendo às suas necessidades
críticas de desenvolvimento (Sesame Workshop, 2002). A
organização, fundada em 1968 com o objectivo de utilizar a
televisão como uma ferramenta para ajudar as crianças a
aprender, foi pioneira no conceito de criar uma televisão
divertida e enriquecedora para as crianças. Actualmente, a
organização opera num contexto altamente competitivo,
cada vez mais dominado por grandes empresas de media
para crianças com fins lucrativos. Para continuar a cumprir
a sua missão neste contexto, tem procurado envolver-se no
empreendedorismo social, apoiando os seus programas
educativos com actividades geradoras de receitas, que
incluem o licenciamento global de produtos, a publicação de
livros, a distribuição nacional e estrangeira de programas de
televisão em língua local, co-produções e a distribuição no
estrangeiro da sua carteira de programas educativos. Nos
últimos anos, estas receitas auto-geradas tornaram-se o
maior contribuinte para os recursos da organização e são
fundamentais para promover as iniciativas educativas da
organização em todo o mundo. Embora a sobrevivência
organizacional no sector social nem sempre pareça
depender da capacidade de resposta ao contexto, uma
empresa social que monitorize o contexto de perto e de
forma contínua pode desenvolver estratégias para
minimizar os impactos de mudanças ambientais adversas,
capitalizando as oportunidades que possam surgir de
tendências favoráveis. O contexto molda as oportunidades
disponíveis para o empreendedor social. Em última análise,
esta abordagem de gestão pró-activa permitirá à organização
visar as melhores oportunidades e mobilizar recursos
para obter o maior impacto social.
4.3. Pessoas e recursos
Em muitos aspectos, os factores de capital humano e

financeiro essenciais para o empreendimento empresarial
são bastante comparáveis entre o empreendedorismo social
e o comercial. Tanto os empreendedores comerciais como
os sociais devem ter em conta os gestores, os empregados,
os financiadores e outras organizações críticas para o seu

arranque como o mercado de capital filantrópico estão
Os empreendedores sociais são obrigados a procurar a sua
fragmentados. Tradicionalmente, as start-ups contam com os
reputação e as suas capacidades para ganhar a confiança de
três "F" (amigos, família e tolos) para a maior parte do seu
outros que estejam dispostos a trabalhar com eles e a investir
financiamento, com excepção da percentagem muito pequena
neles. Embora os empreendedores sociais procurem atrair
de start-ups que recebem capital de risco formal. Os
recursos para o bem social, e não para obter retornos
empresários sociais dependem frequentemente de uma série
financeiros, eles dependem igualmente, se não mais, de uma
de fontes de financiamento, incluindo contribuições
rede sólida de contactos que lhes dê acesso a financiamento,
individuais, subsídios de fundações, quotas de membros, taxas
a membros do conselho de administração, à gestão e ao
de utilização e pagamentos governamentais. Além disso, estes
pessoal, entre outros recursos. Para atrair estes recursos, os
financiadores têm uma grande variedade de motivações e
empreendedores sociais, tal como os seus homólogos
expectativas. Nos mercados de capitais comerciais, a principal
comerciais, devem ter uma reputação forte que gere confiança
motivação de todos os actores envolvidos é
entre os seus contribuintes e uma vontade de investir na
empresa social e na sua missão. A reputação de equidade e a
capacidade de lidar com as necessidades individuais dos
actores-chave é muitas vezes a diferença entre atrair grandes
recursos e ser uma ideia interessante, mas sem
financiamento.
Apesar de muitas semelhanças, a natureza dos
recursos humanos e financeiros do empreendedorismo
social difere em alguns aspectos fundamentais,
principalmente devido a dificuldades na mobilização de
fontes. Ao contrário de um empresário comercial, que
muitas vezes tem os recursos financeiros ou incentivos para
recrutar e reter talentos, os empresários sociais raramente são
capazes de pagar taxas de mercado para contratações-chave
(Oster, 1995), nem são capazes de oferecer outros incentivos
de capital, tais como opções de acções, excepto quando o
empresário social optou por uma forma organizacional com
fins lucrativos. Tal como referido por Oster (1995), a
evidência deste padrão de remuneração mais baixa foi
encontrada em muitos subsectores sem fins lucrativos, tais
como os cuidados de saúde (e.g., Cole, 1982), a educação
(e.g., Freeman, 1979), bem como entre vários profissionais
do sector, desde advogados a gestores (e.g., Preston, 1989;
Weisbrod, 1983). Além disso, as empresas sociais dependem
frequentemente de voluntários para desempenhar funções-
chave, como membros da direcção, para ajudar na
angariação de fundos ou para prestar serviços profissionais,
ou como pessoal para prestar os seus serviços no terreno.
Um exemplo desta dependência de pessoal voluntário é a
Ducks Unlimited, a maior organização privada de
conservação de aves aquáticas e zonas húmidas do mundo,
que conta com mais de 700.000 membros e mais de 50.000
voluntários. No ano fiscal de 2002, os voluntários
organizaram mais de 6000 eventos de angariação de fundos,
que geraram 32% de um total de 185,7 milhões de dólares
em receitas e 67% dos membros da organização (sítio Web
da Ducks Unlimited, http:// www.ducks.org). É evidente que
esta utilização inovadora e a forte dependência de
voluntários ao nível das bases para funções organizacionais
tão essenciais apresentam um conjunto muito diferente de
desafios de gestão para a liderança da organização.
Tanto o mercado de capital para empresas em fase de

que o empreendedor social desenvolva uma vasta rede de
A maior parte das vezes, para criar uma empresa rentável e
fortes apoiantes e uma capacidade de comunicar o impacto
obter uma rendibilidade atractiva do investimento. Assim,
do trabalho do empreendimento para alavancar recursos fora
os investidores fornecem frequentemente uma parte
dos limites organizacionais que lhe permitam atingir os seus
significativa do financiamento a relativamente longo prazo,
objectivos. O trabalho de Steve Mariotti, fundador da
ao mesmo tempo que ajudam a angariar fundos adicionais
National Foundation for Teaching Entrepreneurship (NFTE),
para a empresa. Uma multiplicidade de instituições
a maior organização do mundo que promove a liderança
financeiras concorrentes oferece uma vasta gama de
empresarial entre os jovens, ilustra a desenvoltura exigida a
instrumentos financeiros para satisfazer as diferentes
um empreendedor social (Dees & Oberfield, 1991). A NFTE
necessidades dos empresários comerciais em fases distintas
foi inicialmente fundada por Mariotti, como uma pequena
da sua evolução organizacional, uma vez demonstrada a
operação gerida a partir do seu apartamento, com uma
viabilidade. O mundo dos negócios com fins lucrativos tem
pequena direcção composta por familiares e amigos. Através
muitos graus de liberdade para mudar os empresários, os
da construção de um poderoso
planos de negócios, os produtos e os mercados servidos.
Poucas empresas com fins lucrativos acabam por executar o
seu plano de negócios inicial. Podem ter de alterar muitos
factores, mas podem procurar parceiros de distribuição
especializados, parceiros financeiros e empregados que
aceitem e implementem o novo plano. Esta amplitude
institucional, flexibilidade e especialização não existem na
mesma medida nos mercados filantrópicos. Os
empreendedores sociais têm muito menos canais para aceder
a fontes de capital sem restrições. Além disso, o
empreendedor social deve depender perpetuamente dessas
fontes, uma vez que as operações raramente, ou nunca,
atingirão o ponto de equilíbrio sem algum apoio de doadores,
mesmo aqueles que lançaram operações empresariais de
rendimentos auferidos (Foster & Bradach, 2005). Além
disso, os empresários sociais não podem mudar facilmente
de produto ou de mercado porque a capacidade de motivar e
atrair pessoas e financiamento está ligada ao problema ou
necessidade social específica que está a ser abordada. As
dimensões emocional e psicológica criam a aderência
estratégica.
Em suma, embora os recursos humanos e financeiros
necessários para o sucesso tenham semelhanças entre o
empreendedorismo comercial e o social, os empreendedores
sociais são frequentemente confrontados com mais
restrições: acesso limitado aos melhores talentos; menos
instituições financeiras, instrumentos e recursos; e escasso
financiamento irrestrito e rigidez estratégica inerente, o que
dificulta a sua capacidade de mobilizar e utilizar recursos
para atingir os objectivos ambiciosos da organização. Para
ultrapassar algumas destas barreiras, os empreendedores
sociais optam por vezes por uma forma de organização com
fins lucrativos para aumentar a sua capacidade de aceder aos
mercados de capitais comerciais e pagar salários mais
competitivos para atrair talentos. No entanto, mesmo a
forma societária não elimina todos os constrangimentos,
uma vez que os empreendedores sociais são confrontados
com o desafio de manter o foco na missão social, ao mesmo
tempo que geram um retorno competitivo para os
investidores.
Tendo em conta estes constrangimentos, é fundamental

desenvolver conhecimentos conjuntos e reforçar a capacidade
Com uma rede de funcionários e apoiantes convencidos do
do sector para afectar a regulamentação bancária que
valor da missão e da capacidade da organização para a
influenciava as microfinanças (Austin & Harmeling, 1999).
cumprir, a NFTE cresceu até se tornar uma organização de 6
Embora os membros da rede pudessem ver-se uns aos outros
milhões de dólares, com membros proeminentes do conselho
como concorrentes, os participantes consideraram que a
de administração e apoiantes de empresas líderes, como a
participação nas redes contribuía não só para os objectivos da
Microsoft e a Goldman Sachs and Company. Além disso, um
sua própria organização, mas também para os do sector das
empreendedor social deve ser capaz de gerir uma maior
microfinanças como um todo.
diversidade de relações com financiadores, gestores e
funcionários de várias origens, voluntários, membros do Expandir a capacidade organizacional com recursos limitados,
conselho de administração e outros parceiros, com menos o empreendedor social deve concentrar-se na construção de
alavancas de gestão, uma vez que os incentivos financeiros uma rede rica
estão menos disponíveis e a autoridade de gestão sobre os
apoiantes, funcionários voluntários e administradores é
bastante limitada. A diversidade de relações também se
estende aos tipos de relações, uma vez que os
empreendedores sociais podem muitas vezes precisar de
trabalhar em colaboração com outras organizações sem fins
lucrativos, empresas e governo para obter os recursos críticos
para a organização. Os exemplos podem incluir parcerias que
permitem às organizações sem fins lucrativos reunir recursos
para desenvolver capacidades que não poderiam desenvolver
sozinhas. Essas capacidades incluem o investimento em
sistemas, como a tecnologia da informação para gerir
membros, voluntários e financiadores, ou a colaboração com
outras organizações sem fins lucrativos para fornecer
programas ou serviços, ou parcerias intersectoriais que
trazem recursos valiosos para a empresa social, ao mesmo
tempo que criam benefícios mútuos para o governo.
ou o parceiro empresarial (Austin, 2000).
O Fundo 11 de Setembro, uma das maiores fundações
criadas na sequência das tragédias de 11 de Setembro,
constitui um exemplo desta capacidade de mobilização de
recursos (Wei-Skillern, 2002). A fundação aproveitou a
colaboração intra e inter-sectorial para obter os recursos
necessários ao seu sucesso. A experiência de angariação de
fundos e de concessão de subsídios dos parceiros fundadores,
o New York Community Trust e a United Way of New York
City, proporcionaram competências complementares,
enquanto o apoio de empresas como a McKinsey Consulting e
a International Business Machines proporcionou
conhecimentos técnicos e de gestão adicionais para gerir o
afluxo de donativos.
Outro exemplo pode ser a contribuição e a participação em
redes profissionais ou de partilha de conhecimentos de todo
o sector, que alargam a base de conhecimentos e o conjunto
de talentos disponíveis para a organização e para o sector
como um todo. Muitas vezes, os empresários do sector social
vêem os outros que servem as mesmas necessidades como
concorrentes para o financiamento, mas esses concorrentes
também podem ser aliados ao serviço dos seus objectivos.
Por exemplo, no caso da Women's World Banking, a
organização investiu fortemente na criação de redes sectoriais
entre as principais organizações de microfinanças para

eles financeiros ou sociais. As fontes de talento, os
de contactos e recursos, desenvolvendo as competências
contactos, o capital e os montantes angariados são uma
necessárias para gerir eficazmente as várias relações nesta
preocupação fundamental para ambos os tipos de
rede e procurando acordos criativos. O fundo de risco da
empresários.
NewSchools, um fundo de filantropia de risco líder no sector
da educação, criou a Rede NewSchools, que exemplifica No entanto, devido à forma como os recursos devem
esta abordagem (Bradach & Tempest, 2000). A rede é ser mobilizados e às ambiguidades associadas à medição do
constituída por uma comunidade bipartidária de educação, desempenho, os termos dos acordos são fundamentalmente
política sem fins lucrativos e líderes empresariais que diferentes para os empresários comerciais e sociais. Os
trabalham em colaboração para o objectivo da reforma da negócios envolvem a troca de valor. As transacções de valor
educação. Para além do trabalho directo da NewSchools de no empreendedorismo social diferem do empreendedorismo
financiar e dar apoio a empreendimentos educativos comercial em termos de tipo, consumidores, calendário,
promissores, a sua rede mobiliza recursos fora dos limites da flexibilidade e mensurabilidade.
organização para efectuar mudanças no sistema de ensino
público (website da NewSchools,
http://www.newschools.org).
Embora as redes sejam importantes no
empreendedorismo comercial, as competências políticas e de
gestão de relações são da maior importância para os
empreendedores sociais, porque uma grande parte dos
recursos com que contam para o sucesso estão fora do seu
controlo directo, desde os membros da direcção aos
doadores, parceiros e voluntários. Por exemplo, os estudos
sugerem que as relações entre financiadores e beneficiários são
frequentemente mais determinantes para a decisão de
atribuição de um subsídio do que os pormenores da proposta
(Grønbjerg, Martell, & Paarlberg, 2000). Aaron Lieberman,
fundador da Jumpstart, um programa de educação da
primeira infância em rápido crescimento, reflectiu sobre a
sua experiência, referindo que "a relação entre o sucesso da
Jumpstart na demonstração do impacto e a sua capacidade
de angariar fundos é, na melhor das hipóteses, ténue. O
sucesso da angariação de fundos resulta principalmente da
construção de relações baseadas na confiança e na reputação -
que podem estar completamente desligadas do desempenho
efectivo da organização" (Grossman & McCaffrey, 2001).
Embora as organizações sem fins lucrativos gerem muitas
vezes uma parte significativa das suas receitas através de
várias estratégias de rendimentos auferidos, uma vez que a
organização do sector social depende tão fortemente de
recursos fora dos limites da organização, o empreendedor
social deve não só gerir e cultivar continuamente a rede da
organização, mas também assegurar que o pessoal-chave
também tem e desenvolve as competências para contribuir
para esta tarefa crítica.
4.4. Ofertas
Os acordos são relações contratuais mutuamente

benéficas entre o empreendimento empresarial e todos os
fornecedores de recursos. Os empresários sociais e
comerciais procuram investidores que lhes forneçam
recursos financeiros, bem como competências e talentos que
os ajudem a gerar um retorno dos seus investimentos, sejam

financeiro que obterão do projecto e, por isso, concentram-se
No tipo de valor envolvido nas trocas, os
na avaliação da empresa e na distribuição do capital do
empreendedores sociais devem confiar muito mais em
negócio. Para os investidores em empreendedorismo social, a
estratégias criativas para compensar as limitadas recompensas
incerteza é consideravelmente maior devido ao facto de não
e incentivos financeiros com incentivos não financeiros para
existir um factor único, como o lucro ou o retorno do
recrutar, reter e motivar funcionários, voluntários, membros
investimento, que alinhe os interesses e as acções das várias
e financiadores. A motivação não pecuniária do pessoal
partes envolvidas. A quantificação ou medição precisa do
representa uma das áreas em que as empresas comerciais
impacto social é complicada devido à natureza do fenómeno
podem aprender com a prática das empresas sociais (por
social, à multicausalidade dos factores subjacentes e à longa
exemplo, Drucker, 1989). Os empreendedores sociais têm
manifestação temporal, entre outros factores.
muitas vezes de fornecer valor de forma mais explícita a um
conjunto muito mais heterogéneo de partes interessadas do
que as empresas, e cada grupo procura ou dá uma forma
distinta de valor a partir da relação.
A relação transaccional do empresário social com o
consumidor dos seus bens ou serviços é muito diferente da
do empresário comercial. O primeiro tem frequentemente
pouca ou nenhuma capacidade económica e dispõe de
poucas alternativas de consumo. Consequentemente, os
consumidores sociais têm pouco poder económico ou de
mercado para exercer na relação transaccional com a
empresa social. Assim, o mecanismo de mercado através do
qual os consumidores votam com o seu dinheiro está
praticamente ausente para os empresários sociais. Os
terceiros pagadores ou as fontes de subsídio preenchem este
vazio económico. Consequentemente, muitos empresários
sociais consideram os seus financiadores como os seus
principais clientes.
Em termos de calendário e flexibilidade, os acordos
financeiros celebrados entre os empresários comerciais e os
seus financiadores diferem marcadamente dos empresários
sociais e dos seus financiadores. Os empresários comerciais
têm geralmente liberdade para utilizar o capital nas
actividades que decidem acrescentar mais valor à empresa.
Os investidores de empresas sociais geralmente fornecem
uma parte relativamente pequena das necessidades de capital
da empresa por um período relativamente curto de tempo
(Letts, Grossman, & Ryan, 1999). Os empreendedores sociais
são, portanto, obrigados a gastar uma parte significativa do
seu tempo, numa base contínua, reunindo numerosos
subsídios, muitos dos quais vêm com restrições de gastos e
expectativas variadas de responsabilidade, apenas para cobrir
os custos operacionais do dia-a-dia. A duração do
financiamento tende a ser consideravelmente mais curta para
as empresas sociais, sendo as subvenções frequentemente
concedidas numa base anual, criando assim uma pressão
contínua para que os empresários sociais dêem prioridade às
actividades de angariação de fundos em detrimento da
maioria das outras exigências de gestão. A avaliação
contínua e o retorno que os investidores recebem de um
investimento de uma empresa social representam um desafio
importante devido à complexidade relativamente maior da
mensurabilidade. Os empresários comerciais e os seus
financiadores têm uma preocupação central com o retorno

melhores meios para atingir as metas e os objectivos podem
Embora não exista uma medida única, como a taxa de
divergir. Assim, a negociação de acordos entre o
retorno, para alinhar os interesses de todas as partes
empreendedor social e os vários fornecedores de recursos que
envolvidas, a missão da empresa social fornece
criem um alinhamento entre objectivos e incentivos é
frequentemente uma âncora comum para diversas partes
consideravelmente mais complexa e desafiadora em
interessadas. É fundamental que os empreendedores sociais
empresas sociais do que em empresas de serviços.
tenham uma compreensão clara da teoria da mudança da sua
empresa, ou do processo através do qual a inovação social no empreendedorismo comercial.
vai ter um impacto social, e, além disso, que sejam capazes
de apresentar um caso convincente aos participantes e 5. UM QUADRO PARA O
contribuintes para que a cadeia de produção de valor social EMPREENDEDORISMO
da empresa possa gerar retornos sociais superiores. Devido SOCIAL
à necessidade acima mencionada de depender continuamente
de recursos externos, os negócios dos empreendedores A nossa análise revela que, embora existam muitos
sociais devem ser robustos para mudar e contemplar a pontos comuns entre o empreendedorismo social e o
necessidade de expandir a base e oferecer novas comercial, alguns
oportunidades. Ao forjar os muitos acordos necessários para
lançar e sustentar o empreendimento, os empreendedores
sociais devem, portanto, equilibrar os custos para obter vários
recursos com os benefícios potenciais que se acumulam para a
organização e seus clientes, caso a caso. Por exemplo, a City
Year, uma organização sem fins lucrativos que envolve os
jovens no serviço nacional, depende de um vasto leque de
fontes de financiamento, desde subvenções governamentais
da AmeriCorp a uma série de patrocinadores empresariais
proeminentes, tais como a Cisco, a Comcast e a
Timberland, cada um dos quais implica subvenções de
várias magnitudes e requisitos de apresentação de
relatórios, entre outras expectativas (sítio Web da City Year,
http://www.cityyear.org). O desafio que se coloca aos
empreendedores sociais que lideram a organização é
desenvolver uma estratégia, ponderando os vários
benefícios e preocupações de cada negócio, e criar uma
carteira que sustente a organização e lhe permita expandir-se
a nível nacional para servir os seus clientes e cumprir a sua
missão da forma mais eficaz. A natureza dos investimentos
sociais é muito diferente da perspectiva de um prestador de
serviços. Os financiadores filantrópicos e os voluntários são
motivados a doar o seu dinheiro ou tempo por uma série de
razões, como mencionado anteriormente.
Consequentemente, os doadores filantrópicos também
tendem a colocar exigências mais variadas aos seus
beneficiários, num esforço para atingir os seus próprios
objectivos. Exemplos de tais exigências podem incluir um
cargo no conselho de administração, restrições à concessão
de subsídios ou determinados requisitos de apresentação de
relatórios. Cada uma destas exigências pode impor
limitações significativas à capacidade dos empresários
sociais para determinar a melhor forma de utilizar os
recursos para atingir os objectivos da organização. As
metas e os objectivos dos vários grupos de interesse de uma
empresa social, desde o empresário social aos membros da
direcção e outros voluntários, financiadores e clientes,
podem variar muito e, mesmo que haja algum consenso, os

6. IMPLICAÇÕES PARA A PRÁTICA
Existem também diferenças importantes relacionadas com as
nossas propostas originais no que diz respeito à falha de
6.1. Centralidade da SVP
mercado, missão, mobilização de recursos e medição do
desempenho. A secção anterior identificou considerações de
A análise e o enquadramento acima referidos sublinham,
gestão específicas para negociar os desafios únicos da
para os profissionais, a importância de se centrarem, em
aplicação do quadro do CPDO ao empreendedorismo social.
primeiro lugar e acima de tudo, na VPC. Este facto pode
Embora o quadro do PCDO seja, em muitos aspectos,
parecer óbvio, uma vez que é o que
aplicável à análise do empreendedorismo social, sugerimos
que algumas adaptações podem torná-lo ainda mais útil tanto
para os profissionais como para os investigadores. Para
realçar a centralidade do objectivo social no
empreendedorismo social, propomos que este factor seja o
motor de integração do quadro. É análogo à variável
"negócio" no PCDO, na medida em que engloba os termos
do empreendimento, mas esses termos têm de estar
relacionados e integrados na proposta de valor social (SVP)
central. A natureza distinta e o papel central da missão nas
empresas sociais e a natureza multifacetada do valor social
gerado conferem à PVS uma centralidade lógica no quadro.
Acreditamos também que seria analiticamente útil para os
profissionais e investigadores separar os recursos
económicos e humanos como variáveis distintas. A nossa
análise revelou que a mobilização de recursos financeiros e
humanos para o empreendedorismo social é bastante distinta
do empreendedorismo comercial e entre si, pelo que
merecem uma atenção especial.(2) A variável oportunidade
mantém-se, embora a noção do que é uma oportunidade seja
fundamentalmente diferente, dado o efeito gerador
subjacente da falha de mercado. As forças contextuais
influenciam todas as outras variáveis e continuam a ser
relevantes para ambas as formas de empreendedorismo,
embora com efeitos muitas vezes fundamentalmente
diferentes. O que pode ser considerado um factor contextual
desfavorável para o empreendedorismo comercial baseado
no mercado pode ser visto como uma oportunidade para um
empreendedor social que pretende dar resposta às
necessidades sociais decorrentes da falha do mercado. Para
permitir uma análise mais desagregada das forças
contextuais que parecem particularmente relevantes para o
empreendedorismo social, acrescentámos factores
demográficos, políticos e socioculturais aos factores
contextuais apresentados no quadro original do PCDO. A
Figura 2 apresenta este quadro revisto de empreendedorismo
social sob a forma de um diagrama de Venn com o círculo da
oportunidade no topo, porque este é o ponto de partida para o
empreendedorismo. As duas variáveis facilitadoras - pessoas e
recursos de capital - são os círculos inferiores. Os três
círculos cruzam-se, reflectindo a natureza sobreposta e
interdependente das variáveis. No centro está a SVP como
variável integradora. À volta dos três círculos estão as forças
contextuais que moldam as outras variáveis.
e que exigem um controlo por parte do empresário.

perspectiva mais alargada.
6.2. Alinhamento organizacional
Para cumprir eficazmente o PVP, o empreendedor social

deve atingir um estado de alinhamento tanto a nível externo
como interno
Figura 2: Enquadramento do empreendedorismo

social
Nota: SVP = proposta de valor social.
é o que leva a maior parte dos empreendedores sociais a

procurar o empreendedorismo social em primeiro lugar. No
entanto, na prática, é frequente que o empreendedor social
se concentre cada vez mais nos interesses organizacionais
como meio de alcançar o impacto social, em vez de se
concentrar no próprio impacto social. Este fenómeno não é
surpreendente, uma vez que a lógica é muitas vezes a de
que uma empresa maior e melhor é a que tem mais impacto
social.
-A organização com recursos estará mais apta a cumprir a
sua missão social. No entanto, uma série de factores limita a
viabilidade desta abordagem. Embora as pessoas e os
recursos que apoiam o crescimento do empreendimento
sejam importantes e necessários, como nossa análise
destacou, a mobilização de recursos humanos e financeiros
para o empreendedorismo social é uma tarefa extremamente
onerosa. O desafio de obter recursos para a organização
pode ser tão desgastante para o empreendedor social que
pode tornar-se o foco principal das actividades da
organização. O objectivo de promover a organização pode,
inadvertidamente, tornar-se um fim em si mesmo, por vezes
à custa da criação de valor social. Isto é, os empreendedores
sociais podem tornar-se tão focados internamente na
obtenção de recursos para apoiar o crescimento da sua
organização que os caminhos para a criação de valor social
podem tornar-se confusos. Os recursos são muitas vezes um
meio de concretizar a PVS, mas é necessária uma

dentro ou fora dos limites da organização. Pode haver
entre os componentes-chave da estrutura, a oportunidade, as
oportunidades de alavancar recursos fora dos limites da
pessoas, o capital e o contexto. Para o alinhamento externo, a
organização para criar um valor social maior do que aquele
natureza dinâmica do contexto é um factor de complicação.
que poderia ser gerado apenas pela organização. Embora
Assim, a SVP que fazia sentido na altura da fundação do
existam muitos obstáculos à colaboração para além das
empreendimento pode, de facto, evoluir dramaticamente à
fronteiras organizacionais, tais como preocupações com o
medida que ocorrem continuamente perturbações no
interesse próprio da organização ou a partilha de
contexto operacional. Permanecer atento à forma como as
conhecimentos proprietários, praticamente todas as questões
mudanças contextuais podem afectar a oportunidade e o
sociais requerem muito mais recursos do que qualquer
ambiente de recursos humanos e financeiros, causando a
organização é capaz de mobilizar independentemente para
necessidade de realinhamento, é uma competência crítica para
resolver. A criação de redes para além das fronteiras
o empreendedor social. Além disso, os profissionais devem
organizacionais para criar valor social é uma estratégia
estar cientes de uma característica única do contexto
poderosa para os empreendedores sociais
operacional, nomeadamente, o facto de a procura social de
criação de valor social ser enorme. Este facto cria uma
infinidade de oportunidades para os empreendedores sociais
e, concomitantemente, uma procura cada vez maior de valor
social.
-A tarefa de um empresário social é, então, determinar, em
cada momento, como definir o âmbito adequado da
oportunidade que pode ser efectivamente explorada. A tarefa
de um empreendedor social é, então, determinar, num dado
momento, como definir o âmbito adequado da oportunidade
que pode ser prosseguida de forma eficaz. Isto dependerá da
garantia de que o âmbito está alinhado internamente com as
pessoas e os recursos disponíveis. Uma extensão excessiva
do âmbito pode provocar um desalinhamento susceptível de
prejudicar o núcleo da SVP. Procurar abordar um conjunto
muito vasto de questões com recursos humanos e financeiros
muito limitados pode, na verdade, resultar num impacto
social reduzido, porque os recursos da organização estão
demasiado dispersos. Embora um empreendedor social possa
dedicar uma atenção considerável à obtenção de um
alinhamento organizacional externo e interno, também é
importante ter em mente que o impacto social pode muitas
vezes ser gerado de forma mais eficaz para além das
fronteiras organizacionais.
6.3. Limites organizacionais
Embora o valor social seja muitas vezes criado ao trazer

recursos para dentro dos limites da organização e ao criar
resultados directamente, noutros casos, a organização pode
realmente ter um maior impacto social ao trabalhar em
colaboração com organizações complementares, ou mesmo
com antigos ou potenciais concorrentes. De facto, muitas
vezes é possível criar maior valor social trabalhando em
colaboração com outras entidades. O quadro da Figura 2
ajuda a conceptualizar esta última abordagem. Ao estar em
estreita sintonia com o contexto em que o empreendimento
opera, um empreendedor social pode identificar a melhor
forma de mobilizar recursos, tanto interna como
externamente. Uma empresa social existe para criar valor
social, independentemente do facto de esse valor ser gerado

porque os objectivos de criação de valor social não exigem social?

que o valor seja capturado dentro dos limites da • Que novos instrumentos financeiros poderiam ser
organização. O empreendimento social pode assim ser concebidos para ultrapassar algumas das actuais
conceptualizado como um veículo para a criação de valor deficiências dos mercados de capitais filantrópicos?
social, quer directamente, quer através da facilitação da
criação de valor social com e por outros. 4. Pessoas
• Quais são os factores de motivação dos empreendedores
6.4. Implicações para a investigação sociais?
e como se comparam com os empresários comerciais?
Para os investigadores, há uma multiplicidade de vias
ricas que merecem ser exploradas. Com base nas
proposições teóricas que apresentámos no início do artigo e
no nosso quadro analítico modificado, apresentamos a
seguinte amostra de áreas de investigação:
1. Mercados
• Quais são os efeitos das forças de mercado na formação e
comportamento das empresas sociais?
• Nos mercados mistos em que operam organizações sem
fins lucrativos e com fins lucrativos, quais são as
vantagens competitivas relativas, as desvantagens e a
dinâmica interactiva?
• Em que medida é que as empresas sociais corrigem as
deficiências do mercado?
• As empresas sociais desempenham a função de empresas
em fase de arranque?
assunção de riscos e desenvolvimento do mercado?
• Qual é o processo empresarial de identificação de
oportunidades para o empreendedorismo social?
• O que afecta a extensão e a forma da concorrência e da
colaboração entre as empresas sociais?
2. Missão
• Como é que a missão afecta a estratégia?
• Como é que a missão afecta a mobilização de recursos?
• Como é que se podem criar declarações de missão
poderosas?
• O que é que dá força à declaração de missão?
3. Capital
• Quais são os principais motores do mercado de capital
filantrópico?
• Qual é o grau de eficiência destes mercados?
• O que determina a sua estrutura?
• Como é que um empresário social determina a melhor
combinação de fontes de financiamento para a sua
empresa social?
• Em que medida é que as estratégias de rendimentos
auferidos são bem sucedidas?
• Em que medida é que estas actividades criam tensão
com a missão ou com os valores organizacionais?
• Quais foram os efeitos e a eficácia da aplicação de
a abordagem do capital de risco ao empreendedorismo

• Que papel desempenham os incentivos não pecuniários na • Como é que as medidas de desempenho podem ser
mobilização das pessoas para as empresas sociais? integradas de forma mais eficaz nos sistemas de gestão?
• Em que medida os sistemas de incentivos pecuniários
das empresas podem ser eficazmente utilizados nas 6. Contexto
empresas sociais e, vice-versa, em que medida os • Como é que as forças contextuais moldam a criação de
sistemas de incentivos não pecuniários das empresas oportunidades para
empreendedorismo social?
sociais podem ser utilizados nas empresas?
• Como é que as diferenças contextuais do país ou da
• Quais são as formas mais eficazes para um empresário
comunidade
social alterar estas forças?
para mobilizar e gerir os voluntários? • Que forças contextuais fomentam a inovação social e o
empreendedorismo?
5. Desempenho
• Como é que se pode medir a criação de valor social? Esperamos que este artigo estimule e permita uma maior
• Como é que os empresários podem comunicar melhor a exploração académica das questões excepcionalmente
PVV a diferentes partes interessadas? complexas e importantes que envolvem o empreendedorismo
social. Há muito valor intelectual e social a ser criado.◆
(1) A existência de externalidades é outra causa de (2) A separação dos recursos económicos pode até ser
NOTAS
intervenção social ou pública. útil para a utilização do quadro do PCDO para o

empreendedorismo comercial.
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S
Empreendedorismo social e comercial: igual, diferente ou ambos?

RESUMO
O espírito empresarial tem sido o motor de grande parte do crescimento do sector empresarial, bem como a força
motriz da rápida expansão do sector social. Este artigo oferece uma análise comparativa do empreendedorismo
comercial e social, utilizando um modelo analítico predominante do empreendedorismo comercial. A análise
destaca as principais semelhanças e diferenças entre estas duas formas de empreendedorismo e apresenta um
quadro sobre como abordar o processo de empreendedorismo social de forma mais sistemática e eficaz.
Exploramos as implicações desta análise do empreendedorismo social tanto para os profissionais como para os
investigadores.
Palavras-chave: empreendedorismo comercial, empreendedorismo social, semelhanças, diferenças.
Emprendedurismo social e comercial: ¿iguais, diferentes ou ambos?

RESUMO
O emprendedurismo tem sido o motor que vem impulsionando uma boa parte do crescimento do sector de
negócios, além de ser a força motriz responsável pela rápida expansão deste sector. Este artigo apresenta uma
análise comparativa do empreendedorismo comercial e do social, valendo-se de um modelo analítico prevalecente,
que comprova a área do empreendedorismo comercial. A análise destaca as principais semelhanças e diferenças
entre estas duas formas de empreendedorismo e apresenta um marco para uma abordagem mais sistemática e eficaz
do processo empreendedor. Exploramos as implicações desta análise de emprendedurismo social tanto para os seus
praticantes como para os seus investigadores.
Palabras clave: emprendedurismo comercial, emprendedurismo social, semajanzas, diferencias.
Artigo publicado originalmente pelo

Entrepreneurship: Theory and Pratice
Journal, da Baylor University, Estados
Unidos, volume 30, número 1, páginas 1-22,
janeiro de 2006.

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Empreendedorismo social e comercial: igual,

James Austin últimos anos. O recente boom da actividade

O empreendedorismo tem sido o motor que vem impelindo uma

Palavras-chave: empreendedorismo comercial, empreendedorismo

O empreendedorismo social, ou actividade empresarial com um objectivo

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Todos os autores contribuíram igualmente para esta investigação; os nomes dos

James Austin é Professor da Harvard Business School,

Jane Wei-Skillern é Professora Assistente da Harvard Business School, Boston, MA,

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As definições de empreendedorismo social variam entre

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● Falha do mercado. Uma teoria subjacente à existência de

● Missão. O objectivo fundamental do empreendedorismo

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● Medição do desempenho. O objectivo social do

Note-se que a distinção entre empreendedorismo social e

3. MODELO DE EMPREENDEDORISMO COMERCIAL

372 R.Adm., São Paulo, v.47, n.3, p.370-384, jul./ago/set. 2012

R.Adm., São Paulo, v.47, n.3, p.370-384, jul./ago/set. 2012 373

374 R.Adm., São Paulo, v.47, n.3, p.370-384, jul./ago/set. 2012

Os empresários devem gerir conscientemente o ajuste

Figura 1: Quadro do PCDO

Fonte: Sahlman (1996).

Agora que desenvolvemos uma definição de trabalho de

A oportunidade é definida como o estado futuro desejado

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R.Adm., São Paulo, v.47, n.3, p.370-384, jul./ago/set. 2012 377

O contexto externo, definido como os factores que afectam

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4.3. Pessoas e recursos

Em muitos aspectos, os factores de capital humano e

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384 R.Adm., São Paulo, v.47, n.3, p.370-384, jul./ago/set. 2012

Os acordos são relações contratuais mutuamente

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6.2. Alinhamento organizacional

Para cumprir eficazmente o PVP, o empreendedor social

Figura 2: Enquadramento do empreendedorismo

Nota: SVP = proposta de valor social.

é o que leva a maior parte dos empreendedores sociais a

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6.3. Limites organizacionais

Embora o valor social seja muitas vezes criado ao trazer

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porque os objectivos de criação de valor social não exigem social?

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intervenção social ou pública. útil para a utilização do quadro do PCDO para o

Austin, J.E.; Leonard, H.; Reficco, E.; Wei-Skillern, J.

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social entrepreneurs: The success, challenge and lessons of

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