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Casas Bahia: realizando um sonho

Com uma abordagem singular do serviço ao consumidor, a Casas Bahia desenvolveu um modelo empresarial inovador
que atende com sucesso à população na Base da Pirâmide (BP) no Brasil.

A inovação..
Os pobres são um mercado grande, lucrativo e sustentável, se houver o tratamento
financeiro correto em paises em que até a Sears e a Wal-Mart fracassaram.

Trata-se de realizar o sonho do cliente. Meu vendedor precisa estar muito bem vestido, barbeado e sempre sorrindo. Se tiver algum
problema pessoal, não pode vir trabalhar. Nunca permitirei que ele transmita ao meu cliente nada além da perfeição.
Michael Klein
Diretor Financeiro - Casas Bahia.

Em 1952, depois de sobreviver durante dois anos num campo de concentração nazista, Samuel Klein deixou sua terra
natal para começar vida nova no Brasil. Para sustentar a família, Klein vendia cobertores, roupas de cama e toalhas de
banho de porta em porta em São Caetano do Sul. Cinqüenta anos depois, Klein transformou o seu negócio de porta em
porta na maior rede varejista no Brasil, vendendo produtos eletrônicos, eletrodomésticos e móveis. As cifras da Casas
Bahia são significativas: R$ 4,2 bilhões em receitas, 330 lojas, 10 milhões de clientes e 20 mil funcionários 1. Klein
transformou as Casas Bahia num negócio próspero e sustentável atendendo aos pobres do Brasil.

Quando meu pai chegou ao Brasil, percebeu que a média da população não era rica. Milhares de pessoas migravam do
Nordeste para trabalhar em São Paulo. É por isso que o nosso nome é Casas Bahia (a Bahia é o maior estado daquela
região). Essa população precisava de todo tipo de bens básicos, como roupas de cama, toalhas e lençóis. A visão do meu
pai foi atender às necessidades da população pobre. Mas, como ela poderia pagar por isso? A resposta era simples:
financiamento
Michael Klein

Hoje, os dois filhos de Samuel Klein, Michael e Saul, administram as operações cotidianas na Casas Bahia. Michael é
responsável pelas finanças, pelas lojas, pela distribuição, pela frota, pela tecnologia e pelos funcionários. Saul
supervisiona os fornecedores, as vendas aos clientes e o marketing. Apesar de Samuel não visitar mais as lojas, em
função das preocupações com a segurança, ele está sempre na sede e é considerado a "cabeça da empresa". Além
disso, seu filho Michael afirma: "Ele [Samuel] entende esse negócio melhor do que qualquer outra pessoa no mundo
inteiro. Eu seria tolo se não usasse esse recurso de valor inestimável".
A Casas Bahia acredita em ser fiel aos seus clientes. Como exemplo da habilidade da empresa tanto em refletir quanto
em apoiar as comunidades a que atende, a sede da Casas Bahia permaneceu na cidade industrial de São Caetano do
Sul. O ambiente e o traje são informais. Samuel Klein estabeleceu o tom e a filosofia da Casas Bahia. O seu traje
enganosamente informal esconde uma cabeça intensa para os negócios e uma paixão por seus clientes e seus
funcionários. Esta paixão pela dedicação total ao serviço gerou um ambiente de reverência tanto dos funcionários quanto
dos clientes. Quem chega à sede da Casas Bahia é recebido por uma grande caricatura de Samuel apoiando-se numa
loja da rede. Um funcionário agradecido, apesar de não ter nenhum treinamento formal em arte, quis com isso demonstrar
o seu apreço pelo homem que mudou a sua vida. Um dos gerentes de vendas regionais de maior sucesso da Casas
Bahia tem uma pintura em tamanho natural de Samuel no seu escritório para servir de lembrete dos valores tradicionais
que o carismático fundador implantou na Casas Bahia. Quando Michael comparece à inauguração de lojas, clientes
antigos o abordam para demonstrar o seu apreço e perguntar como vai o seu pai.
A cultura e a filosofia são importantes para o sucesso continuado na Casas Bahia. A manutenção do controle sobre a
cultura é uma razão pela qual Samuel Klein é inflexível quanto a não vender parte da sociedade a investidores de fora.
"Os sócios acabam mandando em você", diz ele. Essa filosofia enganosamente simplista de negócios deve-se ao estilo
de gerenciamento direto e tradicional de Samuel Klein. Ele não gosta de surpresas e segue o seu instinto. Klein acredita
num controle rígido dos gastos. Apenas quatro membros da família Klein têm autorização para assinar cheques. Apesar
de Michael e Saul continuarem a perpetuar as crenças e o estilo de gerenciamento do pai, eles começaram a modernizar

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Em 2005, faturou R$ 12 bilhões.
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a empresa. A ênfase atual no marketing e tecnologia da informação (TI) são os sinais mais claros dessa modernização.
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ESCOPO E TAMANHO DA OPORTUNIDADE

O Brasil mantém um padrão que estratifica os indivíduos em cinco classes econômicas básicas: A, B, C, D ou E. As
classes C, D e E são consideradas como a "base da pirâmide" (BP). Em 2002, a população no Brasil era de 176 milhões
de habitantes, 84% dos quais considerados como parte da BP. A estratificação econômica é ilustrada na Tabela l.
A BP representa um poder aquisitivo significativo na economia do Brasil: 41% da capacidade total de gasto. Esses US$
124 bilhões representam apenas a economia formal, documentada. Estima-se que o mercado informal no Brasil para a
BP alcance mais 50%. Especificamente, 45% do gasto total com eletrodomésticos e móveis são realizados pela BP (veja
as Figuras 1 e 2).
Em especial, destaca-se a alta penetração de grandes eletrodomésticos, como televisores e geladeiras, entre
consumidores brasileiros na BP (veja a Tabela 2). Não é raro encontrar domicílios com um televisor ou uma geladeira,
ainda que não tenham urna infra-estrutura básica, como banheiros e linhas telefônicas. Os componentes da BP no Brasil
gastam de acordo com as suas necessidades e com os seus desejos. Num clima tropical, uma geladeira é uma
necessidade. Todos, independentemente de classe, sentem a necessidade do entretenimento. Para os pobres no Brasil,
isso vem na forma de um televisor ou de um rádio.

CONSUMIDOR TÍPICO
Setenta por cento dos clientes das Casas Bahia não têm nenhum tipo de renda formal ou consistente. Os clientes das
Casas Bahia são principalmente empregadas domésticas, cozinheiras, vendedores ambulantes independentes e
operários da construção civil, cuja renda mensal média é o dobro do salário mínimo (RS 400,00). Geralmente, os clientes
vivem em áreas densamente povoadas, as chamadas favelas. O tamanho médio de uma casa numa favela pode ser
pequeno, da ordem de 20 metros quadrados, e abrigar até sete membros da família. Como resultado, essas comunidades
são densamente povoadas, com aproximadamente 37 mil pessoas por quilômetro quadrado. Em comparação, de acordo
com o Departamento de Censos dos EUA (U.S. Census Bureau), cinco das cidades de maior densidade populacional dos
Estados Unidos são Union City, NJ (17.962 por km2);Guttenberg, NJ (16.569); West New York, NJ (14.480); Hoboken
(10.133) e New York City (9.151.1).

TABELA 1
Análise da estratificação brasileira
Renda Segmento População Domicílios Habitantes
Familiar (SM*) econômico (em milhões) (em milhões) por domicilio
0-2x E 54,3 7,6 7,1
2-4x D 44,2 9,4 4,7
4-10x C 48,9 12,6 4,0
10-25x B 21,6 5,4 4,0
>25x A 7,3 2,5 2,9
*SM = salário mínimo (RS 200/mês)

FIGURA 1 Gasto total na economia brasileira por grupo econômico (em milhões de dólares). Fonte: Target, Brasil em
Foco 2002.
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FIGURA 2 Gasto total pela população classificada como C, D e E (em bilhões de dólares).

PANORAMA COMPETITIVO
A Casas Bahia opera em três regiões e nove estados: Sudeste (São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais), Sul (Santa
Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul) e Centro-Oeste (Distrito Federal, Goiás e Mato Grosso do Sul).
O panorama competitivo do setor varejista no Brasil está em constante mudança de acordo com a oferta de produtos,
geografia e população-alvo. Por exemplo, a rede Ponto Frio oferece uma ampla variedade de produtos, mas atende
principalmente à população de média e de alta renda. A Marabrás concentra-se na BP mas só vende móveis. A
concorrência da Casas Bahia também varia de acordo com a região. Na Região Sudeste, os principais concorrentes
incluem o Ponto Frio, a Lojas Cem, Magazine Luiza, Marabrás e Kolumbus. Já na Região Sul, as Lojas Colombo são a
única ameaça concreta. Devido às condições econômicas difíceis, o panorama do varejo nos últimos anos viu muitos
concorrentes deixarem o setor e um forte processo de consolidação. Sem novos concorrentes, uma grande parte da
participação de mercado está concentrada nas mãos de apenas poucas empresas. Os cinco maiores concorrentes
representam 45% do total de vendas no varejo. A Casas Bahia permanece líder com aproximadamente 15 a 20% do
mercado. Os maiores concorrentes continuam a crescer: Casas Bahia, Ponto Frio, Marabrás e Lojas Cem tiveram uma
média de 10% de crescimento ao ano nos últimos vários anos. Outros, como o Magazine Luiza, tiveram um crescimento
de 20% ao ano na última década.

TABELA 2
Penetração de bens selecionados por status econômico
Segmento E Segmento D Segmento C Segmento A e B
Domicílios 33% 21% 28% 18%
Número de
banheiros/domicílios
0 36% 14% 5% 1%
1 60% 77% 74% 39%
2 4% 8% 18% 34%
3 0% 1% 3% 18%
>4 0% 0% 1% 8%
Coleta de lixo 60% 80% 90% 96%
Eletricidade 87% 96% 99% 100%
Telefone 11% 28% 51% 86%
Microondas 3% 9% 22% 58%
Geladeira/freezer 62% 88% 96% 99%
Rádio 78% 88% 93% 97%
Televisão 72% 90% 96% 99%

Com margens líquidas médias no setor varejista em um modesto patamar de 2,5%, a concorrência é feroz e baseada no
volume. Como tal, é incerto que muitas novas empresas possam entrar no mercado. Portanto, os 55% restantes do
mercado, que é composto de lojas regionais de pequeno a médio porte, devem proporcionar a oportunidade para uma
consolidação ainda maior dentro do mercado varejista.
Até agora, a Casas Bahia estava preocupada com concorrentes "tradicionais". Recentemente, grandes hipermercados,
como o Carrefour, o Extra e o Big, começaram a entrar no ramo de eletrodomésticos e de móveis. A entrada dessas
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empresas no mercado representa uma ameaça cada vez maior a Casas Bahia. Os hipermercados geram um grande
tráfego de clientes e têm um reconhecimento de marca forte. Eles têm o tamanho físico para acomodar mercadorias
adicionais, bem como uma rede de distribuição de localizações já existente. Além disso, os tempos econômicos difíceis
estão obrigando os hipermercados a encontrar novas formas de aumentar o valor da compra de cada cliente. Apesar
dessa ameaça emergente, Michael Klein acredita que o modelo empresarial da Casas Bahia é distinto e que "o nosso
serviço ao cliente está bem acima da concorrência".

O MODELO DE NEGÓCIO E O POSICIONAMENTO DA CASAS BAHIA

Estilo de gerenciamento
Apesar de o estilo de gerenciamento do seu pai ser a base da cultura da Casas Bahia, assim que entra no escritório de
Michael Klein e vê o grande monitor de tela plana em sua escrivaninha, o visitante começa a perceber como a Casas
Bahia está alavancando os ideais tradicionais de Samuel Klein com conceitos modernos. Enquanto Michael digita no seu
teclado, o monitor ganha vida e a manifestação moderna dos valores tradicionais da Casas Bahia aparece. A tela exibe
uma grande variedade de informações em tempo real: vendas totais por unidade, receitas totais, valor financiado total,
valor médio da entrada, média de juros pagos, período médio de pagamento, porcentagem de recursos próprios usada
para o financiamento, o uso de recursos de terceiros para o financiamento (empréstimo) e vendas totais aos clientes que
entram na loja para pagar uma prestação (venda cruzada).
Todas as lojas são interligadas e monitoradas em tempo real. A Casas Bahia desenvolveu um sistema que é capaz de
analisar dados a partir de múltiplos pontos de vista: loja individual, grupos de lojas, região, cidade e até mesmo uma
categoria de produto, linha de produto individual ou unidade de armazenamento de estoque (SKU). Da sua mesa, Michael
pode rastrear os resultados dos seis milhões de indivíduos que entram em suas lojas todos os meses. Esses seis milhões
de clientes geram uma média de 900 mil novas vendas por mês e 7% aproveitam a oportunidade de venda cruzada. As
pessoas que compõem esses 7% têm um saldo médio de R$ 11,7 milhões e compram mais R$ 31 milhões. A
porcentagem de venda cruzada parece relativamente baixa porque os clientes só podem fazer compras adicionais depois
de pagarem pelo menos 50% da compra original.
Atualmente, o prazo médio de financiamento é de seis meses, a taxa média de juros é de 4,13% ao mês (variando de
2,5% para vendas com prazo de quatro meses até 6% para vendas com prazo de 12 meses), o valor médio das compras
é de R$ 440 e a taxa de inadimplência é de 8,5%. As taxas de inadimplência variam conforme o produto. Por exemplo, os
móveis têm uma taxa de inadimplência de 4%. Como a Casas Bahia entrega e instala a mercadoria na casa do cliente, é
muito mais fácil cobrar. Ao contrário, itens portáteis como telefones celulares e bicicletas têm uma taxa de inadimplência
de até 10%. A Casas Bahia não monitora taxas de inadimplência por tamanho do empréstimo.

Todos os principais projetos, de capital ou de outra natureza, estão sob a supervisão e a direção de Michael. Apesar de
cada projeto variar de acordo com uma circunstância específica, a Casas Bahia mantém diretrizes gerais. Uma nova loja
deve ter pelo menos 100 mil clientes em potencial. A empresa também examinará o número de consultas feitas ao
Serviço de Proteção ao Crédito, ou SPC. Isso proporciona uma estimativa preliminar da atividade comercial numa
determinada área. Além disso, examina-se o custo da logística; ou seja, o quanto a instalação estará próxima de qualquer
uma das três instalações de distribuição ou dos seis centros de cross-docking ou se um novo centro de cross-docking
seria outorgado.
Michael dá significativa liberdade de decisão aos gerentes de lojas e aos gerentes regionais. As únicas exigências são
uma receita predeterminada e metas de lucros. Conhecendo a estrutura de custo das suas lojas, os gerentes podem
administrar as suas operações como acharem mais adequado. Um gerente de loja tem a autonomia para reduzir o preço
de qualquer produto até 10% para igualar a concorrência. Se mais negociações forem necessárias, o gerente regional
poderá autorizar uma redução de preço de até 25%. Para qualquer redução de mais de 25%, o gerente regional deverá
ligar diretamente a Michael Klein. Com mais de 20 mil funcionários, existem apenas três níveis do gerente de loja até o
principal executivo. Essa autonomia não é igual a uma falta de controle. Um sistema de auditoria interna é uma das
ferramentas de gerenciamento importantes para Michael.

Estamos sempre auditando nossas operações. Tenho uma equipe de auditoria interna. Ela aparece inesperadamente em
uma loja e verifica tudo: o dinheiro nos caixas, o estoque e a qualidade da propaganda dentro da loja. Tudo é verificado.
Michael Klein

Uma das ferramentas de gerenciamento mais importantes na Casas Bahia é o almoço diário com o diretor. Todos os dias,
a família Klein e executivos fundamentais almoçam juntos para discutir questões atuais. As terças-feiras são reservadas
para discussões com os principais fornecedores. Eventualmente, um visitante é convidado para fazer uma palestra sobre
algum assunto específico. As conversas são rápidas e informais. A comida é servida apenas quando todos os convidados
tiverem chegado. O ambiente é muito descontraído e alegre. Quando um participante apresenta um assunto importante, a
atmosfera na sala muda um pouco. Por exemplo, Saul pergunta ao seu fornecedor da Sony sobre um aumento de preço.
Depois de 15 minutos de negociação, chega-se a um acordo.
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Fala-se de uma recente mudança nas taxas de juros. A mudança é analisada com base no impacto sobre o preço final
das prestações. Todo executivo sentado em torno da mesa conhece o seu negócio específico nos mínimos detalhes e
qual impacto uma mudança na taxa de juros terá. Por exemplo, o diretor de marketing começa a discutir como uma
mudança afetará as suas promoções atuais e as agendadas. Numa organização relativamente nivelada como essa é fácil
passar as decisões através de todos os níveis da organização. Enquanto ainda estiverem na reunião, os executivos
estarão ao telefone com gerentes de lojas para entenderem melhor o impacto. O processo de tomada de decisão em
ritmo acelerado não quer dizer que as decisões sejam uniformes ou feitas com pressa. A determinação das taxas e dos
prazos para as mercadorias da Casas Bahia leva em consideração a negociação no processo de compra (poder
aquisitivo), as taxas de juros do mercado, as taxas de inadimplência do produto e o volume de vendas (sazonalidade
etc.). Uma vez que todas as questões tenham sido finalizadas, o almoço é encerrado. Todos os executivos saem da sala
sabendo o que fazer e compartilhando uma visão ampla das operações da empresa.
A Casas Bahia mantém uma cultura simples dedicada a atender o cliente por meio de um estilo agressivo no que diz
respeito a outras áreas do seu negócio. Por exemplo, quando a Casas Bahia entra num mercado, quer ganhar
participação de mercado rapidamente. O objetivo é sempre ser o primeiro em qualquer mercado. "Entramos no mercado
para ser o líder, para ser o melhor. Quando chegamos, queremos atrair todo mundo e então limpamos a base e fazemos
venda cruzada", diz o diretor de tecnologia de informação, Frederico Wanderley. Essa mentalidade não deixa de ter um
custo significativo. Quando uma loja é aberta, a sua taxa de inadimplência é de 16% em média, quase o dobro da média
da empresa. Leva dois anos para que essa taxa diminua até 8,5% (veja a Figura 3). O custo de aquisição de um cliente é
considerado um custo de se fazer negócios na Casas Bahia.
Esta agressividade também se aplica aos fornecedores da Casas Bahia. Devido ao seu tamanho, a Casas Bahia
pretende conseguir comprar de fornecedores a preços mais baixos do que a concorrência, sendo ainda capaz de, ao
mesmo tempo, vender por preço mais ou menos igual. "O segredo é não repassar a nossa margem para o preço do
produto final. Portanto, respeitamos as marcas dos fornecedores, permanecemos competitivos e mantemos a nossa
lucratividade", diz Allan Barros, Diretor de Móveis.

FIGURA 3 Evolução da inadimplência em novas lojas: Sobradinho, DF.

FINANÇAS
Panorama brasileiro
As finanças aqui são totalmente diferentes daquilo que se aprende na escola. Em primeiro lugar, o mercado informal é
duas vezes maior que o formal, especialmente entre a população de menor renda. A maioria dos meus clientes não
declara renda. Tenho de acreditar no que me dizem. Aqui, diversos varejistas multinacionais fracassaram porque não
foram capazes de entender as necessidades locais, por exemplo, a Sears e a Wal-Mart.
Michael Klein

Os bancos varejistas no Brasil são "bancos universais", com uma ampla presença nacional e com oferta completa de
produtos - crédito, poupança, seguros e investimentos. As informações dos clientes são muito importantes porque a
agência de fiscalização de cadastros, o SPC, fornece apenas informações positivas ou negativas sobre os clientes.
Qualquer vazamento de informações sobre crédito é ilegal. Com base em taxas de juros historicamente altas, o sistema
bancário é altamente lucrativo. A manutenção dessa lucratividade tornou as políticas de crédito dos bancos
conservadoras em relação à população de baixa renda. Conseqüentemente, o acesso a contas correntes varia
significativamente de acordo com o nível econômico (veja a Tabela 3).
Como os bancos tradicionais não atenderiam à população pobre, as financeiras, empresas de crédito ao consumidor,
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surgiram para atender às necessidades de crédito não satisfeitas do consumidor. O principal negócio delas é conceder
crédito a pessoas de baixa renda que não tenham acesso a uma conta bancária. Além disso, um número cada vez maior
de clientes dos bancos recorre às financeiras porque os bancos tradicionais não conseguem satisfazer todas as suas
necessidades de crédito. De maneira geral, as financeiras praticam taxas de juros muito altas - até 14% ao mês para
empréstimos pessoais - e taxas de contratação que mantêm uma parcela significativa dessa população longe dos
produtos de crédito (veja a Figura 4).
TABELA 3
Penetração de contas correntes por segmento econômico
Segmento Penetração de contas correntes(%)
A >90
B -60%
C/D/E <40%

Figura 4 Evolução de diferentes taxas de juros.

O papel da Casas Bahia

A Casas Bahia prosperou por se dedicar a atender à antes negligenciada necessidade de financiamento. Tendo
começado há 27 anos na empresa, Celso Amâncio, diretor de Crédito, vem se dedicando ao aperfeiçoamento de um
modelo singular de financiamento que permitiu que a Casas Bahia atendesse a clientes na BP antes ignorados pelo setor
varejista. "O lema da Casas Bahia é 'Dedicação Total a Você'. Esta dedicação é evidente uma vez que a Casas Bahia
criou uma cultura cujo único propósito é realizar os sonhos dos seus clientes", diz Amâncio. Inúmeras empresas sempre
consideraram indesejável esse modelo de cliente; a Casas Bahia enxergou ali uma oportunidade.
Para atender à população pobre, a Casas Bahia desenvolveu uma estratégia inovadora. Parte da solução é o já famoso
carnê, ou caderneta de compra a crédito, que permite que os seus clientes paguem pequenas prestações pelas
mercadorias. Os prazos de pagamento variam de um a 15 meses. Só se pode pagar o carnê na Casas Bahia, o que faz
com que os clientes precisem chegar numa das lojas pelo menos uma vez por mês para pagar sua conta. Esse método
também ajuda a manter os relacionamentos com os clientes. As vendas financiadas são responsáveis por 90% de todo o
volume de transações; 6% são pagamentos à vista e 4% são vendas com cartão de crédito.
Todos os clientes que desejarem financiar suas compras deverão se submeter a uma verificação de crédito no SPC. Se o
cliente tiver uma posição negativa no SPC, a Casas Bahia não completará a transação enquanto o problema não for
resolvido. Não havendo problema com o SPC, o cliente tem duas alternativas. Em compras de até R$ 600,00, não é
necessário comprovar renda, bastando um comprovante válido de residência. Se a mercadoria custar mais de R$ 600,00,
a Casas Bahia desenvolveu um sistema patenteado para avaliar o cliente em potencial. Concede-lhe um limite de crédito
de acordo com a renda total, tanto formal quanto informal, profissão e despesas presumidas. Esse processo de
pontuação é completado em menos de um minuto. Se o sistema aprovar o cliente, o vendedor pode continuar a venda.
Se o cliente for rejeitado, o cliente é direcionado a um analista de credito para uma avaliação mais profunda. É aí que se
revela toda a importância da construção de um relacionamento. De acordo com o treinamento, o analista faz uma série de
perguntas para determinar o crédito que pode conceder aquele cliente. O processo demora em média dez minutos.
O sistema patenteado, que determina o valor do crédito para os novos clientes, também avalia as novas compras dos
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clientes cadastrados. Com base nos mesmos critérios anteriormente observados, além do histórico de pagamentos, o
sistema automaticamente autorizará um novo limite de crédito. Esta capacidade é fundamental no processo de venda
cruzada. Quando os clientes entram na loja para pagar as prestações mensais, um novo limite de crédito está disponível
para o vendedor da Casas Bahia. Esse vendedor tem a oportunidade de fazer uma venda cruzada sob medida dentro do
novo limite de crédito.
Muitos observadores do setor argumentam que a Casas Bahia está simplesmente explorando os pobres e cobrando deles
taxas de juros exorbitantes porque eles não conhecem coisa melhor. A verdade parece ser exatamente o contrário. Para
manter baixas taxas de inadimplência, os vendedores precisam "ensinar" os consumidores a comprar de acordo com os
seus orçamentos. Por exemplo, o cliente quer uma televisão de 27 polegadas. Um vendedor sentará com o cliente (um
gerente regional da Casas Bahia menciona que preço sempre se discute sentado, pois assim fica mais difícil para o
cliente 'cair fora' ao primeiro sinal de dificuldade) e discutirá diversas opções de pagamento. Se ficar claro que o cliente
não tem condições de comprar uma televisão de 27 polegadas, o vendedor trabalhará com ele para "adaptar" o seu
sonho a fim de que inclua, temporariamente , uma TV de 20 polegadas.
O processo de educação do consumidor é um componente fundamental para o nível de inadimplência de 8,5% da Casas
Bahia. Para se ter uma idéia da importância disso, a média para a integralidade do setor de varejo, incluindo todas as
faixas de renda, é de 6,5% (Figura 5). A concorrência da Casas Bahia na BP tem uma taxa de inadimplência até 16%.

A taxa de inadimplência média para móveis na Casas Bahia é de 4,5%. A Marabrás, nossa principal concorrente no setor,
tem uma taxa de inadimplência média de 15% a 16%. Um dos fatores determinantes da taxa de inadimplência maior é
que não é ela que financia os clientes. Na loja (da concorrente) existem quiosques de diversas financeiras. O cliente
simplesmente escolhe um quiosque. Isso cria uma grande distância entre o vendedor e o cliente. O vendedor não tem
nenhum incentivo para desenvolver um relacionamento com os clientes ou para entender as suas capacidades e
necessidades porque ele não corre qualquer risco.
Michael Klein

Apesar de ter se tornado o maior varejista no Brasil justamente pela concentração no financiamento de clientes na BP, a
Casas Bahia também teve de enfrentar vários desafios. Identificá-los e superá-los fortaleceu a visão que Samuel Klein
teve 50 anos atrás. Qualquer cliente pode assegurar que "na Casas Bahia é fácil conseguir crédito". Samuel Klein
acredita que as necessidades do cliente são primordiais e que a realização dos sonhos dos clientes deve ser facilitada ao
máximo. Construir um processo voltado para o cliente direto e eficiente exige planejamento rigoroso e inflexível por parte
da Casas Bahia. Isso começa com o treinamento dos seus analistas de crédito.

FIGURA 5 Taxa de inadimplência mensal média no varejo.

Treinamento
O analista de crédito desempenha um papel vital no sucesso da Casas Bahia. Consciente disso, a empresa dedica muito
tempo e recursos ao treinamento desses analistas. Com uma média de 750 mil clientes pedindo financiamento todos os
meses (1,4 milhão em dezembro), os 800 analistas de crédito da Casas Bahia são decisivos não apenas na manutenção
de um índice de inadimplência abaixo da média do setor, mas, igualmente, na detecção de eventuais fraudes. Em 2002,
35 mil casos de fraude, representando US$ 440 milhões, foram evitados.
Muitas pessoas na BP nunca pediram ou nunca obtiveram crédito, casos em que o SPC não tem utilidade. Sem uma
renda estável ou declarada e com um status econômico pessoal que pode mudar diariamente, cabe ao analista de crédito
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decidir se seu cliente é honesto, sincero e se será capaz de fazer os pagamentos necessários. Todo cliente que se
apresenta tem uma situação única. O treinamento dos analistas é que os prepara para decisões que alavanca a
continuada prosperidade da Casas Bahia.
O treinamento é uma combinação de técnicas de sala de aula e informais. O primeiro passo acontece na sala de aula. Os
funcionários aprendem os fundamentos, que vão desde a importância do asseio pessoal à necessidade de uma atitude
positiva em relação aos clientes. É na sala de aula que os funcionários da Casas Bahia começam a entender a
importância de desenvolver um relacionamento duradouro com o cliente. Quando pessoas, especialmente pobres, entram
na loja, querem uma cara amistosa, alguém com quem possam conversar sobre o seu dia. Os clientes esperam que a
pessoa com quem falam entenda a sua origem e possa ajudá-los a realizar os seus sonhos. De acordo com Celso
Amâncio, muitos "entram como clientes e saem como amigos".
O relacionamento entre o analista e o cliente cria um ciclo virtuoso. Por exemplo, uma cliente entra na loja precisando de
um forno para substituir o dela, que está estragado, apesar de não ter condições de pagar no momento. Com base num
relacionamento existente ou que se desenvolva durante sua curta permanência na loja, um analista de crédito pode
aprovar um empréstimo mesmo que a cliente não comprove a renda necessária para a compra. A cliente ficará
agradecida ao analista que se arriscou a confiar em que ela pagará as prestações. Assim, quando a situação melhorar,
ela terá toda a vontade do mundo de comprar mais na Casas Bahia, além de divulgar, entre a família e os amigos, essa
experiência positiva.
É também na sala de aula que os analistas aprendem a importância de fazer as perguntas certas. Dependendo da
localização da loja, os analistas ficarão sabendo da principal forma de sustento dos seus clientes. Por exemplo, se um
cliente entrar e disser que é um operário da construção civil, o analista discretamente começará a "julgá-lo". O analista
perceberá se o cliente tem calos nas mãos ou rugas ao redor dos olhos por trabalhar sob o sol o dia todo. O analista
também poderá fazer algumas perguntas técnicas a partir de algum projeto que possa estar desenvolvendo em sua casa.
Esta interação tem duas finalidades: começa a filtrar o potencial para uma fraude, e, acima de tudo, ajuda a desenvolver o
relacionamento com esse cliente. Os analistas aprendem a sempre fazer perguntas e serem criativos para tentar entender
o cliente.
Depois de completar o treinamento em sala de aula, os novos funcionários ficam "à sombra" de um funcionário experiente
durante duas semanas numa loja. Os estagiários aprendem então na prática a implementar os ensinamentos da sala de
aula e a importância da venda cruzada na Casas Bahia. A venda cruzada é uma parte importante do sucesso da empresa
porque 77% dos clientes que abrem uma conta voltam a comprar.
Um outro aspecto importante do treinamento das Casas Bahia é ensinar ao analista a arte de dizer "não" ao cliente.
Estima-se que 16% dos pretendentes não obtenham o crédito desejado. O que parece ser um conceito básico tem uma
importância duradoura para os clientes da Casas Bahia. Quando os clientes entram numa das lojas da rede, querem
realizar um sonho. E quando se diz "não" a um cliente em potencial, isto é o fim do sonho dele. Samuel Klein criou uma
cultura em que isso é inaceitável. Os analistas sempre trabalham para manter o relacionamento. Os clientes devem ser
vistos pelo seu potencial de longo prazo como clientes para toda a vida. Apesar de não terem condições de comprar
alguma coisa imediatamente, a situação deles melhorará e então poderão comprar aquela tv nova.
Ocasionalmente, a rejeição é necessária e apropriada. Existem três razões principais para a rejeição: classificação
negativa no SPC, limite de crédito e aquisição por uma terceira pessoa. Com uma classificação negativa no SPC, não há
nada que a Casas Bahia possa fazer. O analista diz ao cliente que se dependesse só dela, a empresa faria negócio, mas
que isso não é possível devido à pontuação. O analista pede desculpas e lembra que assim que o "pequeno problema"
for resolvido, o cliente será bem-vindo para concluir a transação. Lida-se com um limite de crédito insuficiente com ofertas
de produtos semelhantes ou diferentes marcas ou modelos. A aquisição por uma terceira pessoa é quando o cliente
efetivo tem uma classificação de crédito ruim ou não é capaz de pagar pela mercadoria e pede a outra pessoa para fazer
a compra. Depois o cliente paga a terceira pessoa. É um arranjo que quase sempre resulta em inadimplência. Em
primeiro lugar, há uma razão pela qual o cliente não é capaz de pagar pela mercadoria, para começar; em segundo lugar,
a terceira pessoa que comprou a mercadoria não tem nenhum interesse fixo em pagar a Casas Bahia. A compra por uma
terceira pessoa é a principal causa de inadimplência na Casas Bahia. A segunda é o desemprego e a terceira é
simplesmente o cliente gastar além do que pode.

Gerenciamento das finanças

A dependência da empresa em relação aos bancos é escassa. De acordo com Michael Klein, a legislação brasileira não
permite que a Casas Bahia financie a parte dos juros dos seus empréstimos aos consumidores. Portanto, essa porção é
vendida a bancos ou a financeiras. Antigamente a Casas Bahia tinha a sua própria financeira, que foi desativada por não
fazer parte do ramo principal dos negócios. Agora, a política da empresa é pegar emprestado o menos possível e
financiar o cliente enquanto financia as despesas internamente.
Além disso, a empresa não depende de moedas estrangeiras. Isso é especialmente importante na economia brasileira,
em que desvalorizações da moeda local fazem com que os preços aumentem radicalmente. A Casas Bahia acredita que,
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como ela faz negócios no Brasil, a moeda da empresa e a exposição devem ficar dentro do Brasil. Além disso, uma
exposição mínima a bancos para a dívida externa é benéfica.

Produtos
A Casas Bahia mantém e vende marcas de qualidade: Sony, Toshiba, JVC e Brastemp (Whirlpool). Existe um preconceito
segundo o qual clientes pobres não querem saber de produtos de qualidade. Errado. No Brasil, os clientes das classes C,
D e E sonham com as mesmas mercadorias que os das classes A e B. Querem o sonho que vêem na TV, não uma
versão mais barata. A diferença é que os indivíduos na BP não têm condições de entrar numa loja e pagar R$ 500,00 à
vista por uma geladeira nova. No entanto, condições de pagar prestações de longo prazo por essa geladeira eles podem
apresentar.
Atualmente, os móveis são a categoria de produtos que mais vende na Casas Bahia, com 31% do total das vendas. Os
televisores ficam em segundo lugar com 14% e produtos de áudio em terceiro, com 10% do total das vendas. As vendas
restantes se dividem entre telefones, computadores, acessórios eletrônicos e eletrodomésticos.
O poder aquisitivo da Casas Bahia é um dos fatores fundamentais para o seu sucesso. Em 2002, a Casas Bahia vendeu
18% das 4,5 milhões de televisões produzidas no Brasil. Conseqüentemente, a empresa pode determinar o sucesso ou o
fracasso de um fornecedor em mercados locais. Allan Barros, diretor de Móveis, contou a história de um fornecedor da
Casas Bahia: "No ano passado, a Mitsubishi ficou fora das nossas lojas de junho a dezembro. Em seis meses, caiu da
terceira para a 15ª posição nas vendas de televisões no Brasil".
Devido à busca por margens maiores e um mercado cada vez mais difícil para eletrodomésticos, a Casas Bahia mudou o
seu foco e os seus planos para aumentar a venda de móveis em 2004 para 40% das suas receitas totais (comparado com
15% em 2001). Para continuar atendendo à demanda, a Casas Bahia construiu a sua própria fábrica, com capital próprio,
a Bartira. Produzir os móveis internamente também ajudará a assegurar que a empresa continue a proporcionar aos
clientes móveis lindos e ao mesmo tempo controlar custos. A Casas Bahia produz apenas móveis grandes, como
armários para cozinha e guarda-roupas. O restante dos móveis é comprado de vários fornecedores.
Ao projetar os seus móveis, a Casas Bahia utiliza um processo de engenharia reversa. Em primeiro lugar, a empresa
determina os termos que serão repassados aos clientes, tanto o preço quanto o número de prestações. Com base na
experiência e em pesquisa, a Casas Bahia entende quanto o cliente estará disposto a pagar. Então, o produto é
desenvolvido. Além do custo, tamanho e aparência são itens de importância decisiva. Um exemplo do foco na importância
da pesquisa do cliente pode ser visto com o sucesso do lançamento do guarda-roupa "Top Line". Tradicionalmente, os
guarda-roupas no Brasil tinham 2,2 metros de altura. No entanto, a Casas Bahia observou que nas casas da maioria dos
seus clientes a altura máxima de um guarda-roupa não poderia passar de dois metros. Projetou então um produto de
acordo com essas características. Os produtos da "Top Line" foram sucesso instantâneo. No primeiro mês foram
vendidas 7 mil unidades, ao preço médio de R$ 1.035,00. Os clientes pagam até 15 prestações de cerca de R$ 70,00.
Além do sucesso comercial do novo guarda-roupa, a Casas Bahia desenvolveu um processo de fabricação que
praticamente eliminou todo o desperdício anteriormente associado à fabricação de guarda-roupas.
A produção é programada conforme previsões de vendas, baseadas no histórico, metas e disponibilidade nos estoques.
O estoque regular da empresa é de 30 dias para móveis e de 45 dias para todos os outros produtos.
Em uma tentativa de maximizar os benefícios do segmento de móveis em ascensão, a Casas Bahia inaugurou nova
fábrica no segundo semestre de 2003, um investimento de R$ 25 milhões, e um aumento da produção de 100 mil para
230 mil peças por mês. Até 2002, a empresa comprava de fornecedores externos até 60% da sua linha de móveis. A rede
de lojas passou a fazer promoções para manter o crescimento nas vendas. Uma dessas promoções é o financiamento
sem juros em até 15 meses. A prática normal é de financiamento sem juros apenas até seis prestações mensais.

Os pobres estão exigindo mais. Há cinco anos, dar ao cliente um prazo de entrega de sete dias era o suficiente. Agora
exigem o dia específico. A principal razão para essa mudança é que agora, mais do que nunca, tanto o homem quanto a
mulher do domicilio estão trabalhando. Como resultado disso, estamos sempre procurando uma nova tecnologia para
atender melhor ao cliente. Nosso próximo passo será a capacidade de agendar a hora exata da entrega.
Gilberto Duarte diretor de Distribuição

Ao contrário da concorrência, a Casas Bahia não se concentra em agilizar a cadeia de suprimentos, minimizar o capital de
giro ou aumentar o índice de giro do estoque. A empresa se diferencia ao dar uma grande ênfase ao processo de
negociação com o fornecedor. Assim, ela se empenha em fazer o melhor negócio possível com os fornecedores,
negociando altos volumes a preços baixos. A direção garante que essa estratégia funciona melhor tanto financeiramente
quanto em termos de serviço ao cliente. Por exemplo, se a empresa vende mil unidades por mês de um determinado item
cujo fornecedor faz uma excelente oferta de preço excelente desde que o lote seja de seis mil unidades, o mais provável
é que a transação se efetive. Uma das razões pelas quais a Casas Bahia construiu o maior depósito da América do Sul (e
um dos maiores do mundo) é dar à administração a liberdade de fazer bons acordos. O armazém descomunal também
permite a manutenção de estoques de grande volume. Isso é importante quando se considera que, no Brasil, os sistemas
de produção e fornecimento são menos confiáveis que em países mais desenvolvidos. A Casas Bahia não pode correr o
risco de ficar sem estoque.
Para suporte de suas operações, a empresa conta com três centros de distribuição. O maior (230.000 m 2) fica em São
Paulo, o segundo (100.000 m2) no Rio de Janeiro, e o terceiro (27.000 m2) em Ribeirão Preto. Além disso, a empresa tem
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seis instalações de cross-docking: Brasília, Goiânia, Campo Grande, Belo Horizonte, Curitiba e Itajaí. Devido à sua
posição estratégica, o principal centro de distribuição para São Paulo localiza-se em Jundiaí, com pontos de acesso a
várias rodovias que tem a acessos diferentes a São Paulo, a fim de superar os problemas de engarrafamento de trânsito.
Isso também permite acesso fácil às rodovias para o Rio de Janeiro e Minas Gerais. Só o centro de distribuição de São
Paulo tem mais de 1.800 funcionários. A frota de transporte da empresa é de cerca de mil caminhões: 90 caminhões
reboque, 700 caminhões padrão, 200 caminhões médios e 10 caminhões pequenos. Estes últimos conseguem fazer todo
tipo de entrega nas ruas que cortam as favelas. A frota é composta unicamente de veículos Mercedes. Isso permite
eficiência e redução de custos em manutenção. A manutenção, limpeza e demais cuidados com os veículos são feitos no
centro de distribuição de São Paulo, pela própria empresa.

Motoristas de entrega
Nosso negócio não é apenas a venda, mas também a entrega. Se eu vender a mercadoria e a entrega não for bem, feita,
o cliente não ficará feliz e o sonho será quebrado.
Gilberto Duarte
Uma entrega bem feita pode levar o cliente a fazer outra compra na Casas Bahia. A empresa emprega e treina cerca de
2.500 motoristas e auxiliares. Todos os caminhões para entregas a domicílio saem com um motorista e dois auxiliares.
Para reduzir os custos com treinamento, a empresa procura manter os funcionários; a taxa atual de rotatividade é muito
pequena: aproximadamente 3% a 4%. A empresa desenvolveu uma série de programas e incentivos visando à retenção.
A Casas Bahia paga aos seus motoristas mais do que a concorrência. Oferece refeições a preços subsidiados nos seus
três centros de distribuição, tendo em São Paulo, sistema de transporte gratuito. Finalmente, ninguém pode ser demitido
sem a aprovação do diretor.
Os motoristas passam por um processo de treinamento formal. Eles devem respeitar os clientes, ter boa aparência e
vestir uniforme limpo. A maioria das pessoas com quem eles lidam é de mulheres. Ensina-se aos motoristas como
carregar e descarregar um caminhão da maneira adequada. Eles sempre devem ser corteses e não devem bater nem
arrastar a mercadoria. Se estiverem lá para substituir a geladeira, por exemplo, a equipe retirará (e colocará fora) o eletro
doméstico existente se o cliente desejar. Isso tudo faz parte do respeito ao cliente.
Completada a entrega, os clientes recebem um número de telefone se tiverem qualquer reclamação. Se um motorista ou
membro da equipe receber duas reclamações, geralmente será dispensado. Além disso, 3% de todos os clientes são
escolhidos ao acaso para relatarem a sua experiência no que diz respeito à entrega da Casas Bahia.

Processo de entrega
Você sabe por que não terceirizo a entrega? Porque não posso permitir que o responsável pela entrega chegue à casa do
cliente sem um uniforme ou que não seja cuidadoso o suficiente e cause algum dano na casa do meu cliente. Se ele for
meu funcionário, meu cliente saberá a quem reclamar.
Michael Klein
As entregas dos principais eletrodomésticos são feitas a partir dos três centros de distribuição ou das seis instalações de
cross-docking e são garantidas por um prazo específico. As lojas não fazem entregas. Se os clientes quiserem sua
compra em casa no mesmo dia, terão de providenciar o transporte. Em alguns casos, quando o cliente realmente quiser
aquele forno ou aquela geladeira no dia e não tiver como levá-lo para casa, a empresa contratará e pagará um serviço
para fazer essa entrega. A não ser nesses casos excepcionais, a mercadoria na loja é para exposição. Uma vez que os
itens em exposição comecem a ficar velhos, são levados para a seção de liberação para serem vendidos como "itens
abertos". Esses itens serão entregues na próxima vez em que um caminhão do depósito chegar para reabastecer a loja.
Nesse caso, não ha um prazo de entrega garantido. As lojas utilizam um sistema que refaz automaticamente os pedidos
dos seus estoques de acordo com pontos de repetição de pedidos predefinidos. Em média, cada loja tem 15 dias de
mercadorias em mãos para eletrodomésticos pequenos.
Em geral, um caminhão longo que carrega uma média de 120 pedidos entrega a uma das seis instalações de cross-
docking. Nessas instalações, os pedidos são divididos em quatro caminhões "urbanos", cada um dos quais transporta 30
pedidos. Os caminhões urbanos também podem entregar diretamente a partir dos centros de distribuição. Apenas em
dezembro, a Casas Bahia tem uma média de 24 mil entregas por dia, seis dias por semana.
Os clientes podem escolher a data da entrega da mercadoria. Em geral, as entregas são feitas até 48 horas depois da
compra. No entanto, é possível comprar e marcar a entrega para dentro de seis meses. E igualmente possível comprar
determinado artigo em qualquer loja para entrega em lojas de outras cidades em que a Casas Bahia opere.

Lojas e frentes de loja

Quando um cliente entra numa loja, não está comprando um fogão ou uma televisão, está comprando um sonho. A tarefa
dos vendedores é ajudá-lo a realizar esse sonho. É esse aspecto do negócio que muitos concorrentes, especialmente
estrangeiros, não entendem.
Michael Klein
Todas as lojas têm basicamente a mesma configuração, ofertas de produtos e marcas. Cada loja será diferente da outra
de acordo com as necessidades locais dos clientes. Em São Caetano, vendem-se mais eletrodomésticos; em São Paulo,
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televisores e produtos eletrônicos. O leiaute das lojas é decidido pêlos gerentes e pelos gerentes regionais de acordo com
as necessidades locais. Em geral, o esquema e a variedade de produtos serão ajustados ao longo do tempo,
especialmente em lojas novas.
O treinamento é importante para que se possam realizar os sonhos dos clientes. Os vendedores se especializam em
departamentos específicos e trabalham apenas nesse setor. Se o cliente quiser alguma coisa de um outro departamento,
os vendedores trabalharão em conjunto com um representante desse departamento. As únicas pessoas na loja que
podem vender entre departamentos estão localizadas no caixa, cuja única finalidade é concentrar-se na venda cruzada.
Vários representantes de vendas dedicam-se a essa função. Quando os clientes entram na loja para pagar as suas
prestações mensais, os vendedores anotam todos os comentários sobre a compra, a entrega e o processo integral. Essas
informações são repassadas para o gerente da loja. A partir do momento em que completar o pagamento de metade da
fatura, o cliente estará qualificado para a compra cruzada.
Uma estratégia que a Casas Bahia vem adotando é a de construir várias lojas perto umas das outras. Esta estratégia tem
duas finalidades distintas. Numa área como São Paulo, densamente povoada, o deslocamento pode ser difícil. Levar a
loja para perto do cliente e do funcionário é fundamental. Muitos clientes precisam andar até a loja. Um cliente pode tomar
um ônibus, mas isso custa dinheiro e leva muito tempo. Para terem sucesso, as lojas precisam ser acessíveis. Além
disso, ter várias lojas numa área relativamente pequena acaba saturando o território, o que se torna mais um obstáculo à
penetração da concorrência. Uma megaloja não é a mesma coisa que quatro ou cinco lojas menores atendendo à mesma
população. Alguma canibalização ocorreu. Apesar de as vendas nas lojas terem apresentado redução, as vendas da
Casas Bahia como um todo aumentaram radicalmente.
Para entender melhor o tamanho, a escala e a lucratividade de uma loja da Casas Bahia, selecionamos alguns exemplos.
Por exemplo, na zona sul de São Paulo existem 15 lojas da Casas Bahia atendendo a público estimado em mais de 4
milhões de pessoas. Em um grande bairro nessa região, existem sete lojas em um raio de quatro quarteirões. Em uma
grande favela próxima dali, o Jardim Ângela, 350 mil pessoas são atendidas por uma loja. Apesar dessa variação, todas
as lojas da Casas Bahia têm uma média de 25% a 30% de margem bruta.

Marketing
O marketing sempre foi muito importante para a Casas Bahia e é um dos elementos fundamentais para o seu sucesso.
Um dos principais objetivos é estar sempre em primeiro lugar na lembrança do público, porque clientes potenciais tendem
a pesquisar preços em uma das lojas da rede antes de fazer uma compra.
Atualmente, a concorrência feroz que reina no setor varejista aumentou a importância do marketing. Como a maioria dos
produtos não é significativamente diferente, a competição se acirra, reforçando a importância do marketing no setor
varejista. A Casas Bahia investe aproximadamente 3% das suas receitas em publicidade - um dos maiores orçamentos de
publicidade no Brasil. Em 2003, a empresa investiu R$ 200 milhões em publicidade, que foi a soma dos gastos da
McDonald's e do Pão de Açúcar (a maior rede brasileira de hipermercados) no mesmo período. O tempo total no ar da
Casas Bahia é maior do que o da novela brasileira de televisão mais famosa. A estratégia da empresa para atrair clientes
às suas lojas é anunciar preços baixos em produtos de marcas famosas. Michael Klein acredita que "uma vez dentro da
loja, o representante de vendas bem treinado tem que fazer a venda".
O principal veículo de publicidade da Casas Bahia é a televisão, que alcança mais de 90% dos domicílios brasileiros. A
empresa também usa bastante tempo de rádio. De acordo com a CrowleyBroadcastAnalysis, a Casas Bahia liderou o
ranking das 10 empresas que mais investiram em publicidade no rádio. A pesquisa cobriu 15 emissoras de rádio
baseadas em São Paulo e 16 estações baseadas no Rio de Janeiro durante o segundo semestre de 2002. A rede
representou 17.438 inserções no rádio em São Paulo e 11.106, no Rio de Janeiro. Em Belo Horizonte, a Casas Bahia
passou para o segundo lugar em publicidade.
Como existe pouca diferenciação de produtos, as vendas costumam ser feitas com base na emoção, alavancadas por
cantores e atores famosos, além de personalidades da televisão. Em 2002, a Casas Bahia utilizou pela primeira vez
depoimentos de clientes, com a intenção de mostrar o relacionamento emocional entre a empresa e os seus
consumidores. Seus comerciais vão ao ar nas grandes redes de televisão, principalmente nos programas no horário
nobre. As mensagens publicitárias variam do puro anúncio de preços e avisos de liquidações às peças em que a empresa
destaca o compromisso de "cobrir qualquer oferta" se o cliente comprovar a existência de melhores condições na
concorrência.
Todos os meses, a Datafolha/M&M Research publica um resumo do impacto do marketing sobre o consumidor brasileiro.
Em maio de 2003, a pesquisa relatou as seguintes informações: a Casas Bahia estava em quinto lugar entre as
propagandas favoritas dos telespectadores. As três primeiras eram de fabricantes de cerveja e a quarta uma esponja para
limpeza. O concorrente mais próximo foi a Marabrás em 11° lugar. Além disso, a Casas Bahia estava na quarta posição
entre as marcas mais lembradas pelos consumidores (veja a Figura 6).
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A Casas Bahia também conta com promoções especiais para manter a sua base e atrair novos clientes. Em 2002, a
empresa perdoou as dívidas de consumidores que tinham ficado inadimplentes em pagamentos anteriores a 1997. Como
resultado disso, milhares de clientes anteriormente inativos puderam comprar de novo. Essa promoção não apenas gerou
um significativo fluxo de vendas, mas também proporcionou à Casas Bahia uma dedução de impostos por conta do
prejuízo incorrido. A empresa também criou um "seguro desemprego" para a venda de eletrodomésticos: o cliente que
comprovasse ter perdido o emprego não precisaria pagar as seis primeiras prestações.

FIGURA 6 Principais marcas no Brasil, maio de 2003.

Outras promoções incluem o cartão amarelo de cliente preferencial da Casas Bahia. O cartão, que proporciona aos
clientes com os pagamentos em dia aprovação automática de crédito, é considerado símbolo de status. Outra ferramenta
de marketing é uma circular enviada aos clientes com contas inativas. Serve como um lembrete sutil aos clientes de que
eles não compraram nada por algum tempo e de que os seus negócios são valorizados. A carta, de Michael Klein,
"agradece ao cliente por pagar 'em dia". Como testemunha do sucesso aparente desta campanha, enquanto visitávamos
uma loja observamos clientes exibindo orgulhosamente as suas cartas enquanto esperavam na fila para pagar as novas
aquisições.
O papel da tecnologia na Casas Bahia é permitir três princípios básicos: a produtividade, as operações de baixo custo e a
satisfação do cliente.
No dia 21 de abril de 1994, enquanto os concorrentes estavam reduzindo os gastos com tecnologia, a Casas Bahia
atualizou os seus sistemas. Na prática, isso permitiu à empresa tirar o maior proveito da recuperação econômica
registrada no país. A empresa cresceu seis vezes em nove anos. No dia 1º de julho de 1994 o Brasil apresentou o seu
plano de virada econômica, efetivamente contendo a sua grande inflação. Isso melhorou a vida quotidiana das pessoas
na BP, levando a uma explosão do consumo. Atualmente, a Casas Bahia tem mais de 10 milhões de clientes. Essa cifra
não inclui as contas inativas nos últimos dois anos.
A tecnologia tem sido um fator fundamental para permitir o crescimento da Casas Bahia. Antes da atualização
tecnológica, a empresa precisava em média de 30 analistas de crédito por loja. Todo cliente era tratado como se novo
fosse, independentemente de tratar-se de alguém que havia 30 anos ali comprasse ou de alguém que estivesse entrando
naquela loja pela primeira vez. O tempo médio de espera pela aprovação do crédito era de 30 minutos para todos os
clientes. Não havia histórico de compras ou comportamento documentado para os clientes. Existiam várias falhas
contáveis e uma redundância considerável.
Agora todo o processo é automatizado. As lojas exigem apenas quatro ou cinco analistas de crédito. Para compras
abaixo de R$ 600,00, os clientes quase não precisam esperar. Se a compra for superior a R$ 600,00, o tempo médio de
espera é de um a dois minutos. Se houver um novo cliente ou se for exigida uma extensão do limite de crédito, o tempo
de espera pode ser de até 10 minutos. Como todas as informações são digitadas apenas uma vez, o tempo de
processamento e os erros relacionados foram essencialmente eliminados.
A tecnologia também ajudou a reduzir significativamente as fraudes. Todas as informações dos clientes são centralizadas
e disponíveis a todas as lojas. As informações são armazenadas independentemente da concretização da compra. Além
de informações pessoais, histórico de compras e pontuação de crédito, a Casas Bahia mantém registros sobre os traços
da personalidade dos seus clientes. Isso inclui as perguntas feitas e as respostas correspondentes. A tecnologia também
permitiu que se criasse um banco de dados centralizado de todos os nomes e empresas associadas com fraudes ou
tentativas de fraude em todas as lojas.
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Exemplo de tecnologia na Casas Bahia

Um aspecto importante do relacionamento com o cliente da Casas Bahia é que todos os meses ele precisa entrar na loja
para pagar a sua fatura. Até 1995, os clientes e os vendedores preenchiam um formulário manualmente e o entregavam
ao departamento de crédito para ser datilografado. Além da complicação derivada dos inevitáveis erros, os clientes eram
obrigados a esperar por muito tempo.
A primeira mudança significativa ocorreu em 1995, quando a empresa desenvolveu um sistema que imprimia o carnê a
partir de um computador. A empresa também decidiu tornar as coisas mais fáceis para o cliente ao mandar a fatura
diretamente à casa dele. A velocidade e a precisão do carnê do cliente aumentaram radicalmente e o tempo de espera
diminuiu. No entanto, a taxa de inadimplência e os custos associados com isso também aumentaram. Espantada com os
dois efeitos colaterais negativos, a Casas Bahia rapidamente começou a investigar a causa fundamental disso.
Os problemas tinham origem em duas questões simples. Em primeiro lugar, o novo computador gerava um carnê que não
cabia num bolso de camisa. Até então, os clientes carregavam o carnê no bolso para lembrar de pagar a sua conta.
Depois, simplesmente esqueciam de pagar as contas. Os clientes também argumentavam que nunca tinham recebido o
carnê ou que levava muito tempo para que o carnê chegasse às suas casas. Apesar de alguns clientes realmente não
receberem os seus carnês, outros tinham a tentação de se tornar inadimplentes. Em um ano, a Casas Bahia desenvolveu
um novo sistema que resolvia esses problemas. O novo carnê cabia num bolso de camisa e as pessoas se lembravam de
pagar. Além disso, toda a papelada era preenchida na loja e o cliente fornecia uma assinatura confirmando o recebimento
do carnê e um entendimento dos termos. Os custos também diminuíram devido à falta do envio e da manipulação. Com
as modificações adequadas, as taxas de inadimplência voltaram aos seus níveis normais.
O novo sistema aumentou significativamente a satisfação do cliente. Toda vez que um cliente fazia uma nova compra,
suas informações já estavam no sistema. Não havia efetivamente nenhum tempo de espera associado com o
recebimento de um carnê. Esse sistema fez com que a Casas Bahia economizasse mais de US$ 4 milhões por ano com
mão-de-obra e impressão.
A próxima evolução dessa idéia foi a digitalização de todos os materiais relacionados com os clientes. A Casas Bahia
será capaz de examinar qualquer informação por cliente, loja, número de contato, analista de crédito e assim por diante,
no nível do documento que serviu de fonte. Com uma média de 800 mil carnês impressos por mês, qualquer eficiência
incremental tem um impacto significativo.

História com a IBM e Linux

Em 1994, a Casas Bahia operava com um IBM 3090. Foi a primeira empresa na América do Sul, e a segunda no
mundo, a operar com o IBM 2074 OS 1.2 e 1.4. De 1994 a 2002, a Casas Bahia usou o IBM OS/2 para os seus
terminais nos pontos-de-venda (PÔS). A tecnologia era sólida e estável e não ocorreram problemas sérios. Em 2002, a
IBM anunciou que deixaria de dar suporte ao OS/2.
Inicialmente, a única opção para a Casas Bahia foi migrar para um ambiente Microsoft Windows. A migração
preocupava a empresa por várias razões. Em primeiro lugar, isso custaria mais de US$ 20 milhões. Em segundo lugar,
efetivamente mudaria os sistemas e os processos com os quais os funcionários estavam acostumados. Re-treinar
milhares de funcionários exigiria um investimento significativo de tempo e de recursos, além do custo do software. E
seria difícil quantificar o efeito sobre as vendas e sobre os relacionamentos com o cliente que resultariam da distração
causada por uma grande implementação de sistemas (a Casas Bahia mudaria para terminais inteligentes). Finalmente,
as despesas associadas com a manutenção contínua e licenças individuais dos locais eram significativas.
A Casas Bahia não ficou satisfeita com uma solução em Windows, e começou a investigar alternativas. Pesquisou e
testou o Linux. Como o Linux é um sistema de fonte aberta, a empresa desenvolveu uma solução muito próxima à sua
configuração existente, mas com maior flexibilidade e ganhos de escala. A empresa seria capaz de reinicializar à
distância e utilizar o revezamento de estrutura e terminais fictícios. O usuário final nunca saberia a diferença. A Casas
Bahia foi a primeira a fazer a transição do IBM OS para o Linux, e a primeira empresa no mundo a descobrir essa
solução para pontos-de-venda.
Recentemente, a IBM fez um contrato de parceria estratégica com a Casas Bahia, prontificando-se a vender essa
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solução a outras empresas que estivessem procurando uma alternativa ao Windows. Desde o dia 31 de março de 2003,
a Casas Bahia foi uma das três empresas no mundo a ter esse acordo com a IBM. Efetivamente, a IBM pode usar a
Casas Bahia como um exemplo e a Casas Bahia ganha o suporte tecnológico 24/7 da IBM e o acesso aos seus
laboratórios de desenvolvimento. Perguntado se a Casas Bahia está preocupada em revelar a sua solução para a
concorrência, o Diretor de TI respondeu: "Já estamos dois passos à frente disso. Concorrência é bom e dá uma
perspectiva do que os outros estão fazendo".
Tecnologia hoje
A Casas Bahia gasta 0,8% das suas receitas com tecnologia, incluindo gastos com capital e manutenção. Estima-se
que os concorrentes gastem uma média de 3% das receitas com despesas semelhantes. A chave para a economia de
custos é realmente tripla. Em primeiro lugar, a Casas Bahia emprega um número relativamente pequeno de
funcionários: 30 técnicos em desenvolvimento, 50 técnicos e 50 membros de uma equipe de apoio relativamente barata.
Em segundo lugar, não utiliza fornecedores de sistemas terceirizados. Conforme foi visto no exemplo anterior do
Windows, o licenciamento de softwares de terceiros para uma empresa inteira e caro. Finalmente, a Casas Bahia
investe os seus recursos em infra-estrutura. Em parceria com a CISCO e com a Telefonica, a Casas Bahia instalou uma
rede de Protocolos de Internet (IP) que liga todas as lojas, os depósitos e as instalações de cross-docking. Trabalhou
também com a Telefonica para desenvolver um revezamento de estrutura da melhor qualidade com voz e dados sobre
o IR o primeiro para as duas empresas. Como se tratava de novo empreendimento tanto para a Telefonica quanto para
a empresa, a Casas Bahia conseguiu fazer um contrato de longo prazo com uma taxa baixa. Finalmente, a TI se
concentra constantemente em reduzir custos e melhorar a produtividade.
A maior parte do trabalho atual se concentra em maximizar a experiência do cliente. O novo sistema de ponto-de-venda
(PDV) e de carnês permite que o cliente tenha uma experiência de loja muito satisfatória, com um mínimo de espera.
Os terminais nas lojas e o sistema relacionado também permitem mais eficiência nas vendas cruzadas. Os vendedores
conseguem descobrir instantaneamente em que ponto o cliente se encontra no seu fluxo de pagamentos e quanto mais
o cliente pode pagar. A Casas Bahia utiliza um sistema de depósito integrado para assegurar que os clientes receberão
o produto que quiserem quando quiserem. Além disso, a integração entre a sala da diretoria e a loja proporciona uma
reação mais rápida da gerência às necessidades do cliente.
Atualmente, a Casas Bahia não tem planos para fazer uma integração com os seus fornecedores. O modelo no Brasil é
bem diferente do adotado em países mais desenvolvidos. A economia não é tão estável e o quadro de fornecedores
muda constantemente. Além disso, a Casas Bahia concentra-se em negociações pessoais para toda compra grande.
Seria ineficiente manter um sistema que teria que estar atualizado com condições que mudam constantemente. É mais
fácil para a Casas Bahia alavancar o seu poder aquisitivo sem um sistema automatizado.
Dentro da loja
O sistema da Casas Bahia manipula uma média mensal de 800 mil contratos. Trinta por cento disso são novos clientes
que precisam ser cadastrados. Aproximadamente metade de todos os clientes que voltam é automaticamente aprovada
pelo sistema, enquanto a metade restante é rejeitada e precisa ser aprovada por um analista. Existem várias razões
pelas quais o sistema poderá rejeitar um cliente. Uma delas é um cliente com uma conta considerável e menos da
metade dos pagamentos efetuados. Na maioria dessas ocasiões, no entanto, o analista de crédito passará por cima do
sistema e, de acordo com o seu relacionamento com o cliente, concederá o crédito. O sistema não identifica se o cliente
teve uma mudança de circunstância, como um novo emprego. Cabe ao analista correr o risco de acordo com o seu
relacionamento com o cliente. Apesar do fato de passar por cima do sistema aumentar a taxa de inadimplência, o
aumento nas vendas é bem mais significativo que o risco correspondente. Em caso de cliente novo, sem histórico,
caberá ao analista se trata de um risco digno de ser assumido. Em termos de comparação, a taxa de inadimplência
resultante de clientes que o sistema do computador aprova automaticamente é de 3%. Já quando se somam os novos
clientes e os clientes que os analistas aprovam sem recorrer ao sistema, a taxa de inadimplência média aumenta para
oito por cento. A autoridade do analista de ignorar a recomendação do sistema e proporcionar ao cliente a satisfação de
seu pedido é fundamental para conquistar a confiança do comprador. Uma vez estabelecida a confiança do cliente na
Casas Bahia, o círculo virtuoso poderá começar.
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Singularidade
De acordo com a Casas Bahia, nenhum concorrente desenvolveu, ou está desenvolvendo, uma infra-estrutura de TI
comparável no Brasil. Essa estrutura de rede singular é importante para a capacidade da empresa de reagir
rapidamente aos imprevistos que sempre surgem. Todas as lojas são conectadas remotamente. Aproximadamente um
terço das lojas está conectado via 256 kps. As lojas restantes estão conectadas a uma taxa de 128 kps. O centro de
distribuição está a 512 kps. Seja por falta de criatividade, seja por falta de fundos, a concorrência não investe em
tecnologia. "Nossos concorrentes contam com vendedores terceirizados que não desenvolvem soluções específicas,
mas sim uma solução genérica que pode se adequar ao problema de qualquer um. Isso não funciona", diz Frederico
Wanderley, diretor de TI.
Projetos contínuos de Tl
A Casas Bahia tem quatro grandes iniciativas. A primeira, em fase de implementação, destina-se a vincular as vendas
com o marketing nos pontos-de-venda (PDV). A empresa terá condições de projetar sob medida, produzir em grande
quantidade e localizar promoções por loja e por cliente. Todas as lojas identificarão a produtividade e a lucratividade de
cada campanha. Esta iniciativa levou apenas quatro meses entre a concepção e a implementação. A segunda grande
iniciativa é melhorar as entregas. A medida que os clientes vão se tornando mais exigentes, a empresa encontrar uma
forma de atender às suas necessidades. O processo atual requer que se coloque manualmente o endereço do cliente
para todas as entregas, o que gera perda de tempo e muitos erros. A terceira é trocar para a leitura óptica e a
digitalização de todos os documentos relacionados com os clientes e coletando todos eles juntos em um único arquivo
eletrônico. Em breve, todas as informações relacionadas com os clientes serão centralizadas e poderão ser vistas no
sistema de PDV. A Casas Bahia investiu num disco rígido de seis terabytes para abrigar todos os dados. A quarta
iniciativa é desenvolver uma ferramenta de gerenciamento no desktop com base na nova infra-estrutura do Linux.

Futuro
O próximo projeto no horizonte é a conectividade sem fio (wireless) entre as lojas. Pensamos nisso como uma forma de
proporcionar um melhor atendimento ao cliente. Com o wireless teremos um esquema fácil e redutor de custos para
mudar o layout das lojas e assim satisfazer as exigências em constante evolução dos clientes. Nossa principal
preocupação é com a segurança (codificação dos dados).
O futuro da tecnologia na Casas Bahia pode ser descrito como uma questão "dia a dia". Apesar de o comportamento de
clientes das classes A e B ser previsível, o das classes C, D e E não e. A Casas Bahia tem de continuar suficientemente
flexível para reagir às transformações rápidas. Quando vejo um problema, preciso encontrar uma solução. Sempre com
criatividade. Minhas equipes de desenvolvimento estão constantemente nas lojas conversando com os usuários,
procurando entender questões atuais e determinar necessidades futuras. Fazemos constantes avaliações dos pedidos
e sugestões, para ver se têm sentido e são viáveis. A Casas Bahia trabalha muito a fim de criar um ambiente confiável
em que as pessoas se sintam suficientemente seguras para compartilhar suas idéias.
Frederico Wanderley - diretor de TI
Gestão de recursos humanos
A Casas Bahia tem aproximadamente 20 mil funcionários. A empresa emprega outros 2.500 instaladores contratados.
Até 1996, todas as decisões relacionadas com recursos humanos (RH), inclusive treinamento, contratações e
demissões, eram tomadas no nível corporativo. Depois de uma rápida expansão, que começou em 1996, todas as
funções relacionadas com RH, exceto o treinamento especializado e o aspecto administrativo, foram transferidas para
as lojas locais. Todas as decisões de políticas ainda estão centralizadas na sede da empresa.
A maioria dos funcionários passa toda a sua carreira na Casas Bahia e eles acreditam que têm bons empregos. A
rotação média de funcionários é de apenas 1%. A maioria dos gerentes médios e acima está na empresa há mais de 20
anos. Eles começam de baixo e vão crescendo de acordo com o seu trabalho. Por exemplo, a trajetória característica
da função de vendas é vendedor, estagiário de gerente, treinamento em sala de aula, gerente, estagiário de gerente
regional e gerente regional. Durante todo o percurso, eles são ensinados e passam a acreditar que, quanto melhor
estiver a Casas Bahia, melhor será a situação pessoal e profissional de cada um.
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Antes de 1994, não havia treinamento formal. Agora, o treinamento é um processo de duas etapas que inclui um
treinamento formal em sala de aula e duas semanas "à sombra" de alguém no trabalho. O tempo à sombra varia de
acordo com as exigências específicas do emprego. Esse sistema permite que os funcionários aprendam rapidamente e
se sintam à vontade em suas funções. A Casas Bahia desenvolveu equipes especializadas em finanças, vendas e
gerenciamento para ajudar no processo de treinamento. Os fornecedores vão ao local de treinamento designado para
ensinar aos funcionários as utilidades e benefícios dos seus respectivos produtos. Esta é uma situação relativamente
nova e bem-vinda. O departamento centralizado de RH patrocina eventualmente cursos rápidos de treinamento
especializado ou contrata especialistas se ficar estabelecida a necessidade de treinamento em alguma habilidade
específica.
A remuneração dos vendedores depende do desempenho. Existe a parte fixa, que equivale a dois salários mínimos
mensais, registrado em carteira. A legislação trabalhista brasileira não permite ganhos comissionados. O salário básico
é estabelecido bem abaixo das metas de vendas dos funcionários. Na empresa, os funcionários acreditam que as leis
trabalhistas servem apenas para beneficiar vendedores ineficazes. Os vendedores ganham uma comissão média de 2%
sobre todas as suas vendas. No entanto, assim que o salário do funcionário obtido a partir das suas comissões for
superior aos dois salários mínimos, ele mudará para 100% de comissão apenas. O vendedor médio ganha 7,5 salários
mínimos por mês; os vendedores ótimos conseguem renda equivalente a 14 salários mínimos. Michael Klein diz:
Se eu deixar, alguns deles trabalharão o dia inteiro sem parar. Eles sabem que podem ganhar bastante dinheiro na
Casas Bahia. Qualquer pessoa precisa ter uma motivação, unia ambição em sua vida. Não há nada melhor do que dar
aos meus funcionários a liberdade de perseguir suas ambições.
A Casas Bahia prefere contratar localmente para as suas lojas por diversas razões. Em primeiro lugar, os contratados
locais tendem a conhecer melhor o bairro e os clientes. Em segundo lugar, contratar funcionários que morem perto da
loja minimiza o impacto de greves de ônibus e de trem. A estação chuvosa em São Paulo também resulta em grandes
problemas de trânsito. Finalmente, a contratação local ajuda tanto os funcionários quanto os clientes a sentirem um
senso de orgulho e participação. Na zona sul de São Paulo há normalmente 100 candidatos para cada vaga de
vendedor. Devido à expansão e à rotatividade, a Casas Bahia contrata em média 20 a 30 vendedores todos os meses.
Em média, de acordo com José Roberto Fernandes, diretor de RH, a Casas Bahia paga melhor do que os concorrentes
diretos. As pessoas adoram trabalhar para Samuel Klein, pois acreditam em sua filosofia de valorizar e de respeitar o
indivíduo. Fernandes acredita que "Samuel Klein plantou uma semente em cada loja e em cada pessoa, e essa
semente agora está crescendo". Essa semente é mais evidente na crença de Klein de que, quanto mais ele ganha,
mais ele precisa compartilhar. Por exemplo, a legislação brasileira determina o pagamento de um salário extra,
geralmente no mês de dezembro (o 13° salário). Na Casas Bahia, quando os negócios vão bem, os funcionários
ganham um 14° salário. Além disso, incentivos como viagens por alcançar metas e objetivos de negócios são comuns.
Se uma região ou loja alcançar determinado objetivo trimestral ou uma meta promocional especial, será recompensada
com vários dias na Disney World em Orlando (EUA). Até agora, quando a economia como um todo está sofrendo, a
Casas Bahia continua a sua prática de recompensas; as viagens agora se concentram em pontos turísticos nacionais.

DESAFIOS FUTUROS
O fator mais importante no sucesso continuado da Casas Bahia é o sistema de crenças e os valores que Samuel Klein
instilou em todos os funcionários. Um relacionamento forte e contínuo com os clientes é fundamental. Além disso, na
empresa, todos os departamentos acreditam que o sucesso da Casas Bahia é mais importante do que o sucesso de um
determinado departamento ou grupo. Muitas organizações estabelecem objetivos diferentes para seus departamentos
de vendas e de crédito; na Casas Bahia isso não ocorre. Os funcionários acreditam que desde que o cliente esteja feliz
e que a Casas Bahia prospere, eles também têm bons motivos para comemorar.
Olhando para frente, existem vários desafios para manter o sucesso. No curto prazo, a introdução de cartões de crédito
representa uma ameaça de se perder o importante relacionamento com o cliente, além de diminuir as oportunidades de
vendas cruzadas. A aceitação geral de cartões de crédito pelos clientes das classes C, D e E obrigou a Casas Bahia a
aceitar cartões de crédito em setembro de 2002 - o último grande varejista no Brasil a adotar essa prática. Em seis
meses, as vendas com cartões de crédito alcançaram 4% do total de vendas da empresa. Pelo lado positivo, quando se
faz uma venda com cartão de crédito, o risco de inadimplência é transferido para a empresa do cartão de crédito. As
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empresas de cartões de crédito no Brasil oferecem uma opção de pagamento de prestação sem juros conforme o
produto. Existe alguma preocupação de que um aumento na venda com cartões de crédito possa diminuir a lealdade do
cliente, que não mais seria forçado a ir à loja para pagar a conta. Esse é o tráfego principal que facilita a capacidade de
venda cruzada de 77%. Essa situação só será imposta com a estabilização da economia brasileira e a evolução do
mercado de financiamento. Aos poucos, os bancos estão colocando as pessoas na BP como meta, oferecendo-lhes
contas e cartões de crédito. Essa será uma questão com a qual a Casas Bahia terá de aprender a lidar.
Além disso, a Casas Bahia abriu algumas lojas em bairros que atendem a clientes das classes A e B. Ao longo dos
últimos 10 anos, várias redes varejistas que se concentravam em atender aos segmentos A e B foram obrigadas a sair
do mercado (Sears, Mappin, G. Aronson e Casas Centro). Ao mesmo tempo em que essas empresas iam à falência, a
Casas Bahia passava por uma grande modernização. Devido ao seu poder aquisitivo, a Casas Bahia podia oferecer
preços melhores nas marcas que os clientes das classes A e B desejavam em termos de dinheiro. Essa combinação
permitiu que a empresa capturasse uma parte dos segmentos A e B. Apesar de as lojas estarem localizadas em áreas
mais agradáveis da cidade, a configuração e os produtos oferecidos permanecem iguais. Dito isso, os clientes das
classes A e B tendem a comprar mais eletrodomésticos e aparelhos eletrônicos do que móveis.
Existem duas diferenças significativas quando se atende aos segmentos A e B:
menor lucratividade e necessidades diferenciadas. Em primeiro lugar, os clientes das classes A e B tipicamente pagam
à vista (os clientes das classes C, D e E são 90% financiados), então a Casas Bahia não recebe nenhuma receita com
juros. A empresa também precisa oferecer descontos para atrair os clientes das classes A e B as suas lojas. Além
disso, são clientes muito mais exigentes. Ao contrário daqueles na BP, eles exigem uma data e uma hora exata para a
entrega e têm uma grande tendência a reclamar. Além disso, como operador de baixo custo, pagar por um imóvel em
mercados mais caros diminuirá a lucratividade da empresa. A Casas Bahia precisa aprender a lidar com clientes de alta
renda, para não correr o risco de seguir o mesmo caminho dos seus concorrentes falidos.
A expansão impõe três grandes desafios. Em primeiro lugar, a Casas Bahia deve aprender rapidamente o
comportamento de uma base de clientes totalmente nova. Isso será cada vez mais difícil à medida que continuar a sua
rápida expansão de 25 lojas por ano. Em segundo lugar, o crescimento rápido também cria novas demandas pela
distribuição. Monitorar milhares de motoristas, danos às mercadorias, giro de estoques e o atendimento às demandas
do cliente por uma previsão mais precisa da hora da entrega não são fatores triviais. Finalmente, controlar o nível de
inadimplência pode ser o desafio fundamental para a Casas Bahia. A empresa abriu uma central de cobrança para
tratar desse desafio. Desde que foram consolidados mais de 300 funcionários de call centers de todas as lojas, a
recuperação de cobranças aumentou em 100%. A Casas Bahia precisa desenvolver um processo mediante o qual
possa manter ou reduzir a sua taxa de inadimplência atual enquanto continua com o seu plano de rápida expansão.
Outra ameaça é a concorrência cada vez maior dos hipermercados. Não está claro se essas redes desenvolverão ou
não a capacidade de atender à BP com qualquer presença significativa. Essa concorrência é talvez a maior
preocupação atual de Michael Klein.
Uma das questões mais significativas que a Casas Bahia enfrenta é um plano de longo prazo para a sucessão. Os dois
filhos de Samuel Klein, Michael e Saul, fizeram com sucesso a transição das operações diárias do seu pai,
convencendo funcionários e clientes de que eles podem continuar o sistema de crenças que o pai deles construiu. À
medida que Samuel chega aos seus 80 anos e os seus filhos ficam mais velhos, os planos para a sucessão ainda não
existem, ou não são divulgados.

Notas
 Associação Comercial de São Paulo, Boletim do Instituto de Economia Castão Vidigal (ACSP/ IEGVJ).
 United States Census Bureau
 Banco Central do Brasil
 Casas Bahia
 Datafolha/M&M
Este relatório foi elaborado por Sami Foguel e Andrew Wilson sob a supervisão
do professor C.K.Prahalad com a intenção de servir de catalisador para a discussão, e não de ilustrar estratégias eficazes ou ineficazes.