Curso: Ciências Contábeis

Disciplina: Controladoria

Professor: Amauri Gonçalves de Oliveira

e-mail: amauri27@gmail.com

ANÁLISE DE GERAÇÃO DE LUCRO E RENTABILIDADE

A seguir são apresentados um conjunto de indicadores importantes para análise do controller, principalmente
quando este tem o objetivo de avaliar o desempenho dos gestores e o retorno do investimento sob sua
responsabilidade.

ANÁLISE DA RENTABILIDADE
Segundo Padovese (2003, p. 43):
[...] a análise da rentabilidade é classificada em dois grandes grupos: (i) análise da geração
da margem de lucro em que leva em conta a performance das operações da empresa e (ii)
análise da destinação do lucro que considera o uso do capital de terceiros e o reflexo de
alavancagem sobre o aumento da rentabilidade do capital próprio, caracterizado pelo
aumento de lucros.

Método DUPONT
Em termos de análise extraída das demonstrações contábeis, o método DUPONT recebe o nome da
empresa que criou e disseminou o indicador no início do século XX.
Basicamente, o indicador parte da análise de dois componentes que determinam a geração de lucro da
empresa. Entretanto, os benefícios de análise vão muito além do simples binômio GIRO versus MARGEM,
cuja fórmula se demonstra a seguir:

Rentabilidade operacional = Giro x Margem

O giro é estabelecido pela fórmula da relação entre as receitas geradas e o investimento em ativos utilizados
na geração da receita. A ideia está centrada na relação do giro, pois quanto maior ele for, maior será a
probabilidade de gerar mais retorno, visto que as vendas geram ganhos operacionais marginais que
aumentam o lucro final.
Nesse caso, entende-se que a forma mais adequada seria considerar o conceito de Ativo Operacional.
Padoveze (2003, p. 438) o conceitua como “todos os valores investidos em ativos necessários para obter as
vendas”. Assim sendo, alguns ajustes devem ser feitos ao ativo referente ao balanço patrimonial.
Todos os passivos ligados ao capital de giro devem ser considerados como redutores do
ativo.
As aplicações financeiras devem ser consideradas redutoras do passivo de empréstimos e
financiamento.
Os dividendos a pagar devem ser considerados redutores das aplicações financeiras.
Ativos não operacionais devem ser desconsiderados (exemplo: investimentos em outras
empresas ou em coligadas e controladas). (PADOVEZE, 2003, p. 438).

Dessa forma, apresenta-se, a seguir, um modelo de como apurar o Ativo Operacional Líquido:
QUADRO – ATIVO OPERACIONAL

Fonte: Adaptado de: Padoveze (2003, p. 438)

Em relação ao lucro operacional, este se refere ao lucro obtido como resultado das operações, isto é, às
operações de compra e venda da empresa. Padoveze (2003, p. 438) esclarece que:
Resultados financeiros e de outras operações não devem ser considerados como
operacionais. [...]. Os itens Outras Receitas Financeiras e Outras Despesas Financeiras são
operacionais porque se referem normalmente à CPMF, juros de clientes, descontos de
fornecedores, juros de fornecedores, desconto de clientes, variações cambiais de créditos e
obrigações com clientes e fornecedores etc., e não são, na realidade, relacionados com ativos
e passivos financeiros.

Assim, a seguir, apresenta-se um modelo de como apurar o lucro operacional:

QUADRO – LUCRO OPERACIONAL

Fonte: Adaptado de: Padoveze (2003, p. 438)

Supondo agora que o giro do ativo (Receita Líquida dividida pelo Ativo Total) é composto conforme o
exemplo a seguir:

QUADRO – ANÁLISE DO GIRO DO ATIVO TOTAL

Fonte: O autor

Na análise comparativa, tem-se que o aumento do nível de atividade entre 20x1 e 20x3 não gerou lucros na
mesma proporção, isso fica evidenciado pela redução do giro do ativo total.
Supondo que a margem líquida (lucro líquido dividido pela receita líquida) tenha sido composta da seguinte
forma:
QUADRO – ANÁLISE DA MARGEM OPERACIONAL

Fonte: O autor

Em uma análise comparativa entre 20x1 e 20x3, percebe-se uma margem de lucro constante, mesmo com
o aumento da atividade (crescimento das vendas).
Na avaliação da geração da rentabilidade do capital empregado, tem-se o composto da seguinte forma:

QUADRO – ANÁLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO

Fonte: O autor

Pode-se concluir que a empresa não atingiu em 20x3 a mesma performance de 20x1 em virtude da redução
do giro do ativo, cuja análise se torna questionável e se depara com algumas questões:
- A redução do lucro líquido foi causada pela queda da margem operacional bruta?
- A redução do lucro líquido foi causada pelo aumento dos custos ou despesas fixas?
- Se a resposta anterior fosse positiva, então quais custos ou despesas foram impactantes?
- O giro do ativo ficou mais lento por que motivo?
- Existem ativos ociosos que não estão gerando retornos adequados?
- O capital de giro da empresa aumentou demasiado em relação ao nível de atividade?
- O aumento de receita não foi suficiente para suportar a estrutura de custos?
Essas são algumas lacunas que deixam qualquer gestor em dúvida quanto ao real fator condicionante da
queda de retorno dos investimentos.
Aliás, para explicar tal fato, o método DUPONT é uma excelente ferramenta de acompanhamento e análise,
evidenciando os principais impactos do investimento na rentabilidade, porque o indicador proporciona um
desdobramento, com efeito cascata, que permite avaliar de forma clara como e onde foram causadas as
distorções.
Suponha o Balanço Patrimonial (BP) e a Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) a seguir:

FIGURA – BALANÇO PATRIMONIAL REFERENTE 20X1 A 20X3

Fonte: O autor
FIGURA – DRE REFERENTE 20X1 A 20X3

Fonte: O autor

Com base nas demonstrações contábeis dos períodos 20x1, 20x2 e 20x3, tem-se calculada a taxa de retorno
dos investimentos desses períodos baseada no indicador MARGEM VERSUS GIRO, conforme demonstrado
na figura a seguir:

FIGURA – DESDOBRAMENTO DA FÓRMULA DO MÉTODO DUPONT

ANÁLISE DA TAXA DE RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS PELO MÉTODO DUPONT

Fonte: O autor

Observe que a partir da taxa de retorno do investimento é possível desdobrar o indicador, causando um
efeito cascata de indicadores, grupos e contas contábeis.
Nesse caso, a taxa de retorno do investimento se desdobra nos indicadores de giro do ativo total e margem
líquida. A margem líquida, por sua vez, desdobra-se em lucro líquido e receita líquida. O lucro líquido provém
da diferença entre receitas e custos e despesas total. Os custos e despesas totais, por sua vez, desdobram-
se em custos das mercadorias vendidas, despesas operacionais e outras despesas. As despesas
operacionais se desdobram em despesas administrativas, despesas comerciais e despesas financeiras.
Todos esses desdobramentos são avaliados com base nas fórmulas que as decompõem (exemplo: Ativo
Total = Ativo Circulante + Ativo Não Circulante) e então se utiliza a técnica de análise horizontal (AH) para
verificar a evolução em período representada por exercícios (EX) de cada item observado que está
representado por um valor de referência (VR).
No case anterior, infere-se que, pela análise do desdobramento do retorno de investimentos, percebe-se
que o problema ocorrido no giro se deve ao aumento de ativos que o deixou mais lento. Analisando-se mais
detalhadamente, observa-se que a causa principal foi um aumento do saldo de clientes e na conta de
estoques, o que pode indicar um potencial risco de inadimplência ou, ainda, adoção de nova política de
estoques. Para o segundo caso, possíveis ineficiências de produção, visto que o volume de vendas
aumentou.
De fato, quando o controller analisa possíveis falhas ocorridas nas operações da empresa com base no
desdobramento da fórmula DUPONT, isso possibilita conclusões mais assertivas quanto às recomendações
que devem ser dirigidas aos gestores em cada unidade, visto que o desdobramento pode ocorrer por
unidade de negócio, divisão, departamento, entre outras formas de departamentalização.

EBITDA
O indicador EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que se traduz por
“Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, que, em sua forma simplificada, pode ser
denominado de LAJIDA, via de regra, é muito utilizado em análises de desempenho econômico e financeiro
das empresas.
Sua origem monta da década de 1970, uma época em que as empresas estavam realizando altos
investimentos em infraestrutura necessários à sua expansão, contudo, dentro das demonstrações contábeis,
as atividades de investimentos e de financiamento dos investimentos estavam agregadas com a finalidade
de demonstrar os resultados econômicos relativos apenas às operações da empresa, por isso, foi criado o
indicador que avaliasse adequadamente o negócio.
As instituições credoras que emprestam os recursos que financiam os investimentos tendem a se utilizar do
EBITDA para avaliar a capacidade operacional das empresas e para gerar caixa capaz de suportar certo
nível de endividamento, considerando ainda o risco do recebimento dos juros e a amortização total do capital
emprestado.
No ambiente das empresas, o controller utiliza o EBITDA como ferramenta geradora de informações úteis
aos gestores para decisões financeiras e avaliação de performance organizacional.
O EBITDA pode ser compreendido como um indicador que confere medidas que indicam uma potencial
capacidade de geração de caixa operacional, quando se leva em consideração os efeitos da depreciação e
da amortização devidamente ajustada com a demonstração do resultado do exercício resultado no lucro
operacional, ou seja, o lucro derivado apenas das atividades operacionais. Partindo desse pressuposto, tem-
se que:
O EBITDA equivale ao conceito restrito de fluxo de caixa operacional da empresa, apurado
antes do cálculo do Imposto de Renda. Parte das receitas consideradas no EBITDA pode não
ser recebida, assim como parte das despesas incorridas pode ainda estar pendente de
pagamento. Logo, essa medida financeira não representa o volume monetário efetivo de
caixa, sendo interpretada de forma melhor como um indicador potencial de geração de caixa
provenientes de ativos operacionais. (ASSAF NETO, 2000, p. 207).

Assaf Neto (2000, p. 208) ainda relata que o EBITDA pode ser medido pela seguinte fórmula:

EBITDA = Lucro operacional + Depreciação

Como indicador de desempenho, quanto maior for o EBITDA, maior será a capacidade
provável de geração de caixa para a empresa. A principal vantagem do EBITDA está contida
no fato de a análise do indicador proporcionar comparabilidade de resultados entre empresas
de diversos setores e economias, visto que elimina os efeitos tributários e políticas contábeis
adotadas para depreciação. (FERNANDES, 2008, p. 75).
 O EBITDA é um indicador da capacidade operacional de geração de caixa relacionado ao princípio
contábil da competência, é métrica de valor econômico, não representando desta forma efetivas entradas
e saída de caixa. Neste sentido, denota-se a possibilidade de as receitas não se efetivarem e despesas
não serem desembolsadas no período em que o valor do EBITDA foi apurado. Fonte: Fernandes (2008,
p. 74)

No contexto, a composição para se chegar ao valor do EBITDA, partindo do elenco de contas da estrutura
da demonstração de resultado do exercício, dá-se da seguinte forma:

QUADRO – ESTRUTURA DE DRE AJUSTADA PARA O EBITDA

Fonte: Adaptado de: Fernandes (2008, p. 75)

Observe que, para constituir o EBITDA, será necessário somar ao lucro operacional as depreciações e
amortizações (não geram desembolsos de caixa), bem como a despesa e as receitas financeiras (são
atividades de financiamento).
Vamos então a um exemplo:
Supondo que a empresa TUDODEBOM Ltda. apresentou a seguinte demonstração do resultado do exercício
findo em 31/12/20X0 (Em Milhares).

FIGURA – DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL

Fonte: O autor
Para que seja realizado o cálculo do EBITDA, necessita-se, simplesmente, adicionar ao Lucro Operacional
Líquido antes dos impostos os juros, as despesas e receitas financeiras (juros), a depreciação e a
amortização, conforme se demonstra a seguir:

FIGURA – DETERMINAÇÃO DO EBITDA

Fonte: O autor

Pode-se então inferir que o EBITDA surge do lucro genuíno das operações, ajustado pela depreciação e
amortização e, ainda, pelas despesas e receitas financeiras, e passa a ser composto por itens que refletem
no fluxo de caixa operacional. Entretanto, percebem-se situações em que a despesa financeira pode ser
superior à receita financeira e, depois de descontados os impostos, isso pode resultar prejuízo contábil,
mesmo que apresente um EBITDA com saldo positivo.
Para ilustrar essa situação, imagine a empresa TUDODEBOM Ltda. com a seguinte DRE findo em 20x0:

FIGURA – DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL

Fonte: O autor

Nessa nova demonstração, a empresa apresenta um prejuízo contábil de R$ 200, indicando que os custos
das dívidas não estão sendo suportados pelas atividades operacionais.

E você, como controller, como avaliaria a situação?

Sob a ótica do lucro operacional e a indicação de potencial da geração de caixa, o cálculo do EBITDA pode
ser realizado da seguinte maneira:
FIGURA – DETERMINAÇÃO DO EBITDA

Fonte: O autor

Dessa forma, mesmo com prejuízo contábil, o EBITDA demonstra que a empresa tem potencial capacidade
de geração de caixa, minimizando o risco de cobertura dos juros e a devolução do principal.
Contudo, deve-se ter em mente que mesmo com a facilidade de entendimento do cálculo desse indicador,
é preciso manter certa cautela, visto a possibilidade de falsa interpretação quanto à real situação econômico-
financeira da empresa.

BALANCED SCORECARD E MAPA ESTRATÉGICO

SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD (BSC)

Desde o início da era dos processos industriais, as empresas avaliavam e tomavam suas decisões baseadas
em medidas de desempenho financeiro, utilizando como parâmetros, por exemplo, indicadores de retorno
de investimentos, rentabilidade, lucratividades, rotação, fluxo de caixa, de valores agregados, entre outros.
Contudo, os sistemas de informações alimentavam os relatórios contábeis que continham informações de
eventos passados, cujo efeito das decisões não tinha a mesma eficiência, se tomadas com antecedência.
As informações que a controladoria utilizava não eram eficientes ou suficientes para atender à demanda dos
gestores que precisavam ter informações para tomada de decisões futuras sobre seus clientes,
concorrentes, fornecedores, processos internos, serviços, inovação, tecnologia, entre outros.
A sofisticação da tecnologia da informação gerou aumento da competitividade no ambiente empresarial, por
isso as decisões começam a ter informações relevantes e tempo de resposta muito mais rápida, dando
origem à chamada era do conhecimento.
Na década de 1990, os professores David Norton e Robert Kaplan, observando as mudanças do modelo de
gestão das empresas e ainda das ferramentas de gestão que vinham surgindo, questionavam a existência
de formas não financeiras de medir desempenhos que orientassem as estratégias das organizações, pois
sabiam que vários questionamentos, como qualidade, inovação, fidelidade, motivação, satisfação, eram
valores importantes no contexto organizacional, mas não tinham como medi-los.
Nesse contexto, esses professores desenvolvem o Balanced Scorecard, que avaliava medidas de
desempenho organizacional financeiras e não financeiras, cujo conjunto de indicadores criavam uma
sinergia estratégica em volta do objetivo a ser perseguido pela empresa.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 152) resumem o contexto do surgimento do BSC da seguinte forma:
Em resumo:
• Relatórios contábeis da era industrial: focalizam o passado.
• Usuários da era do conhecimento: estão preocupados com o futuro. Precisam de
informações voltadas para frente. Os relatórios das empresas dessa nova era devem:
- fornecer maiores informações sobre planos, oportunidades, riscos e incertezas;
- concentrar-se mais nos fatores que criam valor a longo prazo, entre as medidas não
financeiras que indicam como os processos-chave da empresa estão se desempenhando;
- alinhar melhor as informações reportadas externamente com as informações reportadas
internamente à alta administração para a gestão do negócio.

Os autores Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 152) completam ainda que “[...] os modelos da controladoria
tradicional serviram bem à era industrial, mas já não são apropriados para direcionar e avaliar competências
que as empresas da era do conhecimento devem dominar”.
Tem-se, então, na moderna controladoria, a ferramenta BSC como instrumento estratégico que materializa
a estratégia da empresa em forma de ações que devem fornecer informações úteis ao processo decisório.
CONCEITO DE BALANCED SCORECARD – BSC
Uma das grandes dificuldades das empresas, em termos de eficácia estratégica, é medir desempenhos não
financeiros. A ferramenta Balanced ScoreCard, conhecida como BSC, foi desenvolvida com a finalidade de
transformar as estratégias das empresas em ações concretas possíveis de acompanhamento e
monitoramento contínuo.
Padoveze (2003, p. 121) relata que “O balanced scorecard é um sistema de informação para gerenciamento
da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de
medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica”.
Logo, deve ser de entendimento que o BSC tem como ponto central a implementação de ações (táticas) que
estão vinculadas à estratégia da empresa para atingir seus objetivos de longo prazo (sobrevivência e
cumprimento da missão).
Nas últimas décadas, a controladoria tinha um foco voltado para as informações de controles das operações
e fornecimento de informações relacionadas à medição dos desempenhos financeiros relacionados a
situações passadas. Apesar de que, como já discutido em unidades anteriores deste caderno, dados
históricos podem predizer situações futuras baseadas em dados estatísticos, mas esse modelo não atende
mais a demanda do ambiente empresarial competitivo e, portanto, a controladoria, em seu papel de
responsável pelo sistema de informações, executa o monitoramento dos desempenhos não financeiros com
vistas ao acompanhamento das estratégias para atender às necessidades de gestores em relação à situação
futura da empresa.
Na tradução literal de Balanced Scorecard, tem-se o significado de “cartão de marcação balanceado”, dessa
forma, a ideia central desse instrumento é justamente medir os resultados baseados na busca dos objetivos
estratégicos definidos.
O balanceamento sugerido pelo BSC diz respeito à equalização das estratégias balanceadas em seus
objetivos, de forma a criar uma sinergia estratégica focada na eficácia do cumprimento da missão,
alicerçadas em quatro grandes objetivos: (i) objetivos financeiros; (ii) objetivos dos clientes; (iii) objetivos de
melhorias de aperfeiçoamento dos processos internos da empresa e (iv) objetivos de aprendizado e
crescimento.
Segundo os criadores da metodologia, Kaplan & Norton (1997, p. 49) o:
Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo
prazo e relacionando-se depois à sequência de ações que precisam ser tomadas em relação
aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários
e sistemas, a fim de que, em
longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.

O BSC é uma ferramenta gerencial que as empresas podem se orientar em termos de desempenho atual e
futuro, através de uma sinergia estratégica coletiva baseada nas habilidades e conhecimento individuais de
seu maior ativo (intangível), o conhecimento de seus colaboradores direcionando para cumprimento das
metas estratégicas e em busca de seus resultados esperados.
Para um adequado dimensionamento das ações estratégicas, o BSC foi divido em quatro grandes áreas
denominadas de perspectivas, que são: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento,
conforme pode ser compreendido no quadro a seguir:
QUADRO – PERSPECTIVAS BÁSICAS DO BALANCED SCORECARD

Fonte: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002, p. 155)

No quadro, a perspectiva financeira referente aos objetivos que devem satisfazer os acionistas e
proprietários que investem recursos e esperam retornos, focados na busca dos resultados da empresa, deve
responder à seguinte questão: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser
visto pelos nossos acionistas?
A segunda é a perspectiva do cliente, que se refere aos objetivos de mercado, que visa a empresa
desenvolver mecanismos para identificar as necessidades dos clientes e como a empresa pode satisfazer
as suas expectativas, devendo responder à seguinte questão: para alcançarmos nossa visão, como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
A terceira perspectiva é a dos processos internos, que se referem ao aprimoramento das habilidades e
competências da empresa relacionadas às atividades executadas nos processos de negócios, buscando a
melhoria continua, a promoção da excelência em seus processos, para criar valor e tornar fiéis seus clientes.
Ela deve responder à seguinte questão: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos alcançar a excelência?
A quarta é a perspectiva do aprendizado e crescimento, que diz respeito aos objetivos de inovação. O seu
foco é no futuro, identificando o que se precisa fazer para que se continue agregando valor aos seus clientes.
Portanto, precisa responder à seguinte questão: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar?
Toda a lógica do BSC se volta para traduzir a estratégia em ação, ou seja, fazer com que as habilidades e
competências de cada colaborador sejam sinergicamente convergidas para a busca coletiva dos objetivos
estratégicos, com base em medições de desempenho que alteram o comportamento organizacional para o
cumprimento da missão.
Você pode notar que motivar as pessoas a seguirem no seu dia a dia a busca de metas que levem ao
objetivo maior não é tarefa fácil, contudo, essas ações, ao longo do tempo, levam o cliente a perceber um
valor existente na empresa que não está registrado nos livros contábeis, trata-se do chamado ativo
intangível. Dessa forma, mobilizar e explorar os ativos intangíveis da empresa é estrategicamente importante
para criar valor para a empresa.
Podem ser considerados exemplos de ativos intangíveis:
● desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores desejados pelos clientes;
● habilidades e competências essenciais;
● funcionários motivados;
● lealdade de seus clientes;
● adequados sistemas de informações gerenciais e operacionais;
● relação duradoura e fiel com seus clientes;
● ciclo de vida reduzido, preço baixo e qualidade alta;
● melhoria contínua dos processos internos e tempo de resposta ágil;
● uso de modernas tecnologias aplicadas a sistemas de informações e banco de dados.
As empresas precisam adotar um modelo que consiga traduzir a sua estratégia em ações e assim poder
levar a sua execução em todos os níveis da empresa. Importante relatar que 9 entre 10 empresas falham
em suas estratégias por não criar um modelo de gestão orientado para a execução dessas.

Lembre-se de que além de ter uma boa estratégia é preciso implementar! Muitas empresas traçam
excelentes estratégias, mas não desenvolvem metodologias para sua execução e monitoramento.

“Uma das grandes vantagens do BSC reside no fato de combinar variáveis financeiras e operacionais em
um único modelo de gestão” (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2002, p. 156).
Sem dúvida, o controller tem em suas mãos, através do BSC, um painel de controle de informações
estratégicas que podem direcionar o processo decisório, pois permitem identificar problemas ou potenciais
riscos e definir novas orientações no horizonte, inferindo tendências e entendendo o rumo que a empresa
está seguindo. Essa eficácia depende da escolha dos melhores indicadores que tenham relação com as
atividades da empresa e que de fato sejam motivadores para o cumprimento dos objetivos estratégicos.

INDICADORES DO BSC
Para ser mais compreensível, a missão é transformada em estratégias, que são traduzidas em ações, que
se tornam um conjunto de indicadores de desempenho, que serão a base de avaliação e acompanhamento
da eficácia da estratégia.
O cerne do BSC busca encontrar um balanceamento dos indicadores (financeiros ou não financeiros) dentro
das perspectivas já definidas, que orientam e sustentam toda a estratégia em qualquer empresa. Ele tem
sua função como ferramenta de gestão ao permitir medições de desempenhos individuais ou área
organizacional, definir formas de remuneração baseadas no desempenho, planejar e orçar recursos para
execução de ações estratégicas e ainda dar o feedback e o aprendizado oriundo da avaliação do
desempenho da estratégia adotada.
A sinergia desenvolvida entre as quatro perspectivas do BSC permite uma interligação dos objetivos através
da relação causa e efeito com a estratégia, conforme podemos observar na figura a seguir:

FIGURA – RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATÉGIA

Fonte: O autor
As perspectivas do BSC têm a vantagem de criar a sinergia que interliga os objetivos. Padoveze (2003)
compara as relações de causa e efeito das estratégias das empresas com o enfoque sistêmico.
Baseado nesse enfoque sistêmico, conforme observamos na figura, todo sistema possui uma entrada que
gera um processamento e resulta uma saída (um produto final), que é o objetivo do sistema, logo, todo
sistema tem um objetivo.
Materializando esse conceito, ao enfoque estratégico demonstrado na figura, relativo a perspectivas, tem-
se como elemento de entrada do sistema o enfoque do aprendizado e crescimento relacionado à
capacitação e motivação dos colaboradores (maior patrimônio do sistema-empresa) necessárias para
direcionar seu foco no futuro e alcançar sua visão.
Os elementos relacionados ao processamento do sistema tem o enfoque nos processos internos, desejando
excelência na execução das atividades. Pressupõe-se que colaboradores capacitados e motivados tendem
a promover suas atividades com mais qualidade, porém, há a necessidade de controlar e acompanhar o
desempenho dos processos de negócios a fim de garantir a eficiência e eficácia dos objetivos e metas da
empresa.
O enfoque do cliente, claramente, relaciona-se ao elemento de saída do sistema, visto que é o cliente quem
recebe o produto ou serviço resultantes do sistema-empresa, por isso, busca-se monitorar os níveis de
satisfação dos clientes e suas expectativas.
O enfoque financeiro é resultante ou fruto das demais perspectivas e está intrinsecamente relacionado ao
objetivo da empresa (missão) e à geração de lucro (continuidade). Dessa forma, relaciona-se ao elemento
mais importante do sistema-empresa que é o objetivo do sistema, logo, o enfoque financeiro é o objetivo do
sistema.
Para ilustrar essa dinâmica de uma forma mais lúdica, a interligação entre as perspectivas e suas relações
de causa e efeito, pode-se compará-las a uma árvore, conforme a figura a seguir:

FIGURA – ÁRVORE DO BSC

Fonte: O autor

Na árvore do BSC, observe que as raízes que a alimentam são representadas pela perspectiva do
aprendizado e crescimento que relaciona as pessoas, as competências desenvolvidas e a tecnologia,
visando à capacitação e motivação de seus colaboradores.
A perspectiva dos processos internos é representada pelo tronco, que é a sustentação da árvore, assim um
processo bem delineado promove um crescimento sustentável. Os galhos viçosos espalham-se por toda a
árvore, bem alimentados pelas raízes e sustentados por um tronco resistente, representando a perspectiva
do cliente. Por fim, dos galhos viçosos surgem os frutos resultantes dessa relação e proliferados pela boa
interação com as demais partes do sistema-árvore, representando a perspectiva financeira, isto é, os frutos
colhidos da boa relação com o cliente, atendendo aos objetivos do sistema-empresa para a geração de
lucros para seus acionistas.
É lógico que a eficácia, representada pelos frutos da árvore do BSC, precisa ser dimensionada ou
balanceada em suas perspectivas por medidas de desempenho adequadas, que tenham relação com a
empresa e causem o impacto desejado em termos de cumprimento de objetivo.
Na figura a seguir, demonstram-se alguns indicadores mais comuns e suas interações com as estratégias
nas empresas:

FIGURA – MEDINDO COM O BALANCED SCORECARD

Fonte: Kaplan; Norton (1997)

Na perspectiva financeira, tem-se como indicadores essenciais: lucratividade, retorno sob investimentos
(ROI), fluxo de caixa, histórico e crescimento de vendas, valor econômico agregado, aumento do mix de
receitas, produtividade da redução de custos, entre outros.
Na perspectiva de clientes, têm-se como indicadores essenciais: retenção e captação de clientes,
participação de mercado, nível de satisfação, relacionamento, desenvolvimento de produtos inovadores,
lucratividade de clientes, entre outros.
Na perspectiva de processos internos, têm-se como indicadores essenciais: tempo de ciclo, índice de
qualidade, retrabalho, produtividade, inovação tecnológica, entre outros.
Por fim, na perspectiva do aprendizado e crescimento, têm-se como indicadores essenciais: taxa de
melhoria, níveis de habilidade, aproveitamento em P&D, porcentagem de novos produtos, nível de qualidade
em capacitação, sugestões de colaboradores em economias de custos e aumento de receitas, percentual
de vendas com novos produtos, índice de rotatividade de pessoal, alianças estratégicas com clientes e
concorrentes, entre outros.
Dessa forma, para que os objetivos possam ser medidos em termos de desempenho, precisam-se criar
indicadores e definir metas.
Apresenta-se, na figura a seguir, um modelo de painel de controle dos objetivos:
FIGURA – MODELO DE PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS

Fonte: O autor

A finalidade do painel é estabelecer indicadores de desempenho para cada objetivo, um parâmetro de

medida de desempenho como partida (índice de medida atual) e as metas (resultados esperados) em cada
período do horizonte estratégico. Esses, por sua vez, também podem ser desmembrados em períodos
anuais como forma de acompanhar o desempenho do indicador em curto prazo.

MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico pode ser entendido como uma forma de representação ilustrada do BSC, cujo modelo
mental permite visualizar a empresa, em uma relação de causa e efeito, ligado aos resultados esperados e
refletindo um balanceamento entre os objetivos organizacionais.
Dessa forma, mapas estratégicos e balanced scorecard são ferramentas que se completam numa relação
de causa e efeito, produzindo objetivos em todas as quatro perspectivas correlacionadas com indicadores
de desempenho.
Os objetivos definidos em cada perspectiva estão interligados em sistema top-dow, ou seja, parte-se da
perspectiva financeira, pressupondo que tais objetivos relacionados somente poderão ser atingidos
enquanto seus clientes forem fiéis e estiverem satisfeitos com seus produtos. O benefício percebido pelos
clientes é gerado pelos processos internos eficazes sustentados pela base do sistema, que é o capital
humano (intangível) referente à perspectiva do aprendizado e crescimento.
Objetivos alinhados nas quatro perspectivas orientam toda a estratégia da empresa para a criação de valor.
Nessa relação de causa e efeito, desenha-se o mapa estratégico, uma visualização mental das estratégias
da empresa estruturadas em forma de mapa.
Os criadores da metodologia, Kaplan e Norton (2004, p. 375) apontam a existência de três variáveis a serem
consideradas no desenvolvimento do mapa estratégico em relação à dinâmica da estratégia:
1. Quantificar: estabelecer metas e validar as relações de causa e efeito no mapa estratégico.
2. Definir o horizonte de tempo: determinar como os temas estratégicos criarão valor a curto,
médio e longo prazo, de modo a promover processos equilibrados e sustentáveis de criação
de valor.
3. Selecionar iniciativas: selecionar os investimentos estratégicos e os programas de ação
que capacitarão a organização a alcançar o desempenho almejado nos prazos programados.

Dessa forma, o mapa estratégico tem a grande virtude de balancear as forças da empresa, direcionando
seus esforços para a criação de valores aos seus clientes através de processos internos, que orientam as
ações da empresa. Isso é preciso ser feito para se manter a criação de valores a longo prazo.
O mapa estratégico trata-se de uma representação gráfica em que visualizamos toda a estratégia da
empresa, sinteticamente transformada em objetivos estratégicos, portanto, representa claramente a
abordagem conceitual desse método. Na figura a seguir, demonstra-se como funciona esse método e as
relações de causa e efeito.
FIGURA – EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE UMA PIZZARIA

Fonte: O autor

Esse mapa estratégico de uma pizzaria indica que o objetivo estratégico “sistemas de informações”, na
perspectiva de aprendizado e crescimento, deve conhecer as necessidades e preferências de seus clientes.
Isso pressupõe um adequado sistema de informações suportado por seus funcionários capacitados que
causará efeito na perspectiva de processos internos em relação aos processos eficazes de entregas (por
exemplo: pontualidade, qualidade).
Ao atingir a excelência nos processos de entrega de suas pizzas, a empresa causará efeitos na perspectiva
de clientes, pois conseguirá atrair e fidelizar mais clientes. Atingindo esse objetivo, a empresa causará efeito
na perspectiva financeira em relação aos objetivos estratégicos dos acionistas, pelo aumento da receita e
melhoria dos lucros. A melhoria dos lucros pressupõe um objetivo estratégico da organização, que seria
otimizar os custos e despesas (eficiência operacional) para obter lucros maiores com a ampliação da receita.
Contudo, para cada objetivo estratégico apresentado no mapa do case da pizzaria, será necessário
acompanhar a eficácia dos objetivos estratégicos.
A controladoria deve desenvolver um sistema de medição para avaliar o desempenho e a eficácia de cada
objetivo, com vista à obtenção da visão e estratégia da empresa. Dessa forma, a criação de indicadores de
desempenho para aferir o cumprimento dos objetivos se faz necessária para estabelecer metas e atribuir a
responsabilidade individual de cada um dentro do processo de avaliação de desempenho.
Assim sendo, os indicadores materializam os objetivos estratégicos da organização e, através de seu efetivo
controle, permitem avaliar os resultados, indicando tendências e alinhamento com as diretrizes estratégicas
definidas, como também comunicam, de forma clara e objetiva, o direcionamento da empresa em relação
aos seus objetivos.
Na figura a seguir, apresenta-se um modelo sugestivo de um painel de objetivos que pode ser elaborado
com a finalidade de manter o controle e o acompanhamento dos objetivos estratégicos.
FIGURA – INTERLIGAÇÃO DO OBJETIVO COM O MAPA ESTRATÉGICO DE UMA PIZZARIA

Fonte: O autor

O primeiro ponto a ser destacado é incorporar no painel de objetivos o próprio para que se tenha a ideia de
quais desses se pretende atingir com os indicadores criados. Os indicadores, por sua vez, têm a finalidade
de demonstrar como será medida e acompanhada a eficácia dos objetivos. No exemplo da pizzaria, temos
que para o objetivo “sistema eficaz de entrega”, dois possíveis indicadores seriam: (i) % de entrega pontual
e (ii) quantidade de ruas mapeadas.
Ao estabelecer uma meta, tenha um ponto inicial, que oriente as metas futuras, para isso fixe, com base no
período atual, uma referência de valor para o indicador. A referência no exemplo da pizzaria seria que,
atualmente, tem-se como 70% o nível de pontualidade de entrega, por isso, baseando-se nessa referência,
foram estabelecidas metas para os períodos seguintes conforme se observou na figura anterior.
A definição de uma estratégia não terá sentido se, por meio de um processo de gestão eficaz, essa seja
transformada em ação, para que produza a eficácia dos resultados esperados.
Para isso, devem-se seguir alguns passos:

1º. PASSO – criação das Forças-Tarefas (FTs) dos objetivos: a força-tarefa (FT) é responsável pela
elaboração e implantação do Plano de Ação do Objetivo.

2º. PASSO – Elaboração do Cronograma do Processo: devem constar todas as atividades ligadas
ao processo de Planejamento Estratégico.

3º. PASSO – Formulação dos Planos de Ação: momento em que se detalham as Estratégias sob
forma de ações, indicando os resultados esperados, os responsáveis, os recursos adicionais necessários e
o prazo de implantação.

A seguir, demonstra-se um exemplo de painel de ações vinculado aos objetivos estratégicos.

FIGURA – EXEMPLO DE PAINEL DE AÇÕES VINCULADO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fonte: O autor

Neste painel é registrado o responsável, denominado de coordenador da FT, quais serão os participantes
(recursos utilizados), a descrição do objetivo estratégico vinculado e as estratégias definidas para o objetivo.
As estratégias darão suporte para as ações (que poderão ser tantas quantas necessárias), indicando: (i) os
resultados esperados, (ii) o responsável pela implementação, (iii) os recursos adicionais que serão utilizados
e (iv) a definição do prazo de execução da ação.
Todas as etapas aqui discutidas levam ao nível de detalhamento, que permite o controle e o
acompanhamento da execução das estratégias que garantem o cumprimento da missão da empresa,
conforme se observa na figura a seguir:

FIGURA 72 – PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Fonte: O autor
Como um processo sistemático, a implementação do plano de ação torna possível transformar estratégia
em ação, materializando os objetivos estratégicos, completando-se com sucesso o processo de gestão
estratégica, que deve ser monitorado e reavaliado periodicamente. Obtém-se, então, a sinergia necessária
para medir o desempenho corporativo das unidades organizacionais em relação ao seu nível de
comprometimento com a busca dos objetivos estratégicos da empresa.

RESUMO
• A controladoria, como responsável pelo sistema de informações, deve propor e alimentar o modelo
de avaliação de desempenho que permita acompanhar os resultados individuais de cada gestor em relação
ao nível de cumprimento das metas globais.
• Dentre os artefatos utilizados pela controladoria, a contabilidade divisional ou por responsabilidade
tem como função delegar autoridade e responsabilidade, controlando a gestão dos recursos e a otimização
dos resultados nos centros de responsabilidade.
• A criação de valor da empresa para seus proprietários deve ser o principal foco da controladoria,
suportando os gestores com informações úteis no processo decisório, maximizando o seu valor econômico
agregado.
• Um artefato que a controladoria pode utilizar para avaliar o desempenho é o Economic Value Added
(EVA), que significa Valor Econômico Agregado (VEA).
• A análise da lucratividade e da rentabilidade é um importante artefato de uso do controller.
Algumas ferramentas gerenciais podem ser utilizadas com muita eficiência, como o método DUPONT e seus
desdobramentos ou o indicador EBITDA, com a medição da capacidade potencial de geração de caixa.
• Outro foco importante da controladoria e que deve ter muita atenção do controller é o
acompanhamento do desempenho estratégico relacionado aos eventos qualitativos e muito subjetivos no
dia a dia das operações da empresa.
• Para encontrar uma forma de medição dos desempenhos não financeiros relacionados à estratégia,
na década de 1970, surge o conceito de Balanced Scorecard – o BSC.
• A maioria das empresas fracassa por não conseguir colocar a estratégia em prática e o BSC é uma
ferramenta que possibilita transformar a estratégia em ação.
• O BSC tem por finalidade realizar um balanceamento entre indicadores financeiros e não financeiros,
no contexto de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e do aprendizado e
crescimento.
• Para ajudar a implementar a estratégia, interligando as perspectivas aos objetivos estratégicos, uma
ferramenta que complementa o BSC e deve ser utilizada para correlacionar com os indicadores de
desempenho é o MAPA ESTRATÉGICO.
• O mapa estratégico é a visualização de um modelo mental de toda a estratégia de uma organização
distribuída nas quatro perspectivas, alinhada com os objetivos estratégicos em sistema top-down e
estabelecida nas relações de causa e efeito, orientando a estratégia para a criação de valor.
 ATIVIDADES
Essas são as demonstrações contábeis da “Cia. Modelo”. Elas devem ser usadas como base para a
resolução das questões 1 e 2.

Obs.: A rentabilidade do ativo se refere ao lucro operacional ajustado

1. O método DUPONT é uma ferramenta de análise útil para tomada de decisão e indica uma relação causal
entre os indicadores de MARGEM OPERACIONAL e GIRO DO ATIVO. No caso da Cia. Modelo, realize os
cálculos. Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A lucratividade gerada foi de 4%.
( ) O giro do ativo é de 4 vezes.
( ) A rentabilidade operacional calculada é de 10,90%.
( ) Para um nível de vendas de R$ 30.000,00, o ativo girou 3 vezes.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F - V - F - V.
b) ( ) V - F - V - F.
c) ( ) V - F - F - V.
d) ( ) F - F - V - V.
2. O EBITDA é um indicador que demonstra a capacidade potencial de geração de caixa das empresas e
tem utilidade para investidores que podem comparar entre os vários negócios o que lhes proporciona a maior
vantagem, devido à uniformidade de informações. Baseando-se nas informações da Cia. Modelo e supondo
que na DRE em 20x1 a empresa tenha apresentado uma despesa com depreciação de R$ 800 mil
(englobando despesas com administração, comercialização e de produção), o controller da empresa precisa
calcular o EBITDA da empresa. Com base nos seus
cálculos analise as seguintes sentenças:
I- O EBITDA é de R$ 1.890 (milhões), excluídos os efeitos da depreciação e do resultado financeiro.
II- O EBITDA é de R$ 2.300 (milhões), excluídos os efeitos da depreciação e do resultado financeiro.
III- O EBITDA gerado representa 7,67% da receita.
IV- O EBITDA gerado representa 6,30% da receita.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As afirmativas I e IV estão corretas.
b) ( ) As afirmativas II e IV estão corretas.
c) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
d) ( ) As afirmativas II e III estão corretas.

3. O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta gerencial que possibilita traduzir a estratégia das
empresas tomadas em alto nível em ações comuns, criando uma sinergia estratégica do que se espera em
termos de objetivos para toda a organização. Associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- Perspectiva Financeira.
II- Perspectiva de Cliente.
III- Perspectiva de Processos Internos.
IV- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
( ) Relaciona objetivos com a capacidade de inovação e capacitação, ou seja, foca no que precisa
fazer para continuar criando valor na empresa.
( ) Relaciona objetivos e busca identificar as necessidades do mercado e como satisfazê-las.
( ) Relaciona objetivos que buscam a satisfação de seus acionistas e proprietários.
( ) Relaciona o objetivo com a busca da excelência em seus processos de negócios para criação de
valor.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I - II - IV - III.
b) ( ) IV - II - I - III.
c) ( ) II - IV - III - I.
d) ( ) III - I - II - IV.

4. Qual o resultado do grau de eficiência medido pelo modelo Dupont, para uma empresa que tem os
seguintes dados:
Ativo Líquido R$ 3.560.858,00
Receitas Liquidas de Vendas R$ 8.989.225,00
Lucro Antes das Desp. Financeiras R$ 689.360,00
a) ( ) 2,52%
b) ( ) 7,67%
c) ( ) 13,0%
d) ( ) 19,3%

5. Uma empresa tem um giro do ativo de 0,46 e uma margem de lucratividade de 5%. Qual será o grau de
eficiência na geração de lucros, conhecido como Modelo Dupont?
a) ( ) 10,86%
b) ( ) 5,46%
c) ( ) 2,3%
d) ( ) 9,2%
6. A Cia. Minerva é uma empresa que comercializa mercadorias com vieses sustentáveis. Abaixo é
apresentada a Demonstração do Resultado da companhia referente aos exercícios de 2016 e 2017.

Segundo os dados apresentados, referentes à Demonstração do Resultado de 2016 e 2017, assinale a

alternativa que representa a variação do EBITDA do ano de 2016 para 2017.
a) ( ) 305.840,00 positiva.
b) ( ) 195.089,58 positiva.
c) ( ) 470.861,96 positiva.
d) ( ) 309.666,00 positiva.
e) ( ) 306.167,00 positiva.

7. Suponha que, atuando como Analista junto à Agência de Fomento do Amapá, tenha-lhe sido conferida a
incumbência de avaliar a saúde financeira de determinada empresa com vistas ao enquadramento nos
critérios estabelecidos para acesso a determinada linha de crédito em condições diferenciadas. Um dos
principais requisitos fixados para o referido enquadramento é a existência de um fluxo de caixa futuro
compatível com a cobertura das parcelas do financiamento. Em tal análise, a avaliação do indicador
conhecido como Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) ou Lucros antes
de juros, impostos, depreciação e amortização (LAJIDA)
a) ( ) revela o grau de risco e exposição da empresa a passivos contingentes não cobertos por provisões
e, portanto, é um indicador apenas indireto para avaliar a capacidade de pagamento da empresa.
b) ( ) é irrelevante, pois está ligada apenas à situação patrimonial da empresa, identificada a partir dos
efeitos de seus ativos imobilizados no patrimônio líquido indicado em seu balanço.
c) ( ) não é determinante para identificar a saúde financeira da empresa, eis que direcionada
exclusivamente para a verificação da capacidade de pagamento de tributos e outras obrigações legais.
d) ( ) afigura-se relevante, pois revela a capacidade de geração de caixa da empresa a partir de suas
atividades operacionais, expurgando determinados efeitos financeiros que impactam o resultado contábil
apurado nas demonstrações financeiras.
e) ( ) corresponde à denominada liquidez seca que, em contraposição à liquidez corrente, considera
apenas os comprometimentos financeiros de curto prazo (passivo circulante) e não os de longo prazo
(passivo não circulante), sendo relevante apenas se a linha de crédito for voltada a capital de giro.
8. Dados parciais, em reais, extraídos do Balancete de verificação da Empresa Gâmbia & Filhos Ltda.:
• Custo das Mercadorias Vendidas 734.400,00
• Despesa de Depreciação e Amortização 110.160,00
• Despesas Administrativas 257.040,00
• Despesas de Vendas 244.800,00
• Despesas Financeiras 183.600,00
• Imposto de Renda e Contribuição Social 85.680,00
• Receita de Venda 1.713.600,00
Exclusivamente com base nos dados acima, o valor do EBITDA (Earning Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization), em reais, é
a) ( ) 183.600,00
b) ( ) 342.720,00
c) ( ) 477.360,00
d) ( ) 501.840,00
e) ( ) 979.200,00

9. A combinação do resultado do Giro do Ativo com a Margem de Lucro dá resposta a qual indicador?
a) ( ) Ciclo Operacional
b) ( ) Modelo Du Pont
c) ( ) Equivalência Patrimonial
d) ( ) Índice de rotatividade

10. Dentre os modelos de avaliação de desempenho, tem-se o balanced scorecard com quatro perspectivas,
sendo elas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Kaplan e Norton (2004)
citados por Schmidt, Santos e Martins (2014) apresentam a integração destas quatro perspectivas à
estratégia organizacional. Sobre este assunto, analise as afirmativas, marque V para as verdadeiras e F
para as falsas.
( ) Desempenho financeiro: traduz-se no principal ingrediente para alavancar o sucesso financeiro.
Kaplan e Norton (2004) enfatizam que o monitoramento dessa perspectiva passa pela estruturação de
indicadores para medir a satisfação, retenção e crescimento do sucesso com os clientes-alvo. Além disso,
define objetivamente a proposta de valor para os segmentos de clientes-alvo. A seleção adequada da
proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia.
( ) Sucesso dos clientes-alvo: é critério definitivo para mensurar o desempenho financeiro da
organização. Cabe à organização estabelecer estratégias capazes de promover o crescimento de valor
sustentável para os acionistas.
( ) Processos internos: constituem-se no mecanismo capaz de criar e cumprir a proposição de valor
para os clientes. Ao estabelecer indicadores para acompanhar a evolução dos processos internos, estará
monitorando-se, em última instância, a tendência de melhoria desses processos, e o impacto junto aos
clientes e nos resultados.
( ) Aprendizado e crescimento: os objetivos estabelecidos nessa perspectiva descrevem como
pessoas, tecnologia e clima organizacional que se conjugam para sustentar a estratégia. Os ativos
intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável, então, as melhorias obtidas nessa
perspectiva constituem-se em indicadores de tendência para os processos internos, que impulsionam o
sucesso para os clientes e acionistas.
A sequência está correta em
a) ( ) V, F, V, F.
b) ( ) F, V, F, V.
c) ( ) F, F, V, V.
d) ( ) V, V, F, F.