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Desenvolvimento de RH
Desenvolvimento de RH
PDF)
Prefeitura de Porto Alegre-RS
(Administrador) Administração Geral e
Pública - 2022- (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
25 de Julho de 2022
Sumário
1 – Treinamento ................................................................................................................................. 8
2 – Desenvolvimento ........................................................................................................................ 39
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- Fernanda Stenert
Stefan Fantini
Aula 15 (Somente em PDF)
Gabarito ...................................................................................................................................106
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É nesse contexto que se destaca a importância das pessoas, as quais constituem o principal
patrimônio da organização. São as pessoas que conduzem os negócios organizacionais e fazem as
coisas acontecerem. As pessoas constituem o principal diferencial competitivo das organizações.
Informação: Trata-se de ações educacionais de curta duração (por exemplo: aulas, roteiros,
manuais, etc.). Em outras palavras, são módulos ou unidades organizadas de informações e
conhecimentos, disponibilizados em diferentes meios (textos impressos, links, banco de
dados, folhetos, etc.).
Treinamento: Trata-se de ações educacionais de curta e média duração, que tem por
objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. São utilizados textos,
exercícios, provas, etc. Por exemplo: cursos e oficinas.
O treinamento tem por objetivo qualificar o indivíduo para o desempenho eficaz de tarefas
específicas e mensuráveis.
1
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.138-140
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Educação: Trata-se do conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que tem
por objetivo a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários. Por exemplo:
cursos técnicos profissionalizantes, graduação, especialização, mestrado profissional,
doutorado, etc.
Educação
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
Informação
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- Mudar atitudes
- Desenvolver Pessoas
Comentários:
Isso mesmo! Informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação são conceitos que
compõem o sistema TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) e que possuem limites
tênues (ou seja, são conceitos bastante “próximos” e “semelhantes”). A educação tem o maior
nível de complexidade, englobando todos os demais.
Gabarito: correta.
2
Baseado especialmente em ARAÚJO, Luis César. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional: edição compacta. ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. p.80
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Comentários:
Gabarito: correta.
1 – Treinamento
Conforme vimos, o treinamento consiste em ações educacionais de curta e média duração, que
tem por objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. Ou seja, o treinamento é
voltado para as tarefas do cargo atual do indivíduo. É orientado para o presente.
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Treinamento “é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-
los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em
seus cargos influenciando seus comportamentos”.3
Treinamento “é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de que
necessitam para desempenhar seus cargos”.4
3
CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
edição. Barueri, Manole: 2014. p.310
4
CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
edição. Barueri, Manole: 2014. p.310
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5
IVANCEVICH (1995) apud Idib
6
CENZO (1996) apud Idib
7
CHIAVENATO (2010) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.310
8
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.311
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Em uma de suas obras, Chiavenato não leva em consideração o último tipo de mudança
de comportamento (desenvolvimento de competências).
- Transmissão de Informações
- Desenvolvimento de Habilidades
- Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes)
- Desenvolvimento de Conceitos
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Comentários:
Conforme vimos, em um de suas obras, Chiavenato explica que existem 04 tipos de mudanças no
comportamento decorrentes do treinamento:
- Transmissão de Informações
- Desenvolvimento de Habilidades
- Desenvolvimento de Conceitos
O gabarito é a letra E.
9
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
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a) de integração.
b) gerencial.
c) comportamental.
d) técnico-operacional.
e) estratégico.
Comentários:
O tipo de treinamento que tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas,
administrativas e comportamentais do indivíduo o treinamento gerencial.
O gabarito é a letra B.
Comentários:
Gabarito: errada.
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Avaliação: trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de
treinamento.
Diagnóstico
Avaliação Desenho
Implementação
a) diagnóstico.
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b) desenho.
c) implementação.
d) avaliação.
Comentários:
O gabarito é a letra B.
Avaliação: trata-se da etapa onde são avaliados os resultados, com o objetivo de verificar
se os objetivos foram atingidos. Essa etapa permitirá o aprimoramento de futuros
programas de treinamento. São avaliados tanto benefícios monetários (como aumento da
produtividade, retorno de investimento, diminuição de perdas etc.) quanto benefícios não-
monetários (melhoria do clima organizacional, diminuição das reclamações dos clientes
internos e externos, melhoria da imagem da empresa etc.).
10
VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. pp.117-
118
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Comentários:
A questão se baseou nas 04 etapas de Vilas Boas e Andrade. De acordo com os autores, o
treinamento é um processo composto pelas seguintes etapas:
Programação
Avaliação
O gabarito é a letra B.
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Vejamos, a seguir, maiores detalhes sobre cada uma das 04 etapas do processo de treinamento na
visão de Chiavenato.
Nessa etapa, busca-se levantar quais são as necessidades de treinamento. Ou seja, busca-se
encontrar quais são as “carências” dos funcionários.
Chiavenato, por sua vez, explica que as necessidades de treinamento “são carências de preparo
profissionais das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo que ela realmente sabe e faz”.12
O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado de forma contínua (afinal, a
“rotatividade” de pessoal, e a constante mutação organizacional, faz com que as carências de
treinamento mudem de tempos em tempos). Portanto, a organização deve buscar constantemente
identificar as carências e o gap de competências.
Pode-se dizer que o treinamento estratégico é aquele em que o levantamento das necessidades
de aprendizagem resulta em programas de capacitação alinhados com a estratégia e com valores
organizacionais.
11
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224
12
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.317
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3 - Análise dos Recursos Humanos: trata-se da análise realizada a partir do perfil dos
funcionários, com o objetivo de determinar quais são os comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competências necessários para que os indivíduos possam contribuir para
o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
5 - Análise do Treinamento: trata-se da análise realizada com base nos objetivos e nas
metas do próprio treinamento. Ou seja, os objetivos e as metas do próprio treinamento são
utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de
treinamento.
13
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.318
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Existem cinco níveis de análise para determinar as necessidades de treinamento de uma empresa:
análise organizacional, análise das competências organizacionais requeridas, análise dos recursos
humanos, análise da estrutura de cargos e análise do treinamento. Os comportamentos, atitudes e
competências necessários para alcançar os objetivos da organização são determinados na análise
c) organizacional.
d) do treinamento.
e) da estrutura de cargos.
Comentários:
Nesse sentido, é o nível de Análise dos Recursos Humanos que corresponde à análise realizada a
partir do perfil dos funcionários, com o objetivo de determinar quais são os comportamentos,
atitudes, conhecimentos e competências necessários para que os indivíduos possam contribuir
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
O gabarito é a letra A.
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De acordo com Goldstein, existem 03 tipos (níveis) de análises que devem ser realizadas,
sequencialmente, para o diagnóstico das necessidades. Vejamos, na ordem, quais são essas
análises:14
14
Goldstein (1991) apud MENESES, Pedro P. M. Treinamento e desempenho organizacional: contribuição dos modelos lógicos e
do método quase-experimental para avaliações de ações educacionais. Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 180-199, jan./jun.
2007.
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Comentários:
De acordo com Goldstein, existem 03 tipos (níveis) de análises que devem ser realizadas,
sequencialmente, para o diagnóstico das necessidades:
1° – Análise organizacional:
3° – Análise individual:
O gabarito é a letra B.
Ferramentas de Diagnóstico
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado com o apoio de diversas
ferramentas, tais como:
- Questionários
- Formulários de Avaliação de Desempenho dos Funcionários
- Observação Direta “in loco” os trabalhos realizados
- Análise de Cargos
- Entrevistas com os Funcionários
- Entrevistas com Gestores/Chefes
- Reuniões entre departamentos
- Aplicação de testes e exames.
- Relatórios
- Solicitação direta do funcionário ou do Gestor (Chefia)
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d) Check-list unicamente por via online, entrevistas com trabalhadores e chefias, observação
indireta de trabalhos sendo realizados, aplicação de testes de personalidade a ocupantes de cargos
gerenciais, formulário de avaliação de desempenho de modalidade 360 graus, solicitação direta
dos pares avaliadores do desempenho do trabalhador.
Comentários:
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado com o apoio de diversas
ferramentas, tais como:
- Questionários
- Formulários de Avaliação de Desempenho dos Funcionários
- Observação Direta “in loco” os trabalhos realizados
- Análise de Cargos
- Entrevistas com os Funcionários
- Entrevistas com Gestores/Chefes
- Reuniões entre departamentos
- Aplicação de testes e exames
- Relatórios
- Solicitação direta do funcionário ou do Gestor (Chefia)
O gabarito é a letra A.
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Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, irão provocar necessidades futuras
de treinamento. Por exemplo:
- Expansão da organização
- Admissão de novos funcionários
- Redução do número de funcionários
- Mudança nos programas, métodos e processos de trabalho ou de produção
- Substituições ou Movimentações de pessoas
- Absenteísmo, faltas, licenças e férias
- Modernização dos equipamentos e novas tecnologias
- Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
15
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.318
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Comentários:
O gabarito é a letra A.
Quem deve ser treinado: trata-se de definir quem serão os treinandos, aprendizes ou
instruendos.
16
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.319
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Essa etapa inclui desde a divulgação do treinamento aos funcionários até a realização, de fato, do
treinamento. O treinamento pode ser realizado por meio da utilização de diversas técnicas de
treinamento.
17
MAGER (1976) apud BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e
educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224
18
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224
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1.4.4 – Avaliação
Trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de treinamento.
Coluna 1 Medidas
Coluna 2 Descrição
19
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.327
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a) 1 • 2 • 3 • 4 • 5
b) 2 • 1 • 4 • 3 • 5
c) 3 • 5 • 2 • 4 • 1
d) 4 • 3 • 1 • 5 • 2
e) 5 • 4 • 3 • 2 • 1
Comentários:
Vejamos:
O gabarito é a letra B.
De acordo com Chiavenato, a avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em 04
níveis: Organizacional; Recursos Humanos; dos Cargos; de Treinamento.
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Vejamos, a seguir, os principais resultados esperados em cada um desses níveis (resultados que,
consequentemente, devem ser avaliados – funcionam como indicadores)20:
20 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.329
21
CEBRASPE (2020)
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Uma empresa redefiniu sua estratégia de negócio, criou novas linhas de produto e adotou novas
tecnologias de produção. Para dar sustentação à estratégia, investiu fortemente em treinamento.
A diretora de recursos humanos precisa avaliar os resultados do treinamento e gostaria de fazer
essa avaliação no nível organizacional e no nível de recursos humanos. Serviriam como indicadores
de resultados do treinamento no nível organizacional e no nível de recursos humanos,
respectivamente:
Comentários:
O gabarito é a letra E.
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De acordo com Kirkpatrick existem 04 níveis de resultados que devem ser considerados na
avaliação do programa de treinamento22:
Posteriormente (com base nas ideias de Phillips), foi incluído um quinto nível na avaliação do
programa treinamento:
*Fique atento: A banca poderá ou não considerar esse 5° nível no modelo de Kirkpatrick.
22
KIRKPATRICK (1998) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.328
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Em outras palavras, cada um desses níveis é indicador do sucesso no treinamento. Contudo, não se
pode afirmar que há qualquer correlação entre eles.
Hamblin, por sua vez, apresenta um modelo que busca sistematizar a avaliação do treinamento em
05 níveis, que enfatizam os impactos do treinamento a partir dos objetivos inicialmente
propostos. Vejamos quais são eles24:
Reação: tem por objetivo medir as atitudes e opiniões dos treinados em relação aos
diversos aspectos do treinamento (tais como a programação, a aplicabilidade, apoio, etc.),
bem como a satisfação dos participantes/treinados com o curso.
Aprendizagem: utiliza indicadores para avaliar o conteúdo aprendido (ou seja, o grau de
assimilação e retenção do conteúdo). Isso é feito comparando os treinados antes e depois
do treinamento (através da aplicação de provas, por exemplo), bem como verificando se os
objetivos instrucionais foram alcançados.
Valor final: tem como foco a produção ou o serviço prestado pela organização. Ou seja,
busca-se comparar os custos do treinamento com os benefícios que o treinamento trouxe
para os produtos ou serviços da organização.
23
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. GAMA, Ana L. G.. Treinamento: análise do relacionamento da avaliação nos
níveis de reação, aprendizagem e impacto no trabalho. Rev. adm. contemp. vol.4 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2000
24
HAMBLIN (1978) apud BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e
educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.70-71
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Patrícia era gerente da área de Educação Corporativa de uma organização pública e sabia que a
construção de instrumentos de avaliação de Treinamento, Desenvolvimento e Educação – TD&E
precisa considerar indicadores de validade das medidas. Além disso, Patrícia estava preocupada
com a avaliação de TD&E no sentido de cobrir diferentes níveis de resultados. Com base na
literatura da área, Patrícia compreendeu que era importante que fossem considerados pelo menos
os seguintes níveis:
25
PHILLIPS (2003) apud SGARBI, Paula V. M. M. OLIVA, Eduardo C. SILVA, Laércio B. Retorno do Investimento em Treinamento —
Uma Abordagem de Múltiplos Casos. EnANPAD. Rio de Janeiro, Setembro de 2008.
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Comentários:
De acordo com Kirkpatrick existem 04 níveis de resultados que devem ser considerados na
avaliação do programa de treinamento
1 - Reação
2 - Aprendizado (Aprendizagem)
3 - Impacto no desempenho (impacto no comportamento)
4 - Impacto nos resultados da organização
O gabarito é a letra C.
Comentários:
Gabarito: errada.
Comentários:
Gabarito: correta.
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Técnicas Orientadas para o Conteúdo: essas técnicas são utilizadas para transmitir
informações e conhecimentos. Por exemplo: Leitura, instrução programada, instrução
assistida por computador, utilização de recursos audiovisuais, etc.
Técnicas Orientadas para o Processo: essas técnicas são utilizadas para alterar atitudes e
comportamentos, bem como desenvolver as habilidades interpessoais dos indivíduos.
Tratam-se de técnicas que buscam influenciar a mudança de comportamento ou atitude
dos indivíduos. Ou seja, é o próprio “processo de treinamento” que traz o aprendizado. Por
exemplo: dramatização (role-playing), treinamento de grupos, treinamento da sensitividade,
etc.
Técnicas Mistas (orientadas para o Conteúdo e para o Processo): são técnicas que
misturam as duas abordagens anteriores. Ou seja, além de transmitirem informações e
conhecimentos, também buscam alterar atitudes e comportamentos dos indivíduos e
desenvolver suas habilidades interpessoais. Por exemplo: estudos de casos, jogos,
simulações, conferências e técnicas on the job.
Técnicas utilizadas Após o Ingresso na Empresa: são técnicas utilizadas para funcionários
que já fazem parte da organização. Por exemplo: treinamento no local de trabalho
(treinamento em serviço) e treinamento fora do local de trabalho.
26
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.324
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Técnicas utilizadas Fora do Local de Trabalho: são técnicas utilizadas fora do local de
trabalho. Ou seja, o treinamento é realizado em um local “específico”, devidamente
preparado para o treinamento. A vantagem desse tipo de treinamento é que o indivíduo
treinado dedica uma “maior atenção” ao treinamento.
Por exemplo: aulas, filmes, vídeos, palestras, painéis, estudos de caso, dramatização,
seminários, simulações, jogos empresariais, debates/discussão em grupo, etc.
Um treinamento deve ser realizado de modo a favorecer a interação entre os treinados, no sentido
de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento.
e) instrução programada
Comentários:
O gabarito é a letra D.
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Treinamento no Cargo / Treinamento no Serviço (On the job training): Por não exigir
equipamentos ou ambientes “específicos”, é uma técnica muito utilizada pelas
organizações. Aqui, o funcionário “aprende na prática”, enquanto executa as suas tarefas
diárias.
Instrução Programada: trata-se de uma técnica que não requer a presença de instrutores.
Essa técnica consiste em transmitir pequenas partes das informações individualmente aos
treinandos (geralmente, na forma de questões de múltipla escolha), e o treinamento
responde essas perguntas, com o objetivo de avaliar se ele entendeu o conteúdo e a
informação.
A vantagem é que essa técnica pode ser realizada através do computador, e o treinando
pode aprender em qualquer horário e local.
27
Baseado especialmente em CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.325-326
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E-learning (online training / web-based training – WBT): técnica que utiliza tecnologias da
internet (rede de computadores) para entregar uma ampla variedade de soluções que
aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas. A vantagem é que o treinando
pode realizar o treinamento em qualquer lugar que possua o acesso à internet.
Reunião de debates (Técnica de Discussão): Trata-se de uma reunião onde são debatidos e
discutidos problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho. É uma técnica
28
MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade do trabalho. Rio de Janeiro, FGV:
Dezembro de 2009.
29
MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade do trabalho. Rio de Janeiro, FGV:
Dezembro de 2009. pp. 42-45
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A discussão requer aptidões, criatividade e preparação. Por isso, não é aconselhável utilizá-
la para treinar funcionários recém-chegados na organização.
Demonstração: Pode ser utilizada tanto para o treinamento grupal (mais comum) quanto
para o treinamento individual. Trata-se de uma técnica que tem por objetivo apresentar
“na prática” tudo o que foi visto “na teoria”. Nesta técnica, o treinador demonstra a
operação a ser realizada em diversas etapas; posteriormente, a operação é executada pelos
treinandos.
Essa técnica consiste em reunir um grupo de pessoas para que elas exponham suas
opiniões, ideias ou sugestões. Os participantes são estimulados e incentivados a produzir,
sem qualquer crítica ou censura, o maior número de ideias e sugestões sobre determinado
assunto ou problema.30
Vale destacar que nem sempre existe apenas uma solução correta para o caso apresentado.
O que se busca, na verdade, é induzir os treinandos a buscarem as melhores alternativas, a
partir de experiências e conhecimentos.
30
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.263
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Painel: Essa técnica consiste na reunião de especialistas (entre 03 e 06), que “discutem”
assuntos específicos, sob a supervisão de um instrutor. Enquanto isso, um grupo de pessoas
assiste às discussões.
Jogo de Empresas (Jogos Administrativos / Jogos de Negócios): Essa técnica utiliza uma
simulação frente às situações do trabalho. Os jogos de empresas possuem regras e
envolvem 02 ou mais participantes. O dinamismo é uma das principais vantagens do Jogo
de Empresas.
Nesse processo, os treinandos costumam tomar vários tipos de decisões que normalmente
não seria possível tomar em outros casos. Vale destacar que não existem decisões “certas”
ou “erradas”. Ou seja, o treinando não é “castigado” caso tome alguma decisão impensada
ou precipitada. O que se busca é estimular o olhar do treinando sob novas perspectivas e
novos ângulos, para que ele seja capaz de utilizar outras estratégias.
O treinamento pode ser conceituado como um meio para alcançar o desempenho no cargo e
agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
Representam técnicas de treinamento:
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Comentários:
O gabarito é a letra E.
2 – Desenvolvimento
O desenvolvimento tem por objetivo desenvolver os funcionários, com o objetivo de que eles se
tornem recursos intelectuais mais “valiosos” para a organização.
Perceba que, mesmo que o desenvolvimento tenha por objetivo o “futuro” do indivíduo (e não o
cargo atual), os métodos de desenvolvimento podem ser aplicados no “cargo atual” do indivíduo.
31
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole:
2014. p.351
32
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole:
2014. p.352
00121688070936455
- Fernanda Stenert
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33
Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília:
2013. e CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.352-354
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Não confunda esse Estudo de Caso com o “Estudo de Caso Simulado” (exercício de
simulação). Aqui, no estudo de caso, as situações são reais. No estudo de caso “simulado”,
a organização busca criar um contexto similar ao contexto real (baseando-se, por exemplo,
na experiencia de outras organizações)
Treinamento fora da empresa (Treinamento outdoor): Essa técnica está relacionada com a
busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da
organização e que precisam ser obtidos fora dela.
“Ué Stefan! Como assim, Treinamento? Treinamento e Desenvolvimento não são coisas
diferentes?”
Contudo, para a prova, tenha em sua mente que “treinamento fora da empresa” pode ser
considerado uma técnica de desenvolvimento.
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Conforme você pôde notar, algumas técnicas de desenvolvimento se parecem bastante (ou são
iguais) com as técnicas de treinamento.
Contudo, eu tive o cuidado de trazer essa lista de técnicas de desenvolvimento (mesmo que alguns
conceitos pareçam ou sejam repetidos), pois é assim que eles costumam aparecer nas provas.
Portanto, o ideal é que você conheça todas as maneiras que o conteúdo poderá ser cobrado em
sua prova.
34
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.357
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Comentários:
O gabarito é a letra A.
35
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole:
2014. p.352
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Comentários:
O gabarito é a letra C.
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole:
2014. p.352
37
Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília:
2013. e CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.352-354
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38
https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/
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https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/
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O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o
futuro do que com o treinamento. Ocorre, por exemplo, quando executivos de uma empresa
estejam exercendo influência sobre o desenvolvimento pessoal e o planejamento de carreira de
algum jovem, ou seja, estejam apoiando o desenvolvimento profissional e humano de um aprendiz
na compreensão de questões mais amplas e estratégicas. O sistema de suporte ao
desenvolvimento de pessoas, fora do cargo, exemplificado acima, é considerado do tipo:
a) workshop
b) rotação de cargos
c) mentoring
d) reunião de confrontação
e) aprendizagem prática
Comentários:
É o mentoring que consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que almejam
crescimento na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais elevados na
organização).
O gabarito é a letra C.
a) O mentor deve ser mais experiente que o profissional a receber a mentoria, porque o processo
de mentoring em sua essência é o compartilhamento de experiências do sênior com o junior;
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d) O conselheiro é alguém que faz mais do que aconselhar, porque o conselheiro ou counseling é
alguém qualificado para atuar em situações de fragilidade emocional, apontando soluções para os
problemas apresentados por quem procura pela técnica.
Comentários:
A única assertiva que está incorreta é a letra C. Isso, pois o mentor deve sim ser uma pessoa mais
experiente que o “receptor da mentoria”. Afinal, não faria qualquer sentido uma pessoa menos
experiente (ou inexperiente) dar conselhos a uma pessoa mais experiente.
O gabarito é a letra C.
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3 – Educação Corporativa
O problema é que, muitas vezes, as organizações contratam pessoas que não estão realmente
“prontas” para enfrentarem os desafios do mercado de trabalho (pois, as
faculdades/universidades, nem sempre, preparam adequadamente os indivíduos para o mercado
de trabalho).
Portanto, torna-se necessário que, nesse ambiente cada vez mais dinâmico, globalizado e
competitivo em que vivemos, as organizações estejam constantemente investindo no
desenvolvimento de seus funcionários, no intuito de que eles adquiram as competências
necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse sentido, as organizações não podem ficar esperando que os indivíduos cheguem “prontos”
das faculdades/universidades tradicionais. Pelo contrário! A organização deve ser capaz de
“formar” os seus próprios profissionais, desenvolvendo neles as competências necessárias ao
alcance dos objetivos organizacionais e adaptando-os às necessidades organizacionais.
A organização deve passar a atuar proativamente, em busca de preparar seus funcionários para
desafios “futuros”.
E é nesse contexto que surge a Educação Corporativa. De acordo com Eboli, a educação
corporativa “é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base
em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e
externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio,
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A Educação Corporativa tem uma visão mais ampla e abrangente, preocupando-se com a
educação de todos os funcionários da empresa, e com um foco proativo (ou seja, busca capacitar
continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-los para desafios “futuro” cada vez mais
complexos). Em outras palavras, o foco da Educação Corporativa está no desenvolvimento dos
indivíduos (e não no “treinamento”).
Nesse sentido, Meister explica que “as empresas mais bem-sucedidas, ao invés de esperar que as
escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer
o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa. Abandonaram o paradigma de
que a educação seria um capítulo da responsabilidade social da empresa e passaram de forma
muito pragmática a entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de
capacitação em todos os níveis de seus funcionários, fornecedores principais, clientes e até
mesmo membros da comunidade onde atuam.”41
Segundo a autora, o modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças do
cenário global42:
Além disso, cabe destacar que a Educação Corporativa é uma importante ferramenta para o
fortalecimento da cultura organizacional e para o melhoramento do clima organizacional.
40
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.22
41
Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-
358, Belo Horizonte: agosto/2010.
42
Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-
358, Belo Horizonte: agosto/2010.
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É importante que você conheça, também, o conceito de Educação Profissional. De acordo com o
MEC, a educação profissional é uma modalidade educacional que tem por finalidade preparar o
indivíduo “para o exercício de profissões”, contribuindo para que o indivíduo possa se inserir e
atuar no mercado de trabalho e na vida em sociedade.
Segundo Meister (1999), o modelo de Educação Corporativa é sustentado por grandes forças do
cenário global. A seguir estão elas listadas, à exceção de uma. Assinale-a.
Comentários:
De acordo com Meister, o modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças
do cenário global43:
43
Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-
358, Belo Horizonte: agosto/2010.
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Portanto, a única assertiva que não traz uma das forças listadas pela autora é a letra D.
O correto é:
O gabarito é a letra D.
44
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. pp.20-22
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Parcerias internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que
estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas
equipes e desempenhem plenamente o papel de educadores, formadores e
orientadores no cotidiano de trabalho, para que sejam percebidos como lideranças
educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos
demais colaboradores da empresa.
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A autora elenca, ainda, algumas das principais práticas relacionadas a cada um desses princípios.
Vejamos45:
Princípios Práticas
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema de educação.
45
EBOLI (2004) apud FOCHESATTO. S A. QUADROS, M. S. P. Educação corporativa. Curitiba, IEDES Brasil: 2012. p. 96
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O trabalho está ganhando dimensões novas, tornando-se mais complexo e ocupando papel de
destaque na vida das pessoas. Como decorrência desse processo, os investimentos em
desenvolvimento profissional têm sido crescentes. Alguns dos princípios adotados para aumentar
as chances de sucesso da educação corporativa são:
a) competitividade e volatilidade;
b) sustentabilidade e rigidez;
c) conectividade e sincronicidade;
d) disponibilidade e parceria;
e) cidadania e delimitação.
Comentários:
O gabarito é a letra D.
Isso acontece, pois, conforme explica Eboli, na medida em que o surgimento das Universidades
Corporativas foi o grande marco da passagem do “tradicional Centro T&D” para uma preocupação
mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa; na prática,
é com o advento das UCs que vem à tona a nova “modalidade” de EC.46
Contudo, você deve ter em mente que esses conceitos são diferentes (mesmo que estejam
intimamente “atrelados” e “relacionados”).
46
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.16
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Nesse sentido, Chiavenato explica que “em vez de unidades específicas de treinamento – como
departamentos ou centros de treinamento –, as organizações estão pensando agora em uma
dimensão maior. Trata-se do conceito de universidades corporativas (UC) para cuidar da educação
corporativa e da gestão do conhecimento corporativo de modo integral e sistêmico. A UC não é
propriamente um local físico, mas um conceito que envolve toda a organização. A UC deve ser um
centro gerador de resultados para a empresa.”47
De acordo com Allen48, “uma universidade corporativa é uma entidade educacional que funciona
como uma ferramenta estratégica desenhada com o fim de ajudar a organização-mãe a atingir sua
missão, por intermediário da condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e
a aprendizagem individual e organizacional.”
Ou seja, a Universidade Corporativa surge como uma espécie de “guarda-chuva estratégico”, que
centraliza todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento da organização, com o objetivo de
alinhar essas ações aos objetivos estratégicos da organização. A UC busca trazer à organização uma
cultura de “aprendizagem contínua” alinhada as estratégias centrais do negócio organizacional.
47
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.365
48
ALLEN (2002) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
49
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
50
Adaptado de MEISTER (1999) e EBOLI (1999) apud apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares.
São Paulo, Atlas: 2014. p.19
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A educação corporativa pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona como
ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão
Comentários:
Muito cuidado!
É a Universidade Corporativa que pode ser entendida como uma entidade educacional que
funciona como ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão
Gabarito: errada.
a) Educação corporativa
b) Universidade corporativa
c) Ensino a distância.
d) E-learning.
Comentários:
O gabarito é a letra B.
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- visão de futuro
-gestão de mudanças
- inovação
- foco do cliente
- negociação
- liderança educadora
Comentários:
- visão de futuro
- gestão de resultados (fazer acontecer)
- gestão de mudanças
- inovação
- foco do cliente
- negociação
51
FONSECA apud CARVALHO, R. P. Universidade corporativa: uma nova estratégia para a aprendizagem organizacional.
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001.
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Aula 15 (Somente em PDF)
- liderança educadora
Portanto, “obediência à hierarquia” não faz parte das competências essenciais do “currículo
básico” de um plano de educação corporativa.
Gabarito: errada.
52
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. Pp.23-24
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-Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos
mercados.
53
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. / 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.203
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Comentários:
A única assertiva que não traz um dos objetivos da Educação Corporativa é a letra C.
Isso, pois, um dos objetivos da educação corporativa é encorajar e facilitar o envolvimento dos
líderes com o aprendizado.
O gabarito é a letra C.
a) obter vantagens financeiras para possibilitar que a organização possa entrar em novos
mercados.
Comentários:
A única assertiva que não traz um dos objetivos da Educação Corporativa é a letra A.
Isso, pois, um dos objetivos da educação corporativa é obter vantagens competitivas para
possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados
O gabarito é a letra A.
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Nesse sentido, a Educação a Distância (EAD) exerce importante papel para proporcionar o
atendimento ao princípio da disponibilidade.
Ao contrário do que muitos imaginam, a Educação a Distância não surgiu com a Internet. Mesmo
quando ainda não existia a internet, já existia a Educação à Distância. Antigamente, por exemplo,
existiam cursos por “correspondência” (através de cartas) ou até mesmo cursos através de “fitas
de vídeo”.
De acordo com Martínez, a educação a distância “é uma estratégia para operacionalizar os
princípios e os fins da educação permanente e aberta, de tal maneira que qualquer pessoa,
independentemente do tempo e do espaço, possa converter-se em sujeito protagonista de sua
própria aprendizagem, graças ao uso sistemático de materiais educativos, reforçado por
diferentes meios e formas de comunicação.”54
Dohmem, por sua vez, explica que “educação a distância é uma forma sistematicamente
organizada de autoestudo em que o aluno se instrui a partir do material de estudo que lhe é
apresentado; onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do estudante são levados a cabo
por um grupo de professores. Isso é possível mediante a aplicação de meios de comunicação
capazes de vencer longas distâncias. O oposto da educação distância é a educação direta ou
educação face a face: um tipo de educação que tem lugar com o contato direto entre professores e
alunos.”55
Por fim, de acordo com o Ministério da Educação (MEC), a Educação a Distância “é a modalidade
educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem
54
MARTÍNZES (2004)
55
DOHMEM (1967)
56
ARETIO (1990)
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Existe, ainda, o Ensino Híbrido. Trata-se de uma metodologia que combina o aprendizado a
distância (educação a distância) com o aprendizado presencial (educação presencial).
Cabe destacar, também, que a Educação a Distância pode ocorrer de duas formas:
57
http://portal.mec.gov.br/instituicoes-credenciadas/educacao-superior-a-distancia
58
KEEGAN (1996) apud http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/137-TC-D2.htm
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O aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar. Ele é responsável pela sua
própria aprendizagem (autoestudo).
==e4a07==
Em cursos EaD, são utilizadas ferramentas síncronas e assíncronas. São exemplos de ferramentas
síncronas:
b) chat e webconferência.
c) e-mail e chat.
Comentários:
O gabarito é a letra B.
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O Ensino a Distância evoluiu bastante ao longo dos anos, especialmente em decorrência das novas
tecnologias disponíveis.
59
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.138-140
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A Educação à Distância − EaD é normatizada pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional e
tem, como características básicas, a separação física entre o professor e o aluno e a utilização de
meios técnicos para a comunicação. São tecnologias utilizadas nas diversas gerações de EaD,
usualmente narradas na literatura:
Comentários:
O gabarito é a letra A.
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Quinta Geração: trata-se da geração atual, que também é chamada de geração da internet
web (ou inteligência da aprendizagem flexível). Nessa geração, destaca-se a utilização
massiva de recursos da internet. São utilizados processos automatizados avançados, onde
as aulas são virtuais (baseadas no computador e na internet). Cabe ao próprio aluno
planejar, organizar e programar seus estudos. As comunicações ocorrem de forma síncrona
e assíncrona (assim como na geração anterior).
Na primeira geração da EaD, houve ensino por correspondência, caracterizada pelo material
impresso, iniciado no século XIX.
Comentários:
Isso mesmo! A Primeira Geração é marcada pela utilização de correspondências (textos impressos
eram enviados pelos correios) para transmitir os conteúdos.
Gabarito: correta.
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Atinge um maior número de pessoas: o conteúdo pode ser transmitido a um maior número
de pessoas.
Menor custo: as mensalidades dos cursos a distância são bem menores (se comparadas aos
cursos presenciais). Além disso, o treinando economiza recursos que seriam gastos com
transporte, por exemplo.
Distrações: estudar à distância exige, do aluno, bastante foco. Afinal, as distrações do dia-a-
dia são diversas (redes sociais, televisão, etc.)
60
Especialmente baseado em SILVA e SPANHOL (2014) apud ALVES L. G. CUNHA G. O. Elaboração de material didático na ead
para proporcionar o ensino de qualidade.
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A Educação a Distância (EaD) pode ser definida como uma modalidade educacional, prática e
criativa, com características singulares, que objetiva disseminar conhecimentos para toda a
sociedade. Assinale a opção que apresenta corretamente algumas das vantagens dessa
modalidade de ensino, elencadas por Silva e Spanhol (2014).
Comentários:
O gabarito é a letra A.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que tem por objetivo
Educação
a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários.
Educação
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
Informação
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Mudar atitudes
Desenvolver Pessoas
Desenvolvimento Busca-se melhorar as habilidades e a destreza dos indivíduos. Por exemplo: habilitando
de Habilidades o indivíduo para manejar equipamentos e máquinas, para executar e operar tarefas
Desenvolvimento Busca-se aumentar o nível de “abstração” do indivíduo, para que ele seja capaz de lidar com
de Conceitos “ideias” e “conceitos” e pensar de forma mais “ampla” e “global”.
Desenvolvimento Busca-se criar e desenvolver competências individuais, que estejam alinhadas com os
de Competências objetivos da organização.
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Tipos de Treinamento
Desenho / etapa onde é elaborado o projeto (ou programa) de treinamento, com o objetivo
Planejamento / de atender às necessidades anteriormente diagnosticadas. Ou seja, nessa etapa é
Plano realizado o desenho do programa de treinamento. É nessa etapa que é realizada a
Instrucional programação do treinamento.
Chiavenato
Implementação /
Aplicação / etapa onde o programa de treinamento é executado e conduzido.
Execução
Avaliação etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de treinamento.
Etapas
etapa onde são selecionados o tipo de treinamento adequado, o período em que o
Programação treinamento será ministrado, quem irá treinar, quem será treinado e como será
executado o treinamento
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análise realizada com base nos objetivos e nas metas do próprio treinamento. Ou
Análise do
Níveis
Treinamento
seja, os objetivos e as metas do próprio treinamento são utilizados como critérios
para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de treinamento.
Indicadores a priori
são eventos que, se
Indicadores a posteriori
acontecerem, irão provocar
necessidades futuras de são problemas que indicam a
treinamento. necessidade “atual” de treinamento.
Em outras palavras, indicam problemas
decorrentes de necessidades de
treinamento já existentes.
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Implementação
Avaliação
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Impacto no
comportamento / avalia o impacto no trabalho, gerado pelas novas habilidades de aprendizagem e pela
Kirkpatrick desempenho/ adoção de novas atitudes que mudam o comportamento.
aplicação
Impacto nos
resultados da trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio.
organização
Retorno do Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o
investimento investimento.
tem por objetivo medir as atitudes e opiniões dos treinados em relação aos diversos
Reação aspectos do treinamento (tais como a programação, a aplicabilidade, apoio, etc.), bem
como a satisfação dos participantes/treinados com o curso.
utiliza indicadores para avaliar o conteúdo aprendido (ou seja, o grau de assimilação e
retenção do conteúdo). Isso é feito comparando os treinados antes e depois do
Aprendizagem
treinamento (através da aplicação de provas, por exemplo), bem como verificando se os
objetivos instrucionais foram alcançados
leva em consideração o desempenho dos indivíduos no trabalho. Ou seja, busca-se
Comportament comparar o desempenho do indivíduo treinado antes e depois do treinamento, com o
Modelos Hamblin
o no cargo objetivo de inferir se houve transferência e aplicação do conteúdo aprendido para o
contexto de trabalho.
tem como foco a produção ou o serviço prestado pela organização. Ou seja, busca-se
Valor final comparar os custos do treinamento com os benefícios que o treinamento trouxe para os
produtos ou serviços da organização
Reação,
Satisfação, e Mede a satisfação dos participantes, e também a intenção de como os participantes
planejamento planejam aplicar no trabalho o que aprenderam com o treinamento.
de ação
Aprendizado O foco deste nível está em medir o que os participantes aprenderam durante o
(Aprendizagem) programa
Retorno do O objetivo, neste nível, é comparar os benefícios monetários do programa com os custos
investimento do programa de treinamento. Busca-se identificar a relação custo x benefício do
(ROI) programa de treinamento
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Orientadas
para o utilizadas para transmitir informações e conhecimentos.
Conteúdo
utilizadas para alterar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver as
Orientadas
Quanto ao habilidades interpessoais dos indivíduos. Tratam-se de técnicas que buscam
para o
Uso influenciar a mudança de comportamento ou atitude dos indivíduos. Ou seja, é o
Processo
próprio “processo de treinamento” que traz o aprendizado.
utilizadas
Antes do utilizadas para o treinamento dos novos funcionários. Por exemplo: programa de
Tipos de Ingresso na indução, treinamento de integração.
Técnicas de
Treinamento Quanto ao empresa
Tempo
utilizadas Após
o Ingresso na utilizadas para funcionários que já fazem parte da organização.
empresa
utilizadas no próprio local de trabalho. O funcionário “aprende na prática”. Ou seja, o
utilizadas no
treinamento no local de trabalho é realizado durante a execução das tarefas, não
Local de
sendo necessário “retirar” o funcionário do local de trabalho. Normalmente, esse tipo
Trabalho
Quanto ao de treinamento propicia um maior aprendizado.
Local
utilizadas Fora utilizadas fora do local de trabalho. Ou seja, o treinamento é realizado em um local
do Local de “específico”, devidamente preparado para o treinamento. A vantagem desse tipo de
Trabalho treinamento é que o indivíduo treinado dedica uma “maior atenção” ao treinamento.
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Treinamento no
o funcionário “aprende na prática”, enquanto executa as suas tarefas diárias.
Cargo
é uma técnica muito utilizada para transmitir informações e conhecimentos ao indivíduo. Consiste um
Leitura uma técnica na qual o instrutor lê o conteúdo a um grupo de ouvintes (treinandos). A técnica de
leitura envolve uma via de “mão única”
O treinando tem acesso ao material de ensino e estuda “sozinho”, fora do local de trabalho.
Treinamento à
Requer bastante disciplina por parte do treinando. É considerada uma técnica de
distância
autodesenvolvimento.
Treinamento trata-se de uma técnica de treinamento que utiliza a Tecnologia da Informação. Pode ser
Baseado em realizada através de CDs, DVDs e multimídias (como gráficos, animações, filmes, áudio e
Computador vídeos).
utiliza tecnologias da internet (rede de computadores) para entregar uma ampla variedade
E-learning
de soluções que aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas.
Consiste em uma “rotatividade interna”, possibilitando que o treinando passe por diversos
Rodízio de setores e cargos da organização (independente da similaridade com o seu cargo). Busca-se
Funções que o treinando adquira um maior “entrosamento” e assimile conteúdos diversos. O
rodízio de funções fornece ao treinando uma visão holística (global) da organização.
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técnica que tem por objetivo apresentar “na prática” tudo o que foi visto “na teoria”. Nesta
Demonstração técnica, o treinador demonstra a operação a ser realizada em diversas etapas; posteriormente,
a operação é executada pelos treinandos.
também chamado de “Tempestade de Ideias” (“Tempestade Cerebral”), é uma ferramenta utilizada com
Brainstorming o objetivo de criar alternativas criativas para solução de problemas ou para o aproveitamento de
Técnicas de oportunidades.
Treinamento
Coletivo
discussões organizadas e sistemáticas de casos da vida real. Portanto, é necessário que tenha
ocorrido alguma situação específica (como um acontecimento real na empresa), de forma a
Estudo de Caso
proporcionar “conteúdo” para discussão. Busca-se, através da discussão, estudar o caso para
encontrar possíveis soluções.
reunião de especialistas (entre 03 e 06), que “discutem” assuntos específicos, sob a supervisão
Painel
de um instrutor. Enquanto isso, um grupo de pessoas assiste às discussões.
utiliza uma simulação frente às situações do trabalho. Os jogos de empresas possuem regras e
Jogo de
envolvem 02 ou mais participantes. O dinamismo é uma das principais vantagens do Jogo de
Empresas
Empresas.
Desenvolvimento
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Aprendizage treinando se dedica a um trabalho de tempo integral, com o objetivo de analisar e resolver
m prática determinados problemas em projetos ou em outros departamentos
de oferecer oportunidade para o funcionário participar de comissões de trabalho temporárias, com o
Atribuição de objetivo de compartilhar tomada de decisões, aprender pela observação e pesquisar problemas
comissões específicos da organização. Esse tipo de técnica aumenta a exposição da pessoa aos outros membros
da organização, amplia a compreensão do indivíduo sobre a organização
Cursos e forma tradicional de desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminários.
seminários Essa técnica oferece oportunidade ao indivíduo para adquirir novos conhecimentos e
externos desenvolver habilidades conceituais e analíticas.
os exercícios de simulação têm por objetivo criar um ambiente similar às situações reais em
Exercícios de
que a pessoa trabalha (sem envolver os altos custos que ações reais indesejáveis poderiam
simulação
Técnicas de
causar).
Desenvolvimento
a pessoa se defronta com a descrição de um problema organizacional real para ser analisado e
Estudo de
resolvido. É uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução,
casos desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
61
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole:
2014. p.352
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Educação Corporativa
De acordo com Eboli, a educação corporativa “é um sistema de formação de pessoas pautado por
uma gestão de pessoas com base em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente
vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais”.62
A Educação Corporativa tem uma visão mais ampla e abrangente, preocupando-se com a
educação de todos os funcionários da empresa, e com um foco proativo (ou seja, busca capacitar
continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-los para desafios “futuro” cada vez mais
complexos). Em outras palavras, o foco da Educação Corporativa está no desenvolvimento dos
indivíduos (e não no “treinamento”).
62
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.22
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Forças que
Sustentam a a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento (ou seja, o conhecimento
Educação tem, a cada dia, um menor “prazo de validade”)
Corporativa
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Princípios Práticas
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema de educação.
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Universidade Corporativa
De acordo com Allen63, “uma universidade corporativa é uma entidade educacional que funciona
como uma ferramenta estratégica desenhada com o fim de ajudar a organização-mãe a atingir sua
missão, por intermediário da condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e
a aprendizagem individual e organizacional.”
Ou seja, a Universidade Corporativa surge como uma espécie de “guarda-chuva estratégico”, que
centraliza todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento da organização, com o objetivo de
alinhar essas ações aos objetivos estratégicos da organização. A UC busca trazer à organização uma
cultura de “aprendizagem contínua” alinhada as estratégias centrais do negócio organizacional.
63
ALLEN (2002) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
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Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empresariais mais
importantes
Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e
competências básicas
Principais Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores,
objetivos da terceiros, instituições de ensino superior, etc.
educação Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação de
corporativa aprendizagem
Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados
Educação a Distância
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Síncrona
quando o aluno e o professor estão
conectados ao serviço de Assíncrona
comunicação ao mesmo tempo. Ou
seja, existe uma interação direta e o aluno e o professor não estão conectados
“em tempo real” entre o aluno e o ao serviço de comunicação ao mesmo tempo.
professor. Ocorre uma interação A interação não ocorre em “tempo real”. Isto
“online”. é, existe um momento para o “envio” das
mensagens, e um momento para a
“recepção” das mensagens. Ou seja, ocorre
uma interação “offline”.
O aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar. Ele é responsável pela sua
própria aprendizagem (autoestudo).
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1° Geração – material impresso foi o principal meio para viabilizar a oferta de cursos a distância.
Utilização de
Tecnologias
Com a incorporação de tecnologias distributivas, a EAD passa a utilizar recursos
distributivas audiovisuais que incluem televisão e rádio.
2° Geração - a Educação a Distância é marcada pela informática. É aqui que surge a metodologia
Borges- Utilização de de treinamento baseado no computador. Neste contexto há uma maior
Andrade Tecnologias interatividade e a possibilidade de combinação de múltiplas mídias, incluindo textos,
interativas softwares e audiovisuais.
3° Geração - A EAD passa a adotar o treinamento baseado na web (internet), com ambientes
Utilização de virtuais que se utilizam da telecomunicação por meio da internet e multimídia. Os
Tecnologias recursos de comunicação permitem estratégias de discussão em grupos com
colaborativas mediação de tutor a distância e utilização de jogos interativos.
Evolução da utilização de correspondências (textos impressos eram enviados pelos correios) para
Primeira Geração
EAD transmitir os conteúdos
trata-se da geração atual, que também é chamada de geração da internet web (ou
inteligência da aprendizagem flexível). Nessa geração, destaca-se a utilização massiva
Quinta Geração
de recursos da internet. São utilizados processos automatizados avançados, onde as
aulas são virtuais (baseadas no computador e na internet)..
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QUESTÕES COMENTADAS
1. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020 - ADAPTADA)
O processo de treinamento pode ser estratégico, desde que o levantamento das necessidades
de aprendizagem resulte em planos de capacitação conformes com a estratégia e os valores
organizacionais.
Comentários:
Gabarito: correta.
Comentários:
Gabarito: correta.
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Aula 15 (Somente em PDF)
a) desenvolvimento.
b) educação.
c) educação profissional.
d) formação.
e) treinamento.
Comentários:
O gabarito é a letra C.
A educação corporativa tem foco nos processos organizacionais, com vistas ao desenvolvimento
de tarefas.
Comentários:
Gabarito: errada.
Comentários:
Isso mesmo! O treinamento consiste em ações educacionais de curta e média duração, que tem
por objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo.
Ou seja, o treinamento é voltado para as atividades funcionais “atuais” do indivíduo (do cargo
“atual” do indivíduo). Isto é, o treinamento tem por objetivo qualificar o indivíduo para o
desempenho eficaz de tarefas específicas e mensuráveis. É orientado para o presente.
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Gabarito: correta.
Comentários:
Nada disso! Tanto a organização quanto o funcionário, são responsáveis pelo crescimento e
desenvolvimento do funcionário.
Gabarito: errada.
Comentários:
É exatamente o contrário!
Gabarito: errada.
Comentários:
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Aula 15 (Somente em PDF)
Gabarito: correta.
Comentários:
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso, pois, o levantamento de necessidades de
treinamento leva em consideração tanto indicadores quantitativos quanto indicadores
qualitativos.
Gabarito: errada.
Comentários:
Nada disso!
Gabarito: errada.
O avanço das universidades corporativas é impulsionado, entre outros fatores, pelo aumento do
prazo de validade do conhecimento.
Comentários:
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Gabarito: errada.
Comentários:
Gabarito: correta.
Comentários:
Gabarito: correta.
Comentários:
Gabarito: correta.
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Treinamentos e desenvolvimento de pessoal devem ser avaliados para que se determine sua
real efetividade, por exemplo, no aprendizado, no comportamento no cargo e no resultado
financeiro da organização. A esse respeito, assinale a opção correspondente ao tipo de avaliação
que busca identificar a efetividade e os benefícios em relação aos custos gerados para a oferta
das ações de treinamento.
a) avaliação de reação
b) avaliação de aprendizagem
Comentários:
A questão “misturou” dois conceitos. Ou seja, a questão busca saber quais os níveis (ou tipos) de
avaliação que tem por objetivo identificar a efetividade do programa de treinamento e também a
relação custo x benefício do programa de treinamento.
Por sua vez, a avaliação do retorno do investimento (ROI) que tem por objetivo comparar os
benefícios monetários do programa com os custos do programa de treinamento. Busca-se
identificar a relação custo x benefício do programa de treinamento.
O gabarito é a letra D.
É possível distinguir coaching e mentoring a partir dos objetivos destas duas atividades:
enquanto a primeira visa ao desenvolvimento de habilidades e ao aumento do desempenho no
trabalho, a segunda almeja o desenvolvimento de carreira no longo prazo.
Comentários:
Isso mesmo! O coaching é orientado, normalmente, para o curto prazo e para aumento do
desempenho no trabalho “atual” do indivíduo. O mentoring, por sua vez, é orientado para o longo
prazo e para o desenvolvimento da carreira do indivíduo.
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Gabarito: correta.
Comentários:
Isso mesmo!
De fato, para isso, devem ser descontadas as influências que outras ações (que não estão
diretamente relacionadas ao programa de treinamento) geraram nos resultados observados.
Gabarito: correta.
Comentários:
Nada disso!
O treinamento é orientado para o presente e para o cargo. O treinamento tem por objetivo
qualificar o indivíduo para o desempenho eficaz de tarefas específicas e mensuráveis.
O desempenho, por sua vez, é orientado para o futuro e para o indivíduo. O desenvolvimento
busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de desenvolvê-lo
profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências futuramente.
Por fim, a educação se refere ao conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que
tem por objetivo a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários.
Gabarito: errada.
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Comentários:
Isso mesmo!
Afinal, se a organização não identificou as necessidades de treinamento, ela estará “no escuro”.
Portanto, é bastante provável que o programa de treinamento seja malsucedido (ou seja, é pouco
provável que o programa de treinamento exerça efeitos positivos sobre o comportamento dos
indivíduos e sobre os resultados organizacionais).
Gabarito: correta.
Comentários:
De fato, de acordo com Goldstein existem 03 tipos de análise que devem ser realizados para o
diagnóstico das necessidades64:
64
Goldstein (1991) apud MENESES, Pedro P. M. Treinamento e desempenho organizacional: contribuição dos modelos lógicos e
do método quase-experimental para avaliações de ações educacionais. Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 180-199, jan./jun.
2007.
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Gabarito: correta.
Comentários:
Gabarito: errada.
Comentários:
Pelo contrário!
Gabarito: errada.
Os treinamentos no órgão deverão ser entregues para equipes de trabalho, e não para
indivíduos ou grupos de trabalho, na medida em que diagnósticos de necessidades de
desenvolvimento de competências assumem como referencial de desempenho os objetivos e as
metas vinculados aos processos de trabalho da organização.
Comentários:
Nada disso!
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Os treinamentos podem ser direcionados tanto aos indivíduos (isoladamente) quanto aos grupos e
equipes de trabalho.
Gabarito: errada.
Questionar os empregados sobre os cursos que eles gostariam de realizar ou solicitar que eles
os apontem em uma lista predeterminada constituem opções adequadas de levantamento de
necessidades de treinamento.
Comentários:
Gabarito: errada.
Comentários:
O ambiente está em constante mutação. Portanto, as demandas mudam, fazendo com que
constantemente surjam “carências de preparo”, as quais devem ser alvo de ações e programas de
treinamento.
Gabarito: errada.
Comentários:
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Gabarito: correta.
Comentários:
Gabarito: correta.
Comentários:
Isso mesmo!
Gabarito: correta.
65
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. pp.20-22
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O modelo de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick mensura os resultados em quatro níveis:
reação, aprendizado, comportamento ou transferência e retorno sobre o investimento (ROI).
Comentários:
Nada disso!
Reação
Aprendizado
Posteriormente (com base nas ideias de Phillips), foi incluído um quinto nível na avaliação do
programa treinamento:
Gabarito: errada.
Comentários:
Gabarito: correta.
Comentários:
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Isso mesmo! A assertiva elencou, corretamente, alguns dos objetivos da educação corporativa.
Gabarito: correta.
Comentários:
Nada disso!
Um dos princípios da Educação Corporativa é a conectividade. De acordo com esse princípio, deve-
se privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões, intensificando a
comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a
quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo.
Gabarito: errada.
Comentários:
Isso mesmo!
Gabarito: correta.
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LISTA DE QUESTÕES
1. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020 - ADAPTADA)
O processo de treinamento pode ser estratégico, desde que o levantamento das necessidades
de aprendizagem resulte em planos de capacitação conformes com a estratégia e os valores
organizacionais.
a) desenvolvimento.
b) educação.
c) educação profissional.
d) formação.
e) treinamento.
A educação corporativa tem foco nos processos organizacionais, com vistas ao desenvolvimento
de tarefas.
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O avanço das universidades corporativas é impulsionado, entre outros fatores, pelo aumento do
prazo de validade do conhecimento.
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Treinamentos e desenvolvimento de pessoal devem ser avaliados para que se determine sua
real efetividade, por exemplo, no aprendizado, no comportamento no cargo e no resultado
financeiro da organização. A esse respeito, assinale a opção correspondente ao tipo de avaliação
que busca identificar a efetividade e os benefícios em relação aos custos gerados para a oferta
das ações de treinamento.
a) avaliação de reação
b) avaliação de aprendizagem
É possível distinguir coaching e mentoring a partir dos objetivos destas duas atividades:
enquanto a primeira visa ao desenvolvimento de habilidades e ao aumento do desempenho no
trabalho, a segunda almeja o desenvolvimento de carreira no longo prazo.
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torna hábeis para desafios futuro no trabalho; e o desenvolvimento ajusta as atitudes dos
trabalhadores conforme os valores organizacionais.
Os treinamentos no órgão deverão ser entregues para equipes de trabalho, e não para
indivíduos ou grupos de trabalho, na medida em que diagnósticos de necessidades de
desenvolvimento de competências assumem como referencial de desempenho os objetivos e as
metas vinculados aos processos de trabalho da organização.
Questionar os empregados sobre os cursos que eles gostariam de realizar ou solicitar que eles
os apontem em uma lista predeterminada constituem opções adequadas de levantamento de
necessidades de treinamento.
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O modelo de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick mensura os resultados em quatro níveis:
reação, aprendizado, comportamento ou transferência e retorno sobre o investimento (ROI).
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GABARITO
1. CORRETA 12. CORRETA 23. ERRADA
2. CORRETA 13. CORRETA 24. ERRADA
3. Letra C 14. CORRETA 25. ERRADA
4. ERRADA 15. Letra D 26. CORRETA
5. CORRETA 16. CORRETA 27. CORRETA
6. ERRADA 17. CORRETA 28. CORRETA
7. ERRADA 18. ERRADA 29. ERRADA
8. CORRETA 19. CORRETA 30. CORRETA
9. ERRADA 20. CORRETA 31. CORRETA
10. ERRADA 21. ERRADA 32. ERRADA
11. ERRADA 22. ERRADA 33. CORRETA
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Referências Bibliográficas
ARAÚJO, Luis César. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional: edição compacta. ª edição. São Paulo, Atlas: 2014.
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. GAMA, Ana L. G.. Treinamento: análise do relacionamento
da avaliação nos níveis de reação, aprendizagem e impacto no trabalho. Rev. adm.
contemp. vol.4 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2000
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
edição. Barueri, Manole: 2014.
CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-
358, Belo Horizonte: agosto/2010.
EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014.
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
SILVA e SPANHOL (2014) apud ALVES L. G. CUNHA G. O. Elaboração de material didático na ead para
proporcionar o ensino de qualidade.
VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier: 2009.
http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/137-TC-D2.htm
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http://portal.mec.gov.br/instituicoes-credenciadas/educacao-superior-a-distancia
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