Apostila Do Aluno - Curso Fgo

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Material de apoio
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Fundamentos de Gestão de Oficina
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Gestão de recursos humanos
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Gestão de clientes
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Gestão operacional
Elaboração de plano de negócios S
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Comunicação
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AA/SLA-TSS | © Robert Bosch Ltda 2010. Todos os direitos reservados, incluindo–se qualquer traspasse, exploração, reprodução, edição,
distribuição, assim como no caso de pedidos de direitos de propriedade industrial.
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Empresa:
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Telefone:
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Este material de apoio foi desenvolvido com o objetivo de acompanhar as aulas

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on-line, permitindo ao participante a inclusão de comentários escritos para

VI
reforçar os conceitos e entendimento dos temas abordados durante a aula.

SA
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!
As informações contidas nas aulas e apostilas, são de uso exclusivo
68
para o suporte didático do curso.

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38
Para manutenção e reparo de veículos, utilize o material técnico de

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referência do fabricante.
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Copyrights 2021 Mecânico Pro

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Modulo 1
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Módulo 1
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Fator humano e negócios
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Os negócios como forma de relacionamento comercial, têm se transformado de forma

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drástica no ultimo século e particularmente de forma muito acelerada na ultima década, isso
38
deve-se principalmente ao crescimento exponencial de todas as alternativas digitais de

5
31
comercialização.
87
Mas mesmo com todas essas mudanças, há um fator que permanece inalterado em relação
OS
à sua relevância, ele é o fator Humano...

NT
SA
Portanto, sempre que se falar em negócios, o fator Humano sempre estará presente.
S
DO
A seguir abordaremos os principais elementos relacionados à interação dos fatores

IA
humanos com o mundo dos negócios.

R
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DR
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Módulo 1
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S SA
É verdadeiro afirmar que não existem fórmulas capazes de determinar quais são os fatores
RE
de sucesso no ambiente de negócios, porém é possível estabelecer algumas
ND
condicionantes as quais permitem minimizar os fatores de risco com relação aos principais
8A
fatores de insucesso na relação de pessoas e negócios, tudo isso é apoiado na experiência
06
e aprendizados de vários séculos de economias baseadas no comercio de bens e serviços.
86
53
Pontualmente, vamos abordar os principais fatores humanos que impactam diretamente no
31
desenvolvimento de empresas, negócios ou empreendimentos comerciais.
87
OS
O primeiro fator à levar em consideração é o Autoconhecimento, é ele que trata da
capacidade do entendimento do “quem sou eu?”, trata-se do conceito claramente muito
NT
amplo e subjetivo, mas que vamos considerá-lo apenas no âmbito do relacionamento da
SA
pessoa com as atividades comerciais, e portanto, podemos resumir esta abordagem,
S
apenas ao autoconhecimento profissional. DO
Desta forma e entendendo o Autoconhecimento como o “conhecimento de si mesmo”,
A
sobre suas próprias características, sentimentos, motivações e principalmente limitações, o

RI
Autoconhecimento nos ajuda à responder uma pergunta que parece simples, porém,
TO
quando tentamos respondê-la, percebemos que não é.

VI
SA
Um reflexão importante é a pergunta que deve ser feita: “O que eu quero para minha vida?”
ES
a resposta que vem a seguir dela deve ser autêntica e vir de dentro de você mesmo, com
DR
um mínimo de influências possíveis para que depois seja possível se conectar aos
AN
aspectos profissionais, facilitando assim o entendimento do seu relacionamento com a

profissão e o não menos importante definição de entendimento do que é, ou seja, trata-se
68
de um fator decisivo ao sucesso para você mesmo.

60
38
Entre outros aspectos importantes à serem destacados sob este ponto de vista, as
5
31
competências humanas são fundamentais para os relacionamentos profissionais e de

87
negócios. Dentre eles podemos destacar a “Capacidade de observação” como uma

OS
competência fundamental para o entendimento e receptividade das formas diferentes de

compreender o entorno que nos rodeia, assim como a capacidade de equilibrar os aspectos
NT
emocionais no entorno profissional e pessoal. Esta competência também é conhecida como

SA
“Inteligência Emocional”.
S
DO
Por ultimo e também não menos importante, temos de mencionar todos os aspectos
IA
relacionados ás Capacidades Cognitivas, já que estes processos mentais, tais como:

R
raciocínio, memória, percepção e conhecimentos gerais, são fatores diferênciais para o

TO
sucesso de qualquer empreendimento.

VI
SA
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DR
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Módulo 1
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Mudanças
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Não é possível manter-se vivo, Sem um interesse.....
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Os interesses determinam as escolhas.....
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Todas estas escolhas são determinadas por algum interesse… até quando uma pessoa fala
que “não tem opção” de alguma forma está afirmando que a escolha já foi realizada.
A
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Quando uma pessoa assume que a situação que está vivendo é o resultado de suas
VI
escolhas anteriores, fica mais fácil “aliviar” as cargas e analisar as situações de uma outra
SA
perspectiva.
ES
Mas por que estas mudanças são tão rejeitadas pelas pessoas...?
DR
AN
Pois toda mudança traz consigo um processo de escolha, ou seja: Tomar uma decisão!
68
60
Toda escolha está permeada de sentimentos negativos, mesmo que estes estejam no
38
subconsciente das pessoas, ela sempre envolve uma perda e é necessário deixar algo de
5
31
lado para optar por outra coisa.

87
Toda escolha também conta com um risco implícito: o de acertar ou de errar.

OS
NT
A dificuldade de assumir riscos, muitas vezes paralisa pessoas, organizações, etc. e é tão
SA
forte este sentimento, que muitas vezes mesmo que de forma inconsciente ou consciente,
S
decidimos perder antes de assumir o risco de perder duas vezes, Uma escolha por si só
DO
contém uma perda intrínseca que é a possibilidade de perder duas vezes aumentando o
IA
risco, isso bloqueia e paralisa as pessoas.

R
TO
Assim, este fenômeno se apresenta com mais frequência quando o risco de perda é
VI
mensurável.
SA
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Módulo 1
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Os três elementos básicos de uma relação
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A Contrato B Papel C Objetividade
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Latente / Manifesto Social / Professional / Familiar

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O Contrato
AN
O Contrato estabelece o início de qualquer relacionamento, entendemos que se trata de um

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60
acordo mútuo ao qual pode ser representado por um ato simples como um “te ligo
38
amanhã”, ou também através de contratos formais e documentados, tal como um contrato

5
laboral ou mesmo um contrato de casamento por exemplo.

31
87
Em todos estes casos, as partes tem um entendimento deste contrato, e quanto mais
OS
preciso e assertivo for, melhor será a qualidade do mesmo nos termos de entendimentos e
NT
expectativas geradas entre ambas partes.

SA
De qualquer forma, não é bom idealizar o “Contrato dos sonhos”, já que este contrato não
S
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existe. É importante entender que o Contrato não é o determinante para o sucesso, ele
simplesmente minimiza as possibilidades de erros mas não garante nada.
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Módulo 1
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Em termos gerais e do ponto de vista dos relacionamentos humanos, podemos dizer que
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existem dois tipos: os Contrato Manifesto e os Contrato Latente.
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Contrato Manifesto
31
87
Contratos sujeitos à interpretação das partes (subjetivos).
Exemplo: “Te ligo mais tarde”.
OS
NT
O problema do Contrato Manifesto é que ele está sujeito na interpretação de cada uma das
SA
partes, em poucas palavras, se transformam em dois ou mais contratos diferentes.
S
DO
Podemos dizer, então, que um Contrato Manifesto é um “Contrato mal feito”.
A
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Mas por que alguém faria um contrato mal feito? Qual seria a vantagem? ...
TO
VI
Um Contrato Manifesto tem uma “vantagem oculta”, ele esconde suas limitações as quais
SA
não de pretendem ser reveladas e é claro que também trata de uma vantagem de curto
ES
prazo e que na qual determinará as consequências geralmente não muito agradáveis em

DR
termos de resultados.
AN
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Contrato Latente
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31
Contrato objetivo (não é perfeito, apenas possível, revela os limites).

87
Exemplo: “Te ligo no final da tarde, se for possível antes das 18h”.
OS
NT
O Contrato Latente, como falado anteriormente, não representa “o Contrato dos sonhos”
apenas refere-se a um Contrato possível.
SA
S
Mesmo não sendo em todos os casos um contrato que atenda cem por cento das
DO
expectativas de todas as partes envolvidas, trata-se de um contrato honesto, transparente e

IA
realista no qual revela todas as limitações dos envolvidos.

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Módulo 1
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Papel (função e cargo)
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Colaborador
Empresário
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Criança
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Mãe
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NT
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Todas as pessoas exercem diferentes papeis no seu cotidiano, e todos eles estão
DO
incorporados na mesma pessoa. Assim, os “Papeis” fazem parte da vida das pessoas e são
A
desenvolvidos em maior ou menor medida.

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Papeis complementares
VI
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Não existe uma relação saudável se não estiver estabelecida de uma complementariedade de
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Papeis.
NT
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A relação ideal entre Papel e Função se estabelece

S
DO
quando uma pessoa exerce a maior parte do tempo

IA
possível o Papel correspondente a sua Função.

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Módulo 1
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Relação entre o Ser e o Papel...
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O SER refere-se a tudo o que a pessoa representa como essência, e justamente por isso,
68
estaremos falando de aspectos poucos visíveis que emergem quando há um conhecimento

60
mais profundo do SER.

5 38
31
Ele é composto pelo que tem de mais íntimo na pessoa, estamos falando de sentimentos,
87
crenças, emoções, estados, etc., este também guarda todos os sonhos, talentos, medos,
OS
valores e virtudes de todas as pessoas.

NT
Por este motivo reforçamos a importância de conhecer o SER, e sem ele não há
SA
possibilidades de relacionamentos saudáveis e duradouros.

S
DO
Já o Papel como falado anteriormente diz respeito às funções diversas que uma pessoa
IA
exerce ao longo da vida ou das diversas jornadas, mas, olhando apenas para o papel de uma
R
pessoa, dificilmente será possível compreender a essência da mesma.

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Componentes motivacionais
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Uma das principais funções de um gestor de empresas é a gestão de pessoas.

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O exigente desafio da gestão de pessoas pode ser resumido como: “a arte de conseguir fazer
OS
emergir o melhor de cada pessoa”.

NT
SA
Portanto, cabe criar as condições para fazer emergir o melhor de cada pessoa, o que guarda
uma relação direta com a capacidade de motivar as pessoas, isto é, a capacidade de fazer com
S
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que elas (no caso os colaboradores) se sintam que de fato estão no lugar certo e que há um
proposito alinhado com suas expectativas e ambições profissionais de vida.
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Módulo 1
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Componentes motivacionais
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Segurança
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Trata-se de um sentimento que a pessoa tem e de que se encontra em um ambiente
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seguro, sentir que realmente seu lugar na empresa pode ser considerado como um solo
31
fértil e que no qual a pessoa possa prosperar, crescer e principalmente contar com um
87
respaldo durante os momentos difíceis.
OS
NT
SA
Reconhecimento
S
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Este fator refere-se ao sentimento de ser valorizado, ele passa pelas diversas formas de
reconhecimento dentre as quais podemos mencionar a remuneração, as promoções de
A
RI
cargo e função. O apoio no desenvolvimento da equipe com treinamentos e cursos, e

TO
mesmo os depoimentos espontâneos diretos dos gestores e dos colegas, clientes e até
VI
outras empresas do setor dá sentido de reconhecimento à pessoa, engaja e motiva.

SA
ES
DR
Sentimento de pertencer a um Grupo

AN
68
Trata-se do ponto chave para se sentir acolhido, sem discriminações ou segmentação.

60
Quem já teve uma experiência de conviver em algum lugar no qual se sentia “como peixe
38
fora d’água” entende que este fator é extremante prejudicial para uma condição
5
motivacional.
31
87
OS
Motivação a Desafios
NT
SA
O dia-a-dia das pessoas sem desafios são muito entediantes. Ninguém gosta de estar
S
“eternamente” na zona de conforto e com o passar do tempo isso chega a ser insuportável
DO
ao ponto das pessoas saírem das empresas.

RIA
Este ponto deve ser observado com atenção pois ele atua de forma silenciosa e invisível
TO
aos olhos dos gestores e quando o colaborador decide sair por falta de desafios, há poucas
VI
alternativas para reverter este quadro.

SA
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Módulo 1
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Motivação ao Progresso
ND
8A
É a contribuição ao desenvolvimento como ser humano. Trata-se de uma condição legítima de
qualquer pessoa para progredir.
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53
Progredir socialmente, economicamente, profissionalmente, como cidadão e humanamente
31
são a amplitude máxima desta expressão.
87
OS
Neste sentido, a empresa que é este espaço físico e de tempo no qual passamos a maior
parte de nosso dia, tem muito a contribuir.
NT
SA
S
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Contribuição ao bem-estar de outras pessoas
A
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Para que esta condição se desenvolva, é necessário ter um propósito de vida, e mais uma
TO
vez a empresa representada através do gestor, tem um papel importante e de contribuição

VI
para facilitar esta condição.

SA
ES
Para se ter um propósito de vida é necessário trabalhar o autoconhecimento, e para isso, o

DR
gestor (de pessoas) conta com a “missão” de entender com a maior profundidade possível o
AN
ser que habita dentro de cada colaborador de sua equipe.

68
A missão é entender uns aos outros, respeitando valores, crenças e individualidades.

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Gestão do conhecimento
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O que é o conhecimento?
OS
NT
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Qual o papel do conhecimento na empresa?
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Como administrá-lo?
TO
VI
SA
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DR
O que é o conhecimento?
AN
68
60
38
Conhecimento é todo meio de informação que se adquire na experiência de vida, livros,

5
estudos, cursos ou de maneira autodidata.

31
87
Conhecimento é o ato ou efeito de conhecer, é ter ideia ou a noção de alguma coisa, é

OS
o saber, a instrução e a informação.

NT
SA
Já a inteligência, é a habilidade do manejo do conhecimento na aplicação do

mesmo...
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Características que definem a Raridade de uma pessoa...

DR
Em primeiro lugar falamos da “Raridade” de uma pessoa, trata de uma perspectiva de

AN
diferenciação, reforçando todos os aspectos que deixam um profissional mais valioso em seu
68
aspecto profissional.
60
38
São três as características que definem um profissional de valor, sendo elas definidas pelos
5
31
profissionais de recursos humanos como a fórmula do CHA (Conhecimentos, Habilidades e

87
Atitudes).
OS
Esta fórmula parte da premissa de que os elementos do CHA quando somados determinam a
NT
capacidade para ocupar uma posição, função ou cargo profissional.

SA
S
O que pouco se fala com relação a esta suposta fórmula é com relação ao peso de cada um
DO
destes elementos que a compõem.

RIA
Claramente eles são muito importantes, mas há um deles que se destaca na hora de avaliar
TO
um profissional de valor: as Atitudes!, isto porque são elas que ao final de contas vão fazer a
VI
diferença no dia no trato com as responsabilidades e equipe.

SA
ES
DR
AN

DO
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Módulo 1
TO
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Vamos analisar cada um dos elementos do CHA:
ND
8A
Conhecimento: corresponde a tudo o que uma pessoa sabe, aprendeu ou assimilou, por
06
meio de estudos tradicionais, acadêmicos, on-line, assim como todo o saber acumulado de
86
forma autodidata, ou empírica.
53
31
O conhecimento desenvolve-se a partir do contato com informações relevantes, as quais
87
chegam por sua vez para incrementar os conhecimentos previamente adquiridos,
OS
possibilitando o desenvolvimento de novos conhecimentos. A construção de conhecimento é
um processo vivo, evolutivo e claramente individual, mas principalmente intransferível.
NT
SA
Habilidade: está diretamente relacionada com a experiência da pessoa, podendo ser a
S
habilidade para o manuseio de uma ferramenta, equipamento, etc., Podemos também colocar
DO
como exemplo a capacidade para resolver problemas, ou simplesmente, o domínio no
A
desempenho das tarefas.

RI
TO
Atitude: representa o verdadeiro diferencial de uma pessoa. Pessoas excepcionais têm

VI
atitudes excepcionais e basicamente este é um fator que deve ser observado nas pessoas
SA
que fazem parte de uma equipe de trabalho ou que serão incorporadas na mesma.
ES
DR
Basicamente podemos dizer que Conhecimento e Habilidades representam o conjunto de

AN
competências que podem ser listadas em um currículo, porém a Atitude, seja ela positiva ou
negativa, representa a essência do ser humano que está fazendo parte da equipe de trabalho.
68
60
Geralmente a Atitude não é de fácil identificação dentro de um currículo profissional, e por

38
este motivo, os processos seletivos sempre estarão sujeitos à divergências entre as

5
31
expectativas e a realidade.
87
OS
Posteriormente ela é naturalmente revelada com um determinado tempo de convivência, o

NT
problema é quando ela vem de uma surpresa desagradável por gestos ou ações prejudiciais à
equipe, ou ao contrário quando apresentam-se muito positivas mostrando engajamento,
SA
atitude e dedicação.
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Módulo 1
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Estudo de casos
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Estudo de casos
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Estudo de casos
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Modulo 2
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Gestão de clientes
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Módulo 2
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Atendimento ao cliente e geração de experiências
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Diferenciação através do atendimento
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A
RI
A gestão de clientes deve ser compreendida como uma das principais ferramentas de
TO
diferenciação competitiva, e desta forma, Como se diferenciar através da gestão de

VI
clientes?
SA
ES
Ela muitas vezes fica restrita ao entendimento na utilização de tecnologias ou softwares de

DR
CRM (Customers Relationship Management) e como a única forma de fazer a gestão de

AN
clientes, mas este conceito é muito mais amplo do que isso.

68
O conceito de Gestão de clientes está relacionado com o entendimento do cliente e com a

60
capacidade de se antecipar às suas necessidades, permitindo criar experiências individuais e

38
únicas.
5
31
Ao contrario do que muitas teorias de mercado tratam, as oportunidades de realização do

87
gerenciamento de clientes são maiores em empresas de pequeno porte quando comparadas

OS
com empresas multinacionais de grande porte.

NT
Isto se explica pelo fato de que a geração de experiências ou “encantamentos” são mais fáceis
de gerenciar naquelas empresas menores, isso deve-se por um contato humano direto. Ele
SA
prevalece sempre ao olhos do gestor quando comparado com empresas que baseiam sua
S
gestão de clientes exclusivamente com o suporte de ferramentas digitais.

DO
IA
Por este motivo, cuidar dos clientes sempre estará pautado por um alto conteúdo humano,
R
TO
onde a capacidade de relacionamento com indivíduos é fundamental, trata-se simplesmente

das “individualidades”.
VI
Isto que dizer que que um fator fundamental para exercer uma gestão de clientes adequada
SA
está relacionada com a capacidade de entender e atender as diversidades

ES
e particularidades de cada um destes clientes.

DR
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Módulo 2
TO
VI
Importante saber...
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SA
Para uma melhor compreensão do funcionamento da gestão de clientes, deve-se partir do
entendimento do Perfil do cliente, e neste sentido, a formulação de perguntas chaves são de
S
DO
grande ajuda para a identificação dos diferentes perfis:
A
RI
Quem é o cliente? ...

TO
Quais são as necessidades deles?...

VI
O que ele espera dos serviços e produtos oferecidos?...

SA
ES
Existem metodologias que nos ajudam neste processo e uma das mais aplicadas é conhecida
com a sigla IDIP (Identificação, Diferenciação, Interação e Personalização).
DR
Ela está baseada em quatro pilares:

AN
68
1- Identificação: parte da base de que é necessário conhecer com quem você está tratando
60
para poder estabelecer um bom relacionamento. Quanto maior for o conhecimento e

38
envolvimento com o consumidor, maiores serão as chances de atender suas expectativas.

5
31
87
2- Diferenciação: está relacionada com a capacidade de criar propostas, soluções em serviços

ou produtos de acordo as características de cada cliente. Muitas vezes este ponto está
OS
relacionado com o setor de atuação e as características de grupos de clientes (particular ou

NT
empresarial), permitindo desta forma customizar atendimentos conforme tais características

SA
identificadas.
S
DO
3- Interagir: é possível avançar em direção a um ponto muito importante do relacionamento

com o cliente, trata-se da possibilidade de criar um envolvimento do cliente.
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Módulo 2
TO
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Este envolvimento representa o lado humano do relacionamento com cliente, e quando falamos
de uma empresa de venda serviços (produto intangível), os aspectos como a empatia e atitude
ND
deixam em evidência a importância da solução ofertada ao cliente, são aspectos muitos
8A
relevantes os quais geralmente são levados em consideração pelo cliente na hora de definir
06
sua escolha de compra.
86
Nas interações com clientes é importante fornecer sempre informações claras, precisas e
53
principalmente de utilidade e relevantes.
31
Nessa hora é preciso lembrar da diferenciação e tratar cada cliente de forma única.
87
OS
4- Personalização: ela permite a descoberta ou criação de novos serviços em potencial e
NT
desta forma o desenvolvimento de novos mercados.
SA
S
Trata-se de uma excelente ferramenta de diferenciação a qual pode ser implementada para o
DO
desenvolvimento de novas propostas de serviços, bem como novas formas de atendimentos
A
personalizados.
RI
TO
Em tempos onde a grande maioria das empresas oferece propostas padronizadas, a

VI
personalização de produtos e serviços exerce uma função muito importante na capacidade de

SA
construção de uma identidade de marca e consequentemente define todas as características

ES
da empresa.
DR
AN
Personalizar no mercado de serviços está relacionado com a criação de soluções que

facilitem o dia a dia das pessoas.
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Atendimento ao cliente e geração de experiências
ND
8A
06
Mais do que ouvir; escutar...
86
53
31
87
OS
Identificação das necessidades
NT
SA
S
DO
Conexão, interação e empatia
A
RI
TO
Personalização das soluções

VI
SA
ES
DR
AN
Mais do que ouvir, escutar. Esta atitude exemplifica o conceito de atendimento ao cliente na
68
perspectiva do desenvolvimento de uma conexão humana.

60
38
Durante o atendimento do cliente, é fundamental a “Qualidade de presença” e ele independe

5
31
da presença física.
87
OS
A Qualidade de presença está relacionada com a prática de uma atenção plena em relação à
fala, gestos e atitudes da outra pessoa, somente desta forma é possível estabelecer um diálogo
NT
que permita desenvolver uma conexão humana e que por sua vez, permitirá estabelecer a
SA
pratica de virtudes como a empatia.

S
Assim, estabelecendo um elevado nível de conexão com o interlocutor, é possível identificar as

DO
necessidades e sentimentos predominantes entre os clientes, sentimentos estes dos quais

IA
estão geralmente representados por atitudes de medo, ansiedade, insegurança ou incertezas.

R
Estes sentimentos são comuns para a grande maioria dos clientes que deixam um veiculo em
TO
uma oficina mecânica, portanto, é possível identificá-los e sensibilizar-se com os mesmos e

VI
assim ser possível desenvolver soluções personalizadas que reduzem tal desconfiança.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Conceito de atendimento ao cliente.
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
Manter os veículos funcionando com segurança é o objetivo de trabalho de qualquer oficina
A
mecânica, e por isso, toda atenção e cuidado deve ser dada à eles. Mas para que o negócio
RI
prospere, os clientes e proprietários desses veículos precisam de uma atenção especial.

TO
VI
Iniciamos com duas questões básicas:

SA
ES
1º: O que esperam os clientes que hoje frequentam minha oficina?

DR
2º: O que eu, agora como cliente, espero do atendimento desta oficina?
AN
Certamente você assim como todos nós, de imediato nos sentimos mais confiantes e aptos em
68
responder a segunda pergunta. Como consumidores, sabemos bem o que queremos e acima
60
disso criamos várias expectativas das melhores possíveis.

38
Podemos ainda definir como experiência única aquela em que somos surpreendidos com
5
31
atitudes, atenção e procedimentos que superam às nossas expectativas, isso é muito marcante
87
e certamente nos faz elogiar e mesmo indicar aquela empresa. Podemos definir essa
OS
experiência como uma forma de “Encantamento do Cliente”.

NT
Assim, podemos afirmar que em grande parte as respostas para estas duas questões são as
SA
mesmas: as expectativas de nossos clientes são as nossas expectativas como clientes.

S
DO
Todo atendimento ao cliente, seja qual for a modalidade, deve estar sempre pautado pela
geração de experiências positivas e transformadoras.
R IA
TO
Para trabalhar o tópico atendimento ao cliente, vamos dividir o atendimento em dois grupos:
VI
SA
a) Atendimento à Distância.
ES
b) Atendimento Presencial.
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Atendimento a distância...
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
O Atendimento à Distância foi ao longo das últimas décadas tomando uma relevância
VI
superlativa no processo de atendimento ao cliente, se pensamos em um passado recente, ele

SA
se limitava apenas ao atendimento telefônico, porém atualmente tem ocorridas mudanças

ES
significativas impulsionadas por um crescimento exponencial de opções digitais, tais como:

DR
mídias sociais, aplicativos, sites, chats, etc.. Estas mídias as quais na grande maioria dos
AN
casos dominam amplamente o cenário, quando comparadas com qualquer outro tipo de
modalidade de atendimento ao cliente sofre forte tendência e seu crescimento é forte.
68
60
Mas existe um ponto muito importante para destacar na utilização dos atendimentos aos
38
clientes utilizando qualquer tipo de mídia digital. Geralmente sua utilização se confunde ou se
5
31
associa com uma imagem de comunicação informal, porém este entendimento muitas vezes
87
parte do fato em que elas são utilização livre e gratuita, carregando frequentemente uma
OS
conotação de entretenimento, divertimento ou simplesmente uma ideia de utilização sem

NT
compromissos formais.
SA
Este ponto é verdadeiro sempre que aplicado para pessoas físicas, mas quando falamos de
S
empresas e de atendimento ao cliente, durante qualquer interação, seja qual for a ferramenta
DO
utilizada, o atendimento deve estar sempre pautado por sinais de profissionalismo.

RIA
O vocabulário usado, as expressões, os textos, devem ser condizentes com a proposta de

TO
imagem que a empresa quer projetar, assim como deve estar totalmente alinhada com a
VI
geração da experiência em que se pretende transmitir para cada intervenção a qual tenha sido
SA
escolhida a utilização de ferramentas digitais.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Boas práticas do atendimento a distância.
S
RE
ND
Oferecer Opções
8A
06
Registrar Dados para adiantar os
86
processos
53
31
Atender de forma Rápida independentemente da
87
forma de contato
OS
NT
Demonstrar Calor humano durante todo o processo de
SA
atendimento
S
DO
Em concordância com o conceito de conexão com o cliente para a geração de experiências, o
atendimento à distância representa em grande parte dos casos a primeira oportunidade de
A
RI
contato do cliente com a empresa, sendo assim, será também o primeiro impacto na
TO
construção de uma imagem no subconsciente deste cliente.

VI
SA
Dentro das boas práticas do atendimento à distância, sempre é muito importante o

ES
atendimento rápido ao cliente, não importa o meio de contato que tenha sido escolhido pelo
DR
cliente, o tempo de espera é o fator preponderante.

Meios de comunicação como telefone, possuem um baixa tolerância de espera,
AN
aproximadamente cinco segundos é igual a cinco toques ao telefone, já outros meios digitais
68
como mensagens de texto WhatsApp, possuem uma tolerância maior de tempo de resposta,
60
entre três e cinco minutos pode ser considerado um tempo bom de resposta nestes casos.
5 38
31
Outro ponto importante está relacionado ao registro de dados durante o atendimento, trata-se
87
do momento no qual é possível adiantar diversas operações dentro da oficina relacionadas à

peças disponíveis, equipamentos e insumos necessários para realizar os serviços solicitados
OS
pelo cliente.
NT
A capacidade de antecipar ou adiantar o preparo das atividades e processos, representa uma

SA
ferramenta fundamental para a melhoria da produtividade da oficina.

S
A utilização de ferramentais e softwares de agendamento eletrônico são especialmente

DO
recomendados para serem aplicados durante os agendamentos de serviços.

RIA
Não menos importante é a capacidade de demonstrar calor humano durante o atendimento,

TO
chamar a pessoa pelo nome, demostrar preocupação aos detalhes, por exemplo: se precisa
VI
de transporte depois de deixar o carro na oficina ou oferecer diferentes opções de dia e horário
SA
para o agendamento dos serviços traz um aspecto de empatia.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Tecnologia ao serviço da operação...
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
Utilizar Tecnologia melhora a percepção de profissionalismo e tempo de resposta

VI
Definir as mídias e canais de comunicação de acordo com a capacidade de

SA
atendimento
ES
DR
AN
Não existe uma resposta precisa ou fórmula mágica para definir alguma ferramenta digital
como sendo a mais apropriada para atendimentos de serviços automotivos.
68
Da mesma forma, não é possível estabelecer um número máximo, mínimo ou ideal de

60
ferramentas digitais à serem aplicadas em oficinas automotivas.

5 38
31
O que vale como sugestão para a escolha das ferramentas de atendimento digital é mais uma
87
vez o planejamento, e neste sentido, é necessário entender a proposta de cada ferramenta e

OS
as expectativas dos usuários com relação a elas.

NT
Exemplo: A abertura de uma página dentro de uma rede social, por exemplo o Facebook, do
SA
ponto de vista dos esforços demandados para abrir uma conta, representa uma tarefa simples
S
DO
e sem custos monetários.

Além da facilidade existe uma certa pressão social, no sentido em que várias pessoas vão
IA
recomendar ou até mesmo questionar porque a empresa não está presente nas redes sociais
R
TO
ainda.
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Mas como falamos anteriormente, esta ação aparentemente simples requer um planejamento
RE
detalhado nos seguintes pontos:
ND
8A
a) Conhecer em profundidade os fundamentos e propostas das ferramentas digitais:
06
Se tomamos como exemplo mais uma vez o Facebook, é necessário entender qual é proposta
86
desta ferramenta e quais são os motivos, interesses e expectativas dos usuários utilizam a
53
mesma.
31
Este exercício é válido para qualquer ferramenta digital que esteja sendo avaliada como opção
87
de utilização com fins profissionais, seja esta gratuita ou paga.
OS
Como escolher as ferramentas digitais para o atendimento à distância?
NT
Um ponto extremante relevante no momento da incorporação de uma ferramenta digital para
SA
atendimento ao cliente, é o entendimento da variabilidade das expectativas dos clientes e isso
S
obviamente oscila de pessoa para pessoa, mas há também nesta composição um ingrediente
DO
próprio de cada plataforma, o qual faz parte da proposta de “solução” implícita na ferramenta, e
A
assim como o próprio entendimento coletivo dos usuários no qual evolui de forma orgânica e
RI
permanente.
TO
VI
Exemplo 1:
SA
ES
O que espera um usuário de Facebook com relação a uma página da qual é seguidor?
DR
Quantos posts por semana? por dia?

Que tempo de resposta é razoável para uma consulta on-line?
AN
Que tipos de conteúdos serão postados?

68
60
Exemplo 2:
5 38
31
Qual é a expectativa de tempo de espera para um atendimento por WhatsApp?

87
Este exemplo representa uma evidência nítida da possibilidade de um ganho significativo em

termos de produtividade e satisfação de clientes, com a simples incorporação de uma
OS
ferramenta disponível no mercado, de fácil acesso e de graça.

NT
Infelizmente não é possível estabelecer uma métrica com relação ao que se pode ser
SA
considerados dois, cinco ou dez minutos é um tempo de espera aceitável pela maioria, fica
S
evidente que a tolerância ao tempo de espera no WhatsApp é muito superior quando se

DO
comparado com a tolerância de espera mediante a utilização de um telefone fixo ou Celular.

IA
Além de representar uma solução com maior quantidade de recursos disponíveis, seja
R
mensagem de texto, voz, imagens e vídeos, o cliente conta com uma predisposição para
TO
aguardar por uma resposta, em um tempo que pode chegar a ser dez vezes maior se
VI
comparado ao atendimento telefônico.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
b) Definição de uma estratégia
S SA
RE
Para a incorporação de ferramentas on-line deve começar respondendo a seguinte pergunta
ND
Quais são os objetivos e resultados esperados no atendimento com ferramentas
8A
digitais?
06
Claramente a estratégia de incorporação de ferramentas digitais, pode ter como base um único
86
objetivo ou a combinação de mais de um na mesma ação, porém é necessário definí-los com
53
antecedência para fazer um planejamento específico em cada ação.
31
Os principais objetivos da utilização de ferramentas de atendimento digital podem ser
87
classificados da seguinte forma:
OS
NT
- Melhoria da satisfação do cliente;
SA
- Incremento da Produtividade;
S
- Construção de Imagem; DO
- Divulgação de produtos e serviços;
- Captação de novos clientes;
A
RI
- Testar novos modelos;

TO
- Participação da empresa em campanhas sociais.

VI
SA
No momento da definição da estratégia, uma premissa deve ser levada em consideração:

ES
Ações de caráter profissional não devem ser misturadas com atividades ou ações de
DR
preferência pessoal.
É muito comum encontrar empresas que realizam atendimentos via WhatsApp ou outros
AN
aplicativos utilizando um numero particular do proprietário do negócio. Para ser explicito e

68
eloquente diante desta escolha, podemos imaginar um caso onde o “dono” do telefone tem uma
60
consulta com o medico que dura quatro horas, desde a espera até o atendimento, isto quer
38
dizer que a função atendimento o on-line dessa empresa, esta via ficou comprometida por
5
31
quatro horas, isso do ponto de vista dos clientes e dos demais colaboradores envolvidos no
87
processo.
Por este motivo, as ferramentas devem ser consideradas sempre como patrimônio da empresa
OS
e não de pessoas físicas.

NT
Outro ponto importante que deve ser levado em consideração quando a empresa define sua
SA
estratégia na utilização de mídias digitais com objetivos profissionais, são os critérios para a
S
construção e divulgação de conteúdos.

DO
É muito comum entrar em sites ou páginas de empresas, nas quais os conteúdos ou chamados
IA
não guardam relação com o propósito empresarial, geralmente isto ocorre quando alguém
R
relaciona gostos ou preferências pessoais com temas empresariais, desta forma, as vezes nos
TO
deparamos com uma pagina web de uma oficina mecânica que na tela inicial está mostrando
VI
um evento de Alpinismo, e porque acontece isto?

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
A resposta é simples: O dono da empresa gosta de Alpinismo, e achou legal compartilhar ou
ND
relacionar a imagem da empresa com a mencionada atividade.
8A
06
Claramente esta ação pode ser bem intencionada, mas em termos de comunicação e
86
construção de imagem da empresa não geram efeitos positivos.
53
31
Estes temas serão abordados em profundidade no Módulo II do curso, mas fica clara a
87
necessidade da existência de critérios para a definição dos conteúdos e temas à serem
OS
abordados por meio das ferramentas digitais, principalmente falando de redes sociais.
NT
c) Recursos necessários:
SA
Todos os pontos abordados com relação à utilização de ferramentas digitais para atendimentos
S
à distância, apontam na direção da necessidade de planejamentos específicos para estas
DO
atividades e neste sentido, é necessário levar em consideração o planejamento de recursos, os
A
quais como todos sabemos são limitados e portanto deverão ser em primeira instância
RI
assignados para posteriormente serem administrados.

TO
VI
Estamos falando basicamente de dois tipos de recursos para esta ação:

SA
- Recursos Materiais;
ES
- Recursos Humanos.
DR
AN
Dentro dos recursos materiais, devem ser considerados investimentos em tecnologias os quais
por sua vez se dividem em investimentos em Software e Hardware.
68
60
Exemplo prático:
38
Uma empresa decide criar uma página Web para divulgação de produtos e serviços, bem como
5
31
atendimento ao cliente e agendamentos.

87
Para esta ação devem ser considerados os investimentos necessários para a contratação de
OS
uma empresa de desenvolvimento do website (software), mas também não devem ser
subestimados os investimentos relacionados aos custos de manutenção de plataformas digitais
NT
para atualizações, hospedagem, licenças e suporte técnico.

SA
Mas para que os softwares funcionem corretamente e com uma performance adequada, é
S
necessário contar com equipamentos e dispositivos de hardware que suportem a operação,

DO
neste sentido, Computadores, Notebooks, Tablets e Celulares, devem ser considerados na

IA
conta destes investimentos como recursos da empresa e não dos colaboradores.

R
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
Ferramentas digitais para
06
atendimentos a distância...
86
53
31
Um website deve ser considerado
87
como a “Fachada digital da
OS
empresa”. A identidade visual e o
alinhamento das propostas deve
NT
estar em total harmonia com o
SA
que é oferecido na loja física.
S
DO
A
RI
TO
Imagem ilustrativa
VI
SA
ES
DR
AN
Os investimentos em soluções digitais por ser parte de um segmento de tecnologia estão

caraterizados por contar com períodos curtos de obsolescência e rápida depreciação dos
68
ativos adquiridos, sendo necessárias atualizações constantes de softwares assim como,

60
renovação de equipamentos de hardware em períodos médios de vinte e quatro meses.

5 38
31
A imagem acima mostra uma página web de uma oficina, a qual oferece serviços adicionais
87
como a possibilidade de realizar agendamentos on-line e contar com um monitor de serviços

OS
com informações em tempo real do status dos serviços em execução, assim como, banco de
dados para consulta dos clientes dos históricos de serviços realizados.
NT
SA
Este exemplo é apenas uma breve resenha do potencial de utilização de ferramentas digitais
S
como elementos de agregação de valor para o atendimento dos clientes.

DO
R IA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Atendimento presencial...
RE
ND
8A
06
86
53
Qual é a mensagem que o local físico passa ...?
31
87
OS
Sinalizações claras e intuitivas
NT
SA
S
A
DOHá estacionamento disponível para o cliente ...?
RI
TO
VI
Como é a experiência de chegar na sua oficina? Foi fácil de localizar conforme as informações
SA
divulgadas durante o atendimento a distância ou através do website da empresa?

ES
DR
São todas perguntas as quais devem ser respondidas de forma objetiva e se colocando desde
AN
a perspectiva do cliente.
Outro ponto importante está relacionado com a identidade visual do local físico, ele deve
68
constatar que qualquer tipo de comunicação ou divulgação realizada pela empresa deve
60
38
guardar uma lógica de identidade visual para que qualquer cliente possa realizar uma
5
associação automática e inconsciente ao chegar no local.

31
Os elementos de comunicação visual como logotipos e cores presentes no local físico, tem
87
papel impactante ao cliente de forma constante e qualquer inconsistência neste sentido, gera
OS
desinteresse inconsciente ao qual é muito prejudicial para qualquer objetivo de construção de

NT
identidade visual de marca.

SA
Exemplo prático: se o local físico possui fachada e placas de sinalização que mantém
S
DO
elementos de identidade visual como os da imagem acima, na qual a cor preta é o

predominante e as placas são da cor azul com textos da cor branca, não se poderia montar um
IA
website com a cor amarela predominante e placas em vermelho com textos na cor preta.
R
TO
Coerência é tudo e isso marca muito ao cliente.

VI
A chegada do cliente na oficina deve ser planejada de forma tal que tudo seja intuitivo, muito
SA
bem sinalizado e que elementos básicos como estacionamento para o cliente sejam
contemplados.
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Atendimento Presencial:
S
Ele representa um momento único mediante o qual é possível gerar um diferencial de valor
RE
pautado por elementos humanos.
ND
É através do contato físico que é possível estabelecer relacionamentos humanos. Todas as
8A
ferramentas virtuais e digitais, são de significativa relevância mas devem ser consideradas
sempre como recursos complementares e de suporte do objetivo principal de geração de
06
experiências baseadas em elementos humanos.
86
53
31
O acolhimento, empatia e receptividade contam com um elemento em comum no qual está
87
ligado a sentimentos e eles são uma característica exclusiva dos seres humanos ao qual se
reforça no ato de contato pessoal.
OS
NT
As experiências vividas pelos clientes durante os atendimentos, deixam evidências das crenças
SA
e valores da empresa, criando desta forma, a identificação ou não, do cliente com relação as
S
propostas que a mencionada empresa oferece. DO
É muito importante compreender que o entendimento do cliente com relação as propostas da
A
empresa será sempre uma idealização por parte do cliente e a satisfação dele em relação as
RI
expectativas criadas guarda uma relação direta entre o que foi idealizado e o que foi realmente
TO
concretizado na prestação do serviço.

VI
SA
Neste sentido, vamos conhecer os principais elementos de diferenciação, os quais se

ES
executados em constância disciplina e atuando em conjunto, permitem incrementar a eficiência

DR
das ações de agregação de valor e consequentemente uma geração de experiências positivas.

AN
68
Facilidade de chegada ao ponto de Atendimento:

60
5 38
31
Este ponto pode ser entendido também como a opção de oferecer soluções de conveniência, e
87
neste sentido podemos destacar como fator essencial a facilidade de localização do ponto de
OS
atendimento.
NT
SA
Neste conceito entra a facilidade de localização do estabelecimento pela identificação externa,

assim como a identificação do ponto de atendimento deve estar corretamente sinalizado.
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Um tratamento especial deve ser dado ao local para estacionamento dos clientes, este ponto é
RE
de responsabilidade da empresa e não deve ser em hipótese alguma "terceirizado” ao cliente,
ND
em poucas palavras, estamos nos referindo daqueles locais dos quais o cliente não tem opções
8A
de estacionamento ou as mesmas estão mau sinalizadas, subdimensionadas ou o que é pior
06
ainda, sendo ocupadas por carros da empresa ou dos seus colaboradores.
86
53
Qualquer cliente se depare com esta situação, levará uma impressão muito negativa que
31
afetará a experiência vivenciada com a empresa.
87
OS
A chegada ao ponto de atendimento além de estar corretamente sinalizada deverá evitar a
presença de obstáculos e contar com espaços generosos para manobras.
NT
SA
S
DO
A
RI
Abordagem com clientes:

TO
VI
SA
Destinar área especifica para atendimento

ES
ao cliente junto ao veiculo.

DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
Refere-se ao trato, formas e maneiras de conectar-se com as pessoas.

NT
SA
A forma mediante a qual nos relacionamos com as pessoas, faz uma diferença substancial nos
S
resultados e nas impressões que geramos nos outros.

DO
IA
Neste caso estamos falando de clientes, portanto a impressão causada não será apenas a
R
impressão da pessoa que atende seja o proprietário ou um colaborador, trata-se da impressão

TO
gerada pela empresa como um todo.

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Construindo tangibilidade:
S
RE
ND
Existe organização e
8A
Limpeza
06
86
53
31
87
OS
Dedução
NT
conclusão
SA
S
Há profissionalismo DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
Existe um cuidado dos

68
Há tecnologia aspectos humanos

60
5 38
31
Trata-se de um processo que acontece no subconsciente das pessoas mediante o qual

87
qualquer ser humano que busca chegar à conclusões ou deduções de fatos ou eventos que
não podem ser constatados baseados na sucessão de evidências circunstanciais ou factuais
OS
com as quais teve contato.

NT
Desta forma se desenvolve uma inferência lógica de um raciocínio o qual permite chegar a uma
SA
conclusão, partindo de uma assimilação do particular para o geral.

S
DO
Como exemplo prático, a figura acima mostra de construção de uma dedução lógica baseada
IA
na exposição de evidências tais como: a presença de profissionalismo, a limpeza e organização

R
do local, a presença de tecnologia e trato humano diferenciado, diante delas, o cliente mesmo
TO
chega na dedução inconsciente de que está no lugar certo...

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Gestos e atitudes simples são fundamentais como parte dos bons costumes, mas realmente
S
RE
surtem efeito quando essas atitudes carregam uma essência verdadeira. Por exemplo:
ND
Oferecer um “Bom dia” é algo que se faz naturalmente por educação, cultura e adequação às
8A
normas sociais, mas de desejar um bom dia é algo totalmente diferente impregnado por
06
sentimentos e emoções, a pessoa com a qual se está interatuando percebe a presença dos
86
mencionados componentes humanos e sente aquilo como parte de uma atitude natural e
53
verdadeira, assim se estabelece uma nova forma de relacionamento.
31
87
A abordagem com os clientes deve ser sempre respeitosa e com uma dose de formalidade em
OS
consonância com as caraterísticas do interlocutor, trata-se da ação que requer habilidades de
NT
percepção das caraterísticas dos diferentes tipos de personalidades, rasgos socioculturais,
SA
entre outros aspectos.
Os aspectos formais são importantes, mas independentemente do tipo de personalidade ou
S
DO
estilo de vida do cliente, nunca devem ser exagerados ao ponto de perder os aspectos de
cordialidade ou momentos de bem estar durante o processo de recepção e atendimento do
A
RI
cliente.
TO
VI
Um avançado desenvolvimento nas competências e habilidades de comunicação, devem estar

SA
presentes nas pessoas que exercem esta importante função.

ES
DR
Receptividade para Escutar:

AN
68
60
Existe uma diferença entre ouvir e escutar.

5 38
Ouvir é o ato de captar o som, está relacionado com a capacidade de audição, já o verbo
31
escutar remete a capacidade de entender o que está sendo captado pela audição o que dizer
87
que é necessário prestar atenção, ter um envolvimento com aquilo que está sendo dito.
OS
NT
Esta diferença é que em primeira instância pode parecer sutil, é facilmente identificada por
SA
qualquer pessoa durante um diálogo, isto quer dizer que por mais que uma pessoa (no papel
de atendente do cliente), pense que simplesmente se trata de ouvir com paciência todo o que o
S
DO
cliente tem a dizer, para estabelecer o que seria um padrão, ou referência de bom
atendimento, estaria deixando de lado um aspecto não mensurável mais importantíssimo
RIA
relacionado com a percepção do cliente.

TO
Portanto, a diferença entre ouvir e escutar se estabelece após o indivíduo receber o som.
VI
É possível afirmar que uma pessoa está ouvindo quando há pouca interação, e escutando
SA
quando está prestando atenção ao que está sendo dito.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Tempo representa um dos principais indicadores na hora de avaliar a performance de um
S
RE
atendimento.
ND
Neste sentido existem duas medições de tempo nas quais em ambos os casos são subjetivas
8A
já que as mesmas respondem a percepção do cliente:
06
86
a) Tempo de espera para o atendimento;
53
b) Tempo dedicado ao atendimento.
31
87
OS
NT
SA
Administração do Tempo de Atendimento
S
DO
A
RI
TO
Não existe uma fórmula para definir qual é o tempo de espera ideal para realizar um
VI
atendimento e da mesma forma, qual seria o tempo mínimo ou máximo dedicado o ato de
SA
atender um cliente.
ES
Como falamos de pessoas, há individualidades, percepções de valor e tolerâncias diferentes,

as quais variam de pessoa em pessoa, mas há indícios que podem ajudar na definição de um
DR
tempo referência ou de orientação de modo a estabelecer algum parâmetro.

AN
Neste sentido, é necessário lembrar que tempo é o principal “produto comercializado” por uma
68
empresa de serviços automotivos e em definitiva o que se vende por excelência são horas de
60
mão de obra.
38
Por este motivo é muito importante encontrar um equilíbrio entre um bom atendimento e a
5
produtividade do negocio como um todo.

31
87
Os indícios que podem ajudar aos empresários na definição de uma “referência”, podem estar
OS
pautados por dois indicadores dos quais são oriundos da mesma base e ela é a qual nos
NT
referimos: A observação e a Opnião.

SA
S
A primeira alternativa é subjetiva mas geralmente contundente... Trata-se da observação por

DO
parte do gestor do negócio com relação ao comportamento dele mesmo na interação com
outras empresas que fazem parte do seu cotidiano atuando como consumidor.
RIA
TO
Durante esta experiência simples, o gestor deve listar todas as experiências boas e as
VI
práticas que o incomodaram durante seu dia como consumidor, assim como aquelas que o
SA
surpreenderam positivamente.
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
As mencionados “exercícios”, devem estar relacionados ao tema em analise tempo de
86
espera e tempo dedicado ao atendimento.
53
31
Esta prática baseada na observação, pode parecer extremamente subjetiva e portanto, não
87
conclusiva, mas quando aplicada com uma boa dose de objetividade revela um lado muito
OS
útil e simplista do ser humano e que se refere ao gosto comum. Geralmente tudo aquilo que
agrada ou desagrada a uma pessoa no seu cotidiano tende a se reproduzir em grande
NT
escala em grupos ou comunidades com as mesmas caraterísticas socioculturais.
SA
S
A segunda prática mais objetiva, esta relacionada com a opinião direta dos clientes, neste
DO
sentido a sugestão é realizar uma pesquisa simples, com poucas perguntas, mas direta ao
A
ponto.
RI
TO
Com os resultados das duas atividades é possível determinar um panorama geral,

VI
mostrando a situação atual da empresa com relação os pontos estabelecidos como de

SA
grande importância, para estabelecer um parâmetro do que seria a priori definido como um
ES
bom atendimento.
DR
AN
Os pontos referidos são:

68
- Percepção do cliente com relação ao tempo de espera;

60
- Percepção do cliente com relação ao tempo dedicado ao atendimento.

5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
O cuidado com dos detalhes:
ND
8A
06
86
Detalhes sempre fazem uma diferença, desde uma simples disposição de plantas na área de
53
recepção e entrada dos clientes, bem como a proteção dos veículos com capas de bancos,
31
volante, tapete, etc.. Estes são detalhes muito sutis, mas uma sala aromatizada, com Wi-Fi,
87
café sempre quentinho e outros tantos detalhes que têm como objetivo criar um ambiente
OS
aconchegante para que visita ou trabalha na empresa.
NT
Estes detalhes são evidências materiais, das crenças, convicções e valores das pessoas que
SA
fazem parte da empresa.
S
Organização, limpeza, sinalização correta de todos os espaços de trabalho, assim como a
DO
identificação dos colaboradores com uniformes e até crachás de identificação, são parte do
A
conjunto de detalhes que fazem a diferença.

RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
Exemplo de locais planejados para o conforto e bem-estar do visitante

RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
Assertividade e Transparência:
8A
06
86
Quando nos referimos a assertividade e transparência, estamos sempre focando na relação do
53
cliente com a proposta de produtos e serviços oferecidos pela empresa.
31
87
Toda vez que se realiza um acordo com um cliente, por mais que se trate de algo extremante
simples, este acordo estará sempre regido pelas regras de um contrato.
OS
Sempre que se fecha um acordo, seja por escrito, por um aperto de mãos, ou verbalmente,
NT
estará sempre implícito a existência de um contrato.
SA
S
Contrato é a base dos relacionamentos e a existência de assertividade e transparência na
DO
elaboração dos contratos, sejam os contratos cotidianos ou contratos formais que envolvem
A
valores econômicos relevantes, jogam um papel fundamental na construção de contratos bem

RI
feitos (latente), ou contratos mal feitos (manifestos).

TO
VI
Um contrato bem-feito é todo aquele que deixa em evidência as limitações, por exemplo:
SA
No fechamento de um acordo com um cliente para a realização de serviço de manutenção de

ES
um veículo, um contrato bem feito (manifesto) deve deixar por explicito e claramente detalhado,
DR
todos os itens que serão controlados, as peças à serem substituídas, o horário de entrega do
veículo e o preço final.
AN
68
Mostrar os limites quer dizer, deixar claro o que não poderá ser atendido na proposta em
60
questão.
5 38
31
Devemos lembrar também que a existência de um contrato sempre estará diretamente

87
relacionada com a geração expectativas por parte do cliente, sendo assim, a transparência e a
assertividade são elementos importantíssimos na difícil tarefa de evitar a geração de falsas
OS
expectativas para com o cliente, constituindo desta forma, uma peça chave para a construção
NT
de experiências positivas na relação cliente/empresa.

SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
Proteger os interesses dos clientes:
8A
06
86
Conseguir demonstrar com fatos e atitudes que a empresa está interessada em proteger os
53
interesses de seus clientes e preocupada por atender as necessidades da melhor maneira
31
possível, é parte das funções de uma empresa que tem como propósito e ir muito além da
87
lógica do lucro.
OS
É claro que os resultados econômicos são parte dos objetivos de qualquer empresa, mas de
NT
forma alguma deveriam representar o único objetivo dentro de uma estratégia de negócios e
SA
muito menos ser a única razão de existir para qualquer empreendimento comercial.
S
DO
A lógica do sucesso econômico de uma empresa deve ser sempre visto como uma
A
consequência, isto é, uma resposta dos consumidores para com as propostas oferecidas por
RI
uma empresa.
TO
VI
Em poucas palavras, podemos dizer que quando uma proposta comercial faz sentido em todo
SA
seu escopo e contexto do ponto de vista da percepção de valor, a mesma contará com todos os
ES
elementos necessários para gerar valor econômico.

DR
AN
Dentro desta lógica podemos afirmar que, uma empresa ou proposta comercial primeiro tem
que fazer sentido, para depois fazer dinheiro.
68
60
Sendo assim, proteger os interesses dos clientes é o que faz sentido do ponto de vista dos
38
usuários, na verdade é o que cada cliente espera toda vez que deixa seu bem (o carro) aos
5
31
cuidados de uma empresa de serviços automotivos.

87
OS
Isto pode ser visto em exemplos cotidianos muito simples mas contundentes, protagonizados
por empresários do setor, dos quais fazendo uso de seu conhecimento e legitimidade como
NT
especialistas em serviços automotivos, recomendam, sugerem ou orientam aos clientes em

SA
diversos aspectos, por exemplo:

S
DO
Como cuidar do veiculo, orientando ao cliente com relação ao como, quando e quanto investir
IA
em reparações ou manutenções automotiva, muitas vezes até recomendando investimentos na

R
troca ou aquisição de veículos, transformando-se em verdadeiros consultores pessoais.

TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Construindo confiança:
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
A confiança é um sentimento humano que tal como a Fé, está baseada na possibilidade de
acreditar em algo que não pode ser constatada, algo como: “acredito que essa oficina vai
VI
consertar meu carro de forma profissional e por um valor justo”, mesmo que não tenha como
SA
constatar isso até que o serviço seja efetivamente finalizado.

ES
DR
A confiança se desenvolve quando determinadas pessoas se relacionam com outras pessoas e

AN
por um tipo de afinidade, se identificam através dos mesmos princípios, crenças e valores, por
este motivo não é possível desenvolver relações de confiança com todas as pessoas, mas sim
68
é possível e muito recomendável para qualquer tipo de negócio que trabalhe no setor de
60
serviços é começar com o desenvolvimento do que seria o estágio anterior ao processo de

5 38
construção de confiança, estamos falando do processo de construção de credibilidade.

31
87
A credibilidade é diferente da confiança, ele é um processo totalmente mensurável, quer dizer

OS
que, tudo pode ser medido e desta forma, podemos afirmar que a credibilidade está baseada
NT
em cumprir com o prometido.

SA
Exemplo: cumprir com o prometido para uma oficina basicamente quer dizer em honrar três
pilares:
S
DO
1) Cumprir com o prazo prometido, 2) Resolver o problema do cliente e 3) cumprir com o preço
acordado.
IA
Eles podem ser perfeitamente medidos: tempo, solução do problema e preço, desta forma, se
R
TO
cumprimos com eles começamos a construir uma relação baseada na credibilidade.

Ainda essa relação não será suficiente para construir confiança, porque como já falamos, a
VI
confiança é um sentimento do qual como qualquer outro sentimento estará permeado por
SA
diversos fatores humanos.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Equipe de atendimento em construção de confiança:
ND
8A
06
86
Caraterísticas do consultor de serviços
53
31
87
OS
Cordialidade
Generosidade
NT
SA
Ser paciente, Saber escutar
S
DO
A
Alegria Empatia
RI
TO
VI
SA
Amabilidade
ES
DR
AN
68
Amabilidade representa uma das virtudes mais marcantes presentes dentro do perfil das
60
pessoas responsáveis por atendimento ao cliente, e por ser tão relevante este ponto, o mesmo
38
deveria ser considerado como pré-requisito para qualquer pessoa que aspire a atuar, ou
5
desempenhe atividades dentro do setor de atendimento ao cliente.

31
87
Esta afirmação aparentemente forte, se sustenta com base na análise das caraterísticas e
OS
atitudes das pessoas para as quais é normalmente atribuída a condição de ser amável.
NT
SA
Dentre as principais caraterísticas mencionadas, podemos destacar o estilo de abordagem para

com outras pessoas, o qual será sempre respeitoso, serviçal e atento para ouvir com interesse
S
DO
genuíno, o que os outros têm à falar e principalmente por contar com uma vocação de forma
natural, deixa em evidência a condição de “gostar de pessoas”
RIA
TO
Em poucas palavras, estamos falando de pessoas que gostam de pessoas.

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
Outras virtudes estão implícitas dentro da amabilidade, como mostra a figura da página
8A
anterior, para que exista amabilidade necessariamente deverá existir cordialidade, empatia,
06
generosidade, paciência e alegria.
86
53
Todas estas caraterísticas já descritas não representam apenas virtudes ou caraterísticas
31
desejáveis para as pessoas que trabalham com atendimento ao cliente, estas devem ser
87
consideradas como pré-requisitos excludentes para trabalhar na mencionada função, quem não
OS
tiver esta condição, não estará apto para a função, compondo desta forma os elementos
básicos do perfil profissional de pessoas que atuam no setor de atendimento ao cliente.
NT
SA
O mencionado perfil deve ser considerado prioritário para as seguintes funções dentro de uma
S
empresa de serviços automotivos: DO
A
RI
• Gerente de loja;
TO
VI
• Recepcionista;
SA
ES
• Consultor de Serviços;
DR
• Consultor de Vendas;
AN
68
• Gestor de contas e fornecedores.

60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Gestão da carteira de clientes:
ND
8A
06
A utilização de tecnologia informática para a gestão da carteira de clientes deixou de ser um
86
privilégio para transformar-se em uma necessidade.
53
31
A carteira de clientes representa um dos principais ativos de valor da empresa e neste sentido,
87
todos os esforços devem ser concentrados em manter esta carteira com o maior número
OS
possível de clientes ativos, sendo considerados clientes ativos, todos que realizaram alguma
NT
atividade transacional com a empresa em um período inferior a 18 meses.
SA
Atualmente existem ferramentas que disponibilizam uma série de recursos que vão desde uma
S
DO
gestão da carteira, até sistemas CRM (Gestão dos relacionamentos com clientes).
A
RI
Novas tecnologias permitem conectar dispositivos móveis com sistemas CRM, com envios de
TO
notificações e avisos de utilidade para os clientes.

VI
Da mesma forma, existem muitas opções para conectar sistemas de gestão de clientes com
redes sociais, potencializando ainda mais as opções de recebimentos de feedbacks e
SA
avaliações relacionadas a experiência vivida pelos clientes.

ES
A utilização de tecnologia para a gestão de clientes também permite desenvolver

DR
planejamentos de curto e médio prazo, já que com bases de dados corretamente estruturadas
AN
é possível identificar padrões de comportamento, assim como, de consumo.

68
60
Dentro da base de dados de clientes de uma oficina de serviços automotivos, é possível

38
identificar dois grandes grupos de clientes, dos quais seguindo as nomenclaturas utilizadas no
5
mercado são conhecidos como clientes B2C e clientes B2B.

31
87
OS
Clientes B2C:
A expressão originária da língua inglesa (Business to Consumer) tem como significado o
NT
Negócios para Consumidores.

SA
Na prática, ele deve ser entendido como as transações diretas entre empresas e clientes finais,
S
especificamente em nosso negócio das oficinas automotivas, tratando-se da prestação de

DO
serviços para usuários finais proprietários de veículos.

RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Clientes B2B:
ND
8A
A expressão (Business to Business), tem como significado Negócios para empresas.
06
86
Na prática estamos falando da prestação de serviços para outras empresas, como por exemplo
53
podemos mencionar empresas como frotas de veículos, prestação de serviços para outras
31
oficinas, prestação de serviços para estatais ou entidades governamentais.
87
OS
A Informática ao serviço da empresa...
Esta afirmação parece simples, mas nem sempre é possível colocá-la em prática, mas é
NT
sempre importante entender qual é o papel de cada ferramenta que implementarmos na
SA
empresa.
S
DO
Muitas vezes nos deparamos com a implementação de um novo sistema informático, ao qual
A
do contrário do resultado esperado de diminuir a carga de serviços através da automatização

RI
de processos, entrega como resultado um aumento da carga de serviço, afetando de forma

TO
negativa a relação custo-benefício.

VI
SA
Administrar uma carteira de clientes sem o auxilio de tecnologias informáticas, realmente não
ES
seria muito recomendável, mas é sempre muito importante contar com objetivos claros em
DR
relação aos resultados esperados com a implementação de tal ferramenta, já que será
AN
necessário investir dinheiro e principalmente tempo em horas de serviço, para carregar

informações em bases de dados para que qualquer software de gestão entregue resultados.
68
60
38
É muito comum encontrar empresas que utilizam base de dados gigantescas, softwares que
5
realizam cálculos e cruzamentos de dados muito complexos, mas que depois na prática, toda
31
esta “inteligência” é utilizada apenas em dez por cento de todo seu potêncial.
87
OS
Por este motivo, reforçamos a afirmativa de que a informática deve estar ao serviço da
NT
empresa e não a empresa ao serviço da informática.

SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
Caraterísticas de atendimentos de
86
empresas (B2B).
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
Trata-se de uma tendência mundial o aumento de frota de veículos gerenciadas por empresas
RI
como modelo de negócio para reduzir os custos com mobilidade.

TO
Por tratar-se de uma tendência mundial, a mesma não deve ser questionada nos termos de
VI
que se vai ou não acontecer no Brasil, a única incerteza pode estar baseada no fato de
SA
entender em qual tempo que a mesma levará para se expandir no mercado.

ES
DR
Esta tendência também se traslada aos usuários particulares de veículos, sendo cada vez mais
AN
comum encontrar pessoas que preferem opções de aluguel, Leasing, Renting ou sistemas de
compartilhamento de veículos em detrimento da opção de ser proprietário de um veiculo.
68
60
Esta transformação gera um impacto significativo na atual composição da carteira de clientes

38
de uma empresa de serviços automotivos.

5
31
Neste sentido é muito importante realizar planejamentos e preparar a empresa para trabalhar
87
no crescente mercado de serviços B2B.

OS
O mercado B2B apresenta particularidades as quais devem ser consideradas pelos

NT
empresários na hora de desenhar as estratégias de negócios.

SA
Em primeiro lugar deve ser considerado o aumento dos riscos implícitos pelo fato da
S
DO
concentração da carteira de clientes, já que aumentando o atendimento de empresas as quais

enviam mais veículos que os clientes particulares, a carteira de clientes tende a diminuir e
R IA
concentrando-se em poucas empresas que realizam mais serviços.

TO
O mencionado risco também pode ser compreendido como o risco de geração de dependência
VI
de grandes clientes empresariais em detrimento da diversificação da carteira entre muitos

SA
clientes particulares.
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Durante o processo de adaptação da empresa para atender clientes B2B é importante a
RE
implementação de responsáveis por atendimentos de contas empresariais, trata-se de uma
ND
figura comercial dentro da empresa, ela será a responsável pela gestão dos clientes B2B,
8A
participando da prospecção do mercado, realização de contratos e negociações, assim como a
06
gestão da qualidade dos serviços prestados confrontando sempre os mesmos com as
86
expectativas da empresa contratante.
53
Podemos dizer que responsável da conta B2B atua como um embaixador do cliente na
31
empresa com o objetivo de garantir a sustentabilidade da parceria dentro de uma relação
87
baseada no conceito ganha-ganha.
OS
A gestão das contas B2B sempre deve levar em consideração as necessidades de adaptação
NT
aos processos administrativos e financeiros diferentes dos habitualmente seguidos na empresa,
SA
e muitas vezes diferentes entre outras empresas contratantes, já que estas condições
S
geralmente serão apresentadas como mandatórias nas clausulas dos contratos B2B.
DO
A
Os contratos B2B geralmente requerem serviços rápidos, valores negociados em contrato e

RI
até taxas de administração ou “Fee” cobradas por empresas de gestão de frotas. Estes pontos
TO
requerem um alto profissionalismo na hora de realizar controle de custos e a administração

VI
financeira.
SA
Independentemente do volume de veículos é muito importante realizar negociações especiais

ES
com os fornecedores e empresas terceiras para poder cumprir com os objetivos, geralmente
DR
agressivos, impostos por empresas de gestão de frotas.

AN
O mencionado ponto, reforça a necessidade de parcerias para participar de forma sustentável

68
em contratos B2B, sendo necessário contar com parceiros para o fornecimento de peças,
60
insumos e serviços terceirizados.

5 38
31
O mercado B2B apresenta também algumas vantagens se comparado com o mercado B2C.
87
Em primeiro lugar podemos mencionar o fato de contar com uma certa regularidade de
OS
demanda, por outro lado os contratos B2B, tendem a elevar o volume mensal de atendimento
de veículos nas oficinas, assim como também é bastante comum encontrar empresas de frotas
NT
que trabalham com altos volumes de veículos distribuídos em poucos modelos de carros, desta
SA
forma diminui consideravelmente a complexidade técnica e administrativa, sendo possível o

S
planejamento de estoques de peças de forma assertiva, assim como investimentos em

DO
tecnologia para a prestação dos serviços.

RIA
Para tudo que foi comentado anteriormente, as empresas prestadoras de serviços automotivos
TO
devem estar preparadas para este novo mercado, conhecendo os potenciais, fortalezas, riscos,
VI
e ameaças que o mesmo propõe.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Satisfação do cliente e gestão da qualidade
RE
ND
8A
Expectativas
06
86
Compromissos
53
Resultados
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
Neste capitulo vamos abordar o conceito de qualidade, nele estaremos combinando o

entendimento tradicional empresarial e corporativo, do que seria um conceito de qualidade com
AN
uma visão voltada para um entendimento que contemple uma abordagem relacionada à
68
pessoas tais como: usuários, colaboradores, clientes ou simplesmente indivíduos.

60
38
É por este motivo, que longe de tratar o tema qualidade como um indicador ou como uma
5
31
metodologia, que tem as caraterísticas de uma ciência exata onde tudo pode ser medido
87
tabulado ou explicado com base ao método cientifico, a abordagem do capitulo estará baseada
no conceito de Gestão da Qualidade, o qual parte da premissa de que a Qualidade é um
OS
conceito subjetivo que está relacionado às percepções de cada indivíduo e diversos fatores
NT
como cultura, e é basicamente pautado pelas experiências das pessoas diante da relação com
SA
produtos ou serviços.
S
DO
Neste sentido podemos dizer que a percepção da qualidade é o sentimento resultante da

IA
comparação do desempenho esperado por um produto ou serviço em relação às expectativas

R
do cliente.
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Premissas técnicas da Qualidade:
S
RE
ND
8A
06
•
86
Qualidade é a ausência de defeitos
53
(quantos menores os defeitos
31
maior a qualidade).
87
OS
•
NT
Qualidade é a conformidade do
SA
produto com relação a suas
S
especificações. DO
A
RI
• Qualidade é tudo aquilo que

TO
melhora um produto ou serviço,

VI
desde a perspectiva do cliente.

SA
ES
DR
AN
68
60
As premissas técnicas da qualidade são conhecidas também com a denominação de

5 38
especificações.
31
Todo produto ou serviço conta com uma especificação, o que de alguma forma poderia ser
87
compreendido como a promessa técnica.

OS
NT
Quando falamos de um produto, fica mais fácil entender a relação do mesmo com a
SA
especificação técnica, por exemplo, um Filtro de combustível dentro da sua especificação

técnica define aspectos como:
S
DO
- Dimensional, com sua respectivas tolerâncias;

IA
- Resistência dos materiais (plástica e elástica);

R
TO
- Capacidade filtrante em partículas por milhão (ppm);

- Períodos de troca;
VI
- Volume de filtragem em litros/horas.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Premissas Técnicas da Qualidade em uma oficina:
ND
8A
06
Mas as especificações por si só não definem a qualidade de um produto, elas apenas referen-
86
se as características técnicas e de performance do mesmo.
53
31
Por este motivo é que muitas vezes nos deparamos com produtos ou serviços que levam o
87
mesmo nome, mas que por contar com especificações muito diferentes, não são produtos
OS
tecnicamente comparáveis.
NT
Exemplo: Um automóvel, é um de produto que revela claramente esta condição, podemos
analisar um carro de alta gama (superesportivo), com mais de 500 CV, com velocidades que
SA
superam os 250 Km/h e por outro lado um carro popular de 1.0 L o qual apresenta prestações e
S
objetivos como produto completamente diferentes.
DO
A
Neste caso o que faz a diferença é justamente a especificação de cada um destes produtos,
RI
TO
por um lado as especificações técnicas do superesportivo tem como objetivo a performance

expressada em potência e velocidade, por outro lado as especificações do carro popular
VI
apontem a economia de combustível e baixos custos de manutenção, dentre outros.

SA
ES
Quer dizer que nos dois casos os produtos podem atender completamente as especificações
DR
definidas para o mesmo, cumprindo as promessas técnicas, e oferecer propostas

AN
completamente diferentes, e mesmo assim, sendo produtos muito diferentes, mas que levam o
mesmo nome, podem entregar qualidade na mais ampla das expressões e continuar não sendo
68
comparáveis.
60
5 38
Falamos das especificações técnicas aplicada ao produto, mas no caso das empresas de
31
serviços automotivos das quais a alma do negocio está baseada em serviços, como se
87
aplicaria o conceito de especificação técnica?

OS
NT
Vejamos a seguir como esta relação entre produto e serviço ocorre.

SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Premissas Técnicas da Qualidade em uma oficina:
ND
8A
06
86
53
31
87
Cumprir com o prometido
OS
• Preço acordado
NT
SA
•
S
Prazo acordado DO
A
•
RI
Solucionar os problemas
TO
VI
SA
ES
DR
AN
Quando falamos de uma empresa de serviços automotivos, a especificação técnica do serviço

68
está relacionada em cumprir com o prometido e toda vez que uma empresa oferece um serviço
60
e o mesmo é aceito pelo cliente, se estabelece assim um Contrato.

5 38
O que podemos definir como básico para um contrato de prestação de serviços em uma oficina
31
automotiva é:
87
OS
- Cumprir com o preço acordado;

NT
SA
- Cumprir com o prazo acordado;

S
DO
- Solucionar os problemas e executar as atividades contratadas.

RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
Nova Visão de “Conceito” de Qualidade
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
Mas mesmo cumprindo com todo o prometido e que foi contratado, não é possível afirmar que
AN
estamos diante de uma prestação de serviços de qualidade, há diversos fatores que podem
68
afetar a percepção de qualidade por parte do cliente.

60
Neste sentido, devem ser considerados mais uma vez os fatores humanos.
5 38
Portanto, uma nova visão com relação ao conceito de qualidade deve contemplar os aspectos
31
técnicos e os aspectos humanos, sendo assim, podemos estabelecer como “conceito” de

87
qualidade para uma empresa de serviços automotivos a seguinte afirmação:

OS
NT
Qualidade de um produto ou serviço, pode ser entendida como a relação entre

SA
a especificação técnica e a expectativa do cliente.

S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Expectativas do cliente:
ND
8A
06
86
53
•
31
A percepção do cliente com relação a
87
idealização do produto ou serviço
OS
adquirido.
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
A expectativa do cliente representa o lado humano da qualidade, quando uma pessoa

AN
estabelece um contrato com uma empresa prestadora de serviços o qual pode ser tácito,
68
automaticamente estarão sendo criadas diferentes expectativas entre as partes.

60
38
Estas expectativas não deixam de representar uma idealização, por um lado uma expectativa
5
de aquisição de um serviço perfeito, e por outro lado, a expectativa de contar com o cliente
31
perfeito.
87
Mas, todos sabemos que a “idealização” carrega um problema intrínseco. Trata-se do problema
OS
da subjetividade, porque idealizar um serviço perfeito é de fato algo totalmente subjetivo e

NT
individual, portanto, as expectativas com relação ao que seria uma prestação de serviços
SA
“perfeita”, varia de pessoa a pessoa.

S
DO
Este ponto estabelece um desafio muito grande para os empresários, o qual somente poderá
ser superado, ou bem sucedido, com o entendimento da importância e influência dos fatores
R IA
humanos na percepção de qualidade por parte dos clientes que utilizam os serviços da
TO
empresa.
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Neste sentido é de vital importância abordar o tema gestão de qualidade com uma visão mais
ND
ampla.
8A
Esta visão ampliada deve compreender os aspectos da percepção da qualidade em todos os
06
níveis, estamos nos referindo ao nível interno e externo da empresa.
86
53
Para que a experiência de qualidade seja positiva e gere consequentemente condições
31
favoráveis para a maioria dos clientes, é necessário que a gestão da qualidade, na mais ampla
87
das expressões, funcione em primeiro lugar corretamente dentro da própria empresa, isto é, a
OS
capacidade de criar condições de bem estar na equipe e no ambiente de trabalho.
NT
Devemos pensar que, qualquer situação que afete o clima de trabalho tem incidência na
SA
qualidade dos serviços prestados, basta pensar que uma pessoa mal humorada ou contrariada,
não tem condições de desempenhar o serviço e uma condição plena, e sem duvidas, este fato
S
estará impactando os resultados.
DO
A
RI
Mas falamos também do aspecto subjetivo, principalmente por parte do cliente em perceber as
TO
caraterísticas qualitativas de uma prestação de serviços, e neste sentido, qual seria a forma ou
método para agradar as maiorias?
VI
SA
Bom, como já falamos em outros módulos deste curso, não há formulas ou métodos infalíveis
ES
para este tipo de situações, mas podem ser considerados como fatores de diferenciação todos
DR
aqueles aspectos que guardem relação com um envolvimento genuíno com a solução
AN
desenvolvida para cada cliente, é o caso de ir muito além do simples fato de resolver e cobrar
pelos serviços prestados, estamos falando de elementos como empatia, saber escutar,
68
60
amabilidade, cordialidade dentre outros.

5 38
E seguindo esta linha de pensamento, uma afirmação que pode apoiar o direcionamento das
31
ações à serem tomadas para encontrar o caminho de uma “Gestão de Qualidade” bem
87
sucedida diz o seguinte:

OS
NT
Qualidade sempre deve estar comprometida com

SA
“O sucesso do cliente”
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Gestão da Qualidade
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
Conceito de Importância da Gestão
A
RI
Qualidade da Qualidade
TO
VI
SA
Condição
ES
desejada
DR
AN
68
60
Situação
38
Objetivos atual
5
alcançado
31
87
s
OS
Medidas
NT
específic
SA
as
S
DO
Os Processos de Gestão Ferramentas Gestão da

IA
da Qualidade Qualidade
R
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Importância da Gestão da Qualidade
RE
ND
8A
06
86
53
31
Custos elevados (retrabalhos)
87
OS
Dano da imagem
NT
SA
Possibilidade de perda de clientes
S
DO
Custos de oportunidade
A
RI
TO
VI
SA
ES
As pessoas falam de qualidade o tempo todo, isto acontece de forma natural e trata-se de algo
DR
inevitável, desta forma, as experiências vivenciadas, negativas ou positivas, são comunicadas

AN
de forma espontânea por parte dos clientes.

68
Neste sentido, podemos afirmar que importância da gestão da qualidade em uma empresa tem
60
como um dos principais objetivos a prevenção de danos e prejuízos relacionados com a

38
imagem da empresa, assim como com as perdas materiais.

5
31
Entre os principais efeitos à serem evitados mediante a implementação de processos de

87
gestão da qualidade, podemos mencionar os custos com retrabalhos dos quais além do custo
OS
especifico ocasionado por um serviço que deve ser feito novamente, se deve somar o custo de
NT
oportunidade ocasionado pelo fato de ocupar o espaço físico com Box de trabalho e
SA
funcionários fazendo um retrabalho e impedindo a possibilidade de iniciar novos serviços.

S
DO
Além do já mencionado dano na imagem da empresa, sempre existe a possibilidade de perda

do cliente mesmo sendo o caso em garantia, por entender por parte do cliente que o caso
IA
poderia estar evidenciando uma falta de preparo ou de profissionalismo.

R
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Trabalhando a qualidade na oficina:
RE
ND
8A
06
86
Ambiente
53
31
87
Pessoas
OS
NT
Detalhes
SA
S
DO
A
Dentro da oficina podemos dividir as ações e atividades relacionadas ao tema qualidade em

RI
três pilares de atuação: Ambiente, Pessoas e Detalhes.

TO
VI
O Ambiente refere-se ao “microclima” que representa o espaço físico e no entorno da empresa,

SA
o qual cada vez mais transcende o plano estritamente físico, expandindo-se para o ambiente
ES
virtual.
DR
Este Ambiente deve contar com uma caraterística acima de tudo: a de representar um
AN
ambiente seguro para os que o habitam, isto é, transmitir um clima de segurança.

68
60
O fator Pessoas, está diretamente relacionado a gestão da qualidade, por que ao final são as
38
pessoas que vão aplicar e seguir este conceito.

5
31
87
Neste sentido a comunicação e o envolvimento com objetivos e resultados compartilhados, são

OS
fundamentais para o sucesso de qualquer iniciativa de gestão da qualidade.

NT
Por último e não menos importante, podemos dizer que tudo se resume aos detalhes, trabalhar
SA
conceitos de qualidade é basicamente cuidar dos detalhes e fazer a diferença prestando

S
atenção em tudo aquilo que pode ser melhorado e implementando. Estas melhorias de forma
DO
sistemática fecham um círculo contínuo de melhoria.

RIA
O cuidado aos detalhes deve ser aplicado na mesma proporção para os aspectos internos e
TO
externos da empresa.
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Condição
desejada
ND
8A
06
86
Situação Processo de Gestão da
53
Objetivos atual Qualidade
31
alcançado
87
s
OS
NT
Medidas
SA
específic
S
as DO
A
RI
O processo da gestão da qualidade estabelece um circulo continuo e sem fim.

TO
Tudo começa na identificação de uma condição desejada de mudança de um desvio ou algo

VI
que tem potencial de melhoria.

SA
Depois da identificação do ponto a ser trabalhado, é preciso medir a condição atual, fato
ES
absolutamente necessário para definir um ponto de partida e estabelecer metas ou objetivos ,

DR
esta medição pode ser a representação de um indicador de qualidade.

AN
68
O próximo passo é a definição das medidas específicas, isto é, a definição das atividades à
60
serem realizadas e os responsáveis por executar as mesmas e os prazos correspondentes.

5 38
Este passo é fundamental porque além de definir as ações especificas, também deve
31
contemplar os aspectos motivacionais da equipe, de comunicação, assim como a descrição

87
clara do papel de cada um dos colaboradores que participa das ações.

OS
NT
Por último, vem a etapa de medição dos objetivos e conforme plano de metas, da qual é
SA
recomendável que seja feita estabelecendo parciais de medição “Check-points”, para ter a
possibilidade de identificar necessidades de correções no plano, sem ter que aguardar até o
S
DO
final do processo para descobrir surpresas.

IA
Uma vez que os objetivos são alcançados, o processo inicia novamente estabelecendo uma
R
TO
nova condição desejada, determinando desta forma um processo de melhoria continua.

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
Ferramentas de suporte da Gestão
31
87
da Qualidade
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
A implementação de procedimentos de trabalho na oficina, é uma forma concreta e eficiente de

SA
trabalhar a gestão de qualidade, é por este motivo que esta ação pode ser considerada como
ES
uma ferramenta de suporte da qualidade.

DR
Através dos treinamentos, procedimentos de trabalho e o fiel seguimento dos processos, é

AN
possível obter resultados muito positivos em todos os aspectos relacionados à Qualidade.

68
60
A ferramenta mais utilizada por eficiência e facilidade é o formato de Check-List, desta forma,
38
as empresas de serviços automotivos podem definir procedimentos para colocar em prática em

5
31
uma grande parte das operações da empresa.

87
OS
Outro fator importante da implementação de procedimentos de trabalho é que os mesmos

podem ser sempre revisados e melhorados conforme a experiência que a equipe vai
NT
desenvolvendo durante a aplicação.

SA
S
Dentro das empresas de serviços automotivos, é muito importante a implementação de um

DO
Check-List de controle final dos veículos finalizados, sendo que para estes casos, sempre é
IA
recomendável que o Check-List de controle final seja sempre aplicado por uma pessoa
R
diferente daquela que executou o serviço.

TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Ferramentas de suporte da Gestão da Qualidade
ND
8A
06
86
Formulário da qualidade
53
31
87
Ferramenta de suporte para a realização de reuniões
com a equipe para trazer o tema da gestão da
OS
qualidade como parte da cultura da empresa.
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
O Formulário da Qualidade:
AN
Trata-se de uma sugestão de ferramenta simples de comunicação interna e método gestão

68
visual, da qual faz parte dos elementos à serem utilizados nas reuniões de qualidade.
60
38
O conceito é muito simples: Está baseado no lema “Não reclame, escreva no formulário da
5
31
qualidade”.
87
OS
Desta forma, qualquer situação que incomode um colaborador ou qualquer evento que possa
ser interpretado como um incidente de qualidade, é registrado no formulário de qualidade, os
NT
quais devem estar em locais de fácil acesso, para ser depositado posteriormente em uma Urna
SA
da qual tem como objetivo ser aberta nas reuniões de qualidade para leitura e discussão de
S
todos os casos apresentados junto com a equipe.

DO
IA
O formulário se caracteriza pela simplicidade do mesmo, nele o colaborador aponta o que é

R
considerado como um incidente de qualidade, e caso tenha uma sugestão com relação como
TO
poderia ser resolvido na proposta de solução, poderá assim ser descrita brevemente a mesma.
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
Painel da Qualidade
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
A figura acima, mostra um exemplo de um quadro para acompanhar a gestão da qualidade.

VI
SA
No mesmo podem ser “colados” os formulários de qualidade escolhidos pela equipe durante as
ES
reuniões de qualidade para acompanhamento dos avanços nas ações.

DR
AN
Também é possível deixar um espaço para acompanhamento das metas de qualidade

mostrando os relatórios de forma visual para acompanhamento dos respectivos índices.
68
60
Uma gestão de qualidade eficiente, depende em grande parte da capacidade de comunicação,

38
por este motivo é recomendável que o quadro da qualidade fique exposto em um local de fácil
5
31
acesso e de preferência que permita uma visualização pelos visitantes e clientes da empresa,
87
desta forma, a imagem de profissionalismo também é reforçada aos clientes ao constatar que
OS
na empresa existem trabalhos direcionados para gestão da qualidade.

NT
SA
S
DO
R IA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
Indicadores da Gestão da Qualidade
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
Como exemplo de indicador de qualidade em empresas de serviços automotivos, utilizamos o

AN
indicador Net Promoter Score (NPS) do qual se baseia na premissa de que para qualquer
produto ou serviço, existe um grupo de pessoas que atuam como promotores e que divulgam
68
de forma espontânea os benefícios de um produto ou uma experiência positiva vivenciada na

60
aquisição de um serviço, assim como existem clientes que podem ser considerados como
5 38
neutros, estes não falam das experiências vivenciadas e por ultimo os clientes considerados
31
como detratores que falam mal do produto ou serviço adquirido.

87
OS
Claramente o objetivo é obter o maior índice de cliente Promotores, a escala da medição vai do
NT
0 até o 10, sendo esta última a nota máxima.

SA
A forma de aplicação das pesquisas NPS é muito simples, já que a mesma está baseada em
S
DO
uma pergunta central e que menciona a conformidade dentro da escala de 1 a 10, para
recomendar o serviço ou produto adquirido para um amigo ou parente.
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
S SA
RE
Interpretação dos resultados das pesquisas NPS
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
Ferramenta para análise

das pesquisas
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 2
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
TO
VI
S SA
Modulo 3
RE
ND
8A
Gestão operacional
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Gestão Operacional...
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
Dentro de uma empresa de serviços automotivos, existe uma diversidade de atividades das
AN
quais deverão ser executadas todos os dias e de forma estruturada e harmônica, compondo
68
assim o conjunto de ações que determinam a operação da empresa.

60
A operação de uma oficina automotiva é geralmente um processo complexo, sendo esta

38
complexidade decorrente da grande variabilidade de serviços que cada oficina oferece.

5
31
87
Naturalmente, quantos mais serviços a empresa oferece, mais complexa se torna sua
operação, e portanto, maior será a incidência e relevância de uma gestão operacional
OS
profissional e bem organizada.

NT
SA
Basicamente, a gestão operacional de uma oficina pode ser divida em dois grandes grupos de
S
atividades:
DO
Gestão administrativa, refere-se à todas as atividades de suporte da operação, assim como

RIA
de caráter estratégico do negócio.

TO
VI
Gestão do Pátio, refere-se à todas atividades produtivas diretamente envolvidas com a

SA
atividade fim.
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Gestão Administrativa.
RE
ND
8A
06
Controle Financeiro
86
53
Estoque / Compras / fornecedores
31
87
OS
Orçamentos
NT
SA
S
DO Gestão de marketing
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
As atividades que compõem a gestão administrativa são diversas e todas estão conectadas de
AN
forma direta, já que dentro do conceito operacional mantém uma caraterística de

interdependência.
68
60
Sendo assim, é fácil deduzir que por exemplo o controle financeiro é dependente da gestão de
38
compras e o estoque de peças, o qual por sua vez define o volume de capital imobilizado, e daí
5
31
a capacidade de realizar orçamentos precisos, assim como o resultado da empresa será

87
dependente da capacidade de entrega da equipe como um todo sem falar de todas as

OS
atividades de marketing.
NT
Todos estes assuntos serão tratados neste capitulo com mais profundidade para poder
SA
compreender a incidência de cada um deles na gestão operacional do negócio.

S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Controle financeiro
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
Toda empresa deve ter uma operação econômica Independente, controlável e

RI
mensurável...
TO
VI
Dentro das principais atividades que determinam um controle financeiro, podemos destacar
SA
o controle das contas à receber, as contas a pagar assim como as conciliações bancárias.
ES
DR
Além disso é sempre muito importante contar com um controle e analise dos principais
AN
indicadores de resultados de desempenho econômico.

Entre os indicadores de desempenho podemos destacar as análise de custos fixos e
68
variáveis, as análises de riscos e sem esquecer de todos os custos decorrentes das

60
atividades financeiras como retornos dos investimentos (ROI), depreciações dentre outros.
5 38
31
Também fazem parte das análises de desempenho, o controle de ativos representados

87
pelos recursos materiais e tecnológicos, estes recursos sua vez, são o resultado das
OS
definições estratégicas realizadas dentro do plano de investimentos.

NT
Em empresas de serviços automotivos e por tratar-se na grande maioria dos casos de

SA
empresas de pequeno e médio porte, é muito importante manter a liquidez financeira do

S
negócio.
DO
Manter a liquidez pode ser resumida como a capacidade de contar com “dinheiro no caixa”,
IA
já que para manter a operação de pagamentos de fornecedores, salários e compromissos

R
econômicos em geral, sempre é recomendável evitar recorrer a empréstimos financeiros,

TO
dos quais inevitavelmente impactarão o custo operacional.

VI
SA
Um conselho prático neste sentido é manter um olhar atento para

ES
todos os ativos imobilizados que existem na empresa.

DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Dentro de uma oficina e considerando as caraterísticas operacionais das mesmas,
RE
sempre existem ativos imobilizados decorrentes das mudanças constantes do negócio
ND
quase sempre relacionadas à mudanças tecnológicas, neste sentido, podemos citar
8A
como exemplo, ferramentas, equipamentos e até peças do estoque das quais ficam
sem utilização efetiva ou desatualizadas para a realidade da empresa, mas que ainda
06
contam com valor de mercado e podem ser vendidas, sendo possível transformar um
86
ativo imobilizado em liquidez.
53
31
Talvez um dos pontos mais críticos dentro da gestão financeira, seja o controle de
87
custo. Trata-se do equilibro entre os custos fixos e variáveis.
OS
Mas, antes de entrar um pouco mais em detalhes sobre este assunto, é importante
NT
ressaltar que existe um diferença conceitual entre Custos e Despesas.
SA
S
Os Custos são representados por todos recursos utilizados para a produção do produto
DO
final, seja este um produto ou serviço.
A
RI
Já as Despesas estão representadas por todos os recursos utilizados para a

TO
administração e suporte do funcionamento da organização, dos quais não tenham

VI
impacto direto no processo de produção da atividade fim.

SA
ES
Desta forma, podemos colocar como exemplo de custo:

DR
- Compra de peças;
- Salários;
AN
- Energia elétrica;
68
- Insumos como: panos, lubrificante em spray, etc.;

60
- Aluguel do prédio.
5 38
31
Por outro lado, exemplos de despesas são os gastos decorrentes de funções:

87
- Administrativas;
- Marketing;
OS
- Financeiras;
NT
- Comerciais.
SA
S
Voltando ao conceito de custos fixos e variáveis e a importância de ter um controle dos

DO
mesmos, podemos citar como exemplo de custo fixo o aluguel do prédio e como
IA
variável o consumo de energia.

R
TO
Desta forma, fica fácil de compreender que o aluguel é um custo igual todos os meses
VI
ele não varia conforme oscilações de produção, enquanto o custo de energia elétrica
SA
será maior ou menor conforme o volume de produção de cada mês.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Dentro das atividades de controle administrativo e financeiro, se encontra a gestão dos
ND
ativos.
8A
Os ativos físicos de uma empresa representam parte importante do patrimônio da
mesma e são extremamente significativos para a produção dos produtos e serviços.
06
Estamos falando de equipamentos, softwares e ferramentas em geral, e que devem ser
86
mantidos sempre em condição operacional e atualizados.
53
31
Funções como a formação de preços e a análise de viabilidade econômica das
87
propostas comerciais da empresa, também fazem parte deste grupo de atividades.
OS
NT
É de responsabilidade da gestão administrativa definir os planos de investimentos, os
SA
quais deverão estar alinhados com o plano de negócios, sempre com o
S
acompanhamento dos retornos esperados e metas claramente definidas.
DO
Para finalizar este tópico, uma das sugestões mais importantes para todos aqueles
A
RI
gestores e proprietários é a de manter uma clara separação entre as contas pessoais e

TO
da empresa.
VI
Todos os gestores proprietários devem utilizar o recurso do “Pró-labore” para definir o

SA
salário correspondente a atividade que executam, e tudo isso em concordância com as

ES
possibilidades econômicas e metas financeiras da empresa.

DR
Adicionalmente, na condição de sócio da empresa e ao final de cada exercício fiscal,

AN
cada sócio contará com o direito a divisão de lucros e dividendos, conforme o contrato
68
social e estatutos particulares de cada empresa.

60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Custo de oportunidade:
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
Um custo poucas vezes levado em consideração mas de extrema relevância para empresas
DR
de serviços automotivos é o Custo de Oportunidade

O mesmo refere-se ao custo que resulta da renúncia da oportunidade de realização de uma
AN
venda de um produto ou de serviço.

68
Em empresas de serviços automotivos este fenômeno se manifesta com uma relativa

60
frequência, principalmente promovidas pela ocupação de setores produtivos (vagas de

38
serviço), por veículos que se encontram aguardando peças de reposição, aprovações de

5
31
orçamentos ou qualquer outra condição que possa ser considerada improdutiva do ponto de
87
vista da execução de serviços.

OS
As mencionadas condições quando se prolongam ao longo do tempo, representam um alto

custo operacional geralmente invisível, já que as mesmas estabelecem a impossibilidade de
NT
executar ou iniciar novos serviços, fator este que determinará um impedimento de venda
SA
novos serviços sendo designado por este motivo como custo de oportunidade.
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Ponto de Equilíbrio:
S
RE
O Ponto de Equilíbrio se estabelece quando o faturamento se iguala ao valor dos custos,
ND
e, portanto, o resultado do exercício fiscal é igual a zero.
8A
O cálculo do ponto de equilíbrio é de extrema importância como ponto de referência para
06
qualquer cálculo de preço ou unidades de produtos ou serviços vendidos,
86
53
Da perspectiva financeira, se considera uma empresa eficiente aquela que consegue operar
31
acima do ponto de equilíbrio de forma tal que seja possível colocar em prática o planejamento
87
estratégico e plano de investimentos.
OS
NT
SA
Valor monetário ($)
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
38
5
31
Ponto de Equilíbrio em valores monetários:

87
OS
PE (monetário) = Custos Fixos Totais

NT
Custos Variáveis
SA
1-
Preço de Vendas
S
DO
Um conceito importante que complementa o conceito de ponto de equilíbrio é o conceito de

IA
margem de contribuição.
R
A margem de contribuição representa basicamente o resultado de uma empresa, trata-se de

TO
é um indicador demonstrativo da receita resultante do exercício da empresa o qual seja

VI
suficiente para obter lucro após o pagamento de todas as despesas e custos fixos
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Compras, estoque e fornecedores
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
O controle do inventário de peças é fundamental para manter um equilíbrio entre os insumos

TO
necessários para a operação da oficina e o nível de capital imobilizado de ativos financeiros

VI
(nível de liquidez).
SA
Para esta atividade e devido ao alto nível de complexidade de peças e insumos para serviços
ES
automotivos, é altamente recomendável que seja executada com o suporte de ferramentas

DR
informáticas como software de gestão, assim como, com responsáveis claramente definidos
para a execução de cada função.
AN
68
Não existe uma fórmula para definir o nível de estoque certo para uma oficina, já que a
60
disponibilidade de peças em muitas ocasiões pode ser um grande diferencial de valor

38
conforme segmento de atuação no qual a oficina atua.

5
31
87
E termos gerais, é possível definir os itens de alto giro (curva A,B,C), permitindo manter um
estoque saudável em termos de movimentação do mesmo.
OS
Justamente o termo “Estoque saudável”, define a condição de movimentação do mesmo, ou

NT
seja, minimizar o número de ativos imobilizados dentro do estoque, mas, como falamos
SA
anteriormente, pode ser que em alguns casos, uma empresa decida de forma estratégica,
S
estocar itens de baixo giro mas de baixíssima disponibilidade no mercado para trabalhar a
DO
venda dos mesmos com uma alta margem de lucro quando surjam oportunidades de mercado.
RIA
Mais uma vez fica claro o conceito da necessidade conhecimento para operar uma estratégia
TO
como a sinalizada acima, já que será necessário ter conhecimento de causa para estocar um
VI
item de baixo giro segundo o exemplo mencionado.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
Podemos destacar também o conceito de parcerias estratégicas para tudo aquilo que
8A
empresa precisa comprar, estamos falando de peças, insumos, informação técnica e até
06
treinamentos, e neste sentido, as parcerias estratégicas jogam um papel muito importante e
86
será sempre relevante investir tempo neste tipo de negociações.
53
31
Mas voltando ao tema do estoque de peças, é sempre bom destacar que na média das
87
oficinas do Brasil, o valor final de um serviço oferecido a um cliente, composto por peças e
OS
serviços, tem uma representatividade aproximada de 70% do valor em peças e 30% do
NT
valor em serviços, sendo assim, fica claro que o negócios de peças é altamente significativo
para uma oficina.
SA
S
Como conceito geral, podemos dizer que o negócio da peças está baseado na lógica de
DO
comprar bem, isto quer dizer que qualquer benefício comercial, seja este produto de uma
A
parceria ou resultado de uma negociação, sempre terá impactos positivos nos resultados da
RI
empresa.
TO
VI
Mas, também é preciso equilibrar muito bem este conceito de comprar bem com o conceito
SA
de produtividade, já que no final podemos estar comprando uma peça de uma empresa que
ES
nos oferece uma condição econômica em 5% mais barata, porém a condição de entrega ou
DR
disponibilidade é muito inferior se comparada a um fornecedor mais próximo. Então

AN
imaginemos que fechamos esse negócio e como consequência um veiculo tem que ficar
mais um dia desmontado no elevador, ocupando espaço, afetando a produtividade e a
68
satisfação do cliente.
60
38
Por este motivo falamos que o conceito de comprar bem é um equilíbrio muito preciso entre
5
31
vários fatores.
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Elaboração de orçamentos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
A elaboração de orçamentos tem se transformado em uma das atividades de demanda

ES
crescente dentro das atividades tradicionais das áreas administrativas.

DR
São muitos os empresários que reclamam da quantidade de tempo que demanda esta
AN
atividade, os riscos envolvidos diante da realização de um orçamento errado e da dificuldade

68
comunicar corretamente os orçamentos e as consequentes propostas comerciais e de serviços

60
para os clientes.
5 38
31
Em continuação, estaremos descrevendo quatro pontos relevantes e relacionados com a

87
atividade de elaboração de orçamentos:

OS
• Formação de preços de mão de obra;

NT
• Formação de preços de peças e insumos;

SA
• Proposta comercial;
S
• Aprovação de serviços.
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Formação de preços de mão de obra
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
Como primeiro conceito para a formação de preço de mão de obra, é importante trazer a
TO
possibilidade de trabalhar com mais de um tipo e consequentemente valor de mão de obra.

VI
Podem ser dois ou mais valores de mão de obra para os quais é muito importante definir um
SA
critério claro e transparente.

ES
Por exemplo, podemos citar o conceito de mão obra especialista e generalista, nele se trabalha
DR
com o critério de que não é o mesmo de realizar um serviço de troca de óleo se comparado
AN
com um diagnóstico eletrônico. Os dois são serviços oferecidos por uma oficina, porém, sem
68
dúvidas há diferenças significativas se comparamos o grau de conhecimento necessário, os

60
investimentos tecnológicos em equipamentos e até a própria complexidade técnica.

38
Então se entende como justo e sustentado por um critério claro, a possibilidade de trabalhar
5
com mão de obra diferenciada para estes casos pode ser uma solução interessante.
31
87
Outro critério para a definição de uma precificação de mão de obra diferenciada, está
OS
relacionada com as responsabilidades assumidas, neste caso, o exemplo é fácil de

NT
compreender e que não é a responsabilidade trocar o óleo de um carro que custa R$ 500.000
SA
se comparada com uma troca de óleo de um carro que custa R$ 50.000, neste aspecto fica
claro que os riscos envolvidos são maiores, e portanto, é justo também que estes riscos
S
DO
tenham um impacto na formação do preço.

RIA
TO
VI
Junto com o conteúdo de gestão de marketing, encontra-se

disponível uma ferramenta de suporte para formação de preço de
SA
mão de obra.
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Formação de preços de peças e insumos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
A seguir descrevemos as principais variáveis com incidência na formação de preços de peças

SA
e insumos para uma oficina automotiva.

ES
Pouco falado ao respeito, o fator conhecimento com aplicação da peça certa, é um fator
DR
diferenciador e de custo por parte da oficina. Saber qual é a peça certa para determinado
AN
veículo não é uma informação trivial ou de fácil disponibilidade para qualquer pessoa, de fato
68
as oficinas investem em profissionais e softwares para obter esta informações, por tanto, deve
60
ser considerado isso na formação de preço.

5 38
Da mesma forma existe uma responsabilidade técnica e de garantia na aplicação das peças
31
que devem ser levados em consideração, já que em casos de retorno e garantias de produtos
87
há custos envolvidos.
OS
NT
Manter um estoque com capital imobilizado e utilizando espaço físico, também é um fator que
SA
deve ser levado em consideração e dependerá do peso destas variáveis em cada caso para
atribuir um coeficiente de cálculo dentro da precificação.
S
DO
Por último e não menos importante, estão as variáveis financeiras das quais incidem conforme
RIA
o valor do item.
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Proposta comercial
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
A proposta comercial como já foi falado, representa um momento único para mostrar a
capacidade de diferenciação de geração de experiências para o cliente.
VI
SA
Neste ato, é quando de fato se coloca em prática o conceito de “Contrato”, momento mediante
ES
o qual ficam acordados os três pilares da promessa assumida com o cliente.

DR
AN
Estamos falando do acordado em termos de Preço, Prazo e Solução do problema.

68
60
Trata-se da formalização do acordo e da documentação dele, porém, deve ser um ato frio e de
38
protocolo. Muito pelo contrário, nesse momento é fundamental reforçar todos os aspectos
5
humanos e de relacionamento com o cliente, veremos mais disso no capitulo de atendimento

31
ao cliente.
87
OS
Na medida das possibilidades e disponibilidades da empresa, sempre é recomendável a

NT
utilização de recursos digitais como ferramentais de suporte das quais facilitam a geração de
SA
documentos como Check-list, Ordens de serviços etc. e ao mesmo tempo reforçarão a imagem
de profissionalismo perante o cliente.
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Aprovação do serviço
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
A aprovação do serviço é o passo final do processo de formação de preço, e independente

RI
TO
desta aprovação ter sido realizada a distância ou de forma presencial, a mesma deve contar
sempre com um processo de aprovação documentado por parte do cliente.
VI
SA
Neste momento e uma vez finalizados os acordos de preço, prazo e serviços à serem
ES
realizados, é muito importante deixar pré-estabelecido a forma de pagamento, pare este fim, o
DR
consultor de serviços deve se antecipar anunciando todas as opções de pagamento

AN
disponíveis e solicitar para o cliente a escolha da opção de preferência.

68
É muito comum e caraterístico da grande maioria dos serviços oferecidos em oficinas

60
38
automotivas, que durante a prestação do serviço sejam detectados outros serviços

5
necessários ou avarias que não foram detectadas durante o atendimento ao cliente.

31
Para estes casos de ampliação de serviços, é muito importante que antes de entrar em contato
87
com o cliente para solicitar uma aprovação adicional, sejam definidos os três pilares
OS
mencionados anteriormente (preço, prazo e solução do problema), para levar de forma clara
NT
estes pontos para o cliente.

SA
Exemplos:
Foi detectado que será necessário trocar as Patilhas de freio, o serviço de mão de obra será
S
DO
de R$ 100, as peças que estaremos aplicando serão da marca XX e custam R$ 150 e com
relação ao tempo adicional, podemos manter o prazo de entrega acordado.
IA
Por tanto se você aprovar o serviço adicional, vai ter um custo de R$ 250 e mantemos o
R
TO
mesmo prazo de entrega.

VI
Atualmente com a diversidade de sistemas e aplicativos de mensagens, este exemplo poderia

SA
ter sido realizado tudo por aplicativo, e portanto, já poderia ser considerado como um acordo
documentado.
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
Neste capitulo vamos tratar o tema da gestão dos recursos humanos de uma perspectiva de
ES
organização administrativa, descrevendo os principais processos que definem a estruturação

DR
desta atividade organizacional.

AN
Entre os principais tópicos a serem abordados para uma gestão organizacional, o tema
68
recursos humanos podemos destacar:

60
38
• O processo de recrutamento e seleção;

5
31
• O plano de cargos e salários;

87
• O estudo de formatos de remuneração;

OS
• E a gestão de conflitos.
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Recrutamento e seleção
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
O processo de recrutamento e seleção é uma atividade de extrema importância para a

TO
manutenção da relevância do fator competitivo do conhecimento da empresa sempre em

VI
posição de destaque.
SA
Da mesma forma, manter um clima laboral positivo deve ser um dos principais objetivos da
equipe de gestão da empresa.
ES
DR
Um ponto muito importante neste sentido, é a definição clara e precisa dos detalhes da vaga,
AN
basicamente este ponto refere-se à clareza com relação ao que é esperado para a posição que
68
está sendo ofertada.

60
Neste sentido e dando continuidade ao tema já abordado no capitulo de recursos humanos,

38
durante o processo de seleção é o momento no qual devem ser avaliados os elementos do

5
CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).

31
87
Para as posições técnicas e outras posições operacionais, sempre é possível aplicar períodos
OS
de teste (período experimental), de modo a poder constatar os conhecimentos e habilidades e

NT
confrontá-los com as competências solicitadas para a vaga a preencher.

SA
Este período também pode ser importante para avaliar atitudes, das quais são mais difíceis
S
DO
durante uma entrevista curta, desta forma, um pouco de convivência sempre ajuda para avaliar
um pouco melhor este ponto.
RIA
TO
Sempre é importante contar com uma definição clara de cargos e funções dentro da empresa
VI
para facilitar todos os processos relacionados à recursos humanos.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Plano de cargos e posições
S
RE
ND
8A
06
Guia de cargos e funções
86
53
31
O que se precisa para uma
87
promoção...?
OS
NT
SA
Plano de carreira
S
DO
A
RI
TO
Contar com plano de cargos e posições é uma forma de estruturar de forma transparente para
VI
todos os colaboradores da empresa o que a empresa espera para cada cargo e função, assim
SA
como, o que se precisa em termos de evolução de competência para aspirar cargos e posições
ES
mais desafiadoras estabelecendo desta forma, um verdadeiro plano de carreira.

DR
AN
O plano de cargos e posições devem ser comunicados de forma aberta entre todos os
colaboradores, criando para esse fim um manual ou guia. A figura acima apresenta um
68
exemplo simbólico do que seria um guia simplificado das posições de uma oficina automotiva.
60
Cada empresa deve adaptar um plano conforme os cargos e funções existentes,

38
representando esta atividade num processo vivo o qual acompanhará o processo natural de
5
31
evolução de uma empresa.

87
OS
O plano de cargos e funções define os níveis de exigências em termos de responsabilidades e

competências para cada cargo e função, deixando claro por exemplo o que se espera
NT
(exigência profissional) para uma posição de mecânico júnior e o que se espera para uma
SA
posição de mecânico sênior, da mesma forma, na medida que aumentam as exigências e

S
responsabilidades deverão aumentar os critérios de remuneração para cada posição.

DO
IA
Este conceito não aplica exclusivamente para as posições técnicas da oficina, o mesmo critério
R
como mostra o guia acima, deve ser aplicado para todos os cargos e funções existentes na
TO
empresa.
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Plano de cargos e posições
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Com relação aos formatos de remuneração não é possível estabelecer um método que seja
SA
mais adequado ou melhor com relação a outro.

O que sim é possível afirmar, é que a remuneração econômica junto com os diferentes pacotes
ES
de benefícios que uma empresa oferece, representam a forma mais direta de expressar um
DR
reconhecimento ao valor do colaborador e a contribuição que o mesmo representa, da

AN
perspectiva dos gestores em representação da empresa.

68
Nesta linha de pensamento, cabe sempre sinalizar da importância nos reconhecimentos

60
verbais ou motivacionais, mas em determinado momento sempre será necessário formalizar

38
este reconhecimento através de alguma modalidade de remuneração.

5
31
Entre os diferentes formatos representados acima, podemos sinalizar que nas oficinas
87
automotivas dependendo a região de atuação, modalidades de serviços e ou caraterísticas

OS
especiais, todas as modalidades são de aplicação frequente.

NT
SA
Desta forma, é possível encontrar empresas que aplicam um salário fixo como modalidade
única, já outras empresas que utilizam um salário base e a maior parte da remuneração é o
S
DO
produto de comissões relacionas à vendas de produtos ou serviços de mão de obra. Existem

também outras empresas que trabalham com remuneração fixa e complementada com
RIA
remunerações variáveis baseadas em metas das quais podem ser individuais, coletivas, ou
TO
mistas, atreladas à indicadores que representam resultados de agregação de valor para

VI
empresa.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Gestão de Marketing
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
38
Entendendo o Marketing:
5
31
87
Segundo a American Marketing Association: “O Marketing é uma função organizacional e

OS
um conjunto de processos que envolve a criação, a comunicação e a entrega de valor para

os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie
NT
a organização e seu público objetivo”.

SA
S
Segundo Philip Kotler (reconhecido mundialmente com o precursor do Marketing

DO
moderno), o Marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e

IA
sociais, ou seja, “ele supre necessidades lucrativamente”.

R
TO
Sob essa concepção, podemos dizer que marketing é toda relação de troca que venha a
VI
satisfazer tanto as metas individuais quanto as organizacionais.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Porque fazer Marketing?
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
Para responder este questionamento seria interessante partir da seguinte premissa:

ES
O Marketing está presente em todas as atividades da empresa por mais que muitas
DR
vezes não seja tão fácil de perceber.

AN
E com base nesta sentença, podemos começar a descrever a importância de fazer um

68
Marketing estruturado.
60
38
Todo empresário ou gestor de negócios deve partir da base de que qualquer empresa de
5
31
serviços automotivos perde na media (valor estatístico) 10% da base de clientes ativos em
87
cada ano.
OS
Esta afirmação se explica de forma muito simples pensando em todas a variáveis externas que
NT
estão fora de nosso controle das quais todas as empresas estão submetidas.
SA
S
Destas variáveis podemos mencionar algumas como:

DO
IA
• Clientes que mudam de cidade;

R
• Clientes que decidem vender o carro e passam a utilizar outro sistemas de transporte;
TO
• Clientes que adquirem um novo veiculo e por termos de garantia;

VI
• Passam a utilizar os serviços do concessionário de marca;

SA
• Clientes que perdem a carteira de habilitação, e clientes que estão

ES
incapacitados para dirigir por doença ou ate morte.

DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Os casos mencionados estão totalmente fora da capacidade de ação por parte da empresa
S
RE
mas justificam junto algumas desistências naturais e voluntarias de cliente, a estatística aponta
ND
uma perda de 10% dos clientes todos os anos.
8A
Muito bem, se uma empresa perde 10% dos clientes todos os anos, em três anos, com 30% de
06
redução da sua carteira de clientes, provavelmente deixaria de existir por falta de resultados
86
econômicos “fecharia as portas”, mas porque há tantos empresários do segmento automotivo
53
que afirmam não fazer nenhuma atividade relacionada ao marketing e continuam mantendo a
31
empresa de forma saudável?
87
OS
Para responder esta pergunta vamos nos concentrar em dois fatores:
NT
SA
a) Crescimento orgânico:
Este fenômeno em qualquer tipo de negócio pode ser desde um carrinho de pipoca até uma
S
DO
grande rede de varejo, assim como clientes deixam de frequentar os estabelecimentos, outros
novos clientes chegam de forma orgânica.
A
RI
Mas sabendo que perdemos e ganhamos clientes de forma orgânica sem ter um poder de
TO
ação, o que poderia ser feito para aumentar a carteira de clientes de uma forma continua?
VI
Esta pergunta pode ser conduzida através do tópico (b).

SA
b) Todas as Empresas fazem Marketing:

ES
Mesmo aqueles empresários que pensam não estar fazendo ações de marketing, na verdade
DR
eles estão.
AN
Provavelmente utilizando de forma intuitiva uma das ferramentas mais poderosas do marketing
68
de Serviços.... A propaganda “Boca a Boca”.

60
38
Este tipo de propaganda acontece de forma natural, mas não por acaso, trata-se de uma
5
ferramenta poderosa porque estabelece relacionamentos baseados em fundamentos morais

31
(crenças e valores) dos quais são transmitidos e legitimados por outro cliente que vivenciou
87
uma experiência positiva e a transfere da mesma forma para outra pessoa com a qual mantém
OS
um relacionamento baseado nos pilares da confiança.

NT
SA
Desta forma a empresa recomendada estará de alguma forma “legitimada” mesmo antes de
fazer qualquer tipo de contato com a mesma.
S
DO
Também é importante destacar que todos os elementos visuais (Fachada, Uniforme, Cartão de
RIA
visita) assim como o próprio atendimento, fazem parte das ações de marketing.
TO
Por este motivo é possível afirmar que não existe empresa sem marketing...
VI
SA
Abriu as portas: então de alguma forma foi feito Marketing.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Era da Economia de Serviço:
S
RE
ND
A. Diferenciação pelo serviço (foco em pessoas)
8A
B. Conceito de marketing total (Nova perspectiva de marketing).
06
86
53
31
Empresa
87
OS
NT
SA
S
DO
Marketing Marketing
A
Externo
RI
Interno
TO
Proposta
VI
de Valor
SA
ES
DR
AN
68
Colaboradores Clientes
60
5 38
31
Marketing Interativo
87
OS
O cenário atual tem influenciado fortemente o comportamento dos clientes da perspectiva do

NT
entendimento de percepção de valor. As pessoas perdem interesse pelo simples fato de

SA
comprar um produto e começam a valorizar experiências de diferenciação proporcionadas por

prestações de serviços, geralmente envolvendo interações com pessoas.
S
DO
Neste contexto surge uma nova visão de marketing (Marketing total) que tem dentro de seus
R IA
fundamentos a perspectiva de consideração de todos os integrantes da cadeia com o objetivo

TO
de construção de uma real proposta de valor

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
Elementos do Marketing
8A
06
86
•Preparo do produto/serviço
53
•Determinação do preço
31
Marketing externo
87
•Estratégia de ponto
OS
•Promoção do serviço
NT
SA
Marketing interno •Seleção / Recrutamento
S
(ENDOMARKETING) •Motivação DO
A
RI
TO
•Qualidade técnica
VI
Marketing interativo
SA
•Qualidade funcional
ES
(comportamental)
DR
AN
68
60
Como é possível observar no quadro acima, o Marketing não apenas é uma atividade que
38
envolve a área gerencial da empresa, quando se aplicam os conceitos do Marketing total as

5
31
ações envolvem todas as pessoas e funções da empresa voltando todos os esforços na

87
direção do cliente.
OS
NT
SA
S
DO
R IA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Ambientes do Marketing
S
RE
ND
Microambiente Macro ambiente
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
O Microambiente representa todas as variáveis controláveis de uma empresa dentre elas

ES
podemos destacar, a própria empresa, a sua capacidade de inovação, os fornecedores, os

DR
intermediários, os recursos humanos, os recursos tecnológicos dentre outros.

AN
Todos os elementos que conformam o Microambiente têm como caraterística a possibilidade

de intervenção direta, isto quer dizer que o poder de decisão sobre estes elementos é uma
68
responsabilidade e atributo da gestão estratégica.

60
38
O Macroambiente está conformado por todas aquelas variáveis que estão fora do controle
5
31
da empresa, estas variáveis podem ser separadas por grupos com diferentes caraterísticas.
87
OS
Politico / Econômicas:
Definidas por aspectos legais, políticos assim como do mercado econômico e financeiro (local
NT
e mundial).
SA
S
Sociais / Culturais:
DO
Geralmente com caraterísticas de mudança mais lentas, já que são um reflexo das crenças e
IA
culturas que caracterizam uma região.

R
TO
Tecnológicas:
VI
De alto impacto, com grande potencial de inovação e aceleração de processos de mudança.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Segmentação de mercado
S
RE
ND
8A
Marketing de massa Segmentação de mercado
VS
06
86
Abordagem “pulverizada” Abordagem direcionada
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
Variável demográfica:
60
5 38
Sexo, idade, composição familiar, renda, ocupação, escolaridade, etc..

31
87
OS
Variável geográfica:
NT
SA
Divisão por unidades geográficas regionais.

S
DO
IA
Variável psicossocial:
R
TO
VI
Personalidade, estilo de vida, hábitos de consumo, gostos, hobbies.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Gestão de Marketing
RE
ND
8A
06
86
53
31
Os quatro “P”s do
87
Marketing
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
Gestão de Marketing aplicado a serviços:

68
Quando se analisa o composto de Marketing formado pelos quatro “P”s ou também

60
conhecido como Mix de Marketing, e se análise é realizada do ponto de vista de

5 38
serviços, existem outras três variáveis que ganham muita relevância.

31
87
Estamos falando das pessoas que são inseparáveis da prestação do serviço, os

OS
processos que têm o objetivo de diminuir a variabilidade e a prova física como tentativa
NT
de tangibilidade do serviço.
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Produto
S
RE
ND
Para iniciar os estudos dos “P” de Marketing, vamos começar analisando o conceito de
“Produto” que para o caso da gestão de marketing de serviços nosso principal produto
8A
será um serviço.
06
86
Por este motivo estaremos considerando serviços como um produto e para este fim
53
estaremos analisando as caraterísticas especificas de uma prestação de serviços da
31
perspectiva de Marketing.
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
Categorias das ofertas

87
OS
• Bem tangível;
NT
• Bem tangível associado a serviços;

SA
• Híbrida;
S
• Serviço principal associado a bens ou serviços secundários;

DO
• Serviço puro.
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Caraterísticas de uma prestação de serviço
ND
8A
Pessoas – Processos - Prova física
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
Intangibilidade:
DR
AN
Natureza da oferta Desafio de Marketing

68
60
38
Produto concreto Ideias Abstratas

5
31
87
OS
Ideias Abstratas Imagens concretas

NT
SA
S
DO
Sinais ou evidencias dedução

RIA
TO
O desafio do Marketing de serviços é administrar as evidências para tentar deixar os aspectos

VI
intangíveis (ideias abstratas) um pouco mais Tangíveis.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Inseparabilidade:
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
• Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente;

DR
• O prestador de serviço é parte do serviço;

AN
• Interação prestador de serviço-cliente;

68
• Existem casos em que o cliente se interessa apenas por um prestador de serviços

60
específico.
5 38
31
87
A inseparabilidade traz consigo outros problemas e ele está relacionado com a necessidade do
envolvimento do cliente com o processo de produção na execução do serviço.
OS
NT
Como exemplo, podemos citar os casos nos quais o cliente não tem a capacidade de relatar o
SA
que está acontecendo com o carro na hora de um atendimento ou de alguma forma omite
S
detalhes ao Consultor de Serviços.

DO
IA
Neste caso hipotético, a capacidade de oferecer uma solução completa ou que atenda as
R
expectativas do cliente passa a ser um desafio maior.

TO
VI
Desta forma podemos concluir que a qualidade do serviço guarda uma certa relação de
SA
dependência com a participação ativa do cliente no processo.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Variabilidade:
RE
ND
8A
A dependência do prestador de serviço torna a possibilidade dos padrões
de serviços serem muito variáveis.
06
86
53
31
Como trabalhar os impactos da variabilidade?
87
OS
Serviço Característica
NT
SA
Pessoas Inseparabilidade
S
DO
Variabilidade
A
RI
TO
Processos Variabilidade
VI
Perfectibilidade
SA
ES
DR
Prova física Intangibilidade

AN
68
60
5 38
A tabela acima deixa em evidência os desafios que enfrenta uma empresa que atua no
31
mercado como prestadora de serviços.

87
OS
Como falado anteriormente, os serviços dependem de pessoas e não podem ser

NT
separados delas, e este aspecto faz com que exista uma grande variabilidade no
SA
resultado dos mesmos, ou seja, não existe a possibilidade de entregar dois serviços
iguais, mesmo que este tenha sido executado pela mesma pessoa.
S
DO
Por este motivo existe a necessidade de incorporar processos, e desta forma, atingir um
IA
certo grau de repetitividade e minimizar desvios intrínsecos da condição variável de

R
TO
qualquer serviço.
VI
SA
Por último, a prova física procura oferecer uma experiência de “tangibilidade” ao

serviço.
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Impossibilidade de estocagem:
S
RE
ND
Serviços não podem ser estocados:
8A
06
Não é um problema quando a demanda é estável, apenas quando a demanda oscila.
86
Deve-se administrar a variação por meio de estratégias de equilíbrio entre a demanda e a
53
oferta
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A diferença dos produtos como mostra a imagem acima é que os serviços não podem
IA
ser estocados.
R
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
Praça :
S SA
RE
Continuando com o analise dos “P” de Marketing, vamos abordar o conceito de Praça.
ND
Este conceito refere-se a área de cobertura, que hoje mais do que nunca, pode ser ampliada
8A
de forma significativa e muito além dos limites geográficos tradicionais.
06
86
É claro que uma empresa de serviços automotivos precisa contar ao menos com um ponto
53
físico de atendimento, já que a atividade fim requer a intervenção física dos técnicos para a
31
prestação do serviço.
87
OS
Mas o conceito de definição da área de cobertura pode ser extrapolado de forma inimaginável
NT
quando incorporamos neste conceito todas as alternativas que oferecem as ferramentas
SA
digitais.
S
DO
Quer dizer que a área de cobertura de uma empresa pode ser ampliada generosamente
quando se incorpora ao conceito de Praça responsável por definir de que forma o cliente chega
A
RI
ate seu produto ou serviço, todas as alternativas de utilização de recursos virtuais

TO
considerando que é a partir da distribuição que o consumidor terá acesso a oferta de um

VI
produto, ou serviço.
SA
Da mesma forma, o conceito de Praça se expande muito quando ampliamos a mente e as

ES
possibilidades, para considerar alternativas de atendimento móvel já que como foi apresentado
DR
em capítulos anteriores, tendências como a personalização e valorização do tempo são

AN
elementos de alto valor percebido por parte dos clientes, sendo assim, a utilização de unidades
68
móveis ou soluções que permitam levar o atendimento ate o cliente crescem com velocidade
60
no mercado, aumentando consequentemente o entendimento de “Praça”, na estratégia de

38
vários empresários.
5
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
A imagem é um convite para refletir com relação aos limites estabelecidos

ES
por nossa forma de pensar, com relação ao conceito de “Praça”.

DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Promoção:
S
RE
ND
Uma vez que tratamos o serviço como um diferencial de valor, será necessário comunicar
8A
os atributos e benefícios dele ao mercado.
06
86
Esta é a principal função do Promoção o qual está diretamente relacionado ao tema de
53
comunicação para qual será dedicado um capítulo completo sobre o assunto.
31
87
A seguir apresentamos os principais elementos à serem levados em conta na hora da
OS
pensar uma promoção de produtos ou serviços da empresa.
NT
SA
S
DO
A
O que dizer ?
RI
TO
VI
SA
Para quem dizer ?

ES
DR
AN
Com que frequência fazer ?

68
60
5 38
31
87
OS
Toda empresa tem o papel de comunicar e Promover suas

NT
propostas (internas / externas).

SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Preço:
S
RE
ND
Definimos o Preço como um dos elementos do Mix de Marketing, mas antes de chegar a um
8A
entendimento ou definição do significado dele, é preciso relacionar o conceito de Preço com o
06
conceito de valor.
86
53
31
87
Percepção de valor
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Valor percebido
SA
ES
DR
Valor monetário
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
O conceito de valor percebido:

SA
Se tivéssemos que escolher três características marcantes do conceito de valor, certamente

S
DO
a escolha seria a seguinte: Subjetivo, individual e intransferível, o que tem valor para uma
IA
pessoa, necessariamente não representará valor na mesma intensidade e proporcionalidade

R
para outras pessoas.

TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Por este motivo se utiliza tanto a expressão de valor percebido o que em síntese estaria
ND
definindo a atribuição de valor por parte de uma pessoa, para um objeto, experiência,
8A
sentimento ou qualquer interação resultante do ato de viver.
06
86
Portanto, nós seres humanos, atribuímos valor a tudo o tempo todo.
53
31
Em definitiva, qualquer tipo de escolha, por mais simples que esta seja, traz implícita uma
87
atribuição de valor.
OS
NT
Esta forma de entender o conceito de valor, conduz o pensamento na direção de uma
SA
conclusão um tanto óbvia... estou me referindo ao fato de que o valor, como tal, é algo
S
imensurável já que se é subjetivo, individual, e varia de pessoa em pessoa e não seria
DO
possível medí-lo.
A
RI
TO
Está tudo muito lindo, mas do ponto de vista prático da vida e da convivência social, é
VI
necessário estabelecer alguma unidade de medida, ou pelo menos uma referência.

SA
ES
É aí então, o momento no qual “entra no jogo” o tal do preço.

DR
AN
O preço entra na equação (de quantificação de valor), para estabelecer uma referência
baseada na utilização de uma unidade monetária.
68
60
38
É desta forma então que se estabelece em nosso cotidiano uma relação entre um conceito
5
subjetivo (Valor) e um conceito objetivo (Preço).

31
87
Em nosso dia a dia, relacionamos estes dois conceitos de forma natural e como muita
OS
frequência, só que são raras as ocasiões nas quais “paramos um pouco” para refletir sobre
NT
o tema e talvez seja esta uma das explicações que justificam o crescimento de um
SA
comportamento conhecido com o nome de consumo compulsivo.

S
DO
Mas um sinal claro de que realizamos juízos de valor o tempo todo e comparamos nossa
RIA
percepção de valor com as propostas de preço monetário oferecidas pelo mercado, ficam
TO
em evidência quando utilizamos expressões do tipo:

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
“Aquele carro não vale o preço que estão cobrando”...
RE
ND
Da mesma forma, quantas vezes você justifica ou recomenda para alguém produtos ou
8A
serviços utilizando frases do tipo:
06
86
“Vale por cada centavo que você paga”...
53
31
Outra característica da construção de percepção de valor refere-se ao caráter transitório,
87
mutante, ou oscilante e não poderia ser de outra forma, já que as pessoas mudam
OS
constantemente por diferentes fatores, ou simplesmente pela variabilidade dos momentos
NT
que cada um está vivenciando.
SA
S
DO
Desta forma, é frequente pensar em fatos acontecidos, por exemplo na adolescência,
lembrando das coisas que valorizávamos como “muito importantes”, para as quais o
A
RI
nosso atual atributo de valor seria praticamente insignificante.

TO
VI
Em poucas palavras, é desta forma que se estabelecem as bases do que conhecemos

SA
como transações comerciais, é assim que funcionam...

ES
DR
Quando as pessoas entendem que o valor monetário, corresponde com o valor percebido
AN
“conceito de valor” estão dadas as condições para estabelecer uma transação comercial.
68
60
Esta seria uma forma de “assimilar” o que representam as expressões “Caro e Barato”.
5 38
31
Sendo que Caro é tudo aquilo que supera o entendimento individual do valor percebido
87
com relação a um produto ou serviço, quando o mesmo se compara com o valor monetário
OS
proposto pelo ofertante.

NT
E claramente o contrário é verdadeiro...

SA
S
Por tanto, Barato representaria a condição mediante a qual o valor percebido supera a
DO
avaliação pessoal do valor monetário.

RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
Produtos e Serviços que se vendem com um sentimento agregado

VI
SA
ES
DR
Valor é uma qualidade que se outorga a objetos (bens materiais), a

AN
fatos e personas, sejam estes positivos ou negativos.

68
60
38
Em termos gerais podemos dizer que trata-se de uma estimativa

5
31
baseada em informações verdadeiras.

87
OS
NT
Trata-se de algo percebido como importante pelo consumidor,

SA
para ele mesmo e/ou adicional ao propósito original do

produto/serviço.
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Preço | Conceito de Valor e Preço :
S
RE
ND
8A
Preço Valor
06
86
53
Cup of coffee: 2,- EUR Starbucks coffee: 3,70 EUR
31
87
OS
Valor percebido
NT
SA
S
DO
(Valor Monetário)
A
RI
Preço
Preço médio de mercado

TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
38
5
31
87
No comparativo acima é possível advertir como dois produtos aparentemente iguais e que
OS
levam o mesmo nome “Café” e podem ser percebidos de forma diferente em termos de valor.
NT
Enquanto um café tradicional é oferecido sem elementos específicos que consigam influenciar
SA
a percepção de valor dos clientes, outra proposta baseada na geração de experiências oferece
S
um produto com uma alta carga de serviços incorporados, aumentando de forma significativa a
DO
percepção de valor para um segmento específico de consumidores.

IA
De esta forma a proposta de café por 2 Euros, se mantem em uma região de alta competição
R
por preços, enquanto a proposta de 3,70 Euros participa de um mercado segmentado

TO
(geralmente de maior rentabilidade).

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
Preço:
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
Em economia, contabilidade, finanças e

TO
negócios, PREÇO é o valor Monetário

VI
expressado numericamente, o qual

SA
estará associado a uma mercadoria,

ES
DR
serviço ou patrimônio
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
R IA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Preço | Estratégias de precificação:
S
RE
ND
8A
06
Sobrevivência ou manutenção
86
53
31
Maximizar lucros
87
OS
Participação do mercado ou crescimento de
NT
vendas
SA
S
Segmentação de mercado
DO
A
RI
Precificação baseada em valor

TO
VI
SA
ES
Conforme as informações abordadas no tópico de controle financeiro no qual são descritos

importantes conceitos como a diferença entre custos e despesas, a importância do
DR
monitoramento dos custos fixos e variáveis, o conceito de liquidez, assim como o

AN
constante monitoramento do mercado e comportamento do consumidor. Apresentaremos a

68
seguir as principais estratégias de precificação.

60
38
Sobrevivência ou Manutenção:
5
31
A estratégia de sobrevivência tem como único objetivo a manutenção de uma empresa ou

87
uma linha de produtos em particular nos momentos difíceis de mercado, os quais a falta de
OS
competitividade ou atratividade coloca em risco a sobrevivência da empresa com um todo

ou uma linha de produtos/serviços em particular.
NT
Neste sentido, a precificação estará baseada na formação de preços exclusivamente por

SA
custos, trabalhando com margem extremamente baixos podendo ser em alguns casos ate
S
negativos.
DO
Esta estratégia quando aplicada deve ser de forma pontual e por um período de tempo
IA
previamente estabelecido, sendo recomendado que o mencionado período seja a mais

R
curto possível.
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Maximizar Lucros:
ND
Esta estratégia é diametralmente oposta a estratégia de sobrevivência, e a mesma se
8A
aplica com um objetivo de precificação, mediante o qual uma empresa visa gerar tanto
06
lucro quanto possível, tão depressa for.
86
Neste sentido, aspectos como penetração de mercado, geração de percepção de valor
53
para os clientes e considerações de lucro a longo prazo são ignoradas.
31
87
OS
Participação de Mercado ou crescimento de vendas:
NT
Uma abordagem de precificação em que uma empresa estabelece um preço relativamente
SA
baixo para um produto ou serviço na fase introdutória de seu ciclo de vida com a intenção
S
de construir participação de mercado. DO
A
RI
TO
VI
Segmentação de mercado:
SA
Trata-se de uma abordagem de precificação mediante a qual uma empresa fixa um preço
ES
introdutório, geralmente alto, para atrair compradores com um interesse especifico ou

DR
desejo forte por um produto ou serviço direcionado a determinado perfil de cliente.

AN
68
60
Precificação baseada em valor:

5 38
31
Este modelo de precificação pode ser considerado como o mais adequado para empresas
87
de serviços automotivos.
OS
O mesmo está baseado no conceito de valor percebido, condição esta que permite o
desenvolvimento de um sentimento ou percepção por parte dos clientes, mediante a qual,
NT
o valor do serviço oferecido com todos os elementos que o compõem, incluindo a geração
SA
de experiência, supera o valor monetário estabelecido como a média ou referência de

S
mercado.
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Preço | formação de preços de serviços :
S
RE
ND
Abaixo apresentamos um exemplo para aplicar uma ferramenta de suporte para a
8A
formação do preço de mão de obra.
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
Esta ferramenta propõe uma análise referencial para o cálculo do custo de hora de serviço
OS
tomando como base uma oficina com oito posições produtivas e um total de doze
NT
colaboradores, todos os valores podem ser editados para representar a realidade da sua
SA
oficina:
S
DO
Investimentos em Infraestrutura: este grupo representa o montante aproximado em

tecnologias, equipamentos e ferramentas disponíveis na oficina os quais permitem a
IA
realização da atividade fim.

R
TO
Investimento em recursos humanos: representa a referência de custo para manutenção

VI
da equipe sem considerar salários ou qualquer tipo de remuneração, basicamente

representados por treinamentos, uniformes e EPI´s, expressados em valor de custo anual.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
Custo operacional: Neste grupo se encontram listados os principais itens que compõem
8A
os custos fixos e variáveis de uma oficina mecânica, considerando os valores de uma
operação mensal.
06
86
Por tratar-se de valores que apresentam variações mensais, é necessário colocar um valor
53
médio a modo de estabelecer uma referência de custos.
31
87
Na coluna de salários está considerado no exemplo a soma de todos os salários e aportes
e também os valores correspondentes a Pró-labore.
OS
NT
Custo financeiro: Refere-se à todos os custos relacionados principalmente ao capital
SA
imobilizado e ou financiamentos.
S
DO
Lembrar que mesmo operando com capital próprio, os custos financeiros devem ser
A
considerados por conceitos de rendimentos do capital imobilizado.

RI
TO
Custos de implantação: refere-se à todos os custos com licenças, habilitações e

VI
segurança os quais no planilha de cálculo são somados aos custos financeiros

SA
considerando que a forma de incidência é diferente de um custo mensal operacional.

ES
DR
Com a utilização desta ferramenta de cálculo, é possível fazer um exercício no qual

necessariamente fará com que o gestor tenha que entrar em detalhes de custos o que é
AN
sempre bom para encontrar pontos de melhoria.

68
60
Com os resultados da ferramenta, será possível identificar os valores de custo hora, total
38
de horas disponíveis para vender, assim como as referências para o valor bruto e valor
5
31
líquido de mão de obra.

87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Gestão do Pátio
S
RE
ND
8A
06
Planejamento produtivo
86
53
Recepção técnica
31
87
Setores e operações técnicas
OS
Soluções funcionais
NT
SA
Procedimentos de trabalho
S
DO Médio ambiente e segurança
A
RI
TO
VI
A Gestão do Pátio representa a oportunidade de introduzir métodos e procedimentos de

SA
controle da produção de serviços.

ES
Muitas vezes ouvimos falar que não seria possível colocar em prática o controle de processos
DR
produtivos em uma oficina mecânica, isso por que não seria possível implementar métodos
AN
produtivos em processos nos quais não há uma previsibilidade das entradas.

68
60
Por um lado é verdade que não é possível prever que tipo de serviço, que marca ou modelo
38
de veiculo vai chegar na oficina, mas existe sempre a possibilidade de realizar um controle
5
produtivo com base na classificação dos serviços, pelo tipo das entradas, criando grupos de
31
serviços com caraterísticas em comum e assim compondo “Cluster de serviços”.

87
OS
Os tópicos apresentados acima dos quais serão desenvolvidos neste capitulo, eles têm o
NT
objetivo de descrever a forma de realização de uma Gestão do Pátio com uma visão de
SA
controle de processos produtivos.

S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Planejamento produtivo
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
Introduzir uma lógica de produção para serviços automotivos

TO
VI
Controle real do índice de ocupação

SA
Gerar dados da operação para tomar decisões

ES
Incremento da produtividade
DR
AN
Incremento da qualidade
68
O planejamento produtivo é uma das ferramentas mais importantes para a introdução de um

60
método de controle da produção dos serviços de uma oficina.

5 38
31
A figura acima, mostra um exemplo de uma ferramenta digital que atua como suporte para
87
colocar em prática uma lógica operacional.

OS
NT
Mediante a utilização de ferramentas de controle, é possível controlar em tempo real o índice

de ocupação da oficina numa visão do dia e da semana, permitindo desta forma se antecipar
SA
na toma de decisões.
S
DO
Um dos indicadores mais importantes e ao mesmo tempo mais complexos de obter em uma
IA
oficina, é o índice de produtividade sobre o controle produtivo, esta informação deve sempre
R
TO
ficar accessível e transparente para o gestor da operação.

Da mesma forma o controle da produção guarda uma relação direta com a gestão da
VI
qualidade, já que os índices de qualidade também são indicadores resultantes de aplicação

SA
de sistemas de controle produtivo.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Recepção Técnica
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
A figura acima apresenta a descrição do processo de recepção técnica do cliente, trata-se

ES
de uma sequência estruturada de interações com o cliente, nela é possível desenvolver

DR
uma experiência que represente um diferencial competitivo para a empresa.

AN
68
Começando pelo impacto visual do local, da facilidade ou dificuldade para encontrar o

60
local, assim como, todas as indicações e sinalizações que possibilitam ao cliente chegar e
38
estacionar de uma forma intuitiva.

5
31
Já no encontro com o cliente, é momento de trabalhar todos os aspectos de conexão

87
humana, assim como a oportunidade para reforçar o conceito de profissionalismo e

OS
presença de tecnologia na empresa.

NT
SA
Como o cliente não chega sozinho e alias o carro é sempre um motivo de preocupação, há
um espaço especial dentro deste processo para cuidar de todos os detalhes relacionados
S
DO
com a proteção do veiculo, e ao final, proteger o veiculo é sinônimo de proteger os

interesses dos clientes.
RIA
TO
Desta forma e como já comentamos, seguir os procedimentos de recepção técnica

VI
tratando os mesmos praticamente como um “ritual”, é um caminho muito assertivo para o

SA
desenvolvimento de um sentimento de confiança com o cliente.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Recepção Técnica
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
Falamos que a recepção técnica representa uma oportunidade de diferenciação, mas para
ES
que isto aconteça devemos preparar a estrutura da oficina com algumas caraterísticas e
DR
pré-requisitos.
AN
Um dos primeiros pré-requisitos é o de dedicar um espaço físico para a recepção do

68
veiculo e o cliente, trata-se de uma área 100% destinada para este fim na qual não será
60
possível desmontar outros carros ou estacionar veículos de forma “provisória”.

5 38
Muitos empresários pensam que esta medida vai contra o conceito de produtividade e de
31
aproveitamento do espaço em metros quadrados da oficina, mas na verdade, trata-se de

87
um espaço para vender mais serviços e atender melhor ao cliente e qualquer perda
OS
hipotética de produtividade se compensa de forma mais do que justificada.

NT
SA
Mais uma vez, reforçamos a importância de executar nesse espaço todos os

procedimentos de trabalho e métodos alinhados com o planejamento produtivo, com a
S
DO
incorporação de tecnologia e todos os “rituais” de recepção do cliente/veiculo.

RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Setores e operações Técnicas
ND
8A
06
86
Serviços rápidos
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
O setor destinado aos serviços rápidos deve estar sempre situado em uma posição de fácil
DR
acesso de entrada e saída de veículos, privilegiando assim o fluxo e conveniência para os

AN
clientes.
68
Como o próprio nome diz, trata-se de intervenções rápidas em que todos os elementos
60
devem contribuir para este aspecto.

5 38
31
Entre os elementos mais importantes podemos destacar:

87
OS
A facilidade para acessar as ferramentas e todos os insumos utilizados nas operações do

NT
setor, assim como, a utilização de procedimentos de trabalho voltados ao ganho de

produtividade.
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Serviços de Geometria de Direção e Pneu
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
No setor destinado aos serviços de geometria de direção e pneu também conhecido como
DR
serviços de “Undercar”, passa ser necessário a utilização de equipamentos específicos

AN
para a mencionada atividade, assim como, a realização de uma análise mais técnica da
perspectiva de um Layout produtivo para o correto funcionamento da operação.
68
60
Continua sendo um serviço considerado rápido e de alto volume de veículos por dia,
38
sendo este fator determinante para a localização física no prédio, assim como para a
5
31
disponibilidade de peças, insumos e informações técnicas especificas.

87
OS
Devido á necessidade de utilização de tecnologias como Alinhadores eletrônicos,

NT
Balanceadoras de Pneus, dentre outros equipamentos, o setor de serviços de Geometria

de Direção representa uma excelente oportunidade para deixar exposta toda a tecnologia
SA
disponível na empresa.
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Manutenções e revisões
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
Trata-se de um dos serviços mais procurados e mais rentáveis da empresa e na medida

DR
que a tecnologia automotiva tem evoluído e os veículos são cada vez mais confiáveis, os
AN
serviços de manutenções e revisões passaram a ser os serviços mais representativos em

termos do número de ordens de serviço para a maioria das oficinas automotivas.
68
60
Por tratar-se de um serviço de altos volumes, a produtividade passar a ser um tema crítico
38
para este setor e neste sentido, temas como um fluxo de trabalho inteligente do qual facilite
5
31
o acesso à insumos, ferramentas e informações são de vital importância para atingir os

87
objetivos da produtividade.
OS
NT
Neste setor, a implementação de processos produtivos que sigam um método de trabalho

e um controle realizado com ferramentas de suporte são decisivos para poder obter
SA
resultados expressivos e qualidade das entregas.

S
DO
Da mesma forma que nos outros setores da empresa, a organização e limpeza fazem
IA
diferença não somente na estética, mas sim na própria produção dos serviços.
R
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Diagnósticos automotivos / Serviços especialistas
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
Por mais que os veículos tenham evoluído em termos de confiabilidade, sempre será
ES
necessário realizar diagnósticos automotivos e intervenções de maior complexidade

DR
técnica.
Principalmente se levamos em consideração ao incremento da eletrônica, das tecnologias
AN
digitais e os sistemas de eletrificação na indústria automotiva.

68
60
Por este motivo, os setores de diagnósticos automotivos e os serviços de especialização,

38
como exemplo de sistemas de injeção diesel (laboratórios diesel), sistemas de

5
31
transmissões automáticas e automatizadas, dentre outros exemplos, ganham um papel

87
fundamental nas oficinas automotivas na hora de apresentar valores diferenciais aos

clientes finais e B2B.
OS
NT
Dedicamos um tópico completo para a gestão do conhecimento e este setor representa o

SA
local físico por excelência no qual esse conhecimento é colocado em prática.

S
DO
É muito importante trabalhar o conceito de “diagnósticos como serviço”, isto quer dizer que
IA
a venda dos diagnósticos de ser encarado como um serviço de especialização.

R
TO
Do ponto de vista do local físico, mais uma vez ressaltamos a importância de facilitar o
VI
acesso a informações técnicas, tecnologia e seguir rigorosamente todos os procedimentos

SA
de trabalho voltados para o diagnóstico de sistemas automotivos.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Serviços mecânicos
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
Os serviços mecânicos um pouco mais demorados, em maior ou menor medida, estarão

VI
sempre presentes no portfolio de serviços de uma oficina.

SA
ES
Justamente por tratar-se de serviços que levam mais tempo na execução, do ponto de vista
DR
de um Layout produtivo de oficina, sempre será recomendado utilizar os locais mais

AN
afastados da entrada. A lógica deste conceito está baseada na premissa de que quanto mais
rápido o serviço for, mais perto do portão de entrada e saída deverá ficar, e isso é claro que
68
para aqueles locais nos quais é possível criar portões de acesso e saída diferentes, sempre
60
será possível analisar o fluxo interno e que mais favorece à produtividade e aproveitamento
38
dos tempos de serviço.

5
31
87
Neste setor, encontram-se ferramentas especiais das quais se aplicam em atividades

OS
especificas e devem ser cuidadas, protegidas e administradas como um ativo importante da

NT
oficina.
SA
Geralmente os veículos que se encontram neste setor recebem desmontagens de um

S
grande volume de peças e neste sentido, é importante criar soluções para que essas peças
DO
não fiquem “espalhadas” pela oficina, seja no piso ou em locais não apropriados para
IA
armazenagem por mais que este seja temporário.

R
Este setor também deve contribuir com a manutenção da imagem da oficina, mantendo
TO
sempre todos os veiculo limpos, com todos os elementos de proteção e o setor

VI
completamente organizado.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Conexões aéreas e elétricas disponíveis nas

31
87
torres dos elevadores

OS
NT
SA
S
Carrinhos de ferramentas estandardizados

DO
para os serviços de cada setor.

RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
Localização funcional de equipamentos pesados e de

NT
grande volume
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
Setorização de atividades produtivas

ES
DR
AN
A setorização das atividades produtivas é um dos pilares fundamentais para

68
implementação de métodos de planejamento e controle de produção de serviços em

60
oficinas mecânicas.
5 38
31
Mediante a setorização das áreas físicas, é possível determinar o local nos quais serão
87
realizados os diferentes tipos de serviços e uma vez que a base de qualquer controle de
OS
produção parte pelo controle das entradas do processo produtivo. A classificação dos
NT
serviços determinará os grupos ou Cluster de serviços dos quais passam a ter

SA
caraterísticas em comum e portanto, passam a ser controláveis de uma forma mais efetiva
se os mesmos seguem os procedimentos definidos para cada setor.
S
DO
Desta forma e em consonância com as áreas descritas anteriormente na Gestão do Pátio,

IA
a setorização das áreas produtivas determinará aspectos como: tipos de serviços à serem
R
TO
realizados, ferramentas, equipamentos, insumos, informações técnicas disponíveis para a

área, procedimentos específicos, bem como, do perfil da equipe técnica que atua nesse
VI
setor produtivo.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
SA
Procedimentos de trabalho
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
Introduzir uma cultura de Procedimentos de trabalho

TO
VI
SA
Profissionalismo e segurança técnica

ES
DR
AN
Ferramenta de gestão de qualidade

68
60
Incremento da produtividade
5 38
31
Assim como sinalizamos da importância da setorização das áreas, nada seria possível em
87
nível de planejamento e controle de processos produtivos em serviços automotivos sem a

OS
introdução de procedimentos de trabalho.

NT
Por mais que para muitos empresários o tema é diretamente associado com “burocracias
SA
de grandes empresas”, os procedimentos de trabalho têm um papel fundamental em todos

S
os aspectos sinalizado na lista acima.

DO
IA
Por este motivo, é altamente sugerido começar com a implementação de procedimentos

R
ao menos das atividades mais frequentes, isso não precisa ser algo complexo, um manual
TO
de muitas paginas que ninguém segue por exemplo, pense em formatos simples, algo
VI
como um “Check-list”, dos quais podem ser facilmente treinados e seguidos pela equipe.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
Meio Ambiente e Segurança
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
A figura acima é um exemplo dos cuidados relacionados à segurança ocupacional que devem
68
ser aplicados em oficinas mecânicas.

60
38
Neste caso especificamente se apresenta a sinalização interna das áreas seguras para
5
31
circulação de pedestres.
87
É importante lembrar que uma oficina mecânica é por definição um espaço de risco de
OS
acidentes, e portanto, a circulação de pessoas não habilitadas para permanecer nos setores
NT
operacionais deve ser limitada ou evitada e por este motivo, todo deve estar corretamente
SA
sinalizado, conforme normas de segurança ocupacional.

S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
Meio Ambiente e Segurança
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
38
Tratamento seletivo de resíduos e descartes industriais.

5
31
87
Armazenamento de produtos químicos

OS
NT
SA
Armazenamento de baterias de chumbo/ácido

S
DO
Caixas separadoras de óleo e derivados de petróleo

RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 3
TO
VI
S SA
RE
ND
Uma oficina mecânica como qualquer negócio que abre suas portas para o mercado, passa a
ter um compromisso com a sociedade e neste sentido conforme o tipo de operação e impacto
8A
gerado, existe a necessidade de levar muito a sério o compromisso com o meio ambiente e
06
todas as legislações que regulam a atividade.
86
53
Na figura da página anterior é possível observar as principais referências que deverão ser
31
seguidas em termos de cuidados do meio ambiente.
87
OS
De um lado, existem regulamentações especificas para o manuseio, armazenamento e
NT
destinação final de todos os produtos derivados de petróleo, assim como produtos químicos
SA
em geral.
S
DO
Os resíduos de produto derivados de petróleo, óleo queimado e resíduos da limpeza de
peças, deverão ser canalizados para reservatórios separadores de óleo, aprovados pela
A
RI
legislação municipal para serem posteriormente recolhidos por empresas com licenças
TO
ambientais para tal atividade.

VI
SA
Para o caso de Bateria Chumbo/Ácido, também existem legislações específicas com relação
ES
ao armazenamento e posterior tratamento para destino final das quais devem ser seguidas
por todas as empresas.
DR
AN
É muito importante guardar registros e documentações de todas as atividades realizadas com

68
empresas prestadoras de serviços para a coleta de produtos sujeitos a tratamento especial de

60
descarte industrial.
5 38
Dentro do espaço da oficina, é importante deixar muito bem sinalizado todos os recipientes
31
para o descarte seletivo de resíduos, incluindo os recipientes especiais para o descarte de

87
resíduos industriais e ou contaminantes.

OS
NT
Para a sinalização dos recipientes para descarte seletivo, existe uma nomenclatura de cores
SA
da qual seguem as regulamentações ambientais e para este fim, consulte as normas vigentes
S
e ou empresas especializadas de fornecimento dos mencionados produtos de sua região.

DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
TO
VI
S SA
Módulo 4
RE
ND
8A
Elaboração do Plano de Negócios
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
O papel do Gestor
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
Gestão do negócio
OS
NT
SA
Gestão de pessoas
S
DO
A
RI
TO
VI
Antes de avançar com o desenvolvimento do Plano de Negócios, é importante entrar em detalhes

SA
sobre dois pilares fundamentais os quais devem estar muito sólidos antes da realização de um
ES
Planejamento Estratégico ou de um Plano de Negócios. São eles:

DR
a) O entendimento do papel do gestor;

AN
b) A compreensão do significado de uma estrutura organizacional.

68
60
Para começar com a análise do papel do gestor, podemos dizer que o mesmo se resume em duas
38
grandes tarefas: A Gestão do negócio e a Gestão de pessoas.

5
31
87
A Gestão do negócio por sua vez pode ser resumida como a capacidade de agregar valor de forma
OS
significativa, isto é para os cliente, colaboradores, empresa e sociedade como um todo.

NT
Dentro desta tarefa a qual requer de competências especificas do gestor, um dos principais
SA
indicadores do sucesso da gestão estará definido pela capacidade para transformar valor percebido,
S
em valor econômico.
DO
IA
Já a gestão de pessoas de uma perspectiva do papel do gestor, pode ser compreendida como a
R
capacidade para gerar condições para que se desenvolva o que há de melhor em cada integrante da
TO
equipe.
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
Dentro dos papeis do gestor voltados para a estratégia do negócio, talvez o ponto mais
A
RI
importante pensando em futuro do negócio seja a capacidade de inovação.

TO
VI
Neste sentido, é importante que o gestor atue como um facilitador dos processos de inovação
SA
dentro da empresa.
ES
É importante ressaltar a diferença entre inovação e criatividade.

DR
AN
A criatividade está dentro do terreno das ideias, trata-se por exemplo da criação de um novo
68
modelo de negócio, já a inovação refere-se à capacidade de transformar as ideias em valor,

60
em poucas palavras “tirar as ideias do papel” e transformar isso em valor, seja este
38
econômico ou de qualquer outra espécie.

5
31
Formas de inovação
87
OS
Dentro das principais formas ou tipos de inovação é possível destacar dos formatos:
NT
SA
A inovação empurrada e a inovação puxada.

S
DO
Antes que nada, é importante ressaltar que não existe um sistema ou forma melhor do que
a outra para a criação de produtos ou serviços com características de inovação.
RIA
TO
Na verdade, os dois sistemas funcionam e os dois continuam sendo utilizados com

VI
sucesso.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
RE
A inovação empurrada está baseada no desenvolvimento de produtos ou serviços
ND
pensados e concebidos a partir de iniciativas, estratégias ou conclusões originadas 100%
8A
dentro da empresa, para posteriormente serem colocadas a disposição do mercado para
06
comercialização.
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
A inovação puxada parte da base do desenvolvimento de produtos ou serviços dos quais

RI
se originam a partir de necessidades de clientes das quais foram validadas como um

TO
“problema do cliente” dentro de um processo objetivo de identificação de oportunidades de

VI
inovação.
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
Como falado anteriormente, os dois formatos de inovação são aplicados conforme a

OS
situação de condição ou ate “Timing” do negócio, e por este motivo, não há uma formula
NT
certa de aplicação dos formatos.

SA
S
Mas fica fácil deduzir que quando existe a possibilidade de desenvolver um processo de
DO
inovação do qual parte da base de necessidades constatadas de clientes, aumenta o

IA
potencial de entrega de soluções de valor sendo estas mais assertivas e evitando desta
R
forma lançar soluções em produtos ou serviços para problemas que não existem.
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
Estrutura Organizacional
RE
ND
8A
06
86
53
Valores
31
87
OS
Missão
NT
SA
Visão
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
Identidade Organizacional:
ES
DR
A Identidade Organizacional pode ser descrita como as características que distinguem uma
AN
empresa e a individualiza das demais.

68
E se tratando de empresas, a Identidade Organizacional vai além de frases comuns, ela é o

60
guia que a direciona para as metas e ações.

5 38
É comum que nos primeiros anos da empresa ela não possua a sua Identidade
31
Organizacional, mas com o andamento do negócio, a necessidade de saber o compromisso da

87
empresa, seu destino e os princípios que deverão ser seguidos.

OS
NT
A definição da Identidade Organizacional exige conhecimento pleno do negócio, o que a

SA
empresa faz, aonde quer chegar e o que ela prioriza. Este guia deve ser conhecido,
S
compartilhado e aceitado por todos os colaboradores, e assim auxiliá-los na jornada de

DO
trabalho diário.
RIA
Existem diversas empresas atuando no mesmo mercado e cada uma possui sua própria
TO
Identidade Organizacional.
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
RE
Antes de começar a descrever o significado da Missão, Visão e Valores, é relevante falar
um pouco com relação á importância que têm estes elementos no plano estratégico e
ND
definições organizacionais dentro de uma empresa.
8A
06
Nos últimos tempos, estes termos foram um tanto “romantizados” dentro do espectro
86
empresarial, impulsionados por empresas de Consultorias, Coaching e “Gurus” de
53
negócios, gerando uma grande publicidade mediante a qual se falava que toda empresa
31
deveria escrever suas declarações de Missão, Visão e Valores e colocá-las em Banners
87
para “todo mundo ver”.
OS
NT
Desta forma, se desenvolve uma espécie de indústria das declarações de intenção com
SA
textos maravilhosos e que na maioria dos casos não refletem em nada. Na realidade e a
proposta da empresa em questão, é que se entrarmos neste momento na internet e digitar
S
DO
“Missão, Visão, Valores”, será possível encontrar centenas de declarações prontas e até a
sugestão para escolher a que você acha e que se adequa melhor para sua empresa.
A
RI
Este fato por si só, já indica que alguma coisa está errada com a forma ou abordagem
TO
generalizada deste conceito, já que não é preciso explicar que estes conceitos e
declarações não deveriam ser “vendidas em prateleiras de supermercados virtuais” nas
VI
quais você simplesmente escolhe a mais interessante.

SA
ES
Entendendo o conceito:
DR
O conceito por traz da definição da Missão, Visão e Valores de uma empresa é bastante
AN
simples. Partindo da base de que uma empresa é essencialmente composta por um grupo
de pessoas, eles representam aos pilares que determinam as caraterísticas desse grupo
68
60
em termos de propostas, interesses, contribuições com a sociedade, formas de atuação, as

38
quais por sua vez vão sinalizar e direcionar à todos os integrantes da empresa em relação
5
a: quem somos? onde estamos? onde pretendemos chegar? e de que forma pretendemos
31
chegar lá?...
87
OS
Portanto, acima de tudo estas declarações de Missão, Visão e Valores deverão ser:
NT
 Simples e fácil de serem lembradas e compreendidas por todos;

SA
 Com sentido em relação ao que a empresa representa, atua e pretende ser no futuro;
Lembrando que fazer sentido é na mais ampla das expressões: fazer sentido para os
S
DO
clientes, proprietários, colaboradores, fornecedores/parceiros e sociedade como um todo.

 Norteadoras, para que sejam úteis como referência na tomada de decisões nos
IA
momentos difíceis ou diante de dilemas conceituais;

R
TO
 Verdadeiras, para não seguir ideais ou declarações de intenção que não as

VI
representem.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
Missão:
RE
ND
Refere-se sempre ao curto prazo, de forma mais simples, podemos dizer que trata de tudo
8A
aquilo que fazemos no dia a dia.
06
Neste sentido fica simples compreender que fazendo aquilo todos os dias de forma
86
consciente e consistente ao longo do tempo será possível construir algo diferenciado e de
53
valor.
31
87
Como exemplo prático, podemos ver um caso hipotético:
OS
Vamos pensar que uma empresa colocou dentro da sua declaração de Missão algo do tipo
NT
“Oferecer a melhor experiência de qualidade” .
SA
Bom, como traduzir esta Missão para o dia a dia e para todos os integrantes da empresa de
S
forma simples? DO
A
Para este fim e para transformá-la em algo palpável ao dia a dia, a empresa estabeleceu
RI
processos de atendimento especialmente desenhados para o objetivo da experiência de

TO
qualidade, assim como, controles de entrega dos veículos para não “deixar passar nada”
VI
em relação a execução técnica dos serviços.

SA
ES
Quanto mais lógica for esta Missão à realidade da empresa e para o que ela pretende ser
DR
como proposta de valor, mais fácil será descrevê-la e colocá-la em prática.

AN
Visão:
68
60
Está sempre relacionada com o futuro, trata-se do lugar ao qual a empresa pretende
38
chegar.
5
31
87
Este é o ponto no qual se encontram Missão e Visão, por que assim como a Missão
OS
determina o que é para ser feito no dia a dia, tudo aquilo é feito de forma constante e
consistente, se constrói o caminho para chegar no lugar proposto dentro da declaração de
NT
Visão.
SA
S
Dando continuidade ao exemplo acima, poderíamos pensar que dentro da declaração de

DO
Visão poderíamos ter algo do tipo: “Ser a referência de qualidade da região”, isso
IA
representaria o lugar onde ela pretende chegar e a aplicação constante da Missão é

R
oferecer a melhor experiência de qualidade, o que a levaria de forma segura em longo

TO
prazo na direção da Visão.

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
RE
Valores:
ND
8A
Representam as crenças, os princípios que norteiam as decisões de todos os membros da
06
empresa.
86
53
De alguma forma, ajudam na definição das regras básicas que conduzem os
31
comportamentos e atitudes de todos os integrantes da empresa e também representam
87
uma espécie de ferramentas de suporte para colocar em prática a Missão e a Visão.
OS
Uma caraterística dos valores, é que por definição eles não são negociáveis, já que
NT
sempre que falarmos em valores os mesmos estarão definidos por convicções éticas e
SA
morais da empresa e de todos aqueles que integram a mesma.
S
DO
Desta forma, é sempre importante refletir em relação aos princípios da empresa e se estes
A
condizem com os negócios éticos e sustentáveis, assim como, em relação aos valores e
RI
condutas que a empresa e seus colaboradores devem adotar em suas relações.

TO
VI
Para as empresas que buscam por sustentabilidade e longevidade dos seus negócios,
SA
valores como honestidade, transparência, qualidade, valorização das pessoas, espirito de

ES
equipe e respeito ao cliente, representam valores diferenciadores e muito apreciados pela

DR
sociedade como um todo.

AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
Definição do que fazer...
06
86
53
Como fazer...?
31
87
OS
Colocar em prática (fazer)
NT
SA
S
DO
A
RI
Níveis da Operação Empresarial

TO
VI
Toda empresa independentemente do seu tamanho, conta ao menos com três níveis dos quais
SA
determinam a operação ou funcionamento da mesma.

ES
DR
Como mostra a figura acima, estes níveis são: Estratégico, Tático e Operacional.
AN
Nas empresas de grande porte, esta divisão fica mais clara e até por isso costumam se dividir
68
estas funções por cargos, onde no nível Estratégico encontram-se os Diretores ou Diretoria, já
60
no nível Tático, as Chefias e Gerências e por fim no nível Operacional os Colaboradores.

5 38
31
Por este motivo, empresas de pequeno e médio porte as vezes não percebem que estes três
87
níveis de operação e de processos decisórios se encontram também na empresa da qual eles

OS
são proprietários ou fazem parte.

NT
Na verdade na maioria dos casos, eles se encontram “fundidos” ou acumulados na mesma

pessoa e sendo assim, muitos gestores encontram-se durante a rotina diária atuando no nível
SA
estratégico, tático e operacional e sem perceber ou conseguir separar as mencionadas

S
atividades e suas caraterísticas.

DO
IA
De uma forma simples, é possível afirmar que o nível estratégico se define “o que deve ser
R
TO
feito”, enquanto no nível tático é responsável pelo “como fazer” e no nível operacional fica a
responsabilidade pelo “fazer” ou o chamado “mão na massa”..
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
O que é um planejamento estratégico...?
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
O conceito de Planejamento Estratégico ou Plano de Negócios é a prática de pensar e fazer

VI
planos de uma maneira estratégica. Este Planejamento auxilia na descrição de objetivos e

SA
estratégias.
ES
Planejar estrategicamente é utilizar os recursos disponíveis de maneira eficiente a fim de

aumentar a produtividade da empresa.
DR
Planejar é decidir antecipadamente o que fazer e de que maneira fazer, também quando e
AN
quem deve fazer para alcançar a situação desejada.

68
60
Podemos definir o planejamento estratégico como uma viagem, isto é, sair de um ponto de
38
partida para chegar em um destino desejado.

5
31
87
O ponto de partida está definido pela situação atual, já o ponto de chegada pelo objetivo que
deseja ser atingido.
OS
Um ponto muito importante na hora de elaborar um plano estratégico é a determinação de

NT
pontos de controle, já que por se tratar de planos que na média são desenhados para serem
SA
aplicados por períodos que variam entre 12 e 24 meses, é sempre muito importante monitorar
S
o andamento do projeto com métodos de controle e indicadores, justamente para confirmar

DO
que o plano está funcionando da forma correta e que não há um grande desvio de rota.
RIA
Neste sentido, também é importante sinalizar que um plano de estratégico pode sofrer
TO
alterações de rota, conforme as dificuldades ou barreiras encontradas durante o caminho; não

VI
se trata de um problema ou defeito, realizar uma variação de rota, justamente por este motivo
SA
se utilizam as reuniões ou indicadores de controle.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
Por este motivo, mudanças de rota são eventos cada vez normais durante a execução de um
RE
Planejamento Estratégico, isto é claro, uma vez que o plano saiu do conceito e foi para a
ND
prática.
8A
06
Neste sentido, todo Planejamento Estratégico deve deixar um espaço para mudanças de
86
rotas, ou seja, a realização de ajustes durante a implementação.
53
31
O que não é recomendável dentro do terreno das mudanças, seria uma mudança dos
87
objetivos, pois assim este evento representaria de forma clara um erro estratégico ou de
OS
elaboração do Planejamento Estratégico ou do Plano de Negócios.
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Por este motivo, mudanças de rota são eventos cada vez normais durante a execução de um
S
RE
Planejamento Estratégico, isto é claro, uma vez que o plano saiu do conceito e foi para a prática.
ND
Neste sentido, todo Planejamento Estratégico deve deixar um espaço para mudanças de rotas, ou
8A
seja, a realização de ajustes durante a implementação.
06
O que não é recomendável dentro do terreno das mudanças, seria uma mudança dos objetivos, pois
86
assim este evento representaria de forma clara um erro estratégico ou de elaboração do Planejamento
53
Estratégico ou do Plano de Negócios.
31
87
Importância dos dados
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
Como já pode ser percebido, não é possível fazer um Plano de Negócios sem dados e a imagem
68
simbólica acima está representa um dilema tradicional que vivem as empresas na hora de tratar o tema
60
dados.
38
A frase acima de Lorde kelvin mostra a relevância da utilização de dados para controlar qualquer tipo
5
31
de atividade e como este fato se mantém totalmente significativa ao longo dos séculos.
87
Da mesma forma, há um dilema com relação à utilização de dados e a transformação dos mesmos em
OS
informações, este dilema está relacionado com a quantidade e qualidade dos dados e a necessidade
NT
de contar com um equilíbrio para não cair na armadilha de pensar de que quantos mais dados eu
SA
tenho, mais eficiente será minha empresa.

S
DO
Quando falamos da qualidade dos dados, estamos nos referindo à confiabilidade e também a utilidade
dos mesmos. É muito comum ver empresas que gastam tempo, dinheiro e energia acumulando bases
IA
de dados e depois na prática utilizam menos de 10% de todo esse investimento, sem falar nas
R
TO
reuniões para analisar dados que não levam a conclusão alguma.

VI
Por outro lado o extremo oposto, não é nada recomendável planejar ações de forma totalmente
SA
intuitiva da cabeça do Gestor.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
Elementos de um Planejamento Estratégico
RE
ND
8A
06
Objetivos
86
53
31
Estratégias
87
OS
NT
Atividades
SA
S
DO Metas
A
RI
TO
Recursos
VI
SA
ES
Controle / indicadores
DR
AN
68
60
38
A imagem acima descreve os elementos que devem ser levados em consideração para
5
elaboração de um Planejamento Estratégico e ou Plano de Negócios.

31
87
Em continuação serão desenvolvidos um pouco mais em profundidade a forma individual.

OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
Objetivos
RE
ND
8A
06
86
53
Alinhados com Valores; Missão e Visão
31
87
OS
Agregar valor de forma significativa
NT
SA
Fazer sentido
S
(clientes, empresa, colaboradores e sociedade)
DO
A
RI
Os objetivos são os desejos de onde está se querendo chegar ou o que está se tentando
TO
alcançar, ou seja, o propósito.

VI
SA
E os objetivos do Planejamento Estratégico são fundamentais para o sucesso da empresa.

ES
Seguir o planejamento com foco nos objetivos garante a agilidade no alcance das metas.
DR
AN
Descrevemos abaixo, alguns benefícios do planejamento focado nos objetivos:

68
60
• Estabelecer metas e objetivos claros, definindo onde se deseja chegar, disponibilizando

38
recursos e consciente dos riscos ao longo do percurso, as decisões podem ser tomadas
5
com mais facilidade e agilidade.

31
87
• Para sair na frente dos concorrentes e ganhar mais clientes, é importante conhecer quem
OS
são eles. No planejamento é fundamental ter como objetivo o levantamento dos produtos e
NT
serviços que estes oferecem. Após o levantamento dessas informações, planejar como
SA
fazer diferente e conquistar a credibilidade dos clientes.

S
DO
• Oferecer os recursos necessários para a execução do Planejamento Estratégico é

fundamental para alcançar as metas. Por este motivo, o objetivo de disponibilização dos
RIA
recursos necessários, não pode ser esquecido.

TO
VI
Estes foram apenas alguns exemplos, os gestores e gerentes devem determinar os objetivos
SA
de acordo com o que se deseja alcançar.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Estratégia
S
RE
ND
8A
06
86
53
Coordenação das ações em
31
alinhamento com os objetivos.
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
O conceito de Estratégia é muito importante para as empresas, pois é através do seu uso de
VI
maneira inteligente que se alcança os objetivos e as metas empresariais.

SA
ES
Representa a capacidade de coordenação das atividades em um pleno alinhamento com os

DR
objetivos.
AN
De alguma forma podemos afirmar que o sucesso e longevidade de uma empresa guarda uma
68
relação direta com a capacidade para realizar definições precisas de seus objetivos, assim
60
como dos possíveis caminhos à serem seguidos para alcançá-los.

5 38
31
As estratégias podem ser desenvolvidas com potenciais de implantação para todas as áreas e
87
atividades de uma empresa.

OS
Desenhar os objetivos será sempre uma atividade a qual deverá estar em total consonância
NT
com o que foi definido como a visão da empresa.

SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Atividades
S
RE
ND
8A
06
86
53
Estruturar as atividades
31
87
OS
Evitar perder o foco com atividades
NT
SA
que não agregam valor
S
DO
A
RI
TO
VI
As atividades representam a soma das ações que fazem parte do processo de transformação
SA
(do fazer), e que quando executadas no conjunto do planejamento permitem obter os

ES
resultados desejados.
DR
AN
Basicamente estamos falando das atividades do dia a dia, das quais são executadas por todos
os colaboradores.
68
60
38
Igual a um time de qualquer esporte, cada peça faz parte da construção de um resultado, por
5
este motivo é absolutamente necessário estruturar as atividades de forma tal que exista uma
31
harmonia e um sincronismo entre as mesmas.

87
OS
Basicamente estamos falando dos processos produtivos, sejam estes aplicados a serviços ou
NT
a produtos, e como parte deles, devem existir um mapeamento dos processos mesmo que
SA
seja de uma forma simples para evitar o desperdiço de recursos e ou ações contraditórias de
sobreposição de atividades.
S
DO
Da mesma forma, o mapeamento dos processos alinhado com os objetivos do planejamento,

IA
ajuda a detectar possíveis atividades que de fato não agregam valor e não fazem mais do que
R
TO
fazer perder o foco das atividades fim.

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Metas
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
Definir as metas é uma parte essencial do processo, ao final falamos em chegar ao destino e
ES
ele deve ser representado de uma forma mais concreta.

DR
AN
A figura acima, mostra uma metodologia conhecida como SMART. Ela serve como uma guia
68
para na qual se definem todos os elementos com os quais deve contar uma meta do ponto de
60
vista profissional e de negócios.

5 38
Desta forma, se estabelece que uma meta dever específica, ou seja objetiva! Ele deve ser
31
mensurável, o que significa dizer que deve ser possível expressar a mesma com números, e
87
por fim precisa ser também atingível, isto é, pode-se sonhar mas sempre com “os pês no
OS
chão”. De nada serve criar metas para as quais a empresa não está preparada, isso somente
NT
gera frustrações.
SA
Também a meta deve ser relevante, já que nada serve movimentar toda a organização para
S
DO
uma meta que “não vai mudar a vida de ninguém”, e finalmente a meta deve se temporária
basicamente por que os planejamentos e projetos também contam com período de validade.
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
Planejamento de recursos
RE
ND
8A
06
Recursos materiais
86
53
31
87
Recursos tecnológicos
OS
NT
SA
Recursos humanos
S
DO
A
RI
TO
Os recursos são meios ou ativos que as empresas possuem para poder produzir seus
VI
produtos ou para a prestação de serviço.

SA
ES
Recursos por definição serão sempre finitos, portanto, a administração dos mesmos passa a
DR
ser uma das principais atividades e pontos de atenção da área de gestão da empresa.
AN
Para os efeitos da compreensão da gestão dos recursos para uma oficina automotiva, foram
68
separados em três grupos: Recursos materiais, Tecnológicos e Humanos.

60
38
Em muitos casos os recursos materiais são considerados em conjunto com os recursos

5
31
tecnológicos, porém, para o caso das oficinas automotivas sempre é bom separar estes dois
87
grupos já que os recursos tecnológicos compostos por todos os equipamentos de diagnóstico

e ferramentais especiais da oficina, junto com as tecnológicas de softwares para informações
OS
técnicas representam em muitos casos um diferencial em termos de produtividade e da

NT
capacidade para oferecer outros serviços que outras empresas, por limitações de recursos,
SA
não conseguem oferecer.

S
DO
Com relação aos recursos materiais, podemos considerar dentro deste grupo todos aqueles
IA
recursos necessários para o suporte de operação, tais como o prédio, mobílias, bancadas de
R
trabalho ou qualquer outro elemento que não tenha um papel tecnológico dentro da atividade
TO
fim prestada para empresa.

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
RE
Os recursos humanos estão compostos por todas as pessoas que fazem parte do quadro ativo
ND
da empresa, e neste sentido, foi dedicado um capítulo completo para a gestão de recursos
8A
humanos.
06
Como falamos, recursos será sempre um item finito, limitado, sendo que não existe nenhuma
86
empresa que conte com recursos ilimitados, e assim caberá ao gestor fazer uma
53
administração profissional dos mesmos.
31
87
Uma administração profissional dos recursos passa pela compreensão de que cada recurso
OS
disponível na empresa representa um investimento, e portanto, para cada investimento
NT
aplicado se espera um retorno (ROI), seja este de curto, médio ou longo prazo.
SA
S
Sendo assim, cabe ao gestor também o controle dos recursos existentes no sentido de obter o
DO
máximo aproveitamento dos mesmos, isto vale tanto para os recursos materiais e
A
tecnológicos, quanto para os recursos humanos.

RI
TO
A mesma análise objetiva e profissional deve ser aplicada na hora de adquirir ou incorporar
VI
novos recursos, nesta linha de raciocínio em relação aos investimentos o que se espera é que
SA
esteja alinhado com o Planejamento Estratégico.

ES
DR
Tudo isso deve ser administrado pelo gestor antes de incursionar no incremento de recursos e
o consequente aumento de custos.
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Indicadores
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Os indicadores representam um ponto muito importante dentro da execução de um

SA
planejamento, eles são a única ferramenta que permite ao gestor saber se realmente o
ES
planejado se encontra dentro da rota desenhada para o plano de negócios ou projeto

DR
específico.
AN
Como falamos anteriormente, os relatórios de desempenho devem ser acompanhados com

68
uma certa frequência, e este prazo dependerá do tipo de projeto ou operação que está sendo
60
levada executada.
5 38
31
Dentro dos relatórios de desempenho da operação se encontram todos os aspectos

87
financeiros/econômicos, produção, produtividade, satisfação do cliente, qualidade, potêncial de

OS
vendas, ocupação produtiva, desempenho individual e coletivo da equipe, sendo estes os mais
relevantes para acompanhamento periódico.
NT
SA
O acompanhamento frequente garante a possibilidade de tomar decisões de correções de rota

S
ou de desvio com um certa antecedência, este fator é fundamental principalmente para não
DO
descobrir os problemas quando já não muito que possa ser feito em termos de mudanças.
RIA
Também os indicadores de desempenho, são as ferramentas de controle para as metas que

TO
foram estabelecidas dentro das atividades estratégicas que fazem parte do Planejamento de
VI
Negócios.
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
Comunicação do Planejamento Estratégico
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
Desdobramento do Plano
68
60
Envolvimento da equipe
5 38
31
87
Dentro do Planejamento Estratégico, há uma atividade muito importante que se relaciona

OS
com a comunicação do plano.

NT
De nada serve um plano muito bem elaborado, mas que não é do conhecimento da equipe,
ao final, é a equipe quem vai ter que colocar em prática o plano.
SA
S
Neste sentido, a figura acima mostra um exemplo de um Quadro de Comunicação baseado

DO
na gestão visual, o qual deixa em evidência todas as atividades que fazem parte do Plano
IA
Estratégico, o status das mesmas, os indicadores e as conquistas alcançadas.

R
TO
Desta forma, é muito mais eficiente a tarefa de desdobramento do Plano de Negócios, bem
VI
como o envolvimento da equipe.

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Outro ponto bastante controverso é o equilíbrio entre o planejamento e a execução.

SA
ES
Por um lado, as vezes nós encontramos empresas que investem muito tempo no
DR
planejamento, estamos falando de meses para definir o Plano Estratégico ou de um negócio

pontual, e por outro lado, também notamos empresas que começam diretamente na
AN
execução sem ter realizado nenhum tipo de planejamento.

68
60
Evidentemente que os extremos são sempre prejudiciais, isso porque um planejamento em

38
excesso de tempo, automaticamente nasce invalidado porque o cenário e o mercado já

5
31
mudaram completamente antes de iniciar a execução e da mesma forma o “sair fazendo”

87
sem planejar nada representa uma aventura muito arriscada, porém o risco faz parte de
qualquer atividade profissional, na verdade o planejamento é uma ferramenta que está
OS
disponível justamente para mitigar os riscos e aumentar o índice de assertividade.

NT
SA
Podemos que resumir que o planejamento estratégico não garante o sucesso do nenhum
S
negócio, mas pelo menos nos ajuda a diminuir riscos e principalmente evitar cair em erros
DO
conhecidos.
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 4
TO
VI
SA
Estudo de casos
S
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
Anotações:
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
TO
VI
S SA
Modulo 5
RE
ND
8A
Comunicação
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
Comunicação pode ser definida como a ação de transmitir uma mensagem, e eventualmente,
OS
receber outra mensagem como resposta.

NT
SA
Mas dada a importância de comunicação no desenvolvimento e sucesso de qualquer

S
empreendimento, seja ele profissional ou pessoal, é preciso ir além das definições para entrar
DO
com um pouco mais de profundidade neste tópico e justamente sobre é o propósito deste
IA
capitulo.
R
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Na figura acima está representado de forma gráfica o processo de comunicação para apoiar
SA
a explicação.
ES
DR
Tudo começa pelo Emissor e é ele quem pode ser chamado também de Fonte.
AN
68
O Emissor é o responsável por tudo o que acontece no processo, não adianta reclamar dos
60
fatores externos já que todas as escolhas que detalharemos em continuação foram feitas ou
38
omitidas pelo emissor.

5
31
87
O fundamental é a escolha da definição da mensagem, esta na qual deve ter um objetivo

OS
claramente definido e também não menos relevante é a escolha daquele de que a receberá,
NT
no caso, os destinatários.
SA
Ou seja, vou comunicar o quê? Com qual objetivo? Para quem?

S
DO
IA
Pois bem, desta forma fica mais fácil definir o conteúdo e teor da Mensagem, das quais
R
podem ser as mais diversas possíveis, tipo: “Sexta-feira ás 19:30 tem churrasco em casa”....
TO
Convidamos você para a inauguração da nova loja no Shopping Iguatemi”... “A partir de 1° de

VI
Julho, todos os colaboradores receberão um aumento de salário de 5%”... e por aí vai...

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
SA
Somente atenção para um detalhe muito importante, é que toda mensagem é codificada, e
S
RE
mais uma vez quem codifica a mensagem é o emissor.
ND
A codificação é algo que fazemos na maioria das vezes de forma intuitiva, para ser mais
8A
prático, podemos citar: idiomas, tipos de linguagens, formas de escrita, sotaques, gírias,
06
estilos de abordagens, abreviaturas (muito comuns nas mensagens de texto dos aplicativos),
86
todos esses exemplos e muitos outros representam formas de codificação de uma
53
mensagem.
31
87
A codificação representa uma escolha de extrema relevância já que a mesma pode ser
OS
utilizada com diferentes objetivos, pode ser útil para atingir um grupo muito restrito. Como
NT
exemplo podemos citar os códigos militares ou as diferentes modalidades de criptografia.
SA
A codificação também pode ser utilizada com o objetivo de comunicar mensagens com
S
DO
altíssimo grau de precisão e assertividade, como exemplo, podemos citar a linguagem
utilizada pelos Controladores de Voo e que é considerada como comunicação crítica, ou a
A
RI
codificação escolhida para uma mensagem de cunho político com o objetivo de atingir
TO
grandes massas.
VI
SA
Sendo um pouco mais exagerado na comparação, de nada adiantaria fazer uma

comunicação utilizando uma linguagem erudita se a comunicação for direcionada para um
ES
grupo de pessoas que não teve acesso à educação formal, notoriamente, essa comunicação
DR
seria ruim pela falha na codificação, e por consequência ruim no seu resultado final.
AN
68
Depois, outra escolha à ser feita tem uma ligação direta com o canal de comunicação, ele
60
também é conhecido como meio de comunicação, aí entram em jogo os tipos de

38
comunicação verbal e não verbal, bem como todos seus derivados.

5
Escrever uma carta, um e-mail, mensagens faladas, meios digitais diversos, linguagem
31
corporal, seja qual for a escolha, sempre será um atributo ligado à aquele emissor.
87
OS
Dando continuidade ao processo, já estamos no ponto no qual a mensagem chega ao

NT
destinatário, e em primeira instância, o receptor deverá decodificar essa mensagem o que

SA
não é nada mais e nada menos que decifrar a mesma, entendê-la.

S
DO
Para isso, o receptor contará com suas capacidades cognitivas que permitirão ou não
entender a mensagem, e se for o caso, interagir com a mesma.
R IA
TO
O processo finaliza ou pode ser finalizado através de uma confirmação. É verdade que nem
VI
sempre isso acontece, mas é de vital importância por exemplo quando se trata de
SA
comunicações críticas, se lembram do Controlador de Voo?...

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
Imaginemos um Controlador de Voo passa as mensagens codificadas de uma forma muito
específica.
ND
Por exemplo, “Delta, Charly, Tango 44, virar para direita 0124”, utilizando essa codificação ou
8A
metodologia, o Controlador destaca os prefixos que identificam a aeronave através de
06
palavras conhecidas dentro da linguagem aeronáutica, sendo que cada palavra começa com
86
a letra correspondente ao prefixo, no exemplo hipotético seria DCT 44, para quê? Para poder
53
identificar aquele prefixo de forma inequívoca.
31
Mas o tema não termina por aí, por tratar-se de uma comunicação crítica, é necessária uma
87
confirmação do receptor (confirmar para o emissor, que ouve um entendimento da
OS
mensagem), no caso o piloto ou copilo da aeronave responderá: “Confirmando Delta Charly
NT
Tango 44, virando para direita 0124”.
SA
Não será abordado ou falado nada com relação ao ruído nas comunicações?
S
DO
Não foi de forma proposital, isso porque os ruídos e distúrbios nas comunicações existem e
A
geralmente são utilizados como desculpas para justificar comunicações ineficientes.

RI
TO
É assim que no cotidiano observamos frases do tipo: “Eu Falei... Eu passei um e-mail... Foi
VI
colocado um aviso no site... Passei uma mensagem no aplicativo... etc. etc.

SA
ES
Mesmo considerando hipóteses de que a comunicação tenha sido tecnicamente perfeita, o

DR
simples fato de não ter atingido o receptor da forma esperada determina que o problema
AN
continua sendo do emissor.

Muitas vezes tudo acontece por um fato muito simples, estamos falando da atratividade da
68
comunicação.
60
38
Na correria diária, somos impactados diariamente por centenas de comunicações em

5
diversos formatos e modalidades, isto quer dizer que qualquer comunicação que emitimos
31
automaticamente, concorrerá com uma chuvarada de informações, principalmente digitais,

87
que estão atingindo os mesmos receptores em questão.

OS
Sendo assim, o aspecto da atratividade da mensagem, responsável pela geração do

NT
interesse e atenção do receptor, também será uma consequência da escolha realizada pelo
SA
emissor.
Outro ponto importante com relação à comunicação, refere-se a quantidade...
S
DO
Falamos bastante de aspectos que têm a ver com a qualidade da comunicação, mas a
IA
quantidade é também um fator relevante, pouca comunicação não é bom, considerando os

R
TO
diferentes aspectos da vida seja pessoal ou profissional, mas comunicação em excesso,

VI
geralmente provoca um efeito não desejado: o excesso de comunicação confunde e é

SA
entediante o que acaba provocando uma rejeição da mensagem.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
Ruído na comunicação
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
O ruído na comunicação é determinado por qualquer tipo de distorção que ocorre durante o
DR
processo de comunicação e que modifica ou altera o objetivo da mensagem, forma ou

AN
conteúdo.
68
60
Desta forma e com base nas diferentes barreiras e distorções apresentadas acima, as
38
quais acontecem de forma habitual durante qualquer processo de comunicação se

5
determina que sempre haverá uma distorção, mesmo que esta seja mínima entre o que é
31
falado, ouvido e o que é entendido.

87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
DIEGO R. TOURNIER. Repensando; reflexões de um Mecânico ( 2018.,capitulo 5).

RI
TO
* Transcrição com autorização do autor.

VI
SA
Esta afirmação (a do título), que em primeira instância parece um tanto obvia, representa na prática um
ES
dos erros mais comuns no qual incorremos todos os dias como comunicadores, seja qual for o ambiente,
DR
seja profissional, social ou familiar.

AN
Estou me referindo ao fato (ou a tentação) de colocar a culpa no outro.

68
60
38
Sim, isso mesmo, deixar de assumir nossas responsabilidades quando exercemos o papel de emissor
5
(diante de qualquer processo de comunicação) e quando alguma coisa dá errada na comunicação,

31
87
simplesmente partir para uma conclusão arbitrária e com uma certa carga de arrogância.
OS
Estou falando de colocar a culpa no receptor...

NT
SA
Vejam alguns exemplos que ajudarão a explicar melhor este:

S
DO
a) “Já falei mais de 20 vezes para não colocar os carros nessa vaga; eu já não sei de que forma falar...”
IA
b) “Você não viu a placa indicando que não aceitamos cheques? ”

R
TO
c) “Falei que passava no período da tarde, mas não diz em que horário”
VI
Que elementos em comum, têm nestes três exemplos?

SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
Bom, acredito que é nítida a presença de um padrão do tipo comportamental não sei se vocês
ND
repararam, mas todas as cenas relatadas denotam uma certa irritação...
8A
06
Uma irritação do interlocutor diante de uma reação ou comportamento inesperado por parte do
86
receptor, fato que claramente evidência um problema ou desvio na comunicação ou pelo menos na
53
proposta da mesma, estou falando de um desvio com relação aos objetivos que essas comunicações
31
87
deveriam ter alcançado.
OS
E como a comunicação foi feita por alguém, seja qual for o meio escolhido, esse alguém se irrita diante
NT
do fracasso da mesma.
SA
S
Mas porque acontece isso? DO
A
RI
Tudo começa com um fator humano que por sua vez é uma caraterística, a qual fica evidenciada nos
TO
exemplos relatados e trata-se da capacidade que temos para assumir nossos erros e fracassos e é claro
VI
que varia de pessoa em pessoa, mas fica mais do que evidente em nosso dia a dia, que os incidentes de
SA
comunicação com os quais nos deparamos em nosso cotidiano, principalmente no ambiente

ES
profissional, representam o principal calcanhar de Aquiles das organizações, seja qual for o tamanho
DR
da mesma, mas talvez o fato mais alarmante seja a forma absurda com a qual esses incidentes de
AN
comunicação se repetem...
68
60
Mas, tirando esse lado da baixa capacidade individual de aceitação dos erros que todos temos em
38
alguma proporção, fato que determinará por consequência direta nossa real capacidade de
5
31
aprendizado, há um aspecto de entendimento ou compreensão com relação ao processo de

87
comunicação propriamente dito.

OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Atenção seletiva: A atenção seletiva pode ser compreendida como a tendência das pessoas
SA
em rejeitar a maioria das informações às que são expostas.

ES
DR
Este fenômeno acontece em nosso cérebro praticamente como um mecanismo de defesa

AN
ou como uma proteção contra a enorme quantidade de informações que recebemos e não
68
conseguimos processar.
60
5 38
31
Distorção seletiva: A distorção seletiva refere-se a condição ou tendência de interpretar

87
todas as informações que recebemos. Reforçando apenas aqueles conceitos nos quais
OS
você acredita.
NT
SA
Trata-se da reafirmação de ideias preconcebidas

S
DO
Retenção seletiva: esquecer o que aprende, retendo informações que reforcem suas
IA
crenças e atitudes.
R
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
A retenção seletiva é um mecanismo próprio de nosso cérebro que nos influencia à
ND
esquecer em grande parte o que se aprende, retendo apenas aquelas informações que
8A
reforçam nossa crenças, valores, ou atitudes.
06
86
Para entender o processo da retenção seletiva, é possível fazer uma analogia com os
53
computadores, neste caso estaríamos falando da memoria RAM, da qual os valores de
31
trabalho (informações), são consideradas voláteis, isto é, elas permanecem na mesma por
87
um curto período de tempo e somente são gravadas aquelas consideradas pelo sistema
OS
como relevantes, e neste caso, passam a ser gravadas na memoria ROM.
NT
SA
Há forma de “driblar” de certa forma este processo, no caso seria reforçando as informações
S
aprendidas recentemente e por este motivo, não são poucos os professores que
DO
recomendam aos seus alunos seguir o seguinte procedimento: Aula dada, Aula estudada...
A
RI
TO
Neste caso, o percentual de retenção das informações aumenta consideravelmente porque

VI
esse reforço, repetição ou relembrança das informações, diminui a “volatilidade”, gravando

SA
de forma mais consistente, as informações no cérebro humano.

ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
Determinar os objetivos da Comunicação.

VI
SA
Antes de pensar em qualquer outra parte do processo, é muito importante ter claro quais
ES
serão os objetivos da comunicação, seja esta interna ou externa.

DR
AN
Parece um aspecto óbvio do processo, mas ao longo do tempo, muitas vezes nos
68
deparamos fazendo ou propondo ações de comunicação sem entender muito claro qual é o
60
objetivo.
5 38
31
“Vamos fazer um “Folder promocional” ?”..., sim até pode ser, mas qual é o objetivo..? “É que
87
faz muito tempo que não fazemos nada...”

OS
NT
Bom, isso não é um objetivo claro e principalmente mensurável, até por que toda
SA
comunicação deve ter uma forma de medir o antes e o depois, ou seja a efetividade da
comunicação e principalmente se os objetivos foram atingidos.
S
DO
O exemplo do “Folder promocional” seria lógico se existe um objetivo claro, exemplo:

RIA
“Queremos comunicar uma promoção de serviços de higienização de ar condicionado e

TO
pretendemos com essa ação atrair cinco clientes por semana”.

VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
Definir o objetivo da comunicação é de alguma forma decidir a resposta ou impacto que você
S
DO
deseja que a mensagem cause no seu público-alvo.
A
RI
Você pode estar procurando uma resposta cognitiva, efetiva ou comportamental, e como
TO
forma de criar uma opinião favorável para os destinatários, promover uma mudança de
VI
atitude como resultado final, levará o consumidor a se decidir por alguma ação efetiva.
SA
ES
DR
Estas três abordagens estão presentes no nosso dia a dia em todas as comunicações que
AN
nos impactam e guardam uma relação direta com o publico alvo para a qual for direcionada.
68
60
38
Um exemplo de apelo ou abordagem cognitiva seria:

5
31
“Economize 15% de combustível fazendo manutenções preventivas no seu carro”

87
OS
NT
Um exemplo afetivo seria:

SA
“Cuide da segurança da sua família fazendo revisões periódicas no seu veiculo”

S
DO
IA
Um exemplo comportamental seria:

R
TO
“Venha a trabalhar com a gente e fazer parte da oficina mais tecnológica da

VI
região”
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
Identificar o público-alvo:
ND
8A
A identificação do publico alvo é uma atividade que está diretamente relacionada com a
06
definição do propósito da empresa e o portfolio de serviços da mesma.
86
53
31
Trata-se da identificação de um grupo de consumidores e ou empresas, que apresentam
87
perfis semelhantes em termos socioeconômicos, também relacionados aos conceitos de
OS
valor e de qualidade.
NT
SA
Em poucas palavras o publico alvo é todo aquele que conta com um potencial de
identificação com a proposta de valor criada pela empresa.
S
DO
A
Para validar o perfil do público alvo da sua empresa, é necessário trabalhar com informações
RI
de pesquisas e levantamentos de dados. Quanto maior o número de informações e mais

TO
completo e verdadeiro o perfil estabelecido, maior a chance da sua empresa manter

VI
um bom relacionamento com o cliente.

SA
ES
É muito importante entender que as propostas criadas sempre devem ter como objetivo
DR
atingir um grupo especifico, não é saudável ou recomendável tentar criar soluções ou

AN
propostas de valor que tenham como objetivo “abraçar o mundo”, e neste sentido, a
68
recomendação é algo que seja Específico e Relevante.

60
38
Para os efeitos de comunicação, a seleção do público alvo deve levar em consideração

5
31
quem é o destinatário da mensagem, na lista abaixo é possível identificar os principais à

87
grupos a serem analisados:

OS
• Potenciais compradores;
NT
• Usuários atuais;
SA
• Decisor;
S
DO
• Influenciador.
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
O que dizer? DO
A
1. Conteúdo da mensagem: Como dizer de maneira lógica;

RI
2. Estrutura da mensagem: Como dizer de maneira simbólica;

TO
3. Formato da mensagem: Quem deve dizer;

VI
4. Fonte da mensagem: Apesar da complexidade da comunicação, a mesma pode ser

SA
transmitida de uma forma simples de forma de facilitar a compreensão.

ES
DR
A elaboração de mensagens é um dos componentes de um Plano de Comunicação de uma

empresa sendo o objetivo principal impactar os destinatários de forma tal que se promova
AN
uma mudança comportamental diante dos estímulos gerados por cada proposta de
68
comunicação.
60
38
O passo inicial na elaboração de mensagens é conhecer o público-alvo, suas características

5
31
sociais, culturais, econômicas e experiências vividas.

87
OS
Também é importante conhecer o nível de informação dos destinatários, assim como a

percepção das pessoas com relação aos temas que pretendem ser comunicados.
NT
SA
Desta forma, é possível que partir de uma elaboração de uma mensagem com base em:
S
DO
a) o que já se sabe;
IA
b) o que o cliente em potencial quer saber;

R
c) o que a empresa quer que se saiba.

TO
VI
Quando comunicamos uma informação complexa e especializada, precisamos de

SA
habilidades em discriminar, entender, simplificar e explicar.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
Elaboração da mensagem:
RE
ND
8A
Resumindo de uma forma simples, a metodologia de elaboração de uma mensagem deve
seguir o quadro abaixo:
06
86
53
31
87
 O que dizer 1. Conteúdo da
OS
mensagem
NT
SA
Como dizer de maneira lógica S 2. Estrutura da
DO

mensagem
A
RI
TO
VI
SA
 Como dizer de maneira simbólica 3. Formato da

ES
mensagem
DR
AN
68
 Quem deve dizer 4. Fonte da

60
38
mensagem
5
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
SA
Elaboração da mensagem:
S
RE
ND
Um dos modelos mais conhecidos para a elaboração de mensagens em comunicação é a
metodologia denominada AIDA.
8A
A mesma está baseada na premissa de que a exposição sequencial das quatro etapas
06
apresentadas no quadro abaixo.
86
53
31
Em primeiro lugar a ATENÇÃO, independentemente do meio de comunicação escolhido
87
existe um brevíssimo período de tempo para atrair a atenção de uma pessoa, uma vez
OS
conseguido o primeiro objetivo, é necessário reter essa atenção e para que isso aconteça é
NT
necessário criar INTERESSE.
SA
Depois do interesse, todos os esforços estarão direcionados na geração de um DESEJO no
S
DO
caso por um produto ou serviço, levando o destinatário ao caminho da tomada de decisões
e AÇÃO, das quais podem ser assertivas ou não assertivas do ponto de vista do resultado
A
RI
da comunicação.
TO
VI
Desta forma, o modelo AIDA conduz o destinatário por um caminho que o leva da
SA
conscientização até a tomada de uma decisão.

ES
DR
AN
68
60
5 38
31
87
OS
NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
A elaboração das mensagens e a efetividade das mesmas, guardam uma relação direta com
RE
a forma de abordagem e neste sentido se destacam três formas ou apelos da mensagem:
ND
Racional, Emocional, e Moral.
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Apelo Racional:
SA
Se utiliza esta abordagem quando o objetivo é Influenciar a opinião dos consumidores através
ES
de apelos racionais. Exemplo: “Porque comprar dois dispositivos eletrônicos se é possível ter
DR
tudo em um equipamento só? ”

AN
68
Apelo Emocional:
60
38
Trata-se de uma comunicação direcionada à influenciar mudanças nas atitudes dos

5
consumidores baseada em apelos emocionais. Exemplo: “Faça uma homenagem para a

31
pessoa mais importante da sua vida... No dia das Mães compre um presente em ....”
87
OS
NT
Apelo Moral:
SA
Esta abordagem se utiliza quando um produto, serviço ou marca pretende chegar ao

consumidor procurando uma associação os valores essenciais das pessoas por meio de
S
DO
valores morais transmitidos nas mensagens. Exemplo: “Fazendo qualquer serviço mecânico
conosco vamos direcionar 5% de nosso faturamento para a instituição filantrópica tal ....”
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
SA
ES
É claro que como em qualquer tipo de atividade existem métodos recomendáveis ou boas
DR
práticas para serem levadas em consideração e outros métodos que por mais seja possível
AN
identificá-los como práticas de comunicação de algumas empresas ou campanhas

68
publicitárias, não são recomendáveis em termos de abordagem, sempre lembrando que o

60
objetivo final é a construção de valor baseado na missão, visão e principalmente valores da

38
empresa.
5
31
87
Os exemplos acima mostram duas práticas não recomendadas, uma delas baseada na
OS
diminuição de atributos ou valores dos concorrentes e a outra com um enfoque típico de

NT
propaganda enganosa.
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
RE
ND
8A
06
86
53
31
87
OS
NT
SA
S
DO
A
RI
TO
VI
Quando falamos de comunicação e especificamente em mídias de comunicação, o tema

SA
chega ser extenso e complexo, mas o desafio deste capitulo é simplificar o conceito para a
ES
perspectiva de uma empresa de serviços automotivos.

DR
AN
A imagem acima mostra os principais meios de comunicação utilizados para divulgar

68
produtos e serviços, mas dentro do universo de uma oficina automotiva, vamos entrar em
60
dois pontos que podem ser considerados como de alta eficiência na hora de comunicar:
5 38
31
a) Comunicação por pontos de contato;

87
OS
b) Comunicação utilizando mídias digitais.

NT
SA
S
DO
RIA
TO
VI
SA
ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
DIEGO R. TOURNIER.; FERNANDO C. TEIXEIRA.; Da Paixão ao Negócio ( 2017.,p.124,p.125,p
RE
126 ).
ND
* Transcrição com autorização dos autores.
8A
Se for possível resumir a tarefa da comunicação em uma ação, ela seria dar visibilidade às
06
Propostas da Empresa.
86
Seria possível fazer um capítulo exclusivo para falar de comunicação, falando e escrevendo
53
durante horas dos meios de comunicação tradicionais, digitais, mídias sociais, etc., mas
31
não será o caso nesta ocasião, vamos abordar o assunto da forma mais pragmática
87
possível, e com exemplos de fácil aplicação.
OS
Gostaria de falar da comunicação baseada nos pontos de contato e a comunicação
NT
baseada nos detalhes, as duas interatuam com o cliente dentro da oficina.
SA
Trata-se de ações que atuam dentro da oficina, as quais têm como objetivo primário
S
DO
impactar os clientes existentes, mas quando atuam em conjunto, transformam-se em uma
ferramenta poderosa, para potencializar a estratégia da comunicação “boca a boca”.
A
RI
TO
Também vamos ver alguns pontos de contato, os quais funcionam em paralelo, como
elementos de divulgação e construção de imagem para atrair e fidelizar novos clientes.
VI
SA
E como funciona a comunicação por pontos de contato?

ES
DR
Bom, é bastante simples, a comunicação por pontos de contato está baseada na utilização
AN
de todos os pontos de contato disponíveis na empresa.

Mas, talvez o mais importante falando em termos de esforços, é que esta forma de
68
60
comunicação utiliza recursos já existentes na empresa; Os recursos, muitas vezes e

38
disponíveis de graça... E o que é melhor ainda, é que estes pontos de contato, quando bem
5
utilizados, interagem formando uma espécie de “vitrine” de comunicação, a qual multiplica

31
as mensagens praticamente de forma espontânea.

87
OS
E quais seriam esses pontos de contato?

NT
Muitos; vou comentar alguns, mas sem dúvidas que estarei esquecendo de alguns...
SA
Vamos partir dos mais óbvios para chegar depois em outros mais sutis.
S
DO
Podemos começar com a fachada do negócio, página Web, todos os materiais gráficos
(nota fiscal, cartão de visita, bloco de orçamentos), uniformes de todos os integrantes da
IA
empresa, e apresentação geral do local (ordem, limpeza, presença de equipamentos,

R
TO
tecnologia, entre outros).

VI
Mas é de extrema importância seguir um modelo visual de comunicação, o que se chama

SA
em Marketing de identidade visual.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
S SA
Esta identidade visual deve ser seguida de forma fiel em todos os materiais de
RE
comunicação, e para isso é recomendável um suporte profissional.
ND
Os elementos de comunicação devem seguir um padrão,, São exemplos disso: cores da
8A
fachada, disposição de logos, fontes de escritura, uniformes, materiais gráficos, etc.
Caso contrário, as pessoas se confundem e não entendem as mensagens implícitas nos
06
materiais visuais, consequentemente, a atenção de quem está sendo impactado por esta
86
imagem se dissipa facilmente.
53
O mesmo acontece com os textos colocados em promoções de internet, banners, folders
31
ou outras peças de comunicação, o conteúdo dos textos e imagens utilizadas devem ser
87
totalmente coerentes com a realidade e fiéis com a identidade visual.
OS
Não é difícil entrar em lojas onde se exibem promoções do ano passado e quando o cliente
NT
consulta sobre a promoção, alguém fala que essa promoção já não se aplica.
SA
S
Independentemente dos aspectos legais e pensando exclusivamente em termos de
DO
comunicação, estes tipos de situações são inaceitáveis e por este motivo, quando se
decide investir em comunicação com tempo e dinheiro, é absolutamente necessário ser
A
RI
consequente dando continuidade com atenção.

TO
VI
Eu sempre recomendo que por exemplo, antes de abrir o Facebook da sua loja, pense em
SA
um plano para dar continuidade em termos de conteúdo, atendimento e atualizações

ES
constante da página, todos os dias.

DR
Caso contrário, a sua ideia de ferramenta de comunicação pode se transformar em uma

ferramenta de “descomunicação”.
AN
Falando um pouco mais da consistência das mensagens, as quais podem ser visuais,
68
orais, escritas, digitais, ou simplesmente atitudes, é muito importante nunca perder de vista
60
o conceito de Contrato.
5 38
31
O que você está querendo dizer com isso de Contrato?

87
O conceito é simples: toda vez que alguém anuncia uma promoção, um slogan, ou o que
OS
for em termos de anúncios, de alguma forma, está realizando uma promessa e assumindo
NT
um compromisso.
SA
S
No momento que alguém adere a essa proposta, estará estabelecendo um Contrato,

DO
pode ser que não seja um contrato assinado no papel, mas para os efeitos do tema que
IA
estamos tratando, contará com o mesmo valor.

R
TO
Isto quer dizer que quando uma empresa comunica uma proposta, a mesma gera um
VI
entendimento (individual) no cliente que a recebe, e que por sua vez gerará as suas
SA
expectativas no sentido de experiências.

ES
DR
AN

DO
A
RI
Módulo 5
TO
VI
SA
Por este motivo é tão importante ser transparente nas comunicações, evitando qualquer
S
espaço que permita a geração de mal entendidos e as consequentes expectativas não
RE
atendidas.
ND
8A
Muito bom, mas voltando aos principais elementos que formam a estratégia de comunicação
06
por pontos de contato, alguns exemplos de utilização desta metodologia podem ser notados
86
em uma fachada de loja, em um veículo de representação da empresa, etc.
53
Como podem apreciar, tudo alinhado com o conceito de identidade visual que falamos
31
anteriormente.
87
OS
Estes dois exemplos, fachada e veículo, costumamos ressaltar pela simplicidade na
aplicação, assim como pela grande oportunidade de utilizá-los como ferramenta interna ou
NT
externa de fortalecimento da estratégia de comunicação por pontos de contato.
SA
Estas ferramentas atuam impactando tanto clientes novos, assim como clientes existentes, e
S
o mais importante é que tudo pode ser feito com recursos já existentes na empresa (a
DO
oficina conta com um prédio, e geralmente, com um ou mais veículos de serviço), portanto,
A
são ações feitas com custos diluídos.

RI
TO
Então, seria uma loucura não utilizar estes recursos, exceto que alguma lei municipal não
VI
permita, mas pensamos juntos:

SA
Você sabe quanto custa o M² de um Outdoor na sua região?

ES
Caro, não é?... Então, você já pensou que você tem no portão da sua oficina uma área de
DR
Outdoor de graça?
AN
Ok?, nele você pode comunicar o telefone da empresa, o horário de atendimento e outras
informações importantes, pense que na hora de fechar a loja estas informações aparecerão
68
para quem passa pela porta de seu estabelecimento, e quem sabe um domingo ou durante
60
a semana no horário noturno, um vizinho que nunca tinha visitado sua empresa anota o
38
telefone e agenda um serviço...

5
31
É simples, conhecido, tradicional, mas acreditem, continua sendo de uma efetividade

87
surpreendente, e muitas vezes, superando a eficácia de avisos em revistas ou jornais.

OS
NT
Não quer dizer que estes últimos não funcionem, mas antes de investir confira como está a
sua identidade visual e como esta identidade “conversa” com todos os pontos de contato
SA
que você já possui.

S
DO
Mas por que seria tão eficiente assim, pintar um portão?

IA
Simples... E este comentário vale para todos os elementos que representam a comunicação
R
TO
por pontos de contato; não é novidade que mais da metade das intenções de compra de
produtos e serviços, começam por meio de um contato virtual (digital), mas chega uma hora
VI
em que esse evento virtual tem que virar algo tangível, físico e real.
SA
ES
DR
AN

DO
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E quando chega esse momento real (off-line), é quando ganha mais relevância ainda a
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estratégia dos pontos de contato.
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Todos os elementos que falamos até agora e os que você possa imaginar, devem ser
86
consistentes com a imagem e expectativas projetadas pela comunicação.
53
31
Se você consegue fazer com que o cliente relacione tudo em uma única mensagem, sem
87
dúvida que você conseguiu dar um grande passo no caminho da construção da confiança.
OS
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Na mesma linha da simplicidade e disponibilidade de recursos, deve ser abordado o tema da
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identificação do veículo de serviços, além de reforçar a imagem de profissionalismo.
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Trata-se de uma oportunidade extremamente valiosa para a geração de impactos com
clientes potênciais e habituais da empresa.
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A comunicação interna tem um papel muito importante em todos os processos relacionados

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ao funcionamento de uma oficina.

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Um fator à levar em consideração quando se fala em comunicação interna, é a utilização de

ferramentas de suporte.
68
Dentre elas, a comunicação que destacamos estão a realização de reuniões internas, assim
60
38
como todas as possibilidades para a utilização de elementos de comunicação visual,

5
quadros de avisos ou de gestão de processos, por exemplos, todas são alternativas para a
31
criação de mídias de comunicação interna com o objetivo de manter toda a equipe sempre
87
informada com relação aos principais acontecimentos da empresa.

OS
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Todas as ações relacionadas à comunicação interna devem ser compreendidas pelos

SA
gestores como de extrema importância para elevar os níveis de qualidade da empresa,

assim como, para a produtividade e eficiência da operação esta afirmação parte da base de
S
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que conforme diversos estudos acadêmicos realizados a nível local e mundial, é uma
constatação que mais de 80% dos problemas ou desvios que ocorrem dentro do ambiente
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empresarial são originários de incidentes ou desvio de comunicação.

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Para finalizar o capítulo de comunicação e em resumo, deixamos uma sugestão rápida para
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ser aplicada na hora de pensar na realização de qualquer tipo de comunicação, seja esta um
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e-mail, um aviso promocional, um comunicado interno, ou qualquer outro tipo de

AN
comunicação...
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60
E esta sugestão parte de uma base muito simples; responder as três perguntas formuladas
38
acima:
5
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1) Qual é o objetivo?;
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2) Qual é o publico alvo?;

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3) Qual é a mensagem?
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Respondendo estas perguntas de forma objetiva e transparente, você estará pronto para
iniciar um processo de comunicação seguindo os passos descritos neste capítulo.
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Este material de apoio foi desenvolvido com o objetivo de acompanhar as aulas

on-line, permitindo ao participante a inclusão de comentários escritos para

reforçar os conceitos e entendimento dos temas abordados durante a aula.

para o suporte didático do curso.

Para manutenção e reparo de veículos, utilize o material técnico de

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Os negócios como forma de relacionamento comercial, têm se transformado de forma

deve-se principalmente ao crescimento exponencial de todas as alternativas digitais de

à sua relevância, ele é o fator Humano...

A seguir abordaremos os principais elementos relacionados à interação dos fatores

humanos com o mundo dos negócios.

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sobre suas próprias características, sentimentos, motivações e principalmente limitações, o

quando tentamos respondê-la, percebemos que não é.

aspectos profissionais, facilitando assim o entendimento do seu relacionamento com a

de um fator decisivo ao sucesso para você mesmo.

competências humanas são fundamentais para os relacionamentos profissionais e de

negócios. Dentre eles podemos destacar a “Capacidade de observação” como uma

competência fundamental para o entendimento e receptividade das formas diferentes de

emocionais no entorno profissional e pessoal. Esta competência também é conhecida como

relacionados ás Capacidades Cognitivas, já que estes processos mentais, tais como:

raciocínio, memória, percepção e conhecimentos gerais, são fatores diferênciais para o

sucesso de qualquer empreendimento.

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lado para optar por outra coisa.

Toda escolha também conta com um risco implícito: o de acertar ou de errar.

risco, isso bloqueia e paralisa as pessoas.

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Latente / Manifesto Social / Professional / Familiar

O Contrato estabelece o início de qualquer relacionamento, entendemos que se trata de um

amanhã”, ou também através de contratos formais e documentados, tal como um contrato

laboral ou mesmo um contrato de casamento por exemplo.

expectativas geradas entre ambas partes.

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prazo e que na qual determinará as consequências geralmente não muito agradáveis em

Contrato objetivo (não é perfeito, apenas possível, revela os limites).

expectativas de todas as partes envolvidas, trata-se de um contrato honesto, transparente e

realista no qual revela todas as limitações dos envolvidos.

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desenvolvidos em maior ou menor medida.

A relação ideal entre Papel e Função se estabelece

quando uma pessoa exerce a maior parte do tempo

possível o Papel correspondente a sua Função.

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estaremos falando de aspectos poucos visíveis que emergem quando há um conhecimento

mais profundo do SER.

valores e virtudes de todas as pessoas.

possibilidades de relacionamentos saudáveis e duradouros.

pessoa, dificilmente será possível compreender a essência da mesma.

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Uma das principais funções de um gestor de empresas é a gestão de pessoas.

emergir o melhor de cada pessoa”.

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cargo e função. O apoio no desenvolvimento da equipe com treinamentos e cursos, e

outras empresas do setor dá sentido de reconhecimento à pessoa, engaja e motiva.

Sentimento de pertencer a um Grupo

Trata-se do ponto chave para se sentir acolhido, sem discriminações ou segmentação.

ao ponto das pessoas saírem das empresas.

alternativas para reverter este quadro.

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vez a empresa representada através do gestor, tem um papel importante e de contribuição