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RELATO DE EXPERIÊNCIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

EM UMA EMPRESA ALIMENTICIA NO OESTE DA BAHIA

Adrianne Modesto Moreira1

Jarbas Reis da Paz2

INTRODUÇÃO

A Psicologia Organizacional é uma das áreas de estudo que tem como principal foco
investigar, aplicar e intervir no comportamento das pessoas (comportamento organizacional)
no ambiente de trabalho (VandenBos, 2010). Em concordância com essa o pronunciamento
anterior, Bittencourt e Costa (2011), cita, que a Psicologia Organizacional “é a parte da
ciência psicológica destinada a compreensão dos comportamentos manifestados dentro de um
ambiente organizacional” (p. 27). Falar de problema que a pesquisa de clima pode
identificar
Assim, nesse contexto se insere a pesquisa de clima organizacional que segundo
Gasparetto (2008, citado por Otaviano, 2009), tem o objetivo de verificar, averiguar e
interpretar o ponto de vista e as opiniões dos colaboradores, quanto a diversas questões dentro
da organização, como: valorização, remuneração, relacionamento (entre os funcionários e
entre a chefia), motivação, satisfação, insatisfação, etc. Então, esse pode ser um instrumento
“guia”, de linha de base, para modificação dos contextos ou de relações de trabalho.
De acordo com a evolução do trabalho ao longo dos anos e o crescimento do
capitalismo exacerbado, houve a necessidade de se avaliar os fatores ambientais e as
influências dos mesmos dentro das organizações, sejam elas privadas ou públicas, e foi a
partir disso que surgiu a conceituação de clima organizacional (Moro et al., 2012).
Os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, a partir
de 1960, no qual pesquisadores como Forehand e Gilmer se interessaram em estudar o
comportamentalismo das organizações e para isso de utilizaram de pressupostos tanto da
administração, quanto do comportamento individual e a subjetividade trazidos da psicologia
(Bispo, 2006).
Afinal, o que é clima organizacional? É o conjunto de fatores ambientais que
interferem direta ou indiretamente no comportamento dos colaboradores na organização e no
grau de produtividade (Teixeira & França, 2013). Vale ressaltar, que o clima organizacional
varia de acordo com o sistema e a cultura de cada organização e que avaliar esses fatores é
imprescindível para a elaboração de planos de intervenção nesse âmbito (Teixeira & França,
2013; Vieira, s/d.).
Segundo Oliveira (2005), na pesquisa de clima são utilizados questionários e
entrevistas que podem variar de modelos e aspectos a serem avaliados e são realizadas de
forma individual (entrevistador e colaborador). Vale ressaltar, que esses continuam sendo os
melhores instrumentos para se coletar dados (positivos e negativos/fatores internos e externos)
dentro da organização e assim, melhora-los ou modifica-los a longo prazo (Bispo, 2006).
Através da pesquisa de clima os fatores que influenciam as pessoas no trabalho são
avaliados, analisados e manejados, com a finalidade de provocar a máxima satisfação nos
colaboradores. O fator humano ou as pessoas são os principais diferenciais numa empresa,
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pois a partir do manejo das pessoas de forma adequada torna a instituição produtiva e
reconhecida tanto internamente (pelos colaboradores), como externamente (clientes, parceiros
e no mercado). Sendo assim, um clima organizacional agradável ou com pessoas satisfeitas no
trabalho, torna a empresa saudável e diferenciada no atual mercado competitivo.
O objetivo principal deste trabalho foi descrever uma experiência no ambiente
organizacional a partir da realização de pesquisa de clima organizacional e posterior
intervenção em uma empresa de alimentos.

2 MÉTODO

Sobre a empresa

São dois responsáveis pela organização e administração, Sr. B (Dono da empresa) e B

(seu filho) que nos relataram que na instituição anteriormente já houve um psicólogo o qual
iniciou todo o procedimento das pesquisas de clima, mas não concluiu o processo, o que
acabou gerando nos colaboradores e proprietários um sentimento de desconfiança e
descredibilidade quanto ao trabalho dos psicólogos organizacionais.
Inicialmente foi feito uma reunião s colaboradores para anunciar que iria ocorrer uma
pesquisa de clima organizacional na instituição
No decorrer do processo surgiram diversas dúvidas dos colaboradores sobre para
que serve a pesquisa de clima? O que estávamos fazendo ali? Tentei sanar todas elas da
melhor maneira possível. Assim como houveram resistências dos colaboradores quanto a
suas participações. Como motivos principais algumas relataram o fato de não darem
credibilidade ao trabalho, até mesmo por conta do abandono do psicólogo anterior e
outros por desconhecimento do objetivo e da profissão, trazendo que não participariam
porque “psicólogo é coisa de doido e não precisam se consultar”. Isso ocorre segundo
Leme, Bussab e Otta (1989) por conta da visão negativa e de senso comum que a
sociedade tem quanto aos psicólogos, que só tratam de doentes mentais e de que só estão
inseridos no contexto clínico, o que é totalmente distorcido.
Depois, foi aplicado uma entrevista de pesquisa de clima organizacional, através
de uma questionário com 62 perguntas, no qual buscava mensurar: a autonomia,
responsabilidade, realização profissional, quantidade e qualidade de trabalho,
comunicação, remuneração, carreira, relacionamentos com a chefia, relacionamento
interpessoal, valorização profissional, treinamento/desenvolvimento, estabilidade no
emprego, condições físicas de trabalho, imagem da empresa, trabalho em equipe, fatores
motivacionais/fatores e desmotivadores de modo individual com 44 colaboradores da
empresa alimentícia, sendo esses dos setores Pão (6), Bisnaga (8), Faxina (5), Peta (2),
Vendas (8), Empacotamento (8), Forno (1), Oficina (1), Administrativo (3) e
Carregamento (2).

Levantamento de dados conforme a pesquisa de clima organizacional

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O intuito da pesquisa de clima foi levantar informações para uma proposta e plano de
intervenção, ou seja, aumentar a probabilidade de intervir de forma diretiva no contexto
organizacional (procurar referência). No qual foi encontrado as seguintes informações:
A relação comunicativa entre empresa e colaboradores apontaram para níveis de
adequadamente (52%) e razoavelmente (43%) e inadequadamente (4,5%) (ver gráfico 1).
Esses dados sugerem que a comunicação seja trabalhada ou modificada, para que assim possa
atingir um nível de satisfação unanime por parte de todos os envolvidos.
Gráfico 1 - Como a direção da empresa se comunica com seus colaboradores
60
50
40
30
20
10
0
Adequadamente Razoávelmente Inadequadamente

Essa comunicação razoável, identificada anteriormente, reflete no sentir-se seguros ou

confortáveis para os colaboradores relatarem o que pensam, conforme os dados do gráfico 2.
E que a frequência foi Quase Sempre (36%), Raramente (23%), Nunca (20%) e Sempre
(14%).

Gráfico 2 -

40

35

30

25

20

15

10

0
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
Sentimento de segurança dos colaboradores para falar o que pensam
Abertura da empresa em receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de seus colabo-
radores

Quanto aos aspectos do trabalho em equipe na instituição a frequência de debates de

assuntos importantes em equipe vs a estimulação da empresa ao trabalho em equipe, a
distribuição das respostas obteve índices relevantes que apontam necessidade de intervenção
(Ver gráficos 3).

Gráfico 3 -
 4

40
35
30
25
20
15
10
5
0
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião

Os assuntos importantes são debatidos em equipe? A empresa estímula o trabalho em equipe?

Quanto a classificação da frequência do sentir-se respeitado/a pelo/a

chefe/gestor/gerente vs respeitar o chefe, a maioria dos cooperadores da empresa afirmaram
ocorrer sempre uma relação respeitosa (80%), já os outros 20%, estão distribuídos em Quase
Sempre (9%), Nunca (7%) e Raramente (4%), já direcionando o respeito dos colaboradores
para com o chefe/gestor/gerente, 95% relataram sempre respeitar os seus superiores, enquanto
que somente 5% indicou respeitar quase sempre (Ver gráfico 4).

Gráfico 4 -
120
100
80
60
40
20
0
Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Você se sente respeitado/a pelo/a seu chefe/gestor/gerente?

Você respeita o seu chefe/gestor/gerente?

Tratando-se de avaliar a frequência da ocorrência da receptividade do

chefe/gestor/gerente, relacionado a sugestões de mudança, houve uma distribuição das
respostas entre as variáveis. No gráfico 5, é demonstrado que a maior frequência foi Quase
Sempre (32%), seguido por: Sempre (30%), Raramente (16%), Nunca (11%). Daí ocorre a
hipótese de que nem todos os colaboradores estão satisfeitos com a receptividade de suas
sugestões, conforme aponta os dados do gráfico.
 5

Gráfico 5 - O seu chefe/gestor/gerente é receptivo a sugestões de mudança?

35
30
25
20
15
10
5
0
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho Não Respondeu
opinião

O relacionamento de cooperação entre os departamentos ocorre na empresa, porém é

um dado a ser analisado. De acordo com o gráfico 39, 43% responderam que há cooperação
entre os departamentos, porém, outros 39% dos colaboradores responderam que não ocorre
um relacionamento de cooperação. De certa forma esse dado (39% Não), é consideravelmente
relevante, pois é um ponto negativo a ser observado, que envolve questões interpessoais e de
interesse para o trabalho coletivo e de produtividade na empresa (Gráfico 6).

Gráfico 6 - Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da

empresa?
50
40
30
20
10
0
Sim Não Não tenho opinião Não Responderam
Já quanto a frequência da qualidade do relacionamento interpessoal entre os
colaboradores independente do departamento, cerca de 52% avaliaram que a relação ocorre
quase sempre boa/bom. Enquanto isso, a variável Sempre Bom teve um dos menores índices
(ver gráfico 7). Os números dos dois gráficos (6 e 7), apontam para um relacionamento
interpessoal desajustado entre os colaboradores, em que pode ser um dos focos de um plano
de intervenção imediato ou futuro.

Gráfico 7 - Você considera o relacionamento entre os colaboradores da empresa

bom?
60
50
40
30
20
10
0
Sempre bom quase sempre Raramente bom Nunca é bom Não tenho
bom opinião
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Os colaboradores indicaram três fatores que geram mais insatisfações no seu ambiente
de trabalho. No gráfico 8, configura os três fatores mais indicados pelos colaboradores, sendo
representados aqueles que foram mais citados classificados em: o primeiro/principal fator de
insatisfação, o segundo e terceiro fator. Cada um dos colaboradores fora perguntado de forma
separada, ou seja, todos os participantes foram questionados sobre cada uma das
colocações/classificações. Desse modo, a principal insatisfação foi com a Falta de
Reconhecimento (43%). Já no segundo fator, foram apontados três itens com a mesma
quantidade de taxas (13,6%): Falta de reconhecimento, Falta de Treinamento e Sobrecarga de
Trabalho. E por fim, o terceiro fator, o Salário (18,2%).

Gráfico 8- Três principais que geram insatifação no trabalho.

50
40
30
20
10
0

INTERVENÇÕES (Parei aqui) agora é só descrevermos as ações que fizemos

Conforme os dados analisados anteriormente, foram programadas intervenções com

formato de treinamento com encontros semanais no período de X meses. O foco desses
treinamentos foram: manejo ou treinamento da comunicação, trabalho em equipe, treinamento
para lideres, treinamento em competência interpessoal.
Mas, antes de aplicar os treinamentos de intervenção,
Devolução e Intervenções com os Colaboradores

Inicialmente foi realizada a devolução da pesquisa de clima para os donos da

empresa, onde foram apresentados os dados levantados, as falas dos colaboradores, o que
seria trabalhado a partir disso e sanadas algumas dúvidas. Foi pedido a eles que
realizassem as divisões dos grupos para a realização dos encontros e um espaço para os
encontros. Assim, ficamos de retornar outro dia para apresentar o cronograma, o
planejamento detalhado e os temas de cada encontro, ressaltando a importância de uma
devolução de resultados para os donos e membros da empresa, assim como, a necessidade
de se trabalhar a demanda levantada a partir disso, com a finalidade de melhorias para a
organização e seus colaboradores (Vieira/Sd).
Para cada encontro houve um planejamento quanto a temática, material utilizado,
dinâmica, objetivo do encontro, local e tempo (em torno de 1 hora) de encontro com cada
grupo (3 grupos, divididos em 2 dois semanais). Assim como, ao finalizar cada encontro
sempre era ressaltado a importância da participação de cada um deles e também deles
exercitarem ao longo da semana todos os conhecimentos adquiridos no encontro, pois só
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se aprende o que é passado em teoria quando se é vivenciado na prática (Djaló &

Procopiuck, 2010).
Esse planejamento dos encontros foi apresentado para os donos, aonde descrevia
passo a passo de como ocorreria cada encontro e os materiais utilizados. As temáticas
escolhidas para os encontros foram: Ética e cidadania no trabalho, trabalho em equipe,
manejo da comunicação e relacionamento interpessoal, bullying no trabalho e
treinamento para líderes.

Encontro sobre Ética e Cidadania no trabalho

O primeiro encontro teve como tema “Ética e Cidadania no Trabalho” aonde
inicialmente foi pedido para que eles se apresentassem e relatassem o que era ética para cada
um, após isso os estagiários se apresentaram e explicaram detalhadamente o que é ser ético, o
que é cidadania e alguns dos direitos e deveres deles no ambiente de trabalho. Realizou-se
uma dinâmica chamada “ Exercitando a ética” (ANEXO E) onde distribuímos folhas e canetas
e pedimos a eles que escrevessem uma situação em que haviam vivenciado ou visto alguém
passar relacionado a falta de ética ou cidadania no trabalho, depois dobrassem, colocassem ao
chão para irmos lendo e debatendo uma a uma.
No decorrer da dinâmica o colaborador “D” relatou: “Certa vez, eu e meu colega de
equipe erramos uma receita, só que ele correu na sala do nosso chefe e relatou que eu errei a
receita, sendo que a responsabilidade do erro foi de nós dois, isso é falta de ética”.
Após lermos todos os casos e debater o que seria correto a se fazer em cada situação,
concluiu-se a dinâmica falando da importância de comportamentos éticos no ambiente de
trabalho e o quanto isso interfere no trabalho e nas relações (Toi & Carmo, s/d). Para
finalizar, foi pedido a eles que durante a semana observassem e realizassem comportamento
éticos dentro da empresa e os que foram não éticos realizassem a correção, frisando a
importância da teoria correlacionada com a prática e por fim, agradecemos a participação de
todos.
As temáticas levantadas pelos colaboradores nesse encontro foram: Falta de
reconhecimento (principalmente com pessoal da limpeza), falta de negociação nos feriados,
ausência de segurança, melhorar relacionamento na empresa, melhorar a forma de
comunicação dos líderes com os colaboradores e direitos dos mesmos que para eles não
estavam claros de acordo com a forma que a organização se coloca, como: Leis sobre
atestados, horas extras, sistema de pontos, descontar mais que um dia de atraso, acúmulo dos
minutos de atraso, folgas, domingos e feriados.
Algumas das maiores reclamações foram: “Eu sempre trabalho nos domingos e
feriados, gostaria de um dia de descanso para passear com minha família”, “Certa vez
adoeci e não aceitaram meu atestado médico, “Deveriam somar todas as horas extras e
pagar como está previsto em lei”, “Não acho justo faltarmos um dia serem descontados
dois”.
Corroborando com o que traz Toi & Carmo (S/D) que para a construção de uma
empresa ética é necessário que os colaboradores e os donos contribuam com condutas e
comportamentos éticos uns com os outros e com os clientes e fornecedores que tem contato
com a organização, contribuindo assim para o crescimento e renome da mesma. Podendo até
mesmo aderirem a elaboração do seu próprio código de ética.
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Encontro sobre Trabalho em Equipe

O tema do segundo encontro foi “ Trabalho em Equipe”, que teve como objetivo
principal proporcionar uma interação assertiva entre os colaboradores, incentivar
comportamentos de cooperação e respeito e enfatizar a importância do trabalho em conjunto.
Segundo Cardoso, Silva & Sobrinho (1998) a estratégia de gestão aderida por diversas
empresas com enfoque na coletividade, tem tido como consequência um maior
aproveitamento dos seus funcionários, gerando maior qualidade e quantidade na produção e
também uma melhor qualidade nas relações dos colaboradores diminuindo até mesmo
estresses e fadigas decorrentes da carga horária e da quantidade de trabalho.
No decorrer do encontro, foi descrito o que é um trabalho em equipe e qual sua
importância para a empresa e os colaboradores, assim como, dicas de como manter um bom
relacionamento e ser assertivo nas relações dentro da empresa (Cardozo, 2003). Com isso,
pediu-se aos colaboradores que escrevessem em folhas situações ou comportamentos
relacionados ao trabalho em equipe e depois debatessem se eram comportamentos adequados
ou não e o qual seria o melhor a ser feito.
Uma das situações citadas por uma colaboradora foi: “ Muitas vezes precisamos da
ajuda dos homens para a retirada do forno e a maioria deles correm para não ajudar ou
fingem não estar ouvindo ou quando vem, na maioria das vezes, é apenas um,
sobrecarregando assim o trabalho para ele”.
Depois disso, foi aplicada a dinâmica dos desenhos (ANEXO-F), onde chamamos
duas pessoas para desenharem um rosto, porém, as instruções é de que elas eram cegas e
mudas. Após desenharem, pedimos que elas replicassem esse desenho, no entanto, dessa vez
poderiam ter a ajuda de alguém indicando o que fazer.
Ao final da dinâmica foi questionado o que foi mais fácil de fazer, o porquê e como
podíamos relacionar a dinâmica aplicada com o tema do encontro. Os colaboradores relataram
a importância do trabalho em equipe para o crescimento da produtividade e da qualidade dos
produtos, assim como traz Cardozo (2003).
As principais questões levantadas por eles nesse encontro foram: Brincadeiras
exageradas, falta de cooperação no grupo, melhorar a comunicação, relacionamento
interpessoal e atitude de iniciativa, a importância de se ter um acolhimento aos novatos e o
respeito.
“ Os colegas deveriam contribuir mais uns com os outros no ambiente de trabalho e
fazer o que vieram para fazer, ao invés de ficarem fazendo brincadeiras de mal gosto com os
outros”, fala do colaborador F.
“Essa semana tivemos um exemplo de trabalho em equipe, quando uma colega da
limpeza faltou por estar doente e toda a equipe se uniu e fez o trabalho dela, sem pesar para
ninguém” Fala da colaboradora do setor da limpeza.

Encontro sobre Manejo da Comunicação e Relacionamento Interpessoal

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No encontro seguinte foi trabalhado o tema Manejo da comunicação e relacionamento

interpessoal, que teve como objetivo proporcionar uma maior e melhor comunicação entre os
colaboradores, pois uma comunicação assertiva interfere diretamente no relacionamento dos
membros da empresa de forma positiva (Filho & Blinkstein, 2013).
No decorrer desse encontro, foi explanado sobre a definição de comunicação, sua
importância e quais as características para uma boa interação comunicativa, assim como os
três tipos de comunicação, assertiva, agressiva e passiva e a importância de se comunicar de
forma adequada (Alberti & Emmons, S/D). Após isso, os participantes foram solicitados a
formarem duplas para a realização da dinâmica denominada “Os tipos de comunicação”
(ANEXO G).
A dinâmica se deu da seguinte maneira, foram separadas situações voltadas ao
cotidiano da empresa nas quais cada dupla deveria encenar a situação escolhida de acordo
com o tipo de comunicação exigida, com o objetivo de treinar comportamento assertivos com
os colaboradores necessários as situações e ao ambiente organizacional (Filho & Blinkstein,
2013).
Logo após, foi perguntado ao grupo como foi a realização da dinâmica, pontos
positivos e negativos e o objetivo da dinâmica. Ficou explícito na fala dos colaboradores a
dificuldade em serem assertivos, ou preferem optar por serem passivos e não criarem
confusões ou em serem agressivos por não suportarem a situação.
“Pois eu explodo logo e digo mesmo o que tenho para dizer, porque não sou obrigada
a ouvi desaforo e ser maltrata”. Fala de uma colaboradora.
“Eu prefiro ouvir calada e ficar no meu canto, ao criar confusão e ser marcada.
Porque aqui os colegas têm dificuldade em ouvir o que a gente tem a dizer”. Fala de outra
colaboradora.
Algumas questões trazidas por eles no decorrer do encontro foram: Brincadeiras
exageradas, dificuldade em ser assertivo e o quanto a maioria do grupo é agressivo.
Brincadeiras exageradas foi algo muito citado pelos colaboradores em todos os encontros,
inclusive uma colaboradora chorou e relatou o que acontece com ele e seu esposo dentro da
organização pelos próprios colegas de trabalho: “ Eles ficam sorrindo de mim e colocando
apelidos, zombam quando erro algo, já me chamaram de cabelo de Bombril e as mesmas
piadinhas de mal gosto acontecem com meu esposo, eu não suporto”. Onde frisamos a
importância disso ser comunicado ao chefe do setor e aos donos da organização, para que
vejam ações a serem implantadas afim de diminuírem, se possível, essas situações que
interferem na saúde mental de seus colaboradores (Alberti & Emmons, S/D).

Encontro sobre Bullying no Trabalho

No último encontro a ser realizado com os colaboradores a escolha da temática deu-se
pela forte demanda levantada na instituição ao longo dos encontros e o prejuízo que o
bullying pode causar na saúde mental do trabalhador, não somente no ambiente
organizacional, mas também o seu cotidiano acarretando diversas consequências negativas em
sua qualidade de vida (Teixeira, 2012).
Foi explanado um pouco do que é o bullying no trabalho, quais suas principais
características, assim como, suas causas, consequências e os seus possíveis tipos. Após isso
foi aplicada a dinâmica do “Concordo e Discordo” (ANEXO H), que se deu da seguinte
 10

maneira, foram distribuídas plaquinhas com os nomes “concordo” e outra “discordo” e foram
colocadas situações nas quais eles deveriam levantar as plaquinhas com uma resposta e
depois, debater porque concordavam ou discordavam da afirmação.
As afirmações explanadas foram acerca de todas temáticas trabalhadas ao longo do
estágio nessa organização, tais como: assertividade, tipos de comunicação, trabalho em
equipe, empatia, pronomes de tratamento, bullying e ética no trabalho, visando assim a
repetição dos conteúdos com intuito de obter uma maior aprendizagem por parte dos
colaboradores (Alves, 2007).
Logo após, foi pedido a eles para que relatassem como foram os encontros, se
houveram resultados e mudanças dentro da organização, aonde muitos disseram “Sim, já
estamos vendo muitas mudanças de comportamento” e outros relataram “Mudou pouco
coisa, mas foi muito importante para nossa aprendizagem e para ter conhecimento das coisas
para poder cobrar do outro com mais argumentos”.
Agradecemos a participação de todos nos treinamentos e pedimos para exercitarem no
dia a dia tudo que foi passado por nós ao longo dos encontros. Para finalizar, entregamos uma
lembrança como forma de agradecimento, um bombom e uma frase de motivação.

Encontro com os Líderes

O encontro com os líderes foi o último encontro realizado na organização para o
fechamento do estágio. Houveram 7 líderes mais o dono da empresa participando do
treinamento.
Inicialmente foi falado sobre a definição de líder e liderança, a diferenciação entre
chefe e líder, quais as características necessárias para ser um bom líder, os tipos de liderança e
a importância do líder para a equipe e a organização, como uma figura de representativa e
motivação (Arruda, Chrisóstomo & Rios, S/D).
Após isso, foi aplicada a dinâmica “ O que você parece para mim” (ANEXO I), na
qual todos os membros do grupo de líderes iam falando uns dos outros de forma ordenada,
com o objetivo de reconhecer a importância de cada colaborador para a organização e
exercitar as capacidades necessárias para a liderança, tais como: Observação, flexibilidade,
comunicação e reconhecimento (Arruda, Chrisóstomo & Rios, S/D).
“Só percebi a importância do líder no dia que errei uma atividade e um colaborador
ficou com medo de me dizer e eu falei a ele: Pode me dizer quando eu errar, sou igual a
vocês e também posso errar aqui dentro e espero ser corrigida, assim como corrijo vocês
quando erram” Relato de uma líder.

Um dos planos de intervenção a ser adotado na intervenção é o manejo da

comunicação. Conforme Tiburcio e Santana (s/d.), comunicar é diferente de informar,
segundo estes autores, informar seria transmitir informações sem haver um diálogo/retorno ou
percepção de que o receptor compreendeu a informação de forma clara e objetiva, ou seja, no
informar ocorre apenas a exposição de um comunicado/anuncio de um falante, sem o retorno
imediato do entendimento da informação comunicada. Em contrapartida a comunicação ou o
comunicar, requer o diálogo entre uma ou mais pessoas, cujo, o falante relata uma informação
e o/s receptor/es escutam e respondem imediatamente se compreendeu ou não a informação.
 11

Tiburcio e Santana (s/d.), indica que em uma relação de comunicação cabe ao falante definir
de forma previa o que vai ser tratado na conversa (um tema), e o que pretende alcançar com
essa relação comunicativa (objetivo final). Além disso, para perceber que uma comunicação
foi eficaz torna-se necessário perceber o feedback da dos colaboradores e principalmente deve
ocorrer a mudança de atitude, na maneira de agir Tiburcio e Santana (s/d.).
As reuniões consistem na interação entre duas ou mais pessoas, com intuito de ocorrer
uma comunicação caracterizadas em debates, discussão, negociação, diálogo dentre outros, de
assuntos previamente selecionados (Cibotto & Tide, 2010). Também é numa reunião que
“estimula, desenvolver e valoriza os profissionais” (Cibotto & Tide, 2010, p. 1). Com isso,
espera-se como resultados das reuniões o estabelecimento de mudanças e a efetivação de
soluções, que iram influenciar na maneira de trabalhar dos colaboradores e na qualidade do
produto, trazendo assim, um clima organizacional de satisfação (Cibotto & Tide, 2010). As
reuniões bem planejadas, proporciona o aprimoramento da comunicação entre os
colaboradores e a empresa.
Um dos primordiais responsáveis para o alcance das metas e o manejo de uma reunião
bem sucedida, é o líder, ou aquele que á convocou, ou seja, aquele que conduz (Cibotto &
Tide, 2010). Entretanto, para esse líder realizar uma reunião com qualidade é necessária uma
preparação, sugere-se assim uma intervenção de treino ou capacitação para líderes. O
treinamento para lideres, requer desenvolvimento de capacidades que manejam as pessoas a
realizarem atividades rentáveis. Além disso, este treinamento deve fazer com que a pessoa
perceba que “é necessário um líder capaz de tirar o melhor proveito de si mesmo e dos outros
de modo a contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das empresas” (Martins, 2008 p.
13). Concomitantemente, “o grupo como um todo, ou mais especificamente, todos os
participantes devem contribuir para fazer a reunião eficaz” (Cibotto & Tide, 2010, p. 1).
Além do treinamento técnico e de integração, será importante uma
intervenção/treinamento para o manejo das relações entre as pessoas. Nesse aspecto o
treinamento em competência interpessoal está direcionado a trabalhar com a percepção e o
comportamento propriamente dito. Este treinamento requer o desenvolvimento de habilidades
comportamentais coerente com a situação percebida, em que o objetivo é ensinar as pessoas a
se relacionarem da forma mais assertiva possível, evitando o conflito e estabelecendo uma
comunicação benéfica e menos agressiva entre os envolvidos (e.g. entre colaboradores e
chefe) (Moscovici, 1981).
Resumidamente, espera-se com a execução deste plano de intervenção uma melhora
nos aspectos positivos e negativos levantados na presente pesquisa de clima organizacional.
Pretende-se aumentar e manter a ocorrência dos aspectos positivos de forma constante no
ambiente organizacional. E diminuir ou eliminar a probabilidade dos fatores negativos que
estão afetando o comportamento produtivo dos colaboradores e do clima organizacional.

5 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

De acordo com a análise dos dados pode-se intervir por meio dos seguintes programas
de intervenção: Manejo ou treinamento da comunicação, reuniões em equipe, o treinamento
para líderes, treinamentos técnicos, treinamento de integração, treinamento em competência
interpessoal, pesquisa salarial, descrição e análise de cargo, campanha de incentivo e
campanha de valorização e o plantão psicológico.
. As reuniões consistem na interação entre duas ou mais pessoas, com intuito de
ocorrer uma comunicação caracterizada em debate, discussão, negociação, diálogo dentre
outros, de assuntos previamente selecionados, onde se “estimula, desenvolve e valoriza os
profissionais (Cibotto & Tide, 2010). Com isso, espera-se como resultados o estabelecimento
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de mudanças e a efetivação de soluções, que irão influenciar na maneira de trabalhar dos

colaboradores e na qualidade do produto, trazendo assim, um clima organizacional de
satisfação (Cibotto & Tide, 2010).
Um dos principais responsáveis para o alcance das metas e o manejo de uma reunião
bem-sucedida é o líder, sendo aquele que á convocou ou aquele que a conduz (Cibotto &
Tide, 2010). Entretanto, para esse líder realizar uma reunião com qualidade é necessária uma
preparação, sugere-se assim uma intervenção de treino ou capacitação para líderes.
O treinamento para líderes, requer desenvolvimento de capacidades que manejam as
pessoas a realizarem atividades rentáveis. Além disso, este treinamento deve fazer com que o
indivíduo perceba que “é necessário um líder capaz de tirar o melhor proveito de si mesmo e
dos outros de modo a contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das empresas”
(Martins, 2008 p. 13). Concomitantemente, “o grupo como um todo, ou mais especificamente
todos os participantes, devem contribuir para fazer a reunião eficaz” (Cibotto & Tide, 2010, p.
1).
Além do treinamento técnico e de integração, será importante uma
intervenção/treinamento para o manejo das relações entre as pessoas. Nesse aspecto, o
treinamento em competência interpessoal é utilizado, pois está direcionado a trabalhar com a
percepção e o comportamento propriamente dito. Esse treinamento requer o desenvolvimento
de habilidades comportamentais coerentes com a situação percebida, no qual o objetivo é
ensinar as pessoas a se relacionarem da forma mais assertiva possível, evitando conflitos e
estabelecendo uma comunicação benéfica e menos agressiva entre os envolvidos (e.g.
colaboradores e chefe) (Moscovici, 1981).
Para outros aspectos do levantamento de dados da presente pesquisa de clima, notou-
se a necessidade de uma pesquisa salarial. A recomendação da intervenção por meio da
pesquisa salarial consiste em buscar na comunidade das organizações de mesmo patamar, o
salário destinado as funções de um cargo e verificar o padrão dessa remuneração. Com base
nessa pesquisa salarial pode ser ofertado uma remuneração adequada de acordo aos requisitos
do mercado externo e interno da empresa (Silva & Hipólito, s/d.). Além disso, também pode
ser feito uma outra intervenção junto a essa, chamada de descrição e análise de cargo (Reis,
2007)
O plano de intervenção de descrição e análise de cargo requer a análise das funções,
atribuições e tarefas destinadas a um cargo específico. Essa análise permite distinguir as
atividades desempenhadas entre os cargos executados pelos colaboradores, cujo, esse
conjunto de funções, atribuições e tarefas seja coerente com a remuneração ofertada a esse
trabalhador ou ocupante do cargo (Reis, 2007).
Para manter os colaboradores motivados no ambiente de trabalho, será necessária uma
organização quanto a valorização do desempenho dos seus cooperantes. Para isso, a
intervenção chamada campanha de incentivo, servirá como uma sugestão.
O seu funcionamento ocorre da seguinte forma, os colaboradores podem ser
incentivados e reforçados ao efetuarem uma cadeia de comportamentos compatíveis com a
cultura da empresa e com um objetivo específico. Esse incentivo está relacionado ao
fornecimento de um ambiente motivador para o trabalhador que o leve a comportar-se de
forma eficiente e produtiva. Porém, deve si levar em consideração ou fazer o levantamento do
que é motivador a estes colaboradores, procurando sempre proporcionar um ambiente
agradável (Guissoni, Cônsoli & Castro, 2010).
Segundo Gondin e Silva (2004, apud Silva & Longo, s/d) a organização deve ter e
avaliar três valores básicos: “a) A forma de tratar o empregado; b) A estruturação dos seus
processos de trabalho; c) como a organização se relaciona com o ambiente externo” (p. 5-6).
Com isso, quando a empresa valoriza o seu empregado seja por meio de elogios, brindes ou
quaisquer outras formas de reconhecimento, obtém como consequência um maior crescimento
 13

pessoal e profissional dos seus colaboradores, o qual repercute também no desenvolvimento

da organização.
Resumidamente, espera-se com a execução deste plano de intervenção uma melhora
nos aspectos positivos e negativos levantados na presente pesquisa de clima organizacional.
Pretende-se assim, aumentar e manter a ocorrência dos aspectos positivos de forma constante
no ambiente organizacional e diminuir ou eliminar a probabilidade dos fatores negativos que
estão afetando o comportamento produtivo dos colaboradores, o clima organizacional e
qualidade no ambiente de trabalho.
Para isso, serão utilizadas com os colaboradores ao longo do semestre as técnicas e
treinamentos citados anteriormente. Vale ressaltar, que nem todas essas atividades
conseguirão ser efetuadas por conta do tempo disponível para realização, podendo vir a serem
realizadas em outro momento, até mesmo com a efetivação dos estagiários na organização.

6 CONCLUSÃO

A presente pesquisa buscou descrever o clima organizacional da empresa K.M.A e

verificar e descrever o clima organizacional, com foco em averiguar os fatores que estão
deixando os colaboradores mais insatisfeitos. Evidenciou-se um clima organizacional com
necessidades relevantes a serem revistas e avaliadas pelos gestores da empresa.
Conforme os resultados, os fatores que mais evidenciaram deficiência e que estão
influenciando o comportamento dos colaboradores, são de cunho dos eixos: da comunicação,
relacionamento interpessoal, relacionamento com a chefia, valorização profissional,
treinamentos, condições físicas de trabalho, trabalho em equipe e fatores desmotivadores.
Para amenizar ou eliminar esses fatores deficientes no clima da instituição foi
apresentado uma proposta de intervenção. Nessa proposta, contém os seguintes programas a
serem inseridos na empresa: treinamento da comunicação, reuniões em equipe, treinamento
para líderes, treinamentos técnicos, treinamento de integração, treinamento em competência
interpessoal, pesquisa salarial, descrição e análise de cargo, campanha de incentivo, campanha
de valorização e plantão psicológico.
Entretanto, não fora apresentada uma proposta de intervenção para o item ou eixo das
condições físicas de trabalho e para a inserção de benefícios (plano de saúde, vale
alimentação, vale transporte, dentre outros) problemáticas também levantadas pelos
colaboradores, pois isso não cabe a ser trabalhado nas intervenções psicológicas, mas sim aos
gestores e líderes da empresa, avaliar essas questões e pontuar aquilo que pode ser mudado ou
não.
Sendo assim, espera-se que a partir da efetivação dessa proposta de intervenção na
organização sejam diminuídos os fatores de insatisfação, tendo como consequência uma
melhor qualidade no trabalho e um maior índice de produtividade por parte dos
colaboradores.

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Trechos para discussão na intervenção com referência

Com isso, Moço (2011), diz que “um elemento fulcral que pode ajudar num clima
positivo é a comunicação, sendo que é o elo de ligação do relacionamento existente entre os
indivíduos e a organização” (p. 12).

Em contrapartida a esses dados, é indicado que o estabelecimento de uma boa relação

de segurança na comunicação pode criar “nos colaboradores um vínculo emocional pessoa-
organização e um sentimento de identificação e pertença” (Moço, 2011, p. 12).
Assim, Jaroszewski (2008), indica que “um clima de reciprocidade e confiança mútua
é altamente motivador” (p. 40), pois, uma relação de abertura e reconhecimento de críticas
entre ambos os envolvidos (colaboradores e empresa) é benéfica para um clima agradável na
empresa.
Verificando esses dados, nota-se a necessidade de maior frequência de debate dos
assuntos em equipe. Para Gonzalez et. al (2011), as reuniões servem para debater assuntos
importante, como exemplo: debater em equipe o relacionamento interpessoal. Ressalta-se aqui
que outras questões podem ser debatidas em equipe. Assim, Gonzalez et. al (2011), descreve
que “é interessante que sejam feitas reuniões individuais com a equipe para que as causas
dessas insatisfações possam ser monitoradas e que os próprios colaboradores possam sugerir
melhorias” (p. 8).
Apesar da maior taxa ter sido para a frequência Sempre, as outras variáveis juntas
elevam a importância de realizar uma intervenção para a estimulação desse trabalho em
equipe. Mas para a estimulação desse trabalho deve-se ter um objetivo em comum para todos
os envolvidos, sendo manejados por um líder (Vieira & Vieira, s/d.). O líder tem a capacidade
de manejar uma equipe ou grupo de forma que valorize as pessoas, fortalecendo os laços
emocionais, conciliando discussões e orientando a equipe para os cumprimentos das
metas/objetivos (Vieira & Vieira, s/d.). E com as equipes integradas e manejadas, ajudem a
manter um clima organizacional agradável.
Com isso, segundo Jaroszewski (2008), um fator da chefia que pode influenciar na
relação respeitosa ou na condução da equipe de colaboradores é a personalidade da chefia. Por
mais que a maioria dos colaboradores acreditem que ocorra a relação respeitosa com
frequência, há uma porcentagem considerando que não há esse respeito. Com isso, necessita-
se rever a forma da relação entre chefia e colaboradores para que todos sejam tratados de
forma respeitosa e haja uma relação satisfatória ou reforçadora para todos.
Jaroszewski (2008), relata que a forma como os colaboradores se relacionam com a
chefia, influencia de modo direto no desempenho de suas atividades.
 18

Esses dados são relevantes na medida em que “chefiar exprime a tarefa de fazer
funcionar o pessoal ou de tomar deliberações e incorporá-las em ordens e instruções gerais e
específicas” (Jaroszewski, 2008, p. 25).

Com isso, percebe-se a necessidade de ter uma intervenção voltada para a valorização
das opiniões dos colaboradores, com intuito de obter satisfação dos mesmos e qualidade no
clima organizacional (Gonzalez et al., 2011).
Esse dado é importante a ser tratado com ênfase, pois, para que a empresa obtenha
sucesso é necessário que os departamentos trabalhem em colaboração e harmonia, unidos para
o benefício de todos (resultados positivos ou produtivos) (Oliveira, Carvalho, & Rosa, 2012).
Assim, uma relação interpessoal saudável entre os envolvidos no trabalho, torna a
empresa de certa forma com saúde (e.g. produtiva), e esse relacionamento de saúde da
empresa contingencialmente está interligado a satisfação dos colaboradores (Oliveira,
Carvalho, & Rosa, 2012).
Esses dados indicam a necessidade de uma intervenção relacionada a valorização do
colaborador, de fazê-lo sentir-se importante. Além disso, deve-se manejar o que está causando
insatisfação nas pessoas, pois para uma instituição adquirir sucesso de forma constante é
necessário investir na satisfação de seus colaboradores (D’Otaviano, 2009).

4 SUGESTÕES DOS COLABORADORES

Os colaboradores relataram os principais pontos que para eles precisam ser alterados
ou melhorados dentro da organização, entre eles estão: Mais um funcionário no administrativo
para melhor divisão de tarefas, sala de espera com uma secretária na recepção, maior
empenho por parte dos colaboradores, maquinário melhor e mais moderno (concerto dos
carrinhos e melhoria dos carros de viagem), melhor avaliação do currículo profissional
antes da contratação, oferecer benefícios empregatícios como vale transporte, cesta básica,
plano de saúde, etc. Maior organização por parte da gerência, melhorar instalações
( espaço, higiene, manutenção dos equipamentos e ventilação) e comunicação com a
chefia, melhorar relacionamento com todos na empresa, maior reconhecimento do trabalho
do profissional, colaboração de todos os envolvidos na empresa, que haja um maior
diálogo da chefia com os colaboradores (saber ouvir como está o seu colaborador), maior
autonomia para os colaboradores falarem e darem sugestões nas coisas da empresa,
combinar de uma forma mais justa os trabalhos em feriados e fins de semana,
oportunidades para treinamento e cursos de capacitação profissional (ex: na área de
produção) , segurança (na empresa e nas viagens), maior convívio entre todos da
organização, melhor controle das horas extras, melhorias de salário de acordo com a
tarefa executada, mudar ou trocar as embalagens do trabalho (e.g. a cor, deixá-la mais
chamativa), produzir novos produtos e melhora-los, contratar mais alguém para ajudar a
carregar o carro, melhorar o setor da ração, mais assertividade nas cobranças quanto a
realização das tarefas e dar mais tempo para realização das funções (exigência grande demais
para pouco tempo), uma melhor organização do depósito (dia do carregamento avisar com
antecedência), verificar onde está realmente ocorrendo a perca de embalagem; ter união
entre os funcionário e melhorar a convivência; melhor manuseio dos alimentos (conversas,
lavar as mãos com frequência), melhorar o relacionamento entre os funcionários e o
cuidado dos colegas com os materiais da empresa (material do trabalho); compreensão dos
 19

colegas e responsabilidade com o trabalho; melhorar a forma de pagamento (ex: depositar o

dinheiro na conta de cada um, por motivo de segurança), trocar feriado pelo dia normal (ou
pagar pelo trabalho executado no feriado), palestras educativas e oferecer formas de lazer
entre os funcionários .

OBS: As frases que estão em negrito foram as mais citadas pelos colaboradores.