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GESTÃO DA QUALIDADE
AULA 4
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CONVERSA INICIAL
Nessa aula, você conhecerá alguns métodos e programas utilizados nos processos de gestão da
qualidade das organizações. Tais métodos auxiliam o gestor a controlar e melhorar os processos da
qualidade nas empresas, de forma a cumprir com a atual filosofia da qualidade de aprimoramento
contínuo. O primeiro método que você vai conhecer é o controle estatístico da qualidade, aplicado
variação dos processos para que se desenvolvam estratégias de negócios. É o Seis Sigma, cujo
objetivo é minimizar custos por meio da redução ou até da eliminação de atividades que não
agregam valor ao processo ao mesmo tempo em que se maximiza a qualidade dos produtos da
empresa. Para tanto, utiliza-se um método de análise denominado DMAIC (Define, Measure, Analyse,
Improve, Control). O próximo método ao qual você será apresentado é o QFD (Quality Function
Deployment), que analisa requisitos necessários para o desenvolvimento de um produto. Para que
essa análise seja realizada, utiliza-se uma ferramenta denominada Casa da Qualidade. O quarto
método que você conhecerá é o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que busca evitar que
ocorram falhas no produto decorrentes do seu projeto ou de seu processo de produção por meio da
elaboração de quadros padronizados, nos quais são discriminados todos os elementos necessários à
análise de modos de falha. Finalmente, você vai compreender a ideia de melhoria contínua
apresentada pela filosofia Kaizen e colocada em prática, entre outros, pelo método 5S, em que cinco
qualidade.
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analisar e interpretar dados. Essa análise é utilizada para as decisões de melhoria nos produtos e para
surge quando se percebe que seria possível fazer uma inspeção sem a necessidade de se observar a
Ao observar que não há necessidade de uma inspeção 100%, verificou-se a redução de custos e
obtenção de uma maior produtividade no processo de inspeção. No entanto, nesse momento ainda
se fazia a inspeção do produto somente ao final do processo produtivo. Essa forma de utilização do
método não garantia a melhoria da qualidade dos produtos. Ela apenas garantia que um produto
Surge, então, a ideia de utilizar as informações obtidas nos procedimentos de inspeção com o
amostragem e obter dados ao longo do ciclo de produção passa a ser o método para realizar o
controle da qualidade. Conforme Siqueira (1997, p. 4), o começo real do uso do Controle Estatístico
controle da variabilidade dos produtos” da Bell Telephone Laboratories. Desde então, adotou-se esse
método como o ideal para verificar variações na conformidade dos produtos e, a partir disso, tomar
O conceito de variação decorre de uma lei da natureza que afirma não existirem dois seres
exatamente iguais. Da mesma forma como ocorre na natureza, pode-se dizer que não existem dois
objetos fabricados exatamente iguais. Às vezes, a variação é muito pequena, tornando os objetos
É necessário também compreender que tipo de variação está se tentando mensurar. Conforme
Siqueira (1997, p. 7), existem três tipos de variações que podem ocorrer em um produto:
Variação interna: é aquela que ocorre dentro do mesmo item. Por exemplo, o acabamento
superficial é diferente em faces opostas da mesma peça, ou o diâmetro de um eixo varia ao longo
do seu comprimento.
Variação item a item: é aquela que ocorre entre itens produzidos em tempos próximos. Por
exemplo, a intensidade luminosa de quatro lâmpadas produzidas consecutivamente por uma
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Variação tempo a tempo: é aquela que ocorre entre itens produzidos em diferentes períodos
durante o dia. Por exemplo, a peça produzida pela manhã será diferente daquela produzida à noite,
devido ao desgaste da ferramenta de corte.
Isso se dá também com os processos existentes na organização, ou seja, eles também sofrem
variações. Desta forma, dos processos produtivos podem resultar produtos não conformes e a
quantidade e os tipos de defeitos existentes podem variar ao longo do tempo. A variação de fatores
como as condições de máquinas, métodos, materiais, meio ambiente, mão de obra e medidas leva à
fatores é esperada, de forma que se entende que há um padrão de causas comuns e/ou de causas
aleatórias nesse processo. Siqueira (1997, p. 9) diz que quando causas comuns e/ou aleatórias se
encontram no processo, ele está sob controle. Mas “quando causas especiais (ou assinaláveis) de
variação também estão presentes, a variação se torna excessiva, e o processo é classificado como
estando fora de controle”, isto é, não atende à expectativa da norma de variação que o processo
pode apresentar.
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1. São inerentes ao processo e estão sempre presentes. 1. São desvios do comportamento “normal” do
processo. Atuam esporadicamente.
2. Muitas pequenas causas que produzem individualmente pouca 2. Uma ou poucas causas que produzem grandes
influência no processo. variações no processo.
3. Sua correção exige mudança maiores no processo. A correção 3. Sua correção é, em geral, justificável e pode ser
pode ser justificável economicamente, mas nem sempre. feita na própria linha de produção
4. A melhoria da qualidade de produto e do processo, quando 4. A melhoria da qualidade pode, em grande parte,
somente causas comuns estão presentes, necessita de decisões ser obtida por meio de ações locais que não
5. São exemplos: capacitação inadequada da mão de obra, produção 5. São exemplos: máquina desregulada, ferramenta
apressada, manutenção deficiente, equipamento, deficiente ou não gasta, oscilação temporária de energia, falha
Para poder acompanhar as variações que ocorrem em um processo, pode-se utilizar uma
ferramenta denominada carta de controle. A carta, ou gráfico, de controle, segundo Siqueira (1997, p.
produtos ou processos. “Esses valores são plotados na ordem cronológica, em um gráfico que possui
uma linha central e dois limites, chamados de limites de controle superior e inferior. Esses limites
representam os limites de variação estatística, ou aleatória, do processo” (Toledo et al., 2014, p. 255).
Para a construção do gráfico de controle, utilizam-se médias ao invés de valores individuais, já que,
conforme Siqueira (1997), os valores médios indicam mudança na variação de forma mais rápida.
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Existem dois tipos distintos de gráficos de controle, de acordo com o tipo de características da
qualidade, que são a carta de variáveis e a carta de atributos. O gráfico de variáveis é utilizado
quando as amostras das características de qualidade avaliadas podem ser representadas por
unidades quantitativas de medida, como peso, altura, comprimento, dureza, pH etc. Já o gráfico de
atributos é utilizado quando as características de qualidade das amostras não podem ser medidas
Os gráficos de controle de variáveis podem ser encontrados em três tipos diferentes, conforme
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que da média da variável, utiliza-se esse gráfico. Assim, a mediana faz o papel de
acompanhamento da variabilidade do processo. O gráfico de amplitude continua
meio do acompanhamento de valores individuais do que por meio de amostras, deve-se utilizar
esse gráfico. Essa situação pode ocorrer quando o custo de inspeção é muito alto, ou quando
Mas há organizações que preferem utilizar gráficos de média e desvio padrão para o cálculo da
dispersão ( e S), pois essa é uma opção mais precisa para essa análise, já que se usam todos os
dados do subgrupo, ao invés somente do maior e do menor valor, como é feito no caso do uso da
amplitude. À medida em que o tamanho do subgrupo aumenta, o gráfico que considera o desvio
Por sua vez, os gráficos de controle de atributos se apresentam em quatro formas distintas.
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acompanhado para verificação de sua variabilidade, é necessário realizar o cálculo da linha central e
dos limites de controle superior e inferior. O cálculo para os limites de controle de cada um dos tipos
de gráfico é realizado por meio das fórmulas disponíveis no Quadro 1:
Gráfico
Gráfico R
Gráfico x
Gráfico pn
Gráfico p
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Gráfico c
Gráfico u
Os coeficientes que fazem parte das fórmulas são tabelados de acordo com o tamanho da
amostra utilizada para a realização do acompanhamento. Veja o valor desses coeficientes na Tabela 1.
Tabela 1 – Coeficientes
C2 B3 B4 A2 A3 D2 D3 D4
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processo em seu comportamento normal. A instabilidade de um processo pode ser verificada pelas
seguintes situações (σ representa o desvio padrão de uma distribuição normal):
Em 5 pontos consecutivos, 4 estão situados do mesmo lado em relação à linha central e fora do
intervalo de em torno da média, de qualquer lado;
Há uma sequência de 8 ou mais pontos consecutivos fora do intervalo de em torno da média,
de qualquer lado;
Em 3 pontos consecutivos, dois estão situados do mesmo lado em relação à linha central e fora do
intervalo de em torno da média;
Verificada alguma situação de instabilidade, cabe ao gestor analisar as causas dessa instabilidade
e propor um plano de ação para eliminar ou minimizar essas causas e, consequentemente, as não
desenvolvido por Bill Smith, cujo objetivo inicial era “minimizar os efeitos da elevada complexidade
dos processos produtivos nos resultados desses processos em termos de produtos defeituosos”
(Toledo et al., 2014, p. 309). O termo Seis Sigma é marca registrada pela Motorola, que além de
utilizá-lo em seus próprios processos também dissemina sua utilização por meio da “Six Sigma
Academy”, que ensina como uma empresa pode colocar em prática esse programa. Com o passar do
tempo, mais empresas começaram a utilizar o Seis Sigma, difundindo seu sucesso em termos de
O Seis Sigma passou por uma série de modificações desde a sua criação, evoluindo de uma meta
de melhor desempenho para uma abordagem estratégica de negócios. Tantas mudanças trazem até
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uma certa dificuldade de conceituação e de entendimento. Muitas pessoas veem o Seis Sigma como
uma metodologia de redução de defeitos, mas pode-se assumir que o Seis Sigma hoje é muitas
coisas. De uma maneira mais específica, pode-se pensar o Seis Sigma sob duas perspectivas que se
combinam: a estatística e a de negócios. O Seis Sigma “é uma estatística calculada para cada
só uma meta de qualidade de produto, mas também melhorar a lucratividade da organização. Para
que as estratégias em relação ao negócio ocorram, busca-se implementar ações que focam “a
melhoria e a redução da variabilidade dos processos de negócio apoiados nas características críticas
do cliente e no gerenciamento por processos” (Toledo et al., 2014, p. 312).
A perspectiva estatística está baseada no conceito de sigma, que é uma medida usada em
estatística para representar o desvio padrão de uma distribuição normal, simbolizada pela letra grega
σ. “Sigma é uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa
[...] Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor de sigma
é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte é muito uniforme” (Perez-
Wilson, 1999, p. 148). Desta forma, quanto menor o sigma calculado, melhor será o produto ou o
processo em análise, pois, quanto menor a variabilidade, maior a conformidade desse produto ou
processo.
Figura 5 – Sigma
dos processos, de modo que cada limite de especificação de projeto esteja a seis desvios padrões da
média do processo. Então essa seria a meta proposta, em que se chega muito próximo a zero
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defeitos, obtendo-se 2 defeitos a cada bilhão de peças produzidas – 0,002 ppm (Perez-Wilson, 1999).
No entanto, alguns autores afirmam que, em situações reais, a média dos processos é sujeita a
perturbações que podem fazer com que haja um deslocamento de até 1,5 desvio padrão para longe
da meta. Nessa situação, um processo produz cerca de 3,4 defeitos por milhão de peças produzidas –
3,4 ppm, considerando os possíveis erros dos métodos estatísticos utilizados para o cálculo do Seis
Sigma (Toledo et al., 2014). Quanto maior o número de sigmas na especificação de um produto,
melhor será seu nível de qualidade. Mas é importante ter em mente que quanto mais níveis sigma se
problemas por meio de soluções analíticas. Nesse sentido, equipes preparadas para sua
Control) para a execução de um projeto de Seis Sigma. Cada uma das cinco fases do método exige a
utilização de métodos estatísticos e de ferramentas da qualidade.
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Define: a equipe identifica os melhores projetos Seis Sigma com base nos objetivos estratégicos.
Após isso, a equipe determina o que é crítico para a qualidade (do inglês, Critical to Quality – CTQ)
para os clientes.
Measure: a equipe define os processos ligados com a CTQ, e eles medem o desempenho dos
processos selecionados.
Improve: a equipe conduz experimentos para estabelecer o melhor nível das variáveis identificadas
Control: a equipe aplica técnicas e métodos estatísticos e da qualidade para garantir a estabilidade
O seis sigma é uma medida de qualidade e eficiência, mas também é uma medida de excelência.
Ao colocar em prática projetos Seis Sigma, a organização consegue minimizar custos por meio da
redução ou até da eliminação de atividades que não agregam valor ao processo ao mesmo tempo
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em que maximizam a qualidade dos produtos, podendo assim elevar seus lucros. Mas, para isso, é
necessário que a organização busque desenvolver uma cultura da qualidade, importante para manter
o engajamento nesses projetos, visto que utilizar técnicas estatísticas não é algo tão simples, nem é
de fácil entendimento ou aplicação. Nesse sentido, é importante que as pessoas se sintam com
Deployment), é um método desenvolvido no Japão por volta do final da década de 1960 e que se
torna mais conhecido a partir de sua utilização pela Mitsubishi Motors. Consiste na análise dos
gasto para esse desenvolvimento. Essa foi uma das primeiras maneiras de garantir a qualidade de um
produto antes do seu desenvolvimento, visto que, até então, a qualidade de um produto era
verificada somente a partir do momento de sua produção. O QFD chega à Europa e às Américas
somente em 1983, quando começa a ser aplicado na indústria automotiva destes continentes. No
Brasil, o QFD passa a ser conhecido em 1989, por meio de uma palestra proferida por seus
desenvolvedores, Yoji Akao e Tadachi Ohfuji, na Internacional Conference of Quality (Toledo et al.,
2014).
Conforme Toledo et al. (2014, p. 227), uma boa definição de QFD é que o Desdobramento da
QFD, transformando algo que pode ser bastante abstrato, as necessidades do cliente, em requisitos e,
produto. Além disso, promove um trabalho de consenso em equipe e uma visão sistêmica da
empresa.
Figura 8 – QFD
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Há duas lógicas que norteiam esse método que são o desdobramento da qualidade em si, que
em que se estabelece como o trabalho humano pode alcançar a qualidade se for adequadamente
estabelecido e executado. Além disso, esse é um método que, como tantos outros em gestão da
qualidade, pode ser analisado por meio de uma ferramenta bastante visual, denominada de Casa da
Qualidade ou Matriz da Qualidade. É com a utilização da Casa da Qualidade que se executam as fases
do método QFD que, conforme Carpinetti (2016, p. 106), é “basicamente um processo de conversão
exigências do cliente e a saída diz respeito ao produto com a qualidade desejada. Para se alcançar
esse objetivo final, realizam-se uma série de processos. Autores como Rodrigues (2020), Carpinetti
(2016), Toledo et al. (2014) descrevem que tais processos são compostos pelos seguintes passos.
1. Levantamento dos desejos dos clientes e conversão desses desejos em requisitos (“o que”): os
requisitos do cliente refletem suas necessidades e expectativas. Eles podem ser obtidos por
meio de investigações, pesquisas de mercado, pesquisas em publicações técnicas, reuniões com
os clientes, ou seja, todas as fontes que possam trazer informação sobre aquilo que o cliente
quer.
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cliente. Normalmente, o grau de importância é definido pelo próprio cliente, que dá notas a
cada um dos requisitos, numa escala numérica que vai de 1 a 5, sendo 1 a menor importância
até 5 a maior importância.
3. Identificação dos requisitos do projeto (“como”): aqui se faz o detalhamento técnico em relação
aos requisitos, ou seja, como vão se realizar e mensurar na prática esses requisitos. Assim, as
minimizar conflitos nas correlações negativas (quando uma característica prejudica o bom
desempenho da outra) e otimizar ações nas correlações positivas (quando uma característica
ajuda no bom desempenho de outra).
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6. Fazer comparação com benchmarking externo: o benchmarking externo analisa a percepção dos
clientes quanto ao desempenho dos produtos oferecidos pela concorrência em relação aos
produtos oferecidos pela empresa. Os clientes dão notas de 1 (ruim) a 5 (ótimo) para os
requisitos analisados.
7. Fazer comparação com benchmarking interno: o benchmarking interno é feito com a análise da
percepção dos técnicos da própria empresa em relação a produtos similares oferecidos por
outras empresas. Os técnicos dão notas de 1 (ruim) a 5 (ótimo) para os requisitos analisados.
8. Estabelecer a quantificação dos “como” (quanto): nessa etapa, são estabelecidas metas
numéricas, pela equipe de projeto, para a mensuração das expectativas que se tem em relação
a cada “como”.
Realizados todos os processos, é possível entregar muito mais valor ao cliente e evitar que
possíveis falhas que possam ser sanadas antes do lançamento do produto cheguem até o
consumidor final. Assim, eleva-se a satisfação do cliente em relação ao produto e à organização que
utiliza esse método para seus projetos de produto.
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O método de Análise de Modos e Efeitos de Falha - FMEA (Failure Mode And Effect Analysis) tem
por objetivo evitar que ocorram falhas no produto decorrentes do seu projeto ou de seu processo de
determinação dos modos de falhas possíveis, dos efeitos de cada modo de falha no desempenho do
produto ou do processo e das causas desses modos de falhas. “Em termos mais pragmáticos, seu
objetivo é identificar, definir, priorizar e reduzir os potenciais de falhas o mais cedo possível,
diminuindo as chances de sua ocorrência” (Oliveira, 2014, p. 82), aumentando assim a confiabilidade
do produto ou do processo que se está analisando. Como falha entende-se “a falta de capacidade de
O FMEA foi desenvolvido por volta da década de 1940, por organizações militares norte-
de 1970, o modelo começa a ser aplicado na indústria automobilística e, após, em todo o tipo de
indústria, entre produtores de bens e de serviços. Atualmente, o método faz parte, inclusive, dos
requisitos exigidos pela norma ISO/TS 16949:2016, que orienta o sistema de gestão da qualidade do
setor automotivo, especificada como “uma das práticas e documentos necessários para um
fornecedor submeter uma peça ou produto à aprovação da montadora” (Toledo et al., 2014, p. 296).
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Existem dois tipos básicos de FMEA, os de maior utilização, que são o FMEA de produto ou
projeto, e o FMEA de processo. O FMEA de produto (ou projeto) é aquele no qual se verifica os
modos de falha que podem ocorrer em um produto durante o seu projeto, antes que ele entre em
processo busca verificar falhas que o produto possa apresentar decorrentes de planejamento ou
execução de seu processo de produção. A ideia é evitar essas falhas ou não conformidades, tendo
por base os requisitos e as especificações do produto. A partir do FMEA de processos, surge uma
Sua operacionalização ocorre por meio da elaboração de quadros padronizados, nos quais são
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Essa análise é feita por um grupo de pessoas escolhidas pela organização pelo seu
constituem essa análise, de acordo com Toledo et al. (2014), são os que se seguem.
A descrição do produto ou processo: indica o que está sendo analisado, ou seja, o objeto de
análise.
A função do produto: indica quais funções ou características devem ser atendidas pelo produto.
O tipo de falha potencial: em que se verifica como a função ou característica pode não ser
A causa da falha em potencial: busca-se identificar quais poderiam ser as causas e condições
anteriormente e/ou que são regularmente utilizadas nos produtos e processos da empresa.
ocorrência (O), a detecção (D) e os riscos (R) dos efeitos das falhas.
As ações recomendadas: indicam quais medidas podem ser tomadas para a diminuição dos
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Os índices após as melhorias: indicam novamente a severidade (S), a ocorrência (O), a detecção
(D) e os riscos (R) dos efeitos das falhas, no intuito de comparação para verificação da
O uso desse método pode proporcionar à empresa uma série de benefícios, tais como:
uma forma sistemática de catalogar informações sobre as falhas dos produtos e processos;
Porém, há algumas críticas ao método, visto ser bastante dependente da competência da equipe
que realizará a análise, bem como de uma certa subjetividade quando da atribuição de notas à
severidade, ocorrência, detecção e riscos, que podem causar distorções na priorização das ações de
correção e de melhoria. Mesmo assim, os benefícios superam as críticas negativas, sendo o método
O Kaizen foi desenvolvido por Masaaki Imai, no Japão, e implementado pela primeira vez em
(Kai) e bem ou o melhor (Zen). Quando aplicada em uma organização significa melhoria contínua. É
uma filosofia que se baseia na eliminação do desperdício a partir do uso de soluções de baixo custo
(Duarte, 2013).
Figura 14 – Kaizen
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A prática do Kaizen em uma organização visa o bem não apenas da empresa, mas também das
pessoas que nela trabalham. E para que surta o efeito desejado, a prática deve ser baseada em cinco
princípios que norteiam as ferramentas e os comportamentos relacionados ao Kaizen. Os cinco
princípios são: “conheça seu cliente, deixe fluir, vá para Gemba (local de trabalho onde o verdadeiro
valor é criado), capacite as pessoas e seja transparente” (Kaizen Institute Brasil, 2021).
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O método 5S faz parte da metodologia Kaizen, consistindo numa etapa inicial para a
implementação do programa de qualidade total de uma organização. Para Dinis (2016, p. 33), pode-
se compreender o Método 5S como “um conjunto de técnicas de melhoria da organização dos locais
de trabalho que estão na base de uma fábrica eficiente”. Como parte do Kaizen, o 5S tem por
objetivo que os funcionários atuem em seu local de trabalho e, por meio da filosofia Kaizen,
obtenham melhorias no Gemba sem que haja a necessidade de grandes investimentos financeiros.
Após a redução do desperdício trazida pela implementação do Kaizen, é possível iniciar a prática
Para traduzir as palavras para o português, mantendo o nome do método, buscou-se uma
estratégia de denominar o significado de cada palavra precedido pela expressão senso de, mantendo-
se assim o termo original do método. Assim, tem-se o significado de cada um dos 5S: Senso de
utilização (Seiri); Senso de arrumação ou ordenação (Seiton); Senso de limpeza (Seiso); Senso de
saúde e higiene ou asseio (Seiketsu); e Senso de autodisciplina (Shitsuke) (Lobo, 2020, p. 90).
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O Seiri, ou senso de utilização, diz respeito à ideia de separar tudo aquilo que é útil do que é
inútil, descartando o que for desnecessário. Nessa etapa do método identifica-se entre tudo o que é
(Lobo, 2020).
Figura 17 – Seiri
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O Seiton, ou senso de arrumação, está relacionado à ação de identificar e arrumar tudo o que
está no ambiente onde as atividades são exercidas, de modo que quem está nesse ambiente consiga
localizar com facilidade qualquer coisa. Assim, esse senso diz respeito a ordenar e definir locais
adequados para “estocar, guardar ou dispensar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios e
informações” para garantir um fácil manuseio de qualquer um desses itens. Ou seja: cada coisa em
seu lugar (Lobo, 2020, p. 91).
Figura 18 – Seiton
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Para tanto, é necessário eliminar as causas da sujeira, mas também é preciso aprender como não
sujar. Além da sujeira em si, também é necessário eliminar objetos estranhos ao ambiente em todos
os locais, como paredes, armários, piso, teto, móveis, entre outros, assim como é necessário manter
Figura 19 – Seiso
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O Seiketsu, ou senso de saúde e higiene ou asseio, preza para que se mantenha o ambiente em
que se exercem as atividades sempre favorável à saúde e higiene, definindo os padrões necessários
Figura 20 – Seiketsu
Finalmente, o Shitsuke, ou senso de autodisciplina, trata de fazer com que todas as ações
realizadas nos sensos anteriores se transformem em hábito. Assim, as pessoas demonstrariam
respeito a si próprio e aos demais ao se importarem realmente com o seu ambiente e com todas as
melhorias conquistadas nas fases anteriores da implementação do método.
Figura 21 – Shitsuke
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segurança, uma maior satisfação dos clientes, assim como uma elevação na satisfação profissional
dos funcionários. Ao promover uma mudança no comportamento de cada um dos funcionários, que
a partir do uso dos cinco sensos compreendem a necessidade de manter o seu ambiente adequado
às atividades que serão exercidas ali, tem-se a possibilidade de ganhar eficiência profissional e
pessoal.
Com o passar do tempo, novos sensos vêm sendo propostos para agregar mais valores que
complementem a ideia de melhoria contínua quando da sua implementação. Há literatura citando até
10 sensos, acrescentando aos cinco sensos clássicos mais outros cinco sensos, que são: Shikari Yaro –
FINALIZANDO
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Essa aula trouxe para você informações sobre métodos e programas que são utilizados para
implementar processos de gestão da qualidade das organizações. Tais método auxiliam o gestor a
controlar e melhorar os processos da qualidade nas empresas para alcançar a melhoria contínua. O
controle estatístico da qualidade foi o primeiro método que você pôde conhecer. Você pôde
compreender que, ao ser aplicado aos processos produtivos, o cep auxilia na análise da variabilidade
dos processos por meio de uma ferramenta visual denominada carta de controle. Você pode
conhecer a evolução do uso da estatística na gestão da qualidade ao ser apresentado ao seis sigma,
um programa que se utiliza do conceito de variação dos processos para que se desenvolvam
estratégias de negócios. Para tanto, você aprendeu sobre o método DMAIC (define, measure, analyse,
improve, control). A seguir, você conheceu o QFD (quality function deployment), um método que
teve acesso foi o FMEA (failure mode and effect analysis), que tem por objetivo evitar que ocorram
falhas no produto decorrentes do seu projeto ou de seu processo de produção por meio da
elaboração de quadros padronizados, nos quais são discriminados todos os elementos necessários à
análise de modos de falha. Finalmente, você pôde observar que a ideia de melhoria contínua,
apresentada pela filosofia Kaizen, pode ser colocada em prática, entre outros, pelo método 5S, em
que cinco sensos são implementados nas organizações para a manutenção de um ambiente propício
à qualidade.
REFERÊNCIAS
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
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OLIVEIRA, O. J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada para a melhoria dos
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