Apostila - TÃ©cnico em Qualidade

TÉCNICO EM QUALIDADE
Metrologia
METROLOGIA
1 - METROLOGIA - CONCEITOS
A metrologia aplica-se a todas as grandezas determinadas e, em particular, às dimensões

lineares e angulares das peças mecânicas. Nenhum processo de usinagem permite que se obtenha
rigorosamente uma dimensão prefixada. Por essa razão, é necessário conhecer a grandeza do erro
tolerável, antes de se escolherem os meios de fabricação e controle convenientes.
1. INTRODUÇÃO A METROLOGIA INDUSTRIAL
A metrologia é a ciência das medidas e das medições. Desta forma, ela trata dos conceitos básicos, dos
métodos, dos erros e sua propagação, das unidades e dos padrões envolvidos na quantificação de
grandezas físicas, bem como da caracterização do comportamento estático e dinâmico dos sistemas de
medição.
Entendemos que é a ciência das medições e abrange todos os aspectos técnicos e práticos relativos às
medições, qualquer que seja a incerteza, no campo da ciência ou tecnologia. A metrologia é uma das funções
básicas e necessárias a todo Sistema da Garantia da Qualidade.
Resolução
Menor diferença entre indicações de um dispositivo mostrador (escala) que pode ser
significativamente percebida.
(VALOR DE DIVISÃO / INCREMENTO / DIVISÃO DE ESCALA).
Padrão
É a medida materializada, instrumento de medição, material de referência ou sistema de medição

destinado a definir, realizar, conservar ou reproduzir uma unidade ou um ou mais valores de uma grandeza
para servir como referência.
Rastreabilidade
Manter as mesmas referências, o mesmo padrão num processo de medição, através de um controle
contínuo de comparações, todas tendo incertezas estabelecidas.
A medição divide-se em:
a) Medição Direta, a qual consiste em avaliar a grandeza e medir, por comparação direta com instrumentos,
aparelhos e máquinas de medir;
b) Medição Indireta, a qual consiste em determinar a grandeza de uma peça com relação à outra, de padrão
ou dimensão aproximada.
O que é processo de medição?
É a operação de medição realizada de forma mais genérica, por um sistema de medição. O sistema de
medição é a união das pessoas mais os instrumentos, aparelhos ou equipamentos de medição e o método
usado para medir algo.
O que é medir?
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METROLOGIA
Medir é comparar grandezas com base em um padrão. Medir é monitorar, acompanhar a produção,
ou investigar um processo; para evitar a aprovação de produtos ruins ou reprovação de produtos bons,
(redução de custo). A medição é fundamental para a tomada de decisões, pois fornece dados importantes
para a análise do que está acontecendo no processo de produção dos produtos industrializados.
Assim, para obter uma medição correta, é necessária a existência de um sistema de medidas
ou unidades, através dos órgãos que estabeleçam o sistema compulsoriamente, e isto é feito no Brasil através
do CONMETRO. O segundo é feito através da manutenção de padrões de referência e de meios de
disseminação para os usuários, e isto é feito - à semelhança do National Bureau of Standard (NBS) nos EUA -
pelo INMETRO. Estas unidades padronizadas, conhecidas por unidade de medida, que permitem a conversão
de abstrações como comprimento e massa em grandezas quantificáveis como metro e quilograma, etc. Os
instrumentos são calibrados em torno destas unidades de medidas padronizadas.
Importância da metrologia industrial.
"Só o que é mensurável pode ser melhorado". Melhorar continuamente é o caminho da sobrevivência
das empresas, impulsionado pela necessidade de satisfazer o "cliente", que assume a posição, cada vez mais
determinante, no direcionamento dos mercados e na determinação dos produtos que são consumidos.
O princípio vale para todas as empresas que disputam mercado, cada vez mais dinâmico e concorrido,
cada qual buscando superar as barreiras técnicas, impostas aos produtos de exportação.
Neste contexto a criação das ISOS veio para melhorar a qualidade na fabricação destes produtos,
reduzindo o gasto com retrabalho, através de auditorias internas ou externas, controlando e mantendo a
qualidade.
Medir torna-se, portanto, um elemento central nas ações em busca da satisfação do cliente e na
conquista de espaço maior no mercado interno e externo.
Onde a metrologia industrial se faz presente:
• No projeto de um produto:
• Na transformação de um produto.
• No projeto deve considerar a possibilidade de execução das fases do Processo, da Fabricação, e da
Garantia da Qualidade do produto.
Processo de Fabricação pode ser dividido em:
• Recebimento de Materiais (Almoxarifado);

• Fabricação do produto (Projeto);
• Montagem do produto (Linha de produção).
O que se recebe de fornecedores, o que está sendo produzido e o produto final é avaliado através de
Medições e Ensaios, nos laboratórios de metrologia, com equipamentos calibrados, para se avaliar se está
dentro dos requisitos estipulados pelo cliente. Caso algum requisito não esteja sendo atendido, as Ações de
Controle são colocadas em prática, tais como:
→Rejeição de lotes de peças e/ou produto;

→ajuste dos parâmetros do processo da produção;
→manutenção de máquinas e outras.

METROLOGIA
Antes da liberação da produção seriada de uma nova peça entrar em produção ou para determinados
lotes de peças, há uma aprovação prévia do processo, baseada na validação de peças de uma pré-série,
formalmente conhecida como aprovação de peças de produção.
O conceito da qualidade relacionado ao laboratório de metrologia e ao produto evoluiu, rapidamente,
ao longo do tempo, passando a compreender não apenas o produto final e suas características, mas também
os processos, bem como, os meios de produção, sistemas de gerenciamento e as pessoas envolvidas.
Neste contexto, cresceu continuamente a exigência sobre o gerenciamento e calibração dos meios de
medição, incluindo máquinas, instrumentos e dispositivos de medição e máquinas e dispositivos de ensaio.
Portanto, a calibração, normalmente, busca a determinação de dados e parâmetros metrológicos,
visando otimizar os resultados da medição e a seleção do meio de medição mais adequado. Além disso, a
calibração possibilita uma condição muitas vezes considerada obrigatória em um contexto industrial: "a
rastreabilidade metrológica".
Algumas normas de procedimento são importantes quando se realizam medições, ou seja, é necessário:
a) tranquilidade;
b) limpeza;
c) cuidado;
d) paciência;
e) senso de responsabilidade;
f) sensibilidade;
g) conhecer a finalidade de medida;
h) empregar o instrumento adequado;
i) domínio sobre o instrumento.
1.1 - FINALIDADE DO CONTROLE
O controle não tem por fim somente reter ou rejeitar os produtos fabricados fora das normas,
destina-se, antes, a orientar a fabricação, evitando erros. Representa, por conseguinte, um fator
importante na redução das despesas gerais e no acréscimo da produtividade.
Um controle eficaz deve ser total, isto é, deve ser exercido em todos os estágios de
transformação da matéria, integrando-se nas operações depois de cada fase de usinagem.
Todas as operações de controle dimensional são realizadas por meio de aparelhos e

instrumentos, deve-se, portanto, controlar não somente as peças fabricadas, mas também os
aparelhos e instrumentos verificadores:
• De desgastes, nos verificadores com dimensões fixas;

• De regulagem, nos verificadores com dimensões variáveis.
Isto se aplica também às ferramentas, aos acessórios e às máquinas ferramenta utilizadas na

fabricação.
1.2 - MEDIÇÃO
O conceito de medir traz, em si, uma ideia de comparação. Como só se podem comparar
“coisas” da mesma espécie, cabe apresentar para medição a seguinte definição, que, como as
demais, está sujeita a contestações: “medir é comparar uma grandeza com outra da mesma espécie,
tomada como unidade”.

METROLOGIA
1.3 - UNIDADE
Entende-se por unidade um determinado valor em função do qual outros valores são
enunciados. Usando-se a unidade metro, pode-se dizer, por exemplo, qual é o comprimento de um
corredor. A unidade é fixada por definição e independente do prevalecimento de condições físicas
como temperatura, grau hidroscópico (unidade), pressão, etc.
1.4 - PADRÃO
O padrão é a materialização da unidade, é influenciado por condições físicas, podendo-se

dizer que é a materialização da unidade, somente sob condições específicas. O metro padrão, por
exemplo, tem o comprimento de um metro, somente quando está a uma determinada temperatura,
a uma determinada pressão e suportado, também, de um modo definido. É óbvio que a mudança
de qualquer uma dessas condições alterará o comprimento original.
1.5 - MÉTODO, INSTRUMENTO E OPERADOR
O sucessivo aumento de produção e a melhoria de qualidade requerem um ininterrupto

desenvolvimento e aperfeiçoamento na técnica de medição quanto maiores são as exigências, com
referência à qualidade e ao rendimento, maiores são as necessidades de aparatos, ferramentas de
medição e elementos capazes.
Na tomada de quaisquer medidas, devem ser considerados três elementos fundamentais: o
método, o instrumento e o operador.
1.7 - INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO
A exatidão relativa das medidas depende, evidentemente, da qualidade dos instrumentos de

medição empregados. Assim, a tomada de um comprimento com um método defeituoso dará
resultado duvidoso, sujeito a contestações. Portanto, para tomada de uma medida, é indispensável
que o instrumento esteja aferido e que a sua aproximação permita a grandeza em causa, com a
precisão exigida.
1.8 - OPERADOR
O operador é, talvez, dos três, o elemento mais importante, ele é a parte inteligente na
apreciação das medidas. De sua habilidade depende, em grande parte, a precisão conseguida. Um
bom operador, servindo-se de instrumentos relativamente débeis, consegue melhores resultados
do que um operador inábil com excelentes instrumentos.
Deve, pois, o operador, conhecer perfeitamente os instrumentos que utiliza, ter iniciativa para
adaptar às circunstâncias, o método mais aconselhável é possuir conhecimentos suficientes para
interpretar os resultados encontrados.
1.9 - LABORATÓRIO DE METROLOGIA
Nos casos de medição de peças muito precisas, torna-se necessária uma climatização do local,
esse local deve satisfazer às seguintes exigências:

METROLOGIA
• Temperatura Constante;
• Grau Hidrométrico Correto;
• Ausência de Vibrações e Oscilações;
• Espaço Suficiente;
• Boa Iluminação e Limpeza.
1.10 - TEMPERATURA, UMIDADE , VIBRAÇÃO E ESPAÇO
A Conferência Internacional do Ex-comitê I.S.A. fixou em 20 °C a temperatura de aferição dos

instrumentos destinados a verificar as dimensões ou formas.
Em consequência, o laboratório deverá ser mantido dentro dessa temperatura, sendo
tolerável a variação de +- 1 °C; para isso, faz-se necessário a instalação de reguladores automáticos.
A umidade relativa do ar não deverá ultrapassar 55%; é aconselhável instalar um hidrosto (aparelho
regulador de umidade); na falta desta, usa-se o cloreto de cálcio industrial, cuja propriedade química
retira cerca de 15% da umidade relativa do ar.
Para se protegerem as máquinas e aparelhos contra vibração do prédio, forra-se a mesa com
tapete de borracha, com espessura de 15 a 20 mm, e sobre este se coloca uma chapa de aço de 6
mm;
No laboratório, o espaço deve ser suficiente para acomodar em armários todos os
instrumentos e, ainda, proporcionar bem estar a todos que nele trabalham.
1.11 - ILUMINAÇÃO E LIMPEZA
A iluminação deve ser uniforme, constante e disposta de maneira que evite ofuscamento.
Nenhum dispositivo de precisão deve estar exposto ao pó, para que não haja desgastes e para
que as partes óticas não fiquem prejudicadas por constantes limpezas. O local de trabalho deverá
ser o mais limpo e organizado possível, evitando-se que as peças fiquem umas sobre as outras.
1.12 - SISTEMAS DE UNIDADES
Trabalhamos com, basicamente, dois tipos de sistemas de unidades:
• Sistema Métrico
• Sistema Inglês (polegadas)
MEDIDAS E CONVERSÕES
Sistema Métrico
O sistema oficialmente adotado hoje no Brasil, e na maioria dos países, é o Sistema Internacional de
Unidades (SI) estabelecido em 1960, através 11ª Conferência Geral de Pesos e Medidas (CGPM), com base
no Sistema Métrico Decimal.
No SI, a unidade fundamental de comprimento é o metro, que pode ser utilizado com seus múltiplos
e submúltiplos como mostrado a seguir:

METROLOGIA
Exemplos
a) 10 cm .......................dm
b) 9,5 cm.......................m
c) 2,7 mm.....................centésimos
d) 6.35 dm.....................mm
e) 5,8 m.........................mm
f) 19.05 m.....................décimos
g) 25,4 mm.....................cm
h) 9.5 mm.......................milésimos
LEITURA DE MEDIDA EM POLEGADA
A polegada dividiu-se em frações ordinárias de denominadores iguais a: 2,4,8,16,32,64, 128.

Temos, então, as seguintes divisões da polegada:
1 ” (meia polegada)
2
1 ” (um quarto de polegada)

4
1 ” (um oitavo de polegada)

8
1 ” (um dezesseis avos de polegada)

16
1 ” (um trinta e dois avos de polegada)

32

METROLOGIA
1 ” (um sessenta e quatro avos de polegada)

64
1 ” (um cento e vinte oito avos de polegada)

128
Os numeradores das frações devem ser números impares:
1” , 3” , 5”, 15” , ...

2 4 8 16
Quando o numerador for par, deve-se proceder à simplificação da fração:
6” ÷ 2 → 3” ...
8÷2 4
8” ÷ 8 → 1” ...
64 ÷ 8 8
CONVERSÕES
Sempre que uma medida estiver em uma unidade diferente da dos equipamentos utilizados,
deve-se convertê-la (ou seja, mudar a unidade de medida). Para converter polegada fracionária em
milímetro, deve se multiplicar o valor em polegada fracionária por 25,4 mm.
EXEMPLOS:
a) 2 ” = 2 x 25,4 = 50,8 mm
b) 3” = 3 x 25,4 = 76,2 = 9, 525 mm
8 8 8
Para você fixar melhor a conversão de polegadas em milímetros (mm), faça os exercícios a
seguir.
Verificando o entendimento
Converter polegada fracionária em milímetro:
a) 5” b) 5” c) 14”
16 128
d) 5” e)1 5” f) 3”
8 8 4
g) 27” h) 33” i) 2 1”
64 128 8
Regra Prática - Para converter milímetro em polegada ordinária, basta multiplicar o valor em
milímetro por 5, 04, mantendo-se 128, como denominador. Arredondar se necessário.

METROLOGIA
Exemplos:
a) 12,7 x 5,04 = 64,008 arredondando: 64”, simplificando: 1”.

128 128 128 2
b) 19,8 x 5,04 = 99,792 arredondando: 100”, simplificando: 25”.

128 128 128 32
Observação:
128
O valor 5,04 foi encontrado pela relação = 5,03937 que arredondada é igual a 5,04.
25,4
Verificando o entendimento
Faça, agora. Estes exercícios:
a) 1,5875 mm =....................................................................................................................
b) 19,05 mm = ....................................................................................................................
c) 25.00 mm = …………………………………………………………………………........................................
d) 31,750 mm = ………………………………………………………………………….....................................
e) 127,00 mm = ...................................................................................................................
f) 9,9219 mm = ...................................................................................................................
g) 4,3656 mm = .................................................................................................................
h) 10,319 mm = …………………………………………...................................……………………………….
i) 14.648 mm = …………………………...................................……………………………………………….
j) 18,256 mm = ………………………………………...................................………………………………….
l) 88,900 mm = ……………………………...................................…………………………………………….
m) 133,350 mm = …………………………………………………...................................…………………….
2 - TOLERÂNCIA
Nos desenhos utilizados nas indústrias mecânicas encontramos certas medidas das peças
acompanhadas de algarismos adicionais precedidos de sinais positivos e negativos.

METROLOGIA
+0,02
Exemplo: 20 -0,01
Em tais casos se diz que qualquer dessas medidas fixa uma tolerância de fabricação ou uma
tolerância de usinagem. O número principal, em algarismo maior, indica a dimensão nominal. Os
números em algarismos menores, precedidos de sinal, representam os limites de tolerância
admitida para a usinagem, em relação à dimensão nominal.
+0,02
Exemplo: 20 -0,01 a medida admite dois limites
Limite superior:
20,00 + 0,02 = 20,02 mm = Dimensão máxima permitida na execução da peça
20,00 – 0,01 = 19,99 mm = Dimensão mínima permitida na execução da peça
Denomina-se TOLERÂNCIA a diferença entre a dimensão máxima e a dimensão mínima.
2.1 – EXERCÍCIOS
1. Conforme as especificações abaixo, determine:
Dimensão máxima
A 128,03 ± 0,02 Dimensão nominal
Dimensão mínima
Dimensão máxima
B 3,82 +0,015 Dimensão nominal
Dimensão mínima
Dimensão máxima
C 70,09 -0,2 Dimensão nominal
Dimensão mínima
Dimensão máxima
D 102,01 +0,02 Dimensão nominal
Dimensão mínima
Dimensão máxima
E 436,3 + 0,02 Dimensão nominal
Dimensão mínima
F 10 + 0,02 Dimensão máxima

METROLOGIA
Dimensão nominal
Dimensão mínima
Dimensão máxima
G 59,683 ± 0,025 Dimensão nominal
Dimensão mínima
• Métodos de Medição
• Geométricos
Métodos de medição geométricos são os utilizados para controle. Quando um laboratório

de metrologia está medindo uma peça, por exemplo, está realizando uma medição geométrica.
Exemplos: Paquímetro, Micrômetro, Goniômetro, Súbito, Relógio Apalpador, etc.
• Não Geométricos
São métodos de medição que medem o processo, não geram uma medida linear como a de
paquímetros e micrômetros, por exemplo, mas medidas como pressão, amperagem, etc.
Exemplos: Barômetro, Amperímetro, Voltímetro, Manômetro, etc.
3 - INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO
• Régua graduada, metro e trena.
A régua graduada, o metro articulado e a trena são os mais simples entre os instrumentos de
medida linear. A régua apresenta-se, normalmente, em forma de lâmina de aço-carbono ou de aço
inoxidável. Nessa lâmina estão gravadas as medidas em centímetro (cm) e milímetro (mm),
conforme o sistema métrico, ou em polegada e suas frações, conforme o sistema inglês.
3.1 - RÉGUA GRADUADA
Régua graduada ou escala graduada é o instrumento de medição mais elementar, utilizado em oficinas
e laboratórios, para a tomada de medidas lineares. Para que seja completa, deverá estar graduada no sistema
métrico e no sistema inglês.
Utiliza-se a régua graduada nas medições com “erro admissível” superior a menor graduação.
Normalmente, essa graduação equivale a 0,5 mm. Ou 1/32”.
As réguas graduadas apresentam-se nas dimensões de 150,200,250,300, 500,600, 1000,1500,2000 e

3000 mm. As mais utilizadas nas oficinas são as de 150 mm. (6”) 3 300 mm. (12”).
Tipos e usos de réguas
Régua de encosto interno, destinada às medições que apresentam faces internas de referência.

METROLOGIA
Figura: Telecurso 2000 – Metrologia
Neste caso quando não conseguimos apoio para a régua, subtraímos do resultado o valor acrescido
para melhor visualizar a medida.
Características da régua
De modo geral, uma escala apresenta bom acabamento superficial, bordas retas, graduação bem
definidas uniformes e equidistantes e finos, o material de preferência aço inoxidável.
Leitura no sistema métrico
Cada centímetro na escala encontra-se dividido em 10 partes iguais, e cada parte equivale a 1 mm.
Assim, a leitura pode ser feita em milímetro, conforme mostra abaixo de forma ampliada.

METROLOGIA
Figuras: Telecurso 2000 - Metrologia
Faça os exercícios abaixo, colocando as medidas nos espaços pontilhados

METROLOGIA
Figuras: Telecurso 2000 – Metrologia
Leitura no sistema inglês, polegada fracionária.
Neste sistema, a polegada divide-se em 2, 4, 8, 16 ... partes iguais. As escalas de precisão chegam a
apresentar 32 divisões por polegada, enquanto as demais só apresentam frações de 1/16”. Veja a seguir a
representação em tamanho ampliado.

METROLOGIA
Faça os exercícios abaixo:

METROLOGIA

METROLOGIA
3.2 - TRENA
Trata-se de um instrumento de medição constituído por uma fita de aço, fibra ou tecido,
graduada em uma ou em ambas as faces, no sistema métrico e / ou no sistema inglês, ao longo de
seu comprimento, com traços transversais.
Em geral, a fita está acoplada a um estojo ou suporte dotado de um mecanismo que permite
recolher a fita de modo manual ou automático. Tal mecanismo, por sua vez, pode ou não ser dotado
de trava.
A fita das trenas de bolso é de aço fosfatizado ou esmaltado e apresentam largura de 12,7
mm e comprimento 2m e 5m.
Quando à geometria, as fitas das trenas podem ser planas ou curvas. As de geometria plana
permitem medir perímetros de cilindros.
Não se recomenda medir perímetros com trenas de bolso cujas fitas sejam curvas.
As trenas apresentam, na extremidade livre, uma pequenina chapa metálica dobrada em
ângulo de 90º. Essa chapa é chamada encosto de referência ou gancho de zero absoluto.
3.3 - PAQUÍMETRO
O paquímetro é um instrumento usado para medir as dimensões lineares internas, externas

e de profundidade de uma peça. Consiste em uma régua graduada, com encosto fixo, sobre a qual
desliza um cursor.
1. Orelha fixa; 8. Encosto fixo;

2. Orelha móvel; 9. Encosto móvel;
3. Nônio ou vernier (polegada); 10. Bico móvel;
4. Parafuso de trava; 11. Nônio ou vernier (milímetro);
5. Cursor; 12. Impulsor;
6. Escala fixa de polegadas; 13. Escala fixa de milímetros;
7. Bico fixo; 14. Haste de profundidade.

METROLOGIA
PAQUÍMETRO DE PROFUNDIDADE
Serve para medir a profundidade de furos não vazados, rasgos, rebaixos, etc.
Esse tipo de paquímetro pode se apresentar haste simples ou haste com gancho.
Veja a seguir duas situações de uso do paquímetro de profundidade.
O cursor ajusta-se à régua e permite sua livre movimentação, com um mínimo de folga.
Ele é dotado de uma escala auxiliar, chamada nônio ou vernier.
Essa escala permite leitura de frações da menor divisão da escala fixa.
O paquímetro é usado quando a quantidade de peças que se quer medir é pequena. Os

instrumentos mais utilizados apresentam uma resolução de:
0,05 mm, 0,02 mm, 1” ou .001”

128
As superfícies do paquímetro são planas e polidas, e o instrumento geralmente é feito

de aço inoxidável. Suas graduações são calibradas a 20ºC.
PAQUÍMETRO UNIVERSAL
É utilizado em medições internas, externas, de profundidade e de ressaltos. Trata-se

do tipo mais usado.

METROLOGIA
Principio do nônio
A escala do cursor é chamada de nônio ou vernier, em homenagem ao português Pedro

Nunes e ao francês Pierre Vernier, considerados seus inventores. O nônio possui uma divisão
a mais que a unidade usada na escala fixa.
No sistema métrico, existem paquímetros em que o nônio possui dez divisões

equivalentes a nove milímetros ( 9mm ).
Há, portanto, uma diferença de 0,1 mm entre o primeiro traço da escala fixa e o primeiro
traço da escala móvel.

METROLOGIA
Essa diferença é de 0,2 mm entre o segundo traço de cada escala; de 0,3 mm entre os
terceiros traços e assim por diante.
Cálculo de resolução
As diferenças entre a escala fixa e a escala móvel de um paquímetro podem ser

calculadas pela sua resolução.
A resolução é a menor medida que o instrumento oferece. Ela é calculada utilizando-
se a seguinte fórmula:
Resolução = UEF
NDN
UEF = Unidade de Escala Fixa
NDN = Número de divisões do nônio
Exemplo:
• Nônio com 10 divisões

Resolução = 1mm = 0,1 mm


LEITURA NO SISTEMA MÉTRICO
Na escala fixa ou principal do paquímetro, a leitura feita antes do zero do nônio

corresponde à leitura em milímetro.
Em seguida, você deve contar os traços do nônio até o ponto em que um deles coincidir
com um traço da escala fixa.
Depois, você soma o número que leu na escala fixa ao número que leu no nônio.
METROLOGIA
Para você entender o processo de leitura no paquímetro, são representados, a seguir,

dois exemplos de leitura.
Escala em milímetro e nônio com 10 divisões
Resolução: UEF = 1 mm = 0,1 mm

NDH 10 div.
Leitura
1,0 mm – Escala fixa
0,3 mm – Nônio ( traço coincidente: 3° )
1,3 mm – Total ( leitura final )
Leitura
103,0 mm – escala fixa
0,5 mm – nônio ( traço coincidente: 5° )
103,5 – total ( leitura final )
Faça a leitura e escreva a medida nas linhas pontilhadas.
Resolução: 1 mm = 0,05 mm
20

METROLOGIA
Leitura
0,65 mm – nônio
73,65 mm – total
Faça a leitura e escreva as medidas nas linhas pontilhadas:
Resolução= 1 mm = 0,02 mm
50

METROLOGIA
Leitura
0,32 mm – nônio
68,32 mm - total
Não esqueça de calcular a resolução do paquímetro. Faça leitura e escreva :
Faça os exercícios abaixo:
a) Leitura: ________________ b) Leitura: ________________
3 4
c) Leitura: ________________ d) Leitura: ________________
5 6
e) Leitura: ________________ f) Leitura: ________________

METROLOGIA
g) Leitura: ________________ h) Leitura: ________________
i) Leitura: ________________ j) Leitura: ________________
k) Leitura: ________________ l) Leitura: ________________
m) Leitura: ________________ n) Leitura: ________________

METROLOGIA
o) Leitura: ________________ p) Leitura: ________________
q) Leitura: ________________ r) Leitura: ________________
17 Leitura:13
............................................ 18 Leitura:
14 ...........................................
9 10
19 Leitura: ............................................ 20 Leitura: ...........................................
11
12
21 Leitura: ............................................ 22 Leitura: ...........................................

METROLOGIA
Leitura de Medida em Polegada

METROLOGIA
ERROS DE LEITURA
Além da falta de habilidade do operador, outros fatores podem provocar erros de

leitura no paquímetro, como, por exemplo, a paralaxe e a pressão de medição.
Paralaxe
Dependendo do ângulo de visão do operador, pode ocorrer o erro por paralaxe, pois
devido a esse ângulo, aparentemente há coincidência entre um traço da escala fixa com outro
do móvel.
O cursor onde é gravado o nônio, por razões técnicas de construção, normalmente tem
urna espessura mínima (a), e é posicionado sobre a escala principal. Assim, os traços do nônio
(TN) são mais elevados que os traços da escala fixa (‘UM).
Colocando o instrumento em posição não perpendicular à vista e estando sobrepostos
os traços ‘TN e TM, cada um dos olhos projeção traço N em posição oposta, o que ocasiona
um erro de leitura.
Para não cometer o erro de paralaxe, é aconselhável que se faça a leitura situando o
paquímetro em uma posição perpendicular aos olhos.
Pressão de medição
Já o erro de pressão de medição origina-se no jogo do cursor, controlado por uma mola.
Pode ocorrer uma inclinação do cursor em relação a régua, o que altera a medida.
Para se deslocar com facilidade sobre a régua, o cursor deve estar bem regulado: nem
muito preso, nem muito solto. O operador deve, portanto, regular a mola, adaptando o
instrumento a sua mão. Caso exista uma folga anormal, os parafusos de regulagem da mola

METROLOGIA
devem ser ajustados, girando-os até encostar no fundo e, em seguida, retornando 1/8 de volta
aproximadamente. Após esse ajuste, o movimento do cursor deve ser suave, porém sem folga.
TÉCNICAS DE UTILIZAÇÃO DO PAQUÍMETRO
Para ser usado corretamente, o paquímetro precisa ter:
• Seus encostos limpos;

• A peça a ser medida deve estar posicionada corretamente entre os encostos.
É importante abrir o paquímetro com uma distância maior que a dimensão do objeto a ser
medido.
O centro do encosto fixo deve ser encostado em uma das extremidades da peça.
Convém que o paquímetro seja fechado suavemente até que o encosto móvel toque a
outra extremidade.
Feita a leitura da medida, o paquímetro deve ser aberto e a peça retirada, sem que os
encostos se toquem.
• Externas;
• Internas;
• De profundidade;
• De ressaltos.
Nas medidas externas, a peça a ser medida deve ser colocada o mais profundamente
possível entre os bicos de medição para evitar qualquer desgaste na ponta dos bicos.

METROLOGIA
Para maior segurança nas medições, as superfícies de medição dos bicos e da peça
devem estar bem apoiadas.
Nas medidas internas, as orelhas precisam ser colocadas o mais profundamente

possível. O paquímetro deve estar sempre paralelo á peça que está sendo medida.
Para maior segurança nas medições de diâmetros internos, as superfícies de medição

das orelhas devem coincidir com a linha de centro do furo.
Tenha muito cuidado quando medir furos pequenos com as orelhas, a leitura tende a
ser menor que o diâmetro real, isto se deve ao desenho do instrumento. A leitura estará
dentro das seguintes tolerâncias:

METROLOGIA
Diâmetros 5 mm / 10 mm
Leitura menor em 0,03 mm a 0,05 mm / 0,01 mm a 0,02 mm

Toma-se, então, a máxima leitura para diâmetros internos e a mínima leitura para
faces planas internas.
No caso de medidas de profundidade, apoia-se o paquímetro corretamente sobre a
peça, evitando que ele fique inclinado.
Nas medidas de ressaltos, coloca-se a parte do paquímetro apropriada para ressaltos

perpendicularmente a superfície de referência da peça.
Não se deve usar a haste de profundidade para esse tipo de medição, porque ele não
permite apoio firme.
CONSERVAÇÃO
• Manejar o paquímetro sempre com todo cuidado, evitando choques.

• Não deixar o paquímetro em contato com outras ferramentas, o que pode lhe causar
danos.
• Evitar arranhaduras ou entalhes, pois isso prejudica a graduação.
• Ao realizar a medição, não pressionar o cursor além do necessário.
• Limpar e guardar o paquímetro em local apropriado, após sua utilização.
3.4 – GONIÔMETRO

METROLOGIA
O goniômetro é um instrumento de medição ou de verificação de medidas angulares.

O goniômetro simples, também conhecido como transferidor de grau, é utilizado em
medidas angulares que não necessitam extremo rigor. Sua menor divisão é de 1º (um grau).
Há diversos modelos de goniômetro. A seguir, mostramos um tipo bastante usado, em que
podemos observar as medidas de um ângulo agudo e de um ângulo obtuso.
Na figura que segue, temos um goniômetro de precisão. O disco graduado apresenta

quatro de graduações de 0 a 90º. O articulador gira com o disco do vernier e, em sua
extremidade, há um ressalto adaptável à régua.

METROLOGIA
LEITURA DO GONIÔMETRO
Os graus inteiros são lidos na graduação do disco, com traço zero do nônio. Na escala
fixa, a leitura pode ser feita tanto no sentido horário quanto no sentido anti-horário.
A leitura dos minutos, por sua vez, é realizada a partir do zero nônio, seguindo a
mesma direção da leitura dos graus.
Assim, nas figuras acima, as medidas são, respectivamente :
A1 = 64º B1 = 30’ Leitura completa 64º 30’

CONSERVAÇÃO
• Evitar quedas e contato com ferramentas de oficina.

• Guardar o instrumento em local apropriado, sem expor ao pó ou à umidade.
• Evitar ranhuras.

METROLOGIA
EXERCÍCIOS
1. 2.
3. 4.
5. Leitura: ................................................ 6. Leitura: ..................................................
7. Leitura: ................................................ 8. Leitura: ..................................................

METROLOGIA
9. 10.
11. 12.
13. 14.
15. 16.
17. 18.

METROLOGIA
Relógio Comparador e apalpador

RELÓGIO COMPARADOR
Para Peters (2014) O Relógio comparador é um instrumento de grande precisão e

sensibilidade, tem geralmente um aspecto de relógio, pelo movimento de um ponteiro, num
mostrador dividido em 100 partes iguais, o comparador acusa desvios ou diferenças de medidas da
ordem de centésimos ou milésimos de milímetro, conforme sua menor medida.
Quando sua ponta de contato sofre uma pressão, a ponteira maior gira no sentido horário a
diferença é positiva, isso significa que a peça esta maior em relação ao padrão pré-estabelecida, se
gira no sentido anti-horário a diferença é negativa, ou seja, ela esta menor.
Figuras: Mitutoyo Instruments Corporation
Existem vários modelos de relógios comparadores. Os mais utilizados possuem resolução de

0,01 mm. O curso do relógio também varia de acordo com o modelo, porém os mais comuns são de 1
mm, 10 mm, 0.25” ou 1”.

METROLOGIA
Relógio comparador eletrônico
Este relógio comparador possibilita uma leitura rápida, indicando instantaneamente a medida
no display em milímetros, com conversão para polegada, zeragem em qualquer ponto e com saída
para microprocessadores estatísticos.
Condições de uso
Peters (2014) afirma que Antes de medir a peça, devemos nos certificar de que o relógio se
encontra em boas condições de uso.
A verificação de possíveis erros é feita da seguinte maneira com o auxílio de um suporte de
relógio, tomam-se as diversas medidas nos blocos-padrão. Em seguida, deve-se observar se as medidas
obtidas no relógio correspondem às dos blocos. São encontrados também calibradores específicos
para relógios comparadores.
Usar blocos padrão com diversas medidas.
Aplicações dos relógios comparadores
a) Verificação de paralelismo

METROLOGIA
b) Verificação de concentricidade
Figuras: Telecurso 20 grau – Metrologia
c) Verificação do alinhamento das pontas de um torno
Figura: Tele curso 2º grau – Metrologia

METROLOGIA
Figura: Relógio comparador de dupla face Mitutoyo
Relógio com ponta de contato de alavanca (apalpador)
É um dos relógios mais versáteis que se usa na mecânica. Seu corpo monobloco possui três guias
que facilitam a fixação em diversas posições. Existem dois tipos de relógios apalpadores. Um deles
possui reversão automática do movimento da ponta de medição; outro tem alavanca inversora, a qual
seleciona a direção do movimento de medição ascendente ou descendente. “O mostrador giratório
“com resolução de 0.01 mm, 0.002 mm, 0.01” ou ainda 0.001”.
Figura: Mitutoyo Instruments Corporation
Por sua enorme versatilidade, pode ser usado para grande variedade de aplicações, tanto
na produção como na inspeção final.
Exemplos:
• Excentricidade de peças,
• Alinhamento e centragem de peças nas máquinas,
• Paralelismo entre faces,
• Medições internas,
• Medições de detalhes de difícil acesso.
Exercícios

METROLOGIA
1. Faça a leitura dos relógios apalpadores abaixo:
a) ______________ b) ________________
c) _______________ d) ________________
e) ______________ f) _________________

METROLOGIA
g) h)
i)
j)
k) l)
METROLOGIA
m) n)
o) p)

METROLOGIA
q) r)
Leitura:........................................... Leitura:....................................
s) t)
Leitura:........................................... Leitura:....................................

METROLOGIA
Micrômetro Externo
A Precisão de medição que se obtém com o paquímetro, às vezes, não é suficiente, para medições
mais rigorosas, utiliza-se o micrometro, que assegura uma exatidão de 0,01mm.
O micrometro é um instrumento de dimensão variável que permite medir, por leitura direta, as
dimensões reais com uma aproximação de até 0,001mm.
Princípio de funcionamento
Assemelha-se ao do sistema parafuso e porca. Assim, há uma porca fixa e um parafuso móvel que, se
der uma volta completa, provocará um deslocamento igual ao seu passo.
Figura: Telecurso 2o grau - Metrologia
Tipos de micrômetros
• Micrômetro para medição externa;

METROLOGIA
• Micrômetro para a medição de espessura de tubos;
• Micrômetro com discos para a medição de espessura de papel, cartolina e borracha;
• Micrômetro Oltimeter para a medição de diâmetros externos de peças com números ímpares de
divisões tais como machos, fresas e eixos entalhados;

METROLOGIA
• Micrômetro para a medição de roscas;
• Micrômetro digital;
• Micrômetro Mitutoyo Passa e Não Passa (PNP).

METROLOGIA
Micrômetros com resolução de 0,01 mm
A cada volta completa do tambor o fuso micrométrico avança uma distância chamada passo (p). Para
obter a medida, divide-se o passo pelo número de divisões do tambor.
Resolução = Passo da rosca do fuso micrométrico

Número de divisões do tambor

METROLOGIA
c)

METROLOGIA
Micrômetro com resolução de 0,001 mm.
Quando no micrômetro houver nônio, ele indicará o valor a ser acrescentado à leitura obtida na
bainha e no tambor. A medida indicada no nônio é igual à leitura do tambor, dividida pelo número de divisões
do nônio.
Se o nônio tiver dez divisões marcadas na bainha, sua resolução será:
Resolução = 0,01 .= 0,001 mm.

10

METROLOGIA
Exercícios:

METROLOGIA

METROLOGIA
I)
j)
Leitura ..............................
k)
l)

METROLOGIA
m)
n)
Leitura..............................
o)
p)

METROLOGIA
q)
r)
s)
t)

METROLOGIA
u)
v)
x)
z)
Leitura..............................
METROLOGIA
5.2 Micrômetro Interno
Este tipo de instrumento de alta precisão para medições de diâmetros internos, permitindo leitura
rápida e direta, sua característica principal é de ser auto-centrante, pois a forma e a disposição de suas pontas
de contacto que formam entre - si um ângulo de 120º facilita este processo, também conhecido como imicro.
Sua leitura é feita no sentido contrário à do micrômetro externo.
A leitura em micrômetros internos de três contatos é realizada da seguinte maneira:
• O tambor encobre a divisão da bainha corresponde a 36,5 mm;

• A esse valor deve ser somado aquele fornecido pelo tambor: 0,240 mm;
• O valor total da medida será, portanto 36,740 mm.
Exercícios
Faça a leitura das medidas abaixo:
a)
b)

METROLOGIA
c)
d)
e)
a)
VERIFICADORES
São instrumentos de verificação indireta, que se aplica para controle de peças no sentido visual, e
não mensurável, pois não há existência de escalas ou mesmo nônio, para informar valores correspondentes,
aplicando-se respectivamente nas oficinas para um controle rápido.
Réguas de controle
São instrumentos para verificação de superfícies planas, construídas de aço, ferro fundido ou de
granito. Apresentam diversas formas e tamanhos, e classificam-se em dois grandes grupos:
• Fios retificados;
• Réguas de faces lapidadas, retificadas ou rasqueteadas.
Réguas de fio retificado

METROLOGIA
Construída de aço carbono em forma de faca (biselada), temperada e retificada, com o fio
ligeiramente arredondado. É muito utilizada na verificação de superfícies planas.
Verificador de ângulo de broca
Serve para a verificação do ângulo de 59 e para a medição da aresta de corte de brocas.
Esquadro de precisão
É um instrumento em forma de ângulo reto, construído de aço ou granito. Usa-se para verificação de
superfícies em ângulo de 90.

METROLOGIA
Classificação quanto à forma e ao tamanho
a) Forma: Esquadro simples ou plano de uma só peça.
b) Tamanho: Esquadro de lâmina biselada, para se obter melhor visualização, em virtude da pequena
superfície de contato.
Verificador de raio
Serve para verificar raios internos e externos. Em cada lâmina é estampada a medida do raio. Suas
dimensãoes variam, geralmente, de 1 a 15 mm ou de 1/32 a ½.
Verificador de ângulos
Usa-se para verificar superfícies em ângulos. Em cada lâmina vem gravado o ângulo, que varia de 1 a
45.

METROLOGIA
Verificador de rosca
Usa-se para verificar roscas em todos os sistemas. Em suas lâminas está gravado o número de fios
por polegada ou o passo da rosca em milímetros.
7. CALIBRADORES
São instrumentos que estabelecem os limites máximos e mínimos das dimensões que desejamos
comparar. Podem ter formatos especiais, dependendo da aplicações , como, por exemplo as medidas de
roscas, furos e eixos. Normalmente são fabricados de materiais resistentes e retificados.
São utilizados em trabalhos de produção em série de peças intercambiáveis, para verificação do
limite máximo e o limite mínimo, quer dizer passa/ não passa.
Tipos de calibrador
Calibrador tampão
O funcionamento do calibrador tampão é bem simples: o furo que será medido deve permitir a
entrada da extremidade mais longa do tampão (lado passa), mas não da outra extremidade (lado não-passa).
Por exemplo, no calibrador tampão 50H7, a extremidade cilíndrica da esquerda (50 mm + 0,000 mm,
ou seja, 50 mm) deve passar pelo furo. O diâmetro da direita (50 mm + 0,030 mm) não deve passar pelo furo.
O lado não passa tem uma marca vermelha. Esse tipo de calibrador é normalmente utilizado em furos
e ranhuras de até 100 mm.
Calibrador de boca

METROLOGIA
Possui duas bocas para controle: um passa, com a medida máxima, e a outra não passa, com a medida
mínima.
O calibrador de boca ajustável resolve o problema das indústrias médias e pequenas pela redução do
investimento inicial na compra desses equipamentos. O calibrador ajustável para eixo tem dois ou quatro
parafusos de fixação e pinos de aço temperado e retificado. É confeccionado de ferro fundido, em forma de
ferradura. A dimensão máxima pode ser ajustada entre os dois pinos anteriores, enquanto a dimensão
mínima é ajustada entre os dois pinos posteriores.

METROLOGIA
Calibrador de rosca.
Verificar rosca consiste no uso de calibradores com perfil e passo idêntico ao da rosca conhecida,
obedecendo a dimensões e condições de cada tipo de rosca. Podemos usar o calibrador de anel para rosca
externa, e calibrador tampão de rosca para verificação de rosca interna.
Figura: Telecurso 2000 - Metrologia
Calibrador regulável de rosca:
Geralmente é de roletes e de boca progressiva, não sendo necessário virar o calibrador, porque ele não se
aparafusa à peça. Os roletes cilíndricos possuem o mesmo passo da rosca a ser calibrada. As vantagens em
relação aos calibradores de anéis são: verificação mais rápida; menor desgaste e uso de apenas um calibrador
para vários diâmetros.
BLOCO PADRÃO
Ao realizar qualquer medida, é necessário estabelecer um padrão de referência.

Ao longo do tempo, diversos padrões foram adotados: o pé, o braço etc. mais tarde, no século XVIII,
foi introduzido, na França, o sistema métrico.

METROLOGIA
Em 1898, C. E. Johansson solicitou a patente de blocos-padrão: peças de 30 ou 35 mm x 9 mm, variando

de espessura a partir de 0.5 mm. Atualmente, nas indústrias são encontradas blocos-padrão em milímetro e
em polegada.
Figura: Mitutoyo Instruments Corporation
Muito utilizados como padrão de referência na indústria moderna, desde o laboratório até a oficina,
são de grande utilidade nos dispositivos de medição, nas traçagens de peças nas próprias máquinas
operatrizes.
Existem jogos de blocos-padrão com diferentes quantidades de peças. Não devemos, porém, adotá-
los apenas por sua quantidade de peças, mas pela variação de valores existentes em seus blocos fracionários.

METROLOGIA
Figura: Tele curso 2º grau - Metrologia
Bloco padrão protetor
A fabricação dos blocos protetores obedece às normas utilizadas na construção dos blocos-padrão
normais. Entretanto, emprega-se material que permite a obtenção de maior dureza.
Geralmente são fornecidos em jogos de dois blocos, e suas espessuras normalmente são de 1, 2 ou 2.5
mm, podendo variar em situações especiais.
Os blocos protetores têm como finalidade proteger os blocos-padrão no momento de sua utilização.
Composição de um jogo de blocos-padrão, contendo 114 peças
• 2 blocos-padrão protetores de 2.00 mm de espessura

• 1 bloco-padrão de 1.0005 mm
• 9 blocos-padrão de 1.001; 1.002; 1.003…1.009 mm
• 49 blocos-padrão de 1.01, 1.02, 1.03…1,49 mm
• 49 blocos-padrão de 0.50, 1.00, 1.50, 2.00…24.5 mm
• 4 blocos-padrão de 25, 50, 75 e 100 mm
Materiais utilizados na confecção dos blocos-padrão
Aço
É o mais utilizado na indústria. O aço é tratado termicamente para garantir a estabilidade dimensional,
além de assegurar dureza de 800 HV.

METROLOGIA
Metal duro
São blocos geralmente fabricados em carbureto de tungstênio. Hoje, este tipo de bloco-padrão é mais
utilizado como bloco protetor. A dureza deste tipo de bloco padrão situa-se acima de 1500 HV.
Cerâmica
O material básico utilizado é o zircônio. A utilização deste material ainda é recente, e suas principais
vantagens são a excelente estabilidade dimensional e a resistência à corrosão. A dureza obtida nos blocos-
padrão de cerâmica situa-se acima de 1400 HV.
Exemplo:
Os blocos-padrão podem ser usados para verificar um rasgo em forma de rabo de andorinha com
roletes, no valor de 12.573 + 0.005. Devemos fazer duas montagens de blocos-padrão, uma na dimensão
mínima de 12.573 mm e outra na dimensão máxima de 12.578 mm.
Figura: Tele curso 2º grau - Metrologia

METROLOGIA
EXERCICIOS;
+ 0,005 + 0,009
62,473 - 0,008 47,865 - 0,007

METROLOGIA
Exercícios
1. Considere a composição de um jogo de blocos-padrão, contendo 114 peças. Determine o

empilhamento dos blocos-padrão nos itens abaixo.
a) 49,125 mm
b) 98,996 mm
c) 56,123 mm
d) 89,564 mm
e) 101,333 mm
f) 75,452 mm
g) 62,351 mm
2. Determine os lados PNP para as seguintes simbologias de ajuste. Logo em seguida determine o
empilhamento dos blocos-padrão para os lados PNP.
a) 25 E8
b) 77 H7
c) 11 j7
d) 95 k6
e) 35 G6
f) 82 f7
g) 18 h5
h) 15 N7

METROLOGIA
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. AGOSTINHO, Oswaldo Luis; RODRIGUES, Antonio Carlos dos Santos & LIRANI, João.
Tolerâncias, Ajustes, Desvios e Análise de Dimensões. Editora Edgard Bl ucher.
2. FIALHO, Erivelto Bustamante. Instrumentação Industrial; Conceitos, Aplicações e Análises.

3ª Edição. Editora Érica.
3. LIRA, Francisco Advalde. Metrologia na Indústria. 4ª Edição. Editora Érica.
3. CUNHA, Lauro S. & PADOVANI, Marcelo. Manual Prático do Mecânico. 2003. Editora Hemus.
Prof. Alvino Peters, João C. Trisnoski e Nilson Henchel Co-autora: Sandra Lídia Roque Funk
apostila metrologia módulo1 – 2014

METROLOGIA

Leitura e Interpretação de Desenho

SUMÁRIO
1 – LEITURA E INTERPRETAÇÃO DESENHO MECÂNICO ................................................................. 4
2 - NORMAS ............................................................................................................................... 5
3 - FORMATOS DE PAPEL – NBR – 5984/1980 (DIN 476) .............................................................. 5
4 - LEGENDA ............................................................................................................................... 7
5 - MEDIDA DO DESENHO ........................................................................................................... 8
6 - LINHAS .................................................................................................................................. 9
EXERCÍCIOS .............................................................................................................................. 14
7 - COTAGEM ........................................................................................................................... 15
8 - PEÇAS PLANAS..................................................................................................................... 19
9 - PERSPECTIVAS ..................................................................................................................... 20
EXERCICIO ................................................................................................................................ 21
9 - CORTES ............................................................................................................................... 28
9.1 - CORTE TOTAL .......................................................................................................................... 28
9.2 - MEIO CORTE ........................................................................................................................... 29
9.3 - OMISSÃO DE CORTE ............................................................................................................... 29
9.4 - CORTES COMPOSTOS ............................................................................................................. 30
9.5 - CORTE PARCIAL ....................................................................................................................... 31
10 - RUPTURAS (ENCURTAMENTO) ........................................................................................... 32
11 - SEÇÃO FORA DA VISTA....................................................................................................... 33
12 - SEÇÕES .............................................................................................................................. 34
12.1 - SEÇÃO SOBRE A VISTA .......................................................................................................... 34
12.2 - SEÇÃO INTERROMPENDO A VISTA........................................................................................ 35
EXERCICIO ................................................................................................................................ 36
13 - SINAIS CONVENCIONAIS .................................................................................................... 36
14 - SUPRESSÃO DE VISTAS ....................................................................................................... 37

INTRODUÇÃO
O desenho técnico sem dúvida é a linguagem gráfica utilizada na indústria. Para que esta
linguagem seja entendida no mundo inteiro, existe uma série de regras internacionais que
compõem as normas gerais de Desenho técnico cuja regulamentação no Brasil é feita pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
O Desenho técnico é um desenho operativo, ou seja, após sua confecção segue-se uma
operação de fabricação e/ou montagem. Desta forma, para fabricarmos ou montarmos qualquer
tipo de equipamento ou construção civil, em todas as áreas da indústria, sempre precisaremos de
um Desenho Técnico.
O QUE É DESENHO TECNICO
O desenho técnico é uma forma de representação gráfica usada, entre outras finalidades,
para ilustrar instrumentos de trabalho, como máquinas, peças e ferramentas, por exemplo. É
também a linguagem universal para identificar um produto segundo sua forma gráfica. Pois,
representam corpos, formas, dimensões e o material de que são constituídos. O desenho técnico
deve transmitir com exatidão todas as características do objeto a ser representado.
1 – LEITURA E INTERPRETAÇÃO DESENHO MECÂNICO
Na indústria, para a execução de uma determinada peça, as informações podem ser

apresentadas de diversas maneiras:
A PALAVRA - Dificilmente transmite a ideia da forma de uma peça.

A PEÇA – Nem sempre pode servir de modelo.
A FOTOGRAFIA – Não esclarece os detalhes internos da peça.
O DESENHO – Transmite todas as ideias de forma e dimensões de uma peça, e ainda fornece uma
série de informações, como:
- O material de que é feita a peça;
- O acabamento das superfícies;
- A tolerância de suas medidas, etc.
O desenho mecânico, como linguagem técnica, tem necessidade fundamental do

estabelecimento de regras e normas. É evidente que o desenho mecânico de uma determinada
peça possibilita a todos que intervenham na sua construção, mesmo que em tempos e lugares
diferentes, interpretar e produzir peças tecnicamente iguais.
Isso, naturalmente, só é possível quando se têm estabelecidas, de forma fixa e imutável, todas
as regras necessárias para que o desenho seja uma linguagem técnica própria e autêntica, e que
possa cumprir a função de transmitir ao executor da peça as ideias do desenhista.
Por essa razão, é fundamental e necessário que o desenhista conheça todas as normas do
desenho técnico mecânico.
Como em outros países, existe no Brasil uma Associação (ABNT) que estabelece, fundamenta e
recomenda as normas do desenho técnico mecânico, além das normas da ABNT existem outras
normas como as DIN e a ISO.

2 - NORMAS
NORMAS ABNT
Editadas e distribuídas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
NORMAS ISO
Editadas e distribuídas pela ISO – International Organization for Standardization.
NORMAS DIN
DIN – Deutsche Normen (antigamente Deutsche Industrie Normen)
Editada pelo DIN – Deutsche Institut fur Normung (Instituto Alemão para Normatização)
Representante no Brasil: ABNT – que possui na sua sede no Rio de Janeiro e na delegacia de São
Paulo coleções completas e em dia de todas as normas DIN.
3 - FORMATOS DE PAPEL – NBR – 5984/1980 (DIN 476)
Os formatos de papel para a execução dos desenhos técnicos são padronizados obedecendo as
normas estabelecidas pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). O formato básico,
designado por A0 é o do retângulo de lado medindo 841 e 1189 mm, tendo área de 1 m². A partir
deste formato básico derivam os demais da série A (figura 15), pela bipartição ou duplicação
sucessiva, que são: A0, A1, A2, A3 e A4 os mais usados, porém existem ainda formatos menores
que A4 e maiores que A0.
TABELA 1 UDESC – 2009

FIGURA – Formato básico e suas derivações

UDESC -2009
CALIGRAFIA TÉCNICA
O estilo das letras e números adotados em Desenho Técnico é o Gótico Comercial, constituído de
traços simples com espessura uniforme. Pode-se utilizar tanto letras verticais como também
inclinadas. NBR 8402

a) Dicas para desenho simplificado de letras:

• Utilize a altura mínima de 3mm.
• Escolha a altura das letras maiúsculas e dívida em 3 partes iguais.
• Utilize 1/3 para baixo para a altura das minúsculas.
• A perna ou haste das letras (j, l, t, etc.) ocupa 1/3 para cima ou para baixo.
• Evite letras grandes que possam aparecer mais que os desenhos.
b) Proporção entre as letras e algarismos (figura 17) Os algarismos devem ter a mesma altura
das letras maiúsculas.
• Altura: as minúsculas devem ter 5/7 da altura das maiúsculas.
• Largura: as minúsculas devem ter 4/7 da largura das maiúsculas.
• Minúsculas: b, d, f, h, k, l, t devem ter a mesma altura das maiúsculas.
• Minúsculas: g, j, p, q, y devem ultrapassar a pauta inferior 2/7 h.
4 - LEGENDA
A legenda deve ficar no canto inferior direito nos formatos A3, A2, A1 ou ao longo da largura da
folha de desenho no formato A4.
A legenda consiste de:

1 – Título do Desenho;

2 – Código;
3 – Escala;
4 – Firma;
5 – Data e nomes;
6 – Descrição dos componentes: - Posição (peça);
- Denominação;
- Quantidade;
- Material.
Escala NBR 8196/1983 (DIN 823)
Escala é a proporção definida existente entre as dimensões de uma peça e as do seu respectivo
desenho.
O desenho de um elemento de máquina pode estar em:

Escala natural : 1 : 1
Escala de redução: 1 : 5
Escala de ampliação: 2 : 1
5 - MEDIDA DO DESENHO
1: 5
MEDIDA REAL DA PEÇA
Na representação através de desenhos executados em escala natural (1 : 1) , as dimensões

da peça correspondem em igual valor às apresentadas no desenho.
Na representação através de desenhos executados em escala de redução, as dimensões do
desenho se reduzem numa proporção definida em relação às dimensões reais das peças.
1:2 1:5 1:10 1:20 1:50 1:100
Escala 1 : 2, significa que 1mm no desenho corresponde a 2mm na peça real.

Na representação através de desenhos executados em escala de ampliação, as dimensões do

desenho aumentam numa proporção definida em relação às dimensões reais das peças.
2:1 5:1 10 : 1
Na escala 5 : 1, significa dizer que 5mm no desenho correspondem a 1mm na peça real.
Dimensão do desenho Escala Dimensão da peça
_______________ 1:1 300
340 _______________ 170
65 5:1 _______________
50 _______________ 300
32 1:2 _______________
125 _______________ 25
_______________ 10 : 1 1220
6 - LINHAS
As linhas de qualquer desenho devem ser feitas todas à lápis, ou a nanquim, uniformemente
pretas, densas e nítidas.

São necessariamente três espessuras de linhas: grossa, média de metade da espessura da

grossa e a fina com metade da espessura da média.
LINHA DENOMINAÇÃO APLICAÇÃO GERAL

A Contínua larga A1 contornos visíveis
A2 arestas visíveis
B Contínua estreita B1 linhas de interseção imaginárias
B2 linhas de cotas
B3 linhas auxiliares
B4 linhas de chamada
B5 hachuras
B6 contornos de seção rebatidas na
própria vista
B7 linhas de centros curtas
C Contínua estreita a mão C1 limites de vistas ou cortes parciais ou
livre interrompidas se o limite não coincidir
com linhas traço e ponto.
D Contínua estreita em D1 esta linha destina-se a desenhos
ziguezague confeccionados por máquinas
E Tracejada larga E1 contornos não visíveis

E2 arestas não visiveis
F Tracejada estreita F1 contornos não visíveis

F2 arestas não visíveis
G Traço e ponto estreitos G1 linhas de centro
G2 linhas de simetrias
G3 trajetórias
H Traço e ponto estreitos, H1 planos de corte
larga nas extremidades e
na mudança de direção
J Traço e ponto largo J1 indicação das linhas ou superficies com
indicação especial
K Traço dois pontos K1 contornos de peças adjacentes
estreita K2 posição limite de peças moveis
K3 linhas de centro de gravidade
K4 cantos antes da conformação
K5 detalhes sitados antes do plano de
corte

A1=________________________________B1=_____________________________
B2=________________________________B3=_____________________________
B4=________________________________B5=_____________________________
B6=________________________________B7=_____________________________
D1=________________________________F1=_____________________________
G1=________________________________G2=_____________________________
G3=________________________________J1=______________________________
K1=________________________________K2=______________________________
Tipos e Emprego
Ao analisarmos um desenho, notamos que ele apresenta linhas de tipos e espessuras

diferentes. O conhecimento destas linhas é indispensável para a interpretação dos desenhos.
Quanto à espessura, as linhas devem ser: grossas, médias e finas.
A espessura da linha média deve ser a metade da linha grossa e a espessura da linha fina,
metade da linha média.
Linhas para arestas e contornos visíveis são de espessura grossa e traço contínuo

Linhas para arestas e contornos não visíveis são de espessura média e tracejadas.
Linhas de centro e eixo de simetria são de espessura fina e formadas por traços e pontos.
Linhas de cota são de espessura fina, traço contínuo, limitadas por setas nas extremidades.
Linhas de chamada ou extensão são de espessura fina e traço contínuo. Não devem tocar o
contorno do desenho e prolongam-se alem da ultima linha de cota que limitam.
Linhas de corte são de espessura grossa, formadas por traços e pontos. Servem pra indicar cortes
e seções.

Linhas de rupturas curtas são de espessura média, traço contínuo e sinuoso e servem para indica
pequenas rupturas e cortes parciais.
Linhas de rupturas longas são de espessura fina, traço continuo e com ziguezague, conforme figura
abaixo.
Linha para representações simplificadas são de espessura media, traço contínuo e servem para
indicar o fundo de filetes de roscas e dentes de engrenagens.
Linha de centro, de simetria, arestas e contornos não visíveis.

A aparência de um desenho perfeito pode ser prejudicada por linhas de centro e de
simetria descuidadamente produzidas. Tente observar as seguintes regras simples:
1. Certifique-se de que os traços e os espaços de uma linha tracejada tenham o mesmo

comprimento por toda ela. Um traço de cerca de 3mm seguido por um espaço de 2mm produzirão
uma linha tracejada de boa proporção.
2. Onde são definidos centros, então as linhas (de centro) deverão cruzar-se em trechos contínuos
e não nos espaços.

3. As linhas de centro não devem estender-se para os espaços entre as vistas e também não
devem terminar em outra linha do desenho.
4. Quando um ângulo é formado por linhas de simetria, traços longos devem-se interceptar e
definir o ângulo.
5. Geralmente, as linhas tracejadas que representam um detalhe não-visível devem tocar uma
linha externa sem interrupção, como mostrada abaixo. As tracejadas também se encontram e se
cruzam, e a junção deve ser arranjada como um “T” ou um “X”.
EXERCÍCIOS
a) Coloque dentro dos círculos dos desenhos, os números correspondentes aos tipos de linhas
indicadas na tabela A2:

7 - COTAGEM
- Todas as cotas necessárias à caracterização da forma e da grandeza do objeto devem ser

indicadas diretamente sobre o desenho de modo a não exigir posteriormente, o cálculo ou a
estimativa de medidas.
- A cotagem deve ser executada considerando a função, fabricação e a inspeção do objeto.
- As cotas devem ser indicadas com a máxima clareza de modo a admitir uma única
interpretação.
- Deve ser evitada a repetição de cotas.
- Cada cota deve ser indicada na vista que mais claramente representar a forma do elemento
cotado.
- Nos desenhos de máquinas e estruturas metálicas as cotas serão expressas em milímetros
excepcionalmente no caso de ser conveniente empregar outra unidade, o símbolo deve ser escrito
ao lado da cota ou indicado junto à legenda.
-
As cotas maiores são colocadas por fora das menores, a fim de evitar cruzamentos.
a) A distância mínima entre a linha de cota e a linha de contorno da peça deve ser de 8 a 10 mm.
b) As linhas de chamada devem passar da linha de cota em torno de 5 mm além da ponta de seta.
c) A ponta de seta deve seguir a forma de uma flecha pontiaguda a fim de determinar uma
uniformidade no desenho técnico.

Detalhe da ponta de seta:
Exemplo de cotagem mais adequada a cada caso. Espaço limitado.
Cotagem utilizando faces de referência em linha, e face de referência em paralelo.

A cotagem de cantos chanfrados é feita conforme indicação nos exemplos abaixo:

A indicação de medidas angulares deve ser feita como nos exemplos abaixo:
Antecede-se a cota com um “r” minúsculo, quando o centro não está indicado (raios muito
pequenos ou excessivamente grandes).
Obs: No caso de raios muito grandes, a linha de cota deverá ser indicada sempre em direção ao
seu centro.
Raios de grandes dimensões, cujos centros estejam fora da simetria da peça e dos limites do
desenho, devem ser indicados com uma linha de cota “quebrada”. Nestes casos suprime-se a letra
“r”.

Poderão deixar de ser cotadas certas partes de menor importância (arredondamentos de

cantos vivos e outras concordâncias) sujeitas a variações que, todavia, deverão acompanhar o
mais possível a forma indicada no desenho.
8 - PEÇAS PLANAS
As peças planas, como placas, juntas, guarnições, desde que não apresentem elementos
que forcem a representação de uma segunda vista, podem ser desenhadas em uma só vista, sendo
a espessura anotada, de preferência, dentro do desenho, quando para isso houver espaço
suficiente.
Exemplos:

9 - PERSPECTIVAS
O desenho em perspectiva mostra o objeto como ele aparece aos olhos do observador. Dá ideia
clara de sua forma por apresentar diversas faces do objeto.
A perspectiva isométrica (medidas iguais) é das mais simples e

eficientes. Parte de três eixos a 120°, denominados eixos
isométricos sobre os quais se marcam as medidas da peça, sem
redução, como ilustrado ao lado.

EXERCICIO
a) Complete à mão livre, as projeções das peças apresentadas e coloque o nome em cada uma das
vistas:


b) Identifique e numere as projeções correspondentes a cada peça apresentada em perspectiva:

c) Desenhe a mão livre, as perspectivas isométricas das peças abaixo:

Escreva na resposta a letra correspondente à perspectiva correta.
Observação: Para cada projeção há 4 perspectivas, porém só uma é correta



d) Complete a mão livre, os desenhos abaixo, conforme modelos em tamanho menor.
e) Desenhe a mão livre, a perspectiva isométrica da peça apresentada.

9 - CORTES
Os cortes são utilizados para representar de modo claro, os detalhes internos das peças ou de
conjuntos. Em desenhos de conjunto ressaltam a posição das peças que o constituem.
Além de indicarem o material de que é feita a peça ou peças, facilitam a colocação de cotas
internas.
9.1 - CORTE TOTAL
Observação: Normalmente não se representam arestas invisíveis nas regiões cortadas.
- Os cortes podem ser representados em qualquer das vistas do desenho técnico.

- Conforme for necessário pode ser aplicado mais de um corte em qualquer vista do desenho
técnico.

Indicação de Corte
Observação:
Quando necessitamos representar a verdadeira localização do corte, o mesmo é indicado com
linha traço-ponto estreita e traço-ponto larga nos extremos. Para mostrar a direção de observação
do corte colocam-se setas como no exemplo acima.
9.2 - MEIO CORTE

É o corte que se emprega, às vezes, no desenho de peças simétricas, onde somente meia vista
aparece em corte. Na metade da vista não cortada, não são representadas arestas ou contornos
invisíveis.
9.3 - OMISSÃO DE CORTE

Pinos, rebites, parafusos, porcas, arruelas, chavetas, nervuras, eixos, braços de polias, não
devem ser desenhado em corte no sentido longitudinal, mesmo quando situados na linha de
corte.

9.4 - CORTES COMPOSTOS

Cortes Compostos por Planos Paralelos (Corte em Desvio)
A direção do corte, normalmente, passa pelo eixo principal da peça, mas pode também,
quando isso se fizer necessário, mudar de direção (corte em desvio), para passar por detalhes
situados fora do eixo e que devem ser mostrados em corte. A mudança de direção do corte é feita
mediante dois traços grossos em ângulo.

Corte Composto por Planos Sucessivos (Corte Rebatido) FIG. A.
Corte Composto por Planos Concorrentes (Corte Rebatido) FIG. B.
Peças com partes ou detalhes não na vertical, ou na horizontal, tem sua representação em corte,
facilitada com deslocamento em rotação dessas partes, sobre o eixo principal, evitando assim a
projeção deformada desses elementos.
9.5 - CORTE PARCIAL

É o corte que se representa sobre parte de uma vista, para mostrar algum detalhe interno
da peça, evitando com isso o corte total.

- A linha utilizada para representação do corte parcial é a contínua estreita a mão livre.
- É o único corte que permite a utilização de linhas tracejadas na vista onde se encontra o corte.
OBS: Tipos de hachuras de acordo com os materiais empregados, conforme ABNT.
Superfícies Finas em Corte: Vistas, em corte, de peças

finas, tais como juntas, molas com fios delgados,
perfilados, estruturas metálicas, em vez de hachuradas
serão enegrecidas por completo.
10 - RUPTURAS (ENCURTAMENTO)
Peças simples, porém longas (como chapas, aço em barras, tubos para fins diversos), não
precisam ser desenhadas em folhas de papel de dimensões exageradas e nem em escala muito
reduzida para caber em papel de formato habitual.
Economiza-se espaço e tempo, empregando rupturas.
Quebra-se imaginariamente a peça nos dois extremos e remove-se a parte quebrada,
aproximando as extremidades partidas. O comprimento será dado pela cota real.

11 - SEÇÃO FORA DA VISTA

Peças cilíndricas, na maioria das vezes, podem ser representadas por uma única vista. Os
detalhes como rasgos de chavetas, rebaixos excêntricos, furos com roscas, etc., são representados
através de seções desenhadas fora das vistas, com linhas contínuas largas e devem ser
identificadas conforme exemplo abaixo.

12 - SEÇÕES
12.1 - SEÇÃO SOBRE A VISTA

São executadas diretamente sobre a vista, com linha média traço-ponto, permitindo o recurso
prático e satisfatório de se representar o perfil de certas partes de uma mesma peça, tais como:
nervuras, braços de volante, perfilados, etc.
Evitam-se, assim, vistas que nem sempre identificam com clareza a forma da peça.
O eixo da seção é sempre perpendicular ao eixo principal da peça ou da parte seccionada.
Exemplos:

12.2 - SEÇÃO INTERROMPENDO A VISTA

Quando as linhas de contorno da peça interferem na clareza da seção, a vista pode ser
interrompida, por linhas de rupturas, deixando espaço suficiente para representação da seção,
que neste caso será desenhada com linha grossa cheia.

EXERCICIO
a) Desenhe a seção da peça apresentada abaixo na interrupção da vista.
b) Desenhe a seção AA fora da vista.
13 - SINAIS CONVENCIONAIS
Estes sinais são empregados sempre antes da designação de bitola dos materiais perfilados:

Exemplos:
14 - SUPRESSÃO DE VISTAS
Observações:
- Em superfícies planas não identificáveis na vista, devem ser traçadas duas diagonais com linha
estreita contínua.


Ferramentas da Qualidade

Sumário
1. CUSTOS DA QUALIDADE E DA NÃO QUALIDADE ......................................................................... 5
1.1 CUSTOS DE PREVENÇÃO: ....................................................................................................... 7
1.2 CUSTOS DE AVALIAÇÃO: ........................................................................................................ 8
1.3 CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS: ............................................................................................ 8
1.4 CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS: ........................................................................................... 9
2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................................ 12
2.1 DIAGRAMA DE PARETO............................................................................................................... 13
2.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .................................................................................................... 14
2.3 DIAGRAMA DE DISPERSÃO .......................................................................................................... 15
2.4 HISTOGRAMA........................................................................................................................... 16
2.5 FLUXOGRAMAS......................................................................................................................... 18
2.6 CARTA DE CONTROLE ................................................................................................................. 20
2.7 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO ............................................................................................................ 20
2.8 PLANO DE AÇÃO ....................................................................................................................... 21
2.9 MÉTODOS DOS CINCO PORQUÊS .................................................................................................. 21
2.10 ANÁLISE DO TÓPICO .................................................................................................................. 22
3 HOUSE KEEPING ........................................................................................................................ 24
3.1 COMO É O SEU LOCAL DE TRABALHO? ........................................................................................... 24
3.2 COMO EU PRATICO O SEIRI? ........................................................................................................ 25
3.3 COMO EU PRATICO O SEITON? ..................................................................................................... 25
3.4 COMO EU PRATICO SEISOU? ........................................................................................................ 26
3.5 COMO EU PRATICO O SEIKETSU? .................................................................................................. 26
3.6 COMO EU PRATICO O SHITSUKE? .................................................................................................. 27
4 NORMA ISO - PADRONIZAÇÃO .................................................................................................. 29
5 INDICADORES............................................................................................................................ 29
5.1 REPRESENTAÇÃO DOS INDICADORES ............................................................................................. 30
5.2 INDICADORES TÍPICOS ......................................................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
6 PDCA – MELHORIA CONTÍNUA .................................................................................................. 32
7 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA - SGI ..................................................................................... 33
8 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA A DIA..................................................... 38
8.1 O QUE É ''GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA A DIA” (DAILY WORK ROUTINE MANAGEMENT). . 38
8.2 O GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA A DIA É CENTRADO: ........................................... 39
8.3 GERENTE COMO LÍDER DE MUDANÇAS........................................................................................... 39
8.4 QUEM SABE FAZ. ...................................................................................................................... 40
8.5 COMO PLANEJAR A MELHORIA DE SEU GERENCIAMENTO ................................................................... 41
8.6 PROMOVENDO A MUDANÇA POR MEIO DOS SENSOS ........................................................................ 41
9 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ........................................................................................ 41
9.1 CONCEITO DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ........................................................................... 41
9.2 MÉTODO DE GERENCIAMENTO .................................................................................................... 42
9.3 RELACIONAMENTO ENTRE O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES E O GERENCIAMENTO DA ROTINA ............ 43
9.4 SISTEMA DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ............................................................................. 44
9.5 FILOSOFIA DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ........................................................................... 44
10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 46

TÓPICO
01
- CUSTO DA QUALIDADE

1. CUSTOS DA QUALIDADE E DA NÃO QUALIDADE
O conceito de custos da qualidade tem sua origem em Joseph M. Juran em sua obra
Quality Control Handbook (1951) e desde então várias teorias surgiram sobre essa temática
que classifica os custos da qualidade ou custos da não qualidade de diversas formas, porém,
de modo geral, eles têm a mesma natureza com nomes diferentes.
As definições de custos da qualidade variam entre os especialistas de acordo com a
definição de qualidade e as estratégias adotadas pela empresa, que induzem a diferentes
aplicações e interpretações, mas sua aplicação deve ser capaz de responder, segundo
TOLEDO (2002), as seguintes questões:
• Qual o valor da qualidade que a empresa oferece?
• Quanto custa à qualidade que está sendo obtida na empresa?
• Quanto está custando à falta de qualidade para a empresa?
• Quanto custa à perda de um cliente por problemas de qualidade?
• Em que é viável investir para reduzir os custos da não qualidade?
• Como está o desempenho da empresa em qualidade?
Através deste questionário fica claro que o estudo dos custos se torna importante
para o reconhecimento e a organização do conjunto relativo à qualidade, para identificar as
categorias mais significativas, bem como suas tendências de comportamento ao longo do
tempo, além de se tornar um guia para redução de custos e melhoria da qualidade,
devendo, portanto, ser acompanhado de um programa.
Os princípios destes custos devem ser conhecidos para que se possam determinar os
parâmetros da qualidade, sendo estes: refugos, unidades defeituosas, desperdícios, sobras e
reclamações, para sua análise e controle:
Refugo: é o produto ou parte dele que não está dentro dos padrões de qualidade
admissíveis e que não pode ser reparado, podendo este ser vendido a baixo preço.
Unidade defeituosa: este produto, ao contrário do refugo, poderá ser retrabalhado e
vendido como peça normal ou defeituosa.
Desperdício: é o gasto desnecessário ou aplicado em excesso, assim como os
resíduos da produção que não podem ser retrabalhados ou vendidos.
Sobras: são materiais extraídos na fabricação de um produto que podem ser
comercializados com outras fábricas como um subproduto ou sucata.
Reclamações: são feitas nos prazos de garantia de um produto e em alguns casos
fora, uma vez detectado o erro de projeto ou montagem (recall). Os custos vão desde sua
apresentação até o pleno funcionamento do produto.
Na concepção de Juran os custos da qualidade devem ser divididos em quatro
categorias: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e custos das

falhas externas que por sua vez são agrupados em custos do controle e custos das falhas,
conforme representado no diagrama.
Fonte: Adaptado de GOMES, L. D. Ferreira et al., 2003.
A partir desta divisão pode se analisar as tendências de alocação dos recursos entre
os custos do controle e os custos das falhas. A relação básica entre eles demonstra que
investimentos em controle melhoram a qualidade e podem reduzir as falhas, porém também
podem inviabilizar a produção se forem altos demais.
O gráfico abaixo mostra que quando os custos do controle forem zero, o produto
será 100% defeituoso e o custo das falhas tende a ser muito alto. Por outro lado, quando o
produto é 100% dentro do nível de qualidade, não há falhas, porém, os custos do controle
tendem a ser muito altos. A ideia, então, é que se encontre um ponto ótimo para que se
possam equilibrar os custos, ressaltando que tais porcentagens poderão variar conforme a
estratégia da empresa e os tipos diferentes de produtos.
Fonte: Adaptado de TOLEDO, José Carlos (de), 2002.
Segundo ROSÁRIO (2006) quanto mais cedo a empresa identificar um erro e

desenvolver meios para que não torne a acontecer, menor é o seu custo com os mesmos,
porém as empresas gastam muito pouco com prevenção, o que provoca maiores custos
devido à falta de controle.

Richard W. Anderson, gerente geral da Divisão de Sistemas de Computadores da

Hewlett-Packard ilustra bem este fato:
“Quanto mais cedo você detectar e prevenir um defeito, mais você poderá
economizar. Se você jogar fora uma resistência defeituosa de 2 centavos antes de usá-la,
perderá 2 centavos. Se não o descobrir até que esteja soldada em um componente de
computador, poderá custar-lhe US$ 10 para reparar o componente. Se você não descobrir o
componente defeituoso até que esteja nas mãos do usuário do computador, o reparo
custará centenas de dólares. Na verdade, se um computador de US$ 5.000 tiver que ser
reparado no campo, a despesa pode exceder o custo de fabricação. ”
De acordo com estas premissas, são apresentados na sequência os conceitos dos
respectivos componentes ou elementos desta divisão baseado em TOLEDO (2002).
1.1 CUSTOS DE PREVENÇÃO:
Estes custos têm como papel desenvolver nas organizações um sistema de gestão da
qualidade associado ao projeto, implementação e operação em todo o ciclo de produção
para que todos os elementos a serem produzidos não sejam concebidos com defeitos ou em
outras palavras, referem-se aos gastos com o intuito de se evitar tais defeitos. Com esta
atitude preventiva os custos serão compensados à medida que a qualidade aumenta. Seus
elementos são:
Identificação das necessidades dos clientes: são os custos incorridos relacionados à
avaliação contínua das necessidades e percepção do cliente e/ou usuário quanto à qualidade
(incluindo dados de confiabilidade e desempenho), que afetam a sua satisfação com os
produtos e/ou serviços fornecidos.
Desenvolvimento do projeto do produto: são os custos necessários para gerenciar a
qualidade na fase de desenvolvimento de um novo produto ou serviço, antes de liberar a
documentação autorizada para a produção inicial.
Suprimentos: são os custos voltados para assegurar a conformidade e minimizar o
impacto das não conformidades dos materiais adquiridos na qualidade dos produtos e/ou
serviços, envolvendo as atividades antes e após a colocação do pedido de compra.
Planejamento da Qualidade do Processo Produtivo: são aqueles custos incorridos
para garantir a capacidade das operações produtivas em atingir os requisitos e padrões da
qualidade.
Administração da Qualidade: são os custos voltados para administrar e gerenciar a
função qualidade.
Educação para a Qualidade: são os custos necessários à educação para a qualidade
de todas as funções da empresa que possam afetar, direta ou indiretamente, a qualidade
dos produtos e/ou serviços.

1.2 CUSTOS DE AVALIAÇÃO:
Depois de feita a prevenção vem os custos de avaliação que são associados às

medidas, avaliações e auditorias, ou seja, a avaliação da qualidade propriamente dita. Nesta
etapa é feita a identificação de todas as peças defeituosas e fora dos padrões, como
matérias-primas, componentes e produtos, afim de que não venham seguir adiante no
processo antes de serem recuperadas. Seus elementos são:
Inspeções e ensaios em produtos/serviços adquiridos: são os custos voltados para
atividades de inspeção e/ou de teste de produtos ou serviços adquiridos, necessárias para
determinar sua adequação ao uso. Tais atividades podem ser executadas como parte da
inspeção de recebimento ou como inspeção realizada no próprio fornecedor.
Avaliação de operações (fabricação ou serviço): são aqueles custos incorridos com
as inspeções, testes ou auditorias exigidas para determinar e garantir a obediência aos
requisitos durante todas as fases de execução de um produto ou de um serviço.
Avaliação externa: são os custos relacionados com as avaliações efetuadas nas
instalações do cliente, antes da aceitação oficial do produto pelo mesmo.
1.3 CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS:
São os custos que correspondem aos produtos acabados que não satisfazem os
padrões de qualidade com o especificado no projeto, causando perdas na produção. Essas
falhas são identificadas antes de o produto deixar a empresa e seguir para o consumidor,
podendo elas serem aproveitadas ou não. Seus elementos são:
Falhas de projeto de produto/serviço: são aqueles custos não planejados que existem
em função das inadequações inerentes ao projeto e sua relação com a execução das
operações da produção. Destaca-se que não estão considerados os custos relativos às
alterações solicitadas pelo cliente para melhoria do produto, ou os esforços maiores de
reprojetos que fazem parte do plano de marketing da empresa.
Falhas de suprimentos: são os custos devidos às falhas de materiais de fornecedores
em relação aos requisitos da qualidade, inclusive com o pessoal envolvido nessas atividades.
Falhas de operação (produto/serviço): custos de falhas de operação quase sempre
representam uma significativa porção dos custos gerais da qualidade e podem, geralmente,
serem vistos como os custos relacionados com produtos ou serviços defeituosos,
descobertos durante as operações de processo.
Outros Custos de Falhas Internas: problema de embarque de material; Reelaboração
de propostas antes de submetê-las aos clientes; Comparecimento a reuniões internas sobre
problemas da qualidade; Redução de receita e penalidade devido a atraso nas vendas
faturadas; projetar novamente um item devido a erros ou problemas de fabricação.

1.4 CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS:
São os custos decorrentes de falhas no produto acabado quando estes são

distribuídos para o mercado e/ou adquiridos pelos consumidores. Estes custos ocasionam
grandes perdas na imagem e na credibilidade das empresas e quanto mais tardes forem
detectadas maiores serão os prejuízos.
Seus elementos são:

Administração de reclamações: são os custos incorridos na investigação, julgamento
e resposta às reclamações individuais dos clientes ou usuários por razões de qualidade.
Responsabilidade civil pelo item: São os custos incorridos pela empresa devido às
reclamações de responsabilidade pelo produto ou serviço, inclusive, custos com advogados,
registros e indenizações.
Produtos ou serviços devolvidos: são os custos incorridos para manusear,
transportar e contabilizar produto devolvido, bem como avaliar e reparar ou trocar bens que
não atendem os requisitos de aceitação pelo cliente ou usuário devido a problemas de
qualidade. Não inclui gastos com reparos realizados como parte de uma manutenção
rotineira.
Solicitação em garantia: é o custo total envolvido na correção de não conformidades
nos produtos em garantia. Devem-se adicionar os custos de pessoal de serviço e
administrativo que não podem ser custeados na conta de garantia, mas que estão fazendo
trabalho associado com garantia.
Alteração das especificações de projeto: são os custos para atualizar ou alterar as
especificações de produtos/serviços no local de operação, para uma nova condição de
projeto, baseado em recálculos significativos para minimizar ou mesmo eliminar as
deficiências do projeto anterior. Incluem somente aquelas últimas modificações devidas aos
problemas da qualidade. Incluem-se os custos incorridos como resultado do recolhimento de
produtos ou componentes já em uso, a fim de corrigir problemas que não puderam ser
previstos (custos com recall).
Penalidades pós-entrega: são os custos incorridos para o pagamento das penalidades
por falhas no atendimento aos requisitos contratuais pós-entrega do produto/serviço.
Concessões ao cliente/usuário: são os custos incorridos, sobre e acima dos custos de
vendas normais, com clientes ou usuários que não estão completamente satisfeitos com a
qualidade dos produtos ou serviços recebidos.
Perdas de vendas: são os custos incorridos pela perda de margem de lucro devido à
redução de vendas por problemas de qualidades. Exemplo: quantidade de negócios que
perdidos no período medido. Este elemento está associado com a perda da imagem pela
empresa do ponto de vista do cliente.

Outros custos de falhas externas: inclui-se aqui qualquer outra conta associada ao
produto/serviço no local de operação (ex: assistência técnica), diretamente atribuída à
correção de imperfeições ou testes especiais, mas que não se inclui nos itens anteriores.
A partir destes conceitos é necessário desenvolver um sistema de mensuração, que
possa oferecer a organização informações que auxiliem a identificação das áreas que
necessitem de refinamento; um sistema que vise à melhoria contínua e a utilização dos
programas de controle dos custos em conjunto com programas de qualidade.
Para o sucesso da implementação deste sistema é importante conhecer os custos da
qualidade sob sua dimensão plena, o seu domínio além dos processos de produção e as
principais áreas que necessitem de aprimoramentos. GOMES (2003) sugere que para a
implementação de um sistema de identificação dos custos da qualidade, devesse adotar as
seguintes diretrizes:
• Disseminação do conceito de custos da qualidade através de treinamento para
toda organização;
• Definição de todos os elementos que irão compor esses custos em conjunto
com o departamento de contabilidade sendo que a alta administração deve
aprovar tais definições;
• Constituição de uma equipe interdisciplinar responsável pela implantação
sendo esta nomeada pela alta direção também;
• Criação de planilhas e elaboração de um banco de dados desses custos,
indicando os responsáveis pelas coletas assim como seu cronograma;
• Obtenção dos dados para um período e revisá-los com cada departamento;
• Obtenção de dados para mais um período;
• Emissão do primeiro relatório;
• Exibição dos dados comparando-os com os demais indicadores de
desempenho para o alto escalão da empresa (gerência, chefia e supervisão);
• Elaboração de um plano de ação para que possa reduzir os custos levantados;
• Implantação desse plano de ação;
• Verificação através de dados comparativos posteriores a eficácia das ações
tomadas.
Com esta implantação, uma vez organizada as informações, as organizações poderão
visualizar soluções para tomada de decisões, aprimorando e melhorando os programas
relacionados às perdas devidas da não qualidade, o que o torna um importante instrumento
gerencial por possibilitar a identificação sistêmica, priorizando as oportunidades que levarão
a reduzir os custos entre todos os departamentos envolvidos.

TÓPICO
02
- FERRAMENTAS DA QUALIDADE

2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Neste tópico iremos mostrar as 7 principais ferramentas do Controle de Qualidade

sendo: Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama
de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle. Estas ferramentas
pertencem a uma parte de um grupo estatístico, que devem ser de conhecimento de todas
as pessoas envolvidas com a empresa.
Para que seja implantado o sistema de gestão da qualidade são necessárias algumas
ferramentas para analisar fatos e auxiliar na tomada de decisão.
Esses instrumentos são conhecidos como ferramentas da gestão da qualidade. O
objetivo de utilizá-las é chegar a um grau de eficiência/eficácia em uma determinada
atividade ou processo. Mas, deve-se ter profissionais capacitados para que as ferramentas
sejam aplicadas de maneira correta, pois senão corre-se o risco de ter resultados incorretos.
O que chamamos de 7 Ferramentas da Qualidade é um conjunto de metodologias
que foi reunido por Kaoru Ishikawa e amplamente difundido como forma de melhorar os
processos das empresas. Desde então, elas vêm sendo utilizadas nos sistemas de gestão e
auxiliam na melhoria dos serviços e processos.
Essas ferramentas são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções
aos problemas que interferem no desempenho e no resultado das empresas. Elas ajudam a
estabelecer métodos mais elaborados de resolução baseados em fatos e dados, o que
aumenta a taxa de sucesso dos planos de ação conforme a tabela a seguir:
7 ferramentas
O que é Para que utilizar
da qualidade
Diagrama de barra que ordena as
Priorizar os poucos problemas que
Diagrama de ocorrências de problemas de maior
possuem o maior impacto no
Pareto frequência para os problemas de menor
resultado.
frequência.
Diagrama de Expressa de modo simples e fácil, a série Ampliar a quantidade de causas
causa e efeito de possíveis causas para um problema. potenciais a serem analisadas.
Diagrama de Gráfico que representa a relação entre Verificar a correlação entre duas
dispersão duas variáveis. variáveis.
Diagrama de barras que representa a Fornece um caminho fácil para
Histograma
frequência dos dados. avaliar a distribuição dos dados
Permite uma visão global do
Representação gráfica dos passos de um processo por onde passa o
Fluxograma
processo. produto e permite analisar limites,
fronteiras e

Utilizado para determinar se um

Carta de Gráfico construído a partir de variáveis processo produzirá produtos ou
Controle de um produto ou serviço medidas. serviços com propriedades
mensuráveis e consistentes.
Folha de Tabelas ou Planilhas utilizadas para Facilita a coleta de dados
verificação coleta e análise de dados. referente a um problema.
2.1 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem por objetivo mostra a distribuição e organização dos itens,
do mais frequente para o menos frequente. Este diagrama é utilizado para definir os
problemas, suas prioridades, ilustrando os problemas detectados, para determinar a sua
frequência no processo. Os dados são demonstrados de forma gráfica, das causas mais
frequentes de um problema ou uma situação específica.
Como fazer?
• Determinar os fatores que serão comparados no gráfico;
• Determinar a medida de comparação (frequência, tempo, custo) e o total de
ocorrências no período analisado para cada um dos fatores;
• Somar as ocorrências, para determinar o valor total;
• Calcular o percentual de cada ocorrência, de acordo com o valor total;
• Calcular o percentual acumulado das ocorrências, chegando a 100%.
• Listar os fatores, do mais frequente para o menos frequente, e colocá-los no eixo
horizontal do gráfico;
• Desenhar um eixo vertical na esquerda do eixo horizontal, colocar a medida de
comparação e desenhar as barras para cada fator;
• Desenhar um eixo vertical do lado direito do eixo horizontal, colocar o percentual
acumulado e desenhar a linha de acordo com cada fator;
• Analisar o diagrama, identificando o ponto em que a linha do percentual
acumulado começa a se estabilizar. OS fatores que estão listados até o ponto são
as que necessitam de maior priorização.
Exemplo: O proprietário de uma pizzaria está analisando em qual bairro da cidade faz
mais entregas de pizza, tendo a finalidade de verificar qual seria o ponto estratégico para
abrir uma nova filial. Durante 15 dias, o entregador de pizzas anotou a quantidade de
viagens que foram feitas para cada um dos bairros descriminados na tabela abaixo.

Bairro/ Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total

Aventureiro 3 5 8 4 7 6 2 10 3 5 4 9 2 5 6 79
Costa e Silva 7 2 9 6 3 5 10 3 5 7 8 3 6 3 4 81
Bom Retiro 6 9 3 7 11 8 8 13 9 16 2 12 9 10 16 139
Vila Nova 10 7 15 5 9 12 8 7 13 15 8 18 14 9 10 160
Pirabeiraba 2 8 3 5 8 9 10 10 7 9 6 9 6 4 3 99
Bairro Total Total acumulado Percentual Percentual acumulado

Vila Nova 160 160 29% 29%
Bom Retiro 139 299 25% 54%
Pirabeiraba 99 398 18% 71%
Costa e Silva 81 479 15% 86%
Aventureiro 79 558 14% 100%
Assim, o proprietário da pizzaria, pode perceber que os bairros Vila Nova e Bom
Retiro, possuem a maioria quantidades de vendas, a decisão foi uma filial entre os dois
bairros.
2.2 Diagrama de causa e efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, conhecido como “gráfico de espinha de peixe” devido

a sua aparência e gráfico de Ishikawa devido ao homem que popularizou o seu uso no Japão.
A sua utilização refere-se em criar uma lista da causa de problemas. Esta é disposta de uma
linha horizontais central com ramos principais para exibir as principais causas e linhas que
saem dos ramos principais para mostrar as subcausas de um problema específico.

Ela permite que uma equipe possa identificar, explorar e apresentar graficamente,
em mais detalhes, todas as possíveis causas relacionadas a um problema ou condição para
descobrir sua causa.
Fonte: http://npu.com.br/gestao-da-qualidade-3-metodos/
2.3 Diagrama de dispersão
Este diagrama exibe o padrão entre duas variáveis que se relacionam. Onde
estabelece, que quanto mais próximos os pontos estão em uma linha diagonal, mais haverá
uma estreita relação de um-para-um. Portanto, é uma ferramenta gráfica que permite exibir
muitos pontos de dados de maneira a mostrar um padrão de correlação entre duas
variáveis.

2.4 Histograma
O objetivo do Histograma é encontrar e mostrar a distribuição de dados dentro de

um processo. Para determinar as amostras devemos obter da forma mais aleatória possível.
No exemplo, de maneira que possa representar a totalidade dos funcionários. Assim, a
empresa optou por uma amostra de 55 funcionários, conforme apresentado no quadro a
seguir.
1,85 1,89 1,79 1,69 1,86 1,65 1,65 1,69 1,62 1,72
1,92 1,99 1,82 1,83 1,68 1,47 1,70 1,53 1,71 1,63
1,90 1,59 1,79 1,47 1,69 1,76 1,51 1,70 1,64 1,55
1,85 1,60 1,81 1,68 1,65 1,71 1,68 1,77 1,72 1,76
1,82 1,93 1,45 1,77 1,76 1,62 1,73 1,63 1,75 1,55
1,78 1,78 1,79 1,72 1,71
Amostra de altura dos funcionários
Este cálculo é o segundo item a ser feito. A amplitude de uma série de dados
numéricos de uma amostra é a diferença entre o maior e o menor valor dos dados, sendo
representada pela letra R (range, em inglês)
R Maior altura - Menor altura

R 1,99 - 1,45 = 0,54
O próximo passo é a determinação do número de classe, não existe uma regra

determinada para esta escolha. O número de faixas não deve ser muito grande, de forma a
dispensar demasiadamente os dados; nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o
histograma. Como a amostra do exemplo apresentado possui 55 elementos, serão utilizadas
7 classes.
Nº de valores da tabulação Nº de classes (K)

Abaixo de 50 5–7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
Acima de 250 10 - 20
Quarto passo: cálculo do intervalo das classes.
O cálculo do intervalo entre as classes, deve ser dividido a amplitude pelo número de
classes, de acordo com a fórmula a seguir:

Onde:
• H = intervalo de classes
• R = amplitude
• K = número de classes
R 0,54
H = 0,08
K 7
Assim, selecionamos o menor valor da amostra e, se for necessário pode-se

arredondar para baixo, para facilitar os cálculos.
Para haja a determinação do limite superior da primeira classe, basta somar o valor
do intervalo de classe (H), conforme abaixo:
Onde:
• LS = limite superior da casse
LS = LI + H
LS = 1,45 + 0,08 = 1,53 m
• LI = limite inferior da classe
• H = análoga
Os limites das demais classes são calculados de forma intervaloaos
da limites
classe da primeira
classe, através da fórmula anterior.
O último item é montar uma tabela com as frequências dos elementos de cada
classe, com estas informações podemos montar o histograma, conforme gráfico abaixo.
Item Classes Frequência

1 1,45 ˫ 1,53 5
2 1,53 ˫ 1,60 4
3 1,60 ˫ 1,68 11
4 1,68 ˫ 1,76 16
5 1,76 ˫ 1,84 11
6 1,84 ˫ 1,91 5
7 1,91 ˫ 1,99 3

2.5 Fluxogramas
Utiliza-se os fluxogramas para representam graficamente a metodologia de uma

atividade ou funcionamento de algum processo. Estes são estruturados através de símbolos,
que deva possuir um significado claro e inteligível.
Com o a utilização dos fluxogramas é possível visualizar coisas como:

▪ Quais operações são realizadas
▪ Onde e quem realiza as operações
▪ Quais as entradas e saídas
▪ Como fluem as informações
▪ Quais os recursos gastos no processo
▪ Qual o volume de trabalho
▪ Qual o tempo de execução, parcial ou total
▪ Permite visão ampla de todo o processo
Com o seu uso podemos evitar:

▪ Dupla interpretação, pelo padrão dos símbolos
▪ Falhas de funcionamento e gargalos
▪ Duplicidade de procedimentos
▪ Complexidades desnecessárias

Segue abaixo alguns símbolos usados no fluxograma:
Início e final do fluxograma
Operação de entrada de dados
Operação de saídas de dados em vídeo
Operação de atribuição
Decisão
Seta conectora de fluxo de dados

Conector que indica a conexão do fluxo de execução em
outra página
Exemplo:
Início
Receber o material
Realizar a conferencia do
material
0
Está Não Comunicar ao comprador

conforme?
Sim
Sim Está
Dar entrada NF conforme?
Nã
Fim Devolver
o

2.6 Carta de controle
Carta de Controle: São gráficos que auxiliam no controle e acompanhamento de um

processo; exibem dados e estabelecem comunicação fácil em um formato visual. Os dados
podem ser representados através de gráficos de barras, de linha, de pizza e de controle. O
gráfico comumente, usado é o de linha gráfico de linha contendo limites de controle
superior e inferior. Abaixo segue um gráfico, exemplificando.
2.7 Folhas de verificação
Aplicação: Método pelo qual se faz a constatação de quantas vezes um evento em

particular ocorre, mostrando a frequência de sua ocorrência.
Características: Uma folha de verificação bem elaborada é o ponto de partida de
todo procedimento de transformações de opiniões em fatos e dados.
Facilita a coleta de dados em formato que permita a interpretação dos resultados.
Organiza os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo posterior.
Existem diferentes aplicações: classificação, localização de anomalias, identificação
de causas mais prováveis.
Faça um pré-teste da folha de verificação para eliminar possíveis falhas em sua
elaboração.
A tabela abaixo exemplifica o funcionamento de uma folha de verificação, utilizada
para verificar se houve ocorrência ou não de alguns dos defeitos mais comuns para uma
peça que tenha sofrido um processo de desmoldagem.
Lote Lote Lote Lote Lote Lote Lote Lote Lote

Característica
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Manchas x x x x
Rugosidade x x x
Quebra durando a extração x
Falhas de Injeção x x x
Problemas de Soldagem x x x

2.8 Plano de ação
Seu objetivo é indicar medidas para resolver problemas através da elaboração de um

plano.
De um modo geral, o plano de ação deve conter os seguintes itens:
• Objetivo geral a ser alcançando com o plano de ações;
• Lista de ações e atividades a serem executadas;
• Data de início e fim previsto para cada ação ou atividade;
• Orçamento alocado para cada ação ou atividade;
• Responsável pela execução de cada ação;
• Objetivos de cada ação ou atividade a ser executada;
• Riscos previstos na execução e o seus respectivos planos de contingência.
O Plano de Ação geralmente é disposto por meio do 3W, 5W1H OU 5W2H.
Ele deve ser elaborado, desenvolvido e encerrado. Essencialmente, podemos dividir o

ciclo dos Planos de Ações em 5 situações:
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento
• Encerramento
2.9 Métodos dos cinco porquês
É uma técnica sistemática de perguntas utilizadas durante a fase de análise de

problemas para buscar possíveis causas principais de um problema. Durante esta fase os
membros da equipe podem sentir que tem suficientes respostas para as perguntas. Porém

isto pode resultar numa falha da equipe em buscar profundidade no problema. A técnica
requer que se pergunte pelo menos 5 porquês na provável causa identificada.
Poderá haver situações onde será necessário perguntar mais vezes.
Não é permitido fazer a pergunta “quem”, pois o trabalho é solucionar causas no
processo e não em membros da equipe.
PROBLEMA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
É conveniente trabalhar em equipes de 4 a 8 pessoas. Havendo um facilitador para

conduzir a dinâmica do grupo e evitar que o excesso de perguntas possa desagradar algumas
pessoas do grupo.
2.10 Análise do tópico
As ferramentas da qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor

soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho dos processos
organizacionais. Ajudam a estabelecer melhorias de qualidade
As sete ferramentas da qualidade ajudam a organização a elevar seu nível de
qualidade, através da identificação dos problemas e consequentemente, a diminuição de
seus

TÓPICO
03
- OS CINCO SENSOS

3 HOUSE KEEPING
O termo ‘‘5S’’ representa 5 palavras japonesas:

• Seiri (liberação de área, utilização);
• Seiton (organização, ordenação);
• Seiso (limpeza, zelo);
• Seiketsu (asseio, higiene, integridade);
• Shitsuke (Disciplina, educação, compromisso).
Mas isso não quer dizer que você precisa ser japonês para praticar os 5S.
Vamos dar uma olhada em cada palavra, entender o que significa e como pode se
aplicar a nós.
Significado: Liberação área, retirando os itens desnecessários e jogando-os

SEIRI
fora.
Significado: Dispor os itens necessários em uma ordem apropriada para que
SEITON
possam ser facilmente localizados para uso.
Significado: Limpar seu local de trabalho completamente para que não haja
SEISOU
pó ou sujeira em lugar nenhum.
Significado: Manter sempre um alto padrão de arrumação, e organização do
SEIKETSU
local de trabalho.
Significado: Treinar as pessoas para seguirem uma boa disciplina de
SHITSUKE
housekeeping espontaneamente.
3.1 Como é o seu local de trabalho?
Antes de você aprender mais sobre os 5S, vamos dar uma olhada no seu local de
trabalho. Qual dos itens abaixo descrevem melhor a condição atual de seu local de trabalho?
‘‘No meu trabalho ninguém faz bagunça. Todos ajudam a manter o local limpo. ’’
‘‘No meu trabalho as pessoas fazem bagunça, mas existem pessoas encarregadas de
arrumar tudo. ’’
‘‘No meu trabalho todo mundo faz bagunça e não tem ninguém para limpar. ’’
Muito bem, a que classe seu local de trabalho pertence? Pertencem-se à 1ª classe,
parabéns!
Continue assim, e aprenda como melhorar seu housekeeping. No entanto, se o seu
local de trabalho pertence à 2ª ou 3ª classe, você deve considerar seriamente o fato de
colocar os 5S em prática!

3.2 Como eu pratico o seiri?
Vamos ver como podemos praticar o seiri etapa por etapa.
ETAPA 1: Dê uma olhada a sua volta. Existem coisas e dados que não têm mais
utilidade nenhuma? Por exemplo: agendas desatualizadas que não contêm informações
úteis, canetas que não tem mais tinta, ferramentas quebradas ou inúteis.
Jogue essas coisas fora imediatamente!
ETAPA 2: Existem coisas que pertencem a outras pessoas ou à empresa que parecem
desnecessárias? Você não deve jogá-las fora imediatamente porque outra pessoa possa
precisar delas. O que você pode fazer é colocar uma etiqueta de controle no objeto. A
etiqueta de controle deve conter informações como descrição do item, por que o item deve
ser jogado fora, data de colocação de etiqueta para o dono do item responder se deve ser
jogado fora.
ETAPA 3: Ao final do período estipulado, verifica-se a etiqueta de controle para ver se
alguém respondeu ou ágio de acordo. Todas as empresas deveriam estabelecer padrões
objetivos para reter e jogar coisas fora. Em todos os casos, a alta direção deve a palavra
final.
3.3 Como eu pratico o seiton?
ETAPA 1: Veja como as coisas estão dispostas em seu local de trabalho. As coisas
estão dispostas de acordo com um sistema determinado ou são colocadas aleatoriamente?
Efetuando o seiton, lembre-se sempre de que tudo deve estar em seu devido lugar.
Portanto, primeiro você tem que decidir em que lugar se deve colocar cada coisa. Tendo
elaborado um plano de localização das coisas, você e seus colegas poderão encontrá-las
mais facilmente.
ETAPA 2: Ao decidir onde colocar, o que tem que considerar a frequência de uso
dessas coisas. Aquelas que você precisa com frequência devem ser colocadas bem próximas
de sua estação de trabalho, para que possa alcançá-las facilmente e não tenha que
desperdiçar tempo percorrendo uma longa distância para buscá-las. Coisas que não são
usadas com tanta frequência podem ser colocadas a uma distância maior de sua estação de
trabalho, mas também devem ter seu local apropriado para que você possa localizá-las
quando precisar.
ETAPA 3: É possível que, depois de algum tempo, ocorra de você esquecer onde
colocou determinado objeto, principalmente se ele não for usado frequentemente. Para
evitar que isso ocorra, você pode manter uma lista de coisas com suas localizações. Pode
também etiquetar cada armário claramente para mostra o que se guarda ali.

3.4 Como eu pratico seisou?
Abaixo estão algumas dicas sobre Seiso que você poderá seguir:
Não espere até as coisas ficarem sujas para limpá-las. Limpe-as regularmente para
que nem tenham chance de ficarem sujas.
Reserve 3 minutos todos os dias para limpar seu local de trabalho. Limpar é bem mais
fácil e rápido se isso for feito todos os dias, uma vez que o pó acumulado seria pouco.
Seus colegas e você devem ser responsáveis pela limpeza da área ao redor de sua
estação de trabalho. As pessoas encarregadas da limpeza poderão então se concentra nas
áreas comuns.
Evite ao máximo colocar coisas fora do lugar ou fazer sujeira. Não suponha que
sempre haverá pessoas para arrumar a bagunça que você faz.
Seisou não inclui meramente a limpeza de sua própria estação de trabalho. Envolve
também a limpeza regular de maquinas e ferramentas que você também usa. Imagine que
sua máquina é capaz de falar. O que você acha que ela dirá de você?
3.5 Como eu pratico o seiketsu?
Muito bem, agora você já jogou todos os itens desnecessários fora e ordenou os itens
necessários. Você também limpou seu local de trabalho para garantir que não haja pó, não
pare aqui. Aí vai como você pode fazer:
Se você não tentar, conscientemente, mantiver o ambiente limpo, muito em breve
descobrirá que seu local de trabalho está sujo outra vez. Todos os seus esforços foram
desperdiçados.
Crie um sistema de manutenção para o housekeeping. Por exemplo, faça uma
programação para limpeza e organização de seu local de trabalho. Sua empresa também
pode promover competições interdepartamentais de housekeeping. Isso permitirá a você e
seus clientes estarem mais conscientes da condição de seu local de trabalho.
Fonte: http://lkxlokmax.blogspot.com.br/2015/02/kanban-e-uma-palavra-japonesa-que.html

3.6 Como eu pratico o shitsuke?
Chegamos à parte mais difícil de um bom housekeeping – Shitsuke é principalmente

uma responsabilidade da gerência de uma empresa. A gerência deve treinar seu grupo e
tentar desenvolver uma cultura dentro da empresa, pela qual o bom housekeeping deve
tornar-se hábito de todos.
Contudo, o shitsuke é bem mais fácil de alcançar se todos nós cumprirmos bem
nossos papéis. Aí vai como podemos ajudar:
Lembre-se sempre do valor de seus próprios esforços de housekeeping. As pessoas
terão uma boa impressão de você ver que sua estação de trabalho, máquinas e ferramentas
estão limpas e dispostas com asseio. Por outro lado, se notarem que sua estação de trabalho
e máquinas está sujas, isso irá gerar uma má impressão de você, e não do pessoal da
limpeza!
Trate seu local de trabalho como sua segunda casa. Pense nisso: na verdade, você
passa a maior parte do seu tempo acordado no trabalho. Se você mantém sua casa limpa e
confortável, não é igualmente importante garantir que seu local de trabalho esteja da
mesma forma?
Para desenvolver um papel adequado no Shitsuke, você também deve estar
consciente de suas próprias atitudes e hábitos. Você pode esforçar-se para arrumar e limpar
as coisas no seu local de trabalho, mas inconscientemente torna a sujá-las por causa de
maus hábitos?
O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na

empresa através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente
de trabalho agradável, seguro e produtivo.

TÓPICO
04
- NORMA ISO - PADRONIZAÇÃO
- INDICADORES
- SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA
- PDCA – MELHORIA CONTINUA

4 NORMA ISO - PADRONIZAÇÃO
Existem várias normas ISO, sendo estas desenvolvidas pela Organização Internacional
de Padronização (ISO), a sua finalidade é obter uma melhorar a qualidade de produtos e
serviços, ondes há uma padronização dos procedimentos, medidas, materiais e seu uso, em
todos os ramos de atividade. Atualmente a ISO, pode ser considerada uma das maiores
organizações no desenvolvimento de normas no mundo, e foi criada a partir da união da
International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations
Standards Coordinating Committee (UNSCC). Assim, a ISO começou a funcionar oficialmente
no ano de 1947.
O propósito destas normas é certificar os produtos e serviços em diversas
organizações no mundo. A normalização se fundamentada em um documento, padrão para
a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. No Brasil, estas normas são compostas
pela sigla NBR. Sendo criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT). As normas mais conhecidas são:
• ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e

Vocabulário) - documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
• ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os
requisitos para obter a certificação;
• ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização
(Uma abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para
implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
As normas ISO 9000 e 9001, são as principais normas relacionadas ao modelo de

gestão da qualidade. São utilizadas por empresas que desejam empregar os sistemas de
gestão e serem certificadas.
A empresa que escolhe seguir estas normas, deverá estipular as metas a serem
atingidas para obter a certificação. Além disso, deverá passar por um projeto com várias
etapas para implantar a gestão da qualidade e obter o certificado ISO.
5 INDICADORES
Os indicadores, tem por objetivo demonstra de forma quantitativa, dentro de uma

indústria, o seu desenvolvimento e o desempenho dos seus negócios, qualidade dos
produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores.
Uma grande parte dos indicadores estão associados aos objetivos da qualidade.
Podendo ter diversos indicadores para um único objetivo.

Objetivos: Os objetivos da qualidade são estratificados da Política da Qualidade da

organização. Eles devem traduzir como deveremos acompanhar a evolução de um
determinado processo, produto ou negócio. Todos os objetivos devem ser medidos e
quantificados através de indicadores.
Metas: Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que seja tangível,
fornecendo informações de sucesso ou fracasso na sua respectiva avaliação.
Conhecidos também como KPIs – Key Performance Indicator – os

indicadores de qualidade nada mais são do que ferramentas que permitem uma
minuciosa medição da produtividade e da concretização dos objetivos
empresariais.
Em outras palavras, esses indicadores são recursos que ajudam no
monitoramento de toda a empresa, avaliando a sua performance e destacando
tudo aquilo que ainda pode ser, de algum modo, melhorado internamente.
É importante destacar ainda que os indicadores de gestão da qualidade
devem sempre relatar números e dados concretos como resposta de sua análise e
jamais opiniões. Por isso, é indispensável também que cada empresa defina quais
são os melhores para si, a fim de que possam, através de seus resultados,
encontrar boas alternativas para melhorar e crescer.
Os indicadores de qualidade precisam ser práticos e ágeis em demonstrar o
quão perto, ou quão longe, a empresa está de alcançar os seus principais
objetivos.
De acordo com o que é apresentado nos relatórios dos KPIs, viabilizam-se
alterações e reformulações do planejamento estratégico de modo que fique
sempre o mais alinhado possível com a realidade do empreendimento.
5.1 Representação dos indicadores
Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemático, periodicidade

e método de coleta, além dos objetivos e das metas.
Os indicadores podem ser apresentados graficamente, para se ter ideia de
variabilidade e tendência, que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria contínua,
com o intuito de atingir a meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador.
A definição do método de coleta é bastante interessante quando se tem a
composição de diferentes variáveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter
certeza de que todas essas variáveis foram contempladas e utilizadas na obtenção do
indicador.

Confira a seguir quais são os 5 principais indicadores para as indústrias e

demais segmentos:
1. Competitividade
Esse indicador mede o nível de competitividade da sua empresa perante o
mercado do qual faz parte, sendo possível utilizar-se de várias métricas para obter
tais resultados como uma análise do mercado, valores comercializados entre as
empresas, tipos de propaganda e etc.
1. Índice de turnover
Focado no clima do ambiente interno o índice de turnover demonstra o
número de funcionários que estão abandonando a empresa e é indispensável para
uma gestão de pessoas mais assertiva em suas práticas visto que, cada saída, de
alguma forma, gera prejuízo interno.
2. Ociosidade
Quanto tempo determinada máquina ou linha de produção fica parada,
sem produzir nada, e por que acontece isso? Seja porque alguns equipamentos
estragam ou falta de serviço, trabalhar esses períodos é importante e aumenta os
resultados.
3. Percentual de lucro
Indispensável, toda empresa precisa saber qual está sendo o seu percentual
de lucro a fim de trabalhar melhor com os valores no mercado, realizar
investimentos ou cortes conforme esse índice, entre outros.
4. Produção
Para as linhas de produção e indústria, um dos mais importantes
indicadores é o da produção. Ele indica quantas peças estão sendo produzidas,
qual o tempo estimado para que essa produção possa ocorrer e outros detalhes
que podem ser usados de modo estratégico.
5. Qualidade
Outro dos mais importantes e indispensáveis indicadores, o de qualidade é
auferido em dois momentos: No setor de qualidade em que se verificam quais
peças podem seguir para o mercado e posteriormente com a avaliação do cliente,
sendo importante ficar atento ao feedback dos consumidores.

6 PDCA – Melhoria contínua
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma
ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi
concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming e, assim
como a filosofia Kaizen, tem como foco principal a melhoria contínua.
Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis,
claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar
um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de
gestão do negócio.
O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o
que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem
constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações
com aquilo que foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das
falhas que surgiram no processo ou produto.
Fonte: Gustavo Periard
Abaixo a descrição das etapas do PDCA isoladamente:
P = Plan (planejamento): Durante esta etapa, deve-se estabelecer metas,

identificando os elementos que possam causar problemas que impeçam o atingimento das
metas esperadas. Existe a necessidade de analisar os fatores que influenciam este problema,
bem como identificar as suas possíveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de
ação eficiente.
D = Do (execução): Nesta etapa os responsáveis devem realizar todas as atividades
que foram descriminadas e planejadas dentro do plano de ação.

C = Check (verificação): Após execução, há necessidade de o gestor monitorar e

avaliar os resultados obtidos, através da execução das atividades. Avaliar processos e
resultados, confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações, consolidando
as informações, eventualmente confeccionando relatórios específicos.
A = Act (ação): Esta é a última etapa, cujo objetivo é aplicar ações corretivas de modo
a estar sempre e continuamente aperfeiçoando o projeto. É simultaneamente fim e começo,
pois após uma minuciosa apuração do que tenha causado erros anteriores, todo o ciclo
PDCA é refeito com novas diretrizes e parâmetros.
Quanto ao Ciclo PDCA é deve ser lembrado que este é um ciclo, e por isso deve
“girar” constantemente, ou seja, não possui obrigatoriamente um fim definido. Ao aplicar as
ações corretivas ao final do primeiro ciclo é desejável que seja feito um novo planejamento
para a gerar uma melhoria de determinado procedimento, iniciando novamente todo o
processo do Ciclo PDCA. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso
da utilização desta ferramenta.
7 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA - SGI
O Sistema de Gestão Integrada é um conjunto de processos, procedimentos e

práticas que a organização escolhe implementar buscando o aumento da eficiência através
da melhoria da qualidade, redução dos riscos protegendo a saúde e a segurança do
trabalhador e redução dos perigos e riscos ao meio ambiente e melhoria na eficiência do uso
dos recursos ambientais.
O estabelecimento de um SGI para a empresa começa pelo comprometimento da
alta direção através do entendimento de que este processo será benéfico, mas que para isso
a empresa incorrerá em custos que serão compensados ao longo do tempo com o
aprimoramento dos processos através de uma metodologia de melhoria contínua. Ao optar
pela adoção deste conjunto de normas, a empresa deverá estabelecer uma política de SGI
que englobe a busca pela melhoria contínua e o respeito pelo meio ambiente e por seus
colaboradores, bem como outros aspectos relacionados ao negócio.
A busca pela melhoria contínua é trilhada no estabelecimento de indicadores para a
qualidade, para o meio ambiente e para a saúde e segurança do trabalhador. Estes
indicadores medirão o desempenho de cada atividade e são personalizados para cada
negócio.
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define
o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. William Edwards Deming
Alguns exemplos de indicadores de SGI

• Qualidade: número de produtos com defeitos, insatisfação do consumidor, horas de
produção paralisadas;

• Meio Ambiente: consumo de água, quantidade de resíduos gerados por quantidade

produzida;
• Saúde e Segurança operacional: número de acidentes de trabalho, número de dias
sem ocorrência de acidentes, número de horas de treinamento.
Quem pode se beneficiar com o Sistema de Gestão Integrado?
As empresas que queiram e precisem melhorar seus processos internos de forma

competitiva, garantindo o atendimento de padrões internacionais.
Com a adoção do SGI, a organização pode atender todas as exigências de uma só vez
e obter um único sistema de gestão documentado. Assim como todas as normas de gestão
são construídas sobre o princípio comum do aperfeiçoamento contínuo,
Quais são os benefícios do Sistema de Gestão Integrada?

• Melhoria de qualidade e aumento da produtividade em produtos e serviços;
• Realização de objetivos e metas da empresa;
• Economia de tempo e custos através da otimização dos processos de trabalho;
• Transparência dos processos internos e redução da burocracia através da gestão
documental;
• Fortalecimento da imagem da empresa e aumento na participação no mercado;
• Satisfação dos critérios dos investidores estratégicos e melhoria do acesso ao capital;
• Oportunidades para conservação de recursos ambientais e energia;
• Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (Clientes,
Colaboradores, Fornecedores, Sociedade, Meio Ambiente e Acionistas.);
• Permite a consideração de custos ambientais e de segurança em paralelo com os
custos da qualidade;
• Prevenção de reclamações, redução dos riscos e impactos ambientais, além dos
riscos de acidentes com os colaboradores através da adoção e priorização de práticas
de prevenção;
• Melhoria do know-how e as competências com base na definição da
responsabilidade individual;
• Possibilita a redução dos custos de seguros;
• Demonstrar, para reguladores e governo, um comprometimento em obter
conformidade legal e regulatória.
Adicionalmente, a ISO 9001 foi desenvolvida para ser compatível com outras normas
e especificações de sistemas de gestão, tais como a OHSAS 18001 de Saúde Ocupacional e
de Segurança e a ISO 14001 de Meio Ambiente. Elas se integram perfeitamente através da

Gestão Integrada. Estas normas compartilham muitos princípios comuns, portanto a escolha
de um sistema de gestão integrada pode agregar um excelente valor ao investimento.
A ISO 14001 é uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve ser
feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) efetivo. A norma é
desenvolvida com objetivo de criar o equilíbrio entre a manutenção da rentabilidade e a
redução do impacto ambiental; com o comprometimento de toda a organização. Com ela é
possível que sejam atingidos ambos objetivos.
OHSAS 18001 é um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SGSSO)
promove um ambiente de trabalho seguro e saudável através de uma estrutura que permite
à sua organização identificar e controlar consistentemente os riscos à saúde e segurança,
reduzir o potencial de acidentes, auxiliar na conformidade legislativa e melhorar o
desempenho geral.
Etapas para elaboração e implantação do SGI na empresa:

• Levantar e analisar os procedimentos existentes em todas as áreas da empresa,
visando à sua padronização e formalização em procedimentos escritos, para
utilização por todos os níveis organizacionais;
• Divulgar a política da empresa de acordo com padrões SGI;
• Organização de cursos e palestras, visando à conscientização e envolvimento de
todas as áreas da empresa em relação ao SGI;
• Participar de reuniões do Comitê para análise crítica do SGI;
• Dar tratamento estatístico aos dados relacionados com ao SGI, para elaboração de
relatórios gerenciais;
• Apoiar as demais áreas na solução de problemas, identificando e removendo
barreiras e obstáculos, atuando como facilitador para mudança de comportamentos
e assimilação de mudanças;
• Fazer o acompanhamento das recomendações feitas às áreas auditadas para verificar
a sua implementação ou as ações corretivas adotadas;
• Identificar deficiências em processos, sistemas e tarefas, promovendo a
conscientização das pessoas e setores diretamente envolvidos, visando o seu
engajamento na busca de soluções e implementação das ações corretivas;
• Avaliar a eficácia das modificações ou correções de procedimentos implantadas
ISO 9001 é um conjunto de normas de padronização para um determinado serviço ou

produto.

O ISO 9001 tem como objetivo melhorar a gestão de uma empresa e pode ser
aplicado em conjunto com outras normas de funcionamento, como normas de saúde
ocupacional, de meio ambiente e de segurança.
Para obter a certificação da ISO, uma empresa deve cumprir certos requisitos, para
que as várias fases sejam cumpridas de forma adequada. Através do ISO 9001, uma empresa
aplica nos seus processos padrões para o seu sistema de gestão e qualidade.
Os princípios de gestão da norma ISO 14000 são comuns aos princípios da ISO 9000,
referente à gestão da qualidade.
ISO 14001 demonstra comprometimento com práticas sustentáveis. Entre as
vantagens de possuir a certificação: fortalecimento do conceito de sustentabilidade, a
possibilidade de exportar, evitar multas ambientais que podem inviabilizar o negócio e
financiamento a juros mais baixos.

TÓPICO
05
- GERENCIAMENTO DA ROTINA DO
TRABALHO DO DIA A DIA
- GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

8 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA A

DIA
Para “arrumar a casa”, concentre sua mente e suas ações no seguinte:

• Escolha uma área de sua empresa que não vai bem. Inicie a arrumação por
este pior local. Gerenciar é resolver problemas!
• Defina os problemas desta área (problema é resultado indesejável).
• Podem surgir problemas localizados num setor ou problemas interfuncionais
de caráter mais amplo.
Exemplo de problemas localizados: alto índice de refugos, excesso de quebra de

equipamento, elevado número de erros de faturamento, excesso de erros em compras, etc.
Exemplo de problemas interfuncionais: reclamações de clientes, devolução de
mercadorias, excesso de estoques, queda de vendas, etc.
Os problemas interfuncionais devem ser desdobrados em problemas localizados.
Para cada problema localizado defina um irem de controle. Por exemplo: índice de
refugos. Faça um gráfico mostrando a situação atual e sua meta.
Planeje atingir a meta em seis meses, seguindo as recomendações contidas nos
primeiros sete capítulos deste livro. Quais sejam:
Tudo que você fizer deve ser focado nesta meta. Só faça aquelas coisas que o ajudem
a atingir a sua meta. O resto é, no momento, desperdício de tempo e de recursos.
8.1 O que é ''gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia”

(daily work routine management).
Numa empresa, a maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo
trabalhando nas funções operacionais.
Dessa forma é muito difícil que as funções gerenciais possam ser conduzidas de
forma eficaz, se as funções operacionais não funcionam bem.
“Arrumar a casa” significa essencialmente tomar providências para que as pessoas,
ao exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. (Se
a padronização fosse perfeita e se todos cumprissem os padrões, não deveria haver
anomalias!).
Além disto, arrumar a casa significa também eliminar as anomalias (eliminar
completamente é impossível, mas podemos baixar o número de anomalias a níveis
insignificantes).
Essencialmente, “arrumar a casa” significa melhorar o seu “gerenciamento da rotina
do trabalho do dia a dia”.

Hoje você já pratica este gerenciamento, mas certamente existe espaço para
melhorá-lo.
Este tipo de gerenciamento é conduzido por todos os níveis hierárquicos até o nível
individual.
8.2 O gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia é

centrado:
Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;

Na padronização dos processos e do trabalho;
Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;
Na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados,
quando comparados com as metas;
Num bom ambiente de trabalho (55) e na máxima utilização do potencial mental das
pessoas (CCQ e sistema de sugestões);
Na busca contínua da perfeição;
Quanto melhor for o gerenciamento da rotina, mais tempo disporá o gerente para
participar do ‘’gerenciamento interfuncional’’;
Quanto mais se sobe na hierarquia mais se pratica tanto o “gerenciamento pelas
diretrizes” como o “gerenciamento da rotina” de forma interfuncional;
Finalmente, poderíamos definir o “gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia”
como “as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as
responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada
organização”.
O Gerenciamento da rotina é a base da administração da empresa, devendo ser
conduzido com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e responsabilidade.
8.3 Gerente como líder de mudanças
Uma empresa, para sobreviver à guerra comercial numa economia globalizada, tem
que atingir metas rigorosas.
Não se atingem metas sem que se façam mudanças.
Para atingir metas rigorosas são necessárias mudanças rigorosas.
O processo gerencial é um processo de mudanças. Gerenciar é atingir metas.
Nós, seres humanos, não gostamos de mudanças. Inventamos as mais variadas,
complexas e inteligentes explicações para não mudarmos.
Dizemos: “Gosto muito de aplicar este método! É sensacional! Mas acho que preciso
de mais treinamento, pois sinto dificuldades...”

Dizemos também: “Fui a uma conferência e descobri outros conhecimentos... Vamos

discutir mais estas coisas. Depois nós trabalharemos este método...”
Dizemos ainda: “Puxa vida! Nunca estive tão ocupado em minha vida! Não estou
tendo tempo para aplicar o método...”
Às vezes, falamos assim: “acho que existem outros métodos mais apropriados ao
caso de áreas administrativas e de serviço. O método proposto é muito bom para
manufatura. “O nosso caso é diferente...”.
O papel do líder (gerente) é compreender esta situação e conduzir as pessoas sob sua
autoridade para as mudanças necessárias para enfrentar uma economia globalizada e
garantir a sobrevivência da empresa e dos empregos.
Neste processo de mudanças, dois fatores são decisivos:

• LIDERANÇA
• EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom líder.
Numa empresa que vai bem, algumas fábricas vão bem e outras nem tão bem. Nas fábricas
que vão bem, alguns departamentos vão bem e outros não. Tudo depende do líder local.
Boa liderança é sinônimo de boas mudanças.
Quando uma pessoa vai a um curso ou lê um livro, ela adquire “conhecimento
mental”. Com o tempo, este conhecimento desaparece. Pior: a pessoa pensa que sabe as
coisas, mas na verdade não sabe.
Quando uma pessoa faz alguma coisa com este conhecimento, ela adquiriu o
“conhecimento prático”. Este conhecimento nunca acaba.
8.4 Quem sabe faz.
O “conhecimento prático” é superior ao “conhecimento mental” porque o primeiro

engloba o último.
Somente a prática do conhecimento agrega valor (traz benefício para as pessoas).
As MUDANÇAS numa empresa são a PRATICA DO CONHECIMENTO.
Então, o líder deve conduzir as mudanças da seguinte maneira:
Primeiro dê o conhecimento do tema ao seu pessoal (educação).
Depois ensine seu pessoal a aplicar este conhecimento, homem a homem, no local de
trabalho (treinamento), imediatamente. Ensine-lhes como fazer, pessoalmente.
Deixe-os fazer, acompanhando-os no início.
Elogie o bom resultado alcançado.
Lidere estas mudanças! Lembre-se: nós, seres humanos, detestamos mudanças. Não
é fácil liderar mudanças.

Gerência é lugar para líderes. Nem todos nós somos líderes.
8.5 Como planejar a melhoria de seu gerenciamento
O Gerenciamento da Rotina é baseado no método e no humanismo.

Não existe um método rígido de melhoria do seu gerenciamento.
As frentes indicadas devem ser atacadas simultaneamente.
Algumas pessoas costumam dizer: ''Primeiro vamos melhorar a padronização, depois
melhoramos o resto”.
Na linguagem da resistência às mudanças, primeiro quer dizer:
“Bem devagar” e depois quer dizer: “nunca”.
Portanto, vá trabalhando simultaneamente no PDCA, padronização, itens de
controle, 5S, eliminação de anomalias, etc.
Cada empresa é um caso diferente. Tem cultura diferente. Está num estágio de
avanço gerencial diferente. Por isso é possível ter um plano de melhoria do gerenciamento
que seja igual para todas as empresas.
No entanto, aconselho-o a colocar-se uma meta: Tornar o seu gerenciamento da
rotina excelente em dois anos. No máximo.
Depois, monte um plano de melhoria do Gerenciamento da Rotina para sua própria
gerência
8.6 Promovendo a mudança por meio dos sensos
Implantar o 55 é uma boa maneira de iniciar o melhoramento do seu Gerenciamento

da Rotina
O 55 potencializa o seu Gerenciamento da Rotina.
O 55 promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia,
organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada produtividade.
O 55 pertence a todas as pessoas.
Você deve fazer todo esforço para que o 55 seja muito bem-sucedido em sua área.
9 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
9.1 Conceito de gerenciamento pelas diretrizes
Desempenho dos concorrentes crescem mais rápido que a capacidade de

melhoramento do gerenciamento da rotina em sua organização, é necessário introduzir o
gerenciamento pelas diretrizes, para responder a estes desafios.

O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade voltada para solucionar os

problemas relativos aos temas prioritários da organização.
Ou, ainda: o “gerenciamento pelas diretrizes é um mecanismo que concentra toda a
força intelectual de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da
organização”.
Assim, o gerenciamento pelas diretrizes é um sistema voltado para atingir as metas
que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia; para
resolver os problemas crônicos e difíceis da organização, que apesar de muito esforço ainda
não foram resolvidos; para resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem
pela necessidade de sobrevivência da organização.
Nesse sentido, são condições vitais:
• Liderança (comprometimento, fé e participação intensa) da alta
administração;
• Focalização da emoção, do entusiasmo e do. Conhecimento de todos os
funcionários nos temas estabelecidos para solução.
O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema de gestão que conduz o

estabelecimento e a execução do plano anual.
As metas anuais da empresa são o ponto de partida concreto do gerenciamento pelas
diretrizes.
Um dos documentos básicos de referência para o estabelecimento das metas anuais
é o plano de longo prazo.
Se não houver um plano de longo prazo, este poderá ser oficialmente estabelecido
algum tempo após o início da adoção do gerenciamento pelas diretrizes.
O plano anual consta de metas anuais concretas, seus respectivos planos de ação
(5W1H) e um orçamento para dar suporte às ações e aos projetos prioritários e suficientes
para atingir estas metas.
A administração estratégica é composta pelo gerenciamento pelas diretrizes e pelo
gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.
9.2 Método de gerenciamento
Quando se fala em “implantação” do gerenciamento pelas diretrizes, não se está

introduzindo nada de novo. A única coisa realmente importante é que se irá gerenciar pelo
método PDCA.
Qualquer organização tem suas diretrizes, do contrário teria sua sobrevivência
ameaçada. O PDCA operacionaliza estas diretrizes.
Sucintamente, significa:
• P - Estabelecimento das diretrizes para todos os níveis gerenciais;

• D - Execução das medidas prioritárias e suficientes;

• C - Verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas;
• A - Reflexão (análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados,
determinação das causas deste desvio e recomendações de medidas
corretivas/contramedidas).
Existem organizações que executam um planejamento esplêndido, utilizam todo tipo

de recursos tais como matrizes, diagramas, gráficos coloridos, etc., no entanto, não existe
gerenciamento. As metas não são alcançadas na sua totalidade e nada acontece apesar
disso.
Quando um diretor ou um gerente verifica o resultado das metas e detecta metas
não alcançadas, é necessário que o responsável pela meta apresente sua reflexão (análise).
Esta reflexão não pode resumir-se numa “desculpa” ou numa “explicação”. “Explicações”
não garantem a sobrevivência de uma organização.
Esta reflexão significa analisar através de informações (fatos e dados) a diferença
entre o resultado obtido e o valor previsto no plano, identificar as causas que geraram tal
diferença e apresentar as contramedidas a essas causas.
Se não houver a análise do mau resultado, é preferível não conduzir o
Gerenciamento pelas Diretrizes. A força deste gerenciamento é a boa reflexão.
9.3 Relacionamento entre o gerenciamento pelas diretrizes e o

gerenciamento da rotina
A base do trabalho de uma empresa é o gerenciamento da rotina do trabalho do dia

a dia. Todo o faturamento da organização decorre de trabalho executado através deste
gerenciamento.
O gerenciamento pelas diretrizes só se mostrará totalmente eficiente quando o
gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia estiver bem entendido e amplamente
praticado.
O gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia é uma atividade que busca a
manutenção (confiabilidade) e a melhoria incremental (competitividade) do nível de
controle (resultados).
Gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade que busca a melhoria da organização
promovendo o rompimento da situação atual (breakthrough) para atingir os resultados
necessários à sua sobrevivência.
Estes dois tipos de gerenciamento se relacionam através da padronização. O objetivo
do Gerenciamento pelas Diretrizes é modificar os padrões de trabalho para alcançar os
resultados necessários.
Ambas as atividades de gerenciamento são conduzidas simultaneamente.

9.4 Sistema de gerenciamento pelas diretrizes
Para que o gerenciamento ocorra, é necessário cumprir fielmente as etapas do PDCA.

Portanto, para assegurar que estas etapas serão cumpridas por todos na organização,
é preciso estabelecer um sistema de gerenciamento pelas diretrizes, padronizá-lo e treinar
as pessoas. Nos primeiros dois anos de prática do gerenciamento pelas diretrizes, a ênfase
vai estar no estabelecimento deste sistema (padronização do sistema e treinamento das
pessoas envolvidas).
Depois que este sistema estiver funcionando a contento, a ênfase será colocada no
desenvolvimento da prática do planejamento de tal forma a transformar todos os
participantes em verdadeiros dragões.
9.5 Filosofia do gerenciamento pelas diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes é centrado na concepção de que os resultados são

conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas. É um sistema que focaliza o es-
forço de todos.
O Gerenciamento pelas Diretrizes é implementado para conduzir as mudanças que se
fazem necessárias para que os resultados possam ser atingidos. No entanto, muitas pessoas
ainda acreditam que podem obter resultados sem promover mudanças.
O gerenciamento pelas diretrizes baseia-se na inovação. É uma busca permanente da
melhor forma de se fazerem as coisas.
O mercado impõe metas desafiadoras, de difícil atingimento. Se nada for feito no
processo que gera o resultado, a meta não será atingida. Atingir estas metas implica
conduzir mudanças rigorosas na organização.
O sistema de gerenciamento pelas diretrizes é um meio para conduzir estas
mudanças rigorosas.
Não se pode almejar um sistema de gerenciamento pelas diretrizes que seja perfeito
e complexo no seu primeiro ano. Devemos, dentro da mentalidade do melhoramento
contínuo, começar de forma bem simples, envolvendo todas as pessoas da organização, e,
então, aperfeiçoar gradativamente a prática do sistema.

TÓPICO
06
- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Plano estratégico possui um longo prazo (5 a 10 anos) de atividade - Neste devem ser
definidas estratégias (meios) para se atingir a visão de futuro (fins) da empresa. Estas
estratégias têm por objetivo trazer mudanças estruturais (devem contemplar medidas
radicais reformuladoras da estrutura da organização, que proporcionará a competitividade
nos próximos anos).
O planejamento possui um médio prazo de 3 anos, que são estabelecidas metas
sobre as estratégias do plano de longo prazo, sendo feitas projeções financeiras que
suportem as medidas para o atingimento das metas.
Plano anual: Neste plano, é feito um detalhamento do primeiro ano dos planos de
longo e médio prazos, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o
orçamento anual.
As estratégias serão implementadas ao longo dos anos e são a base para o plano de
longo prazo.
O Plano de longo prazo é o documento que ilumina o plano anual, dando-lhe a dire-
ção a seguir.
Tanto o plano de longo prazo quanto o de médio prazo são revistos anualmente e
atualizados com novas informações.
Atualmente as organizações têm sido obrigadas a fazer grandes mudanças em sua
estrutura para atender às exigências do mercado, se tornar importante que:
• Um planejamento de médio e longo prazos, referente à inovação de sua
estrutura, considerando novas tecnologias de fabricação e de administração;
• Um planejamento de médio e longo prazos, referente à inovação de sua linha
de produtos, considerando novas tecnologias e novos materiais.
Portanto, o estabelecimento de um plano estratégico torna-se a tarefa mais

importante da alta administração.
O gerenciamento pelas diretrizes tem como objetivo transformar as estratégias da
organização em realidade.
A Análise SWOT é um instrumento utilizado para planejamento estratégico que

consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e
fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo a
base da gestão e do planejamento estratégico numa empresa ou instituição. Graças à sua
simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de
um blog à gestão de uma multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples destinado a

posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa/instituição no ambiente em

questão.
Matriz SWOTAs informações referidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias
SWOT para análise do cenário da empresa:
Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.:
qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.
Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às
concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca
fraca, etc.;
Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de
empresa concorrente, etc.;
Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem pôr em risco a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores
fundamentais, etc.
Modelo de Matriz SWOT. Fonte: blog.iset.com.br

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. FALCONI, Vicente. Qualidade Total: Padronização de Empresas. Nova Lima:

INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 2004.
2. OLIVERIA, Otávio J.; PALMISANO, Angelo. Gestão da Qualidade, Tópicos
Avançados. Editora Thomson. 2004.
3. O’HANLON, Tim. Facilitadores da Qualidade: Requisitos e Habilidades. 2ª
Edição. São Paulo: Pioneira; Rio de Janeiro: Grifo Enterprises. 1997.
4. JURAN, Joseph M.; GRYNA, Frank M.. Quality Control Handbook. 4ª edição.
1988.
5. GOMES, L. D. Ferreira et al. A Relevância do Custo da Qualidade como
Instrumento de Decisão para Otimizar Resultados. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, 23., 2003, Ouro
Preto. Anais. Ouro Preto; ABEPRO, 2003.
6. TOLEDO, José Carlos (de). Conceitos sobre Custos da Qualidade. 2002. 14 f.
Apostila (GEPEQ – Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade) -
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São
Carlos, São Carlos.
7. ROSÁRIO, Eduardo Luiz (do). Custo da Não Qualidade na Produção. 2006.
109 f. Monografia (Especialização em Engenharia de Produção) - Curso de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade do Estado de
Santa Catarina, Joinville.
8. http://www.economiadomeioambiente.com.br/servi%C3%A7os/sistema-
de-gest%C3%A3o-integrada-sgi/
9. http://www.abcq.org.br/13/indicadores--objetivos-metas-qualidade.html
10. http://gestao-de-qualidade.info/normas-iso.html
11. http://www.portal-administracao.com/2015/09/gestao-de-projetos-
conceito.html
12. http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-
continua/

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TÉCNICO EM QUALIDADE

A metrologia aplica-se a todas as grandezas determinadas e, em particular, às dimensões

1. INTRODUÇÃO A METROLOGIA INDUSTRIAL

(VALOR DE DIVISÃO / INCREMENTO / DIVISÃO DE ESCALA).

É a medida materializada, instrumento de medição, material de referência ou sistema de medição

A medição divide-se em:

O que é processo de medição?

Importância da metrologia industrial.

Onde a metrologia industrial se faz presente:

Processo de Fabricação pode ser dividido em:

• Recebimento de Materiais (Almoxarifado);

→Rejeição de lotes de peças e/ou produto;

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 5

1.1 - FINALIDADE DO CONTROLE

Todas as operações de controle dimensional são realizadas por meio de aparelhos e

• De desgastes, nos verificadores com dimensões fixas;

Isto se aplica também às ferramentas, aos acessórios e às máquinas ferramenta utilizadas na

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 6

O padrão é a materialização da unidade, é influenciado por condições físicas, podendo-se

1.5 - MÉTODO, INSTRUMENTO E OPERADOR

O sucessivo aumento de produção e a melhoria de qualidade requerem um ininterrupto

1.7 - INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO

A exatidão relativa das medidas depende, evidentemente, da qualidade dos instrumentos de

1.9 - LABORATÓRIO DE METROLOGIA

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 7

1.10 - TEMPERATURA, UMIDADE , VIBRAÇÃO E ESPAÇO

A Conferência Internacional do Ex-comitê I.S.A. fixou em 20 °C a temperatura de aferição dos

1.11 - ILUMINAÇÃO E LIMPEZA

1.12 - SISTEMAS DE UNIDADES

Trabalhamos com, basicamente, dois tipos de sistemas de unidades:

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 8

LEITURA DE MEDIDA EM POLEGADA

A polegada dividiu-se em frações ordinárias de denominadores iguais a: 2,4,8,16,32,64, 128.

1 ” (um quarto de polegada)

1 ” (um oitavo de polegada)

1 ” (um dezesseis avos de polegada)

1 ” (um trinta e dois avos de polegada)

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 9

1 ” (um sessenta e quatro avos de polegada)

1 ” (um cento e vinte oito avos de polegada)

Os numeradores das frações devem ser números impares:

1” , 3” , 5”, 15” , ...

Quando o numerador for par, deve-se proceder à simplificação da fração:

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 10

a) 12,7 x 5,04 = 64,008 arredondando: 64”, simplificando: 1”.

b) 19,8 x 5,04 = 99,792 arredondando: 100”, simplificando: 25”.

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 11

Denomina-se TOLERÂNCIA a diferença entre a dimensão máxima e a dimensão mínima.

1. Conforme as especificações abaixo, determine:

A 128,03 ± 0,02 Dimensão nominal

B 3,82 +0,015 Dimensão nominal

C 70,09 -0,2 Dimensão nominal

D 102,01 +0,02 Dimensão nominal

E 436,3 + 0,02 Dimensão nominal

F 10 + 0,02 Dimensão máxima

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 12

G 59,683 ± 0,025 Dimensão nominal

Métodos de medição geométricos são os utilizados para controle. Quando um laboratório

• Régua graduada, metro e trena.

3.1 - RÉGUA GRADUADA

As réguas graduadas apresentam-se nas dimensões de 150,200,250,300, 500,600, 1000,1500,2000 e

Tipos e usos de réguas

Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 13

Figura: Telecurso 2000 – Metrologia

a) Leitura: b) Leitura:

c) Leitura: d) Leitura:

e) Leitura: f) Leitura:

g) Leitura: h) Leitura:

i) Leitura: j) Leitura:

k) Leitura: l) Leitura:

m) Leitura: n) Leitura:

o) Leitura: p) Leitura:

q) Leitura: r) Leitura: