Los modelos racional y emocional de

gestión.
Por José Mª Cardona Labarga
Presentación

El autor nació en Zaragoza. Doctor Ingeniero ICAI, Graduado en Ciencias Empresariales

ICADE, ex-Profesor de Estructura Económica y de Contabilidad Financiera. Autor de varios
libros de Dirección Financiera y Estrategia Empresarial. Colaborador de varias revistas y
diarios. Durante 15 años ha trabajado como profesional de plantilla en diversas empresas, en las
que ha ocupado puestos directivos en distintas funciones, incluida la Dirección General.
Establecido en Madrid, los 15 últimos años ha venido trabajando al frente de su propia
Consultoría en el campo de la estrategia, organización y procesos. Es Consultor - Instructor de
los Trainings impartidos por CARDONA LABARGA, Centro de Estrategia y Liderazgo,
siempre a medida de la empresa en Cultura, Calidad, Reingeniería, Estrategia, Liderazgo y
Comunicación.

Este mes y como lectura de verano, recordamos en un breve trazo y a

nuestro estilo el mensaje fundamental del best - seller “En busca de la
Excelencia”, con diferencia el mejor libro de Tom Peters.

La “excelencia empresarial” es una cuestión cultural de valores, distintos

en cada caso, pero irrenunciables, y que se encuentran enraizados en los
distintos modelos de gestión.

Todo se enfoca a que la persona trabaje mejor. En la organización sólo se

dirigen personas. Por esto la actual fascinación por la tecnología
informática oscurece la “excelencia”. Cuando la persona es importante es
absurdo hablar de innovación o Gestión del Cambio o Gestión del
Conocimiento. Son automáticos.

Al frente de una empresa o departamento sobresaliente existe un líder, y

punto final. Un buen Director General hace que los valores funcionen.

El modelo racional de gestión es un modelo que corresponde a un directivo

“juicioso”, sensato, lógico, razonable, analítico, evaluador que olvida la
obsesión, la imaginación, la metáfora, la utopía, lo humano. Imprime miedo
cultural. Más que la persona cuenta el análisis racional hecho en su torre de
marfil. Prevalece la ingeniería financiera, la de márketing o la de los
procesos. Pero… ¿qué es lo que motiva? La idea esencial escapa a la tiranía
de la razón.

La clave está en la persona, no en la tecnología. Son necesarios, por

supuesto, los aspectos analíticos que exigen la estrategia, los presupuestos,
la organización o las políticas. Debemos planificar; y planificar muy bien.
Pero con tal que la planificación no se convierta en un fin en sí misma.

El componente numérico – analítico imprime una deformación

conservadora. El coste y el presupuesto están por encima de la calidad y del
valor. Para un directivo racional la inversión prevalece sobre la
revitalización de las personas. Además es siempre más fácil. Una “empresa
excelente” está obsesionada con la mejora de una característica concreta de
su calidad de servicio, aunque ello exija no satisfacer necesidades
presupuestarias inmediatas.

Un enfoque prioritariamente analítico origina una estrategia fría, abstracta

y despiadada.

El individuo racional suele, por lo general, ser crítico y negativo. Es un

juez brillante que sabe decir si o no a una nueva idea. Anula la
imaginación.

Como decía Tagore, “quien se asegura de dejar fuera todos los errores, deja
fuera la verdad”. Se castigan las equivocaciones, aunque sean pequeñas. Se
genera miedo. Hay exceso de rigidez. Es muy cómodo gestionar por
decreto, pero comunicación, motivación, creatividad y, en una palabra,
calidad de servicio no se pueden establecer por decreto. El modelo racional
subestima los valores. Esto trae como consecuencia la falta de audacia e
innovación.

La predisposición a analizar todo lo analizable es fatal. Se pueden medir,

analizar e interpretar miles de datos. No es que sea una equivocación, pero
pone el énfasis fundamental en el lado equivocado.

Contar y potenciar la innovación, el cambio, los equipos, la motivación, la

comunicación y el compromiso es un proceso más psicológico y emocional
que lógico y racional. La persona está más impulsada por su orgullo y
vanidad, que por lo racional.

En la curva de distribución normal de Gauss, en el cuartil superior están el

25% de los sujetos. Pues bien, según un estudio psicológico, tomando una
muestra aleatoria de población en ese cuartil nos autoincluimos el 60% de

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los sujetos en lo que respecta a la aptitud atlética y un 70% en lo que
respecta al liderazgo. Todos nos creemos nobles y altruistas a nuestro
propio juicio.

Esto lo olvidamos con frecuencia. Nos gusta a todos sentirnos triunfadores.

¡El 80% de una fuerza de ventas motivada alcanza sus objetivos! Cuando
se dirige racionalmente lo alcanzan el 20 ó 25% de los vendedores.

Una persona clasificada como fracasada, empieza a fracasar. Así acabamos

desmoralizando a todo el equipo. Las personas se identifican con el
“sistema” cuando tienen éxito.

La lógica no es verdaderamente el motor del progreso científico. La

imaginación, la creatividad y la confianza cuentan más que el dato. La
inteligencia no sirve de mucho si no va acompañada de otras cualidades.

Lo que nos viene a la cabeza, cargado emocionalmente, es lo que mueve el

mundo, porque mueve a las personas. Uno confía en su pálpito. Por eso
sólo funciona lo sencillo.

Sólo una mente “racional” crea un sistema “complejo” que en apariencia

puede estar bien (cosa cierta solamente para una máquina). Es esencial
prescindir del “mundo real”.

Parece ser que una inmensa mayoría de directivos españoles olvida el valor
real del refuerzo positivo. En la “empresa excelente” es frecuente el
intercambio de buenas noticias.

Es el comportamiento lo que determina la estrategia. El liderazgo crea

estrategia y tecnología, y sistemas y calidad y procesos… Nunca ocurre al
revés.

En la “empresa excelente” existe este liderazgo, compromiso, confianza,

participación, apoyo, flexibilidad, equipo, responsabilidad, símbolos,
metáfora, creatividad. Se crean significados, hay slogans, leyendas,
anécdotas, mitos que transmiten, refuerzan y soportan los valores de la
empresa. Todo ello es la base de la CONFIANZA.

La empresa deficiente se centra en los números, presupuestos, objetivos

financieros, en manuales de normas y en la posición que cada uno ocupa en
el organigrama. Todo ello es la base del MIEDO y de los malos resultados.

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La confianza hunde sus raíces en una sólida base cultural y en significados
compartidos.

Acabamos recalcando que, aunque los aspectos racionales son

imprescindibles, deben ir cargados emocionalmente mucho más que
racionalmente. Porque así es como se logra que gente corriente se sienta
capaz de un esfuerzo extraordinario, se ponga manos a la obra y pruebe.

EL DIRECTIVO EMOCIONAL EL DIRECTIVO RACIONAL

(La empresa excelente)
 La persona es lo más importante.
 Obsesionado con la mejora.
 Directivo creativo, imaginativo.
 Imprime confianza cultural.
 Estrategia sólida que revitaliza.
 Existe motivación.
 No hay miedo a equivocarse.
 Crea un sistema sencillo.
 Hay intercambio de buenas noticias.
 Líder verdadero.
 Tiene en cuenta los valores.
 Hay compromiso, participación,
apoyo, flexibilidad, equipo,
responsabilidad, creatividad,
emoción.
(La empresa deficiente)
 Fascinado por la tecnología.
 Obsesionado por el presupuesto.
 Directivo racional, sensato, lógico.
 Imprime miedo cultural.
 Estrategia fría y despiadada.
 Desmotivación por parte de todos.
 Se castigan las equivocaciones.
 Crea un sistema complejo.
 No existe comunicación.
 Juez más que líder.
 Tiene en cuenta el dato numérico.
 Hay desentendimiento, rigidez,
individualismo, status, poder,
ejecutores, frialdad, objetivos
financieros, manual de normas.