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3. Textos para estudo

Nenê voa alto

Constantino de Oliveira, o Nenê, dono da maior
frota de ônibus do país, lança empresa aérea

Thaís Oyama

CláudioRossi

Ele é um self-made man. Mas, se alguém chamá-lo disso, não

vai entender. Ou vai fingir que não entende. Constantino de
Oliveira, o Nenê Constantino, não é homem de palavras
complicadas. Quando menino, ajudava na lavoura do pai,
sitiante na cidade mineira de Patrocínio, e vendia verduras na
rua. Cedo, descobriu que seu negócio era outro: não gostava
de vender, queria mesmo era comprar. Aos 18 anos, adquiriu
o primeiro caminhão, com seu nome caprichosamente pintado
na boléia e um ditado enigmático no pára-choque: "Da vida só
levarei ela". A partir daí, não parou mais. O caminhão virou
uma jardineira, que virou um ônibus, que virou três. Hoje, são
6.000. O empresário é dono da maior frota do país, uma das
maiores do mundo. Espalhados por sete Estados, mais o
Distrito Federal, os ônibus de Nenê transportam em média 1,2
milhão de passageiros por dia.

Longe do Triângulo Mineiro e de alguns nichos do ramo,

Estilo caipira: de ex-vendedor
de verduras a empresário de
poucos já ouviram falar dele. Seu faturamento – 1 bilhão de
sucesso, sempre na surdina
reais no ano passado – seria mais que suficiente para
franquear-lhe a entrada nas rodas de charuto da Fiesp e nos hangares onde a elite
empresarial guarda seus jatinhos. Nenê não quer saber de nada disso. Típico "empresário
de botinas", ninguém nunca o ouvirá pontificando sobre política econômica (assunto do
qual não entende e não gosta), nem o verá envergando finos ternos pelos salões de
Brasília, onde mora desde 1977. Aonde quer que vá, o rei da catraca só veste camisa
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branca e calça escura, espécie de uniforme que adotou há mais de vinte anos. Só come
em restaurantes por quilo e tem como melhores amigos alguns de seus ex-motoristas e
ex-cobradores. Quando vai ao Rio de Janeiro, faz a pé o percurso entre o Aeroporto
Santos Dumont e o centro da cidade. Além de não ser enganado por taxistas
espertalhões, acredita que assim despista eventuais meliantes – pode até haver quem
queira vender o Pão de Açúcar ao mineiro desaprumado, mas quem pensaria em
seqüestro?

Aos 69 anos de idade, Nenê Constantino prepara-se agora para alçar seu vôo mais alto.
No início do ano que vem, lança a Gol Transportes Aéreos, empresa de vôos domésticos
que, a exemplo das companhias americanas do tipo low cost, low fare (baixo custo, baixo
preço), pretende praticar uma política de custos reduzidos, de forma a cobrar tarifas
cerca de 30% mais baratas. A empresa começa a operar com quatro aviões e espera
aumentar a frota para dez já no final de 2001. Quem acha que já ouviu uma história
parecida antes, de empresário de ônibus que entra no ramo da aviação, não precisa tirar
conclusões apressadas. Nenê não faz negócio precipitado, não gosta de perder e está
estreando no transporte aéreo sem dívidas: são 20 milhões de reais do próprio bolso.
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Gol anuncia que concluiu compra

da Webjet por R$ 70 milhões
Anac aprovou o negócio no dia 20 de setembro
Atualizado em 03.10.2011

A Gol Linhas Aéreas divulgou fato relevante para informar que concluiu nesta segunda-
feira (3) a aquisição de 100% do capital social da Webjet por R$ 70 milhões, 'sujeitos a
ajustes menores, o que será apurado nos próximos 70 dias'.

No último dia 20, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) aprovou o negócio. A decisão
autorizou a mudança societária da Webjet, de modo que a Gol passa a administrá-la
financeiramente. As operações das duas empresas, porém, continuam separadas. Isso
significa que a Gol não pode ainda usar os slots (horários e espaços para pousos e
decolagens nos aeroportos) da Webjet nem se desfazer da marca.

Para unir as operações e conseguir usar os slots da Webjet, a Gol precisa fazer um novo
pedido de avaliação técnica à Anac. Além disso, o negócio precisa ser julgado pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (Cade), que pode barrá-lo caso avalie que traz
prejuízo à concorrência.

A Gol anunciou a compra da Webjet no início de julho. A Webjet estava avaliada em R$

310,7 milhões, mas suas dívidas na época somavam R$ 214,7 milhões. As informações
são do G1.

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| 02 de abril de 2012 | 18h 10

• A ESTRATÉGIA DOS GRANDES: ENTENDA PORQUE

TAM E GOL SOMAM PREJUÍZOS SUPERIORES A
R$ 1 BILHÃO
Saiba porque entender a atual ressaca das empresas aéreas brasileiras pode ajudar o seu negócio

JF Diório/AE

Quem costuma viajar de avião e vê os aeroportos lotados talvez não entenda como as
companhias aéreas brasileiras perderam dinheiro no ano passado. Mas o aumento de 16% na
demanda por voos domésticos não se refletiu em lucros. As passagens aéreas nunca estiveram
tão baratas, mas o custo dos voos disparou e as empresas ficaram no vermelho. Só as líderes
TAM e Gol somaram um prejuízo líquido acima de R$ 1 bilhão em 2011. Agora, tentam
encontrar uma saída para voltar a alcançar a lucratividade.

As outras companhias brasileiras não têm capital aberto e não informam dados financeiros.
Mas especialistas do setor acham muito difícil que alguma delas tenha lucrado em 2011. “A
situação adversa é generalizada. Todo mundo perdeu dinheiro pesado no ano passado”, disse
o presidente do Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (Snea), José Márcio Mollo.

Empresas foram às compras

Uma sequência de erros estratégicos e de fatores imprevisíveis para os gestores provocaram
prejuízos para as empresas aéreas. Animadas pelo crescimento do mercado nos últimos anos,
elas saíram às compras e encomendaram mais aeronaves. Gol e TAM juntas trouxeram 40
novos aviões para voar no Brasil em 2010 e 2011. E a Azul, que começou a operar em
dezembro de 2008, já tem 52 aeronaves.

“Mas, com os principais aeroportos saturados, boa parte dessas aeronaves tiveram que ser
colocadas para voar em rotas secundárias”, disse o consultor em aviação da Bain & Company,
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André Castellini.

Os dados mais recentes do setor mostram que a demanda não acompanhou a expansão da
oferta. Em janeiro deste ano, as companhias ofereceram 12,2% mais passagens que no mesmo
mês de 2011, mas as vendas cresceram menos (7,8%) e as aeronaves voaram mais vazias, de
acordo com informações da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac).

Guerra de preços
Para tentar encher os aviões, as empresas travaram uma guerra de preços, principalmente no
primeiro semestre do ano passado. Uma enxurrada de promoções de passagens aéreas
derrubou em cerca de 10% a tarifa média em 2011, segundo dados da Anac, em um ano em
que a inflação atingiu 6,5%.

O movimento foi chamado de estímulo “irracional” ou “artificial” da demanda por executivos

do setor. “A demanda foi artificialmente estimulada por baixas tarifas em 2011”, disse o
presidente da Gol, Constantino de Oliveira Júnior, em teleconferência na última terça-feira,
após divulgar prejuízo líquido de R$ 710 milhões em 2011.

Mas, para um executivo de uma concorrente, as duas líderes é que puxaram a guerra tarifária.
“As outras empresas ainda não têm volume para ditar os preços do mercado. A TAM e a Gol
disputaram a liderança a qualquer preço e puxaram as tarifas de todo o mercado para baixo”,
afirmou.

Muitos custos
A irracionalidade, segundo especialistas, foi vender passagens mais baratas em um momento
em que os custos do setor dispararam. As despesas operacionais da Gol subiram 23% no ano
passado e as da TAM, 15,5%, mais do que a expansão que ambas tiveram na receita.

O aumento veio, principalmente, da elevação do preço do combustível, responsável por quase

40% dos custos de uma companhia aérea. Em 2011, o preço do querosene de aviação subiu
33%, segundo o Snea.

Executivos do setor criticam a falta de transparência na definição de preços do combustível

pela Petrobrás. “Apenas 15% do combustível de aviação é produzido fora (do País). No
cálculo, é levado em consideração o frete do Golfo. É um absurdo”, diz um diretor de uma
companhia aérea que pede para não ser identificado. Procurada, a Petrobrás não comentou a
questão.

Além do combustível, outros “vilões” afetaram a rentabilidade das empresas em 2011. A

Infraero e o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (Decea) aumentaram tarifas
aeroportuárias e de comunicação e navegação aérea, respectivamente, depois de anos sem
reajustes. A estimativa do presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, é que só o reajuste da
Infraero adicionará R$ 50 milhões ao custo anual da companhia. “Não estamos discutindo se é
caro ou barato. Mas não tínhamos esses aumentos no planejamento.”

A TAM encerrou 2011 com prejuízo líquido de R$ 335 milhões, mas Bologna ressalta que as
perdas foram apenas contábeis. “Tivemos lucro operacional. O dólar disparou no fim do ano
passado e, como parte da nossa dívida é em dólar, trouxe um efeito negativo no balanço”, diz.
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Agora, cautela
O que preocupa o presidente da TAM é, sim, o cenário para 2012. Para ele, a pressão dos
custos será ainda maior, tanto do lado do combustível, quanto das tarifas aeroportuárias, e a
desaceleração da economia deve afetar a demanda por vôos.

A Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata, na sigla em inglês) reduziu em cerca

de 15% a projeção de lucro do setor neste ano, para US$ 3 bilhões, por conta de uma
estimativa de custos maior com combustível. A projeção da entidade para o preço médio do
barril de petróleo neste ano saltou de US$ 99, em dezembro, para US$ 115.

TAM e Gol deram uma resposta parecida ao cenário adverso. Pela primeira vez em dez anos,
as duas empresas vão reduzir a frota no mercado doméstico. A decisão visa aumentar os
preços e a ocupação dos aviões.

A Gol já está voando menos. A empresa anunciou na semana passada a redução de 80 a 100
frequências diárias a partir de março e a demissão de pilotos. “Seria um erro permanecer com
voos que dão prejuízo e talvez comprometam a sobrevivência da empresa”, disse Constantino.
A TAM não informou redução de voos domésticos, mas, segundo Bologna, a ação está
“implícita”, já que o plano de frota da empresa, revisado em fevereiro, contempla três
aeronaves a menos na operação nacional.

“O grande ‘x’ da questão vai ser o dia seguinte. É uma reação natural enxugar a operação no
momento difícil. Mas e depois? Se isso ocorrer toda hora, vai chegar num ponto em que elas
não poderão encolher mais, senão acabam”, avalia o professor Respicio Espírito Santo, da
UFRJ.

E a concorrência?
Enquanto as duas líderes no setor aéreo tentam segurar a oferta no mercado doméstico,
concorrentes planejam continuar a expandir a frota em 2012. A Azul, por exemplo, pretende
receber 20 aeronaves - 12 turboélice ATRs e 8 jatos Embraer-, uma expansão de 40% em
relação a 2011. Já a Avianca, que tem 26 aeronaves, adicionará cinco Airbus A318 à frota.

“Essas empresas vão ganhar mercado neste ano e o market share de TAM e Gol deve
continuar a cair”, disse o consultor em aviação Nelson Riet. Hoje, as duas líderes somam 75%
de participação, desconsiderando os voos da Webjet, adquirida pela Gol em 2011, mas que
ainda não tem o resultado operacional incorporado à empresa pela Anac.

A Azul diz ter um plano de longo prazo para o Brasil e que continuará a ampliar sua frota.
“Nós também vemos um cenário difícil para a aviação neste ano. Mas acreditamos ter o
modelo certo para aproveitar as oportunidades que ainda existem”, disse o diretor de
comunicação da Azul, Gianfranco Beting.

Um dos trunfos da Azul, que soma quase 10% do mercado doméstico, é o tamanho da
aeronave, menor do que as de TAM e Gol - a empresa tem jatos para levar até 118 passageiros
e turboélices com 70 assentos. Assim, ela consegue viabilizar a operação para cidades
menores e voar com aeronaves mais cheias do que a média registrada pelo mercado.
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Já a Avianca, dona de uma fatia de 4%, aposta no serviço para tentar conquistar um
passageiro cativo. “Vamos cortar custo, mas só até certo ponto. Não vamos reduzir o espaço
entre as poltronas ou deixar de oferecer sanduíche quente”, disse o vice-presidente comercial
da Avianca, Tarcisio Gargioni.

A decisão das empresas maiores de pisar no freio e das menores de acelerar em um cenário
adverso deve mexer com a participação de mercado no setor. Mas só o tempo dirá quem
adotou a melhor estratégia.

Quarta, 17 de Outubro de 2012 - 14h56

Aviação-Empresas: Integração Gol e

Webjet começa pelo site de vendas
FolhaPress

Por Mariana Barbosa

SÃO PAULO, SP, 17 de outubro (Folhapress) - A integração do sistema de vendas da Gol

com o da Webjet começou hoje. Quem entra no site da Webjet é direcionado
automaticamente para o site da Gol.

A compra da Webjet foi aprovada há uma semana pelo Conselho Administrativo de

Defesa Econômica. O negócio foi anunciado em julho do ano passado. A marca Webjet
deve desaparecer.

Segundo o presidente da Gol, Paulo Kakinoff, até o final do ano, "no máximo", será
divulgado um plano de sinergia detalhando as oportunidades de redução de custos.

A integração da malha de voos das duas companhias vai começar a partir do dia 1º de
dezembro. Ainda de acordo com Kakinoff, o pedido de autorização para a nova malha já
foi encaminhado para a Agência Nacional de Aviação Civil.

Prejuízo

O executivo, que assumiu o cargo em julho, disse que ainda não dá para prever quando
a Gol voltará a equilibrar a sua operação. A empresa acumula prejuízo de R$ 756 milhões
no primeiro semestre.

"A nossa principal variável de custo, o combustível, continua oscilando negativamente",

disse ele, que participou nesta manhã do seminário CEO Summit, da Endeavor, entidade
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que fomenta o empreendedorismo.

O combustível representa hoje 46% dos custos da Gol. No segundo trimestre, era 42%, e
quando a Gol começou, há 12 anos, era 22%, disse Kakinoff.

sexta-feira, 23 de novembro de 2012

Gol anuncia fim da Webjet e

demissão de 850 funcionários

foto por Fábio Duarte

A companhia aérea Gol anunciou na manhã desta sexta-feira (23) o início do processo de
encerramento das atividades de sua controlada Webjet e a descontinuidade de sua marca.
De acordo com o presidente da companhia, Paulo Kakinoff, 850 funcionários, entre
tripulação técnica, tripulação comercial e manutenção de aeronaves, serão desligados.
Desse total, 143 são técnicos (comandantes e copilotos), 400 são de operação comercial
e o restante é de profissionais do grupo de manutenção. A Webjet tinha um quadro de
1.500 funcionários. Uma parte será absorvida pela Gol.

"A primeira medida é a extinção das operações de voo", diz a empresa, em comunicado ao
mercado. A Webjet possui aviões modelo Boeing 737-300, que, segundo a empresa, são
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de idade média elevada, alto consumo de combustível e defasagem tecnológica. Vinte

aeronaves serão devolvidas até o final do primeiro semestre de 2013.
Quanto aos clientes e passageiros da Webjet, todos deverão ser assistidos pela Gol,
conforme informou a companhia e terão seus voos garantidos. "Nesse sentido, todas as
providências necessárias serão tomadas."
Diante de todas essas mudanças, a companhia prevê que haverá aumento "pontual" de
custos durante o quarto trimestre de 2012. "Tais medidas deverão resultar em uma
operação mais eficiente a partir de 2013."
A Gol prevê uma redução da oferta doméstica entre 5% e 8% no primeiro semestre do
próximo ano sobre o mesmo período do ano anterior.

Constantino Jr., dono da GOL, paga do

bolso R$ 20 milhões pela Passaredo
Por Leandro em 5 de fevereiro de 2012 às 0:02 em Economia

Da coluna deste domingo, 5

O presidente da GOL, Constantino Jr, tirou do bolso R$ 20 milhões e acaba de comprar

a Passaredo Linhas Aéreas, empresa de rotas regionais. Ele quer competir esse nicho com
a Azul, de David Neeleman, que cresceu meteoricamente nesse mercado. Constantino já
faz uma intervenção branca na direção da empresa que adquiriu e dá palpites. A Passaredo
vai encomendar os aviões turbohélices franceses ATR, o mesmo modelo comprado pela
Azul. Chamou a atenção de quem se envolveu na negociação que Constantino comprou a
aérea como pessoa física, e não pela holding da GOL.

Os R$ 20 milhões desembolsados pelo empresário seriam o sinal para começar a ditar as

regras na Passaredo. O próximo passo é assumir o leasing dos jatos Embraer.

AZUL – LINHAS AÉREAS

Tudo Azul na Azul...

Baseado em www.wikipedia.com; época negócios, exame, folha.

Em 2007, David convidou um seleto grupo de executivos de aviação, com quem já havia
trabalhado, para formatar o projeto, batizado então de “New Air”. Gerald Lee, o primeiro
executivo que veio para o Brasil, imediatamente começou a desenhar a estrutura
corporativa e financeira da nova companhia e a negociar os jatos da Embraer. Trey Urbahn,
hoje Vice - presidente de Marketing debruçou-se sobre as estratégias de vendas, sobre o
marketing e sobre o planejamento de linhas e frotas. Ao final daquele ano, David e sua
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equipe de executivos começaram a visitar potenciais investidores. Com seu histórico, não
foi difícil encontrar parceiros, que logo se comprometeram a investir US$ 150 milhões na
nova companhia. Em fevereiro de 2008, o grupo chegou ao Brasil e começou a contratar
talentos locais.

Em 27 de março de 2008, David Neeleman anunciou que o Brasil ganharia uma nova
empresa aérea. Naquela ocasião, o empresário apresentou em São Paulo os planos para
constituir não apenas uma empresa nova, como uma nova empresa. Nova na maneira de
encarar o transporte aéreo. Nova ao encomendar aeronaves mais confortáveis, avançadas,
desenhadas e fabricadas - com muito orgulho - no Brasil: os moderníssimos E-Jets da
Embraer. E a novidade chegou logo neste primeiro momento ao convidar o brasileiro a
participar da escolha do nome da companhia, em uma promoção com a participação de
158 mil pessoas. Em 28 de maio de 2008, já com nome Azul Linhas Aéreas Brasileiras
definido, foi apresentada sua identidade corporativa. O mapa do Brasil, estampado na
cauda das aeronaves, simboliza o desejo de servir, de aproximar e apresentar aos
brasileiros, sem escalas, uma nova fase na história do transporte aéreo do país.

Hoje a companhia conta com 12 aeronaves, sendo sete jatos modelo Embraer 190, com
capacidade para 106 pessoas, e outros cinco do modelo Embraer 195, com capacidade
para 118. Até o fim do ano, serão 14 aviões. O planejamento de frota da companhia prevê
a entrega de novas aeronaves ao longo de três anos, chegando a 42 unidades no final de
2011 e 78 ao final de 2013.

Voando em céu de brigadeiro

Em dezembro de 2008, a Azul Linhas Aéreas Brasileiras entrou no mercado em um

momento conturbado, mas que serviu como “gancho” para que a empresa pudesse
diferenciar a sua marca. Um mês depois, a Azul já estava com quase 1% do mercado,
onde o principal player, a TAM, tem quase 50% e a GOL-Varig, 41%. O terceiro lugar era
da Webjet, com 4%.

18 meses depois do início das suas operações, a Azul obteve participação de mercado de
4,16%, tomando a terceira colocação da Webjet no mercado nacional. O diretor de
marketing da empresa, Gianfranco Beting, ressaltou que o índice de ocupação dos 12
aviões da Azul foi de 79,2%, contra uma média de 59% no mercado nacional. "Alcançamos
esse patamar em um ambiente de concorrência forte, em que há excesso de capacidade",
disse Beting.

Pedro Janot, CEO da empresa, frisou que a estratégia da empresa para os próximos anos
permanece inalterada, com vôos concentrados no aeroporto de Viracopos, em Campinas.
Como parte da sua estratégia, a Azul adotou o modelo de hub, muito usado no mercado
americano: os vôos são concentrados em um único aeroporto. Para facilitar o deslocamento
do passageiro de São Paulo e das cidades vizinhas de Campinas (Piracicaba, Sorocaba,
Jundiaí) é oferecido transporte de ônibus de pontos-chaves de São Paulo e dessas cidades.

A Azul é a empresa aérea que mais rapidamente chegou a 1 milhão de clientes

transportados. Ela transportou seu milionésimo passageiro com menos de 8 meses de
operações, no dia 13 de agosto de 2009. O recorde anterior pertencia à JetBlue Airways
(cujo dono é o mesmo da Azul), que havia conquistado essa marca com apenas 10 meses
de vida.
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O programa de milhagem da Azul se diferencia da concorrência: os clientes que se

cadastrarem no programa "Tudo Azul" terão 5 por cento do valor pago nas passagens
depositados em um banco de milhas. A cada 50 reais, o cliente receberá um cupom de
desconto para ser usado na compra de novos bilhetes. Cada voucher de 50 reais terá
validade de 1 ano, e os clientes que já voaram pela companhia aérea desde o início das
operações também podem solicitar seus cupons.

Em Agosto de 2009 a empresa lançou uma unidade voltada para o transporte de cargas,
a Azul Cargo, cujo transporte será feito nos mesmo aviões utilizados para o transporte de
passageiro.

A concorrência

TAM Linhas Aéreas detém a liderança em número de passageiros transportados no

Hemisfério Sul. Está consolidando uma estratégia de crescimento com o objetivo de ser
uma das maiores empresas de aviação do mundo. O faturamento em 2008 foi de mais de
R$ 11 bilhões, sendo uma das 50 maiores empresas do país.

Sua sede está localizada em São Paulo, que é seu principal centro de operações. Fazem
parte do Grupo TAM Linhas Aéreas, a TAM Airlines (TAM Mercosur), subsidiária paraguaia;
TAM Cargo; TAM Viagens e a TAM Aviação Executiva.

Opera 42 destinos divididos por todos os estados brasileiros, e opera rotas internacionais
para: América do Norte, América do Sul e Europa, numa frota composta por 134 aviões
Airbus e Boeing

O primeiro vôo da Gol aconteceu em 15 de janeiro de 2001, numa estratégia de

lançamento onde se privilegiava o conceito de custo baixo, baixa tarifa. Com o passar do
tempo a empresa passou a segmentar o mercado e precificar os vôos seguindo a estratégia
da TAM.
A Gol-Varig faz parte do grupo mineiro Áurea, um dos maiores grupos de transporte de
passageiros do Brasil. O quadro de funcionários atualmente beira os 13 mil colaboradores.
O lucro líquido da Gol, durante o ano de 2007, foi de R$ 268,5 milhões.

A linha aérea opera vôos para 8 países: Argentina, Bolívia, Brasil, Colômbia, Panamá (code-
share com a Copa Airlines), Paraguai, Uruguai e Venezuela. Pode ser considerada uma
empresa de porte médio, uma vez que voa para mais países do que empresas aéreas
membro da Star Alliance, como Spanair e Shanghai Airlines.

A gol opera com 113 aeronaves Boing. Seu centro de manutenção cuida da frota de
aeronaves da própria Gol, e também faz a manutenção de outras empresas aéreas.
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WebJet Linhas Aéreas opera no conceito low cost low fare (baixo custo, baixa tarifa). Sua
sede está localizada na cidade do Rio de Janeiro e atualmente pertence a Holding CVC.
Iniciou suas operações aéreas em julho de 2005. Sua frota é de 16 aviões.

No dia 15 de setembro de 2006, a empresa inaugurou o seu Centro de Manutenção de

Aeronaves, localizado no terminal de cargas do Aeroporto Internacional Tancredo Neves
(Confins), na região metropolitana de Belo Horizonte. O motivo desta inauguração foi que
a empresa já possuía um razoável número de aeronaves e decidiu ela mesma fazer a
manutenção de seus aviões.

AZUL INICIA OPERAÇÃO COM AVIÕES ATR

publicado 28 Julho 2010 22:05

Informamos a você que, seguindo o valor da “Inovação”, a Azul vai ampliar a sua frota.
E, que, além disso, incluirá em sua frota, novas aeronaves.

Acabamos de comprar 20 aeronaves ATR 72 Super 600. Com a opção de compra de mais
20. E a Azul será a responsável por lançar esta nova geração de aviões aqui no Brasil.

A ideia de integrar os turboélices da ATR em nossa frota é garantir que mais pessoas
voem mais e melhor, nosso objetivo número um desde o início de nossas operações.
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Queremos unir cidades de menor porte aos grandes centros e com esta aeronave
conseguiremos fazer isso com mais qualidade para os Clientes e rentabilidade para a
companhia.

Além disso, aumentamos o nosso pedido de jatos Embraer 195: serão mais 5 aeronaves
para este ano. Assim, encerraremos 2010 com 26 aeronaves.

Porque a Azul comprou o ATR?

A Azul pauta a escolha de suas aeronaves por um princípio simples: operar sempre o
melhor avião em cada classe. Não compramos os jatos Embraer apenas por serem
brasileiros, mas por serem comprovadamente as melhores aeronaves em sua classe. Ou
seja, enquanto os jatos são mais adequados para a missão de unir grandes centros
urbanos brasileiros em voos sem escalas, os ATR vão complementá-los em trajetos de
até 800 km.

A Azul trouxe o ATR para evitar a competição direta com as grandes empresas aéreas
brasileiras?

Não. A Azul acredita em competição e portanto respeita seus concorrentes, sem temê-
los. Sob este aspecto, a Azul tem se saído particularmente muito bem, ganhando
participação constantemente desde que começou a operar. Nossa visão é que a aviação
no Brasil deve ser estimulada. Assim, a Azul acredita que o grande potencial de
crescimento de mercado nos próximos anos está em cidades de tamanho secundário,
justamente aquelas que irão acolher os novos serviços que serão inaugurados com as
aeronaves ATR.

Quantos aviões foram comprados e qual o valor da encomenda?

A azul anuncia a compra de 20 aeronaves ATR-72 Super 600 ao valor de tabela de

US$ 850 milhões, valor que inclui a opção de compra de mais 20 aeronaves.

A Azul está abandonando a linha Embraer?

Não, a Azul está ampliando sua lista de pedidos junto à Embraer. Fiel à política de
comprar as melhores aeronaves para cada missão, a compra dos ATR-72 Super 600 se
dá pois este modelo é o avião mais avançado e mais adequado para o tipo de missão que
irá desempenhar: operações de caráter regional, unindo grande centros brasileiros a
cidades de menor porte, muitas vezes dotadas de aeroportos que possuem pistas curtas.

As encomendas de aeronaves Embraer serão simplesmente aceleradas ou ampliadas?

Ambos. O sucesso da Azul exigiu que aumentássemos o tamanho de nossa frota e

acelerássemos as entregas além dos planos originais. É com prazer que anunciamos a
aceleração de entregas de jatos Embraer, confirmando adicionalmente a entrega de mais
cinco jatos Embraer 195 ainda no ano de 2010. Estas cinco aeronaves ADICIONAIS não
faziam parte da encomenda original. Agora, a Azul tem 46 aeronaves da Embraer
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entregues ou encomendadas e mais 40 em opção, para um total de 86 E-Jets

Já há financiamento para as novas aeronaves Embraer e para os ATR?

Sim, a Azul conta com um plano já aprovado de financiamento.

Qual o preço de um ATR-72-600?

Aproximadamente US$ 21 milhões, a preço de tabela do fabricante.

Estes ATR vão substituir os Embraer 195 em algumas rotas?

Em alguns casos, sim. Mas eles vão operar principalmente em rotas de densidade de
tráfego fundamentalmente diferentes, portanto em novos mercados. Estamos trazendo
os ATR na verdade para alimentar e distribuir o tráfego de grandes centros para cidades
de porte secundário. Estamos incorporando mais jatos Embraer justamente pelo fato de
que eles serão “alimentados” em nossos hubs pelos aviões ATR.

A Embraer tem jatos de mesma capacidade, os E170 e E175. Porque a Azul não comprou
jatos ao invés dos ATR?

Os ATR estão sendo trazidos para servir trechos mais curtos que os hoje servidos pelos
jatos. Os jatos unem grandes centros distantes entre si. Os ATR unem cidades menores a
estes centros.

Os ATR foram comprados para que a Azul possa continuar oferecendo tarifas
extremamente competitivas, ela precisa operar aeronaves que oferecem custos baixos de
operação, uma das vantagens dos ATR em relação aos jatos de mesma capacidade.
Aeronaves turboélices consomem até 60% menos combustível que jatos em etapas
curtas. Em uma etapa de 450 km, o ATR 72 consome apenas 750 kg de combustível. O
ATR-72 Super 600 consome apenas 2,5 litros de combustível por passageiro transportado
por 100 km.

A Azul passa a ser portanto uma operadora regional?

Fiel aos seus princípios de democratizar o transporte aéreo através da estimulação de

demanda, a Azul traz os ATR para inaugurar um modelo inovador, único, de
desenvolvimento de mercado. Uma maneira nova de pensar o crescimento da
companhia, afinal inovação é um de nossos valores. Os ATR vão se juntar aos Embraer
para oferecer ligações convenientes, cômodas e econômicas aos clientes, chegando a um
número maior de comunidades, muitas das quais mal servidas ou simplesmente
desprovidas de transporte aéreo regular. Esta nova frota mista vai permitir que a Azul
atenda a um número maior de destinos, e, portanto, tenha um crescimento ainda mais
acelerado. Os turboélices, no mercado brasileiro, mostram-se mais adequados também
porque muitos dos aeroportos onde a Azul pretende operar demandariam investimentos
muito grandes para que pudessem receber operações com jatos. Em sua grande maioria,
eles têm pistas curtas. Nestes casos, o ATR é o melhor equipamento.
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Em que rotas os ATR começam a operar?

Por razões concorrenciais, no momento esta informação não podemos revelar. O que
podemos adiantar é que iremos adicionar novas cidades à nossa crescente malha de
destinos, que, com a inauguração de Brasília no próximo dia 2, chega a 22 cidades.
Anunciaremos estas novas rotas a serem operadas pelos ATR em momento oportuno.

Não é um retrocesso trazer aviões a hélice?

Não, é uma tendência mundial. Em rotas curtas, várias empresas estão vendendo seus
jatos de 50 a 70 lugares e substituindo estas aeronaves por turboélices. Nos últimos
cinco anos, 3 em cada 4 aviões de até 70 lugares vendidos foram turboélices, não jatos.
A economia de combustível se compararmos um ATR-72 a um jato de 70 lugares, em um
voo entre cidades distantes 370 km entre sí, chega a ser da ordem de 60%. Os aviões
ATR são operados por empresas de reputação incontestável, como American Airlines, Air
France e Lufthansa Regional, apenas para citar algumas. Os ATR são aeronaves
inigualáveis em trechos curtos de até 800km. Mais de 1000 foram encomendados e há
ao redor de 900 em operação em todo o mundo.

Qual o cronograma de entrega?

A Azul irá receber seus novos ATR no segundo semestre de 2011.

Porque a Azul chama seus ATR de “Super 600”?

Porque estes novos ATR que a Azul lançará em nosso País fazem parte de uma nova
geração da família ATR. Essa nova geração fez seu primeiro voo em 2009, enquanto a
geração anterior está voando desde 2004. Os novos Super 600 apresentam várias
vantagens em relação aos ATR atualmente em uso no Brasil.

Quais são essas vantagens?

Os novos ATR-72 Super 600 da Azul usam motores mais modernos, menos poluentes e
silenciosos, os Pratt & Whitney PW 127. Eles economizam mais do que os motores que
equipam a geração atual da ATR. Portanto, são menos poluentes. Também são mais
potentes, gerando até 5% a mais de potência, uma característica que aumenta a
segurança em pistas curtas. Ele pode decolar, lotado, em apenas 1.330m e pousar em
1.000m. Seus pesos máximos são maiores: o ATR-72-60 decola com 22.800kg, 500kg a
mais que na geração anterior.

As cabines de comando dos Super 600 são equipadas com a instrumentação mais
avançada disponível. Os sistemas são totalmente digitais (Glass Cockpit) e contam com
cinco monitores de LCD em substituição aos instrumentos análogos (aviônicos)
convencionais.
Esses novos aviônicos estão alinhadas com as mais novas tendências da indústria, como
a capacidade da aeronave em operar sob visibilidade reduzida (CAT III) e ainda atendem
aos requisitos de novos tipos de navegação como a RNP – Required Navigation
Performance.
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Um computador de múltiplas funções (Multi-Purpose Computer – MPC) diminui a carga

de trabalho dos pilotos e facilita enormemente o desempenho de suas funções.

Para os Clientes da Azul, as vantagens são especialmente sensíveis. Os Super 600

apresentam uma nova cabine de passageiros, com design assinado pelo estúdio de
Gioprogetto Giugiaro; bancos ainda mais confortáveis com uma polegada a mais de
espaço para as pernas; interior ainda mais silencioso (redução de sete decibéis);
poltronas de couro posicionadas dois a dois; bagageiros com maior capacidade.
Externamente, o ATR-72 Super 600 é também mais silencioso que os modelos hoje
usados no Brasil. Aliás, é tão silencioso que se enquadra na categoria “Chapter 4” da
ICAO, o que minimiza o impacto ambiental em emissão de ruídos e poluentes nas
comunidades servidas.

Quantos assentos a bordo?

Setenta assentos (70) com espaçamento de 31 polegadas.

Como será o serviço de bordo?

O serviço de bordo será o mesmo já vivenciado e aprovado por nossos clientes. São 5
tipos diferentes de snacks, servidos em bandejas (sem o incômodo do carrinho pelo
corredor), além de sucos e refrigerantes servidos na latinha ou caixinha. E é sempre o
cliente quem escolhe o que quiser e quanto quiser para se sentir satisfeito.

Haverá TV a bordo?

Não. Estes equipamentos estarão disponíveis apenas nos E-Jets da Embraer, que vão
continuar sendo o principal equipamento da companhia.

Como ficam as operações da Azul Cargo?

A Azul Cargo utilizará as novas aeronaves para transporte de carga expressa,

obedecendo sempre suas disponibilidades e limitações de porão.

(Capacidade total é de 10,6 metros cúbicos para carga)

Informações complementares sobre a família ATR-72

Operadores: 75 operadores em 51 países

Aeronaves ATR-72 vendidas: 536

Aeronaves ATR 42 e 72 vendidas: 1002
Aeronaves ATR 42 e 72 entregues: 882
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06.10.2011

Azul Linhas Aéreas bate nova marca: 12 milhões de Clientes transportados

Companhia presenteou um cliente de Limeira (SP) com um ano de passagem grátis com
acompanhante .
Um jato Embraer E-190 foi adesivado com o número símbolo da festa – 12 milhões – que
poderá ser visto nos aeroportos brasileiros .
Goiânia, outubro de 2011 – A Azul Linhas Aéreas comemorou ontem mais uma marca
histórica: 12 milhões de Clientes transportados. A festa aconteceu no Aeroporto Internacional
Santa Genoveva, em Goiânia, quando Miguel Guazzelli de Araújo, bateu a marca da
companhia e ganhou um ano de passagens grátis com direito a acompanhante e o título de
Cliente Milhão.
Para Antônio Américo, diretor Comercial da Azul, a nova marca é reflexo do crescimento
acelerado da companhia nos últimos anos, com a abertura de novas bases e o estímulo de
novos mercados para a aviação comercial. “Chegar aos 12 milhões de Clientes em quase três
anos de operações nos mostra que o trabalho está sendo bem feito e estão percebendo isso.
Estamos orgulhosos em premiar mais um Cliente, que está ao nosso lado, contribuindo para o
sucesso de nossa companhia”, conclui.

Sobre a Azul
O sucesso da companhia é atestado pelos prêmios “Melhor Empresa Aérea do Brasil” pela
revista Avião Revue, “Destaque do Ano de 2009” do XII Prêmio Aero Magazine de Aviação,
“One of the 30 World’s Hottest Brands” pela Advertising Age de Nova York e eleita a melhor
companhia aérea low-cost da América Latina pela Skytrax World Airline Awards –
premiação reconhecida como referencial de excelência no setor aéreo.
Fonte: Aviação Notícias

Aeronave | 07/10/2011

David Neeleman
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Sócio Fundador

Nascido em São Paulo, David Neeleman é filho de americanos e morou no Brasil até
completar 05 anos de idade, quando retornou para Salt Lake City nos Estados Unidos com sua
família.

Começou sua vida profissional vendendo pacotes turísticos para o Havaí entre seus colegas de
faculdade e devido ao sucesso logo foi convidado para trabalhar na Morris Travel, uma
agência de viagens em Salt Lake.

Pouco depois, passou a operar aeronaves, fundando sua primeira companhia aérea, a Morris
Air – comprada pela Southwest na seqüencia. Ainda nesta época, Neeleman e sua equipe
implantaram pela primeira vez o sistema de E-Tkts, uma idéia revolucionária para a aviação.

David implementou a Live TV (empresa que produz e opera um sistema de TV ao vivo

especialmente desenhado para aviões) e teve participação direta na Open Skies (uma
companhia voltada para a administração de receita, recursos e reservas com base na internet).

No Canadá, começou a desenvolver e aplicar suas idéias inovadoras na WestJet. Em questão

de anos, transformou a companhia em mais um caso de notável sucesso: hoje a Westjet é a
segunda maior empresa aérea do Canadá.

Em 1999, apresentou sua mais genial criação: a JetBlue, eleita desde 2001 a “Melhor
Companhia Aérea em Vôos Domésticos” nos Estados Unidos.

David Neeleman usará de toda a sua experiência e paixão pelo setor para fundamentar uma
empresa aérea brasileira de classe internacional, a Azul Linhas Aéreas Brasileiras.

Alta entrega prêmios a David Neeleman e Embraer

Com mais de 500 convidados, incluindo 40 CEOs de companhias aéreas e membros de

Conselhos de Administração, o evento que a Associação Latino-americana de Transporte
Aéreo (Alta) realizou ontem e hoje no Rio contou também com a entrega do Prêmio
Federico Bloch. Patrocinado pela Airbus, o prêmio foi entregue ao presidente da Azul Linhas
Aéreas, David Neeleman. “A Azul é uma empresa que se dedica a prestar um serviço de
alta qualidade e um tratamento muito humano e simpático. Esse é nosso diferencial”, disse
o presidente da aérea, ao receber o prêmio na noite de ontem. “Ganhar Federico Bloch
Prêmio de Liderança da Alta, a associação de aviação mais notável da América Latina,
representa os esforços de quatro mil funcionários que trabalham com paixão e eficiência a
cada dia”, continuou, dedicando aos funcionários a premiação recebida.
Na mesma cerimônia foi entregue o Prêmio Rolim Amaro, que reconhece o atendimento ao
cliente, para a Embraer. Quem recebeu foi o CEO da fabricante de aviões, Fred Curado,
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que também agradeceu aos 17 mil funcionários da empresa. O prêmio já foi entregue duas
vezes ao SCL Terminal Aéreo, de Santiago do Chile, ao Tocumén Internacional (aeroporto
do Panamá), à Administradora Mexiquense Del Aeropuerto Internacional de Toluca, e à
Talma, provedora de serviços aeroportuários do Peru.

Entrevista com David Neeleman, dono da Azul linhas aéreas

Teremos caos aéreo na Copa?

Vocês ficam sempre pensando na construção de prédios. Mas dá para fazer terminais
temporários. Temos um plano para um terminal em Viracopos que pode ser aberto antes
da Copa. Em seis meses a gente constrói um pátio e um terminal. Já fiz isso quatro vezes
nos EUA. Existem uns terminais infláveis que você arma em 30 dias. As cidades que
estão crescendo muito no mundo não esperam cinco anos.

A Azul transportou 7 milhões de passageiros em dois anos -batendo o recorde

que era da sua ex-empresa nos EUA, a JetBlue.

A Azul começou com mais aviões do que a JetBlue. Mas é porque, durante a crise
[financeira internacional], a Embraer pediu para nós recebermos mais aeronaves para
eles manterem a linha de produção sem precisar demitir mais. Foi bom para nós, foi bom
para eles.

O crescimento econômico do país ajudou.

Sim, mas o setor aéreo está crescendo três vezes mais que a economia. Há dois anos,
quando olhamos o mercado brasileiro, eram 50 milhões de pessoas viajando, mas
deveria ter 150 milhões já naquela época [hoje são 70 milhões]. E as duopolistas [TAM e
Gol] que estavam em Campinas antes de nós estavam voando com a taxa de ocupação
bem baixa.
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E qual foi a estratégia?

Seguimos dois princípios: começamos a segmentar as tarifas [política que prevê preços
mais baixos para quem compra com antecedência], atraindo pessoas que estavam
viajando de ônibus. E a oferecer voos diretos. As pessoas não gostam de fazer conexão.

Mas TAM e Gol também fazem segmentação de tarifa.

Antes da Azul, a diferença entre a tarifa mais baixa e a mais alta era 50%. Agora é mais
de 300%. Quando começamos a voar em Campinas, a tarifa lá era 20% mais alta do que
em Guarulhos. Era como se as empresas falassem: se você quiser voar de Campinas,
tem que pagar mais. Nós mudamos isso e o aeroporto explodiu.

Uma das coisas mais elogiadas da JetBlue é o call center, com atendentes
trabalhando de casa. Por que não deu certo aqui?

Porque a Telefônica cobra por minuto nas ligações locais. Nos EUA, você paga US$ 40 e
fala 20 horas por dia. Isso é falta de concorrência. Tudo é mais caro no Brasil. Celular,
internet, linhas de telefone. Fico impressionado. As pessoas ganham salários menores
aqui, mas pagam mais por quase tudo. Só casa e comida é mais barato.

A Azul tem 35 ônibus que levam as pessoas de graça para Viracopos. Qual o
custo e a importância disso?

Faz parte do nosso negócio. O táxi de SP para Campinas custa R$ 250, mais do que a
tarifa de avião.

De 7 milhões, quantos usaram o ônibus?

Talvez 1 milhão. Mas os ônibus não são nossos.

Mas isso é custo.

Sim, mas é uma parte pequena da nossa tarifa.

O Sr. não quer dizer quanto?

Não quero dar ideia para os outros.

Um dia a Azul vai cobrar por esse serviço?

Íamos cobrar, mas tinha tanto imposto que não compensava. O retorno de imagem é
mais do que o que a gente ganharia cobrando.

Vocês estão se preparando para uma oferta de ações?

Eu espero nunca ter de fazer isso. Empresa fechada é bom. Eu não preciso falar muitas
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coisas para vocês.

Mas é desejo dos acionistas.

Um dia. Mas eu que vou decidir, eles não podem me forçar, pois eu tenho o controle das
ações com direito a voto. Claro, sou leal a eles. Deram o dinheiro e um dia tenho que
devolver. [A Folha apurou que a Azul se prepara para abrir capital em 2012.]

PERFIL

COM 51 ANOS, NEELEMAN JÁ CRIOU 4 COMPANHIAS

O sucesso da Azul tem gosto de vingança para seu fundador, David Neeleman,
americano nascido no Brasil. Há quatro anos, feriado de São Valentim, quando uma
tempestade paralisou a JetBlue nos EUA, ele entrou em confronto com os acionistas e
acabou demitido da empresa que criou.

"O conselho queria que eu desaparecesse. Agora, eles têm sempre que ler sobre o David
[ele não sai das páginas das revistas de negócios nos EUA]", diz Neeleman, 51, com seu
português aprendido durante os dois anos em que viveu no Nordeste, como missionário
mórmon, aos 19.

"Quando uma porta fecha, outras se abrem. Na Azul tem 3.000 pessoas e 7 milhões de
clientes felizes por eu estar aqui."

Filho de um jornalista americano correspondente no Brasil nos anos 60, David viveu até
os 5 anos em São Paulo. A Azul é sua quarta empresa aérea.

Aos 34, vendeu a primeira, Morris Air, para a Southwest. Virou empregado, mas queria
continuar fazendo as coisas do seu jeito.

Com cinco meses foi demitido pelo presidente da Southwest, Herb Kelleher, que hoje o
chama de "gênio empreendedor".

Para consolá-lo após a demissão, ganhou da mãe um livro sobre transtorno de déficit de
atenção. "Não li, mas tinha uma parte com 21 itens que definem quem tem TDA. Me
identifiquei."

Por contrato, teve que ficar cinco anos afastado da aviação nos EUA. Matou o tempo
criando uma empresa no Canadá. Findo o prazo, foi para Nova York criar a JetBlue.
Estava decidido a não ter patrão. Mas, após lançar as ações da JetBlue na Bolsa de Nova
York, ganhou acionistas.

Presidia o conselho da JetBlue -então a aérea mais admirada dos EUA- quando foi
demitido. A nevasca foi a gota d'água em uma queda de braço com o principal executivo,
avesso a interferências.
 Material Dinâmica

Na Azul, mantém contato com os passageiros. Na empresa, em Alphaville, dá palestras

de boas-vindas a novos funcionários. "Ele cobra muito e exige resultados rápidos", diz
Miguel Dau, vice-presidente operacional da Azul. "Mas é muito educado e bem
humorado."

Casado, pai de 9 filhos, passa três semanas por mês no Brasil. Orgulhoso da nova cria,
não esconde o desejo de reconquistar a América. "A JetBlue é a minha empresa. Gostaria
de voltar a fazer parte dela. Tenho só 50 anos e me sinto com 30. Quem sabe o que vai
acontecer daqui a 10, 20?"

FONTE: reportagem de Mariana Barbosa publicada na Folha de São Paulo

(http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me1402201123.htm) e
(http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me1402201122.htm) [imagem do Google
adicionada por este blog].

JetBlue Airways

É uma companhia aérea de baixo custo estadunidense com sede no bairro de Queens,
Nova Iorque. Sua principal base de operações é o Aeroporto Internacional John F. Kennedy.
A JetBlue Airways foi fundada em 1999 pelo brasileiro radicado nos Estados Unidos da
América, David Neeleman.

Em 2008, Neeleman anunciou a criação de uma nova companhia aérea no Brasil, que foi
batizada como Azul Linhas Aéreas Brasileiras após concurso na internet para a escolha do
nome. A empresa começou a operar no final do ano de 2008.

A JetBlue opera atualmente para 53 destinos em oito países (Aruba, Bahamas, Barbados,
República Dominicana, México, Colômbia, Antilhas Holandesas e os Estados Unidos -
incluindo Porto Rico).

Frota

• 107 (mais 70 encomendados) Airbus A320-200

• 34 (mais 67 encomendados) Embraer 190

Ano de 2010

Na mês passada dia 8 de outubro 2010, a Jet Blue Airways, dos Estados Unidos, foi
admitida oficialmente como membro da International Air Transport Association (Iata). A
última exigência da Iata para a entrada da aérea na associação foi conquistada em abril
passado, quando a Jet Blue obteve o Iata Operational Safety Audit. A entrada na Iata foi
celebrada pelo presidente e CEO da Jet Blue Airways, Dave Barger.

“Ao longo dos últimos anos, temos focado no crescimento de nossa rede na América Latina,
além do nosso núcleo da rede norte-americana e com as nossas conectividades crescentes
em nível internacional – como os nossos acordos com a Aer Lingus, American, Lufthansa
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e SAA. Tudo isso nos motivou a se unir à comunidade internacional de companhias aéreas
liderada pela Iata”.

Exclusivo: David Neeleman promete TV nos aviões da Azul

Em entrevista exclusiva à DINHEIRO Online, presidente da Azul Linhas Aéreas fala sobre
mercado, inovação e aeroportos

Por Rodrigo Caetano

David Neeleman, o presidente da Azul Linhas Aéreas, está se especializando em recordes.

No ano passado, ele comemorou a marca de 2 milhões e 200 mil passageiros transportados
em 12 meses no Brasil, o melhor resultado da história da aviação mundial para um primeiro
ano de operação, quebrando seu próprio recorde, obtido com a americana JetBlue.

O segredo do sucesso? Para Neeleman, um ex-missionário mórmon, a chave para ganhar

a confiança dos clientes está no relacionamento franco e aberto. E foi o que ele deixou
claro durante uma palestra na Campus Party e em entrevista exclusiva à Dinheiro Online.
De forma descontraída e bem humorada, Neeleman falou sobre tecnologia, inovação,
mercado brasileiro e a falta de infraestrutura nos aeroportos. Até junho, o executivo
promete tevê ao vivo nos aviões da companhia.

Presidente e empreendedor da AZUL LINHAS AÉREAS - David

Neeleman - sediada em Alphaville, fala sobre sua visão do
mercado aéreo brasileiro.

DINHEIRO – E por que vocês podem ser beneficiados pela expansão do mercado?

NEELEMAN – Entre as 25 maiores cidades do Brasil, apenas 30% têm voos diretos, sem
conexão. Ou seja, 70% dos municípios são atendidos em voos com conexão. Nossos
aviões são menores e podem atender esse segmento. Para 2010, esperamos um
crescimento no faturamento de mais de 100% em relação a 2009. E deveremos fazer a
virada neste ano, passando a operar no azul já em 2010. Hoje temos 5% de mercado e a
WebJet, cerca de 6%, 6,5%. Acredito que poderemos ocupar a terceira colocação neste
ano, mas não estou olhando para isso. Quero criar uma companhia para durar. Estamos
no caminho certo. É a quarta vez que faço isso na minha vida (Neeleman fundou quatro
companhias aéreas), portanto, acho que sei o que estou fazendo (risos). ‘Conhece o livro
Outliers (Outliers: The Story of Success, de Malcolm Gladwel)?’ Ele diz que é preciso ter
dez mil horas de prática em algo na vida para ser considerado um expert. Já bati esse
número umas cinco vezes.

DINHEIRO – Então o sr. é o quê?

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NEELEMAN – Ah, eu sou mestre (mais risos).

DINHEIRO – Como a Azul pretende crescer entre as classes C e D?

NEELEMAN – Todas são importantes para nós. No caso das classes A e B, quero que
viajem mais. Em vez de viajar uma vez por trimestre, que viajem uma vez por semana.
Se o empresário está fazendo negócios em Fortaleza, abra uma filial lá ou visite seu
fornecedor uma vez por semana. E queremos que o passageiro que mora na Bahia e não
vê a família há anos consiga vê-la agora. Além disso, nos preocupamos com aqueles sem
cartão de crédito. Hoje, temos passagens R$ 100 abaixo do valor cobrado pelas
empresas de ônibus. Queremos manter esses preços competitivos e criar novas formas
para que o cliente pague a nossa passagem sem problemas. Existem concorrentes
vendendo passagens parceladas com taxas de juros de 6% a 7% ao mês. Isso não dá.

DINHEIRO – De que forma, então, a Azul pode se diferenciar?

NEELEMAN – Quero que as pessoas que comprem uma passagem para o Nordeste
paguem uma parcela cerca de 30 dias ou 60 dias antes da viagem. Pode ser 20% do
valor do tíquete, por exemplo. No dia da viagem, pague cerca de 50% do montante e,
depois da viagem, o restante. Isso não pesa tanto e não serão cobrados juros. Agora
estamos lançando uma ação para pagamento de passagens por meio de cheques pré-
datados e via boleto bancário. Eu quero que ele pague R$ 600 em algumas parcelas em
vez de pagar R$ 30 reais mensais para o resto da vida.

DINHEIRO – O sr. acredita que as companhias brasileiras são pouco inovadoras?

NEELEMAN – Sempre, quando falta concorrência, os passageiros pagam mais, as

empresas ganham mais e a eficiência cai. No Brasil, dá para criar muito mais. Nós
queremos criar um mercado três a quatro vezes maior do que o atual.

Fonte: ISTOÉ Dinheiro Autor: Adriana Mattos

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• TRIP CONTINUA LÍDER NO REGIONAL E TAM

DOMINA DOMÉSTICO E INTERNACIONAL EM MARÇO

Analisamos as estatísticas operacionais de março das empresas nacionais, considerando mais

uma vez dois cenários, o regional e o de âmbito nacional, neste caso excluindo as empresas
Azul, Gol/Varig (Vrg), OceanAir, Tam e Webjet.

Algumas alterações com relação ao mês de fevereiro. A Trip, líder regional, aumentou sua
participação de 67,21% para 69,50%. A Passaredo agora possui 17,98% contra 20,46%,
Pantanal 4,93% contra 4,79%, Total 3,20% contra 3,46% (somente vôos
contratados/fretados), Air Minas 1,11% contra 1,02%, Meta 1,07% contra 1,09%, NHT
0,80% contra 0,53%, Sete 0,77% contra 0,65%, Sol 0,22% idêntico ao mês anterior, Team
0,17% contra 0,14%, Rico 0,13% contra 0,19%, Abaeté 0,11% contra 0,08%, Cruiser não
constou nas estatísticas da ANAC.

As observações ficam por conta da variação positiva na oferta e demanda de assentos de todas
as empresas, com exceção da Rico. Em termos de aproveitamento, comparado ao mês
anterior, a maior queda foi da Passaredo com 10,83% para 65,25% de load-factor.

A média de aproveitamento do mercado foi de 65,46% e pelo terceiro mês consecutivo a

TAM viu mais assentos vazios em seus aviões, tendo em março um Load-Factor de 62,98%, o
que representa 8,82% menos que fevereiro. Em 2009 a TAM obteve uma média de 65,14% de
aproveitamento. O jogo dos números é facilmente explicado quando analisamos um
acréscimo da oferta pela companhia de 7,63% mas um resposta negativa do mercado de -
1,86% para a demanda. Apesar disso a TAM continua líder no doméstico, mas agora vê sua
participação com 41,75% sendo seguida muito de perto pelo Grupo Gol (GLO/VRG) com
41,44%. Porém o mês de março foi da OceanAir (Avianca em 26 de abril), que aumentou em
16,78% a oferta e teve uma resposta 21,88% maior que o mês anterior para a demanda. A
OceanAir fechou março como a quinta força com 2,40% seguida pela Trip com 2,10%.
Webjet e Azul são a terceira e quarta força do mercado com 6,02% e 5,36% respectivamente.

No setor internacional, excluindo as empresas estrangeiras, a TAM voltou a crescer, detendo

agora 85,25% de market-share contra 14,59% do Grupo Gol (GLO/VRG). A TAM aumentou
a oferta em 10,21% contra uma queda da Gol de 4,64%. Além disso, na demanda, a TAM
melhorou quase 1% e sua concorrente direta registrou 21,19% de perdas, comparado ao mês
anterior.
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• ANÁLISE E TENDÊNCIA DO MERCADO DOMÉSTICO E

REGIONAL

• TRIP E PASSAREDO CONTINUAM DOMINANDO O

MERCADO REGIONAL

A ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil, divulgou ontem os dados preliminares do

transporte aéreo brasileiro. Através do sistema do Portal Aviação Brasil, selecionamos os
dados relevantes do segmento regional e disponibilizamos a tabela comparativa dos dados.

Em janeiro de 2011 a TRIP Linhas Aéreas apareceu com 76,26% do market-share, no

transporte regional. Houve crescimento de 1,64% na demanda de passageiros e 0,5% na oferta
de assentos, o que resultou imediatamente em acréscimo de 1,13% no Load-Factor (LF) da
empresa, que alcançou 70,98%. Em dezembro de 2010 o market-share da Trip era de 71,33%.

A Passaredo apresentou um market-share de 19,49% em janeiro de 2011 contra 16,35% em

dezembro de 2010. No caso da Passaredo a maior oferta resultou em resposta da demanda
com acréscimos de 13,68% e 13,33% respectivamente. O aproveitamento (LF) manteve-se
praticamente estável com 65,98%.

Aviação civil

Azul e Trip anunciam a fusão de suas

operações
Unidas, elas formarão a Azul Trip S/A, que nascerá com
cerca de 15% do mercado. Negociações foram intensas
nas últimas semanas, dizem executivos

Naiara Infante Bertão

Azul e Trip formarão importante empresa do ramo de aviação regional (Juca

Varella/Freelancer/Folhapress)

Juntas elas terão 15% de 'market share' , 8.700 funcionarios, 112 aeronaves e 96 destinos

A Azul, terceira maior companhia aérea do Brasil, anunciou nesta segunda-feira a fusão
com a concorrente no segmento de aviação regional Trip Linhas Aéreas. O negócio dará
origem à holding Azul Trip S/A, para a qual serão aportadas as ações de ambas. A nova
 Material Dinâmica

empresa do mercado brasileiro tem projeção de receita conjunta de mais de 4 bilhões de

reais somente neste ano. Juntas elas terão 15% de 'market share' , 8.700 funcionarios,
112 aeronaves e 96 destinos. Não houve divulgação, contudo, do valor total da transação,
nem das estimativas de sinergias.

A Azul – fundada pelo empresário David Neeleman, quem tem nacionalidade brasileira e
americana – será dona de dois terços da nova companhia, ao passo que a Trip deterá o
capital da terça parte restante. A operação não envolve aporte nem saída de recursos
financeiros. "Um dia podemos abrir capital, mas, por enquanto, não precisamos. Temos
caixa suficiente", afirmou Neeleman.

Autorização – As marcas atuarão de forma independente até a aprovação do negócio pela

Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) e pela Conselho Administrativo de Defesa
Econômica (Cade). Além das bandeiras, também os registros ficam separados. Somente
após as autorizações dos dois órgãos, os executivos discutirão a possibilidade de atuar com
marca única.

Não estao previstas demissões nem desativação de aeronaves. "Pelo contrário, queremos
comprar mais aeronaves e contratar. Diferentemente da Europa e dos Estados Unidos,
onde [as aéreas] precisam se fundir para não quebrar, aqui temos muito mercado a
explorar – ainda mais com a classe C em aeroportos regionais", afirma Pedro Janot,
presidente executivo da Azul.

Novo 'board' – O atual presidente do conselho de administração e fundador da Azul, o

empresário David Neeleman, presidirá o conselho administrativo da resultante da fusão. O
órgão contará também com os executivos José Mário Caprioli, que hoje preside a Trip;
Renan Chieppe; presidente do conselho de administração da mesma empresa; e Decio
Chieppe, também membro e diretor financeiro do Grupo Águia Branca. As outras sete
cadeiras do conselho ficarão a cargo da Azul – uma delas a do próprio Neeleman.

Caprioli coordenará o processo de integração das duas empresas aéreas por meio de um
comitê do qual estará à frente.

Neeleman, em entrevista coletiva na capital paulista, afirmou que o "namoro" entre Azul e
Trip já dura mais de dois meses. Somente nas duas últimas semanas, contudo, que o
relacionamento foi intensificado, aponta o executivo.

Potencial – Ele destacou o potencial da união, destacando que as duas companhias são
fortes no ramo de aviação regional – que, grosso modo, usa aeronaves menores e atende
também aeroportos de menor porte pelo interior do país – e possuem frotas similares.
"Agora podemos fazer coisas que não poderíamos sem eles e eles sem nós. Temos rotas
complementares", comemorou. "Queremos alinhar baixo custo com alto serviço. E vamos
focar em regiões de menor capilaridade, destinos mais regionais", destacou Caprioli.

O presidente da Trip admitiu, no entanto, que existe um problema a ser equacionado: as

rotas sobrepostas. "Temos um 'overlap', ou seja, uma sobreposição em 15% das 96 rotas.
Nao é muito. E não é preocupante", declarou. "Vamos fazer um trabalho qualificado e
técnico sobre a fusão", acrescentou Caprioli.
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Os empresários deram, no entanto, algumas pistas de destinos nos quais estão de olho.
"Nordeste, Sul e Minas Gerais estão se destacando em demanda, como, por exemplo,
Caxias do Sul, Cascavel, Macaé, entre outros", disse Janot.

TAM – Os executivos explicaram que a TAM possuía uma opção de compra das ações de
Trip, mas que o negócio não evoluiu. "Houve possibilidade de subscrição, mas, desde
janeiro, a TAM não tem mais exclusividade de negociação com a Trip", ressaltou Renan
Chieppe. Há uma semana, a Trip Participações, das famílias Caprioli e Chieppe, concluiu a
recompra das ações da empresa que pertenciam à australiana Skywest.

No tocante ao acordo de compartilhamento de assentos que atualmente a companhia

mantém com a maior companhia aérea brasileira, eles serão mantidos. "Vamos manter
todos os nossos acordos até que uma avaliação apurada seja feita", disse o presidente da
Trip.

sábado, 1 de setembro de 2012

Marca Trip será extinta

18:08 | Postado por FSDownload/Aviação Comercial |

A Azul Trip, união da Azul e Trip anunciou que após a fusão somente a marca Azul será
utilizada. Segundo a empresa, uma pesquisa mostrou que a marca Azul é mais conhecida
no Brasil e no mundo que a marca Trip. O logo da Azul sofrerá uma pequena alteração, o
"U" da palavra "Azul" terá um tom de azul diferente das demais letras, assim como é o
logo da Trip, onde a letra "I" possuí um tom diferente. Apenas um E-Jet e um ATR da Trip
permanecerão com as cores atuais da companhia, as demais serão pintadas com as cores
da Azul. Quando ganharem a pintura da Azul, todas as aeronaves ex-Trip terão a faixa na
fuselagem e na cauda na cor prata. Além disso um E-195 ganhará uma pintura especial
em comemoração a fusão das duas companhias. Os ATRs mais antigos da Trip e todos os
E-175 deverão ser substituídos por novos ATRs e E-190/195.
A união da Azul e da Trip ainda dependem da aprovação dos órgãos reguladores, porém o
code-share entre as duas companhias já foi aprovado pela ANAC. A Trip também anunciou
que pretende continuar com o acordo de code-share com a Tam
 Material Dinâmica

28/06/2013 - 03h00

BNDES vai entrar em fundo com dono da

Azul para comprar aéreas TAP e JetBlue
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MARIANA BARBOSA
JULIO WIZIACK
DE SÃO PAULO

O empresário David Neeleman, dono da Azul, está criando um fundo de investimento

destinado à compra da companhia aérea portuguesa TAP e da americana JetBlue, que ele
fundou.

A ideia, no futuro, é integrar as três empresas, formando uma superaérea nacional com
rotas para Europa, África e EUA.

Executivo da Azul pretende criar "nova Varig"

Por razões estratégicas, o governo federal decidiu participar do negócio como sócio via
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).

A Folha apurou que o banco deverá ter cerca de 20% de participação no fundo, investindo
inicialmente US$ 600 milhões. Os fundos privados que hoje são acionistas da Azul também
devem entrar no negócio liderado por Neeleman. O empresário entrará com recursos
próprios, adquirindo 5% de participação.

O investimento total será inicialmente de US$ 3,2 bilhões, valor que deve dobrar.

Os recursos serão usados na compra da TAP e da JetBlue. A companhia portuguesa deverá

custar US$ 1,5 bilhão (valor da dívida).

Avaliada em US$ 1,7 bilhão, a JetBlue terá de ser adquirida por meio de uma oferta hostil
ao mercado -operação que, para ter sucesso, prevê desembolsos maiores para atrair os
acionistas.

"Sempre penso sobre coisas que a gente pode fazer, mas, neste momento, estou focado
na Azul", disse Neeleman à Folha. "Não é verdade que eu vá comprar a TAP ou a JetBlue."

Mas, ainda segundo apurou a reportagem, pessoas da Azul analisaram os balanços da TAP
na sede da companhia, em Lisboa. No governo, o negócio é considerado "líquido e certo".

Consultado, o BNDES não quis se pronunciar.

Caso esse plano avance, no futuro, a Azul poderá comprar as duas companhias do fundo,
tornando-se a maior empresa nacional, com voos internacionais, fazendo frente à Latam
(fusão entre TAM e a Lan), sediada em Santiago do Chile.
 Material Dinâmica

Esse é um dos motivos que levaram o governo federal a estimular Neeleman a entrar no
negócio junto com o BNDES.

Inicialmente, o empresário não era favorável à compra da TAP. Mas mudou de ideia quando
identificou a oportunidade estratégica da união entre as três aéreas. O governo aceitou a
ideia.

A presidente Dilma Rousseff se comprometeu com o governo português a buscar uma saída
para a TAP e também pretende fortalecer a aliança estratégica com a África.

Além disso, ela aprova o "modelo Neeleman" de gestão, que quebrou o duopólio de TAM e
Gol, ajudando a aviação regional.

Editoria de Arte/Folhapress
 Material Dinâmica

28/06/2013 - 03h00

Executivo da Azul pretende criar 'nova Varig'

PUBLICIDADE FOLHA DE SÃO PAULO

Com a TAM integrada a uma companhia chilena e a Gol sem demonstrar apetite para
avançar no mercado internacional de longo curso, o sonho de David Neeleman é
transformar a Azul na empresa brasileira de bandeira, no espaço que já foi da Varig.

A integração das operações de Azul, JetBlue e TAP permitiria ao Brasil ter ligações diretas
com EUA, América Central, Europa e África.

A TAP é a empresa europeia com mais voos para a África, continente considerado
estratégico para o Brasil. Também agrada ao governo brasileiro o fato de a TAP ter uma
presença descentralizada dentro do Brasil, com voos para nove cidades, de Porto Alegre a
Fortaleza.

Já a JetBlue tem ampliado sua presença na América Central e, em novembro, avança mais
ao sul, com a inauguração de um voo de Fort Lauderdale, na Flórida, para Lima, no Peru.

Dentro desse plano, a Azul poderia levar passageiros de diversas cidades do Brasil para
um ponto na América Central, como em Porto Rico, e dali fazer conexão com os voos da
JetBlue para os EUA.

David Neeleman não está só na disputa pela TAP. O grupo Synergy -dono da Avianca e
único que fez proposta para comprar a companhia no ano passado, mas que acabou
rejeitada pelo governo português na última hora- também tem interesse.

"Quando o governo português decidir abrir a concorrência novamente, nós vamos olhar",
afirmou José Efromovich, presidente da Avianca Brasil.

Paulo Whitaker/Reuters

RISCO

O grande risco do plano de Neeleman é que a operação afete a abertura de capital da Azul
nas Bolsas de Nova York e São Paulo. A operação estava prevista para julho, mas foi
adiada.
Embora a Azul não faça parte do fundo que faria ofertas pela TAP e pela JetBlue, Neeleman
é o seu principal acionista.

"Adiamos a abertura de capital por causa do câmbio e da realidade do mercado. A Azul

está crescendo bastante e tem potencial para valer mais do que a JetBlue", afirmou
Neeleman.
 Material Dinâmica

A compra da JetBlue é um sonho antigo de Neeleman, que nunca digeriu o fato de ter sido
demitido do comando da empresa que criou.

Ele perdeu o cargo após divergências com o conselho de administração sobre como lidar
com os efeitos de uma forte tempestade que paralisou as operações da companhia, em
2007.

(MARIANA BARBOSA E JULIO WIZIACK)

 Material Dinâmica

24/06/2015 08h55 - ATUALIZADA EM: 24/06/2015 11h22 - POR ESTADÃO CONTEÚDO

David Neeleman assina compra da TAP e promete

novos destinos nos EUA e Brasil

Dono da Azul afirmou que 'Nova Tap' poderá ter de oito a

dez novos voos para o Brasil; frota será renovada com
novos aviões da Airbus

David Neeleman, o fundador da Azul. O empresário é paulistano de nascimento, porém

morou a maior parte da vida nos EUA e também é cidadão americano (Foto: Gabriel
Rinaldi/Época NEGÓCIOS)

O governo português assinou na manhã desta quarta-feira (24/06) o contrato de venda

de 61% do capital da companhia aérea portuguesa TAP para o consórcio
Gateway. O contrato foi assinado pelo empresário David Neeleman, dono da Azul, e o
sócio português Humberto Pedrosa, do grupo de transportes Barraqueiro.

Durante a cerimônia, Neeleman prometeu expandir as operações com os Estados Unidos,

onde prevê dez novas rotas, e também para o Brasil, onde poderia voar para até dez
novas cidades. "Vamos expandir muito para os Estados Unidos. Nós achamos que
temos muitas oportunidades lá e também no Brasil. Podemos ter mais de dez destinos
nos EUA e mais oito ou dez no Brasil. Tem mais 20 destinos. Essa vai ser a nossa história
de crescimento", disse durante a cerimônia de assinatura do contrato de compra da
estatal na sede do Ministério de Finanças, no centro de Lisboa.
 Material Dinâmica

A expansão das rotas da TAP vai, segundo Neeleman, "fortalecer o hub (centro de
distribuição de voos) em Portugal". "Nosso consórcio se chama 'Gateway' que quer dizer
porta de entrada. Queremos ser a entrada da Europa", afirmou o empresário ao
comentar que o contrato exige a permanência do hub português por 30 anos. "O acordo
prevê o compromisso de 30 anos, mas falei: puxa, podemos dar 100 anos. Porque esse é
o melhor lugar, o melhor povo e melhor produto", disse.

• Dono da Azul pode ter apoio do BNDES na compra da TAP

• Com aquisição da TAP, Neeleman leva rotas lucrativas e estrutura deficitária
• Dono da Azul, David Neeleman, ganha disputa pela TAP

Durante o discurso, Neeleman fez uma série de elogios aos 12 mil empregados da TAP que
deixam de ser funcionários de uma empresa pública e passarão a responder a ele e a
Pedrosa. Os empregados têm liderado o principal movimento contrário à privatização. "São
12 mil trabalhadores. Vidas dependem dessa empresa. Esse país precisa dessa empresa.
Eu só queria dizer para vocês: podem confiar na gente", disse, ao prometer "tratar melhor
as pessoas e trazer as melhores aeronaves". "Pode ser a melhor (aérea) da Europa",
destacou.

Ao iniciar o discurso em português, Neeleman pediu desculpas à plateia pelo carregado

sotaque norte-americano. O empresário se declarou "brasicano" por ter nascido no Brasil
e criado nos EUA. "Então, tem essa mistura de português e inglês", disse, arrancando risos
da plateia.

53 aeronaves Airbus

David Neeleman também anunciou que a companhia portuguesa comprará no mínimo

53 novos aviões da fabricante europeia Airbus. Os novos modelos permitirão à
empresa ter um papel mais importante nas rotas transatlânticas entre Lisboa e os
Estados Unidos e o Brasil. A novidade é o uso de aviões menores - de um corredor -
entre os dois continentes, o que reduzirá custos para a TAP e ainda permitirá aumento do
número de destinos e frequências.

Durante entrevista coletiva após a assinatura do contrato de compra de 61% da aérea

portuguesa, Neeleman anunciou o plano com o qual pretende reerguer a empresa que
sofre com o aumento da dívida e prejuízos. A ideia é renovar a frota para permitir
maior número de voos entre Portugal e os Estados Unidos e o Brasil. Ainda não foi
assinado o contrato, mas o consórcio Atlantic Gateway prevê a compra de 14 A330-
900NEO - avião de fuselagem larga e dois corredores internos - e 39 aeronaves dos
modelos A321NEO e A320NEO - modelos de fuselagem estreita e corredor único.

Com esse plano, foi cancelado o antigo pedido de compra de modelos A350 - avião de
fuselagem larga, dois corredores e alcance maior que o A330. A grande novidade desse
plano é cruzar o Atlântico com um avião menor: o A321, modelo usado atualmente, por
 Material Dinâmica

exemplo, pela TAM em rotas domésticas e algumas para a América do Sul. "O A321 nos
dará muito mais flexibilidade. A TAP voa para Natal, por exemplo, três vezes por
semana. Com o A321, poderá fazer sete vezes por semana", disse. O novo acionista da
TAP explicou que a nova versão de longo alcance do A321 tem autonomia para voar
entre Lisboa e diversas cidades no Brasil (como Manaus, Belém, Fortaleza, Recife e
Salvador) e nos EUA (como Nova York, Boston, Chicago e Washington).

Além disso, o avião também poderá ser usado nas rotas europeias. Em Lisboa, a TAP
poderá levar passageiros norte-americanos e brasileiros para outros destinos europeus,
especialmente nos países do sul europeu, como Espanha, França e Itália. "E poderemos
alcançar cidades secundárias", disse. A intenção do empresário é transformar Lisboa "no
melhor centro de distribuição de voos" para a Europa. "Onde o passageiro faz a conexão
mais fácil e rápido", explicou. Neeleman explicou que optou pelos modelos porque quer
"competir no lado do mundo onde pode fazer dinheiro". A frase faz menção à Europa e às
Américas. "Infelizmente, todas as empresas que estão indo para o leste estão tendo
problemas com a concorrência com as empresas do Golfo Pérsico. Faremos o lado do
mundo em que podemos ganhar dinheiro. Não estamos aqui para queimar dinheiro",
disse, ao afirmar que um voo entre Lisboa e a China com o A350 "acabaria com o capital
da TAP". "Essa é a realidade", disse.

TAP

Presidente da companhia aérea portuguesa TAP há 15 anos, o brasileiro Fernando Pinto

disse que a assinatura do contrato de venda da empresa para o grupo Gateway gera a
sensação de "missão cumprida". Apesar disso, o executivo, que já dirigiu a brasileira
Varig, não descarta continuar à frente da empresa se os novos acionistas, David
Neeleman, dono da Azul, e Humberto Pedrosa, do grupo Barraqueiro, o convidarem.

"Eu vim para a TAP no ano 2000 já com a empresa no caminho da privatização. Na
época, com a Swiss Air. Para mim, pessoalmente, é missão cumprida", disse o executivo
após a cerimônia de assinatura do contrato de venda da empresa para o consórcio
formado por Neeleman e Pedrosa.

Fernando Pinto foi questionado pelos jornalistas sobre o rumor de que poderia
permanecer no cargo mesmo após a troca do controle acionário. "Eu sempre falei que a
minha missão acabaria quando fizesse a passagem de testemunho. Obviamente, tem
todo um processo de transmissão de tudo o que fizemos. A partir daí, vai depender. Eu
quero sair da TAP quando perceber que a empresa está no caminho do crescimento",
disse.

"A partir daí, depende de me convidarem e em que condições", completou. O atual

presidente da TAP disse que "a grande vantagem agora é ter acesso a capital". "Nós
nunca tivemos acesso a capital como teremos agora. Mesmo assim, conseguimos
crescer. Agora, isso nos traz muita facilidade", disse. Fernando Pinto falou ainda que não
é apenas o dinheiro que fará diferença na companhia. "Teremos novas ideias, sangue
novo e uma visão estratégica muito importante".
 Material Dinâmica

Avianca Brasil é reconhecida como a melhor

companhia aérea nacional.
Luis Neves 30 de maio de 2016 Empresas aéreas

A Avianca Brasil, membro da aliança global Star Alliance, foi eleita a melhor companhia aérea
brasileira no XVII Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, um dos
mais completos estudos de avaliação da qualidade dos serviços prestados aos consumidores no país.
A pesquisa, realizada pelo Centro de Inteligência Padrão em parceria com a consultoria SAX,
avaliou a qualidade de atendimento de serviços prestados aos consumidores de diversos segmentos.

“Estamos muito felizes por este reconhecimento porque, realmente, empreendemos muito esforço
para prestar o melhor atendimento na aviação comercial brasileira. A Avianca Brasil opera hoje a
frota mais jovem do país, configurada com mais espaço entre as poltronas e equipada com sistema
de entretenimento de bordo. Além disso, oferecemos lanches quentes e uma abordagem carinhosa
em todos os pontos de contato com nossos clientes”, comemorou Tarcísio Gargioni, vice-presidente
Comercial, de Marketing e Cargas da Avianca Brasil.
 Material Dinâmica

Segundo as entidades que conduziram o estudo, o processo de apuração e análise das estratégias de
cada empresa e de avaliação técnica de seus canais de comunicação (telefone, internet, e-mail e
redes sociais) durou sete meses. Na última etapa, os finalistas de cada categoria foram submetidos
a um teste feito por um cliente fictício, que utilizou todos os mecanismos de atendimento. A Avianca
Brasil recebeu a nota mais alta no setor aéreo.

Para Roberto Meir, especialista internacional em relações de consumo e varejo e idealizador do

estudo, o desempenho da empresa foi o melhor na categoria “Companhias Aéreas”, nas duas etapas
do estudo. “Dentre as cinco dimensões avaliadas pela pesquisa, a Avianca Brasil foi a empresa que
apresentou o melhor desempenho na primeira etapa e, na segunda etapa, ela se destacou por atingir
a pontuação máxima no atendimento aos clientes via Redes Sociais e obteve a melhor performance
possível do segmento, com 100% de aproveitamento”, afirmou o especialista.

“A pontuação nos anima e motiva a aprimorar cada vez mais nossos serviços, pois mostra que
estamos no caminho certo”, continuou Gargioni.

Esta é a terceira vez que a companhia foi reconhecida pela Consumidor Moderno; os prêmios
anteriores foram conferidos em 2013 e 2014. A cerimônia de entrega do XVII Prêmio Consumidor
Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente será realizada no Tom Brasil, em São Paulo, nesta
terça-feira, dia 31 de maio.
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Avianca Linhas Aéreas: tradição e competência.

Avianca Linhas Aéreas é sinônimo de conforto.

A Avianca Linhas Aereas é uma companhia aérea fundada na Colômbia por alemães e
colombianos, em 1919. Foi a primeira companhia aérea comercial a ser fundada na América Latina
e a segunda no mundo. Desde então,se firmou como uma das maiores companhias aéreas do
mundo sempre prestando serviços de qualidade com muita eficiência.

No Brasil, a Avianca Linhas Aereas deu continuidade a esse serviço de qualidade, sendo
inclusive considerada pela ANAC como a companhia que oferece maior conforto e espaço entre
as poltronas e o com o melhor serviço de bordo. Inicialmente com o nome de OceanAir, começou
suas operações como táxi-aéreo, em 1998, atendendo a executivos e operários da indústria de
petróleo de Macaé e de Campo de Goytacazes, apenas em 2010 mudou seu nome para Avianca
Linhas Aereas. A partir de 2004, houve um grande plano de expansão, com a aquisição de
modernas e confortáveis aeronaves, ampliando, então, seus destinos e os números de voos. Hoje
a Avianca Linhas Aéreas opera em 26 localidades no Brasil, voando para Brasília, Campo
Grande e Cuibá na Região Centro-Oeste, para Aracaju, Fortaleza, Juazeiro do Norte, Petrolina,
Recife e Salvador no Nordeste, Belo Horizonte, Guarulhos, São Paulo e Rio de Janeiro no
Sudeste, Chapecó, Curitiba, Florianópolis, Passo Fundo e Porto Alegre na região Sul, além de
Porto Velho na região Norte. Oferece também voos para Bogotá, na Colômbia.

Além disso, Avianca Linhas Aereas está sempre preocupada em oferecer um serviço de
qualidade, despertando o prazer de voar em seus passageiros.
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LATAM AUMENTA LUCRO LÍQUIDO 33 VEZES E BATE

RECORDE

• 16/11/2017 14:01 | Leonardo Ramos

•
• Divulgao

• O Grupo Latam Airlines, após divulgar estatísticas do mês de outubro com aumento de
passageiros no doméstico, anunciou hoje o resultado financeiro para o terceiro trimestre do ano,
com crescimento tanto no lucro operacional quanto no líquido.

O lucro operacional no período foi de US$ 244 milhões, um aumento de 60,2% em relação ao
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terceiro trimestre de 2016, que fechou em US$ 152,3 milhões. Como resultado, a margem
operacional foi de 9,2%, 3,2 pontos percentuais a mais que em 2016.

Já o lucro líquido bateu um recorde histórico para qualquer trimestre da empresa, segundo a
Latam, fechando em US$ 160,6 milhões. Para efeito de comparação, no mesmo trimestre de
2016 o número foi de US$ 4,7 milhões; ou seja, os meses de julho a setembro de 2017
apresentaram um aumento de US$ 155,9 milhões no comparativo, ou um lucro líquido 33 vezes
maior do que no ano passado. Boa parte disso se deve, além da melhora no resultado
operacional, a um ganho cambial de US$ 58,8 milhões, decorrente da valorização de 4,4% do
real durante o trimestre

REDUÇÃO DE PREÇOS
Entre os argumentos apontados para a melhora de seus números, a Latam destacou em
comunicado os ajustes na base de custos, "não para nos transformarmos em uma linha
aérea low cost, mas para ganhar competitividade em nossas operações de curta distância",
explicou a empresa em comunicado.

Em receitas totais do trimestre, o número de US$ 2,6 bilhões, um aumento de 5% em relação ao

mesmo período do ano passado, foi creditado a um aumento de 6% nas receitas provenientes
de passageiros, "mostrando um melhor ambiente de preços na maioria de nossos mercados
assim como o progresso que fizemos em nossa estratégia comercial", justificou a empresa.

O indicador de yield, valor médio pago por passageiro-quilômetro voado, subiu 3,3% e, em
razão disso, a receita por assento-quilômetro voado (Rask) cresceu 4,3%, elevando assim a
receita proveniente de passageiros.

David Neeleman, da Azul, adquire 32% da companhia aérea

francesa Aigle Azur
Empresário terá como sócio o grupo chinês HNA, com o qual já tem
parceria na empresa aérea brasileira

20/11/2017 - 08H55 - POR AGÊNCIA O GLOBO

AVIÃO DA COMPANHIA AÉREA AIGLE AZUR (FOTO: DIVULGAÇÃO)

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O Weaving Group vendeu sua participação de 32% na Aigle Azur, segunda maior companhia aérea

da França, ao empresário David Neeleman, fundador e acionista da Azul Linhas Aéreas Brasileiras e

sócio da Air Portugal, por meio do consórcio Atlantic Gateway. Neeleman terá como sócio na

companhia o grupo chinês HNA (48%), com o qual já tem parceria na Azul (22%) e na TAP (cerca de

2,5% por sua participação também no consórcio Atlantic Gateway).

A Aigle Azur é a sexta companhia aérea na qual o empresário David Neeleman tem participação. Ele

foi um dos fundadores das empresas de aviação americanas Morris Air (1992) e JetBlue (2002),

antes de lançar a brasileira Azul (2008). Em 2015, o empresário entrou no bloco de controle da

portuguesa TAP, quando a aérea lusa foi privatizada.

Como vai funcionar a união entre Boeing e

Embraer, a 3ª maior exportadora do Brasil

Veja o que se sabe até agora e o que ainda é incerto

05/07/2018 - 16H11 - ATUALIZADA ÀS 16H13 - POR BBC NEWS BRASIL

EMBRAER FOI PRIVATIZADA EM 1994, NO FIM DO GOVERNO ITAMAR FRANCO

(FOTO: EMBRAER VIA BBC NEWS BRASIL)
•
 Material Dinâmica

A Embraer e a Boeing anunciaram nesta quinta-feira um acordo preliminar para uma joint venture

(sociedade comercial) entre as duas gigantes da aviação comercial, na qual a empresa americana se

dispõe a pagar US$ 3,8 bilhões por 80% da associação com a empresa brasileira.

A Embraer, uma das maiores fabricantes globais de jatos de passageiros e a terceira maior

exportadora do Brasil em 2017, vinha sendo cortejada havia tempos pela Boeing.

"Esse acordo com a Boeing criará a mais importante parceria estratégica da indústria aeroespacial,

fortalecendo ambas as empresas e sua posição de liderança do mercado mundial", disse em

comunicado o presidente e CEO da Embraer, Paulo Cesar de Souza e Silva.

"A combinação de negócios com a Boeing deverá gerar um novo ciclo virtuoso para a indústria

aeroespacial brasileira, com maior potencial de vendas, aumento de produção, geração de emprego e

renda, investimentos e exportações, agregando maior valor para clientes, acionistas e empregados".

A Embraer, que teve suas operações de aviação comercial avaliadas em US$ 4,75 bilhões, ficará

com o controle de 20% da joint venture.

Como vai funcionar essa sociedade? Veja o que se sabe até agora e o que ainda é incerto:

A joint venture

A sociedade entre Embraer e Boeing criará uma terceira empresa - uma sociedade dedicada a

fabricação de jatos comerciais -, que, segundo o memorando de entendimento, será liderada por uma

equipe de executivos sediada no Brasil uma vez que a transação seja consumada. Mas a Boeing terá

o controle operacional e de gestão da nova empresa.

A negociação entre as duas empresas deve prosseguir pelos próximos meses e só deve ser

concluída no final de 2019. Ainda não está claro quais atividades da Embraer permanecerão fora do

acordo ou que papel o governo brasileiro terá na joint venture - apesar de a Embraer ser privatizada,

o governo tem "golden share" na empresa, ou ação de ouro, que lhe dá poder de veto, de tomar

decisões estratégicas ou de impor precondições a acordos.

 Material Dinâmica

A BBC News Brasil questionou a Embraer a respeito desses temas e aguarda uma resposta.

"Uma vez executados estes acordos definitivos de transação, a parceria estará, então, sujeita a

aprovações regulatórias e de acionistas, incluindo a aprovação do governo brasileiro, bem como

outras condições habituais pertinentes à conclusão de uma transação deste tipo", diz o comunicado.

No que diz respeito às operações, as empresas dizem que a joint venture "se tornará um dos centros

de excelência da Boeing para o desenvolvimento de projetos, a fabricação e manutenção de

aeronaves comerciais de passageiros e será totalmente integrada à cadeia geral de produção e

fornecimento da Boeing".

"A Boeing e a joint venture estarão aptas a oferecer uma linha abrangente e complementar de

aeronaves de passageiros de 70 a mais de 450 assentos, além de aviões de carga, oferecendo

produtos e serviços do mais alto nível para melhor atender uma base global de clientes."

Com a união, elas esperam economizar (ou fazer "sinergia de custos", no jargão empresarial) de

cerca de US$ 150 milhões - antes de impostos - até o terceiro ano de operação.

As empresas planejam ainda a criação de uma segunda sociedade, voltada especificamente para o

mercado de defesa.

A estratégia da Boeing

A união entre as empresas deve criar uma gigante da aviação mundial, com atuação tanto na aviação

regional quanto no segmento de longa distância.

Tal "combinação" entre a brasileira e americana é vista como uma reação à união das respectivas

concorrentes Bombardier e Airbus. Maior rival da empresa americana, a europeia Airbus passou a

atuar no segmento de aeronaves de médio alcance recentemente, ao comprar o programa de jatos

regionais da canadense Bombardier.

Ao se associar com a Embraer, a Boeing voltaria a ter paridade de forças perante a Airbus.
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LATAM é reconhecida como a melhor companhia da América do

Sul em experiência de viagem

Santiago, Chile, 25 setembro 2018 00:01

O Grupo LATAM Airlines foi reconhecido como uma "Five Star Global Airline" por sua experiência de
viagem na APEX 2019 Airlines Official Ratings, anunciada em Boston, Massachusetts, na noite de
ontem (24 de setembro).

A LATAM foi o único grupo de companhias aéreas da América do Sul a ser reconhecido como “Five
Star Global Airline”, que é o maior prêmio da APEX em suas classificações anuais - uma das mais
respeitadas ferramentas de benchmarking de experiência a bordo, baseada na avaliação
independente dos passageiros.

Entre julho de 2017 e junho de 2018, os passageiros avaliaram mais de 500 mil voos de companhias
aéreas em todo o mundo, considerando critérios como experiência geral, conforto do assento, serviço
de cabine, alimentos e bebidas, entretenimento de bordo e Wi-Fi.

“É uma honra ser nomeada pelo segundo ano consecutivo como uma das principais companhias
aéreas do mundo nas classificações oficiais da APEX, que refletem a opinião dos que mais importam
- os nossos passageiros”, afirma Claudia Sender, vice-presidente de Clientes do Grupo LATAM
Airlines. “Como um dos fatores mais relevantes na satisfação do cliente, continuamos investindo e
trabalhando para melhorar a nossa experiência a bordo e oferecer o melhor a cada um de nossos
passageiros”.

Em agosto de 2018, o Grupo LATAM Airlines anunciou seu plano para transformar as cabines e a
experiência de viagem de dois terços de sua frota global nos próximos dois anos, com um
investimento de US$ 400 milhões. Como parte dessa transformação, a empresa oferecerá uma nova
cabine Premium Business para voos de longa distância e a oportunidade para passageiros de todos
os voos adquirirem o Assento LATAM+, que conta com compartimentos exclusivos para bagagem de
mão e serviços premium como o embarque antecipado.

“A LATAM é, pelo segundo ano consecutivo, a única APEX Five Star Global Airline na América do
Sul. Isso reflete o seu compromisso com uma experiência de viagem incrível e as opiniões de seus
passageiros no único sistema que conta com classificações verificadas, validadas e certificadas no
mundo”, acrescentou Joe Leader, CEO da APEX.
 Material Dinâmica

Sobre a APEX:
A Airline Passenger Experience (APEX) é uma organização sem fins lucrativos que atuou nas últimas
quatro décadas para avaliar e ajudar a melhorar todos os aspectos da experiência aérea, incluindo
projetar, construir e instalar sistemas de assentos, entretenimento e comunicações em aeronaves da
aviação comercial, lounges de aeroportos e serviço de bordo.

Estratégia – LATAM
http://www.latamairlinesgroup.net

Nossa missão é conectar as pessoas com segurança, excelência operacional e alegria, buscando ser
a companhia aérea preferida dos nossos clientes, fazer com que 2/3 dos passageiros da região voem
conosco, e nos tornar uma das 3 maiores companhias aéreas do mundo.
Os valores da nossa Companhia prezam pela segurança em primeiro lugar, o que se reflete na
preocupação com nossos clientes e busca pela excelência operacional e melhora contínua dos nossos
serviços, trabalhando como uma só equipe.
Para alcançarmos nossa missão, desenvolvemos um plano estratégico baseado em cinco pilares:
Liderança em malha:
Iremos maximizar a rede de voos e conexões na América do Sul, buscando oferecer a melhor opção
aos nossos passageiros e assim criar a melhor oferta de conectividade dentro da região. Buscaremos
capitalizar sobre nossa posição como o único grupo de companhias aéreas do mundo a contar com
sete mercados domésticos e um mercado regional e internacional, fortalecidos por melhorias da
infraestrutura em alguns dos principais hubs, o que permitirá aumentar a conectividade dentro da região
ao longo dos próximos três anos.
Marca líder e experiência do cliente:
Iremos sempre buscar a preferência de escolha entre os clientes, refletindo o diferencial que
oferecemos em experiência de viagem e uso de tecnologias digitais móveis. Estamos trabalhando como
uma única marca, cultura, produto e proposta de valor para o passageiro.
Competitividade de custos
Devemos redefinir nossa estrutura de custos visando aumentar nossa competitividade e simplificar a
nossa organização, garantindo maior flexibilidade e agilizando o processo de tomada de decisão. O
objetivo é reduzir os custos totais ou cerca de 5% dos custos operacionais totais, até 2018. Estas
economias se somarão às sinergias obtidas com a combinação de negócios entre LAN e TAM e às
eficiências esperadas da nossa frota, que é equipada com as mais modernas tecnologias.
Pontos fortes da organização:
Queremos transformar a LATAM em um grupo de pessoas apaixonadas, que trabalham de maneira
simples e alinhada e contam com líderes inspiradores, visando oferecer um diferencial de valor aos
nossos clientes e criar uma empresa sadia e sustentável.
Gestão proativa de risco e stakeholders:
Devemos manter o foco concentrado e responsável nos riscos da tomada de decisões, especialmente
em um grupo multinacional como o LATAM.
Nossos principais pontos fortes são:

• Nossa liderança e presença única na América do Sul

• Nossa composição de receitas diversificada geograficamente, tanto em passageiros como em
carga
• Nosso modelo de negócio “low cost” em operações domésticas
• Nossa frota moderna e estratégia de modernização da frota
• Processos eficientes
 Material Dinâmica

• Marcas fortes associadas a alianças estratégicas globais chave

• Histórico de crescimento, rentabilidade e acesso a crédito
• Reconhecidos programas de fidelidade

• Empresas aéreas: case de sucesso e benchmark no combate à

crise
26 de março de 2020

“O que acontece agora que o Brasil tem seu primeiro caso de Coronavírus?” A indagação dá título à
coluna do Dr. Drauzio Varella, publicada no dia 27 de fevereiro de 2020 pelo jornal Folha de S. Paulo.
De acordo com o respeitado médico oncologista, cientista e escritor brasileiro, o novo vírus, detectado
em dezembro de 2019 na China, infectaria grande número de brasileiros, a considerar a experiência
internacional.

Não demorou para Eduardo Sanovicz, presidente da Associação Brasileira das Empresas Aéreas
(ABEAR), em parceria com representantes de outras entidades do trade turístico, alertar as
autoridades sobre os impactos que o excesso de cancelamentos acarretaria aos negócios do setor.

Já em março, no dia 13, a ABEAR lançou nota ao mercado, na qual afirmou que o cenário da
pandemia do Coronavírus Covid-19 gerou grave crise econômica que afetou a aviação comercial
brasileira; destacou a qualidade de interação e parceria com o Governo Federal e ressaltou a atuação
de Tarcísio Gomes de Freitas, ministro da infraestrutura, a quem as medidas foram apresentadas e
enfatizou: “são medidas que precisam ser apoiadas pelo conjunto do Governo”.

Na pauta de reivindicações: redução de impostos; desoneração da folha de pagamento; redução e

suspensão temporária de tarifas aeroportuárias; alíquota de 0% sobre leasing, motores, peças;
suspensão de impostos em pagamentos feitos no exterior; e, a exemplo da China, Singapura e
Colômbia, abertura de linha de crédito para capital de giro.

Em defesa da segurança dos passageiros, a ABEAR reiteradamente fez ecoar na mídia que os
aviões renovam 99,9% do ar que circula a bordo, lembrando, com dados do IBGE e ANAC, que a
aviação comercial brasileira é um grande motor da economia do país. Em 2018, representou 1,9% do
PIB, impactando a economia em R$ 131 bilhões, gerando 2,37 milhões de empregos e R$ 55,5
bilhões em salários.

Dia 16 de março, Medida Provisória estendeu os prazos para alterações sem multas; reembolsos, de
acordo com regras contratuais e cancelamentos de voos para passagens compradas até 31/12/2020,
reduzindo perdas para as empresas aéreas e para os passageiros. Na mesma data, ABEAR informou
 Material Dinâmica

que suas associadas já registravam, em média, queda de 30% da demanda por voos domésticos e
redução de 50% nas viagens internacionais, em relação a igual período do ano passado.

No intervalo de apenas 48 horas, uma nova nota seguiu dia 18/03 para o mercado, atualizando a
queda da demanda para 50% em voos domésticos e de 85% nas viagens internacionais; devidas pela
“redução de capacidade e cancelamentos de voos” por necessidade das próprias cias aéreas, tendo
em vista o fechamento de fronteiras de diversos países e restrições de viagens.

O diálogo franco, ágil e embasado conduzidos por Sanovicz com as diversas autoridades
governamentais, para enfrentar o que a ABEAR definiu ser “a maior crise da história da aviação
comercial”, resultaram na publicação da Medida Provisória nº 925 no Diário Oficial da União (DOU),
dia 19 de março – a qual foi considerada, pela ABEAR, como positiva e que, também, estabeleceu
parâmetros a todos os segmentos da cadeia turística.

Questões

1) Identifique e comente os modelos de Benchmarking para o caso da Gol,

Azul e LATAM

2) Analisando a competitividade no mercado de Aviação Civil Brasileiro,

procure correlacionar as estratégias operacionais de negócio das
empresas atuantes neste mercado ( GOL , AZUL, LATAM e AVIANCA ) e
seus modelos de valor.

Links:

http://www.aviacaonoticias.com
http://www.aviacaocomercial.net
https://www.nortegubisian.com.br/blog/analise-setorial-o-que-e-quais-sao-os-seus-beneficios