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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Evandro Antonio Paulino

GESTÃO DE PRODUÇÃO EM UMA LINHA DE LEITE UHT

ATRAVÉS DA METODOLOGIA TPM, COM FOCO NO PILAR
DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Pará de Minas
2012
1

Evandro Antonio Paulino

GESTÃO DE PRODUÇÃO EM UMA LINHA DE LEITE UHT

ATRAVÉS DA METODOLOGIA TPM, COM FOCO NO PILAR
DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Coordenação do Curso de Administração de Empresas da
Faculdade de Pará de Minas – FAPAM, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração de Empresas.

ORIENTADORA: Professora Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira

Pará de Minas
2012
 2

EVANDRO ANTONIO PAULINO

GESTÃO DE PRODUÇÃO EM UMA LINHA DE LEITE UHT

ATRAVÉS DA METODOLOGIA TPM, COM FOCO NO PILAR
DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Coordenação do Curso de Administração de Empresas da
Faculdade de Pará de Minas – FAPAM, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração de Empresas.

Aprovado em ___/ ___/ _____

__________________________________________________
Orientadora: Profª. Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira

______________________________________________
Examinador: Ruperto Benjamin Cabanellas Vega
3

Dedico este trabalho aos meus

familiares, pelo apoio e incentivo que me
deram. A Andréia A. Paulino, pela
compreensão e apoio para a elaboração
desta pesquisa.
 4

AGRADECIMENTOS

À Professora Annévia Palhares, pela

habilidade, dedicação e paciência com que
orientou e apoiou a elaboração deste trabalho.
Aos Professores do Curso de
Administração de Empresas, pelos
conhecimentos a mim conferidos e dedicação
no direcionamento de minha formação.
À Cooperativa Central dos Produtores
Rurais – unidade Pará de Minas, pela
oportunidade de concluir esta pesquisa.
A todos meus amigos que, direta e
indiretamente, contribuíram para a elaboração
deste trabalho, em especial aos Sr Almir de
Paula Franco e a Srta. Mariluce Nunes Gomes
que me apoiaram com informações internas
fundamentais para a elaboração deste trabalho.
Aos meus pais Sr. Ivam Antonio Paulino e
Sra. Izabel Maria Paulino, pelo incentivo na
continuidade de minha formação e constante
busca pelo conhecimento.
À minha esposa Andréia Almeida Paulino
e minhas filhas Jacqueline Almeida Paulino e
Julliana Almeida Paulino, pela paciência e
compreensão na ajuda da elaboração deste
trabalho.
5

RESUMO

A busca por melhores resultados é uma prática necessária para que as empresas se mantenham
competitivas no cenário econômico atual. As organizações estão revendo seus processos
produtivos e estão buscando eliminar os desperdícios encontrados para que isso não impacte
no produto final. Para tal, a maioria das organizações está aplicando metodologias alternativas
para aumentar sua produtividade e buscar eficiência em seus processos. Por meio de uma
revisão bibliográfica sobre a Manutenção Produtiva Total (TPM), metodologia que atua na
identificação e eliminação das grandes perdas existentes em todo o processo organizacional e
análise documental dos indicadores de desempenho por meio do histórico da empresa
analisada, pretende-se apresentar a aplicação desta ferramenta de gestão de produção, com
ênfase na manutenção autônoma, no processo de desenvolvimento de produtos de uma
indústria de laticínios. Pretende-se, ainda, identificar e evidenciar a viabilidade da eficiência
e eficácia da implantação deste modelo de gestão, além de considerar os seus efeitos e
apresentar alguns resultados obtidos com a utilização da metodologia. Percebe-se que a
implantação, apesar de não concluída, revelou-se um eficiente modelo de gestão, com ganhos
em produtividade, qualidade, custo, delivery segurança e, principalmente, autonomia dos
colaboradores.

PALAVRAS-CHAVE: Metodologia Produtiva Total - TPM; Gestão de produção;

Manutenção autônoma.
 6

LISTA DE FIGURAS

1 – Organograma da Empresa ............................................................................................... 15

2 – Pilares de sustentação da metodologia TPM .................................................................. 23
3 – Programa 5S .................................................................................................................... 26
4 – Fase de preparação do TPM ........................................................................................... 33
5 - Organograma do comitê de TPM .................................................................................... 34
6– Master Plan TPM linha 06 .............................................................................................. 36
7– Funcionamento TBA 08 ................................................................................................... 39
8 - Layout linha 06 ................................................................................................................ 40
9 - Layout do esterilizador .................................................................................................... 41
10 - Layout TBA8 ................................................................................................................. 41
11- Layout da empacotadora/plastificadora .......................................................................... 42
12 – Camadas da embalagem de leite longa vida ................................................................. 43
13 – Fluxograma do processo de preparação e envase do leite UHT ................................... 44
14 – Planilha de acompanhamento diário ............................................................................. 40
15 - Pirâmide de Bird ............................................................................................................ 53
16 – Fluxo da reunião de negociação de etiquetas ................................................................ 56
17- Etapas para autonomia operacional ................................................................................ 57
18 – Modelo de etiqueta azul e vermelha .............................................................................. 60
19 – Lição Ponto a Ponto de lubrificação ............................................................................ 61
20 – Layout do quadro de atividades ................................................................................... 62
21 - Planilha de local de difícil acesso(antes x depois) ........................................................ 64
22 – Modelo de formulário para auditoria do passo 01 ........................................................ 68
23 – Indicador Scorecard ...................................................................................................... 72
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LISTA DE GRÁFICOS

1 – Planilha de perdas linha 06 .............................................................................................. 48

2 - Indicador de eficiência operacional - 2008/2009 ............................................................. 50
3 - Indicador de qualidade - 2008/2009 ................................................................................ 51
4 - Indicador de custos - 2008/2009 ...................................................................................... 51
5 - Indicador de programado x produzido - 2008/2009 ........................................................ 52
6 - Indicador de segurança-2008/2009 .................................................................................. 53
7 - Indicador de moral -2008/2009 ........................................................................................ 54
8 - Indicador de eficiência operacional - 2009 a 2012 .......................................................... 73
9 - Indicador de qualidade - 2009 a 2012 ........................................................................... 73
10 - Indicador custos - 2009 a 2012 .................................................................................... 74
11 - Indicador de programado/produzido - 2009 a 2012 ....................................................... 74
12 - Indicador de segurança - 2009 a 2012 ........................................................................... 75
13 - Indicador de moral - 2009 a 2012 ................................................................................. 75
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LISTA DE FOTOFRAFIAS

1 - Comitê TPM .................................................................................................................. 55

2 - Grande limpeza tba 8 linha 6 no passo 1 ...................................................................... 59
3 - Colaboradores emitindo etiquetas ................................................................................ 59
4 - Foto da reunião de Comitê Local ................................................................................. 63
5 - Auditor e auditado na auditoria do passo 1 .................................................................... 69
6 e 7 - Projeto TPM (visitas técnicas) ............................................................................... 72
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LISTA DE SIGLAS

BM – Breakdown Maintenance – Manutenção por Quebra

CM – Corrective Maintenance – Manutenção Corretiva
EO – Eiciência Operacional
GSP – Grupo de Solução de Problemas
GTA – Grupo de trabalho Autônomo
GTM – Grupo de trabalho Mecânico
IPT – Índice de Perdas Técnicas
JIPE – Japan Institute of Plant Engineers
JIPM – Japan Institute Plant Maintenance
MP – Maintenance Prevention – Prevenção da Manutenção
PM - Prevenção da Manutenção
PM – Preventive Maintenance – Manutenção Preventiva
TPM – Manutenção Produtiva Total
 10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 12
1.1 Considerações iniciais ..................................................................................................... 12
1.1 Situação problemática ...................................................................................................... 13
1.3 Objetivo geral ..................................................................................................................... 13
1.4 Objetivos específicos .......................................................................................................... 13
13
1.5 Justificativa ............................................................................................................................
1.6 Caracterizações da empresa ............................................................................................. 14
1.7 Organograma da empresa ................................................................................................. 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO 16 ........................................................................................ 16

2.1 Produção .......................................................................................................................... 16
2.1.1 Manutenção ................................................................................................................... 17
2.1.2 PCP - Planejamento e controle de produção ................................................................... 18
2.2 Metodologia TPM ............................................................................................................ 18
2.2.1 Vantagens na utilização da metodologia TPM .............................................................. 20
2.2.2 Histórico da metodologia TPM .................................................................................... 21
2.2.3 Conceito de perdas na metodologia TPM ..................................................................... 22
2.2.4 Os oito pilares de sustentação da metodologia TPM .................................................... 23

3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 30
3.1 Abordagem do problema .................................................................................................... 30
3.2 Tipo de pesquisa ............................................................................................................... 30
3.3 Plano amostral .................................................................................................................. 31
3.4 Plano de coleta de dados .................................................................................................. 31
3.5 Procedimentos técnicos de coleta de dados ...................................................................... 32
3.6 Procedimentos técnicos de análise dos dados .....................................................................32
3.7 Análise dos dados ............................................................................................................ 32
33
4 PREPARAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA TPM NA EMPRESA......36
4.1 Etapas do Programa de desenvolvimento .............................................................................. 36
4.2 Master Plan do projeto piloto de implantação da metodologia TPM .............................. 37
4.3 Definição das metas ......................................................................................................... 38
4.4 Escolha da linha e dos equipamentos ............................................................................... 38
4.4.1 Diretrizes para a escolha da linha piloto ......................................................................... 38
4.4.2 Apresentação da linha de envase de leite UHT ............................................................. 42
4.4.3 Composição e estrutura do material de embalagem ...................................................... 43
4.5 Processamento do leite UHT ............................................................................................ 44
4.6 Fluxo de recepção e envase do leite UHT ........................................................................ 44
4.6.1 Descrição das etapas do processo .................................................................................. 46
4.7 Indicadores da metodologia TPM ........................................................................................50
4.7.1 Indicadores PQCDSM antes da implantação da metodologia TPM ............................ 54
4.8 A aplicabilidade da metodologia na linha de envase ......................................................... 57
4.8.1 Etapas para autonomia operacional ............................................................................... 67
4.9 Auditoria .......................................................................................................................... 69
4.9.1 Equipe de auditoria ........................................................................................................ 70
4.9.2 Planejamento das auditorias ............................................................................................ 70
11

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................. 71

5.1 Indicadores PQCDSM da linha 06 após a implantação da metodologia TPM ................. 73
5.2 Comentários e conclusões ................................................................................................. 76
5.3 Recomendações para a empresa......................................................................................... 77
5.4 Recomendações para trabalhos futuros.............................................................................. 77
5.5 Limitações do trabalho....................................................................................................... 77

79
6 REFERÊNCIAS .................................................................................................................
 12

1 INTRODUÇÃO

1.2 Considerações iniciais

Sabe-se que, atualmente, para sobreviverem as empresas dependem da produção de

bens ou serviços com competência e eficiência para se manterem no competitivo mercado.
Salienta-se a importância que o papel da produção exerce sobre as empresas nos dias atuais,
uma vez que o gerenciamento da função produção contribui para um eficiente desempenho
nas demais funções empresariais e um melhor posicionamento no mercado.
Face ao exposto, constata-se que as empresas se veem forçadas a rever suas posturas e
repensar em como seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para
garantir vantagens competitivas sustentáveis frente à concorrência.
Nesse sentido, percebe-se que as organizações estão buscando cada vez mais modelos
de gestão eficazes e eficientes para consolidar a ciência da administração como o caminho
para o sucesso empresarial. Essa consolidação se torna possível com a utilização de
ferramentas modernas de gestão que estão cada vez mais presentes no nosso dia-a-dia.
A metodologia Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sido utilizada pelas grandes
organizações mundiais, tendo em vista sua inovação e mudança de cultura no sistema
produtivo que pode gerar grandes benefícios à organização, se aplicada corretamente, uma
vez que é capaz de reduzir perdas e eliminar desperdícios, visando aumentar a produtividade
dos equipamentos de uma indústria, seja qual for o ramo de atuação.
A indústria alimentícia tem utilizado a metodologia TPM desde que observou em
outras indústrias espalhadas pelo mundo sua eficiência em alavancar resultados; nestas, a
TPM já é usada desde a década de 70.
A indústria do ramo de alimentos, alvo de instabilidade econômica nos últimos anos,
atualmente se restabeleceu com o aumento nas vendas; talvez tenha ter sido beneficiada pela
aplicação da metodologia TPM, uma vez que esta ferramenta prega a redução de custos e a
eliminação de desperdícios.
Esta obra acadêmica aborda a administração da produção através da utilização da
metodologia TPM, enfatizando o pilar de manutenção autônoma, em uma indústria de
13

alimentos que busca de modo constante aumentar sua performance e sua produtividade por
meio do envolvimento de todos os funcionários.
1.2 Situação problemática

Haverá melhoria na gestão de produção com a implantação da metodologia TPM?

1.3 Objetivo geral

Este estudo propõe demonstrar a aplicabilidade da implantação da metodologia TPM

em uma empresa de laticínios, visando maior eficiência na gestão de produção.

1.4 Objetivos específicos

Estabelecer um referencial teórico sobre o tema proposto;

conhecer e analisar as perspectivas da metodologia TPM:
coletar dados e documentos que evidenciam a evolução do processo de produção;
avaliar os dados coletados a partir da visualização dos gráficos;
analisar e evidenciar a melhoria dos indicadores PQCDSM;
apresentar o ganho de autonomia operacional após a implantação da metodologia
TPM.

1.5 Justificativa

Nas últimas décadas, com a globalização da economia, a busca da qualidade total em

serviços, produtos e gerenciamento ambiental passaram a ser uma meta de todas as empresas.
Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva.
Nesse contexto, na empresa estudada ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de
tempo e de esforços humanos, além de prejuízos financeiros.
Tendo em vista a acelerada concorrência e a busca da qualidade total, os cenários
internos e externos da empresa estudada apontavam que ela precisava buscar uma forma de
melhorar seus indicadores e se tornar mais competitiva.
No âmbito externo, a competição aumentava, exigindo da empresa melhores preços e
busca de novos mercados. Internamente, percebia-se um excesso de troca de produtos e
 14

problemas na eficiência e manutenção sem histórico, além de a frente de trabalho perceber a

necessidade de novas diretrizes com foco na redução de custo, controle de produção e
satisfação dos clientes.
Assim sendo, e tendo em vista a subsistência da empresa analisada, tornou-se
necessário tomar decisões estratégicas que viabilizassem tal situação. E para tanto, foi
proposta a implantação da metodologia de Manutenção Preventiva Total - TPM.
Diante do exposto, o presente trabalho se justifica pela importância de se avaliar a
eficiência da metodologia TPM na gestão de produção de uma empresa.

1.6 Caracterização da empresa

A Empresa Estudada atua no ramo de laticínios, rações e armazéns foi fundada em

1944 e naquela época era uma estatal ligada à Secretaria da Agricultura do Estado de Minas
Gerais e está presente no Brasil e no exterior.
Durante seus 60 anos, a empresa vem aprimorando sua linha de produtos e
ampliando seus mercados para muito além das fronteiras de Minas.
Atualmente, é a segunda maior empresa de laticínios do Brasil. São cinco fábricas
localizadas em Minas Gerais e em Goiás.
A unidade de Pará de Minas, em atividade desde 1996, possui em seu quadro 870
colaboradores e processa 700.000 litros/dia.
A empresa possui oito processos de envase e 25 linhas de produção, sendo que as
linhas de leite UHT são responsáveis por 70% do volume aplicado diariamente. Atualmente a
média de produção mensal na linha UHT é de 10.000.500 litros/mês, distribuídos nas linhas
Base (10 mil/t) e Linha Prisma (500 mil litros).
A Empresa é certificada pela norma de qualidade NBR ISO 9001-2000, portanto,
conforme requisito da NBR, tem todos os seus processos descritos formalmente através de
POP (procedimento operacional padrão), em macrofluxos de gestão que detalham cada etapa
dos processos APPCC (análise de perigo e pontos críticos de controle), além de trabalhar com
um software de gestão de manutenção (TPMS), desenvolvido por um parceiro que fornece
material de embalagens.
A Empresa estudada está investindo em novos processos tecnológicos e em pesquisas.
Assim sendo, visa reduzir os custos e melhorar ainda mais a eficiência na industrialização da
matéria-prima recebida.
15

Juntamente com as cooperativas associadas, a empresa em estudo desenvolve ações

direcionadas ao aumento da produtividade e à melhoria da qualidade do leite, envolvendo
toda a cadeia, do produtor até o consumidor.

1.7 Organograma da empresa

FIGURA 1 – Organograma da Empresa

Fonte: Empresa estudada

 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Produção

A administração da produção é a maneira pela qual as organizações produzem bens e

serviços; atualmente passou a ser também denominada como gestão de operações, uma vez
que toda organização, quer vise lucro quer não, tem dentro de si uma função de operações,
pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes, que inclui algum composto de produtos
e serviços, afirmam Corrêa e Corrêa (2006).
Ainda de acordo com os autores, (2004, p. 5),

... a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos

recursos escassos (humanos, tecnológicos, informais e outros), de sua interação e
dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender a
necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso,
deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso
dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.

Segundo Slack et al (2001), a administração da produção é o termo usado para as

atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
Nesse mesmo sentido, Rocha (1995) a define como a parte da administração que
comanda o processo produtivo, a utilização dos meios de produção e os processos
administrativos, buscando a elevação da produtividade.
Conforme Guedes (2008, online),

Em uma empresa, a área de produção é responsável por desenvolver produtos ou

serviços a partir de insumos (materiais, informações e consumidores), através de
um sistema lógico criado racionalmente para realizar essa transformação.

Para Slack et al (2001) a administração da produção é, acima de tudo, um assunto

prático que trata de problemas reais. Os sistemas produtivos têm impacto estratégico para
competitividade da organização nos seguintes aspectos: os custos vistos pelo cliente, a
velocidade de entrega, a confiabilidade no cumprimento de promessas, a flexibilidade de
saídas, a qualidade dos produtos e os serviços prestados ao cliente. Tais aspectos são
determinantes no posicionamento de mercado das empresas.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2000, p. 22), “ser competitivo é ser capaz de superar a
concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercados mais valorizam”.
Tubino (1999, p. 19) enfatiza que:
A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em grande
parte à obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplicadas aos seus
17

sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos básicos, quais
sejam: deficiência nas medidas de desempenho, negligência com considerações
tecnológicas, especialização excessiva das funções de produção sem a devida
integração, perda de foco dos negócios, resistência e demora em assumir novas
posturas produtivas.

Assim como os sistemas de produção foram substituídos desde o primeiro modelo

artesanal, passando pela produção em massa e atualmente a produção enxuta, as ferramentas
de gestão modernas substituíram ferramentas obsoletas que eram usadas na administração.
Conforme Rocha (2008), para o desenvolvimento das atividades de uma empresa, os
setores de produção precisam de departamentos ou unidades que auxiliem em tarefas de
assessoria e desenvolvimento de atividades, tais como: manutenção, planejamento e controle
de produção (PCP), dentre outros. São setores que estão em constante contato com as
unidades de produção.

2.1.1 Manutenção

A manutenção, conforme Moro e Auras (2007), pode ser conceituada como um

conjunto de cuidados técnicos necessários ao funcionamento regular e permanente de
máquinas, equipamentos e ferramentas, para a conservação e prevenção dos mesmos; tendo,
portanto, como objetivo garantir a qualidade dos produtos, evitando paradas de produção.
Para Martins e Laugeni (2005), a manutenção tem por objetivo manter as condições de
operação de uma máquina ou fazer com que retorne às suas condições básicas.
Em termos operacionais, a manutenção pode ser organizada da seguinte forma:
Manutenção corretiva - Souza (2008) explicita que a manutenção corretiva consiste
num simples ato de consertar o que está quebrado. A manutenção corretiva existe para corrigir
falhas que ocorrem devido ao desgaste ou deterioração das máquinas ou equipamentos, afirma
Vianna (1991 apud WYREBSKI, 1997), citado pelo mesmo autor.
Manutenção preventiva – De acordo com Guimarães (2005), a manutenção
preventiva tem como finalidade prolongar a vida dos equipamentos, observando e usando
métodos de medições e análises, por meio de inspeções periódicas, a fim de prevenir falhas e
prolongar a sua vida útil.
Manutenção preditiva – Consiste em um conjunto de atividades de acompanhamento
das variáveis, de modo sistemático, visando definir a necessidade ou não de intervenção,
podendo ser considerada também uma manutenção corretiva planejada, afirmam Moro e
Auras (2007).
 18

2.1.2 PCP - Planejamento e controle de produção

O PCP pode ser definido como sendo um conjunto de atividades gerenciais a serem
executadas, para que se concretize a produção de um produto, assevera Pires (1995). Para
Vollman et al (1997) citado por Ortis (online), um sistema de PCP fornece informações para o
gerenciamento eficiente do fluxo de materiais, uma utilização eficaz de recursos, uma
coordenação interna das atividades com fornecedores e uma comunicação com os clientes
sobre as condições de mercado.
Burbidge (1988), citado por Ortis (online) diz que o objetivo do PCP é propiciar uma
utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por
métodos específicos, a fim de atender um plano de vendas previamente aprovado. Para Plossl
(1985), também citado por Ortis, o objetivo do PCP é fornecer elementos necessários para o
dia-a-dia do sistema de manufatura, diminuindo os conflitos entre vendas, finanças e chão de
fábrica.
Slack et al (2001) afirmam que, dentro dos limites impostos por seu projeto, uma
operação deve operar continuamente. Daí, a importância do planejamento da produção, no
sentido de gerenciar as atividades da operação produtiva, como forma de satisfazer a demanda
dos consumidores.
Assim sendo, um sistema produtivo deve elaborar planos, coordenar os recursos
humanos no que diz respeito às suas ações. Todas estas ações são exercidas pelo
Planejamento e Controle da Produção.
A produtividade é a capacidade dos fatores de produção para criar produto, afirma
Ortis (online). No entanto, para calcular a produtividade, faz-se necessário levar em conta não
só o trabalho, mas sim todos os fatores de produção, argumenta o autor.

2.2 Metodologia TPM

A manutenção produtiva total, segundo Yamaguchi (2005), é uma técnica de

manutenção que objetiva a melhoria da estrutura empresarial. Para que tal técnica seja eficaz,
não é somente necessário o envolvimento dos operadores, mas também, de toda a gerência. É
preciso ainda criar um vínculo de sentimento entre o operador e a máquina, a fim de cuidar
muito bem do equipamento.
19

Segundo Nakajima (1986), a metodologia TPM representa uma revolução, uma vez
que sugere a integração total do homem x máquina x empresa, cujo trabalho de manutenção
dos meios de produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos.
Para Takahashi (1993), a TPM é uma metodologia que abrange a empresa inteira, a
fim de conseguir a utilização máxima do equipamento existente.
O principal foco da metodologia TPM é a quebra zero/falha zero das máquinas e
equipamentos, além do defeito zero nos produtos. Uma máquina sempre disponível e em
perfeitas condições de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuição dos custos
de fabricação e redução dos níveis de estoques, assegura Nakajima (1986).
Considerando a metodologia TPM, falha zero é a conquista de se elaborar uma
máquina ou equipamento sem nenhum defeito; já a conquista da quebra zero das máquinas e
equipamentos está relacionada com a manutenção preventiva e o defeito zero é a perda zero
no processo, relacionada à qualidade dos produtos, cuja responsabilidade é atribuída tanto ao
setor de produção como também ao setor de qualidade, afirma Nakajima (1986).
Ortis (online), citando Nakazato (1998), apresenta os seguintes significados para a
sigla TPM – Total Productive Maintenance:
Total – tem o sentido de eficiência global ou ciclo de vida útil do sistema de
produção. Tem como objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que visa
à máxima eficiência do sistema de produção. Conta com a participação de todos,
desde a alta administração até os operários de primeira linha, envolvendo todos os
departamentos, começando pelo departamento de produção e se estendendo aos
setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc.

Productive – significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de

produção, atingindo acidente zero, defeito zero e quebra/falha zero, ou seja, a
eliminação de todos os tipos de perda. Em outra palavras, não significa
simplesmente a busca de produtividade, mas alcançar a verdadeira eficiência
através do acidente zero e defeito zero.

Maintenance – significa manutenção no sentido amplo, considerando-se o ciclo

total de vida útil do sistema de produção e define a manutenção que tem o enfoque
nos sistema de produção de processo único, na fábrica e no sistema administrativo
de produção. Manutenção do sistema de administração da produção significa a
preservação deste sistema em sua condição ideal, mediante a formação contínua de
uma estrutura empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma
busca constante do limite de eficiência. A manutenção se define num esforço para se
adequar às mudanças da conjuntura.

A metodologia TPM ganha, nos dias atuais, um enfoque estratégico na gestão

industrial, sendo um dos alicerces para a obtenção de vantagens competitivas na produção,
afirma Ortis (online).
“A metodologia TPM é voltada para a otimização dos ativos, diminuição dos custos
tanto de produção como de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento da
 20

capacidade produtiva e principalmente a promoção da confiabilidade de toda a organização”,

argumenta o mesmo autor.
Essa metodologia busca uma maior eficiência da manutenção prevenção e
da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito
individual e na total participação dos empregados.
Quando uma empresa decide implantar o TPM, a manutenção produtiva deixa de ser
convencional apenas baseada no setor de manutenção, para se transformar em Manutenção
Produtiva Total. Uma vez ocorrida esta transformação, todos os colaboradores da empresa,
sejam eles do setor de manutenção ou do setor de produção, passam a participar de maneira
ativa para o melhor aproveitamento e manutenção mais eficiente das máquinas e
equipamentos da empresa.
A participação de todos os níveis hierárquicos da empresa gera um grau de
comprometimento, que por sua vez, gera mudanças na consciência dos colaboradores e no
próprio ambiente de trabalho.
O processo de implantação da metodologia TPM é lento e o IM&C international JIPM
(Japan Institute Plant Maintenance) afirma que os indicativos de resultados começam a surgir
a partir do terceiro passo do pilar de Manutenção Autônoma tendo ênfase na diminuição de
quebras. Porém, para seu total sucesso e o surgimento de resultados realmente significativos,
se faz necessária a implantação dos sete passos do pilar de Manutenção Autônoma, para que,
a partir daí, o TPM comece a trazer os resultados esperados.
A busca pela minimização de custos se intensifica em função da necessidade das
empresas em se tornarem cada vez mais competitivas. Desta maneira, uma estratégia muito
eficaz é o aumento da eficiência produtiva.
Diante do exposto, entende-se que a metodologia TPM gera o envolvimento não só da
organização como também de todos os envolvidos com vista na necessidade constante de
eliminação das perdas de produção.

2.2.1 Vantagens na utilização da metodologia TPM

Ortis (online) sustenta que o programa TPM, do ponto de vista econômico, tem como
vantagem “... o aumento da capacidade de produção com a manutenção do ativo da empresa,
ou ainda, a manutenção da capacidade de produção com uma menor utilização do ativo da
empresa”.
21

No entanto, vale ressaltar que, por se tratar de um processo lento, estes resultados não
são alcançados logo no começo da implantação da metodologia TPM, “mas somente com o
desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo é que se conseguirão
os resultados positivos do programa TPM”, afirma Ortis (online).
Com a implantação da metodologia TPM de forma adequada, observa-se que um dos
primeiros indicadores a serem afetados é o número de quebras, bem como outros que vão
sendo aperfeiçoados gradativamente, certifica Ortis (online). Como por exemplo, pode-se
citar: aumento da produtividade, melhoria da qualidade, reestruturação comportamental da
organização, maior integração do homem com a máquina, melhoria das condições de trabalho,
minimização de custos além de redução dos índices de acidentes.

2.2.2 Histórico da metodologia TPM

Ao final da Segunda Guerra Mundial, as empresas japonesas, pressionadas por metas

governamentais agressivas de reconstrução do país, se tornaram seguidoras das técnicas
americanas de gestão e de produção.
De acordo com Nakajima (1989), na década de 50 do século passado, deixaram de
utilizar somente a política de manutenção corretiva de emergência e passaram a praticar os
conceitos de manutenção preventiva baseada no tempo, manutenção corretiva de melhorias,
prevenção da manutenção e de manutenção produtiva, em busca de maximização da
capacidade produtiva dos equipamentos.
A aplicação desses conceitos, até 1970, não atendia aos objetivos da indústria
japonesa, ou seja, zero quebra e zero defeito, e era basicamente uma atribuição do
departamento de manutenção.
Nesse contexto, em 1971, a Nippon Denso Co. Ltda., empresa do Grupo Toyota,
reconhecida pela alta produtividade e qualidade das suas peças. foi a pioneira na implantação
da metodologia TPM no Japão, fato esse que se deu graças à evolução da PM (Manutenção
Preventiva), que pregava a participação de todos.
Conforme Shingo (1996), o envolvimento de todos os níveis da organização com o
apoio da alta gerência e as atividades de pequenos grupos de operadores deu origem à
Manutenção Produtiva Total.
Apenas em meados dos anos 80, surgiram os primeiros livros e artigos sobre TPM,
escritos por Seiichi Nakajima e por outros autores japoneses e americanos.
 22

2.2.3 Conceito de perdas na metodologia TPM

Na metodologia TPM, a relação entre perdas e eficácia de equipamentos é claramente

definida em termos da qualidade do produto e da disponibilidade do equipamento, afirma
Hansen (2006). Para o autor, com base em análise de fatores que reduzem a eficiência dos
equipamentos, as grandes perdas podem ser classificadas em seis categorias, a saber:
Perdas por quebras - Também conhecidas como perdas por parada acidental;
consistem na perda de tempo necessário para consertar o equipamento; sua magnitude é
medida pelo tempo de parada.
Perdas por setup – São conhecidas como perdas de mudança de linha ou troca de
ferramenta. Consiste, portanto, na perda de tempo para troca de ferramentas e ajuste do
equipamento; sua magnitude também é medida pelo tempo de parada.
Pequenas paradas ou operação em vazio – Diferem da quebra/falha; são causadas
por eventos como operação em vazio, interferência ou um problema momentâneo.
Normamente, não podem ser registradas automaticamente sem instrumentos específicos.
Perdas de velocidade de trabalho – São geradas pela redução da velocidade de
operação e medidas em função da diferença entre a velocidade nominal e a velocidade real do
equipamento.
Perdas por defeitos de qualidade e retrabalho – São perdas que podem ser
atribuídas a produtos defeituosos e retrabalhos (produtos fora da especificação produzidos
durante a operação normal do equipamento). Consistem na restauração desses produtos,
operação que não agrega valor. Sua dimensão é medida pela taxa de produtos dentro das
especificações em função do total produzido.
Perdas de produto - São aquelas ocasionadas pelo descarte de matéria-prima,
podendo, inclusive, ser divididas em dois grupos: perda de matéria-prima resultante do design
do produto, métodos e equipamentos e perdas geradas para estabilizar o processo de
fabricação e restrição de produção.
Para que a metodologia TPM, cujo objetivo principal é combater estas perdas, possa
atingir seus objetivos com efetividade, conforme Nakajima (1989), as empresas devem
selecionar as atividades que irão contribuir para a eficácia do processo.
Apesar de as empresas escolherem diferentes atividades, pois os objetivos e metas de
cada organização são específicos, existem os alicerces comuns a todos, que se denominam
oito pilares do sistema TPM. São indicados para produzir excelentes resultados e, quando
apropriadamente adotados, são as bases para o sucesso do programa de TPM.
23

Para tanto, deve-se maximizar a performance operacional das máquinas, através da

maximização de cada uma das características avaliadas durante a fabricação do produto,
chamado de PQCDSM do sistema.

2.2.4 Os oito pilares de sustentação da metodologia TPM

FIGURA 2 – Pilares de sustentação da metodologia TPM

Fonte: IM&C Internacional – JIPM (2000), adaptado pelo autor, 2012.

De acordo com Nakajima (1986), para desenvolver o programa TPM junto à

organização, as etapas a serem cumpridas são:
1. Manutenção Autônoma – Elaboração e uma estrutura de controle inicial do
equipamento.
2. Melhoria Específica – Melhoria individual das máquinas e equipamentos para que
se possa elevar a eficiência.
3. Manutenção Planejada – Estruturação da manutenção autônoma do operador.
3. Educação e Treinamento – Treinamento para a melhoria dos colaboradores, tanto
de produção como os de manutenção.
5. Controle inicial – Estruturação da manutenção planejada no setor de manutenção.
6. Manutenção da Qualidade – Manutenção não só da qualidade, mas também dos
processos e produtos.
 24

7. TPM Administrativo – Aumento da eficiência das áreas administrativas e

indiretas.
8. Segurança, Higiene e Meio Ambiente (M.A.) – Manutenção da qualidade voltada
para a segurança, higiene e políticas ambientais.
A metodologia TPM, afirmam Palmeira e Tenório procurar (2002, p 109) é amparada
por um conjunto de atividades integradas entre todas as áreas da unidade (operação,
manutenção, administração, segurança, meio ambiente e engenharia), otimizadas por meio da
implantação dos pilares. “As atividades desses pilares são realizadas, interativamente, com o
objetivo de aumentar a eficiência e eficácia dos processos, para o atendimento das metas
previstas conforme as dimensões PQCDSM”. Assim sendo, cada dimensão busca:
P – Produtividade, aumento da produtividade dos equipamentos.
Q – Qualidade, melhoria na qualidade dos produtos acabados.
C – Custos, redução dos custos operacionais.
D – Delivery, melhor atendimento ao cliente.
S - Segurança, maior segurança no trabalho.
M – Moral, melhoria no moral dos colaboradores.
Os resultados obtidos em cada dimensão contemplam os chamados efeitos tangíveis
do TPM, asseguram os autores, acrescentando ainda:
... os intangíveis vão desde pequenas transformações culturais que acontecem
individualmente, até as grandes mudanças na forma de atuar das equipes, no nível
de melhorias que acontecem nos equipamentos, ambiente de trabalho e no clima
organizacional da empresa, com a consequente melhoria da sua imagem e
performance interna e externa. (p. 109)

Conforme se pode observar, a sigla PQCDSM é um indicador e também o alicerce de

sustentação dos oito pilares da metodologia TPM.
1º pilar: - Manutenção autônoma - O objetivo da manutenção autônoma é alargar o
trabalho das pessoas que realizam a produção, de forma que algumas tarefas de manutenção
preventiva sejam por elas assumidas e seu conceito é equivalente ao conceito do autocontrole
da qualidade afirmam Pinto & Nascif (2001).
Conforme Paula et al. (2010), a manutenção autônoma objetiva a melhoria dos
equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execução de pequenos
reparos e inspeções, antecipando os problemas potenciais e mantendo o processo de acordo
com padrões estabelecidos. Nesse sentido, os operadores devem ser capazes de descobrir
anormalidade, definir as condições, tratar e recuperar os equipamentos, além de cumprir as
normas para manter as condições básicas do equipamento (limpeza, lubrificação e inspeção).
25

A manutenção autônoma é o ponto de partida para a efetiva implementação do modelo

TPM. Atua com o enfoque no homem de operação, mudando sua visão sobre o trabalho,
capacitando-o e habilitando-o para a gestão autônoma e é um dos pilares mais importantes do
programa de TPM (IM&C, 2008, p.11).
As duas chaves para o sucesso na implantação de um programa de manutenção
autônoma são: a eficácia e a continuidade, além da integração suave com outros dois pilares
fundamentais do TPM: melhoria específica e educação e treinamento. (IMC, 2008).
A missão do departamento de produção é entregar o produto da maneira mais barata e
rápida possível. Uma de suas funções mais importantes é detectar e lidar com as
anormalidades dos equipamentos prontamente, que é a meta da boa manutenção.
Os objetivos de um programa de manutenção autônoma são (IMC, 2008):
Prevenir a deterioração do equipamento a partir da correta operação e checagem
diária.

Trazer o equipamento para seu estado ideal por meio da restauração e manutenção
apropriada.

Estabelecer as condições básicas necessárias para manter o equipamento sob boa

manutenção.

Usar o equipamento como forma de ensinar às pessoas novas formas de pensar e

trabalhar.
Segundo Nakajima (1989), existem sete passos para consolidação da manutenção
autônoma e sua conclusão significa um domínio perfeito de todos os itens. Os setes passos,
conforme Werkema (1995), são:
1 - Limpeza inicial e inspeção
2 - Eliminação dos locais de difícil acesso e fontes causadoras de sujeira
3 - Elaboração dos padrões provisórios de limpeza/ inspeção/ lubrificação
4 - Inspeção geral
5 - Inspeção voluntária ou autônoma
6 - Padronização
7 - Gestão autônoma
Para manter as condições básicas dos equipamentos, recomenda-se a implementação
do Programa 5S; técnica originário do Japão que consiste em um modo simples de melhorar
as relações e o ambiente no trabalho, simplificando procedimentos, otimizando recursos e o
seu tempo.
 26

O programa 5S se refere na realidade a cinco letras iniciais de palavras japonesas,

tendo sua tradução para a Língua Portuguesa conforme Figura 6 afirma Ortis (online); este
conceito pode ser aplicado a todas as pessoas e seus cinco sensos são:
Figura 3 – Programa 5S

Fonte: Rodrigues e Mauri (2000), adaptado pelo autor, 2012.

Segundo Campos (1999), o Programa 5S promove a cultura das pessoas para um

ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais para
se atingir uma elevada produtividade.
Para Casas (1999), o programa 5S vale-se de uma auditoria interna, não no sentido de
policiamento, mas de forma que o colaborador absorva essa cultura em seu dia-a-dia, seja na
empresa ou em sua própria casa, tomando consciência dos benefícios que este programa traz.
Desorganização, fontes de contaminação e outros indícios de descaso com o ambiente
de trabalho e com os recursos produtivos “denotam que o TPM não tem bases sólidas de
implementação e que os resultados relacionados ao PQCDSM não poderão ser mantidos por
muito tempo”, assegura Nakajima, (1989, p.6).
Traduzindo o programa 5S, têm-se os seguintes conceitos:
1º S: Seiri (Senso de utilização) - Consiste em descartar itens necessários, ou seja,
separar aquilo que é realmente necessário ao trabalho daquilo que é desnecessário, a fim de
melhorar a arrumação e dar lugar ao novo. (FARIA, 2008).Os itens desnecessários são
aqueles raramente utilizados (frequência maior que seis meses); os utilizados ocasionalmente
têm frequência de uso entre dois e seis meses e os utilizados frequentemente podem ser
divididos entre uso horário, diário ou semanal. Os efeitos do seiri são: liberação de espaço, a
disponibilização de objetos para outros usuários e redução do tempo de procura.
2º S: Seiton (Senso de organização): Esta prática tem como objetivo a identificação e
arrumação de tudo, a fim de que se possa localizar facilmente o que se deseja de maneira
rápida, asseguram Furlan e Leão (2010). Fatores como frequência de uso, tamanho, peso e
custo do item influem nessa ordenação. Os resultados do seiton são: a redução do estresse,
27

agilização do acesso aos objetos e informações, otimização do tempo e prevenção de

acidentes. Este senso também pode ser conhecido como de ordenação sistematização,
classificação e limpeza.
3º S: Seiso (Senso de limpeza): Significa manter sempre limpo, evitando que a sujeira
atrapalhe a produtividade e provoque a má qualidade da produção; é necessário, portanto,
manter tudo em ordem e somente com o necessário. (FERREIRA, 2010). Limpar significa
muito mais do que melhorar o aspecto visual de um equipamento ou ambiente, significa
preservar as funções do equipamento e eliminar riscos de acidente ou perda da qualidade.
4º S: Seiketsu (Senso de saúde): Faria (2008) alega que é preciso zelar pela saúde
física e mental e higiene; de nada adianta manter o local de trabalho limpo, se as pessoas não
cuidarem da higiene pessoal. Os resultados do seiketsu são: eliminação do estresse,
padronização dos processos, melhoria da qualidade e redução/eliminação de condições
inseguras.
5º S: Shitsuke (Senso de autodisciplina): Para FERREIRA (2010), é preciso
aprender e seguir os princípios anteriores, ou seja, o que foi estabelecido pelo grupo, tais
como: hábitos saudáveis e invioláveis, além de também se educar com caráter reto, firme e
honrado para o desempenho das atividades Os resultados do shitsuke são: espírito de equipe,
previsibilidade dos processos, eliminação da fiscalização, autodisciplina, redução/eliminação
de atos inseguros e a consolidação do 5S.
Um sexto S foi apontado na implementação do TPM em uma empresa japonesa.
Motivados pela possibilidade de participarem com opiniões e ações para melhoria do
ambiente de trabalho e da eficiência global da organização, os operários passaram a
comparecer em dias de descanso na fábrica para a reconstrução de suas áreas de trabalho,
atitude essa que se denominou Shikkari Yarou (que pode ser traduzido como “Vamos
prosseguir coesos e com passos firmes”), afirma Nakajima (1989, p.6).
2º pilar: Melhoria específica - Por meio do 2º pilar, a empresa busca controlar todos
os pilares, com base no desenvolvimento de um sistema integrado de gerenciamento de dados,
já que a determinação de tais indicadores de desempenho corretos, no momento certo, é um
fator determinante ao sucesso da implementação do TPM, dizem Furlan e Leão (2010). Para
Nakajima (1989), o pilar de melhoria específica consiste na utilização máxima dos
equipamentos e máquinas de uma empresa, na para obter eficiência na produtividade e
eliminação de perdas relacionadas aos equipamentos com defeitos ou máquinas paradas.
Furlan e Leão (2010) afirmam ainda que esse pilar tem como principal foco a elevação da
 28

Eficiência Global dos Equipamentos (OEE) e a melhoria da Eficiência Global da Produção

(OPE).
3º pilar: Manutenção planejada - Para Paula, et al. (2010, online), este pilar busca
minimizar as falhas e defeitos com o mínimo de custo possível. Para tanto, faz-se necessário a
conscientização das perdas decorrentes das falhas dos equipamentos e as mudanças da
produção e manutenção. O programa de manutenção planejada é, portanto, a chave para o
sucesso no gerenciamento de processos, pois reduz consideravelmente a manutenção reativa,
transformando ações reativas em ações proativas. A produção desempenha as funções de
observações básicas do equipamento (limpeza e lubrificação), manutenção das condições
operacionais, restauração das deteriorações através de inspeção e descobertas precoces e
melhoria dos conhecimentos de operação dos equipamentos, enquanto a manutenção é
responsável pelo fornecimento de apoio técnico das atividades desenvolvidas pela produção,
garantindo as restaurações necessárias através de procedimentos de inspeção, a verificação e a
desmontagem de equipamento, afirma Paula et al (2010).
4º pilar: Educação e treinamento - Educação e treinamento são bases de qualquer
processo de melhoria, desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades, afirmam
Furlan e Leão (2010). De acordo com a metodologia TPM, habilidade é o poder de agir de
forma correta e automática, com base em conhecimentos adquiridos sobre todos os fenômenos
e utilizá-los durante um grande período O objetivo da educação e treinamento é prevenir a
ocorrência gerada pela falta de capacitação por meio da maximização do potencial de cada
colaborador. (IM&C, 2008),
5º pilar: Controle inicial - Segundo Takahashi (1993), enquanto os demais pilares
trabalham com foco em melhorias nos equipamentos existentes, o pilar do controle inicial visa
garantir, ainda na fase de projeto da máquina, que os equipamentos nasçam com o conceito
TPM.
O objetivo do controle inicial é a otimização dos custos de manutenção durante todo o
ciclo de vida útil projetado para um determinado equipamento, assegura Nakajima (1989), ou
seja, o controle inicial consolida toda a sistemática, fazendo um levantamento das
inconveniências, imperfeições e incorporações de melhorias.
6º pilar - Manutenção da qualidade – Na concepção de Paula et al. (2010, online), a
manutenção de qualidade tem-se tornado muito importante para a produção, uma vez que o
trabalho no equipamento é um dos pontos centrais da produção, portanto, a garantia da
qualidade é afetada de acordo com as condições da máquina. Os 4M’s (mão-de-obra,
máquinas, material e métodos) incidem diretamente sobre a qualidade, obtendo assim o
29

objetivo básico à sua transformação em condições ideais, melhorando a qualidade até que se
estabilize um alto nível.
7º pilar: TPM - Administrativo – Conforme Paula et. al. (2010, online), o programa
de TPM envolve toda a empresa, incluindo as áreas administrativas e as de suporte. “Além do
aprimoramento do trabalho administrativo, eliminando-se desperdício e perdas [...], é
necessário que todas as atividades organizacionais sejam eficientes” argumentam os autores.
Os resultados concretos devem ser alcançados como contribuição para o gerenciamento da
empresa
8º pilar: Segurança, higiene e meio ambiente - A gestão de segurança, higiene e
meio ambiente é uma atividade-chave em qualquer programa TPM, pois, segundo Nakajima
(1989), tem como objetivo: acidente zero, preservação da saúde, bem estar dos funcionários e
preservação do meio ambiente. Devem ser criados planos de ação contra condições e atos que
possam levar a acidentes. Todos os fatores que possam contribuir ou influenciar a ocorrência
de acidentes, como equipamentos, processos, infraestrutura ou pessoas, precisam ser
estudados. Nos planos de ação podem estar treinamentos, reuniões e auditorias periódicas.
 30

3 METODOLOGIA

Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados no

trabalho, considerando os critérios de classificação de pesquisas propostos por Sylvia Maria
Azevedo Roesch (1999).
Segundo, a metodologia compreende o propósito do projeto, a abordagem do
problema, o tipo de pesquisa, o plano amostral, a coleta de dados e as técnicas de análise dos
dados.
Na pesquisa científica, a escolha do método depende de uma postura filosófica sobre a
possibilidade de investigar a realidade. Há duas tradições em ciência: positivismo e
fenomenologia, ou método quantitativo e qualitativo. Para este estudo optou-se pelo método
quantitativo, que enfatiza a utilização de dados padronizados, permitindo ao pesquisador
elaborar, comparações e generalizações, além de fazer a análise de dados por meio de
estatísticas. (ROESCH, 1999, p. 122)

3.1 Abordagem do problema

Quanto à forma de abordagem do problema, esta pesquisa pode ser caracterizada como
quantitativa.
Nos estudos organizacionais, a pesquisa quantitativa baseia-se nos registros e análise
de todos os dados que permitem a mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes do
público-alvo da pesquisa, por meio de uma amostra que o represente estatisticamente. Faz uso
intensivo de técnicas estatísticas, correlacionando as variáveis e verificando o impacto e a
validade do experimento. (Vergara, 2000)

3.2 Tipo de pesquisa

O tipo da pesquisa adotado como base neste estudo é a pesquisa descritiva.

De acordo com Roesch (1999), a pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição
das características de determinada população ou fenômeno ou ainda o estabelecimento de
relações entre variáveis.
Vergara (2000) define como uma pesquisa descritiva a que procura expor
características da população de uma organização ou fenômeno e que estabelece correlações
31

entre variáveis além de definir sua natureza, ou seja, a descrição insere a opinião em sua
classificação, podendo, assim, dar base para explicação de alguns fenômenos.

3.3 Plano amostral

De acordo com o contexto do trabalho, a área pesquisada foi a de Gestão de Produção

da empresa analisada, especificamente a área produtiva, onde se encontram as informações
necessárias para a coleta de dados. Os colaboradores para o desenvolvimento da pesquisa
foram o supervisor da área e os operadores responsáveis pela execução do trabalho.

3.4 Plano de coleta de dados

A coleta de dados que respondeu ao problema proposto, bem como aos objetivos
suscitados neste estudo, foram realizadas através de relatório de observação, levantamentos e
consultas à base de dados do sistema informatizado utilizado pela empresa (software SAP).
Conforme explicado anteriormente, a Empresa estudada possui softwares de gestão
integrada e dentro desses sistemas, nos módulos PP (produção) e MM (manutenção). Assim
sendo, foi possível verificar a administração da produção bem como os indicadores
registrados no período entre 2009 e 2012.
Além de seu histórico, este sistema dispôs de inúmeros relatórios que facilitaram o
levantamento e a análise dos dados.
Assim, foram realizados os seguintes procedimentos para a obtenção dos dados:
Consultas aos registros operacionais e também ao sistema de controle de
documentos onde ficam armazenadas e formalizadas todas as normas e procedimentos
técnicos do processo conforme requisitos da norma NBR ISO 9001-2000 no período de 2009
a 2012;
Verificação da evolução dos gráficos de atendimento ao plano comercial, de
performance do equipamento, de redução de perdas além dos indicadores de recursos
humanos e segurança do trabalho;
Análise, por meio dos relatórios de observação, da melhoria dos indicadores de
produção através da implantação da metodologia TPM.
A partir desta análise, foi possível demonstrar a melhoria da produtividade, eficiência
dos equipamentos, indicadores de atendimento da demanda proposta pelo PCP e os
indicadores de autonomia operacional após a implantação da metodologia TPM.
 32

Após a coleta dos dados, os mesmos foram analisados, sendo possível fazer um
levantamento geral dos processos e parâmetros utilizados na atual estratégia de produção da
empresa, viabilizando a proposta de melhorias para atualização e aperfeiçoamento.
Foram coletados os dados da linha 06 por meio de documentos eletrônicos do sistema
da empresa nos Departamentos de controle de manutenção/produção e Secretaria de TPM no
período de maio de 2009 a setembro de 2012 (período de utilização da metodologia TPM) e
os resultados obtidos em 2012 foram comparados com as informações coletadas em 2008
(antes da implantação da metodologia TPM). A coleta de dados objetivou verificar se houve
evolução dos indicadores PQCDSM da linha que utiliza a metodologia TPM.

3.5 Procedimentos técnicos de coleta de dados

Os procedimentos técnicos utilizados para a obtenção das informações necessárias ao

propósito desta pesquisa foram:
Pesquisa bibliográfica através da utilização de autores de referência. De acordo com
Gil (2010), para a pesquisa bibliográfica faz-se necessário o uso de material já elaborado,
principalmente livros, artigos, periódicos e materiais disponibilizados na Internet.
Pesquisa documental através da disponibilização de documentos pela empresa
pesquisada. A pesquisa documental se assemelha muito à pesquisa bibliográfica,
diferenciando-se apenas no que diz respeito às fontes, argumenta Gil (2010). No caso desde
estudo, foram utilizados documentos já existentes na empresa.

3.6 Procedimentos técnicos de análise dos dados

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos de análise de dados, procurou-se tomar

por referência a análise estatística, uma vez que se dedica ao desenvolvimento e ao uso de
métodos para a coleta, resumo, organização, apresentação e análise de dados.

3.7 Análise dos dados

Na análise de dados, foram abordados os assuntos referentes à metodologia TPM, à

linha de produção pesquisada, aos equipamentos e processamento do leite UHT, além da
análise dos indicadores obtidos após a implantação da metodologia.
33

4 PREPARAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA TPM

A partir de uma análise da situação de risco vivida pela Empresa nos últimos anos, em
decorrência da globalização e acirrada concorrência, a diretoria da organização tomou a
decisão de implantar a Manutenção Produtiva Total. Esta decisão foi cogitada porque é uma
metodologia que busca, além da autonomia operacional, os objetivos relevantes para a
empresa, tais como: acidente zero, quebra zero e perda zero.
FIGURA 4 – Fase de preparação do TPM

Fonte: Secretaria TPM - Empresa estudada.

A fase de preparação é de grande importância para o sucesso do processo de

implantação do TPM. Nesta fase, elabora-se a estrutura e o planejamento de toda a estratégia
para a implantação do TPM.
Talvez, o ponto mais relevante na fase de preparação é o de se obter o
comprometimento de todo o corpo executivo da planta, mostrando-lhes que a estrutura
hierárquica deve funcionar de forma integrada, ou seja, ter todo um suporte ao “chão de
fábrica” e dar autonomia e poder de decisão aos diversos grupos.
Uma vez superada a fase de preparação, na qual a diretoria afirma o desejo de
implantar a metodologia do TPM, e todos os colaboradores são comunicados e preparados
para esta implantação, começa a fase da implantação da metodologia TPM.
 34

Para implantar tal metodologia, foram designados grupos para fazer palestras e
apresentar o modelo TPM como uma técnica de aperfeiçoamento da companhia através do
treinamento das pessoas e melhoria dos equipamentos.
Uma vez divulgada a metodologia TPM a todos os colaboradores da empresa, em
maio de 2009 deu-se início às etapas de preparação para a implantação da ferramenta.
O primeiro passo foi levar ao conhecimento de todos os envolvidos no processo as
etapas do programa de desenvolvimento e a elaboração de um cronograma de implantação da
metodologia TPM.
Concretizada a adoção da nova metodologia e definida a área em que foi implantada a
TPM, foi criada uma equipe que ficou conhecida como Comitê do TPM para o treinamento e
disseminação de conceitos, bem como, ajudar na realização da coleta de dados.
Então foram escolhidos alguns operadores da área bem como líderes. A equipe que
participou da implantação do TPM era composta por profissionais atuantes de áreas
diferentes: manutenção, manufatura, processo produtivo entre outros. Isso se deve ao fato de
que cada um pode trazer conhecimentos e experiências vivenciadas no seu ambiente de
trabalho.
Instituído o comitê, gerentes, supervisores, líderes, manutentores, operadores e
auxiliares receberam treinamentos específicos sobre a metodologia TPM.

FIGURA 5 – Organograma do comitê de TPM

Fonte: Secretaria de TPM – Empresa estudada

35

O comitê de TPM ficou responsável por estabelecer o elo entre a gerência e os demais
colaboradores envolvidos na implantação do programa TPM. As atribuições do comitê
ficaram assim definidas: dar suporte aos pilares; promover o gerenciamento visual, elaborar
cronogramas, matrizes de treinamento, concepção de layouts, quadros de atividades e cuidar
da manipulação dos dados quanto à situação e evolução dos esforços.
Em seguida, o comitê apresentou à Diretoria uma proposta contemplando o histórico
do equipamento, a quantificação das falhas e um cronograma de evolução dos pilares que
dariam sustentação para a evolução passo a passo do equipamento, buscando, com isso, a
conscientização, incentivo e apoio à implementação da metodologia.
Após adotar a metodologia TPM, foram descobertas várias perdas que não eram até
então tratadas sistematicamente e que, se resolvidas, poderiam tornar a empresa mais
competitiva. Algumas perdas identificadas foram:
Quebras de equipamentos não detalhadas;
Elevado índice de paradas que não eram avaliadas;
Decisões e ações que não eram baseadas em dados;
Não utilização de ferramentas para detectar causas raízes;
Reincidência dos reparos
Para se promover tais mudanças, nas atividades do programa TPM, foram
desenvolvidos subcomitês de gestão a fim de estabelecer esta nova forma de trabalho. Estes
subcomitês receberam o nome de pilares TPM e foram formados por colaboradores de
diversos setores que possuem “interface” com as atividades desenvolvidas, possibilitando,
assim, um total envolvimento no desenvolvimento e implantação da metodologia TPM.
Ao montar estes subcomitês, a empresa tomou cuidado especial na escolha dos
integrantes e devidas capacitações, já que esses colaboradores são os responsáveis pelo
desenvolvimento do TPM e também pelo estabelecimento do sistema de gestão da empresa.
Quanto melhor for o entendimento dos envolvidos, melhor será o desenvolvimento das
atividades dos oito pilares cuja missão é sustentar a organização para alcance dos objetivos e
melhoria dos resultados.
Com a implantação da metodologia TPM, o principal objetivo foi fazer frente ao
desafio de “zerar” as grandes perdas dos equipamentos.
Para que tudo isso ocorresse da melhor maneira possível, houve uma cerimônia oficial
nas áreas produtivas que já estavam estruturando seus sistemas com todos os colaboradores,
da unidade, para reafirmar a decisão da Diretoria.
 36

4.1 Etapas do programa de desenvolvimento

Treinamento introdutório dos supervisores na unidade

Treinamento de facilitadores para lideranças
Montagem do comitê de implantação com pilares de confiabilidades
Montagem dos subcomitês dos pilares
Definição das diretrizes da atividade, metas e itens prioritários da atividade
Início da atividade dos subcomitês
Treinamento de introdução (Manutenção Autônoma, Melhoria Específica)
Elaboração do plano piloto
Análise da árvore de perdas e temas de melhoria
Kick-Off (Lançamento)
Atividades na área de produção
Atividades na área administrativa
Confirmação de resultados da atividade de TPM e da atividade empresarial
Desafio do prêmio TPM de excelência

4.2 Máster Plan do projeto piloto de implantação da metodologia TPM

FIGURA 6– Master Plan TPM linha 06

Fonte: Secretaria de TPM – Empresa estudada

37

4.3 Definição das metas

O TPM, uma vez implantado, deve ser parte integrante das diretrizes básicas da
administração da empresa, bem como dos seus planos de médio e longo prazo. Além disso, as
metas do TPM devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoção deve ser feita
de acordo com as diretrizes e metas da empresa.
Conforme Nakajima (1989), a quarta etapa para implementação do TPM refere-se à
definição da diretriz básica e o estabelecimento das metas a serem conquistadas. Para se
definir as metas de forma clara e efetiva é preciso conhecer a situação atual dos indicadores.
Na definição das metas, cada um dos setores envolvidos deveria buscar as variáveis
que contribuem para este efeito indesejável e concentrar esforços para eliminá-las. Uma meta
concreta permite o cálculo financeiro, onde se pode quantificar os benefícios e comparar com
as despesas.
Diretriz Meta
Sistematizar e acelerar a manutenção em Atingir 85% de eficiência operacional
paradas para alcançar um reinício suave e
rápido pela eliminação dos problemas de
reinício
Manter e melhorar constantemente a Atingir número de reclamações <10 para
qualidade através de uma manutenção eficaz cada mil toneladas produzidas
do equipamento, objetivando a garantia da
qualidade por meio do gerenciamento do
equipamento, estabelecendo condições de
processo que funcionem otimamente e não
criem defeitos.
Estabelecer um sistema que previna a Reduzir em 50% as perdas existentes
reincidência de problemas
Garantir a entrega do volume proposto pela 100% +/- 10%
área comercial
Criar ações de conscientização da equipe Reduzir a zero o número de acidentes a partir
quanto à necessidade de trabalhar com de maio 2009 com a implantação da
segurança, desenvolvendo contra medidas metodologia
para evitar que acidentes do passado se
repitam; analisar as razões dos quase
acidentes e estabelecer treinamentos de
segurança
Promover treinamentos de prática de Melhorar o clima organizacional acima de
trabalho, com objetivo de revolucionar a 80%
força do trabalho e desenvolver pessoas
altamente especializadas, motivadas e
autoconfiantes que conheçam seu
equipamento intimamente.
 38

A maioria dos estudiosos sugere que a meta a ser conquistada em três anos é de longo
prazo, portanto, é mais viável distribuí-la, tornando-a factível através de metas intermediárias.
O estabelecimento de diretrizes básicas e indicação dos objetivos é fundamental para
dar sustentabilidade ao programa.
As metas foram estabelecidas baseadas no histórico do empresa referente ao
exercício de 2008/2009.
Após a definição, estabeleceu-se que a evolução do processo seriam avaliadas
mensalmente; e, com este desdobramento, todas as áreas saberiam quanto precisavam atingir
para colaborar com os resultados da fábrica e consequentemente com os da organização.
Para o plano anual, estabeleceu-se a uma efetiva comparação entre o previsto e o real,
fazendo-se uma avaliação do progresso conseguido e introduzindo correções de acordo com
as devidas necessidades.
A comissão deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a
evolução do programa.

4.4 Escolha da linha e dos equipamentos

Fez-se a priorização da linha 06 de envase de leite UHT porque a mesma representa o

gargalo da produção na unidade e ainda visando garantir a plena continuidade do fluxo
produtivo e atendimento aos requisitos dos clientes. Adotou-se como critério de decisão a
máquina que apresentava custo maior de manutenção, seguido de quais eram mais
imprescindíveis para a fábrica.
A linha 06 de envase do leite UHT é exclusiva para envase da linha base 1.000 ml
(leite branco) e não necessita setup para troca de ferramental ou sabor; a capacidade máxima
de produção da linha é de 20 h com 04 h de paralisação para realização de limpeza interna e
externa.

4.4.1 Diretrizes para a escolha da linha piloto

Equipamento gargalo de produção
Equipamento com baixa produtividade e eficiência
Equipamento com produtos de baixa qualidade
Equipamento onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos 03 meses
Área onde tenha alto índice de acidentes
39

Baixo volume de entrega

Alta demanda de produção

4.4.2 Apresentação da linha de envase de leite UHT

O envase asséptico UHT é um processo contínuo que ocorre em um sistema fechado,

cujo objetivo é impedir que o produto seja contaminado por micro-organismos transportados
por via aérea. O produto passa por aquecimento e estágios de refrigeração em rápida sucessão.
O tratamento do UHT é uma técnica para preservar alimentos líquidos, expondo-os a um
aquecimento intenso breve. Isto elimina os micro-organismos que de outra maneira
destruiriam os produtos.
De acordo com Tetra Pak (2010), no sistema de envase estéril a chapa de embalagem é
esterilizada ao passar por solução de peróxido de hidrogênio com concentração aproximada
de 30% que sofre aquecimento a 70ºC por seis segundos, sendo que o material reto de
embalagem sofre compressão por roletes ou é submetido ao ar quente para retirada do excesso
de peróxido.
FIGURA 7– Funcionamento TBA 08

Fonte: Manual Operacional Tetra Pak

Tal aquecimento ocorre na face interna da embalagem, de forma que o peróxido de

hidrogênio se transforma em vapor e cria o ambiente asséptico. Vale ressaltar que a
embalagem entra na máquina em forma de chapa e vai recebendo a conformação desejada de
 40

acordo com as etapas dentro do equipamento de envase e a atuação das mandíbulas e facas
que promovem a selagem e corte das caixinhas.
Nesta fase de evaporação do peróxido, a chapa é transformada em um tubo com a
fixação de uma solda vertical, que já está apto a receber o leite. Como o interior do tubo
oferece um ambiente estéril para envase, ocorre o enchimento contínuo e a solda horizontal,
formando as embalagens de um litro.
Para garantir a assepsia, ar estéril é injetado no ambiente de enchimento, dentro do
tubo formado pela embalagem. A figura 6 mostra a formação da embalagem na envasadora e
o banho de peróxido de hidrogênio que promove a assepsia.
FIGURA 8 - Layout linha 06

Fonte: Manual de treinamento operacional Tetra Pak

A linha de envase de leite UHT é composta de equipamentos de processo, envase e

distribuição sendo: esterilizador asséptico, uma envasadora, uma encaixotadora e uma
empacotadora.
Esterilizador asséptico (sala de esterilização) - Tem capacidade nominal de 13.000
litros/hora com produção diária de 20 horas e 04 horas de limpeza. Tem como principal
função o tratamento térmico que consiste no aquecimento contínuo e indireto, onde o leite
troca calor com uma superfície de permutação de calor que separa o produto do meio de
aquecimento (vapor ou água quente).
41

FIGURA 9 - Layout do esterilizador

Fonte: Manual de treinamento Operacional

Máquina de envase de leite (sala de envase) - A envasadora TBA 08 é um

equipamento asséptico, que trabalha com embalagens de 1.000 ml e possui capacidade
nominal de 100 embalagens/min. ou 6.000 embalagens/h. Consistem em sistemas completos,
que oferecem todo ambiente estéril necessário à obtenção de um produto asséptico.

FIGURA 10 - Layout TBA8

Fonte: Manual operacional Tetra Pak

 42

Empacotadora e plastificadora (sala de distribuição) - Complementado a linha de

envase, existe a empacotadora que finaliza o processo; as embalagens já preenchidas pelo
produto e com formato definido são conduzidas por meio de esteiras transportadoras para a
empacotadora/plastificadora que acondiciona grupos de embalagens individuais de 12 litros
em bandejas. Essas bandejas são envolvidas em um filme de polietileno para proteger as
caixas secundárias contra poeira e umidade, além de propiciar melhor resistencia na
montagem do pallet final.
A estocagem é feita à temperatura ambiente até o momento da distribuição.
FIGURA 11 - Layout da empacotadora/plastificadora

Fonte: Manual operacional Tetra Pak

4.4.3 Composição e estrutura do material de embalagem

Para o sistema de envase, a embalagem utilizada para o tratamento UHT é uma chapa
com diversas camadas que são capazes de proporcionar proteção contra luz e oxigênio.
43

A Figura 12 mostra a embalagem 1.000 ml base a as camadas para formação da caixa.

FIGURA 12 – Camadas da embalagem de leite longa vida

Fonte: Tetra Pak (2010)

4.5 Processamento do leite UHT

De acordo com a Portaria Nº 370, de 04 de setembro de 1997 do Ministério da

Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA),
Entende-se por leite UHT (Ultra-Alta Temperatura, UAT) o leite homogeneizado
que foi submetido, durante 2 a 4 segundos, a uma temperatura entre 130°C e 150°C,
mediante um processo térmico de fluxo contínuo, imediatamente resfriado a uma
temperatura inferior a 32°C e envasado sob condições assépticas em embalagens
estéreis e hermeticamente fechadas.

A obtenção de leite UHT envolve elevados custos de produção e, por este motivo,
justificam-se os grandes volumes de matéria-prima trabalhados neste tipo de processo.
As etapas de fabricação visam, sobretudo, garantir a qualidade microbiológica do
produto e possibilitar um maior período de estocagem do mesmo, sem a necessidade de
refrigeração.
 44

4.6 Fluxo de recepção e envase do leite UHT

FIGURA 13– Fluxograma do processo de preparação e envase do leite UHT

Fonte: Empresa estudada

4.6.1 Descrição das etapas do processo

Recepção: o leite cru é transportado em caminhão tanque isotérmico mantido sob

temperatura máxima de 8° C, onde a matéria-prima é pesada e são coletadas amostras para
análises qualitativas de rotina.
Silo de estocagem de leite cru: o leite é refrigerado em silos isotérmicos
confeccionados em aço inox, mantido a uma temperatura máxima de 10°.
Beneficiamento: o leite é submetido ao processo de tratamento térmico/pasteurização,
onde é aquecido a 75° C por 20 segundos, a uma vazão de 22.000 L/H. O processo de
45

beneficiamento tem como principal objetivo eliminar impurezas por meio da clarificação e
padronizar o teor de gordura de acordo com o produto em questão.
Clarificação e padronização: é realizada a padronização do leite através da centrífuga
para ajuste do percentual de matéria gorda seguida da clarificação que separa sujidades do
leite dentro da centrífuga e células epiteliais.
Tratamento térmico: o leite é submetido ao processo de pasteurização, onde é
aquecido de 73°C á 75,5° C por 20 segundos, a uma vazão de 22.000 L/H.
Resfriamento: O leite é resfriado em trocador de calor á placas e mantido á
temperatura de 1 a 5° C, usando líquido refrigerante (água gelada) em contra fluxo.
Estocagem em silo pasteurizado: o leite é refrigerado em silos isotérmicos
confeccionados em aço inox, mantido a uma temperatura máxima de <10°C sob agitação
constante.
Envio de leite para o esterilizador: o leite enviado através da tubulação, chegando ao
tanque de equilíbrio que tem função reguladora de vazão do produto.
Homogeneização e esterilização: o leite vai para o 1º regenerador atingindo uma
temperatura de aproximadamente 70°C, entra no homogeneizador (1º estágio), onde atinge a
pressão de 200 bar. É bombeado para o 2º regenerador atingindo uma temperatura de 117°C
em seguida entra no aquecedor principal, que atinge a temperatura de esterilização entre
135°C e 150°C. O leite volta pelo circuito regenerativo e passa pelo 2º estágio de
homogeneização á uma pressão de 20 bar, em seguida passa pelo resfriador a uma
temperatura de aproximadamente 40 °C. Entra em um módulo onde é resfriado á 25°C e 35ºC
e segue para a máquina de envase.
Abastecimento de material de embalagem: o abastecimento do material de
embalagem, bobina de fita, laminados é realizado pelo operador, em um processo com suporte
de paleteiras, atendendo as normas de BPF e PPHO.
Envase: a embalagem é introduzida na máquina passa por um banho de peróxido na
concentração de 35 á 50% á uma temperatura de 70°C durante 6 segundos e é secada por uma
barreira de ar quente e um rolo espremedor. O produto sai do esterilizador, chega à máquina
de envase e é dosado dentro da embalagem.
Datação: após o envase,o produto é transportado por esteira onde o mesmo passa pelo
processo de datação pela ação de impressora jato de tinta.
Encaixotamento: o leite é encaixotado em caixa coletiva com 12 unidades. A caixa é
transportada para a plastificadora através de esteiras de polipropileno.
 46

Plastificação: a caixa é plastificada com filme de polietileno e enviada para

paletização através de esteiras de transporte
Paletização: a embalagem final é empilhada em paletes de madeira, sendo com altura
e quantidade de embalagens conforme o POP (Procedimento Operacional Padrão) específico
de paletização identificados com a data e código do produto.
Estocagem: os paletes são armazenados em estrutura metálica em temperatura
ambiente.

4.7 Indicadores da Metodologia TPM

Para um efetivo processo de mudança de cultura, proposto pela metodologia TPM, é

preciso que todos os setores produtivos tenham uma total integração com os pilares da
metodologia TPM e com a efetiva participação dos setores envolvidos. Agindo desta forma,
todos os esforços da empresa em busca do almejado nível de excelência, são canalizados em
todos dos pilares, cujo objetivo principal é otimizar o uso dos ativos da empresa, sendo que os
resultados devem ser medidos através dos indicadores PQCDSM, cujas siglas significam:
P – Eficiência Operacional (Produtividade)
Q – Reclamações de consumidores ao SAC (Qualidade)
C – Perdas de material de embalagens (Custos)
D – Entrega do volume produzido (Delivery)
S – Acidentes no trabalho (Segurança)
M – Taxa de desligamentos (Moral)
Para uma melhor compreensão de como estes índices são obtidos, tem-se a seguir uma
breve explicação de onde são retirados os elementos para a elaboração das equações destes
índices, assim como pequenos exemplos de como funcionam.
Eficiência operacional EO (produtividade) - Eficiência operacional - É o resultado
da divisão do tempo de produção líquido pelo tempo operacional, tempo este que envolve as
paradas não programadas (downtimes) e as atividades de rotina da produção. O tempo
operacional inicia no start up da ordem de fabricação (OF) até o fim da produção desta OF,
envolvendo inclusive o processo de limpeza do equipamento.
EO (%) = TPL / TO x 100
47

Cálculo da eficiência operacional (EO): a eficiência operacional é calculada dividindo-

se o tempo de produção líquido pelo tempo operacional, multiplica-se por 100 para obter o
valor percentual.
EO = Eficiência operacional da linha piloto foi definida a meta 85% (Valor proposto
pelo fornecedor do equipamento com base em históricos de outras plantas que utilizam esse
mesmo tipo de equipamento e layout) com a programação de 20 horas de produção e 04 horas
p/ limpeza e setup.
Para ilustrar o cálculo do indicador de eficiência operacional, será utilizado o exemplo
a seguir: uma máquina de envase, com velocidade de 6.000 l /hora, gastou 20 horas para
cumprir a ordem de fabricação, com produção de 56.760 litros. Qual a eficiência operacional
desta produção?
TPL = 56.760/6.000 = 9,46 horas; TO = 20 horas; EO = 9,46 / 20 = 47,3%

TPL = Tempo de produção líquido - TO = Tempo operacional

Portanto, tem-se que neste exemplo a EO (Eficiência Operacional) deste dia que foi de
47,30%.

Reclamações de consumidores (qualidade) - É o indicador que tem por finalidade

medir a quantidade de reclamações dos consumidores através do SAC (serviço de
atendimento ao consumidor) ocorridas no mês para cada 1000 toneladas de produto
produzidas.
Forma de cálculo:
(número de reclamações de produto no mês) / (quantidade produzida do produto no mês) X
1.000.000 Kg (ou 1000 toneladas)

Ex: No mês de setembro de 2012, houve o registro de 85 reclamações de

consumidores no serviço de atendimento ao consumidor SAC. Como deverá ser calculado
esse indicador?

85 / 9.835.622 = 0,000008642 * 1.000.000 = 8,6 reclamações

Portanto, tem se que neste exemplo tivemos 8,6 reclamações para cada 1.000
toneladas de leite UHT produzidas.
 48

Perda de material de embalagem (custos) - Este indicador tem como objetivo medir
o desvio em R$ do pacote de embalagens sobre a meta diária estipulada.
Forma de cálculo: %
%= Σ Quantidade de Embalagens Realizado - Teórico X 100
Σ Quantidade de Embalagens consumido teórico
Ex:
GRÁFICO 1 – Planilha de perdas linha 06

Fonte: Empresa estudada

A planilha mostra que no mês de setembro foram utilizados 4.570.836 unidades do
laminado de leite integral na linha 06 com uma perda de 73.858 unidades, essa perda gerou
um desvio de R$ 21.460,92 e elevou valor percentual para 1,64% no mês.
Essa perda é causada principalmente pela baixa eficiência operacional do equipamento
que gerou muitas paradas. O operador ao efetuar o reinicio de produção é obrigado a efetuar a
renovação do material de embalagem que já passou pelo banho de peróxido e por todo sistema
de envase gerando um consumo de 108 embalagens a cada novo arranque de produção.

Entrega volume produzido ao plano programado (delivery) - Refere-se ao

percentual de atendimento da área produtiva em relação ao volume solicitado pela área
comercial através do planejamento mensal realizado pelo PCP (Programação e Controle da
Produção).
Forma de cálculo: %
(quantidade real produzida) / (quantidade programada) X 100
O planejamento da produção é realizado pela equipe do PCP corporativo que analisa
os planos de vendas da área comercial e o de capitação de leite da área de fomento.
Com Base nessas informações, são geradas as propostas de produção que são
repassadas para as unidades de validação e retorno ao escritório central para efetivação.
Esse planejamento é validado a cada trimestre sob a forma de programação provisória
e transforma em plano definitivo 15 dias antes do fechamento do mês a ser produzido, onde a
49

equipe de suprimentos vai garantir a liberação do material de embalagens e insumos

necessários para o cumprimento da produção.
FIGURA 14 – Planilha de acompanhamento diário de produção

UHT 16 set-12

Def Prog Prod Dif % Prog % Def

UHT - Prisma 600.000,00 350.000,00 89.064,00 -260.936,00 25,4% 14,8%
UHT - Linha Base 10.150.000,00 5.187.036,00 5.299.368,00 112.332,00 102,2% 52,2%
TOTAL 10.750.000,00 5.537.036,00 5.388.432,00 -148.604,00 97,3% 50,1%

MÉDIA DIA: 336.777 PRODUÇÃO: 5.388.432 PROJEÇÃO MÉDIA DIA: 10.103.310

PREVISÃO (CAP.) RESTANTE DO MÊS: 5.205.004 PROJEÇÃO CAPACIDADE: 10.593.436
Fonte: Empresa estudada

A figura 13 mostra que foram programados 5.187.036 litros de leite base e produzido
5.299.368 litros até o dia 16 de setembro, o atingimento foi de 102,2% em relação ao
programado para este período e até o momento foi envasado 52,2% do volume definitivo para
todo o mês de setembro.
Volume produzido = 5.299.368 / 5.187.036 x 100 = 102,16%

Acidentes no trabalho (segurança) - Este indicador refere-se ao número de acidentes

de trabalho ocorrido com colaboradores da linha, por milhão de horas/homem de exposição ao
risco.
Forma de cálculo:
Tx = nº de acidentes x 1.000.000
Nº HHT

HHT: número de horas homens trabalhadas no mês (do dia 16 do mês anterior ao dia 15 do
mês de avaliação).

Ex: Se no período de avaliação houve a ocorrência de 1 acidente na linha referenciada, a taxa

de frequência é calculada da seguinte forma, sendo:
- HHT = 12.000 horas
- Número de Acidentes = 1
Tx = 1 x 1.000.000 = 83,33
12.000
 50

Taxa de demissão (moral) - Refere-se ao número percentual de demissões ocorridas

na unidade. (turno ver)
Forma de cálculo: %
Tx: = nº de desligamentos x 100
Nº médio de efetivos
Ex: No mês de agosto, houveram 05 desligamentos de colaboradores da linha 06, qual é a
taxa de desligamento?
Nº de desligamento = 5
Nº de colaboradores na linha no ano anterior = 83
5 * 100 = 500 / 83 = 6,02
A taxa de desligamento da linha no mês de agosto foi de 6,02%

4.7.1 Indicadores PQCDSM antes da implantação da metodologia TPM

O parque industrial da unidade é moderno e em função disto há uma expectativa em

relação ao alcance de altos níveis de qualidade.
Assim, em função dos elevados níveis de concorrência no segmento alimentício, a
empresa necessitava demonstrar competitividade.
Neste contexto, algumas perdas de processo estavam dificultando o alcance dos
objetivos de produção de leite UHT (linha de maior volume processado).

GRÁFICO 2 - Indicador de eficiência operacional - 2008/2009

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

51

O gráfico mostrava que a produtividade da linha nos últimos 12 meses antes da

implementação da metodologia TPM apresentava uma deficiência e uma variação que levou a
direção da empresa a decidir pela implantação da manutenção produtiva total. A média de
eficiência operacional no ano foi de 64,8% e não conseguiu cumprir as produções no tempo
programado, por isso perdeu vendas, gerou banco de horas na produção e manutenção para
atender apenas parte da programação. Com a implantação da manutenção produtiva total ficou
definido que a meta de eficiência operacional seria mantida em 85%.
GRÁFICO 3 - Indicador de qualidade - 2008/2009

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

O indicador mostrava que as reclamações estavam abaixo da meta estipulada, mas,

mesmo atingindo o cumprimento da meta, a linha apresentava um resultado muito aquém dos
números aceitáveis de qualidade que os principais concorrentes praticavam
.
GRÁFICO 4 - Indicador de custos - 2008/2009

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

 52

O indicador de perda de leite apresentava uma constante variação ao longo do ano e o

não atingimento da meta ao longo dos 12 últimos meses, causado principalmente pela baixa
eficiência operacional do equipamento e falta de controle operacional. Não havia a
preocupação por parte da liderança, manutenção e operação em produzir sem perdas e com
eficiência operacional.
As quebras de máquinas não eram investigadas e repetiam constantemente porque não
havia o hábito de analisar a causa raiz do problema.
Operadores e manutentores não conviviam em harmonia e se preocupavam mais em
culpar uns aos outros pelas perdas no processo. Já a Liderança não dispunha de ferramentas
de controle e conhecimento para fazer a gestão mensal, semanal ou diária das perdas por
equipamento, trabalhava mais “apagando os incêndios” que apareciam em todos os
momentos.
GRÁFICO 5 - Indicador de programado x produzido - 2008/2009

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

Antes da implantação da metodologia, não havia na unidade o setor específico para

controlar o programado e o produzido. A variação indicada retratava o ambiente de incerteza
que a unidade vivia no período anterior à implantação.
Como não havia metodologia nos trabalhos, não havia acompanhamento diário dos
indicadores que impactam diretamente no volume final, o volume entregue ao final do mês
comprometia a área de vendas e de suprimentos porque não havia como “prever” o que seria
produzido no mês seguinte.
53

GRÁFICO 6 – Indicador de segurança-2008/2009

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

A meta de segurança deve ser sempre zero. Antes de implantar a metodologia TPM, a
linha tinha muitos improvisos e vários pontos com condições inseguras.
A ocorrência de desvios e diversos acidentes sem afastamento (Danos Leves), indicava
que a probabilidade de ocorrência de um acidente de proporções mais significativas (com
afastamento) é alta, conforme teoria de Frank Bird.
Segundo Bittencourt (1998), citado por Moraes (2006), no final da década de 60, o
norte americano Frank Bird avaliou 297 companhias nos Estados Unidos, envolvendo
170.000 trabalhadores de 21 grupos diferentes de trabalho (houve 1.753.498 acidentes
comunicados no período), essa informação permitiu que Bird mostrasse uma relação
estatística entre a gravidade das lesões e acidentes sem lesão(representados na forma de
pirâmide).

FIGURA15: Pirâmide de Bird

Fonte: MORAES, 2006

 54

GRÁFICO 7 - Indicador de moral -2008/2009

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

O indicador de moral mostrava que a linha tinha um problema comportamental sério, a

rotatividade elevada em uma empresa ou linha é um problema crônico que precisa ser tratado
com a máxima urgência. O indicador mostrava um número muito grande de colaboradores
insatisfeitos com o trabalho.
Excesso de retrabalho, desorganização e falta de padrão das tarefas desmotivavam os
colaboradores que pediam demissão por não acreditarem que as melhorias aconteceriam.

4.8 A aplicabilidade da metodologia na linha de envase

Para a implantação da metodologia TPM, houve a necessidade de se escolher

máquinas e equipamentos do setor UHT: essa escolha se deu amparada pela própria estrutura
da célula definida pelas equipes GTA (grupo de trabalho autônomo) e GTM (grupo de
trabalho mecânico).
O programa TPM iniciou em maio de 1999, especificamente na linha 6 de envase
UHT de uma sequência de 10 linhas, com equipamentos de esterilização, envase e
acondicionamento.
Uma vez definido o cronograma de implantação do programa TPM, criou-se o Comitê
Local (Foto 1) responsável pelo monitoramento da linha.
O comitê foi assim formado:
15 operadores, 02 padrinhos (Líderes de Produção), um mecânico e um eletricista.
55

Como se pode observar, cada setor tanto da cadeia produtiva como de setores
auxiliares é representado pelas equipes GTA e GTM.
FOTO 1: Comitê local TPM

Fonte: Secretaria de TPM - Empresa estudada

Os envolvidos se reúnem semanalmente registrando em ata de reunião, para assim,

programarem as ações a serem realizadas para negociação de etiquetas.
Essas reuniões seguem um fluxo previamente definido pelo comitê de TPM. A cada
reunião realizada, a equipe GTA e GTM deve analisar as anomalias identificadas; priorizar as
etiquetas vermelhas, definir quem está mais capacitado para retirar as etiquetas azuis.
Existem também as reuniões diárias do Comitê Local, onde a equipe vai avaliar as
ocorrências das últimas 24 h, alinhando o plano de ação e atividades do dia, será avaliada
também o livro de análise de quebra e o follow-up das ações pendentes do master plan.
 56

FIGURA 16- Fluxo da reunião de negociação de etiquetas

Fonte: secretária TPM – Empresa estudada

57

4.8.1 Etapas para autonomia operacional

Segundo Nakazato (1998 p.4), a manutenção autônoma significa mudar o conceito de

“eu fabrico, você conserta” para “do meu equipamento cuido eu” e praticá-lo de modo a
utilizar a o equipamento em sua total capacidade. Para viabilizar o lema “do meu equipamento
cuido eu” são necessárias, além da capacidade dos colaboradores fabricarem produtos,
também as quatro capacidades, para se realizar a manutenção dos equipamentos.

FIGURA 17 – Etapas para autonomia operacional

Fonte: NAKAZATO (1998 p. 4)

Capacidade para descobrir anomalias - Possuir visão apurada para distinguir as

anormalidades, o que não significa simplesmente dizer: “o equipamento quebrou” ou
“surgiram peças defeituosas”, mas sim considerar a verdadeira capacidade no reconhecimento
das anormalidades do sistema de causas.
Capacidade de tratamento e recuperação - Conseguir executar com rapidez as
medidas corretas em relação às anomalias. De acordo com o grau da anomalia, é necessário
tomar medidas, mediante avaliações precisas, relatando a ocorrência ao setor de manutenção.
 58

Capacidade para estabelecer condições - Saber definir quantitativamente os

critérios de julgamento de uma situação normal ou anormal. Para isso, os equipamentos
devem estar definidos com os seus respectivos níveis de trabalho, tais como, pressão e
temperatura.
Capacidade de controle para manutenção da situação - Cumprir rigorosamente
as regras definidas. A prevenção antes da ocorrência da anomalia é que vai permitir a
utilização segura do equipamento. Para tanto, é necessário cumprir as regras definidas, como:
normas básicas de limpeza e lubrificação, normas básicas de inspeção autônoma, etc.
Todavia, quando as regras não podem ser cumpridas, deve-se examinar as razões pelas quais
elas não são respeitadas, revisando os métodos de inspeção e promovendo melhorias
específicas no equipamento, de forma a facilitar o cumprimento das regras.
Conforme Nakazato (1998 p. 4), pode-se verificar que o desenvolvimento da
manutenção autônoma se dá através de sete etapas (Fig.16) quais sejam:
1º passo: Limpeza inicial - A implantação do primeiro passo do TPM, que é o passo
responsável pelos itens de identificação e eliminação de itens desnecessários, limpeza inicial e
detecção de itens desnecessários.
A implantação da metodologia TPM na linha 06 de envase do leite UHT, como linha
piloto, onde a manutenção autônoma no primeiro passo visou:
Limpeza inicial e inspeção
Identificação e eliminação dos itens desnecessários
Detecção de inconveniências
A realização da grande limpeza inicial visou a eliminação do lixo, das peças
desnecessárias e a eliminação de toda a sujeira que se acumulava junto ao equipamento.
Durante a realização desta limpeza inicial, assim como no dia a dia, os colaboradores
se preocuparam não somente com o aspecto da máquina em si, mas também com uma limpeza
técnica dos componentes e equipamentos das máquinas. Esta limpeza veio a garantir uma
maior conservação dos equipamentos selecionados para esta etapa, sendo que com a remoção
de resíduos como poeira, cavacos, manchas e poças de óleo e tudo aquilo que impregna o
equipamento com o decorrer do tempo.
Os colaboradores envolvidos neste processo conseguiram eliminar todos esses
obstáculos e, assim, conseguir com sucesso a eliminação desta sujeira e garantir uma maior
conservação das máquinas e dos equipamentos.
59

FOTO 2 - Grande limpeza tba 8 linha 6 no passo 1

Fonte: arquivo de fotos secretária TPM - Empresa estudada

Durante a realização desta limpeza deve-se levar em conta que o fator segurança nunca
foi esquecido, assim como a observação de outros itens como partes móveis, cilindros
hidráulicos e pneumáticos, identificação de anomalias e todos os itens que viriam a contribuir
e facilitar o dia a dia. Agindo desta maneira os colaboradores conseguiram sempre identificar
os problemas que os levavam a emitir as etiquetas TPM.
FOTO 3 - Colaboradores emitindo etiquetas

Fonte: Arquivo de fotos secretaria TPM - Empresa estudada

 60

Graças ao interesse e comprometimento de cada colaborador envolvido, tanto no

processo de inspeção e limpeza as máquinas, como na execução desse processo com o
cuidado necessário, foram atingidos os resultados esperados para a implantação do primeiro
passo do programa TPM: Isso se deve em parte ao programa 5S que foi bem difundido entre
os envolvidos no processo. Vale lembrar que o programa 5S já era uma ferramenta utilizada
na linha através do check list BPF, mas não atingia o resultado desejado uma vez que não
havia um cronograma de auditoria para esse item.
Com todos esses procedimentos realizados, na linha 06 (linha piloto), foi implantado o
primeiro pilar do TPM, conforme estabelecia o cronograma específico para a área. No prazo
determinado, a linha 06 foi auditada para iniciar o segundo passo do pilar da Manutenção
Autônoma do TPM em junho de 2010. Foram utilizados neste passo também os 04 tesouros
do Pilar de Manutenção autônoma que são as etiquetas, LPP, quadro de atividades e as
reuniões diárias e semanais.
1º tesouro: Etiquetas
FIGURA 18 – Modelo de etiqueta azul e vermelha

Fonte: Secretária de TPM - Empresa estudada

Toda vez que se encontra uma anomalia, o operador deve colocar uma etiqueta no
local (parte do equipamento) onde foi encontrada.
As etiquetas são utilizadas para identificar o local bem como a anomalia ou
inconveniência encontrada, facilitando a visualização da anomalia e agilidade do seu reparo.
61

2º Tesouro: Lição ponto a ponto - LPP

FIGURA 19 – Lição Ponto a Ponto de lubrificação

Fonte: Secretária de TPM - Empresa estudada

Uma lição Ponto a Ponto (LPP) é algo que toma cerca de 5 minutos, é uma lição de
autoaprendizado, desenhado pelos membros do time e cobre um simples aspecto do
equipamento ou da estrutura da máquina, funcionamento ou método de inspeção.
Os operadores podem aprender a reconhecer as anormalidades, utilizando a Lição
Ponto a Ponto; trata-se de formulários preparados com diagramas simples, ilustrando um
único ponto, por exemplo, o uso correto e incorreto de porcas e parafusos.
 62

3º Tesouro: Quadro de atividades

FIGURA 20 – Layout do quadro de atividades

Fonte:Secretária de TPM - Empresa estudada

O quadro de atividades é um instrumento para orientar como: “O que precisamos fazer

de imediato?”, “Quais os problemas estamos enfrentando?”, “Como vamos resolver estes
problemas?" de forma a poder executar as diretrizes traçadas pela hierarquia superior.
Não pode ser meramente um quadro de avisos dos resultados e de itens a serem
transmitidos.
4º Tesouro: Reunião do grupo de manutenção autônoma
63

FOTO 4 - Foto da reunião de Comitê Local

Fonte: Secretária de TPM - Empresa estudada.

2º Passo: eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso - esta fase de
implantação do segundo passo do programa TPM foi mais longa que a primeira exigindo
ainda o restante do ano de 2010 e alguns meses de 2011. Isso se deve ao fato de suas
atividades terem exigido mais paciência e tempo para serem implantadas, para que ao final de
sua implantação não viesse a ocorrer nenhum erro e todo o processo viesse a ser repetido.
Ainda, levando-se em conta o tempo de implantação deste importante passo no pilar
da Manutenção Autônoma do TPM, os seis primeiros meses do ano de 2011 também foram
consumidos para a implantação deste passo, pois, como a própria metodologia TPM prega, o
tempo para a implantação dos passos do TPM deve ser respeitado; se existir pressa na
implantação do sistema TPM, todo o processo poderá fracassar.
A implantação do segundo passo do pilar da Manutenção Autônoma do TPM trouxe
um novo desafio para todos os colaboradores envolvidos, a saber:
Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso
Atividades de prevenção de acúmulo de sujeira e resíduos
Controle de perdas e reprocesso
Ações de melhorias para eliminação das seis grandes perdas
 64

Uma vez definidas as diretrizes a serem seguidas para a implantação do segundo passo
do TPM, todos os colaboradores novamente se empenharam com afinco para a obtenção deste
objetivo em comum, que era implantar este passo com sucesso.

FIGURA 21 - Planilha de local de difícil acesso(antes x depois)

Fonte: Secretaria TPM - Empresa estudada.

Todas estas responsabilidades eram atribuídas de tal maneira que, se ocorresse algum
problema ou falha no processo produtivo assim como no processo de manutenção, este
problema era automaticamente atribuído ao comitê local. Da mesma forma, qualquer
problema que viesse a ocorrer com o ferramental de uma máquina, era responsabilidade do
setor de manutenção.
3º Passo: elaboração das normas provisórias de limpeza - Superados os seis
primeiros meses do ano de 2011, foi a vez de se dar início à implantação do terceiro passo do
sistema TPM. Para a devida implantação deste passo, que teve início em julho de 2011 e
previsão de término em setembro de 2012 para a conclusão final de sua implantação os
65

colaboradores envolvidos na implantação do sistema TPM se basearam nas experiências

acumuladas nos dois primeiros passos, sendo que os mesmos começaram a elaborar as normas
e os padrões de referência para a condução da limpeza e lubrificação das máquinas.
A implantação do terceiro passo da metodologia TPM teve como objetivo:
Elaboração dos padrões de limpeza e lubrificação
Preparação do padrão provisório
Estabelecida a meta para a implantação do novo passo do pilar da manutenção
autônoma do sistema TPM, os colaboradores procuraram definir as condições básicas da
manutenção, que serviram para bloquear a degeneração das máquinas e equipamentos. Tudo
isso implicou também em uma norma básica de operação do próprio grupo, a saber: a limpeza
e a lubrificação, ao lado do aperto de porcas e parafusos, não deveriam consumir um tempo
muito grande; os procedimentos devem ser classificados como diário, semanal e mensal; se
houver na execução das rotinas algum desvio em relação ao padrão elaborado, deve-se
apresentar o possível tema para análise de melhoria ou uma reformulação da atual situação.
Durante a implantação deste passo, foi também proposto: a) um mecanismo de
lubrificação centralizado, ou seja, uma mudança do ponto de alimentação do fluído; b)
instalação de um visor para facilitar a verificação do nível de lubrificantes, ou seja, buscar a
incorporação de controles que sejam visualmente viáveis.
Como ocorreu nos passos anteriores, esses temas foram discutidos pelos GTA/GTM.
Vale ressaltar que o terceiro passo da metodologia TPM tinha previsão para terminar em
setembro de 2012; o que de fato não ocorreu, já que a linha não atingiu o limite mínimo de
80% de autonomia necessária para mudança de passo. Portanto, não serão citados os detalhes
de sua total implantação,
Após 40 meses de introdução da metodologia TPM, a linha 06 atingiu os 67 pontos na
3ª auto auditoria do passo 03. Estima-se que serão gastos ainda mais 02 meses para que a
linha possa ser auditada para a mudança de passo.
Foram 14 meses no 1º passo, 12 meses no passo 2 e 14 meses no passo 3.
Tendo em vista que os passos seguintes (4º, 5ª, 6º e 7º) ainda não foram implantados,
estes serão citados apenas para a complementação do estudo e compreensão da metodologia.
A conclusão de implantação dos sétimo passo está prevista pata o final de 2015.
4º Passo: inspeção geral - Enquanto os três primeiros passos da implantação da
metodologia TPM são os estágios que definem as condições básicas para implantação da
prevenção da manutenção, para evitar as degenerações, este quarto passo tem como finalidade
buscar os meios necessários para a devida mensuração dos níveis de deterioração dos
 66

equipamentos e os meios para sua recuperação. Para isto, será necessário que o ponto de
partida seja os manuais elaborados pelo staff técnico, manuais do fabricante do equipamento
ou ainda pelos supervisores das áreas, cujas principais metas são:
Inspeção geral
Inspeção geral dos equipamentos
A implantação do quarto passo da metodologia TPM estava prevista para o mês de
setembro de 2012 deverá ser efetiva em 2013. Ainda para setembro de 2013 está previsto o
início da implantação do quinto passo do sistema TPM, e previsão de término programado
para maio de 2014.
5º Passo: inspeção autônoma - No quinto passo de implantação da metodologia
TPM, reúne-se em um só conjunto os quatro passos anteriores, ou seja, esta etapa se constitui
em uma reflexão da validade das medidas tomadas anteriormente e seus principais objetivos
são:
Inspeção voluntária ou autônoma
Consolidação das normas de limpeza e lubrificação
A inspeção voluntária visa adequar o tempo consumido para inspeção com a
efetividade dos resultados, ou seja, trata-se de uma consolidação dos padrões e normas, tanto
de limpeza como de lubrificação, para a condução desta inspeção voluntária da maneira mais
eficiente possível.
Os passos 6 e 7 visam reforçar e elevar o nível de manutenção autônoma e atividades
de melhoria, padronizando sistemas e métodos, e ampliando a esfera de ação desde os
equipamentos a outras áreas, tais como almoxarifados, estoques, etc. O objetivo final destes
passos é uma organização robusta e a cultura de que cada local de trabalho é capaz de se auto
gerenciar.
6º Passo: Padronização - O ponto importante neste passo é a realização da
organização em termos gerais: organiza-se a disposição de todos os equipamentos,
ferramentas e objetos de uso geral nos locais de trabalho, passando-se para os itens que devem
ser necessariamente cumpridos e posteriormente para os itens de inspeção da precisão do
equipamento. Finaliza-se com a organização e a ordem das funções do colaborador, tanto no
aspecto físico como no aspecto administrativo.
7º Passo: Gerenciamento autônomo – O objetivo desse passo é estabelecer um
programa de controle autônomo para permanência indefinida dos desafios, com base nas
atividades que alteram tanto equipamentos quanto pessoas e que produzam resultados. Além
67

disso, o gerenciamento autônomo possibilita a imposição de desafios zero falha e zero defeito,
obtendo participação positiva em relação ao controle de baixo para cima.

4.9 Auditoria

Vale a pena explicar que, para cada mudança de passo na implantação da metodologia
TPM, é feita uma auditoria para avaliar a compreensão e o desenvolvimento do TPM. Esta
auditoria é feita por auditores que, no caso da linha de envase do leite UHT, são
colaboradores que fazem parte do pilar de manutenção autônoma.
Esta auditoria consiste em preencher um formulário contendo campos como, por
exemplo, área a ser auditada, local, setor, data, etc. Este formulário é composto por perguntas
que servem para avaliar se a metodologia TPM está sendo compreendida e efetivamente
implantada.
Pode-se citar algumas perguntas que fazem parte do formulário:
Os objetivos do passo são compreendidos corretamente?
Foi elaborado um cronograma de todas as atividades do passo, e está em dia?
Os indicadores da área estão evidentes e atualizados para as equipes?
70% das etiquetas vermelhas estão resolvidas?
70% das etiquetas azuis estão resolvidas?
O índice de autonomia da célula é superior a 10%?
Os indicadores da área estão evidentes e atualizados para as equipes de GTA e
GTM?
Uma vez respondidas todas as perguntas do formulário, a maneira de se avaliar a
auditoria é a seguinte: se houver oitenta por cento ou mais de respostas assinaladas a auditoria
aprova a mudança de passo. No entanto, se houver menos de oitenta por cento de perguntas
assinaladas, a auditoria reprova a mudança de passo.
A auditoria tem como principal finalidade garantir que a implantação do sistema TPM
venha a acontecer dentro do previsto, o que não significa pressa e a consequente má
implantação de cada passo, mas o efetivo envolvimento de todos os colaboradores no decorrer
das etapas de implantação do TPM.
Esta auditoria se faz necessária para a devida implantação de cada passo da
metodologia TPM de maneira que não haja a necessidade de se perder um tempo maior que o
previsto corrigindo falhas e repetindo conceitos já definidos.
 68

Dentro dos fundamentos da metodologia TPM, a mudança de passo em cada pilar ou

até mesmo a mudança de pilar para pilar é feita após uma auditoria.

FIGURA 22 – Modelo de formulário para auditoria do passo 01

Fonte: Secretária de TPM - Empresa estudada

69

FOTO 5 - Auditor e auditado na auditoria do passo 1

Fonte: Secretaria TPM - Empresa estudada.

4.9.1 Equipe de auditoria

A equipe de auditoria tem o seu sucesso garantido em função das habilidades de

conhecimento e da capacidade de os indivíduos entenderem a necessidade do projeto. A
composição da equipe depende do tipo de auditoria a ser realizada. Há três tipos básicos de
equipes de auditoria: a interna, a externa e uma equipe mista formada por colaboradores
internos como externos.
Equipe interna de auditoria – seleção de um grupo de projeto já familiarizado com
o trabalho.
Equipe externa de auditoria – seleção de um grupo, no qual não há integrantes
internos do projeto.
Equipe mista de auditoria – como o próprio nome já diz, é a seleção de um grupo
mesclando componentes tanto internos quanto externos do projeto.
No programa TPM, a auditoria é feita por uma equipe mista, para que desta forma, a
equipe incorpore elementos externos à implantação e, assim, não haja dúvidas quanto à
eficiência e credibilidade da implantação da metodologia TPM.
 70

4.9.2 Planejamento das auditorias

A auditoria deve ser planejada para garantir que as áreas envolvidas com a
implantação do TPM sejam verificadas e comparadas com o plano padrão desta implantação.
Uma vez feita esta comparação, as áreas são examinadas em relação ao projeto, ao
procedimento e à prática do projeto utilizada.
Um plano de auditoria deve levar em conta os seguintes fatores:
Objetivo da auditoria, razão pela qual ocorre a auditoria.
Escopo da auditoria, quantidade de tempo e área a ser examinada.
Recursos e atribuições, atribuições gerais de cada pessoa envolvida.
Metodologia, abordagem de como a auditoria será conduzida, descrevendo os
procedimentos relevantes.
Relatório, descrever como deve ser elaborado o relatório que a equipe de auditoria
irá apresentar após o término dos trabalhos. Pode ser desde um simples relatório
narrativo até relatórios detalhados com instruções específicas para públicos
selecionados.
71

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados da pesquisa foram obtidos da média dos quatro últimos anos (2009,
2010, 2011 e 2012), considerando os indicadores PQCDSM da Linha 06.
Conforme já citado nos capítulos anteriores, estes seis indicadores são os avaliadores
da evolução da metodologia TPM. Cada indicador tem uma função específica para avaliar o
andamento do programa TPM.
Outro ponto importante que deve ser citado é o fato de que a metodologia TPM na
linha de envase do leite UHT está no terceiro passo de sua implantação no pilar de
manutenção autônoma (ano de 2012).
Tendo em vista que, para sua total implantação, o sistema TPM precisa ter seus sete
passos concluídos, nota-se, então, que o TPM ainda está no seu início, ou seja, alguns dos
resultados da metodologia TPM estão abaixo da meta.
Espera-se que, somente depois de implantado o sétimo passo do pilar da manutenção
autônoma, os resultados possam aparecer de maneira mais consistente e contínua.
O fato de não se ter conseguido implantar todos os passos da manutenção autônoma
justifica a o não atendimento de todos os indicadores da metodologia TPM.
Por estar no seu início, a metodologia TPM é incapaz de apresentar melhorias
significativas, o que não significa que a metodologia tenha falhado ou não funcione.
Conforme já foi citado em capítulos anteriores, a implantação da metodologia TPM é
lenta e gradual, justamente para eliminar falhas de atropelo na sua implantação e assim
facilitar seu pleno funcionamento.
Os resultados obtidos de forma satisfatória na linha são fruto de um trabalho realizado
também pelos pilares de manutenção específica – ME e de manutenção planejada – MP que
utilizaram ferramentas como o Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa),
Método dos 5 porquês, ciclo PDCA e os 04 tesouros de M.A.
Foram realizadas visitas técnicas para verificar o funcionamento da metodologia em
outras plantas.
A visita Técnica é a modalidade didática que objetiva fornecer aos interessados uma
rápida visão sobre os aspectos operacionais, funcionais e de instalações físicas da instituição.
Foi implantando o indicador mensal de produtividade da linha referente às perdas de
processo e atendimento ao plano comercial, para o acompanhamento operacional.
 72

FOTOS 6 e 7 - Fotos do projeto TPM (visitas técnicas aos parceiros)

Fonte: Acervo Secretaria TPM - Empresa estudada.

FIGURA 23 – Indicador Scorecard

Fonte: Secretaria TPM - Empresa estudada.

73

5.1 Indicadores PQCDSM da linha 06 após a implantação da metodologia TPM

GRÁFICO 8 - Indicador de eficiência operacional - 2009 a 2012

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

O gráfico acima apresenta os valores médios dos últimos quatro anos, mostrando a
eficiência de operação do equipamento TBA 08 da linha de envase.
Houve pequena melhoria no indicador de eficiência operacional nestes últimos quatro
anos. Isto não significa que a implantação destes dois primeiros passos da metodologia TPM
não tenha trazido resultados significativos. A implantação do sistema TPM está ainda no seu
início, e a tendência é de que, com o passar dos anos e com os passos seguintes, estes índices
melhorem gradativamente.

GRÁFICO 9 - Indicador de qualidade - 2009 a 2012

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

 74

Comparado com o resultado de 2008, o indicador de qualidade mostra uma redução do

número de reclamações em 18,21% entre os anos de 2009 e 2010, em 2011 essa redução foi
de 21,08% e em 2012 foi de 19,87% , evidenciando que as padronizações das tarefas aliadas à
restauração dos equipamentos e a autonomia dos operadores influenciam diretamente na
qualidade do produto final.

GRÁFICO 10 - Indicador custos - 2009 a 2012

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

Fica evidenciado que já no primeiro ano de implantação da metodologia, houve uma

expressiva redução de 16,02%; esse indicador em 2011 se manteve praticamente estável com
uma redução de 1,5% e em 2012 foi registrada uma nova queda de 15,7% em relação a 2011.

GRÁFICO 11 - Indicador de programado/produzido - 2009 a 2012

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

75

O gráfico indica um pequeno crescimento das entregas e já mostra que os

equipamentos oferecem confiabilidade dos números. Esse indicador é de extrema
importância para a empresa, pois é através dele que a empresa pode cumprir os compromissos
assumidos com seus clientes.
GRÁFICO 12 - Indicador de segurança - 2009 a 2012

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

A partir da implementação da metodologia TPM, trabalhando de forma específica nos

problemas identificados, definindo procedimentos e eliminando condições inseguras,
conseguiu-se resultados satisfatórios de redução da taxa de frequência de acidentes.

GRÁFICO 13 - Indicador de moral - 2009 a 2012

Fonte: Secretária TPM - Empresa estudada

A rotatividade de pessoal (turnover) é um indicador de saúde organizacional e pode

ser causado por vários fatores: recrutamento e seleção com problemas, baixo
comprometimento organizacional, problemas com clima organizacional, suporte
 76

organizacional com problemas, remuneração inadequada, mercado de trabalho aquecido. Essa

rotatividade acontece pelo conjunto de todos estes fatores, além do mercado que está
totalmente aquecido. A empresa ainda apresenta condições de trabalho desfavoráveis,
horários e escala poucos flexíveis que não permitem que o colaborador possa ter opção de
lazer.
O aumento da demanda e a necessidade de resposta rápida ao mercado, aliado à baixa
oferta de mão-de-obra disponível na região, obriga a organização a optar por um critério de
seleção mais ágil e menos criterioso. Essa situação contribui para um baixo comprometimento
da equipe, tornando o clima organizacional adverso.

5.2 COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES

Conforme mencionado na caracterização da empresa, a empresa estudada é legalmente

documentada por meio de registros operacionais, razão pela qual foi possível analisar o
processo de produção e manutenção e propor melhorias.
Outro fator que favoreceu o estudo e a coleta dos dados é que a empresa analisada
possui softwares de gestão integrada (BAAN/SAP) e dentro desses sistemas, nos módulos PP
(produção) e MM (manutenção), foi possível avaliar como é realizada a administração da
produção e os indicadores de manutenção registrados no período avaliado entre 2008 e 2012.
Além de seu histórico, o sistema dispõe de inúmeros relatórios que facilitaram o levantamento
e a análise dos dados.
As atividades do programa TPM, ainda em desenvolvimento na Área de Envase do
Leite UHT, envolvem os colaboradores desde setembro de 1999, quando o processo de
implantação se iniciou. Neste processo, cada colaborador desenvolve suas atividades baseadas
em métodos e metas previamente estabelecidas para o desenvolvimento da metodologia TPM
para a área de envase. Dessa forma, cada colaborador sabe o seu papel e o nível de
importância de sua contribuição para que se atinjam os objetivos da companhia.
Dentro deste cenário, uma das etapas mais importantes do processo de implantação da
metodologia TPM é a verificação de sua eficiência em relação aos objetivos estabelecidos
pela empresa.
Ao analisar os resultados obtidos a partir dos indicadores do TPM, verifica-se que
houve algumas melhorias significativas nesses índices, apesar de o programa TPM estar em
implantação ainda em andamento.
77

No entanto, O TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, e como

não houve tempo suficiente para a total realização do projeto, não se alcançou a melhoria
desejada em todos os indicadores da metodologia.

Vale ressaltar que não foi possível atingir um dos objetivos deste estudo, qual seja,
apresentar o ganho de autonomia operacional após a implantação da metodologia TPM, uma
vez que não se conseguiu a implantação total da metodologia antes do fechamento da
pesquisa.
Espera-se muito mais do programa TPM, e as fases que irão ter efeito sobre a
performance só deverão ocorrer nos próximos três anos.
Até o momento, os colaboradores têm se envolvido em questões de limpeza e
lubrificação. As normas destas questões, por outro lado, serão consolidadas somente em 2015.
A busca por melhorias no fluxo de peças e na distribuição de materiais deverão ocorrer
em 2014.
Pelo cronograma de TPM Geral, os colaboradores deverão ter maior participação nas
ações e decisões na manutenção durante os anos de 2015 e 2016. Nessa ocasião, é esperada
uma significativa melhora na performance dos equipamentos, com a consequente evolução
dos indicadores.
Se há uma crítica a ser feita, ela se dá na lentidão da implantação do programa TPM na
linha UHT. Têm-se notícias de que, em outras empresas, o programa TPM foi implantado em
metade (ou até um terço) do tempo despendido pela empresa.
A organização foi beneficiada com o estudo, pois foi possível fazer um levantamento
geral dos processos e parâmetros utilizados na atual estratégia de produção, viabilizando a
proposta de melhorias para atualização e aperfeiçoamento.
Para o aluno/autor, o estudo foi também de grande valia, permitindo ter uma visão
mais sistêmica do processo de produção e manutenção e sua contribuição para a continuidade
do negócio; afinal, a gestão de produção é um dos pilares que sustentam a empresa. Como
profissional e futuro administrador de empresas, a pesquisa permitiu ao aluno/autor somar
conhecimentos já adquiridos durante a graduação além de aliar a teoria à prática do dia-a-dia.

5.3 Recomendações para a empresa

Com base neste trabalho, alguns assuntos podem ser sugeridos à empresa em questão
para novos estudos, tais como:
 78

Aplicar a metodologia em outras linhas da empresa, buscando padronizar o uso e a

avaliação do TPM dentro da corporação.
Desenvolver metodologias similares para implantar e avaliar outras metodologias de
melhoria na empresa.

5.4 Recomendações para trabalhos futuros

Aplicar esse modelo de trabalho aos outros pilares da metodologia, adequando a

implantação a diferentes características.

5.5 Limitações do trabalho

A metodologia TPM ainda é tem pouca divulgação no meio industrial, fator esse que
proporcionou certa dificuldade na montagem do referencial teórico.
79

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