GESTÃO DE PROJETOS DE TI

Unidade IV
7 AQUISIÇÕES E PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS

7.1 Gerenciamento das aquisições em projetos

Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento das aquisições deve garantir
que todo elemento a ser adquirido ao projeto é necessário a ele, respeita acordos, contratos, normas
e/ou leis pertinentes e, talvez o mais relevante, toda e qualquer obrigação direta/indireta relacionada
à entrega/fornecimento do produto ou serviço adquirido deve ser rigorosamente cumprida. Dessa
maneira, cabe ressaltar a importância de não haver qualquer tipo de aquisição de características
dúbias e, sempre que pertinente, garantir contingência acerca dos fornecedores de produtos e serviços.

Segundo Mazzarone e Brito (2020) é imprescindível que exista um controle tanto de entregas quanto
dos resultados esperados sobre os produtos ou serviços adquiridos. Há que se manter milestones na
linha do tempo do projeto para o devido e adequado acompanhamento dos fornecedores. Tal prática
permite um controle proativo no caso de ocorrências e/ou eventos que possam acontecer e por
consequência impactar na garantia da entrega de produtos e serviços por seus fornecedores. Manter
fornecedores como parceiros de negócios é substancialmente positivo em gerenciamento de projetos.

Saiba mais

Para conhecer um pouco mais sobre boas práticas para o gerenciamento

de aquisições em projetos:

MAZZARONE, A.; BRITO, M. E. Estratégias e ferramentas de gerenciamento

de aquisições para o controle de desempenho de fornecedores em projetos.
Boletim do Gerenciamento, v. 17, n. 17, p. 42-50, 2020.

A seguir é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de
conhecimento de gerenciamento das aquisições:

• Definir fornecedores com reconhecida reputação, se possível e quando pertinente, e optar

por fornecedores de comprovada eficiência em outros projetos é prática que permite ser
potencialmente assertivo no gerenciamento dos entregáveis e aquisições.

• Em regiões afastadas de centros urbanos, com notável distância para entrega e recepção de
produtos, particularidades excêntricas e/ou culturais quanto a horários de trabalho, recepção

131
 Unidade IV

e provisionamento de recursos necessários à aquisição, torna-se imprescindível a adição de

tempo extra na linha do tempo do projeto para garantir que tarefas dependentes tenham
seus produtos e serviços em tempo de execução. Este fator deve ser explícito e claro tanto
na reunião de kick off quanto em reuniões de alinhamento que devem ocorrer ao longo do
gerenciamento do projeto.

• Não basta a efetivação de multas e/ou ônus sobre fornecedores quanto ao descumprimento
de acordos ou contratos. A monitoria e o controle de todos os processos e a movimentação de
fornecedores em prol do cumprimento de entregas fazem-se essenciais para garantir proatividade
no caso de ações que permitam prever a impossibilidade de entregas dentro das características
contratadas e esperadas.

A partir da abstração de Mazzarone e Brito (2020) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível
compreender os três processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das
aquisições, como a seguir:

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano de gerenciamento

das aquisições.

- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento das

aquisições – em que serão contemplados tanto todos os aspectos relacionados aos
fornecedores conhecidos, parceiros de negócios e cases de sucesso quanto aquisição,
características requeridas sobre fornecedores, situações emergenciais e fornecedores a
serem considerados nesses casos, por exemplo, fornecedores que prestem serviços de
maior custo, porém, que consigam entregar fora de expediente convencional, extensão
e/ou upgrade de contratos existentes e fornecedores contingentes para cobrir possíveis
ocorrências que afetem entregáveis do projeto. Este tem especial relação com o
gerenciamento dos riscos em projetos.

- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo,
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.

- Elementos de saída: esse processo contempla a elaboração, manutenção e atualização

de diversos documentos. Tais documentos são pertinentes à contratação e/ou adequação
de contratados quanto a abrangência dos recursos envolvidos, extensão de duração do
contrato em virtude do tempo necessário ao projeto, alteração do tipo de contratos,
on premises, in cloud, on demand, entre tantos outros possíveis, relacionamento de
características de fornecedores com base nos resultados pretendidos/esperados em
produtos e serviços, interpretação e compreensão de acordos, contratos, normas, boas
132
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

práticas, leis e outros documentos passíveis de conformidade relacionada a produtos e

serviços adquiridos para o projeto, declaração das estratégicas adotadas para análise
e tomada de decisão sobre as aquisições. Esse processo também gera dados, registros e
informações pertinentes a documentos de outras áreas de conhecimento quanto ao
gerenciamento de projetos e de controle patrimonial das organizações envolvidas.

- Domínios: esse processo é comumente desenvolvido com base em estimativas análoga e

paramétrica, e também por pares que têm expertise sobre o adequado uso e a atribuição
de players/fornecedores de atividades e/ou recursos em projetos. É comum a integração de
ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas corporativos da própria organização
não só para a documentação de todo o projeto, mas também para a tomada de decisões
estratégicas com o uso de fornecedores especializados de TI. Esse processo permite explorar
caminhos alternativos para assegurar a execução e as entregas no menor prazo e custo
possíveis. É comum em projetos de médio/grande porte adoção de práticas relacionadas
a benchmark a fim de garantir assertiva escolha de um produto ou serviço disposto no
mercado por mais de um fornecedor.

• Grupo de processo: execução.

— Atividade do processo: declarar o plano preconizado para tratamento e negociações sobre

as aquisições.

- Conceito: esse processo não se trata necessariamente de um documento, mas sim de

processos que contemplam todo o relacionamento com os fornecedores a fim de identificar
e compreender a relevância de características essenciais aos requisitos do projeto,
bem como o valor agregado acerca de produtos e serviços fornecidos. Esse processo
compreende a pesquisa no mercado por fornecedores potenciais e emergências, bem
como a categorização por eficiência e reputação destes em outros projetos e portfólios.
Por fim, cabe a esse processo o envolvimento jurídico do próprio sponsor e/ou terceiros a
fim de garantir conformidade pertinente aos contratos e acordos firmados.

- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os
documentos em que constam declarados os requisitos e a forma de rastreio destes. Ainda
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos formados
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado –
pesquisa, análise e categorização por relevância de players/fornecedores. A esse processo
também é cabível levantamento, compreensão, adequação e uso de recursos da própria
organização, bem como de conformidades necessárias a diretrizes, boas práticas, normas
e leis institucionais.

- Elementos de saída: esse processo gera diversos documentos úteis a outras áreas
de conhecimento como o gerenciamento dos riscos em projetos, visto que contratos
e acordos selecionados a partir do gerenciamento das aquisições podem impactar
diretamente outras áreas, processos, atividades e recursos envolvidos no projeto.
133
 Unidade IV

Toda a documentação relativa à aquisição de recursos, produtos e/ou serviços devem

estar disponíveis aos seus pares, sponsors e stakeholders pertinentes, de modo que
os parâmetros de contratação possam ser acompanhados, controlados, readequados
– quando pertinente por gerenciamento de problemas e mudanças – e seja base para
atualização de documentos de outras áreas de conhecimento.

- Domínios: a esse processo é cabível o uso de recursos de TI que permitam não só a

identificação de players/fornecedores de recursos, produtos e/ou serviços no mercado,
como também apresente sobre estes ranking, reputação, comentários positivos/negativos,
cases de sucesso, entre outras características que facilitem a tomada assertiva de decisão
quanto a escolha e adequação de contratos e acordos. Ainda sobre esse processo, cabem
reuniões de alinhamento com todos os envolvidos pertinentes do projeto e fornecedores. Em
particular a esse último item, é essencial ressaltar a importância de reuniões que antecedam
a execução de atividades, assim, é possível ter tempo hábil para contorno de ocorrências
que impactem negativamente o projeto. Esse processo busca garantir relacionamento com
recursos especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento
de projetos. Ele é comumente mantido com base no uso de recursos de TI – é possível a
manutenção sem o uso de aplicações de TI, porém, não é viável – em vista da quantidade de
dados, informações, variáveis e elementos a serem monitorados e controlados.

• Grupo de processo: monitoria e controle.

— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria sobre as aquisições.

- Conceito: esse processo não se trata especificamente de um documento, mas sim de

ferramentas – comumente cabe o uso de recursos de TI – que permitam o acompanhamento
e controle de atividades, recursos, produtos e/ou serviços adquiridos por fornecedores e
sob manutenção de acordos e contratos.

- Elementos de entrada: a manutenção desse processo é obtida na atualização constante

do desempenho dos fornecedores com base em tudo que foi preconizado em acordos e
contratos. Até mesmo potenciais mudanças, quando cabíveis, devem ser consideradas
partes constantes de acordos e contratos – elas serão tratadas em gerenciamento de
problemas e mudanças –, bem como o controle do cumprimento de aquisições com
entregáveis ao longo do projeto. A esse processo também é cabível levantamento,
compreensão, adequação e uso de recursos da própria organização, bem como de
conformidades necessárias a diretrizes, boas práticas, normas e leis institucionais.

- Elementos de saída: esse processo contempla diversos documentos que servem de entrada
a outras áreas de conhecimento, como gerenciamento da integração, partes interessadas
e riscos. Os documentos pertinentes fornecerão dados, registros e informações quanto ao
devido ou não cumprimento de todos os termos firmados em acordos e contratos, bem
como o desempenho obtido, e se a métrica definida foi atingida. A partir desse processo,
134
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

os documentos são fonte de evidência para o adequado e/ou justo encerramento de

acordos, contratos ou até mesmo de parcerias que não serão firmadas em outros
projetos. Quando pertinentes, informações de não cumprimentos de termos – desde que
permitidas e não sejam demérito ou tragam ônus aos envolvidos contratantes – podem
se tornar públicas ao mercado com o fim de contribuir com parceiros que compartilham
das mesmas informações sobre fornecedores de mercado.

- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas

e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é
comumente mantido com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem
o uso de aplicações de TI, porém, não é viável –, tendo em vista a quantidade de dados,
informações, variáveis e elementos a serem monitorados e controlados. A esse processo
também é cabível controle adequado da gestão de problemas e mudanças, visto que
alterações indevidas, independentemente de estas terem sido assertivas ou não, são
passíveis de multas e ônus aos envolvidos. Fazem parte desse processo ações de
compliance e auditorias internas/externas a fim de qualificar toda a documentação
pertinente a aquisição, monitoria e controle mantidos sobre as ações e os resultados
obtidos em atendimento ao que foi preconizado nos contratos e acordos.

Observação

O software ou aplicação utilizado como ferramenta sobre o

gerenciamento de projetos deve ser adequado ao uso de tecnologias
contemporâneas como redes sociais, integração com apps mobile e
outros produtos open source. Assim, não há uma ferramenta correta, mas
sim a funcional.

Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para

tornar a gestão de projetos dinâmica e possibilitar o compartilhamento estratégico de informações
por integração com outros softwares e plataformas. Esse recurso tem especial importância para
aprimoramento da inovação, criatividade e conduta assertiva de processos por meio de recursos
contemporâneos. A partir desse contexto, é possível citar o Celoxis, uma plataforma que permite
o gerenciamento de projetos de maneira modular, com base no gerenciamento por áreas de
conhecimento, além de recursos para integração de dados e ferramentas de terceiros. Através da
plataforma, é possível obter recursos para gestão de orçamento, ferramentas de colaboração, gráficos
de Gantt, gestão de carteiras e portfólios, gestão de recursos, controle de macros e gestão de ideias,
dispondo de um white board e aderente a metodologias ágeis. O Celoxis permite integração com
outras plataformas e softwares como Microsoft Project, Microsoft Excel, Microsoft Outook, Google
Drive, Salesforce, Jira, Trello, entre outras. Esse recurso de integração permite o compartilhamento
estratégico de informações sem a necessidade de aquisição de licenças em uso temporário para um
projeto específico.

135
 Unidade IV

Figura 33 – Celoxis

Disponível em: https://bit.ly/356QrY3. Acesso em 24 jun. 2021.

Lembrete

A área de conhecimento de gerenciamento de aquisições requer

especial atenção quanto ao valor agregado sobre os artefatos/aquisições,
visto que a mera aquisição ou contratação de um produto ou serviço
pode gerar impacto negativo junto ao sponsor do projeto.

A seguir apresenta-se uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de
conhecimento de gerenciamento das aquisições em projetos. Desse modo, observando a próxima
figura, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento
das aquisições em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como integração, partes
interessadas e riscos, e o quão importante é manutenção da documentação por essa área, visto
que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de
gerenciamento das aquisições poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos, como
aquisições deficitárias quanto a qualidade, uso, suporte entre outras tantas causas passíveis de
demérito sobre os requisitos do projeto.

136
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

Partes interessadas: Gerenciamento das aquisições

cultura, estilo e Área de conhecimento:
fatores ambientais gerenciamento da
integração
Elaborar o plano de
gerenciamento do Documento: planejar Controle integrado
projeto o gerenciamento das de mudanças
aquisições

Coletar os requisitos Área de conhecimento:

gerenciamento das
Conduzir as Controlar as partes interessadas
aquisições aquisições
Identificar os riscos Identificar os
stakeholders
Encerrar as
Estimar recursos aquisições
das atividades
Área de conhecimento:
gerenciamento de
riscos
Estimar custos
Identificar os riscos
Elaborar o
cronograma

Identificar os Documentação
stakeholders do projeto

Figura 34 – PMBOK®: conhecimento das aquisições: entradas e saídas

Adaptada de: PMI (2017).

7.2 Gerenciamento das partes interessadas em projetos

Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento das partes interessadas deve garantir exaustivo
levantamento de todos os envolvidos direta ou indiretamente a qualquer elemento do projeto.
Após levantamento e identificação desses envolvidos, é necessária a qualificação e compreensão
do apetite e dos papéis que eles têm tanto na organização quanto na capacidade de influenciar
recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – com atribuições necessárias ao projeto.
Os interessados/envolvidos não são exclusivos ao espaço compreendido como organização, eles
podem ser encontrados em fornecedores, parceiros, sponsors, conselho institucional e/ou familiar e
até mesmo por publicações em feeds de notícias e redes sociais.

Segundo Ruas e Guimarães (2020), manter bom relacionamento e controle sobre as partes
interessadas é fundamental a todas as fases e áreas de conhecimento para gerenciamento de projetos.
Essa compreensão é necessária, visto que um envolvido pode imprimir ações e/ou atitudes em demérito
de uma atividade, tarefa, recurso e até mesmo acerca da manutenção de acordos, contratos e parcerias
firmados em atendimento de necessidades do projeto. Os envolvidos navegam constantemente por
emoções que estão entre pró e contra recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas –

137
 Unidade IV

do projeto. Por essa razão, é cabível a expertise na percepção de atitudes/ações tanto positivas quanto
negativas dos envolvidos/stakeholders, primeiro do gerente de projetos, mas também de toda equipe
de gerenciamento envolvida, visto que os envolvidos podem e comumente terão acesso não só ao
gerente, mas a recursos distintos da equipe de gerenciamento.

Saiba mais

Para conhecer um pouco mais sobre boas práticas para o gerenciamento

das partes interessadas em projetos:

MARTINS, E. G. P.; NETO, J. S. Mensuração do engajamento das partes

interessadas em projeto na visão do gerente de projeto e das próprias partes
interessadas. Revista de Gestão e Projetos, v. 8, n. 1, p. 42-56, 2017.

A seguir, é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de
conhecimento de gerenciamento das partes interessadas:

• A expertise de gerente de projetos e equipe de gerenciamento pode ser a diferença na

identificação de envolvidos que possam impactar onerosamente qualquer recurso, produto e/ou
serviços pertinentes ao projeto.

• O constante monitoramento dos envolvidos é extensível a elementos internos e externos

à organização. Até mesmo fatores ambientais e/ou políticos podem ser estopim/gatilho
para a efetiva ação ou tomada de decisão de envolvidos. O resultado pode, sim, favorecer
o gerenciamento do projeto e até mesmo contribuir com recursos antes não destinados
inicialmente como parte integrante dele – esse processo deve ser acompanhado por
gerenciamento de mudanças –, porém também existe a possibilidade de ações que acabem
por interferir onerosamente nos mesmos recursos.

• A área de conhecimento do gerenciamento das comunicações tem especial responsabilidade

sobre as partes interessadas, visto que a comunicação com cada parte pertinente pode gerar
reações adversas. Dessa maneira, saídas dessa área de conhecimento são importantíssimas para
a manutenção do gerenciamento das partes interessadas.

A partir da abstração de Ruas e Guimarães (2020) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível
compreender os quatro processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das
partes interessadas, como a seguir:

• Grupo de processo: iniciação.

— Atividade do processo: análise, identificação e perfil dos envolvidos.

138
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

- Conceito: esse processo contempla ações de identificação das partes interessadas a partir
do relacionamento com recursos internos da organização, recursos externos de pertinência
ao projeto, reuniões para levantamento de requisitos e compreensão da estrutura
organizacional da empresa, existência de conselhos familiares, auditores externos, serviços
de enquadramento de funções, entre outras tantas formas de contato com recursos que
possam apresentar de forma clara e espontânea suas intenções e/ou obrigações com a
empresa, assim como recursos que necessitam de especial acolhimento e receptividade
para, então, compartilhar as compreensões concebidas sobre os produtos do projeto.

- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os
documentos em que constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos firmados
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado –,
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse processo
também são cabíveis identificação e compreensão da estrutura organizacional adotada e
todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto.

- Elementos de saída: esse processo sugere o uso de recursos de TI que permitam o

monitoramento de funções e atividades dos envolvidos – comumente necessita de aceite
tanto de diretores, conselho e comissões quanto de recursos jurídicos qualificados –, a
fim de garantir adequada comunicação e relacionamento em todas as fases do projeto.
A partir do acompanhamento dos envolvidos, é possível ser proativo e tratar assertivas
alterações por meio do gerenciamento de problemas e incidentes. Esse processo gera
dados, registros e informações a outros documentos do projeto, bem como dos planos de
gerenciamento deste e dos riscos.

- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas

em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido
com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações
de TI, porém, não é viável –, tendo em vista a quantidade de dados, informações, variáveis
e elementos a serem monitorados e controlados. Os recursos adotados devem exprimir
informações por meio de relatórios e gráficos que permitam ao gerente de projeto
adequados interação e relacionamento com os envolvidos que podem até mesmo ser
partes integrantes da equipe de gerenciamento do projeto.

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano para acompanhamento de

perfil dos envolvidos.

- Conceito: esse processo não se trata especificamente de um documento, mas sim de como
os envolvidos serão abordados com base nas informações obtidas sobre suas intenções
diante de quaisquer elementos do projeto. A expertise de gerente de projetos e equipe de

139
 Unidade IV

gerenciamento pode ser a diferença na obtenção da confiança dos envolvidos em prol de

necessidades pertinentes ao projeto

- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os
documentos em que constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos firmados
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado –,
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse
processo também são cabíveis identificação e compreensão da estrutura organizacional
adotada e todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto.

- Elementos de saída: esse processo tem por fim o plano de gerenciamento das partes
interessadas, em que serão preconizados, entre outras informações, a forma de acesso e
o aceite para o monitoramento de funções e atividades dos envolvidos, a identificação
da estrutura organizacional, a consolidação de canais para atualização das informações
pertinentes aos recursos monitorados e a possíveis ocorrências, assim como a hierarquia
de acionamento de superiores e gestores pertinentes a equipes, recursos e processos.

- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas

em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido
com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações de
TI, porém, não é viável –, tendo em vista a quantidade de dados, informações, variáveis
e elementos a serem monitorados e controlados. Os recursos adotados devem exprimir
informações por meio de reuniões, relatórios e gráficos que permitam ao gerente de projeto
adequados interação e relacionamento com os envolvidos, que podem até mesmo ser
parte integrantes da equipe de gerenciamento do projeto. Os dados coletados e analisados
servem de base para a composição de informações que auxiliaram na tomada de decisão
e inter-relacionamento entre os envolvidos e a equipe de gerenciamento do projeto.

• Grupo de processo: execução.

— Atividade do processo: declarar o plano preconizado para a manutenção proativa e positiva

do perfil dos envolvidos.

- Conceito: esse processo não se trata explicitamente de um documento, mas sim o

acompanhamento dos envolvidos que pode ser tanto por recursos de TI – com o uso
devidamente aprovados por seus pares pertinentes – quanto pelo inter-relacionamento
do gerente de projeto e equipe de gerenciamento do projeto com as próprias partes
interessadas. Todos os dados e/ou informações obtidos devem ser coletados, analisados
e transcritos em relatórios e gráficos que permitam acompanhar – por parâmetros predefinidos –
se o envolvido imprime compreensão e atitude em prol das necessidades do projeto.

- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como
os documentos onde constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda
140
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos formados
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado –
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse
processo também são cabíveis identificação da estrutura organizacional adotada, relação
de todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto, bem como relatórios e/ou
gráficos que permitam a compreensão e atitude em prol das necessidades do projeto por
parte dos envolvidos.

- Elementos de saída: esse processo gera dados, registros e informações para outras áreas
de conhecimento, como o gerenciamento das comunicações, escopo, qualidade e riscos,
quanto ao acompanhamento e controle dos envolvidos. A partir dessas informações,
é possível assertiva adequação de recursos e processos por meio do gerenciamento de
problemas e mudanças, assim como a manutenção necessária quanto a import de dados
em outros documentos do projeto.

- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas

e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é
comumente mantido com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem
o uso de aplicações de TI, porém, não é viável – tendo em vista a quantidade de dados,
informações, variáveis e elementos a serem monitorados e controlados. Os recursos
adotados devem exprimir informações por meio de reuniões, relatórios e gráficos
que permitam ao gerente de projeto adequada interação e relacionamento com os
envolvidos, que podem até mesmo ser partes integrantes da equipe de gerenciamento
do projeto. Os dados coletados e analisados servem de base para a composição de
informações que auxiliaram na tomada de decisão e no inter-relacionamento entre os
envolvidos e a equipe de gerenciamento do projeto. É essencial a expertise do gerente
do projeto em inter-relacionamento pessoal e comunicação com os envolvidos.

• Grupo de processo: monitoria e controle.

— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria sobre os envolvidos.

- Conceito: esse processo trata de todos os dados e/ou informações obtidos/coletados,

analisadas e transcritas em relatórios e gráficos a fim de monitorar e controlar – por
parâmetros predefinidos – se o envolvido imprime compreensão e atitude em prol
das necessidades do projeto com base no que foi preconizado através do plano de
gerenciamento das partes interessadas.

- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os
documentos em que constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos firmados
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado –
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse
processo também são cabíveis identificação da estrutura organizacional adotada,
141
 Unidade IV

relação de todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto, bem como relatórios

e/ou gráficos que permitam a compreensão e atitude em prol das necessidades do
projeto por parte dos envolvidos.

- Elementos de saída: esse processo gera dados, registros e informações para outras áreas
de conhecimento, como o gerenciamento das comunicações, escopo, qualidade e riscos,
quanto ao acompanhamento e controle dos envolvidos. A partir dessas informações,
é possível assertiva adequação de recursos e processos por meio do gerenciamento de
problemas e mudanças, assim como a manutenção necessária quanto a import de dados
em outros documentos do projeto.

- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e

técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente
mantido com base no uso de recursos de TI. Os recursos adotados devem exprimir
informações por meio de reuniões, relatórios e gráficos que permitam ao gerente de
projeto adequados interação e relacionamento com os envolvidos, que podem até mesmo
ser partes integrantes da equipe de gerenciamento do projeto. Os dados coletados e
analisados servem de base para a composição de informações que auxiliaram na tomada
de decisão e inter-relacionamento entre os envolvidos e a equipe de gerenciamento do
projeto. É essencial a expertise do gerente do projeto em inter-relacionamento pessoal e
comunicação com os envolvidos de um projeto.

Observação

O software, ou aplicação, utilizado como ferramenta para o

gerenciamento de projetos deve ser adequado ao uso de tecnologias
contemporâneas, como o uso, quando aplicável, de bots que permitam a
automatização de processos repetíveis e intuitivos.

Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para

a consolidação do gerenciamento através de uma plataforma propícia à gestão do conhecimento e
ao compartilhamento seguro de informações por apps mobile e/ou outras plataformas de gestão de
projetos. Um recurso a ser considerado é a possibilidade de automatização de processos de controle
para um bot, mecanismo que contém gatilhos e regras para executar tarefas repetitivas de
gerenciamento. Esse recurso tem especial importância para destinar tempo e atenção a tarefas mais
nobres e/ou que requerem competência intelectual/cognitiva da equipe de projeto. A partir desse
contexto, é possível citar o Trello, uma plataforma que permite o gerenciamento de projetos de forma
modular, semelhante ao Celoxis, porém, com recursos adicionais para automação de fluxo de trabalho
baseado em bots. Assim como o Celoxis, o Trello também tem base no gerenciamento por áreas de
conhecimento, além de gatilhos baseados em starts de atividades e em regras e/ou eventos criados
pela equipe de gerenciamento. A plataforma também permite a interação de usuários, equipes e
grupos através de um white board, que pode ser estendido e utilizado durante todas as fases de
gerenciamento. Esse recurso em especial facilita a tomada de decisão com base em brainstorms e
142
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

concepções inovadoras para criar uma solução. Em semelhança ao Celoxis, o Trello também permite
integração com outras plataformas e softwares, como Microsoft Project, Microsoft Excel, Microsoft
Outook, Celoxis, entre outras. Esse recurso de integração permite o compartilhamento estratégico de
informações sem a necessidade de aquisição de licenças em uso temporário para um projeto específico.

Figura 35 – Trello

Disponível em: https://bit.ly/3cuxH9a. Acesso em 24 jun. 2021.

A seguir, é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de
conhecimento de gerenciamento das partes interessadas em projetos. Dessa maneira, observando a
figura a seguir, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento
das partes interessadas em projetos mantém com as demais áreas de conhecimento, como escopo,
qualidade, comunicações e riscos, e o quão importante é a manutenção da documentação por essa
área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado
no documento de plano para acompanhamento de perfil dos envolvidos e/ou ineficaz análise,
identificação e perfil dos envolvidos poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos, como
a incompatibilidade de compreensão de planos e documentos do projeto pelas partes interessadas
– envolvidas ou stakeholders –, ocasionando falta de engajamento desses recursos e consequente
demérito sobre os requisitos do projeto.

Lembrete

A área de conhecimento de gerenciamento das partes interessadas

requer especial atenção quanto ao valor, o potencial e a capacidade
que cada recurso pode agregar ao projeto. Tal visão permite adequada
motivação e engajamento dessas partes interessadas com vistas às
necessidades do projeto.

143
 Unidade IV

Área de conhecimento:
gerenciamento do
escopo

Coletar
os requisitos

Área de conhecimento:
gerenciamento da
qualidade
Planejar o
gerenciamento da
qualidade

Partes interessadas: Gerenciamento das partes

cultura, estilo e interessadas Área de conhecimento:
fatores ambientais gerenciamento das
comunicações
Planejar o Identificação das Planejar o
gerenciamento das partes interessadas ou gerenciamento das
aquisições stakeholders comunicações

Elaborar o termo
de abertura ou Área de conhecimento:
project charter gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento
das partes interessadas
Planejar o Identifição dos
gerenciamento riscos
dos riscos

Área de conhecimento:
gerenciamento das
aquisições
Planejar o
gerenciamento das
aquisições

Figura 36 – PMBOK®: conhecimento das partes interessadas: entradas e saídas

Adaptada de: PMI (2017).

8 MÉTODOS ÁGEIS

Os métodos ágeis para gerenciamento de projetos não estão aquém de práticas de gerenciamento
tradicional ou são totalmente suficientes, independentemente da área de negócio e/ou de
solicitações específicas de documentação exigidas por um cliente. Ainda assim, tais práticas devem
ser consideradas em razão da demanda de projetos que podem ser perfeitamente gerenciados por
práticas mais flexíveis de gerenciamento.

O gerenciamento ágil de um projeto, assim como em outras formas de gerenciamento – como a

exemplo do Guia PMBOK® –, deve partir de ações como:

144
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

• levantamento de requisitos;

• declaração de escopo;

• atas de reuniões;

• outras documentações relevantes para a execução das atividades.

Porém, no método ágil, algumas características devem ser levadas em consideração:

• O mercado é dinâmico, alterações podem surgir ainda no levantamento de requisitos.

• Todo documento pertinente ao projeto tem seu valor, porém este não pode engessar processos
e/ou recursos de maneira que não consigam adequar processos, tarefas e recursos ao longo do
projeto, a fim de garantir entregáveis de acordo com a realidade do mercado.

• A execução dos entregáveis deve ser acompanhada por todos os recursos pertinentes, e as
solicitações de alterações e adequações, devidamente averiguadas e aprovadas, são inseridas
na linha do tempo do próprio projeto.

• Deve-se ter compreensão sobre o valor agregado ao produto final entregue a partir da absorção
de alterações necessárias. Essa característica deve ser compreendida não só pela equipe, como
também pelo próprio requisitante do projeto.

Com base em Vinhoza et al. (2019), os métodos ágeis para gerenciamento de projetos são
indicados em cenários de notável dinâmica, nos quais o fluxo de informações é uma variável que, por
vezes, demanda alterações sobre recursos, processos e até mesmo o produto final. Tais métodos são
aderentes a projetos de grande complexidade, que envolvem:

• tecnologias distintas;

• processos;

• ferramentas.

A partir do ciclo de vida do gerenciamento ágil de projetos, é possível compreender a importância

de milestones de iteração durante a dinâmica dos processos dispersos em suas respectivas fases:
iniciação, planejamento, execução, monitoria, controle e encerramento. A iteração inserida como um
milestone na linha do tempo permitirá o amadurecimento de recursos – infraestrutura, aplicações,
pessoas, informações – com o intuito de melhoria contínua, otimização de processos e procedimentos,
assim como a consolidação de todas as melhorias, agregando valor ao produto e até mesmo à prática
de gestão de projetos.

145
 Unidade IV

A figura a seguir apresenta a “iteração” inserida como milestones numa linha do tempo:

Fase Fase execução Fase

execução execução
Atividades

1ª iteração 2ª iteração 3ª iteração

Fase Fase Fase
Fase planejamento Fase planejamento Fase execução e planejamento Fase Fase
iniciação execução monitoria e controle execução encerramento
Tempo

Figura 37 – Ciclo de vida de um gerenciamento a partir de métodos ágeis

Adaptado de: Massari (2018, p. 246).

Os métodos ágeis para gerenciamento de projetos atendem a uma notável quantidade de projetos
quanto a porte de requisitos, recursos, budget, flexibilidade a mudanças, documentações, entre tantas
outras características possíveis. Para tanto, é possível destacar alguns frameworks – como estruturas
– e métodos, conforme a seguir:

• Scrum;

• Kanban;

• Feature-Driven Development (FDD);

• Dynamic Systems Development Method (DSDM);

• Prince2®;

• Crystal;

• Lean;

• Extreme Programming (XP).

Observação

É importante ressaltar ao leitor que não há um método e/ou framework

genérico que possa atender às necessidades de todo e qualquer projeto.
Nesse contexto, a expertise, assim como certificações reconhecidas no
mercado de trabalho, são diferenciais procurados em profissionais para
o gerenciamento de projetos. São esses profissionais os mais indicados
para interpretar os requisitos de modo que o adequado método e/ou
framework possa ser utilizado.

146
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

A partir da abstração de Ramos e Vilela (2017) sobre o framework Scrum, pode-se compreender
que este é totalmente aderente ao gerenciamento ágil de projetos – compreensão ao apetite por
mudanças; foco na entrega do produto considerando a aderência estratégica deste ao mercado –,
visto que o gerenciamento ágil de projetos por Scrum é adaptável em tempo de execução por:

• demandas de recursos;

• designação de recursos em prol de um ou mais projetos;

• feedback por curto período de execução;

• melhoria contínua.

Ainda sobre o Scrum, o framework designa um papel chamado de Scrum Master, recurso
responsável para facilitar toda a demanda de atividades dos times de projetos. Há também a divisão
de trabalhos por sprints, formato que permite evidenciar entregas do projeto a cada sprint concluído.
O Scrum foi dividido em quatro sprints:

• Planning: é o “pontapé inicial” em que os trabalhos já separados como product backlog serão
agora encaminhados às equipes pertinentes para a execução do trabalho.

• Backlog: agrupa e separa os trabalhos por prioridade para as equipes pertinentes. As prioridades
são definidas por um product owner, recurso responsável por priorizar e encaminhar as tarefas
à equipe pertinente.

• Review: trata-se de uma reunião que ocorre ao final de cada sprint, justamente para alinhar
todos os processos pertinentes a ele.

• Retrospective: trata-se de um alinhamento com a equipe sobre acertos e erros pertinentes aos
sprints executados.

• Daily scrum: trata-se de uma reunião rápida – 15 minutos – apenas para alinhar o início dos
trabalhos diários.

A partir da abstração de Silva e Anastácio (2019) sobre o método Kanban (este método foi
baseado no sistema de fábrica da empresa japonesa Toyota), para controle de gestão, é possível
compreender que ele se desenvolve sobre um quadro branco em que o fluxo de trabalho é dividido
em ordem cronológica e por prioridade e as tarefas são dispostas em notas fixadas em sua divisão de
execução pertinente.

O Kanban tem por fim controlar tarefas e/ou atividades desde sua entrada no fluxo de trabalho
até sua saída, passando pela última divisão dos processos definidos no quadro.

147
 Unidade IV

Ainda sobre o Kanban, é importante ressaltar sua divisão em basicamente cinco princípios:

• O fluxo do trabalho deve estar sempre visível. Esse princípio permite que todos os recursos
envolvidos identifiquem de forma clara em que ponto estão, a sequência das próximas atividades
e até propicia a otimização de processos, procedimentos ou tarefas, a fim de organizar e/ou
melhorar o quadro de processos estabelecido.

• Controlar o work in progress (WIP). Garantir que a quantidade de tarefas por divisão é adequada
ao prazo e a quantidade de recursos disponível. Dessa forma, cabe um controle ou especial
atenção quanto à limitação de tarefas por divisão.

• Gerenciamento de fluxo. A identificação de problemas e melhorias, os fluxos de trabalho, assim

como em outras formas de gerenciamento de trabalho, necessita de um recurso que acompanhe
o andamento das execuções, visto que a ocorrência de problemas pode e deve ser controlada e,
se possível, mitigada, de maneira proativa e/ou ao menos em tempo de execução.

• Garantir a compreensão de todos sobre as políticas do processo. Todos os recursos envolvidos

devem ter o mesmo entendimento sobre tudo aquilo que foi preconizado para a execução das
tarefas e o resultado pretendido. Dessa maneira, não haverá questionamentos independentes
fora do contexto já definido.

• Agregação de melhoria contínua de processos. Todos os recursos envolvidos devem ser aptos a
identificar e propor melhorias pertinentes sobre execução de tarefas e até mesmo simplificação
e/ou adequação de procedimentos que colaborem com a melhoria contínua de gestão.

A partir da abstração de Paz, Duarte e Bigão (2017) sobre a metodologia ágil feature-driven
development (FDD), é possível compreender que esta é composta por:

• Abstração, desenho inicial ou versão draft de um produto.

• Descrição de propriedades e/ou funcionalidades do produto desenhado.

• Planejamento sobre como se dará o desenvolvimento das propriedades e funcionalidades

esperadas sobre o produto.

Ainda sobre o FDD, é importante ressaltar suas características e boas práticas, divididas em
oito princípios:

• Todos os envolvidos, independentemente de equipe, devem pesquisar e entender o cenário no

qual serão trabalhados os problemas pertinentes ao produto.

• Entregas – features – de curta duração e baseadas em características específicas e/ou por

funcionalidades.

148
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

• Associação devida do recurso ao código desenvolvido/escrito.

• Separação de times por expertise e/ou funcionalidade requerida.

• Monitoramento e controle de execuções e fluxo de trabalho a fim de garantir qualidade

aos processos.

• Controle de versionamento e até mesmo das liberações de códigos em teste e para produção.

• Homologação constante de códigos através de compilação da escrita a fim de garantir integração

com códigos existentes.

• Monitoramento da evolução do fluxo de trabalho e garantia de que todos os recursos envolvidos

tenham acesso a essas informações.

A partir da abstração de Alves Jr. et al. (2017) sobre o método ágil de desenvolvimento de software
dynamic systems development method (DSDM), é possível compreender a composição do ciclo de
vida de um projeto de desenvolvimento de software, conforme a seguir:

• Viabilidade obtida a partir do levantamento dos requisitos e recursos.

• Iteração a partir de um produto conceito ou de um modal funcional.

• Iteração a partir de expertise em design e também construção.

• Execução dos processos e/ou implementação.

Ainda sobre o DSDM, é importante ressaltar suas características e boas práticas, divididas em
oito princípios:

• Visão das reais necessidades de negócio.

• Monitoramento e controle do fluxo de trabalho a fim de garantir os entregáveis dentro do prazo.

• Equipe colaborativa sobre o fluxo de trabalho.

• Entregáveis devem atender aos padrões de qualidade preconizados.

• Desenvolvimento deve agregar e/ou adicionar entregáveis de modo incremental.

• Desenvolvimento dos fluxos de trabalho deve ser iterativo a fim de garantir a melhor otimização
da expertise entre os recursos.

• Comunicação entre todos os recursos envolvidos deve ser contínua e explícita.

• Todos os recursos envolvidos devem garantir expertise sobre o fluxo de trabalho pertinente.
149
 Unidade IV

A partir da abstração de Sousa e Almeida (2020) sobre o método de gerenciamento de projetos

Prince2®, é possível compreender sobre esse modelo de gerenciamento quanto à composição do seu
ciclo de vida em sete processos, conforme a seguir:

• Starting up a project (SU); em português, iniciando um projeto.

• Directing a project (DP); em português, direcionando um projeto.

• Initiating a project (IP); em português, iniciando um projeto.

• Managing a stage boundary (SB); em português, gerenciando um limite de estágio.

• Controlling a stage (CS); em português, controlando um estágio.

• Managing product delivery (MP); em português, gerenciando a entrega do produto.

• Closing a project (CP); em português, fechando um projeto.

Ainda sobre o Prince2®, é importante ressaltar sobre suas características e boas práticas de
gerenciamento:

• Agrega as melhores práticas de gerenciamento reconhecidas mundialmente.

• É aderente a qualquer tipo de projeto independentemente de porte e/ou área de negócio.

• Garante clareza quanto à atribuição de responsabilidades, recursos e papéis ao projeto.

• O foco está nos entregáveis e/ou no produto.

• Permite o gerenciamento com base em exceções.

• Trabalha com ferramentas para análise e diagnósticos, assim como templates e/ou relatórios
previamente definidos.

• Possui templates para notáveis níveis de gerenciamento e gestão.

• Trabalha com recursos destinados e/ou focados em stakeholders.

A partir da abstração de Baumgartner (2017) sobre a metodologia Crystal, é possível compreender

que se trata de um conjunto de pequenas metodologias a serem aplicadas com base em porte,
prioridade e criticidade do projeto a ser gerido. Essa metodologia tem peculiar característica que
garante melhor aderência a projetos de pequeno porte e compostos por equipes colaborativas.

150
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

Ainda sobre o Crystal, é importante ressaltar seus cinco princípios:

• Fluxo constante de entregáveis: esse fluxo deve ser composto por entregáveis incrementados
ao produto.

• Reflexão por melhorias: todo o fluxo de trabalho deve ser repensado em prol de melhorias
sobre processos e procedimentos.

• Comunicação por pares: os times devem possuir expertises complementares, ou seja, que
possam ser transmitidas e compartilhadas entre os fluxos de trabalho pertinentes.

• Segurança no trabalho: os times devem ter sua segurança física garantida para execução de
todo e qualquer trabalho pertinente ao projeto.

• Visão e foco: todos os envolvidos devem ter expertise sobre o fluxo de trabalho que se
encontra envolvido.

A partir da abstração de Rovisco (2017) sobre o Lean, é possível compreender que não se trata
de método ágil de gerenciamento de projeto, mas sim de um conjunto de conceitos e princípios que
tem por fim mitigar o desperdício em processos de manufatura, porém, tendo em vista a proximidade
desses princípios em comparação a metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, o Lean foi
concebido ao propósito do manifesto ágil.

Ainda sobre o Crystal, é importante ressaltar seus sete princípios aderentes ao manifesto ágil,
conforme a seguir:

• Mitigação do desperdício: de recursos a tarefas.

• Fortalecimento e motivação dos times: equipes envolvidas e motivadas por um propósito em

comum produzem mais e melhor.

• Entregáveis dentro do prazo: garantir entregáveis incrementais e em fluxo constante pode

maximizar o retorno sobre o investimento.

• Otimização de todos os entregáveis: a visão do todo é extremamente fundamental para compreender

que qualquer processo e/ou procedimento é passível de melhoria e irá agregar/somar ao
produto final.

• Desenvolvimento com qualidade: monitorar e controlar os fluxos de trabalho através e/ou

sob o olhar dos requisitos de qualidade preconizados.

• Tomada de decisão com base na expertise: garantir ter todos os elementos e informações
possíveis para assertiva tomada de decisão.

• Troca de conhecimento colaborativo: a expertise é amplificada a cada execução, processo,

procedimento e/ou qualquer atividade pertinente ao desenvolvimento, por isso esse
conhecimento deve ser compartilhado por todos os times do projeto.
151
 Unidade IV

A partir da abstração de Schmidt et al. (2018) sobre a metodologia extreme programming (XP),
é possível compreender seu valor para gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software,
distribuído em seus cinco valores – alinhados ao manifesto ágil –, conforme a seguir:

• Simplicidade: o time deve estar focado no resultado esperado sobre o produto.

• Comunicação: todos os times e recursos envolvidos devem ter acesso a todas as informações
pertinentes aos fluxos de trabalho. Esse canal deve ser consolidado a todos os recursos envolvidos.

• Feedback: todos os recursos envolvidos devem receber retorno sobre o cumprimento de seus
fluxos de trabalho. Esse processo garante melhoria contínua de processos e até mesmo da
expertise dos recursos.

• Coragem: todos os recursos envolvidos devem ser encorajados a expor suas opiniões de maneira
concisa e pertinente aos seus fluxos de trabalho a fim de garantir que o trabalho colaborativo
seja uma constante em todos os times.

• Respeito: não só por hierarquia, mas principalmente por se tratar uma característica positiva,
o respeito deve vigorar entre todos os recursos envolvidos independentemente da sua relação
com o fluxo de trabalho.

Observação

Os métodos ágeis de gerenciamento de projeto não são por si

onipresentes em todo o projeto. Para tanto, assim como em gerenciamento
clássico de projeto, é cabível e/ou extremamente necessário o uso
de softwares como ferramentas adequadas às boas práticas e/ou
metodologias utilizadas para a gestão do projeto. Entender se o software
e/ou plataforma é adequado ao conceito de gerenciamento por áreas de
conhecimento ou trabalha com o moving de sprints é fundamental para
a escolha assertiva desse recurso de TI.

Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para

consolidação do gerenciamento alinhadas a metodologias ágeis de gerenciamento. Um recurso a ser
considerado é a possibilidade de criação, controle e moving de sprints em tabelas e enquadramentos
do projeto. Esse recurso tem especial importância quanto à otimização do tempo gasto para assertivo
acompanhamento de migração do status de tarefas e recursos em relação aos sprints Scrum/Agile.
A partir desse contexto é possível citar a plataforma Miro.

O Miro é uma plataforma que possibilita o gerenciamento consolidado de carteiras, portfólio e

projetos alinhados a metodologias ágeis – Agile –, a fim de garantir notável otimização e controle de
fluxo de sprints e posts. O Miro permite conference calls remotos consolidados, através de recurso da
própria plataforma, assim como recursos de white board colaborativo, quadros de agrupamento e moving
de sprints, seções de brainstorming colaborativa, mapeamento visual e diagramada de processos, além

152
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

da essencial integração de fluxos de trabalho. Possui relação com outras plataformas de gerenciamento
quanto a integração, como Dropbox, Box, Google Suite, Jira, Slack e Sketch, entre outras.

Exemplo de aplicação

Há uma grande quantidade de informações disponíveis da internet sobre guias de boas práticas,
métodos e dicas para a gestão e o gerenciamento de projetos, porém, há que se atentar à fonte de tais
informações. Assim, sempre que possível pesquise em fontes confiáveis como institutos, workshops
divulgados de forma pública, profissionais de conhecimento e/ou certificações publicamente
reconhecidas. Essa prática garante real e assertivo uso de práticas de gerenciamento adequados às
necessidades requeridas em exames de certificação, entrevistas profissionais e do gerenciamento de um
projeto propriamente dito.

Figura 38 – Miro

Disponível em: https://bit.ly/3zNhfdY. Acesso em: 24 jun. 2021.

153
 Unidade IV

Resumo

Esta quarta unidade iniciou contextualizando com certo grau de

profundidade algumas das áreas de conhecimento em gerenciamento
de projetos com base na sexta edição do Guia PMBOK® e em métodos e
frameworks ágeis para gerenciamento de projetos.

No capítulo 7, comentou-se a importância da compreensão e

adequação do gerenciamento das aquisições e das partes interessadas
como áreas que permeiam todo o ciclo de vida de seu gerenciamento,
com processos nos grupos de iniciação, planejamento, execução,
monitoria e controle.

Nesse capítulo, foi abordada a importância de documentos

fundamentais para a prática do gerenciamento de projetos quanto à gestão
das aquisições e das partes interessadas: o plano de gerenciamento das
aquisições, como documento de entrada para as áreas de conhecimento
integração, partes interessadas e riscos, e o plano de gerenciamento
das partes interessadas, como documento de entrada para as áreas de
conhecimento escopo, qualidade, comunicações e riscos.

No gerenciamento das aquisições, foi destacada a importância

quanto a identificação e análise de informações que permitam assertiva
aquisição de recursos, produtos e serviços essencialmente necessários
ao projeto. Para tanto, foram abordados elementos de entrada, saída e
domínios cabíveis a cada um dos processos – com base no Guia PMBOK® –
que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das aquisições.
Ainda em destaque sobre o gerenciamento das aquisições, tratou-se da
importância de garantir que as aquisições estejam de acordo e/ou em
conformidade com acordos, contratos, boas práticas, normas e leis já
institucionalizadas pela organização contratante do projeto.

No gerenciamento das partes interessadas, sobre os envolvidos,

foram destacados levantamento, identificação, categorização/relevância
e papéis deste na estrutura organizacional. Nesse contexto, abordou‑se
considerar não somente recursos internos da organização, mas também
parceiros de negócios, membros de conselho, fornecedores e/ou quaisquer
outros elementos que possam de alguma maneira persuadir os envolvidos
no projeto.

154
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

No capítulo 8, foram abordados conceitos e princípios acerca de

metodologias ágeis, bem como características de alguns frameworks ágeis
conhecidos por garantir alinhamento a práticas de gestão de projetos
mundialmente utilizadas nos mais diversos segmentos.

Ainda sobre o gerenciamento ágil de projetos, destacou-se que não

há um template, método ou guia de boas práticas padrão ou genérico
a ser utilizado sobre qualquer projeto. Esse processo de adoção de uma
metodologia ou guia de boas práticas depende de fatores como porte
do projeto, expertise dos envolvidos, budget para o gerenciamento,
documentação gerada como evidência e controle, otimização e
flexibilização do gerenciamento em prol da dinâmica de processos e
tarefas, bem como da correlação dos elementos e recursos de um projeto
por seus pares no método ágil escolhido para gerenciamento.

O conteúdo desta quarta unidade, em seus sétimo e oitavo capítulos,

transcorreu com base no guia de boas práticas PMBOK®, profissionais
de relevante importância no segmento de gerenciamento de projetos e
métodos e frameworks ágeis de gestão.

155
 Unidade IV

Exercícios

Questão 1. No desenvolvimento de um certo produto de software, foi determinado que um dos

requisitos do produto seria a exibição de informações em planilhas eletrônicas. Contudo, durante
uma reunião de revisão, a equipe do projeto verificou que esse formato não facilitava a interpretação
das informações e sugeriu que fosse construído um gráfico que permitiria a identificação mais rápida
de informações importantes. Diante desse fato, o gerente do projeto deve:

A) autorizar a equipe do projeto a implementar o gráfico e registrar a mudança.

B) solicitar à equipe do projeto que ignore a sugestão, uma vez que ela está fora do escopo definido.

C) analisar o impacto da modificação e submetê-la à aprovação do cliente, independentemente da

relevância do impacto.

D) analisar o impacto da modificação e, somente se o impacto no projeto for grande, submetê-la à

aprovação do cliente.

E) autorizar a equipe do projeto a implementar o gráfico e desprezar o registro da mudança, atendendo

à recomendação de que sejam rastreadas apenas mudanças cujo impacto seja significativo no
custo ou nos prazos do projeto.

Resposta correta: alternativa C.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa. nesta alternativa, o cliente não é consultado. Uma das funções de um gerente de
projeto é garantir que exista a aprovação dos interessados antes da implementação de uma mudança.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: ignorar uma eventual melhoria no projeto é impedir seu desenvolvimento e o

aprimoramento da equipe que a propõe. Isso irá coibir a participação coletiva.

C) Alternativa correta.

Justificativa: a análise do impacto da modificação proposta e sua submissão ao cliente mostram

que o gerente trabalha em equipe e que não toma nenhuma decisão que altere o projeto sem que o
cliente seja consultado. Isso transmite ao cliente uma sensação de segurança quanto à condução do
projeto e ao resultado esperado.

156
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: a submissão da mudança proposta ao cliente independe de sua relevância.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: toda mudança, antes de ser implementada, deve ter a aprovação do cliente.

Questão 2. Leia o texto a seguir.

O futuro do gerenciamento de projetos no Brasil

Agliberto Alves Cierco – 14.01.2021

Há muito tempo, quando comecei a trabalhar efetivamente com gerenciamento de projetos, o

principal fator que tornava os projetos cansativos com equipes, por vezes desmotivadas, era que
a comunicação entre as partes era difícil e manter o cronograma em dia era complicado, já que os
interessados ora não se entendiam, ora o escopo dos projetos era modificado frequentemente, sem
que todos estivessem efetivamente cientes do que estava acontecendo. É claro que essa situação foi
sendo alterada com o tempo, para melhor, e hoje temos ferramentas que permitem o desenvolvimento
dos projetos com o apoio e com a confirmação de cada etapa do projeto.

Surgiram ferramentas como MS-Project e Primavera, entre outras, que permitem o

acompanhamento efetivo de maneira prática e, em muitos casos, simples. Um ponto que precisa ter
atenção dos profissionais é a documentação dos projetos.

Por algum motivo, que tem a ver com a personalidade do brasileiro, a correta anotação de todos
os fatos e dados do projeto não é uma questão muito considerada pelos gerentes de projeto.

Todo projeto é iniciado com a aprovação de um Plano de Projeto, que precisa ser seguido, pois
nem sempre o que está sendo gerenciado é um projeto simples, com soluções simples, o que leva a
equipe a ficar atenta ao que está definido, para que as etapas sejam acompanhadas e os resultados
sejam aferidos.

Tudo deve ser anotado em locais de fácil acesso para que as próximas equipes, de outros projetos,
possam saber o que aconteceu e como aconteceu para o sucesso ou o fracasso da empreitada.

Já tivemos a primeira onda do gerenciamento de projetos, em que surgiram entidades como o IPMA
(International Project Management Association), em 1965, e o PMI (Project Management Institute),
em 1969, que apresentaram as suas versões dos corpos de conhecimento e as práticas respectivas,
documentos que contém uma compilação de práticas de mercado que possibilitam que os gerentes
de projetos, juntamente com as organizações, produzam os seus próprios Planos de Projetos, à luz de
as melhores formas dos projetos serem gerenciadas.

157
 Unidade IV

O PMI publica, a cada quatro anos, o PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que
traz as melhores práticas do conhecimento de projetos, atualizadas por diversos profissionais de
gerenciamento de projetos ao redor do mundo.

O PMBOK® é o guia para a certificação denominada PMP (Project Management Professional), que
é um teste de múltipla escolha em que, ao ser aprovado, o profissional consegue o título, reconhecido
internacionalmente, de Gerente de Projetos Profissional, PMP. No Brasil havia 17.000 profissionais
reconhecidos como PMP em janeiro de 2021.

Adaptado de: https://bit.ly/3gWEiKO. Acesso em: 24 jun. 2021.

Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.

I – Alguns dos entraves pelos quais a área de gerenciamento de projetos já passou foram a
dificuldade de comunicação entre os envolvidos e a manutenção do cronograma. O uso de ferramentas
que possibilitam a confirmação das fases de um projeto e seu acompanhamento auxiliou na solução
dos problemas apontados.

II – Um dos aspectos fundamentais para o eficaz gerenciamento de projetos é a detalhada

documentação dos fatos ocorrido durante o desenvolvimento e a implantação dos projetos e dos
dados utilizados, de modo que tais registros possam ser conhecidos por equipes que venham a assumir
funções nesse escopo.

III – O PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), publicado quadrienalmente pelo PMI
(Project Management Institute), é o guia para a certificação PMP (Project Management Professional).

É correto o que se afirma em:

A) I, apenas.

B) II, apenas.

C) III, apenas.

D) I e II, apenas.

E) I, II e III.

Resposta correta: alternativa E.

158
GESTÃO DE PROJETOS DE TI

Análise das afirmativas

I – Afirmativa correta.

Justificativa: segundo o autor do texto, “há muito tempo, quando comecei a trabalhar efetivamente
com gerenciamento de projetos, o principal fator que tornava os projetos cansativos com equipes, por
vezes desmotivadas, era que a comunicação entre as partes era difícil e manter o cronograma em dia
era complicado, já que os interessados ora não se entendiam, ora o escopo dos projetos era modificado
frequentemente, sem que todos estivessem efetivamente cientes do que estava acontecendo”. Ele
complementa que “é claro que essa situação foi sendo alterada com o tempo, para melhor, e hoje
temos ferramentas que permitem o desenvolvimento dos projetos com o apoio e com a confirmação
de cada etapa do projeto”.

II – Afirmativa correta.

Justificativa: segundo o texto, “um ponto que precisa ter atenção dos profissionais é a
documentação dos projetos”. Além disso, “todo projeto é iniciado com a aprovação de um Plano de
Projeto, que precisa ser seguido, pois nem sempre o que está sendo gerenciado é um projeto simples,
com soluções simples, o que leva a equipe a ficar atenta ao que está definido, para que as etapas
sejam acompanhadas e os resultados sejam aferidos”. Adicionalmente, “tudo deve ser anotado em
locais de fácil acesso para que as próximas equipes, de outros projetos, possam saber o que aconteceu
e como aconteceu para o sucesso ou o fracasso da empreitada”.

III – Afirmativa correta.

Justificativa: segundo o texto, “o PMI publica, a cada quatro anos, o PMBOK® (Project Management
Body of Knowledge), que traz as melhores práticas do conhecimento de projetos, atualizadas por
diversos profissionais de gerenciamento de projetos ao redor do mundo”. Além disso, “o PMBOK® é o guia
para a certificação denominada PMP (Project Management Professional), que é um teste de múltipla
escolha em que, ao ser aprovado, o profissional consegue o título, reconhecido internacionalmente,
de Gerente de Projetos Profissional, PMP”.

159
 REFERÊNCIAS

Textuais

ABNT. NBR ISO 9001:2015. Rio de Janeiro: ABNT, 2015. Disponível em: https://bit.ly/33GNBYU.
Acesso em: 29 jun. 2021.

ALMEIDA, A. et al. Inovação e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2016.

ALMEIDA, H. R.; RAMOS FILHO, A. C. Conceitos da gestão de mudanças organizacionais aplicados à

efetividade do gerenciamento de projetos: um estudo com gerentes seniores. Revista de Gestão e
Projetos, v. 10, n. 2, p. 79-92, 2019.

ALMEIDA, M.; BERTEGES, L. F. C. Utilização de técnicas de gestão de projetos como instrumento avaliativo
de construção de maquete residencial de palito. Revista Eletrônica TECCEN, v. 13, n. 1, p. 25-32, 2020.

ALMEIDA, N., ALMEIDA, F. Metodologia de gerenciamento de portfólio. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

ALVES JUNIOR, E.; GONÇALVES, C. A.; BAX, M. P. Métodos ágeis sob a ótica da informação.
Informação & Informação, v. 22, n. 3, p. 178-210, 2017.

ALVES, R. O. et al. Melhores práticas em implantação de escritório de gerenciamento de projeto:

desenvolvimento de referenciais de sucesso. Produção, São Paulo, v. 23, n. 3, p. 582-594, jul./set.
2013. Disponível em: https://bit.ly/3pGLDCe. Acesso em: 10 jun. 2021.

ANGELO, A. S.; LUKOSEVICIUS, A. P. Prince2®: O método de gerenciamento de projetos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2016.

AXELOS. Managing successful projects with Prince2®. 6. ed. Londres: The Stationery Office, 2017.

BARCAUI, A. (org.). PMO: escritório de projetos, programas e portfólio na prática. Rio de

Janeiro: Brasport, 2012.

BAUMGARTNER, J. R. Metodologia ágil e aplicações na indústria automotiva. In: CONGRESSO

BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO, 9., 2017, Joinvile. Anais […]. Joinvile: UFSC, 2017.

BERSSANETI, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, R. N. Impacto dos modelos de referência e

maturidade no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da
informação. Produção, São Paulo, v. 22, n. 3, p. 405-420, maio/ago. 2012.

BORGES, C.; ROLLIM, F. Gerenciamento de projetos aplicado: conceitos e guia prático. Rio de
Janeiro: Brasport, 2016.

160
BORGO, R.; BIAZON, V. V.; PASCHOIN, C. H. M. Gerenciamento dos processos de comunicações em
projetos. Revista Conbrad, Qualis B5, v. 3, n. 3, p. 3-21, 2019.

CANAZARO, J. V.; COSTA, J. V. S.; OLIVEIRA, F. M. Gerenciamento ágil de projetos com Scrum e
Kanban: desenvolvendo competências estratégicas na elaboração de material didático de um curso
superior em EAD. Revista Interdisciplinar Pensamento Científico, v. 5, n. 1, 28 jun. 2019.

CANDIDO, R. et al. Gerenciamento de projetos. Curitiba: Aymará, 2012.

CHAVES, E. C. J. et al. Avaliação da gestão de stakeholders em implantações de projetos de sistemas

em serviços. In: WORKSHOP DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DO CENTRO PAULA SOUZA, 8., 2013,
São Paulo. Anais […]. São Paulo: Centro Paula Souza, 2013.

COSTALONGA, P. A.; CARLOS, E. P. B. Aplicação do gerenciamento do tempo conforme o guia PMBOK®

utilizando o MS Project. Destarte, Vitória, v. 8, n. 2, p. 107-125, 2020.

CRUZ, F. Scrum e PMBOK® unidos no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

DINSMORE, P. C.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos:

livro-base de “preparação para certificação PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2009.

FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

FERRARI, N. P. Aplicação de boas práticas de comunicação para definição do escopo do projeto.

2017. Monografia de Especialização. Unitau, Taubaté, 2017.

FINOCCHIO JUNIOR, J. Project model Canvas: planejamento em uma folha. Revista Mundo Project
Management, 14 ed., p. 82-82, fev./mar. 2013.

FREITAS, C. A. Certificação CAPM: para membros de equipes e novos gerentes de projetos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Brasport, 2014.

FURLAN, C. J. G.; IOCHIMOTO, C. K. Gerência de projetos: práticas alinhadas ao PMI. São

Paulo: Senac, 2019.

GAREIS, R.; HUEMANN, M. Project management competences in the project-oriented organization.

In: TURNER, J. R.; SIMISTER, S. J. (eds.). The Gower handbook of project management. Gower:
Aldershot, 2000. p. 709-721.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Atlanta:

Project Management Institute, 2017.

HELDMAN, K. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

161
 KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. Nova York: John
Wiley & Sons, 2000.

MARQUES, L. J.; RABECHINI, R.; TOLEDO, N. N. Grau de maturidade em gerenciamento de projetos.

MPCM, maio 2005.

MARTINS, E. G. P.; NETO, J. S. Mensuração do engajamento das partes interessadas em projeto na

visão do gerente de projeto e das próprias partes interessadas. Revista de Gestão e Projetos, v. 8,
n. 1, p. 42-56, 2017.

MASSARI, V. L. Gerenciamento ágil de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

MAZZARONE, A.; BRITO, M. E. Estratégias e ferramentas de gerenciamento de aquisições para

o controle de desempenho de fornecedores em projetos. Boletim do Gerenciamento, NPPG,
Politécnica UFRJ, Rio de Janeiro v. 17, n. 17, p. 42-50, 2020.

MIRANDA, R. F. A. Implementando a gestão de riscos no setor público. Módulo 3 – Ciclo de

gerenciamento de riscos corporativos. Brasília: Enap, 2018.

MUTO, C. A. et al. Gestão de programas e múltiplos projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

NAPOLITANO, D. M. R. et al. Estudo sobre as relações entre gerenciamento de riscos em projetos,

gestão do conhecimento e tomada de decisões. Navus – Revista de Gestão e Tecnologia,
Florianópolis, v. 10, p. 1-20, 2020.

NOLLI, P. H. B.; ALMEIDA, D. Gerenciamento de riscos em projetos. SIMTEC – Simpósio de Tecnologia

da Fatec Taquaritinga, v. 6, n. 1, p. 26-37, 22 dez. 2019.

PACE, M. A correlational study on project management methodology and project success. Journal of
Engineering, Project, and Production Management, v. 9, n. 2, p. 56-65, 2019.

PASSOS, J. S. S. Análise do gerenciamento de custos para implantação de um novo serviço em uma

microempresa com a utilização do PMBOK®. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação –
Unisul Virtual, 2018.

PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia

de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos. Gestão e Produção, São Carlos, v. 16,
n. 2, p. 301-312, abr./jun. 2009. Disponível em: https://bit.ly/3pJlwue. Acesso em: 11 jun. 2021.

PAZ, F. J.; DUARTE, F. S.; BIGÃO, E. S. Análise comparativa das metodologias ágeis: Scrum, XP e FDD.
Revista da Jornada de Pós-Graduação e Pesquisa – Congrega Urcamp, p. 260-279, 2017.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Atlanta:

Project Management Institute, 2017.
162
PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. 3. ed. Nova Lima: Falconi, 2015.

RAMOS, A.; VILELA JUNIOR, D. A influência do papel do Scrum Master no desenvolvimento de

projetos Scrum. Revista de Gestão e Projetos, v. 8, n. 3, p. 80-99, 2017.

RIBEIRO, R. L. O. Gerenciando projetos com Prince2™. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

RODRIGUES, T. V. et al. A importância do gerenciamento de projetos para pequenas e médias

empresas. Gestão e Desenvolvimento em Revista, v. 5, n. 1, p. 4-12, 2009.

ROVISCO, J. M. L. Lean Manufacturing: análise funcional de implementação da metodologia

lean numa indústria alimentar. 2017. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial).
Isec, Coimbra, 2017.

RUAS, C. C.; GUIMARÃES, A. V. A atuação dos stakeholders e sua influência em projetos de grandes
empresas. Boletim do Gerenciamento, v. 18, n. 18, p. 18-24, out. 2020.

SANTOS, M. H. et al. Os impactos tecnológicos no gerenciamento de projetos. Retrieved December,

v. 7, p. 2019, 2018a.

SANTOS, V. M. Por que o gerenciamento de projetos é importante? FM2S, 30 abr. 2018b. Disponível
em: https://bit.ly/3iwwzFK. Acesso em: 11 jun. 2021.

SCHMIDT, G. et al. Uma proposta de extensão do processo de desenvolvimento extreme programming.

In: SALÃO INTERNACIONAL DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO, 10., v. 9, n. 3, Anais [...]. 2018.

SILVA, J. B.; ANASTÁCIO, F. A. M. Método Kanban como ferramenta de controle de gestão. ID on-line:
Revista Multidisciplinar de Psicologia, v. 13, n. 43, p. 1018-1027, 2019.

SOUSA, R. N.; ALMEIDA, G. Abordagem híbrida na gestão de projetos de tecnologia e automatização

de processos. Boletim do Gerenciamento, v. 19, n. 19, p. 20-32, nov. 2020. Disponível em: https://bit.
ly/3xdOSUf. Acesso em: 11 jun. 2021.

SOUZA, A. O.; SILVA, G. S. F.; CARNEIRO, W. Gerenciamento da qualidade em projetos de TI. Revista
de Administração do Unisal, v. 5, n. 7, 2015.

SPUDEIT, D. F. A. O.; FERENHOF, H. A. A aplicação do PMBOK® na gestão de projetos em unidades de

informação. Informação & Informação, v. 22, n. 1, p. 306-330, 2017.

UNGUREANU, A.; UNGUREANU, A. Methodologies used in project management. Annals of Spiru

Haret University Economic Series, v. 14, n. 2, p. 47, 2014.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Rio de

Janeiro: Brasport, 2018.
163
 VERAS, M. Gerenciamento de projetos: Project Model Canvas (PMC). Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

VINHOZA CANAZARO, J.; COSTA, J. V. S.; OLIVEIRA, F. M. Gerenciamento ágil de projetos com Scrum
e Kanban: desenvolvendo competências estratégicas na elaboração de material didático de um
curso superior em EAD. Revista Interdisciplinar Pensamento Científico, v. 5, n. 1, 28 jun. 2019.

164
 Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000