Livro-Texto - Unidade III

Unidade III
Unidade III
5 QUALIDADE E RISCOS EM PROJETOS
5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento da qualidade (ACGQ)

contempla processos que visam garantir as métricas preconizadas para assegurar a qualidade
sobre todos os elementos pertinentes ao projeto. Para tanto, essa área de conhecimento requer
especial atenção quanto ao acompanhamento e atualização de métricas, nível de maturidade e
conformidade com normas e guias de boas práticas, visto que a definição dos objetivos a serem
atendidos quanto à qualidade não são estáticos, mas sim dinâmicos em relação à interação dos
próprios elementos do projeto.
A seguir, é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da ACGC:
• Desenvolver e declarar o documento intitulado plano de gerenciamento da qualidade (PGQ).
• O PGQ é um documento não só intrínseco ao gerenciamento de projetos, mas também requerido

em processos pertinentes a organizações que mantém um sistema de gestão da qualidade
(SGQ) alinhado à norma ABNT NBR ISO/IEC 9001 – Norma que especifica requisitos para um
sistema de gestão da qualidade. O PGQ é tratado como evidência de controles sobre seções
pertinentes à norma.
• As métricas compreendidas sob os aspectos da qualidade podem ser definidas de forma análoga,
paramétrica, baseada em regulamentação pertinente e/ou de entendimento da organização.
De qualquer modo, as métricas devem ser declaradas no PGQ e constar em documentos/
planos de gerenciamento de outras áreas de conhecimento, tendo em vista a necessidade de
estabelecer controles sobre os mais variados processos de diferentes áreas e segmentos.
• O know-how do gerente de projeto sobre aspectos de gestão da qualidade tem importante valor
para a compreensão necessária e o desenvolvimento do plano aderente às entregas esperadas
do projeto, bem como da satisfação de todos os envolvidos, internos e externos.
• Com base no Guia PMBOK® (2017), a ACGQ foi estrategicamente mapeada através de três
processos, sendo eles:
— Desenvolver e declarar o documento intitulado PGQ: esse processo prevê a efetiva

elaboração desse documento em que serão declaradas as métricas aceitas para o padrão de
qualidade a todos os elementos necessários ao projeto.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
— Declarar o formato concebido/adotado para o gerenciamento da qualidade: esse processo

informará qual o padrão de qualidade a ser adotado como formato para o gerenciamento da
qualidade. Nesse contexto, é possível entender se uma norma específica e/ou o guia de boas
práticas será adotado para garantir adequado gerenciamento da qualidade.
— Declarar o formato concebido/adotado para controlar os aspectos de qualidade:

esse processo comumente declara o uso de algum recurso de TI que possa facilitar o
acompanhamento e a performance do projeto quanto às métricas definidas para a obtenção
da qualidade em cada elemento pertinente.
Por meio da a abstração de Souza et al. (2015) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender
de forma objetiva os elementos que compõem a estrutura de processos sob o gerenciamento da
qualidade, conforme a seguir:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento intitulado PGQ.
- Conceito: esse processo trata a declaração de métricas por KPI (do inglês, key
performance indicator), que significa indicador-chave de desempenho, em tradução livre
para o português, ou KGI (do inglês, key goal indicator), que significa indicador-chave de
metas/objetivos, de modo que os processos possam ser acompanhados em detrimento da
qualidade alcançada e medida em cada um deles.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo,
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, as saídas de
outros processos e as áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os
dados vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo irá gerar como saída documentos concebidos a partir
de recursos de TI – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é
viável –, como o próprio PGQ, o KPI e/ou o KGI, definidos sobre os processos pertinentes
ao projeto, relatórios contendo dados que permitam adequar ou até mesmo melhorar
os índices definidos como margem de aceite para processos e outros projetos. A esse
processo também são relacionados os documentos de comprovação do cumprimento dos
objetivos, produtos e/ou serviços concebidos e o relatório que apresenta a composição
de todos os documentos considerados durante e para o gerenciamento do projeto e, por
fim, como foi mantida a atualização de diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos
a outros documentos da organização.
- Domínios: realizar análise dos dados a fim de acompanhar a execução das tarefas e a
correlação com as métricas definidas para o gerenciamento da qualidade. A maioria dos
recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos permite o acompanhamento das
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Unidade III
métricas por processos e/ou tarefas em vista da garantia do cumprimento do desempenho

esperado. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas
corporativos da própria organização não só para a documentação de todo o projeto, mas
também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos especializados
de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos para assegurar a garantia da
qualidade pretendida, bem como evidenciar processos de auditoria realizados.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: declarar o formato concebido/adotado para o gerenciamento

da qualidade.
- Conceito: esse processo prevê a descrição e correlação das tarefas e/ou processos que
serão adotados para gerenciar a qualidade. Nesse contexto, é cabível saber que algumas
organizações utilizarão templates próprios, em conformidade com normas e outros
guias de boas práticas, tais como CMMI, ITIL, Cobit, BSC, entre outros, para garantir o
gerenciamento da qualidade por padrões reconhecidos no mercado e de caráter assertivo
quanto ao uso e à análise dos dados durante e posteriormente ao gerenciamento do projeto.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e
áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao
documento do PGP.
- Elementos de saída: esse processo deve garantir o desempenho de todos os processos e

recursos/elementos pertinentes ao projeto com base nas métricas definidas como aceite
para a qualidade – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é
viável –, por relatórios, gráfico ou até por grid em que seja possível a proatividade quanto
a mudanças e balanceamentos necessários sobre recursos, tarefas e até mesmo custos
do projeto em detrimento das métricas previamente definidas no PGQ. As informações
obtidas e geridas a partir do GQ incluem a atualização de métricas em outros documentos
do projeto, tais como o PGP, o PGC e o controle de mudanças. Esse processo permite
assegurar a garantia da qualidade pretendida, bem como evidenciar processos de
auditoria realizados.
esperado. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas
corporativos da própria organização, não só para a documentação de todo o projeto, mas
também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos especializados
de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos para assegurar a garantia da
qualidade pretendida, bem como evidenciar processos de auditoria realizados.
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• Grupo de processo: monitora e controle.
— Atividade do processo: declarar o formato concebido/adotado para controlar os aspectos

de qualidade.
- Conceito: esse processo coexiste por meio de recursos de TI – é possível concebê-lo sem
o uso de recursos de TI, porém, não é viável – em que são monitoradas todas as métricas
definidas e preconizadas como um padrão de aceite quanto à qualidade esperada nos
processos e nos elementos pertinentes ao projeto.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como
as informações sobre estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e
áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao
documento do PGP. Esse processo também deve considerar as métricas para compreender
se uma tarefa e/ou fase está dentro do desempenho esperado e, por fim, diretrizes, outros
planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou
indiretamente o projeto. A esse processo também é cabível a documentação, como
evidência de todos os índices definidos e atingidos e as melhorias propostas a eles, visto
que essas informações são solicitadas em processos de auditoria dentro de organizações.
- Elementos de saída: esse processo deve garantir o monitoramento do desempenho de

todos os processos e recursos/elementos pertinentes ao projeto com base nas métricas
definidas como aceite para a qualidade – é possível concebê-los sem o uso de recursos
de TI, porém, não é viável –, por relatórios, gráfico ou até grid em que seja possível a
proatividade quanto a mudanças e balanceamentos necessários sobre recursos, tarefas
e até mesmo custos do projeto em detrimento das métricas previamente definidas no
PGQ. As informações obtidas e geridas a partir do gerenciamento da qualidade incluem
a atualização de métricas em outros documentos do projeto, tais como o PGP, o PGC
e o controle de mudanças. Esse processo permite assegurar a garantia da qualidade
pretendida, bem como evidenciar processos de auditoria realizados.
esperado. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com
sistemas corporativos da própria organização não só para a documentação de todo o
projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos
especializados de TI. Esse processo deve contemplar documentação quanto a validação,
homologação e testes sobre elementos do projeto em detrimento de estes apresentarem
características apropriadas para o alcance da métrica de qualidade definida.
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Unidade III
A seguir é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes a ACGQ em
projetos. Dessa maneira, observando a figura a seguir, é possível compreender a interação direta que a
ACGQ em projetos mantém com as demais áreas de conhecimento, como o risco, e o quão importante
é a manutenção da documentação por esta área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de
ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de gerenciamento dos riscos poderá acarretar em
uma sequência de resultados negativos como entradas para outros documentos.
Gerenciamento da qualidade
Partes interessadas: Documento: plano

cultura, estilo e de gerenciamento da Área de conhecimento:
fatores ambientais qualidade gerenciamento dos
riscos
Documento: plano de
gerenciamento Documentação
do projeto do projeto
Realizar a garantia Controlar Identificação

Identificar os riscos da qualidade a qualidade dos riscos
Coletar os requisitos
Figura 26 – PMBOK®: conhecimento da qualidade: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
Lembrete
Existem diversas ferramentas de TI muito eficazes, porém, é necessário

que o gerente de projeto e as equipes pertinentes tenham entendimento
claro sobre processos, procedimentos e atividades vinculadas ao projeto
quanto à possível, e comum, necessidade que as organizações têm de
garantir conformidade a leis, normas e guias de boas práticas.
Seguindo na mesma esteira, Souza et al. (2015) tratam da importância do uso de ferramentas de
TI que contenham recursos úteis quanto ao gerenciamento da qualidade em projetos, bem como sua
relação com as boas práticas alinhadas ao Guia PMBOK®. Associar as necessidades de gerenciamento
da qualidade aos recursos e elementos de um projeto, dispostos sobre uma linha base do tempo,
facilita a monitoria e o controle do desempenho esperado para cada elemento do projeto. Esse mesmo
recurso pode ser utilizado para a tomada de decisão através de estimativas e/ou validações de possíveis
mudanças e/ou melhorias sobre qualquer elemento do projeto em execução na linha do tempo.
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Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para

tornar a gestão de projetos dinâmica e produtiva. É possível trabalhar com ferramenta nacional para o
gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas a fim de obter
o máximo de recursos e facilidades disponíveis nas diversas plataformas e softwares de mercado.
Como exemplo a este fim, é possível citar o Primavera, software nacional, porém adquirido pela
Oracle em 2008. É um software modular, sendo assim é possível adquiri-lo com base em trabalhos
individuais, tais como Estrutura Analítica: Primavera P6 Analytics, Gerenciamento de Contratos:
Contract Management e Análise de Risco: Risk Analysis. O Primavera permite a integração com
outros softwares e aplicações de mercado. Assim, o usuário obtém melhores resultados e recursos
do Primavera através de sua análise de dados, alocação e distribuição de recursos, elaboração de
relatórios, entre tantas outras funcionalidades.
Figura 27 - Primavera
Disponível em: https://bit.ly/3woJ36c. Acesso em: 10 jun. 2021.
Saiba mais
Consulte o artigo a seguir:
SOUZA, A. O.; SILVA, G. S. F.; CARNEIRO, W. Gerenciamento da qualidade

em projetos de TI. Revista de Administração do Unisal, v. 5, n. 7, 2015.
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Unidade III
5.2 Gerenciamento dos riscos em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento dos riscos permite
proatividade quanto a respostas aos riscos a partir de identificação, mapeamento e rastreabilidade
de ameaças e vulnerabilidades, não somente intrínsecas ao projeto, mas também a qualquer elemento/objeto
que possa, de algum modo, interferir em processos pertinentes ao projeto.
Segundo Napolitano et al. (2020), é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento
obtidos a partir da área de conhecimento do gerenciamento dos riscos:
• A partir do escopo do projeto, é possível pesquisar por ameaças em potencial sobre qualquer
objeto pertinente aos processos relacionados.
• A pesquisa por ameaças e vulnerabilidade permite mapear riscos, bem como rastrear ações que
levem a uma situação de risco.
• O mapeamento dos riscos e a rastreabilidade de ações e processos garante proatividade em

resposta aos riscos.
• A proatividade intrínseca ao gerenciamento dos riscos permite os mitigar e até facilitar ao

gestor do projeto compreender sobre o apetite por riscos assumido pela organização.
A partir da abstração de Vargas (2018) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender os
sete processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento dos riscos como a seguir:
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano de gerenciamento

dos riscos.
- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento dos riscos –

em que serão contemplados todos os aspectos relacionados aos riscos inerentes a qualquer
elemento do projeto.
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance
- Elementos de saída: o documento de saída desse processo é o próprio plano de

gerenciamento dos riscos, contento nas atividades tudo que foi preconizado para
monitoramento e controle dos riscos.
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- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto –
gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para
a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe
e também o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para
a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e
informações diretas/indiretas ao projeto e, por fim, garantir relacionamento com recursos
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento
de projetos.
— Atividade do processo: levantar, identificar e categorizar os riscos.
- Conceito: esse processo contempla ações – com base no escopo do projeto – que procure
por ameaças e vulnerabilidades sobre o projeto a fim de identificar, mapear, rastrear e
categorizar os potenciais riscos a ele.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, assim
como os documentos em que constam declarados os requisitos e a forma de rastreio
destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e,
através de ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das
execuções de atividades.
- Elementos de saída: a partir desse processo, são esperados não só os riscos devidamente
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios e/ou
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam o acompanhamento dos apontamentos
com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos.
a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe
e também o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para
a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e
informações diretas/indiretas ao projeto e, por fim, garantir relacionamento com recursos
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento
de projetos.
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Unidade III
— Atividade do processo: categorizar os riscos com base no impacto qualitativo.
- Conceito: esse processo contempla atividades que permitam categorizar os riscos

identificados com base no potencial de impacto que a efetividade do risco pode causar.
como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio
deles. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a
a transmissão de informações pertinentes aos pares, garantir que toda a equipe e também
o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução
de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações
diretas/indiretas ao projeto. Garantir relacionamento com recursos especializados em
ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Por fim,
após levantamento, identificação e mapeamento dos riscos, cabe a categorização destes
a fim de facilitar a rastreabilidade em processos.
— Atividade do processo: categorizar os riscos com base no impacto quantitativo.
- Conceito: esse processo contempla atividades que permitam categorizar os riscos

identificados com base no raio de alcance de impacto que a efetividade do risco
pode causar.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo,
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e a maneira de
rastreio destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove
a efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e,
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gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado
para a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda
a equipe, e também o próprio gerente do projeto, tenham habilidades interpessoais e
técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento
de dados e informações diretas/indiretas ao projeto. Garantir relacionamento com recursos
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de
projetos. Por fim, após levantamento, identificação e mapeamento dos riscos, cabe a
categorização destes a fim de facilitar a rastreabilidade em processos.
— Atividade do processo: desenvolver o plano de resposta aos riscos e incidentes.
- Conceito: esse processo é contemplado dentro do documento plano de gerenciamento

dos riscos, em que são detalhadas as respostas aos riscos identificados e planos de ação
que permitam mitigar e/ou ser objeto de redundância na efetividade de um risco.
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de
rastreio destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, através
de ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das execuções de
atividades.
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam a tomada de decisão quanto a mudanças
e a gestão de problemas, assim como o acompanhamento dos apontamentos com base
nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos e do projeto.
gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado
para a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda
a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e
técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento
de dados e informações diretas/indiretas ao projeto. Garantir relacionamento com recursos
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Unidade III
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de

projetos. Descrever ações de contorno, contingência, recuperação, alternância de recursos
e até pontos de parada para tomada de decisões. Por fim, após levantamento, identificação e
mapeamento dos riscos, cabe a categorização destes a fim de facilitar a rastreabilidade
em processos.
— Atividade do processo: desenvolver o plano para implementar o controle de incidentes e

resposta aos riscos.
- Conceito: esse processo é um documento que orienta/preconiza como será conduzido

o gerenciamento de riscos, assim como o modus operandi quanto à implementação dos
controles que monitorarão os riscos identificados e até mesmo ser mecanismo de resposta
a riscos no caso de a efetividade ocorrer.
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio
destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a efetiva
verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, através de
ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das execuções
de atividades.
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios
e/ou gráficos a partir de sistemas de TI que permitam a tomada de decisão quanto a
solicitação e o impacto de mudanças sobre o projeto, assim como o acompanhamento
dos apontamentos com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos
riscos e do projeto.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da área
de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – gerenciamento
da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de
informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe, e também o próprio
gerente do projeto, tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as
atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao
projeto. Garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em
comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido com base
no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações de TI, porém, não
é viável –, tendo em vista a quantidade de dados, informações, variáveis e elementos a serem
monitorados e controlados.
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• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria dos riscos.
- Conceito: esse processo correlaciona todas as atividades que permitem o monitoramento

e controle dos demais processos e tarefas preconizados no documento planejar o
gerenciamento dos riscos. É através desse processo que serão monitorados e alarmados a
iminência e/ou a efetividade de um risco identificado ou acometido.
como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio
destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a
execuções de atividades. Por fim, são esperados relatórios e gráficos com base nas métricas
de acompanhamento de riscos preconizadas no plano de gerenciamento dos riscos.
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam a tomada de decisão quanto solicitação e
o impacto de mudanças sobre o projeto, assim como o acompanhamento dos apontamentos
com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos e do projeto.
- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas

em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido
com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações de
TI, porém, não é viável –, visto a quantidade de dados, informações, variáveis e elementos
a serem monitorados e controlados. Manutenção dos dados e informações do projeto
por reuniões e auditorias com pares da área de conhecimento, stakeholders e sponsors,
manter o concierge do projeto – gerenciamento da integração –, a fim de garantir um
canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações pertinentes aos pares
do projeto, garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham
habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes,
captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto.
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre boas práticas para o gerenciamento
de riscos em projetos:
NOLLI, P. H. B.; ALMEIDA, D. Gerenciamento de riscos em projetos.
SIMTEC – Simpósio de Tecnologia da Fatec Taquaritinga, v. 6, n. 1, p. 26-37,
22 dez. 2019.
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Unidade III
A seguir é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de
conhecimento de gerenciamento dos riscos em projetos. Dessa maneira, observando a figura adiante,
é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento dos riscos
em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como a qualidade, e o quão importante
é a manutenção da documentação por essa área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de
ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de gerenciamento dos riscos poderá acarretar em
uma sequência de resultados negativos, como entradas para outros documentos, até o inadequado
monitoramento e controle dos riscos e o possível surgimento de novas vulnerabilidades e ameaças, já que,
embora o gerenciamento dos riscos permita assertivo controle e mitigação de incidentes, ele não garante
a total impossibilidade do acometimento ou efetividade de riscos, ameaças e/ou vulnerabilidades.
Gerenciamento dos riscos
Partes interessadas:
cultura, estilo e Documento: planejar o
fatores ambientais gerenciamento dos riscos
Elaborar o plano de
gerenciamento do Documento: planejar
projeto o gerenciamento dos
riscos
Desenvolver o termo
de abertura ou
project charter Realizar a análise
Identificar os riscos quantitativa dos
riscos
Identificar
stakeholder
Realizar a análise Planejar as respostas
qualitativa dos riscos aos riscos
Figura 28 – PMBOK®: conhecimento dos riscos: entradas e saídas
Lembrete
A área de conhecimento de gerenciamento de riscos em projetos deve

contar com expertise multidisciplinar de profissionais, visto que a reação
em cadeia de um impacto sobre o projeto pode requerer conhecimentos
diversos para a adequada solução ou resposta ao risco.
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6 RECURSOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS
6.1 Gerenciamento de recursos em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento de recursos contempla

processos que visam garantir as métricas preconizadas para garantir adequada aquisição, manutenção,
uso e controle sobre todos os recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – necessários
e pertinentes ao projeto.
Segundo Spudeit e Ferenhof (2017), é cabível compreender que não basta que o gerente de projetos
possua skills adequadas às práticas de gerenciamento de projetos, também são esperados conhecimentos
específicos em boas práticas de gestão de projetos por membros da equipe e do próprio escritório de
projetos. Essa característica é de suma importância, visto que a dinâmica pertinente ao gerenciamento
de recursos em projetos se dá, por vezes e cada vez mais abrangentemente, por aplicação e uso de
recursos de TI. Esse processo de aprendizado e manutenção do conhecimento está intrinsecamente
relacionado com a área de conhecimento do gerenciamento dos recursos em projetos.
A seguir, é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de
conhecimento do gerenciamento dos recursos:
• Levantamento de requisitos para identificar recursos internos, parcerias e até acordos mantidos
pela organização solicitante e/ou contratante do projeto.
• Relacionamento do staff com as necessidades a serem atendidas durante todas as fases do projeto.
• Se pertinente, compartilhamento de recursos entre o escritório de projetos e a organização para

adequado controle de recursos humanos e/ou sistêmicos.
• Planejamento para preconizar de forma assertiva o modal de contratação e/ou aquisição de

recursos, podendo ser on premise, on demand, in cloud e recursos/ativos fixos da própria
organização contratante.
• Manutenção de recursos e dos skills dos recursos com base na demanda de projetos, portfólio e/ou
carteira de projetos e acompanhamento de atualizações das boas práticas de gerenciamento de
projetos dispostas no mercado.
• Garantir adequados uso, implementação e atualização de boas práticas de gerenciamento de

recursos através de aplicações de TI; visto a quantidade de elementos/objetos e variáveis a serem
monitoradas e controladas, o uso de recursos de TI se torna imprescindível.
A partir da abstração de Vargas (2018) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender os seis
processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento dos recursos, como a seguir:
115
Unidade III

dos recursos.
- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento dos recursos

– em que serão contemplados todos os aspectos relacionados aos recursos – infraestrutura,
aplicações, informações e pessoas – sobre o projeto, assim como o modo de acompanhamento
de todas as atividades diretas e indiretas aos recursos.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada, assim como as

informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e áreas
de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento
do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos
que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com
pares da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter um concierge do projeto
a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações
pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do
projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades
pertinentes. Ainda sobre esse processo, é cabível a correlação dos recursos com base na
conceituação de estruturas organizacionais.
- Domínios: a esse processo, é esperada a declaração do documento propriamente dito plano

de gerenciamento dos recursos do projeto. Neste, devem estar preconizados os papéis
cabíveis aos recursos e equipes. As informações obtidas e geridas a partir do plano de
gerenciamento dos recursos servirão de entrada para outros documentos de gerenciamento
do projeto, portanto sua atualização fica implícita.
— Atividade do processo: declarar os recursos por tarefas e atividades.
- Conceito: o resultado do desenvolvimento desse processo deve ser parte integrante do

documento plano de gerenciamento dos recursos. Este deve preconizar todos os recursos –
infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – em suficiência e contingência quanto ao
cumprimento de cada tarefa pertinente ao projeto.
que possam impactar direta ou indiretamente o projeto.
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- Elementos de saída: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com
pares da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter um concierge do projeto
a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações
pertinentes aos pares do projeto. Acompanhamento do uso e admissão dos recursos em seu
tempo e tarefa pertinente. Ainda sobre esse processo, é cabível a correlação dos recursos
com base na conceituação de estruturas organizacionais.
- Domínios: esse processo é comumente desenvolvido com base em estimativas análoga e
paramétrica e também por pares que têm expertise sobre o adequado uso e a atribuição
de atividades a recursos em um projeto. A maioria dos recursos de TI apropriados ao
gerenciamento de projetos permite o balanceamento de tarefas e recursos em vista das
necessidades do projeto ao longo da linha do tempo. É comum a integração de ferramentas
de gerenciamento de projeto com sistemas corporativos da própria organização não só para
a documentação de todo o projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com
o uso de recursos especializados de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos
para assegurar a execução e as entregas no menor prazo e custo possível.
— Atividade do processo: declarar e preconizar sobre a aquisição de recursos ao projeto.
- Conceito: o resultado do desenvolvimento desse processo deve ser parte integrante do
documento plano de gerenciamento dos recursos. Este deve preconizar todos os recursos
– infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – em suficiência e contingência quanto
a aquisição, compartilhamento e/ou extensão de contratos e acordos a fim de garantir o
cumprimento de cada tarefa pertinente ao projeto de forma assertiva.
- Elementos de saída: o resultado desse processo pode ser decomposto em diversos
documentos relacionados a composição de equipes, fatores a considerar acerca de acordos,
extensões e abrangência de contratos, papéis de gerência, incluindo os membros do escritório
de projetos, quando pertinente. A esse processo também são esperadas as definições quanto
a skills e/ou recursos esperados sobre recursos humanos e sistêmicos.
- Domínios: o resultado desse processo pode ser decomposto em diversos documentos
relacionados à atribuição dos recursos por tarefas/atividades e a duração desse vínculo. A este
processo também são esperados documentos que comprovem a relação e deliberação de
uma atividade a um recurso. Dessa maneira, é possível garantir acesso do recurso a espaços
físicos e lógicos – sistêmicos –, assim como sua rastreabilidade. Esse processo permite
explorar caminhos alternativos para assegurar a execução e as entregas no menor prazo e
custo possível.
117
Unidade III

— Atividade do processo: declarar e preconizar o perfil necessário aos recursos do projeto.
- Conceito: esse processo não se trata de um documento específico, mas sim de atividades
relacionadas a cooperação, integração e manutenção de conhecimentos e skills dos recursos
a fim de garantir o cumprimento dos objetivos e propósitos dos projetos.
- Elementos de saída: o resultado desse processo pode ser decomposto em diversos
documentos relacionados a métricas por KPI, de modo que os processos possam ser
acompanhados em detrimento da qualidade alcançada pelos recursos e medida em cada
um deles. A esse processo também são esperados documentos contendo informações para
assistência e atualização da gestão de mudanças e do documento PGP.
- Domínios: esse processo deve comprovar as skills e características dos recursos que
compõem não só a equipe de um projeto específico, mas também de membros que compõe
o próprio escritório de projetos. As evidências se darão a partir de atualizações/adições do
conhecimento das equipes e recursos, bem como plano de carreira e/ou vantagens concebidas
a partir da excelência quanto ao resultado esperado e entregue pelos recursos gerenciados.
Ainda assim, é cabível a esse processo reuniões de alinhamento e posicionamento do
cumprimento de atividades e core atingido por cada recurso.
— Atividade do processo: preconizar como se dará o gerenciamento dos recursos do projeto.
- Conceito: a esse processo é cabível a definição quanto as métricas – KPI ou KGI – que serão
utilizadas em detrimento do acompanhamento da evolução dos recursos durante o projeto.
Esse mesmo processo também deve declarar como os recursos serão atualizados sobre sua
própria performance e/ou da equipe, bem como de atribuições relacionadas com a gestão
de problemas e mudanças.
áreas – cumprimento e performance de equipes e recursos – de conhecimento que tenham
relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes,
outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta
ou indiretamente o projeto.
- Elementos de saída: a esse processo é esperado – é possível concebê-los sem o uso
de recursos de TI, porém, não é viável – o controle de skills dos recursos com base no
118
atendimento das necessidades preconizadas em documentos como o próprio plano de

gerenciamento dos recursos e do projeto.
- Domínios: esse processo deve comprovar as skills e características dos recursos que compõem
não só a equipe de um projeto específico, mas também de membros que compõem o próprio
escritório de projetos. As evidências se darão a partir de atualizações/adições do conhecimento
das equipes e dos recursos, bem como plano de carreira e/ou vantagens concebidas a partir
da excelência quanto ao resultado esperado e entregue pelos recursos gerenciados. Ainda
assim, é cabível a esse processo reuniões de alinhamento e posicionamento do cumprimento
de atividades e core atingido por cada recurso.
— Atividade do processo: preconizar como se dará o controle das equipes e demais recursos
do projeto.
- Conceito: esse processo pode ser concebido/executado sem o uso de recursos de TI, porém,
não é viável, visto a quantidade de variáveis que compõem o processo. São esperados
relatórios e gráficos que permitam acompanhar a alocação de recursos com base em todas
as definições preconizadas nos PGP, recursos, custos e cronograma.
áreas – cumprimento e performance de equipes e recursos – de conhecimento que tenham
relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes,
outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta
ou indiretamente o projeto.
- Elementos de saída: a esse processo são esperados documentos, gráficos e/ou relatórios
contendo informações para assistência e atualização da gestão de mudanças e do documento
PGP. A esse processo também são esperados dados de execução e entregas compartilhados
pelo mesmo fim, porém por outros documentos e planos que possam impactar direta ou
indiretamente o projeto.
- Domínios: esse processo deve comprovar as skills e características dos recursos que compõem
não só a equipe de um projeto específico, mas também de membros que compõem o próprio
escritório de projetos. Ainda assim, é cabível a esse processo reuniões de alinhamento e
posicionamento do cumprimento de atividades e core atingido por cada recurso.
Observação
O uso de softwares, aplicações e/ou sistemas de TI são essenciais
para o acompanhamento e até mesmo a execução da maioria das boas
práticas de gerenciamento e compartilhamento de skills de recursos,
entre projetos distintos.
119
Unidade III

gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas, a fim de obter
o máximo de recursos e facilidades disponíveis em diversas plataformas e softwares de mercado.
Como exemplo a esse fim, é possível citar:
• Teamwork: é um produto disponível somente na modalidade on-line. Foi construído com base
em três funcionalidades:
— Teamwork project: gerenciador de projetos.
— Teamwork chat: conversa em tempo real.
— Teamwork desk: suporte ao cliente.
Através do Teamwork, é possível a visualização total das condições de todos os projetos gerenciados,
além de monitorar o andamento e a conclusão das atividades por equipe.
Assim como o Primavera, o Teamwork também possibilita a integração a outras plataformas

de gerenciamento de projetos, e, de maneira bem ampla, o gerenciamento de recursos e contato
entre plataformas.
Figura 29 – Teamwork
Disponível em: https://bit.ly/3woJ36c. Acesso em: 10 jun. 2021.
A seguir, é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes a área de
conhecimento de gerenciamento dos recursos em projetos. Dessa maneira, observando a próxima
120
figura, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento

dos recursos em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como custos e riscos,
e o quão importante é a manutenção da documentação por essa área, visto que qualquer ação
indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de gerenciamento dos
recursos poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos, como entradas para outros
documentos. O inadequado monitoramento e controle dos recursos pode resultar no surgimento de
novas vulnerabilidades e ameaças, transbordo do orçamento e até mesmo do cronograma do projeto,
visto que aquisições e/ou contratações não previstas, em curso sob a linha do tempo de um projeto, podem
necessitar de tempo adicional para concretização da ação.
Gerenciamento dos recursos
Partes interessadas: Documento: plano de

cultura, estilo e gerenciamento dos Área de conhecimento:
fatores ambientais recursos gerenciamento dos
custos
Documento: plano de
gerenciamento Estimar os custos
do projeto Mobilizar a
equipe do projeto
Estimar os recursos
das atividades Desenvolver a
equipe do projeto Área de conhecimento:
gerenciamento dos
riscos
Gerencair a equipe
do projeto
Identificar os riscos
Figura 30 – PMBOK®: conhecimento dos recursos: entradas e saídas
6.2 Gerenciamento das comunicações em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento das comunicações deve
garantir que a informação esteja disponível no momento certo para os recursos corretos, respeitando
definições preconizadas nos demais planos e documentos do projeto. A informação deve trafegar de
maneira clara e objetiva aos seus devidos fins e tão somente a estes. Para tanto, é cabível a consolidação
e/ou um ponto focal para a publicação de toda a comunicação pertinente ao projeto. Assim, haverá
sempre a certeza de uma interpretação concebida a partir de pares especialistas naquele segmento.
Segundo Borgo et al. (2019), é imprescindível a definição de como se dará a comunicação entre
todos os recursos intrínsecos ao projeto. Este deve ser claro quanto aos canais de comunicação e as
ferramentas que serão aceitas e utilizadas para a publicação, arguição e contraponto das informações
do projeto. O uso de ferramentas homologadas e a expertise de recursos quanto a seu assertivo uso
é fundamental para que a comunicação não seja truncada e/ou interferida durante a transmissão.
121
Unidade III
A seguir é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de
conhecimento de gerenciamento das comunicações:
• A escolha e definição dos canais e das ferramentas de comunicação aceitas e utilizadas em

cada projeto, visto que – com base em recursos de TI – o porte de um projeto pode demandar
ferramentas com quantidade maior de recursos e formas de acesso, on premise ou in cloud.
• Como e onde serão armazenados todos os dados e as informações publicadas, compartilhadas,

transmitidas, bem como permitir a rastreabilidade e o alcance das comunicações sobre o projeto.
• A monitoria e o controle das informações são comumente realizados com base em recursos de
TI. Embora seja possível a admissão de processos analógicos, não é viável, visto a quantidade
de variáveis e possibilidades que existem para a comunicações entre recursos: infraestrutura,
aplicações e pessoas. As aplicações de TI devem permitir não só a comunicação propriamente
dita, mas também deve garantir atributos que vão ao encontro com os pilares da segurança
da informação: confidencialidade, integridade, disponibilidade, autenticidade e legalidade,
quando pertinente.
A partir da abstração de Borgo et al. (2019) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender
os três processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das comunicações,
como a seguir:

das comunicações.
- Conceito: esse processo se trata do levantamento de recursos existentes e/ou cabíveis

necessários à comunicação entre os recursos do projeto. Não há um canal de comunicação
e/ou ferramenta padrão para todos os projetos. O documento plano de gerenciamento da
comunicação deve ser elaborado por pares com assertiva expertise sobre a aderência de
recursos em atendimento do porte e das necessidades de cada projeto.
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance
- Elementos de saída: a esse processo é esperada a declaração do documento propriamente

dito, o plano de gerenciamento das comunicações do projeto. A partir da manutenção
e do uso desse documento, serão concebidas informações pertinentes a outros planos e
documentos do projeto, como o PGP.
122
- Domínios: é comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas

também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos especializados de
TI. Para tanto, é imprescindível recursos humanos com skills especializados que permitam
a devida homologação de ferramentas e técnicas nos segmentos das comunicações, bem
como com a expertise para analisar e correlacionar recursos por necessidade declaradas.
— Atividade do processo: declarar o plano preconizado para o gerenciamento das

comunicações.
- Conceito: esse processo é contemplado no documento plano de gerenciamento das

comunicações e deve declarar como se dará a comunicação a todos os recursos envolvidos
no projeto, bem como o modus operandi para o gerenciamento de todas as informações
trocadas, publicadas e/ou comunicadas entre os recursos.
como os documentos em que constam declarados os requisitos e a forma de rastreio
deles. Ainda sobre esse processo, é esperado um documento que comprove o efetivo
monitoramento da comunicação, bem como o armazenamento e a rastreabilidade desta.
- Elementos de saída: sobre esse processo, são esperados documentos, relatórios, gráficos,
bases de informações que comprovem o efetivo monitoramento da comunicação, bem
como o armazenamento e a rastreabilidade desta. Esse processo concebe dados para a
manutenção e atualização de outros planos e documentos do projeto, tais como o PGP e
formulários pertinentes a guias de boas práticas, como Cobit e Itil.
- Domínios: é comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com

sistemas corporativos da própria organização, não só para a documentação de todo
o projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de
recursos especializados de TI. Para tanto, é imprescindível recursos humanos com
skills especializadas, que permitam a devida homologação de ferramentas e técnicas
nos segmentos das comunicações, bem como com a expertise para gerar relatórios e
gráficos, e ainda analisar e correlacionar recursos por necessidade declaradas.
— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria das comunicações.
- Conceito: esse processo deve garantir o cumprimento do plano para o gerenciamento

das comunicações através do monitoramento e controle de toda a troca de informações
por recursos pertinentes ao projeto.
123
Unidade III
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio
deles. Ainda sobre esse processo, é esperado um documento que comprove o efetivo
monitoramento da comunicação, bem como o armazenamento e a rastreabilidade desta.
- Elementos de saída: sobre esse processo, são esperados documentos, relatórios, gráficos,
bases de informações que comprovem o efetivo monitoramento da comunicação, bem
como o armazenamento e a rastreabilidade desta. Esse processo concebe dados para a
manutenção, atualização e mudanças de outros planos e documentos do projeto, tais
como o PGP e formulários pertinentes a guias de boas práticas, como Cobit e Itil.
- Domínios: é comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas

também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos especializados de
TI. Para tanto, é imprescindível recursos humanos com skills especializadas que permitam
devida homologação de ferramentas e técnicas nos segmentos das comunicações, bem
como com a expertise para gerar relatórios e gráficos, e ainda analisar e correlacionar
recursos por necessidades declaradas.
Observação
O software ou aplicação utilizado como ferramenta sobre o

gerenciamento de projetos deve contemplar ou garantir todas as
necessidades e requisitos envolvidos nas fases do projeto. Assim, não há
uma ferramenta correta, mas, sim, a funcional.

gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas a fim de obter
o máximo de recursos e facilidades disponíveis nas diversas plataformas e softwares de mercado. Como
exemplo a este fim, é possível citar o Gantter, um produto desenvolvido pela Google e compatível
com o Google Docs. Desse modo, essa plataforma permite o acompanhamento de todos os processos
de um projeto através da nuvem da Google e a migração de um projeto para o Microsoft Project e
outras ferramentas que utilizam o extensible markup language (XML) (que significa em português
linguagem extensível de marcação genérica). Esse produto permite gerenciar e estimar a duração
total de um projeto com base no trabalho e custo.
124
Figura 31 – Gantter
Disponível em:https://bit.ly/3iablg5. Acesso em: 24 jun. 2021.
A seguir, é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de
conhecimento de gerenciamento das comunicações em projetos. Desse modo, observando a figura
adiante, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento
dos recursos em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como a integração, e o
quão importante é a manutenção da documentação por essa área, visto que qualquer ação indevida
ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no PGC poderá acarretar em uma sequência
de resultados negativos como má interpretação de dados, informações, gráficos, relatórios, entre
outros documentos pertinentes ao projeto. A inadequada ou indevida comunicação, até a não
consolidação de um ponto focal para a publicação da comunicação, pode resultar no surgimento de
novas vulnerabilidades e ameaças, transbordo do orçamento e até mesmo do cronograma do projeto,
visto que a inoperância e/ou reatividade diante de situações podem necessitar de tempo adicional
para concretização da ação por falta de comunicação.
Observação
O uso de softwares, aplicações e/ou sistemas de TI são essenciais

para o acompanhamento e até mesmo a execução da maioria das
boas práticas de gerenciamento alinhadas ao Guia PMBOK®, Prince2®,
Scrum, entre outras.
125
Unidade III
Gerenciamento das Área de conhecimento:

comunicações gerenciamento de
integração
Documento: planejar
o gerenciamento das Documento: plano
Partes interessadas: comunicações de gerenciamento do
cultura, estilo e projeto
fatores ambientais
Gerenciar as Documentação
comunicações do projeto
Monitorar e controlar
as atividades do
projeto
Controle sobre as
comunicações
Figura 32 – PMBOK®: conhecimento das comunicações: entradas e saídas
Resumo
Esta terceira unidade iniciou contextualizando, com certo grau de

profundidade, algumas das áreas de conhecimento em gerenciamento
de projetos com base no Guia PMBOK®.
No capítulo 5, comentou-se a importância da compreensão e

adequação da qualidade e dos riscos na gestão de projetos, como uma área
que permeia todo o ciclo de vida de seu gerenciamento, com processos
nos grupos de planejamento, execução, monitoria e controle.
Nesse capítulo, foi abordada a importância de três documentos

fundamentais para a prática do gerenciamento de projetos quanto à
gestão da qualidade e dos riscos: o PGP, como elemento de entrada, tanto
para a área de conhecimento da qualidade quanto dos riscos, o PGQ, como
entrada para o gerenciamento dos riscos, e o plano de gerenciamento dos
riscos, como ferramenta de controle e aferição dos riscos conferidos a
quaisquer elementos pertinentes a projetos.
No gerenciamento da qualidade, foi destacada a importância

quanto a coleta, análise, identificação e qualificação de dados, registros,
informações, contratos, acordos e estrutura organizacional, visto que
todos esses elementos estão sob atenção não somente por processos
126
que compõem o gerenciamento do projeto, mas também por outros segmentos,

áreas e equipes que investigam e auditam processos organizacionais.
No gerenciamento dos riscos, foi destacada a importância da identificação,

da análise – quantitativa e qualitativa – e do planejamento de respostas
aos riscos. Essa área de conhecimento tem especial importância, visto que
a inabilidade de um profissional e/ou adoção de uma solução/resposta
parcial a um problema pode comprometer outras áreas de conhecimentos,
diversos processos e até mesmo o projeto como um todo.
No capítulo 6, foram abordadas outras grandes áreas de conhecimento

quanto ao gerenciamento de projetos: gerenciamento dos recursos e
das comunicações.
No gerenciamento dos recursos, foram destaques o levantamento e a

identificação de recursos internos/externos – infraestrutura, aplicações,
pessoas e informações –, acordos, contratos e parcerias mantidas pela
própria organização contratante do projeto, e a mesma abordagem,
porém, com base em recursos a serem adquiridos e/ou contratados.
No gerenciamento das comunicações, abordou-se a importância da

definição dos canais e ferramentas de comunicação que serão adotadas
e aceitas como oficiais a cada projeto e/ou portfólio de projetos
em gerenciamento.
Ainda nessa unidade, elementos essenciais para o entendimento

sobre a prática da gestão de projetos foram introduzidos e explicados,
elucidando acerca da importância quanto ao uso de recursos de TI
que permitem fluidez das práticas de gerenciamento através das áreas
de conhecimento, assim como a otimização do tempo obtida por meio de
relatórios e gráficos, sendo esses recursos imprescindíveis para a assertiva
tomada de decisão.
O conteúdo desta terceira unidade em seus quinto e sexto capítulos

transcorreu com base no guia de boas práticas PMBOK® e em profissionais
de relevante importância no segmento de gerenciamento de projetos.
127
Unidade III
Exercícios
Questão 1. Um gerente de projetos atua no lançamento de novos produtos em uma empresa

fabricante de telefones e outros dispositivos eletrônicos. Essa empresa utiliza estrutura organizacional
tipicamente funcional.
A empresa apresenta um grande volume de produção e cada lançamento de um novo produto

significa, entre outras coisas, capacitar os operários de chão de fábrica para que possam realizar as
novas operações, correr o risco de parar a linha de montagem, compartilhar recursos humanos de
outras áreas da empresa e lidar com cronogramas apertados.
Com relação ao perfil desse gerente de projetos, avalie as seguintes afirmativas e a relação
proposta entre elas.
O profissional deve, além de conhecer profundamente os processos específicos da empresa,

apresentar algumas competências como liderança, negociação, sociabilidade, capacidade de conciliar
interesses e voluntariedade.
porque
O desenvolvimento de projetos em empresas de produção em massa submete seus colaboradores

a atividades repetitivas, o que gera resistências a mudanças, uma vez que os recursos humanos,
alocados hierarquicamente às funções usuais da empresa, dificultam a atuação deles em projetos
transversais às linhas de produção.
Acerca dessas afirmativas, assinale a opção correta.
A) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda é uma justificativa correta da primeira.
B) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda não é uma justificativa correta
da primeira.
C) A primeira afirmativa é uma proposição verdadeira, e a segunda é uma proposição falsa.
D) A primeira afirmativa é uma proposição falsa, e a segunda é uma proposição verdadeira.
E) Tanto a primeira quanto a segunda afirmativas são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa A.
128
Análise da questão
A afirmativa I é verdadeira, pois o gerente do projeto deve apresentar a habilidade de saber
selecionar e influenciar os membros participantes no sentido de obter êxito no trabalho a ser realizado
e qualidade no resultado obtido. Ele deve apontar as competências necessárias de seus colaboradores
e mostrar o valor da sua colaboração para a empresa alcançar seus objetivos.
A afirmativa II também é verdadeira, pois, como afirmam Sales e Silva (2007) em Os fatores de
resistência a mudança organizacional e suas possíveis resultantes positivas: um estudo de caso na
indústria calçados Bibi do município de Cruz das Almas – BA (X SEMEAD – Seminário de Administração
– FEA/USP, São Paulo, 2007), as pessoas têm objetivos individuais, culturas diferentes, sentimentos e
interesses diversos, o que afeta diretamente a recepção do processo de mudança.
A segunda afirmativa justifica a primeira, visto que a resistência à mudança pode ser vencida por
meio de comunicação eficaz entre a gerência e os membros do projeto.
Questão 2. Uma empresa no setor de energia mantém diversas parcerias com universidades para
o desenvolvimento de tecnologia. Essas parcerias são feitas por meio de projetos de pesquisa em que o
gerente responsável pelas parcerias tem de gerir diversos projetos e pesquisadores externos à própria
instituição. Para racionalizar seu trabalho, o gerente está selecionando um software de gerenciamento
de projetos. Embora esta seja uma atividade muito importante, a diretoria não está disposta a alocar
muito recurso na aquisição dessa ferramenta. Nesse contexto, avalie as afirmativas a seguir.
Os softwares de gerenciamento de projetos mais atualizados fazem uso simultâneo de tecnologia
da informação (TI) aplicada e de suporte e requerem grandes investimentos financeiros.
porque
A TI pode ser aplicada ao gerenciamento de projetos tanto nos algoritmos de sequenciamento
e alocação dos recursos às atividades quanto no suporte, via web, da comunicação e interação do
gerente dos projetos com os demais participantes, praticamente em tempo real.
Acerca dessas afirmativas, assinale a opção correta.
A) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda não é uma justificativa correta
da primeira.
B) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda é uma justificativa correta

da primeira.
C) A primeira afirmativa é uma proposição verdadeira, e a segunda é uma proposição falsa.
D) A primeira afirmativa é uma proposição falsa, e a segunda é uma proposição verdadeira.
E) Tanto a primeira quanto a segunda afirmativas são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa D.

129
Unidade III
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: a primeira asserção afirma que os softwares de gerenciamento de projetos mais

atualizados fazem uso simultâneo de TI aplicada e de suporte e requerem grandes investimentos
financeiros. A afirmativa é falsa porque o investimento pode variar muito em virtude de diversos
fatores, como a plataforma utilizada e as funcionalidades presentes.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: a segunda asserção expõe que a TI pode ser aplicada ao gerenciamento de projetos
tanto nos algoritmos de sequenciamento e alocação dos recursos às atividades quanto no suporte, via
web, da comunicação e interação do gerente dos projetos com os demais participantes, praticamente
em tempo real. Essa afirmativa é verdadeira, pois a TI pode ser aplicada no gerenciamento de projetos,
auxiliar nos processos de decisão e facilitar a comunicação entre os diversos setores da empresa.
130

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Unidade III

5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos

Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento da qualidade (ACGQ)

• Desenvolver e declarar o documento intitulado plano de gerenciamento da qualidade (PGQ).

• O PGQ é um documento não só intrínseco ao gerenciamento de projetos, mas também requerido

— Desenvolver e declarar o documento intitulado PGQ: esse processo prevê a efetiva

— Declarar o formato concebido/adotado para o gerenciamento da qualidade: esse processo

— Declarar o formato concebido/adotado para controlar os aspectos de qualidade:

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento intitulado PGQ.

métricas por processos e/ou tarefas em vista da garantia do cumprimento do desempenho

• Grupo de processo: execução.

— Atividade do processo: declarar o formato concebido/adotado para o gerenciamento

- Elementos de saída: esse processo deve garantir o desempenho de todos os processos e

• Grupo de processo: monitora e controle.

— Atividade do processo: declarar o formato concebido/adotado para controlar os aspectos

- Elementos de saída: esse processo deve garantir o monitoramento do desempenho de

Partes interessadas: Documento: plano

Realizar a garantia Controlar Identificação

Figura 26 – PMBOK®: conhecimento da qualidade: entradas e saídas

Adaptada de: PMI (2017).

Existem diversas ferramentas de TI muito eficazes, porém, é necessário

Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para

Disponível em: https://bit.ly/3woJ36c. Acesso em: 10 jun. 2021.

Consulte o artigo a seguir:

SOUZA, A. O.; SILVA, G. S. F.; CARNEIRO, W. Gerenciamento da qualidade

5.2 Gerenciamento dos riscos em projetos

• O mapeamento dos riscos e a rastreabilidade de ações e processos garante proatividade em

• A proatividade intrínseca ao gerenciamento dos riscos permite os mitigar e até facilitar ao

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano de gerenciamento

- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento dos riscos –

- Elementos de saída: o documento de saída desse processo é o próprio plano de

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: levantar, identificar e categorizar os riscos.

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: categorizar os riscos com base no impacto qualitativo.

- Conceito: esse processo contempla atividades que permitam categorizar os riscos

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: categorizar os riscos com base no impacto quantitativo.

- Conceito: esse processo contempla atividades que permitam categorizar os riscos

• Grupo de processo: planejamento.

— Atividade do processo: desenvolver o plano de resposta aos riscos e incidentes.

- Conceito: esse processo é contemplado dentro do documento plano de gerenciamento

especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de

• Grupo de processo: execução.

— Atividade do processo: desenvolver o plano para implementar o controle de incidentes e

- Conceito: esse processo é um documento que orienta/preconiza como será conduzido

• Grupo de processo: monitoria e controle.

— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria dos riscos.

- Conceito: esse processo correlaciona todas as atividades que permitem o monitoramento

- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas

Gerenciamento dos riscos

Figura 28 – PMBOK®: conhecimento dos riscos: entradas e saídas

Adaptada de: PMI (2017).

A área de conhecimento de gerenciamento de riscos em projetos deve

6 RECURSOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS

6.1 Gerenciamento de recursos em projetos

Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento de recursos contempla

• Se pertinente, compartilhamento de recursos entre o escritório de projetos e a organização para

• Planejamento para preconizar de forma assertiva o modal de contratação e/ou aquisição de

• Garantir adequados uso, implementação e atualização de boas práticas de gerenciamento de

• Grupo de processo: planejamento.