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A auditoria de projetos

 hayrton

5 anos ago
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A função de uma auditoria do projeto é determinar o momento atual de um projeto. As

auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto e seu resultado
pode ser usado para influenciar a tomada de decisão sobre o projeto. O objetivo da
auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados,
produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo
combinados. A auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas
que deveriam ter sido feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar
o estado atual com o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios
potenciais devem ser revistos e medidas adequadas planejadas.

A NBR 16277 de 03/2014 – Auditoria de projetos – Requisitos estabelece os

requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de governança
de projetos, conforme NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas práticas e
padrões utilizados como referência em auditoria de projetos. Entre os diversos
benefícios a serem alcançados com a adoção desta norma, destacam-se os seguintes:
identificar a eficácia da estrutura da organização do sistema de gerenciamento do
projeto (SGP); identificar a eficácia do gerenciamento do projeto; identificar a relação
entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto;
identificar o grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias
utilizadas; identificar a aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, boas práticas
e metodologias utilizadas; identificar a suficiência, aplicabilidade e eficácia dos
controles utilizados no gerenciamento do projeto; proporcionar clareza da aplicação dos
marcos regulatórios pertinentes ao projeto; e avaliar a prestação de contas do projeto, de
acordo com as necessidades do demandante da auditoria.

Esta norma fornece os requisitos necessários para a implementação da auditoria de

projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança
organizacional. Contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer
indústrias, segmentos, portes ou setor que almejam implementar processos de auditoria
interna em seus sistemas de gerenciamento de projetos (SGP); profissionais de
gerenciamento de projetos que buscam implementar práticas e políticas de governança
em suas organizações por meio de auditoria interna; auditores e avaliadores seniores de
projetos que almejam desenvolver consultorias de auditagem como profissionais de
auditoria externa; gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam
melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio
apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e
suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e
membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a
qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros.
Os princípios de governança de projetos para auditoria dos sistemas de gerenciamento
de projetos (SGP) que são referência desta norma são: justificação contínua de negócio
– o SGP deve conduzir e manter, de forma documentada, e com os devidos registros, o
desenvolvimento do projeto, de forma a obter resultados compatíveis com a
sustentabilidade da organização, a partir de estudos de viabilidade, atendimento a
requisitos legais, cumprimento de obrigações contratuais e alinhamento com o
planejamento estratégico; responsabilização – o SGP adotado pela organização deve
identificar claramente os papéis e responsabilidades definidos para o gerenciamento do
projeto; estratégia – o SGP deve manter-se permanentemente alinhado aos objetivos
estratégicos do negócio; desempenho – o SGP deve ter metodologia própria e
documentada, identificando como irá alcançar o sucesso esperado e quais ferramentas,
métodos, técnicas, artefatos, instrumentos e processos serão adotados; conformidade – o
SGP deve manter sistemática atualizada para o atendimento ao conjunto de
regulamentos, obrigações contratuais e normas ligadas ao contexto do projeto; foco no
gerenciamento do projeto – o SGP deve prover controles suficientes para evidenciar a
dinâmica do gerenciamento do projeto, de forma a garantir a transparência das decisões
tomadas e seus respectivos impactos e riscos documentados, bem como os resultados
planejados e alcançados; aprender com a experiência – o SGP deve utilizar as auditorias
do projeto para identificar, documentar e aplicar as lições aprendidas no SGP, visando
sua melhoria contínua.

A base de análise de auditoria fundamental desta norma, em termos de eficácia de um

SGP, é baseada em uma aplicação contínua do “ciclo de análise de auditoria (CAA)” da
seguinte forma: “avaliação/direcionamento/monitoramento” (ver Figura 1), ou seja:
avaliação do uso de um SGP; direcionamento do SGP alinhado aos objetivos do
negócio; e monitoramento de conformidade com as políticas, planos e desempenho
global do gerenciamento do projeto.

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Enfim, esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se à auditoria de
sistemas de gerenciamento de projetos de qualquer natureza como: projetos das áreas de
meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da
informação e comunicação, entre outros. O principal objeto de aplicação desta norma é
o sistema de gerenciamento de projetos. Todos os seus requisitos são genéricos e se
pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte
e do produto que fornecem.

No caso de algum requisito ser desconsiderado pelo SGP, uma justificativa deve ser
apresentada, cabendo ao auditor um parecer quanto à conformidade da exclusão. O uso
dos requisitos pode ser aplicado desde a decisão de iniciar um projeto até a realização
da demanda de avaliação do projeto, após seu encerramento.

Ela não fornece diretrizes ou requisitos para o gerenciamento de programas e portfólios

de projetos. Por ter seus requisitos definidos de forma genérica, foi redigida de forma a
se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes
condições geográficas, culturais e sociais. O fundamento do contexto de aplicação é
mostrado na Figura 2, com base na NBR ISO 21500.
 O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções,
especialmente da Alta Direção. A aplicação desta norma não pretende estabelecer
um vínculo direto de análise com os resultados gerados pelo projeto, sejam
produtos ou serviços, mas sim com o desempenho do gerenciamento do projeto em
uma visão global. Desta forma, a auditoria de projetos tem seu foco voltado à
dinâmica do uso das decisões e controles de governança de projetos no
atendimento às estratégias superiores da organização, sejam elas definidas em um
programa, portfólio ou uma política corporativa específica para projetos.

Os princípios adotados são aplicados no ciclo “avaliar-direcionar-monitorar”. Os

tipos de auditoria são apenas indicativos. A estruturação das relações entre o ciclo
de auditoria e alguns dos princípios foi elaborada a partir dos princípios da
ISO/IEC 38500 e são descritos na Figura 3.

Os tipos de auditoria estabelecidos na Tabela 1 auxiliam no melhor atendimento das

demandas em auditoria de projetos, tanto na natureza da auditoria quanto nos seus
resultados, em termos de relatórios de auditoria. O tempo de cada auditoria depende
das necessidades das organizações, cabendo a elas a escolha do tipo adequado a ser
aplicado e de sua periodicidade.

Existem diversas definições de governança de projetos, e cada uma delas pode ter
sua abordagem característica, criando um universo imenso de modelos de
governança. Esta norma foi elaborada a partir do conceito de governança de
projetos preconizado na NBR ISO 21500, o qual se desenvolve a partir dos
mecanismos de controle e decisões empregados no gerenciamento dos projetos
dentro de um contexto bidimensional como o do ambiente do projeto e do
ambiente organizacional.

Como uma visão geral, a partir da NBR ISO 21500, define-se que “projetos são
normalmente organizados em fases que são determinadas por necessidades de
governança e controle. Convém que estas fases sigam uma sequência lógica, com
início e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente
gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convém que um
conjunto de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto são
conhecidas coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto
abrange o período desde o seu início até o seu final.

As fases são divididas por pontos de decisão, os quais podem variar dependendo
do ambiente da organização. Os pontos de decisão facilitam a governança do
projeto. Convém que, no final da última fase, o projeto tenha fornecido todas as
entregas. Para gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convém que os
processos de gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo,
ou para as fases individuais para cada equipe ou subprojeto”.
As partes interessadas do projeto, representadas na Figura 4, envolvem quem
autoriza o projeto, tomam as decisões executivas e resolvem os problemas e
conflitos, bem como o conselho ou comitê executivo do projeto, o qual contribui
com orientações em nível sênior, além das demais entidades ou autoridades com
poder institucionalizado para decidirem sobre o projeto. A partir da NBR ISO
21500, a responsabilidade para manter uma apropriada governança de um projeto
(garantia do projeto) deve ser atribuída ao patrocinador do projeto ou a um comitê
executivo.

Porém, o acompanhamento da realização dos princípios da governança de projetos,

colocados nesta norma, deve ser realizado por meio de atividades de auditoria
interna do SGP. A auditoria do SGP deve ser realizada pelo(s) auditor(es) de
projetos competente(s) e qualificado(s). Caso necessário, é de responsabilidade da
Alta Direção estabelecer uma organização institucionalizada e com autonomia
frente ao funcionamento do SGP e a equipe de gerenciamento do projeto. Desta
forma, a responsabilidade de acompanhamento do desempenho da governança é
externa à equipe que compõe e gerencia o projeto, configurando-se assim uma
auditoria interna característica das entidades de auditagem tradicionais.

Isto não impede que o ente representativo da auditoria interna possa ser utilizado
como apoio de orientação ao gerente do projeto em termos de melhoria do SGP.
Esta organização de acompanhamento do desempenho da governança do projeto
pode se caracterizar como: serviço, setor, departamento, divisão, etc.

A Alta Direção deve garantir manutenção contínua de uma estrutura de auditoria

interna do SGP, bem como a formação continuada de seus profissionais nos
assuntos pertinentes à governança de projetos. Convém que sejam usadas as
auditorias externas como elemento de validação da consistência sistêmica da
estrutura e uso de um SGP.

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Categorias: gestão da qualidade, gestão de projetos, normalização

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