Instituto Superior de Ciências e Gestão

Curso: ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO EDUCACIONAL 3º ANO

Faustino Cebola

Gestão de Projectos Educacionais

Tema:

Resumo das unidades V e VI

NACALA, JUNHO DE 2020

 UNIDADES V. INSPECÇÃO, REVISÃO E AVALIAÇÃO

Decisões gerenciais para o futuro

Na administração de projectos, temos como ponto de partida o que se diz

respeito ao futuro. O que foi ocorrido no passado, como situações, gastos
perdidos e tempo não há mais como serem recuperados e ou administrados.
Só pode ser administrado o futuro e o presente.

Para se ter um bom projecto a comunicação deve-se ocorrer de forma

adequada e precisa, sendo assim quando a mesma vai bem o projecto acaba
ocorrendo conforme o plano elaborado, minimizando tempo e esforços na
inspecção ou avaliação do andamento do trabalho. No final de um projecto o
maior anseio é prosseguir em buscas de novos desafios, em uma nova
direcção, ignora se assim a necessidade de inspecções periódicas e avaliações
finais.

Dessa maneira fica a seguinte questão se a administração de projecto está

preocupada com o futuro, por que se incomodar com a revisão e a avaliação?

Sendo assim as decisões gerências para o futuro se baseia basicamente, no

que poderá ocorrer e não no que já ocorreu, esse é o seu principal foco, em
qualquer tipo de plano, planejamento ou elaboração de um projecto.

Inspecções regulares e periódicas

Na inspecção regular, monitoramento e avaliação de progresso são relevantes

á administração previdente, motivo pela qual o valor da sistemática inspecção e
revisão do projecto não devem ser subestimados, oferecendo uma base útil ao
desenvolvimento da especialização em projectos.

Os projectos são desenvolvidos fase por fase de maneira correcta, organizada

e lógica. O que se aconteceu no passado é tomado com experiência para o
futuro onde os alicerces são construídos mais firmemente com base nas
experiências já tidas anteriormente. O passado também constitui valiosa ajuda
para aperfeiçoas as características e habilidades individuais e colectivas,
desenvolver know-how e estabelecer padrões ou benchmarks para o
aprimoramento contínuo.

Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspecções

oportunas sobre o andamento do projecto e sobre a necessidade de revisão
ocasional, porque, o planejamento e a administração de projectos são
processados de antecipação. No decorrer do trabalho, a avaliação confirma os
resultados até a etapa de inspecção, define a base sobre a qual se dará um
progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou
parâmetros para revisão do projecto - mudanças maiores ou ajustes para
mantê-lo em um curso preciso rumo aos seus objectivos.

Já a inspecção periódica, é feita através do tipo de projecto e a mesma deve

ser programada em cronogramas periódicos, por exemplo a cada três meses
ou seis meses, ou após alcançado determinado ou determinadas metas,
etapas, ou marcos (um método preferido pelos patrocinadores de projectos
maiores de desenvolvimento em que grandes áreas de actividades são
repassadas a terceiros).

Para muitos projectos, pode ser desejável uma combinação entre os dois
métodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilização
do empreiteiro por trabalho que não resulta em um objectivo aceito favorece as
inspecções na consecução de marcos, mas para ajudar no monitoramento do
grau do progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso
no trabalho programado e monitorar a situação financeira, inspecções
periódicas podem também ser necessárias.

Avaliação

Métodos de avaliação variam conforme os projectos e os tipos de inspecção.

Deixando de lado os procedimentos complexos para actividades especiais, a
avaliação prévia a uma inspecção periódica pode constituir em um
demonstrativo financeiro, comparação entre os resultados planejados e os
alcançados, natureza e raiz dos problemas, eficiência dos remédios e
procedimentos de comunicação e controle.
Alguns projectos são sensíveis a mudança externa, requer em função de suas
actividades passadas mesmo sem nenhuma relação com esta, com, por
exemplo, acontecimentos políticos, económicos ou ambientais e seu impacto
sobre o ambiente.

Na inspecção final, a avaliação da eficácia do projecto pode ser completamente

detalhada, incluindo demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria,
comparação entre resultados e objectivos, avaliação custo beneficio, avaliação
do desempenho dos empreiteiros e consultores, e ainda, uma avaliação dos
resultados ambientais, sociais e ecológicos e outros resultados relacionados ao
projecto que não fazer parte de seu propósito principal. Pode haver alguma
forma de benchmarking para estabelecer padrões ou comparar resultados com:

 Outros projectos da mesma organização;

 A operação de processos similares em outros campos de trabalho, ou
em outro lugar do mundo;
 O trabalho e os resultados de concorrentes;
 A conveniência do equipamento, condições operacionais, confiabilidade,
desempenho e valor.

Benchmarking

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento
que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos
concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico.

Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em
companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços

e práticas empresárias entre os mais fortes concorrentes ou empresas
reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar
comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para
identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva.

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de

aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,

obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos,
produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir
uma posição de liderança no mercado onde actua. Na maioria das vezes o
aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e
serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas
presas aos seus próprios paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e

seguir algumas regras e procedimentos para que os objectivos sejam
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe
um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua
implementação (acção do processo).

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma

ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja
aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no
processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo,
consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma
escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos

permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,
constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um
trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é
armadilhas do caminho.

Benchmarking - é o termo correntemente aplicado à actividade de

comparação entre as melhores práticas e resultados. É definido como “a busca
das melhores práticas em um sector de actividades que resultam em
desempenho superior” (Camp, 1998). Ele pode ser aplicado proveitosamente
na avaliação do desempenho do projecto como base para melhoria contínua
em áreas como:

 Processos, métodos ou procedimentos;

 Maquinário e equipamentos;
 Operações de fabricação ou produção;
 Qualidade e valor de produtos ou serviços;
 Produtividade.

Avaliação de programas e grupos de projectos

Muitas organizações que administram programas maiores ou projectos de

longo prazo realizam ou encomendam uma inspecção algum tempo depois do
encerramento do projecto. Isso é particularmente necessário para
empreendimentos de ajuda internacional ou desenvolvimento nos quais os
benefícios ou efeitos permanentes podem não se tornar aparentes durante um
tempo considerável, dessa forma, a sustentabilidade da proposta, objectivos e
impacto do projecto podem ser avaliados de modo realista. As inspecções
desse tipo abrangem:

Estudo do escopo do projecto e objectivos da missão e da medida em

que foram alcançados;
Inspecção do planejamento e da condução do projecto;
Inspecção dos problemas e obstáculos encontrados durante a
implementação;
Inspecção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a
identificação de aprimoramentos para uso futuro;
Inspecção do custo e efeitos de longo prazo do projecto e da
necessidade (se existir) de consolidação ou acompanhamento.

Avaliações de longo prazo.

Além da justificativa dos programas e projectos, as lições resultantes da

avaliação de longo prazo de outros casos distintos podem diferir daquelas
definidas no relatório final do projecto.
Muitas organizações de projectos como a OECD, o Banco Mundial e a AusAID
mantêm um banco de dados de Lições e Práticas, Informações extraídas de
um relatório de avaliação de agrupamentos da South Pacific de Setembro de
1998 incluem:

– Benefícios da simplicidade na concepção do projecto e no plano de

implementação para visar necessidade específica em uma área
técnica:

O Projecto de Radar Meteorológico da Fiji foi altamente relevante às

necessidades de Fiji. A base de conhecimento técnico dos estagiários era
relevante e tinha potencial para ser aprimorada, o equipamento fornecido era
apropriado e as actividades do projecto foram integradas com as actividades
quotidianas do Serviço Meteorológico e do Departamento de Aviação Civil de
Fiji. Esses factores contribuíram para a redução de riscos do projecto,
aumentou a sustentabilidade e propiciou condições para o desenvolvimento
positivo de longo prazo.

– Adequação do projecto de construção ás condições locais:

As opções para projectos de construção devem ser cuidadosamente

desenvolvidas e os interessados devem ser sempre consultados visando a
optimização dos critérios e maximização da eficiência económica. O projecto
de construções em Vila e no edifício do Sub-Centre e, Santo foram
inadequados sob vários aspectos. A escolha de materiais que minimizem as
exigências de manutenção deve ser um dos critérios do projecto. Deve-se
considerar cuidadosamente a capacidade da indústria local da construção, de
empreender obras adicionais de construção e reforma após o projecto.

– Ênfase do projecto:

As actividades do projecto destinadas a aprimorar o marketing de mercadorias

internacionalmente negociadas, tais como o cacau, devem considerar em que
ponto pode ocorrer a maior adição de valor na cadeia de produção. Não é
realista concentrar-se na produção e negligenciar outros factores de controle
como transporte, armazenamento, classificação e expedição.
 – O fortalecimento institucional (IS = Institutional Strengthening) e o
ambiente organizacional:

Acontecimentos no ambiente de agências visadas para IS podem influenciar a

qualidade dos produtos e reduzir a sustentabilidade dos resultados...

– Participação dos interessados:

Todos os interessados devem ser envolvidos na concepção, implementação e

monitoramento.

– Indicadores de desempenho:

Os indicadores de desempenho devem estar claramente relacionados aos

resultados do projecto.

UNIDADE VI. ESTUDO DE CASO

Apresentação do estudo de caso;

O estudo de caso é um método qualitativo que consiste, geralmente, em uma

forma de aprofundar uma unidade individual. Ele serve para responder
questionamentos que o pesquisador não tem muito controle sobre o fenómeno
estudado.

O estudo de caso contribui para compreendermos melhor os fenómenos

individuais, os processos organizacionais e políticos da sociedade. É uma
ferramenta utilizada para entendermos a forma e os motivos que levaram a
determinada decisão. Conforme Yin (2001) o estudo de caso é uma estratégia
de pesquisa que compreende um método que abrange tudo em abordagens
específicas de colectas e análise de dados.

Definição de Projecto

O estudo de caso é um método de pesquisa que utiliza, geralmente, dados

qualitativos, colectados a partir de eventos reais, com o objectivo de explicar,
explorar ou descrever fenómenos actuais inseridos em seu próprio contexto.
Caracteriza-se por ser um estudo detalhado e exaustivo de poucos, ou mesmo
de um único objecto, fornecendo conhecimentos profundos (Eisenhardt, 1989;
Yin, 2009).

Planeamento e Programação de Projecto

O gerenciamento de projectos é um processo que exige várias actividades,

incluindo planejar, colocar em acção o plano do projecto e acompanhar o
progresso e o desempenho. Antes de iniciar o assunto gerenciamento e
planejamento de projeto, acredita-se importante entender o que vem a ser
planejamento e gerenciamento (HELDMAN, 2003).

Planejamento é o ato ou efeito de planejar de modo a executar o trabalho de

preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiros e métodos
determinados; elaboração por etapas com bases técnicas e de planos ou
programas com objectivos definidos. O processo decisório na empresa é um
processo que se dá sob condições de informação parcial. Nestas condições, a
fim de garantir que as decisões tomadas conduzam a empresa na direcção
desejada, é necessário um processo de colecta e selecção de informações
para realimentar o processo decisório (WOILER e MATHIAS, 1996).

Execução e Controle de Projecto

A execução é muito importante, pois é a fase na qual se faz com que tudo o
que foi planejado possa, de fato, acontecer. É um momento crucial para o
projecto. De nada adiantaria ter feito uma concepção e um planejamento
consistentes se não fizéssemos com que o projecto “decolasse”, “acontecesse”
de fato.

A execução é um período onde as tensões aumentam, agora, no sentido de

fazer com que as coisas aconteçam. É uma fase em que o trabalho braçal é
bastante intenso. Os relacionamentos interpessoais provocam inúmeros
desafios aos participantes do projeto e ao seu gerente também.

A execução de qualquer projecto exigirá de nós que conduzamos algumas

actividades específicas. Algumas delas são:

 Verificar o escopo;
  Activar a comunicação entre os membros do grupo de execução;
 Desenvolver a equipe de execução;
 Garantir a disponibilidade de recursos;
 Mobilizar equipe, equipamentos e materiais;
 Detalhar planejamento de execução de tarefas;
 Executar as actividades previstas no plano do projecto;
 Assegurar a qualidade;
 Monitorar o uso de recursos;
 Distribuir as informações;
 Gerar alternativas de acção em direcção ao planejado originalmente;
 Reprogramar actividades;
 Selecção de fornecedores;
 Administração de contratos.

Controle de Projecto

Não existe execução sem controlo que leve aos resultados planejados no
projecto. É muito importante saber qual o significado da função controle em
projectos. Você deve saber o que é que pode ser desenvolvido de modo a se
obter um melhor desempenho no projecto como um todo pelo seu adequado
acompanhamento e controle.

Montar uma sistemática para o controle do projecto é o mesmo que criar um

sistema inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projecto de
modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que
os objectivos do projecto sejam atingidos.

O controlo de projecto funciona como se fosse o controlo de um organismo.

Deve ser desenvolvido um processo que permita não só identificar o que
acontece, mas também agir sobre os fatos. Este "processo" será explorado
através de seus vários e complementares componentes.

Identificar a função do controle é o primeiro passo deste processo. O controle

do projeto é atingido quando é possível obter informações precisas sobre o seu
andamento e quando - com base na análise destas informações - é possível
tomar ações que conduzam o projecto de volta aos seus objectivos de prazo,
uso de recursos e especificações previamente estabelecidos.

É um pressuposto básico: se não houve planejamento, não há como fazer

controle.

Finalização de Projecto

A principal tarefa de encerramento do projecto é fazer o mesmo ser aprovado e

aceito pelo cliente.

Outras actividades de encerramento do projecto incluem:

 Fechar contas;
 Pagar notas;
 Redistribuir equipamentos e pessoas;
 Encontrar novas oportunidades para a equipe do projecto;
 Fechar instalações;
 Relatório final.
Listas de verificação são amplamente utilizadas para garantir que tarefas não
sejam negligenciadas.

Em muitas empresas, a maior parte das tarefas de fechamento é feita pelo

escritório do projecto, em coordenação com o gerente do projecto. A redacção
do escritório final costuma ser atribuída a um membro da equipe do escritório
do projecto, que reúne contribuições de todas as partes interessadas.

Em empresas e projectos menores, essas actividades de fechamento são

deixadas para o gerente e a equipe do projecto.

Conclusões finais

As metas do encerramento do projecto são concluir o projecto e melhorar o

desempenho dos projectos futuros.   

A implementação do fechamento e da revisão tem três principais entregas de

fechamento:
 Encerramento;
Avaliação;
Retrospectivas.

As actividades de encerramento incluem a entrega final do projecto,

fechamento de contas, busca de novas oportunidades para o estafe do
projecto, fechamento de instalações e elaboração do relatório final. A avaliação
do projecto verifica e documenta o desempenho do projecto.

A metodologia das retrospectivas tem como promessa a identificação e uso das

lições aprendidas.

É muito comum que gastemos rios de dinheiro planejando um projecto e nada

ou quase nada para aprender com a experiência de concluir o projecto.