Dados Internaclonals de Catalogal(ao na Publlcal(ao

(Camara Brasllelra do L1vro, SP, Brasil)

(CIP)
Sumario
::
Dias, Mario ~.
V ;,.
Manual do comprador : conceitos, tecnicas e :..
;
praticas indispensaveis em um departamento de Capftulo 1 - A Importfincia do Departamento de Compras no
I'

compras / Mario Dias, Roberto Figueiredo Costa. -.

i',
Contexto Empresarial.. """""" , ", . 7 C'"
2, ed. -- Sao Paulo: Edicta, 2003. l; ,-
v·;:
I3 ;:"
(:,'
~,.
'

,~.'

Caprtulo 3 - Principals Dificuldades do Departamento de Compras ,~:<,

para 0 cumprimento dos seus Objetivos . 19
t<·:'
1'),.
Caprtulo 4 - Classlficas:ao de Materiais . 4J V·
1. Compras • Manuais 2. Departamento de compra
I. Costa, Roberto Figueiredo. II. Tftulo. Caprtulo 5 - Organizas:ao do Departamento de Compras.': . 53 t;
i>l.~
Ill, Trtulo: Conceitos, tecnicas e praticas I·· ..·
indispensavels em um departamento de compras. Caprtulo 6 - Fluxo Btlsico Para os Procedimentos de Compras . 69 11:
~.;'
~~:
~'

Caprtulo 7 - Requisis:ao de Materiais . 75

R~:
Capftulo 8 :..Desenvolvimento de Novos Fornecedores c/ou I>
t.;
fndlces para -catalogo sistematico: Fornecedores Alternativos ", "" . 83
tI::
1. Compras : Administra9ao de empresas 89 ~j;

658.72
2. Depart~mento de Compras : Adminlstral(ao I01 Wi
~. ,',

de empresas 658.72
I05

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Dia9(ama~~o ~let(6nica, c(ia~.io capa/ la,serfilm ~ fotolito
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SoftSet InformcftictJLtda I I7 ~" '

Fone(l1) 5021.2869/ E-mail: s_art@ig.com.br - t<:

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I. 73 E"
2003
E/)leTA Capftulo 16 - Acompanhamcnlo de Entregas . 189
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Rua'da ConsolayAo nO3.367 - 7~and. con). 71 ";' ..
Capftulo 17 - Rcccblmento e Inspes:1I0de Materiais : ~: . 199 ./.;
CEP 01416·001 - SAO PAULO ·SP
Tel.: 011 - 3061-2899.
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I
Capitulo 25 - Avalia9ao do Desempenho do Departamento de
Compras......................
Ha treze anos,quando lan~amos a primeira versao do MANUAL
DO COMPRADOR, as rela~oes empresariais eram bem diferentes.
Naquela epoca, ainda se fazia uso do telex, os pedidos, em sua maioria,
eram datilografados, a utiliza~ao do fax ainda nao era maci~a e a Internet
nao passava de urn sonho distante.
No passado, nossa eeonomia eneontrava-se assolada pela infla9ao
galopante e, com isso, dava-se poueo valor a atividades eonsideradas suporte
279 dentro de uma empresa, eomoe 0 easo daquelas desempenhadas pelo
departamento de Compras.
Na atualidade, as mudan9as organizacionais se fazem presentes em
todos os lugares. Estruturas foram enxugadas, paradigm as foram rompidos,
exige-se mais e mais da parte dos empregados que, alem de especializarem-se,
tambem precisam ter a visuo de todo 0 conjunto de atividades abrangido
pelas empresas. Nao se pode, portanto, hoje, imaginar urn comprador
preocupado unicamente com a conclusao de uma compra, sem avaliar 0
a
impacto dessa opera~ao em rela~ao aos demais processos integrados cadeia
produtiva au operativa das organizas:oes.
Por outro lado, a par de todas as mudan~as ocorridas no mundo
empresarial, e de tudo 0 que se cobra dos profissionais intcgrantes do
departamento de compras, uma coisa ainda nao mudou: praticamente
inexiste literatura nacional tratando do funcionamento da area de compras
e de todas as peculiaridades que fazem parte do dificil dia-a-dia do
departamento. As poueas publica~oes ao alcance sao importadas, retratando
realidades bastante diferentes da nossa.
o MANUAL DO COMPRADQR tenta preencher essa lacuna, pois
npresenta urn contcudo relativamente completo acerca das rotinas
integrantes de urn processode comprns, envolvc:mdonquisi90esinclllstrinis,
 de serviyos, comerciais e da Administrayao Publica, alem de ser util tanto
para os profissionais iniciantes, quanto para aqueles que ja possuem
experiencia de varios anos na area.

Neste ponto, e importante observar que a espinha dorsa~, que rege as

procedimentos de compras, e a mesma para todos os ramos, variando apenas
as peculiaridades que cada setor apresenta.

E as mudanyas no ambiente empresarial continuam. Dcsde a ultima

versao do Manual do Comprador, em 2000, e possfvel perceber que muita
coisa ja foi alterada no funcionamento da area de compras.

COplo sempre fazemos, tambem nesta versao do .livro procuramos

passar aos nossos Ieitores as experiencias profissionais vividas na area de
compras.

IMPORTANCIA DO
DEPARTAMENTO DE
COMPRAS NO
CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
I
 IMPORTANCIA DO DEPARTAMENTO DE
COMPRAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Vma das principais modificayoes havidas ultimamente nas

organizayoes, foi a passagem da area de compras, antes estritamente
operacional, para atividade de gestao, na linha de comando das decis6es
das empresas. E nempoderia deixar de ser diferente, dada a magnitudeda
area em termos econ6mico-financeiros e logisticos para qualquer empresa.

Nao podemos nos esquecer de que ate mesmo grandes guerras foram
a a
vencidas au perdidas devido melhor au pior atuayao de suprimentos em
seus momentos decisivos.

Evidente, no nosso caso, que a importancia relativa da area de compras

e
de uma grande industria metalurgica diferente daquela reservada a uma
instituiyao financeira ou a uma empresa especializada em serviyos de vigilancia.

No entanto, independentemente de qualquer fator, esta comprovado

que muito pode ser feito de positive em uma empresa, a partir do
desempenho de uma area de compras bem estruturada. Assim, quando urn
comprador·sai de sua casa, em dire<;ao ao trabalho, deve estar sempre
consciente de que suas fun<;5es sac extrema mente importantes para as
resultados da empresa que representa.

e
. Como sabido, 0 dinheiro recebido pelas empresas, decorrente da
venda de seus produtos, e denominado "receita de vendas", e sera
distribuido, basicamente, conforme demonstra9uo seguinte:

~ I'MPI\WAllOS )(J
~roRN£C£lX)RI;S -?r
~INs·rAI.A~'l~"S~: GIRO

~ ACIONISTAS .:)

~ OtlSOI.l'Sl"\Nc:rAS

~ '1'1\IllIJ'I'(IS I.::'
 Dependendo, principalmente, do ramo de atividade da empresa, 0
percentual de participa~1io da conta fornecedores sofreni variayoes para
mais ou para menos, podendo ser assim exemplificado: DIVERSOS
9%

ACIONISTAS EMPREGADOS
11% /" 30%
DIVERSOS
9%

ACIONISTAS
7% ---.... EMPREGADOS
FORNECEDORES
30%
36%

Cabe ressaltar que tambem ocoere 0 contnirio: se a area de comprasl

materiais trabalhar mal, a conta fornecedores subini, trazendo resultados
desastrosos para a empres~.
No caso do nosso exempl0, podemos ainda supor que a empresa em
questao tenha uma'receita annal de vend as da ordem de $ 5.000.000,00.
Como dispende 42% com fornecedores, esse valor representa
$ 2.100.000,00."

Irnaginemos, tambern, que, em funyao de varias rnedidas positivas

tomadas ao 10ngo do ana, a area de compras consiga uma reduyao real de
4% no gasto com f6rnecedores. Essa redw;ao implicara urn ganho de
$ 84.000,00.

E importantc observar que os ganhos obtidos por via do departamento

de compras acabam sornando-se quase diretamente a conta "lucro".

No caso do nosso exemplo, ocorrencio as hip6teses nele apresentadas,

a conta acionistas passaria para uma faixa de 11%, passando a ser assim a
distribui9ao da receita de vendas:
c o
en
m
-0 o
» OJ
:D c..
..m
);! ~--I
:s:
m o
<:
z en
-I
c
o o
 Por mais elementar que possa parecer, constitul-se tarefa
extremamente importante a correta identifica~iio dos objetivos que deve
ter urn departamento de compras.

Para tornar a tarefa mais facil e, ainda, poder identificar corretamente

esse escopo, ~ preciso, antes, conhecer as objetivos da pr6pria empresa. A
par da questao social que envolve esse assunto, entende~se por objetivos de
uma empresa a maximi~a~aodo seu proprio valor.

A partir daf, e mister indagar: pode 0 depar"tamento de compras

contribuir para a maximiza~ao do valor de uma empresa? A resposta,
cremos, jafoi dada no capftulo anterior, emq'ue. demonstramos a
importancia do departamento de compras d'ehtre> do contexto
organizacional e, como nao poderia deixar de ser, aponta para uma forte
participa~ao de compras para ocumprimento do pr6prio objetivoda
empresa.

Seguindo na mesma dire9ao, podemos definir, num ample sentido,

que urn departamento de compras tern como objetivos adquirir bens etou
servi~os, na qualidade desejada, no momenta preciso, pelo rnenor custo
possfvel e na quantidade pedida.
~/" ...

ADQUIRIR BENS E/OU SERVI<;OS //, ..

Eo comum os departamentos de compras terem a fun<;:aode adquirir

bens e contratar serviyos.

as bens sac adquiridos para atendimento a produ<;:aoe a operay3.o da

empresa (materiais diretos ou produtivos) ou para todo 0 restante da
organiza<r3.o(materiais indiretos OU improdutivos au tt'uxiliares).'
desejada, visto que poderia ser afirmado que uma quantidade diferente
da requisitada nao contemplaria a amplitude do que foi pedido.

Concordamos com isso, porem, julgamos conveniente segregar, para

urn comentario especffico, a questao da quantidade certa, pois, de nada
adiantani a satisfayao de todos os demais itens componentes dos objetivos
do departamento de compras, se 0 material nao for entregue na quantidade
solicitada.

Enquanto a quantidade requisitada nao for colocada por inteiro a

disposiylio da area solicitanty, nossa misslio nao tera terminado.

PRINCIPAlS
DIFICULDADES DO
DJ;PARTA,MENTO DE
COMPRAS PARA 0
CUMPRIMENTO DOS
SEUS OBJETIVOS
 PRINCIPAlS DIFICULDADES DO DEPARTAMENTO
DE COMPRAS PARA 0 CUMPRIMENTO DOS·~
SEUS OBJETIVaS

Como toda atividade intensa, compras contacom uma serie de

dificuldades que afetam diretamente 0 seu cotidiano de trabatho. A
elimina9ao pura e simples dessas dificuldades nao e, hoje, possfvel de ser
alcan~ada, mas, precisarnos sempre utilizar inedidas que Ihes re,duzam a
incidencia. Ternos, como primeiro passo, de identificar,corretamente quais
sao essas dificuldades dentro da nossa empresa e trabalhar intensamente
para a altera~ao do quadro encontrado. Na seqUencia, apresentaremos
aqueles que entendemos ser as maiores dificuldades nos departamentos de
compras do nosso pafs.

Ocorrem, normalmente, em razao de deficiencias no planejamento

da compra por parte dos solicit antes de materiais. As compras em canher
de emergencia nao possibilitam muitas alternativas aos compradores, em
terrnos de procura e de negocia9ao, ocasionando, como maior conseqilencia,
pre~os mais elevados, alem de aumentar a probabilidade de falta do item
de.sejado, com a repercussao negativa dessa ocorrencia ficando com
compras.

Compras emergenciais sempre existidio e isso nao poderia ser

diferente, pois nao ha como uma organiza~ao manter estoques disponfve~s
de todos os itens para atender aqueles que requisitam rnateriais em sua
totalidade. 0 que e e
preciso, sirn, tra9ar estrategias'que possibilitem
trabalhar com urn numero tal de emerg8ncias, capaz de nao colocar em
a
xeque a opera~ao da ernpresa, nem onerar 0 custo correspondente forma~ao
de estoques elevados, fate inaetmiss!vel nos dias de hoje.
 £T)(]TA

com as solicita~6es em carnter de urg~ncia, uma vez que 0 custo de manter avalia~6es de desempenho das atividades desenvolvidas pelo departamento,
" cern por cento de atendimentos "quebraria" qualquer empresa como veremos no capitulo correspondente.
CUSTO DE MANTER Para minimizar as ocorrencias de emerg~ncias, 0 controle mnis
ATENDIMENTO importante a ser implantado e 0 da requisi~ao de materiais. Por ele, sera
possivel identificar claramente quais as areas com maior incidencia de
pedidos em carater emergencial e, a partir deste ponto, dar infcio ao trabalho
efetivo de redUl;:aodessas emergencias. Adiante, apres,entamos urn modele
extremamente simples de realizar 0 mencionado controle.

SOUOTANIEI DATA DATA ' ENIREGA SfA'IlB

-0 • -0 EN!REGA(l) ESIlMADA (2) (3)
" ~ » ~ ~ ~ m ~ ~ ~ GRH-IOIO IYIO 1&'10 22/10 E
% de Satisfa~ao GA-0318 IYIO 3<Y1O 3<Y1O N
GMT· 2212 IYIO 16'10 25110 E
GMT-2213 Iyro 2Q'1O 3CYlO E
Pelo que se ve no grafico, a partir de determinado ponto, as custos da GMT· 2214 IYIO IYIO 1&'10 E
GFI-0319 IYIO WIO 22110 N
plena satisfayao das necessidades dos nossos solicitantes, tornam-se GRH-1011 IYIO 1&'10 WIO E
demasiadamente elevados. GSU-(Yi)1 IYIO 17110 17110 N
GMT-2215 IYIO 16'10 23/10 E
Por todas essas razoes, propomos a realiza~ao de urn trabalho que GSU·(Yi)2 IYIO 23/10 WIO N
GRH-1012 IYIO 17/10 25110 E
reduza a incidencia de pedidos ~m carater emergencial, com a ado~ao de GMT-2216 16'10 2Q'1O 27/10 E
algumas medidas que, certamente, levarao ao cumprimento dessa meta, GMT· 2217 16'10 1&'10 24110 E
conforme seqiiencia deste trabalho. GVE-0944 16'10 26'10 25/10 N
I GRH-1013 J6110 21/10 • E
17/10
3.1.1. ESTAB~LECER CONTROLES // GVE-l»l5 16'10 31/10 29/10 ,
N
GMT· 2218 16'10, 16'10 25110 ' E
GMT-2219 16'10 WIO 22110 N
Com 0 alto grau de informatiza9ao das empresas, incluindo as GRH-1014 16'10 " 23/10 2&'10: , . E
. GFI-0320 17/10 27110 25110 :i' N
pequenas e medias; nao se concebe a existencia de uma area de compras
GVE-0J46 17110 27/10 25110 N
sem con troles. Pelo nosso entendimento, os responsaveis pela area devem GMT-222i) 17110 1&'10 WIO; E
conhecer profundamente 0 que e pedido, quem pede, como pede etc. GFI-0321 17/10 ,2&'1O 25110 N
,
GRH 1015 17/10 2CYIQ 24110 E
E que nao venha alguem levantar a absurda hip6tese de que a existencia GMT-2221 17/10 21/10 21110 N
GMT-2222 17/10 21110 21110 N
de controles leva a burocratizayao. Nada mais equivocada e fora de simoni a GMT-2223 17/10 19/10 21110 E
com a atual realidade empresarial. Controles, pelo contrario, costumam revelar
procedimeotos errados, passfveis de corrc9ao, em beneffcio do departamento (I) Informada peto solicitllntc ou peln ~reu de progrnmn91io de comprw;.
de compras e da pr6pria organiza~ao, levando, inclusive, a desburocratizar (2) Informada por eompras
atividades. A implantayao de controles possibilita, ainda, a realizayao de (3) N = compradentro dos trfimites normais: E = compra em emergencia.

22

Obviamente que a• partir de urn controle simples, como este, muitos
outros dados poderao ser a ele incorporados e que servidio para outras
finalidades do departamento de compras. Com rela~ao a coluna "status",
constante do quadeo anterior, nao ha obrigatoriedade da sua existencia, 0
que e preciso sim, e algum tipo de sinal que identifique c1aramente tratar-
se de uma emergencia, para fins de mesura9ao.
3.1.2. IDENTIFICAR OS FOCOS PRINCIPAlS
,,/
De posse dos dados coletados pelo controle, e possfvel identificar,
com clareza, quais os maiores "focos" solicitantes de materiais em caniter
de urgencia. No nosso exemplo, percebe-se que quase todas as solicita90es
da GMT (Getencia de Manuten<rao) e da GRH (Gerencia de Recursos
Humanos' foram feitas em cima da hora, mal dando tempo de 0 pessoal de
compras poder atuar adequa~amente.
Por outro lado, ve-se, tambem, que as demais unidades da empresa
fazem suas solicita~oes dentro de prazos razoaveis, capazes de ser
normalmente atendidas. //
3.1.3. INFO~AR E CONSCIENTIZAR OS RESPONSANE'IS
Vma vez identificados os principais focos causadores de pedidos
urgentesy devera ser feito urn trabalho de informa9ao e conscientizacrao
perante os seus responsaveis, objetivando reduzir consideravelmente 0
m1merode solieitacroes em tais condicroes.
Sim, falamos em informar e em conscientizar os solicitantes, porque.
a pnitica reiterada de requisitar materiais em eanher de urgencia e, muitas
vezes, causada pela falta de informacraodos nossos clientes internos.
Nn relllidade, muitos deles, simplesmente, deseonheeem
condicroes basicas de funcionamento do nosso trabaIho, tais como, 0
tempo de que necessitamos para dar cabo das nossas tarefas ou as
c1ifieuldndes pnra realiznr eertas compras. Por essa razao, se
devidamertte inforrnados acercn desses fntores, certamentc havcr~ umn
EOfe:rA
tendencia de os solicitantes, naturalmente, mudarem a forma de agir.
Quanto ao aspecto conscientiza<rao, 6 precise demonstrar, aos
emissores de requisiyoes emergenciais, as consequencias negativas que essa
pratiea acaba trazendo para a organiza~ao, inclusive com respeito aos prec;os
pagos por mercadorias compradas as pressas.
. No entanto, e importante ter sempre em mente que esse trabalho de
conscientizacrao tern urn efeito positive imediato, mas; tende a ,perder
efidcia com 0 passar do tempo. Por assim sei:, e necessario, de tempos em
tempos, com base nas informa<;oes colhidas na analise do controle de
requisi<;oes que dao entrada em compras, fazer urn refoI:y:ono trabalho
"corpo-a-corpo" com referidos solicitantes. .
Como vimos no item anterior, a falta de maiores informacroes sobre
o funcionamento da area de compras e urn dos motivos da ocorrencia da
pratiea reiterada de requisi<;5es em carater em:rgenei~l. ~uitas atividades
dentro das empresas nlio estao claramente defimdas, pnnclpalmente, quantq
a questao "como faze-Ias". Decorre daf a verd.adeira import~ncia da
utiliza<;ao de manuais de procedimentos para apnmorar a atuayao, tanto
interdepartamental, quanto, isoladamente, dos pr6prios departamentos.
Nem e precise dizer que esses manuais necessitam de permanente
atualiza<;aoe, para que sejam eficazes e interfiram na obten<;aode resultados
positivos, requerem uma forte atuacrao da aita ad~iriistracrao .da empresa,
para que as suas regras sejam efetivamente cumpndas.
Inquestionavelmente, im1merasvantagens poderaQ ser auferidas com
a implantayao e 0 uso de urn manual de procedimentos que conte com .a
participa<;ao de todos os envolvidos em sua elaboracrao. Podemos, aqUl,
citar algumas deIas:
• identificacrao de fluxos: nao deixando duvidas quanta ao caminho a
ser seguido para a execu~ao de varias atividades do departamento,
 6()f(J1A

assim como, quanta a forma de proceder por parte dos solicitantes;
• padronizayao de atividades: e urn ponto importante para 0
funcionamento de qualquer organiza9ao, uma vez que os envolvidos
passarao a operar da mesma forma, evitando a pnltica' de executar
tarefas iguais, porem, de modo diferenciado;
• treinamento de pessoal: a existencia de urn manual de procedimentos
facilitar~ 0 desempenho dos profissionais envolvidos nos trabalhos
principalmente, quando da contrata9ao de novos colaboradores;
solicitante. Tal fato, apesar de absurdo, oeorre com freqiiencia maior do
que deveria.
Entendemos haver v~rias razoes para que esse fato ocorra, mas, uma
delas e 0 desejo de primazia no atendimento, desejo esse que algumas
pessoas carregam dentro delas. Quanto mais elevado 0 nfvel hier~rquico,
entao, essa quesHio ganha ainda mais corpo, muito embora nem sempre
seja 0 pr6prio dirigente a insistir na solu9ao nipida de uma compra; muitas
vezes, algum assessor ou secret~ria fazem uso do seu nome para pressionar
, compras a agir com maior rapidez.

e
• aprimoramento de fun90es: sempre que elaborado ou revisto urn
ma9ual de procedimentos, e comum 0 surgimento de fatos que
tenderao a racionalizar fluxos e eliminar documentos, facilitando,
sobremaneira, a opera9ao da ~rea de compras e da pr6pria empresa.
Apesar de todas essas vantagens, e precise muito cuidado para que
as respons~veis pelas v~rias atividades de uma organizayao nao abandonem
o exercfcio da criatividade no dia-a-dia de trabalho. Pelo contnirio, exce90es
ocorrerao a todo 0 momento e deverao ser bem administradas por todos.
Nunca perder de vista qu'e as norrnas devem ser elaboradas para
mostrar claramente "quem", "quando" e "como" fazer detcrminadas
atividade~. Para tanto, nao h~ nenhuma necessidade de elaborar normns
extensas e cansativas fomo forma de esgotar 0 assunto. Elas devem, sim,
retratar os procedimentos desejados pela empresa. Muitos deles, apenas
uma ou duas folhas sao suficientes.
3.1.5. ESTABELECER PRIORIDADES DE ATENDIMENTO"-/
Esta plenamente evidenciado que muitas dus rcquisic;:ocs
emergenciais que chegam ao departamento de compras nno sao assim
tao urgcntes. Certamente qualquer comprador ja empenhou todo 0 seu
esfor90 para adquirir, no menor prazo possivel, um material solicitudo
com urg~ncia e, depois, teve 0 dcsprazer de saber que 0 item ficou parado
no t'ccebimcnto da cmpresn por varios dins, sem ser reclamado pelo
Neste ponto, e salutar separar ua importancia das pessoas" da
"importancia dos problemas", ou seja, uma organiza9ao que pretenda ser
bem estruturada, com polfticas de trabalho realmentevencedoras, nao pode
colocar 0 "cargo" dos solicitantes acima das necessida'des da empresa. Estas
sernpre tern de prevalecer.
Sem duvida, executivos voltados para uma boa 'gestao de neg6cios
nao costumam fazer uso da sua privilegiada posic;:aono organograma para
obter vantagens de tratamento em situa90es muitas vezes insignific~ntes.
Quem assim age, muito provavelmente, nao esta preparado para 0 exercfcio
do cargo que ocupa e talvez nao tenha uma carreira muito brilhante pela
frente.
A par desse fato, ha, costumeiramente, varias aquisic;:6es par ser
realizadas ao mesmo tempo pela area de compras e, em alguns m0!1?-entos,
os seus profissionais parecem ficar sem saber quais assuntos deve'rao ter
prioridade de atendimento. Por sabermos que a maio.riadasempresas
possui "mais compras do que compradores", e
preciso' estabelecer uma
hierarquia de prioridades a ser obedecida em cadasiti.l~9ao; a 'hm de
atender primeiramente aos problemas de natureza mnis fll1pci"rtantcpara
a empresa.
Essa hiernrquin de prioridades dever~ ser feita de acordo com as
classificayoes de materiais que serao devidamente tratadas em capftulo
pr6prio deste livro.

£r>reTA
3.1.6. MANTERPLANEJAMENTO PR6PRIO E PARTICIPAR
DO PLANEJAMENTO GLOBAL DA ORGANIZA<;AO
Muito embora percebamos mudan9as positivas de gestao,
encaminhando a fun9aO compras para as decisoes estrategicas das
organizayoes, ainda e comum 0 profissional de compras atuar apenas a
partir da fase de execu9ao dos trabalhos, as vezes deixando em segundo
plano ou, mesrno, ignorando a importante fase de planejamento.
Trabalhar sern planejamento, contudo, e tarefa impraticavel, que nao
tern lugar em empresas efetivamente vencedoras. Por conseguinte, os
profissionais de compras, alem de planejar as pr6prias· ayoes, precisam
fazer gue, elas se insiram tambem no planejamento global da institui9ao.
, determinante a posiyao "de cima para baixo", tfpica do modelo tradlclOnal.
As organiza90es sempre buscam obter qualidade nos muitos processos
em que atuam, mas, eI,llvarias ocasioes, nao planejam adequadamente a
execuyao dos seus serviyos internos e, assim, os resultados nao saem como
esperados.
( Sem duvida, em virtude da grande importancia de que desfruta, no
( . . Como ja mencionamos, nenhuma atividade empresarial pode
prescindir de urn planejamento bem elaborado, que the defina os rumos.
De outra forma, com cada urn iriternamente "atirando" para urn lado, fica
diffcil atingir 0 alva, que, no caso empresarial, e a eficacia de gestao e,
como cortsequencia, 0 sucesso, em suas mais diversas figuras. Neste ponto,
e importante comparar 0 modele tradicional de planejarnento, estanque,
ainda usado por muita's organizayoes, com 0 atual, dinamico, que comeya
a ganhar justificadamente 0 seu espayo no mundo dos neg6cios.
o tradicional modele de planejamento empresarial requer a execuyao
ordenada dos planejarnentos Estrategico, Tlitico e Operacional.
o Planejamento Estrategico, de longo prazo, estabelece as diretrizes
globais da empresa, emanadas a partir da alta cupula da organizay~o, e que
deverao serseguidas por todos, inclusive na elaborayuo das demais fases
do planejar,nento.
£r>rCTA
o Planejamento Tatico, por sua vez, de medio prazo, elaborado a
/ partir do Estrategico, fixa os objetivos que devedio ser alcanc;ados para 0
seu cumprimento. Via de regra,e elaborado pelos profissionais que ocupam
a faixa intermediciria do contexte organizacional.
Ja 0 Planejamento Operacional, de curto prazo, baseado nas diretrizes
e objetivos anteriores, determina as rnetas que deverao ser perseguidas.
Costuma ser formulado e executado pelos integrantes da base organizacional
das empresas.
o atual modelo de planejamento empresarial nao dispensa as fases
do tradicional, mas, nele, as decisoes, rnesmo de cupula, sac tomadas a
partir da atuayao de qualquer das esferas da organizac;ao, nao mai~~endo
Dessa forma, urn aspecto operacional pode, a qualquer ihstante, dar margem
a uma tomada de decisao estrategica, tornando 0 processo muito mais
dinamico e com maiores chances de acerto.
contexto organiz,acional, a area de compras passa a ter importancia decisiva
na elaborayao de qualquer planejamento que pretenda ser bem feito e, por
assim ser, nao pode ser exclufda dessa tarefa, em nenhum momento.
Vamos supor que umaempresa decida rnontar urn novo show-
room como forma de exibir os principais produtos aos seus clientes.
Para tanto, diversas medidas sac tomadas pelos integrantes da area de
vendas, que mantem informados unicamente os membros da diretoria
da cmpresa com relaerao a instalac;ao da mostra, inclusive com relaerao
ao prazo de 45 diaspara que ela esteja disponfvel a visitac;a? publica.,
Ap6s a devida aprovaerao da diretoria, 0 pessoal de vend as fmalm~nte
entra em contato com a departamento; de compras cia empresa, VIStO
que sera necessaria a aquisiC;ao de dezenas de rnateriais e servi90s. p~ra
a tomada das providencias efetivas que coloearao 0 espac;o em condlc;oes
de usa, dentro dos altos padroes que 0 assunto requer. Nessa hora,
verifica-se que, dos materiais e equiparnent?s necessarios, muitos
fabricados por encomenda, alguns nao ficarao prontcs antes do prazo
de 60dias, sepultando, de vez, 0 tempo de 45 dias informado
inicialmente a diretoria.
E uma situayao extremamente embarayosa que denota total falta de
planejamento na empresa. No caso em tela, as cobranyas serao enormes e
havera um sem-numero de pedidos emergenciais para que 0 espayo esteja
disponfvel no mais curto prazo possivel, mesmo que exceda aos 45 dias
iniciais.
E possfvel a oeorrancia de uma situayao como a deserita? Com certeza,
nao extrafmos 0 caso de nenhuma obra de ficyao, e ele tanto e possfvel que
oeorre cotidianamente em imlmeras empresas, trazendo serios prejufzos
para todos.
Repetimos, trata-se de urn caso tIpieo de falta de planejamento, no
exemplo, acasionado pelo pessoal de vendas, que euidou apenas do seu
problema, sem se preocupar com as conseqOancias que as suas decisoes
poderiam causar quando tivessem de interagir corn as dernais areas da
organizayao.
Analisemos, agora, as vantagens que a realiza9ao de urn planejamento
bem elaborado traz para uma instftuic;ao,independentemente de sua natureza:
• for9a 0 envolvimento dos varios elementos da empresa no
eumprimento idas diretrizes, objetivos e metas preestabelecidos;
• possibilita 0 comportamento sinergetico das varias unidades
organizacionais;
.,
• ofcrccc, nos onvolvidos com 0 sistema, a opol'lunidade de se
afastarem da execuyao das atividades rotineiras epassarem a pensar
na organizayao como urn todo;
• possibilita a obtenyao de melhores resultados por todos os
envolvidos.
3.1.7.CRIAR UM CANAL DE COMUNICA<;AO QVE
MANTENHA OS SOLICITANTES PERMANEplTE-
MENTE INFORMADOS /
No ambito empresarial, e bem nftida a queixa que 0 publico interne
a
faz contra a area de compras, relativamente falta de informayoes sabre a
andamento das aquisiyoes de sua necessidade.
Somos obrigados a concordar com essas pessoas, pois ainda
eneontramos bem poucas empresas cujas areas de eompras estejam
aparelhadas para manter os solicitantes devidamente informados acerca do
andamento das suas solicitayoes.
Indiseutivelmente, alem de ser causa de enarme desgaste, esse e urn
dos fatores que contribuempara a ocorrencia cada vez maior de solicitay5es
em estado de emergencia.
Trata-se, basicamente, de uma questao de expectativa. Se urn
solicitante requisitaa aquisi9ao de urn material, ele normalmente tern uma
perspectiva de quando teni a disponibilidade do bem. Suponhamos que um
analista de recurs os humanos pes:a a compra de, algumas pastas para
detenninado treinamento e ele imagine ter essas pastas a sua disposiy1io.
para usa, em, no maximo, cinco dias. Se a entrega demorar quinze dias, '.
esse solicitante rotulara a area de compras de incompetente. Deolltra forma,
se as pastas ehegarem em tres dias, a area ganhan'i 0 tftulo de eficiente .
Observe-se que, em nenhuma das duas situac;6es, 0 r6tulo sera
verdadeiro, por tel' sido fruto exclusivo da expectativa do :so!icitante,sem
nenhurn amparo objetivo a sustenta~lo. Por esse motivo, ,deve haye;r,urn
canal pel'manente de informayoes, direcionadci aos solicit~.ntcs de mate,riais,
 para que estes nao criem expectativas erradas sobre 0 andamento de suas
requisicroes,
Com isso, a area de compras estabelecera urn grau elevado de
confiancra perante todo 0 publico interno da sua empresa. Nunca pode ser
esquecido que a falta de confiancra e urn dos motivos indutores dos pedidos
em caniter emergencial.
Na atualidade, com as empresas operanco com sistemas integrados
de gestao ou possuindo canais avancrados de comunicacrao
interdepartamental, nao se concebe manter os clientes internos
desinfonnados sobre 0 andamento de suas solicitacroes de compras.
3)1.8.DIMENSIONAR CORRETAMENTE 0 QUADRO E
ELEVAR A QUALIDADEDO PESSOAL
Tradicionalmente, ha urn numero muito grande de compras por fazer;
em contrapartida, ha urn numero reduzido de compradores para executa-
las. Essa, par si s6, representa uma das maiores causas da ocorrencia de
compras emergenCiais nas empresas e somente pode ser resolvida com 0
uso de ferramentas medidoras de desempenho do departamento de compras,
como as que serao mostradas no capftulo correspondente.
Os gestores dos departamentos de compras devem acompanhar
pennanentemente 0 numero de requisicroes que recebem cotidianamente,
a
comparando-o ao c6ntingente de compradores sua diposicrao. E comum
as empresas aumentarem suas detnandasernvarias frentes e manterem a
estrutura de compras inalterada, 0 que se traduz em serio erro, porque 0
volume de compras tende a crescer sem 0 departamentq estar preparado
para dar 0 devido atendirnento. .
Outro fator a ser aqui observado diz respeito a
qualifieacrao dos
profissionais de eompras das empresas. E possfvel, pOI'vezes, constatar
que eles nao estao devidamente preparados para 0 exercfcio de Hiodelicada
funcrao, basicamente em razao de falta de treinamento adequado para tal.
Pela nossa pr6pria atu.acraode consultores e apresentadores de cursos para
( ,
°
compradores, por todo pafs, nao raro, temos encontrado compradores
incapazes de executar as mais simples operacroes envolvendo princfpios
e
basicos de matematica financeira. Essa situacrao culpa dos compradores?
E claro que nao. Basta dar-Ihes 0 devido treinamento e eles certamente
desempenharao corretamente 0 trabalho.
o constantetreinamento dos profissionais ligados ao departamento
de compras somente fan~ elevar 0 nfvel do pr6prio departamento.
3.1.9. ANALISAR AS QUANTIDADES DAS REQQISI¢O.ES
EMERGENCIAIS /
POI'fim, resta falar sobre importante providencia a ser tomada pelos
compradores, antes de realizarem uma compra emergencial. Trata-se de
avaliar, relativamente a quantidade de material pedida, qual aquela que
sera necessaria para 0 atendimento imediato e, se for 0 caso, somente essa
quantidade sera adquirida em emergencia, man tendo 0 restante dentro de
urn procedimento nonnal de compra, sem atropelos.'
Vamos imaginar que de entrada no Departamento de Compras uma
requisicrao para compra urgente de 200 unidades de determinada lampada.
Ao analisar 0 perfil de consumo do item, 0 comprador verifica que nao sera
necessario adquirir a sua totalidade imediatamente, mas apenas 50 delas
serao suficientes para suprir as necessidades imediatas da area solicitante.
Sendo urn material cuja quantidade poueo influi na detenninacrao do
pre90, 0 comprador devera adquirir estritamente 0 volume necessario para
o atendimento imediato. .
VoclJ acabade assumir a chefia do Departamento de Compras
da Industrlas New PrInter do Brasil L1da., empresa fabrlcanta de
maqulnas para 0 ramo grafico.
 o seu departamento e responsavel pela aqulsl~ao de todos departamento, uma vez que a t6nlca, na empresa toda,e nao
os materials da empresa, tanto aqueres de aquisl~lio periodica, burocratizar nenhum tlpo de procedimento.
Integranles do sistema de suprlmentos, como aqueles de aqulsll(ao
evenlual, nao Integranles do sistema. Apesar de ter uma grande chance em maos com 0 novo cargo,
voce sabe muito bem que, na atualidade, os tempos estao mudados
Voce trabalha na empresa ha mats de 5 anos, exercendo as e que as empresas exigem alta produtividade, excelenle qualidade'
funttl>es de Supervisor de Contas a Pagar, e acredita ter sldo e baixo custo. Logo, se vocl! nao alterar 0 atual "slatus· de atual/ao '
convldado a assumlr 0 novo cargo em razao dos bons servil(os da area de compras da Industrlas New Printer, voce nao ter~ as
preslados ao Ion go desse perlodo. Aflnal, os pagamenlos da mesmas oportunldades oferecldas ao seu antecessor.
empresa estavam uma verdadelra bagunl/a quando vocl! assumiu
supervlsao. Indique as providlmcias que tomara para reverter esse quadro,
com relal/Ao ao excesslvo numero de requlsll/oes em carcHer de
o antigo chefe da area de compras fol demilido porque as emergrmcia.
reclama~Oes quanto ao desempenho do setor estavam cad a vez
mals acentuadas, apesar das lnumeras chances quo Ihe foram dadas
! pela diretorla da organIZal(8o.

. A principal reclama~ao, perceblda nos "corredores" da

Trata-se de outro problema extremamente familiar aos departamentos
empresa, dlz res pelto A enorme morosldade com que a area de
compras culda dos assuntos que Ihe caem nas maos. Reatmente,
e
de compras: 0 material nao corretamente definido pelo solicitante e gera
vocl! ja sentlu haver uma grande desconflan~a em relal/ao ao duvidas, tanto pOl'parte do comprador, quanto do vendedor. Especifica~5es
funcionamenlo do setor, cor;no um todo. duvidosas e/ou incompletas tendem a provocar atrasos na conclusao da
aquisi9ao, alem de ensejar a encomenda de material diferente do desejado.
Asslm que tomou posse, vocfl reuniu 0 seu pessoal, em
Nesta hip6tese, 0 conserto do erro e bastante trabalhoso, e a tarefa,
. numero de 15, entre compradores e auxiliares, e Identiflcou que
eles tamb~m Mm s~rlas queixas com relal/lio a condula dos certamente, ficara a cargo de compras.
sollcllantes de quase toda a empresa, princlpalmente, quanto a
quantidade de pedldos de compra em carster de extrema urg~ncia. Para a correta realiza~ao da aquisi9ao, a especifica~ao do material
Vocb, enUio, perguntou qual seria 0 volume de pedldos emergenciais deve identificar exatamente 0 desejado, inclusive para fins de comunicar
e de on de eles mats seorlginavam, mas, nlngu~m p6de fornecer
essa infonnayao ao fornecedor. Quando a especifica~ao :chega as maos do
essa Informa¢ao com exatidao. Pareee que 0 fato e generalizado.
comprador de forma imprecisa, este acaba perdendo tempo extremamente
Na mesma reuniao voce indagou qual a rotina vigente para valioso para 0 esclarecimento do que realmente 0 solicitante deseja. Sem
que a area de compras fnicle uma aquisil/1'io e, pelas respostas, fol contar que a constata<;:aoda falha e, na maior parte do casos, feita pelo
poss(vel verificar que cada caso merece um tipo de tratamento, pr6prio fornecedor, quando recebe a especifica9ao para oferecer sua
dependendo, baslcamente, de onde ~ orlglnada. Malerials
proposta. Tal fate e lamentavel, pois, em primeiro lugar, mostra uma clara
requisitados pela dlretorla da empresa sac atendldos Imedlatamflnle
e sem nenhum lipo de question amen to, enquanto, oulros precisam
deficiencia da nossa empresa (quenem ao menos con segue especificar urn
aguardar uma certa rotlna. material que deseja) e, alem disso, faz 0 assunto retornar a estaca zero.

Apesar de a regra obrigar que sejam emilidas requislyoes A conseqiiencia mais grave da pratica de . especificar materiais
escrltas e asslnadas, muttas dessns compras sac realizadas
incorretamente e a grande possibilidade de adquirir.o material emldo, as
atendendo a sImples pedldos verbals dos usuarlos, pols. asslm
aglndo, enlendom os compradores, ni10 haven\ burocraclu no
vczes, sem possibilidade de trocn, pais ele foi feito sob encomenda ou
mesmo por intransigencia do fomecedor. Uma situa9ao dessas traz prejufzos
irrepar~veis para a organizayao compradora, que, nos tempos atuais, nao
pode conviver com tamanho despreparo da parte de seus pr6prios
profissionais.
Apesar de nossa pennanente posiy3.oem defesa da ~rea de compras,
nao hil como negar que a pratica contumaz de requisitar materiais
especificados incorretamente tern uma grande parcela de culpa proveniente
de compras, que, ao, longo do tempo, vai aceitando as solicitar;oes incorretas
e nao toma uma atitude mais efetiva para modificar esse status.
Certamente, contrariando muitos dos que nos leem, ildvogamos a
devoluyao sumaria aos solicitantes daquelas requisieroes que chegam erradas
em nossas maos, sejam elas oriundas ou nao de meios eletr6nicos. Tal
a
procedimento, embora primeira vista antipatico, simples mente fani que
o requisitante, nas pr6ximas vezes, tenha mais cuidado no momenta de
elaboraerao do seu pedido e, al6m disso, elimina 0 risco de 0 comprador
efetuar uma compra indevida.
Ha varios tipos de falhas quando da elaboraerao das especificaeroes,
mas, seguramente, as mais COqlunssao:
- ?escrir;ao incompleta do material: 0 material desejado e definido de
maneira insuficiente, impossibilitando a sua identificaerao, tanto
pelo comprjl.dor, como pelo' vendedor. Em nossas carreiras,
encontramos alguns absurdos de solicita~6es: urn espelho
(realmente, num casa como este, que e real, pais 0 vivenciamos,
fica impossfvel a realizar;ao da compra, parquanta urn espelho pode
ser de inumeras fonnas, tamanhos e destinada a varias finalidades);
uma TV (outro caso real de especificaerao sem nexo, pois, seria a
TV em cores ou branco e preto, de 10, 14,20 ou 29 polegadas ?);
- fornecimento de c6digos errados ,de materiais: normalmente essa
falha 6 conseqUencia da utilizaeraode catalogos desatualizados. Os
sGlicitantes devem ser orientados a. pelo menos, atnalizar seus
cat~logos, bAstando, para isso, pedir aos fornecedores que
providenciem uma versao atua!, ou, cnHlo, consul tar a INTERNET,
onde haveni grande chance de encontrar detalhes acerca do material
desejado;
- unidades ou padroes de medida errados: muitos solicitantes
confundem-se ou desconhecem alguns padroes de medida e
cometem serios erros quando da elabora93.0 dus requisir;oes de
materiais. Por isso, e comum 0 encaminhamento de requisiyoes
com quantidades niuito diferentes daquelas desejadas. Certa vez,
vimos uma empresa adquirir 60.000 rolos de papel higienico,
quando, na verdade, ela desejava comprar apen'as'5.000 uni'dades.
Ocorre quena frente do mlmero 5.000 havia ,a abreviatura "dz" ,
significando que era de 5.000 duzias a quantidade pedida. No caso
em tela, requisitaram errado, e 0 pessoal da Mea de compras nao se
deu conta do engano. Ap6s intensa negociar;ao com 0 fornecedor, 0
material em excesso pOdeser devolvido, mas, n~o, sem que houvesse
enorme desgaste.
Da me sma fonna que nas compras em emergencia, temos de atuar
exaustivamente sobre os focos requisitantes de materiais com especificar;oes
erradas, para reduzir a sua incidencia. Assim agindo, obteremos sucesso e
passaremos a trabalhar COm menos pressoes.
3.3. FALHAS DOS FORNECEDORES /,,/
."
a
Devido proximidade de relacionamento existente entre compradores
e vendedores, este nao poderia deixar de ser urn dosmaiores problemas
enfrentados pelo setor e a que mais campromete a irruigemdo profissional
de c'ompras, Centenas de vezes, os compradores ficam'em situa90es
embarac;osas decorrentes do mau desempenho dos fornecedores.,
Normalmente essas falhas resultam de entregas ha muito prometidas e nao
cumpridas ou, entao, de materiaiscolocadas com qualidade aquem da
encomendada.
Sabemos que, nessas ocasioes, fica muito dif£cil para quem trabalha
em compras, explicar ~ aha administra9ao e ~s demais areas da empresa,
interessadas no item, 0 que est8 efetivamente ocorrenda com a enttega.
Sem duvida, salvo emraras exce90es, este 6 a problema do departamento
 ,.
h: ...•

~<::
it·:
de compras, cujo maior culpado e 0 pr6prio departamento, na pessoa de ',",.
~::,\:.
seus integrantes, visto ser ele 0 responsavel pela seleyao dos fornecedores. f~>::
Nao obstante, por varias vezes, outras areas da empresa interferem
Em capftulos pr6prios, abordaremos os temas qualificayao e seleyao
de fornecedores e, ainda, avalia<;aode desempenho dos fomecedores, cuja
diretamente nas atividades do departamento de compras e acabam por tratar
e decidir assuntos da compet6ncia deste. Normas ngidas tern de ser impastas
\,
leitura e aplica<;aoacreditamos serem importantes para a redu<;aodas falhas pela organizar;ao para nao permitir a ocorrencia dessas interferencias, que f'i,
oriundas dos fornecedores. ocasionam custos bastante elevaoos, nao tenham duvidas quanta a issa. 1,:
j,.':.
; ~.':
)

Entendemos totalmente descabida, por exemplo, a imposir;ao de

severas normas· aos profissionais de compras para a efetivayao de uma

As atividades do departamento de compras envolvem sempre grandes

quantias em dinheiro. Assim, as empresas acabam por definir varias etapas
(muitaJ desnecessarias) para a conclusao de uma compra. Dessarte, 0 fluxo
compra, enquanto outros setores encomendam produtos sem 0 mesmo
criterio e utilizando-se de expedientes totalmente proibidos at>departamento
de compras. Quem ja nao presenciou uma empresa na qual, para todos os
tipos de compras Qficialmente realizadas, e preciso a <:\presentayaode, pelo
I:
L<>
de atividades do departamento e organizado de forma que as etapas definidas
ate a conclusao de uma aquisir;ao tornam-se uma verdadeiro martfrio para
os compradores (os compradores da Administra<;aoPublica que 0 digam!).
menos, tres propostas de pre<;os, e uma area qualquer, encomend~ a
mercadoria ao primeiro fornecedor que encontra pela frente e, a que e plar,
encaminha a Nota Fiscal para ser regularizada pelo departamento de
t;~
;f·••··.·

Na atualidade, precisamos de sistemas ageis 0 bastante para vencer

compras. Isso e urn absurdo que precisa ser coibido e nao pode ser pennitido
em empresas que se dizem serias.
~\
as imlmeras dificuldades de competiyao e, ate mesmo, de sobrevivencia r::::
que 0 mercado nos imp5e. Por isso, infemizar a vida dos que militam no Ressalte-se que a experH~nciatern-nos mostrado que, se compras nao f;:i:"

departamento de compras, com procedimentos descabidos e sem uma maior lutar contra a ocorrencia dessas interferencias, ninguem 0 fara. Portanto, ~:.::
finalidade, de nada adianta para que a empresa busque a sua efidcia. 0 maos a obra.
que e ~reciso, sim, e trabalhar amparado em tecnicas que possibilitem
procedimentos agei~ e, ao mesmo tempo, que a organiza<;ao tenha plenas
condi90es de exercer permanente controle sobre as atividades do
departamento de compras. Ao lango deste trabalho, serao mostradas muitas
formas de operar ·dessa maneira, ·apresentando as ferramentas necessanas
para a desburocratiia<;ao do departamento de compras.
3.6. EXECU<;AO DE ATIVIDADES DE OUTRAS AREAS

Da mesma forma que as atividades inerentes ao departamento de

compras nao devem ser feitas por outras areas da empresa, compras tambem
t~,;:

nao tern de realizar trabalhos pr6prios d~ outfas areas. Como ja dissemos,

/ o tempo dos compradores e escasso e, cada vez que eles fazem trabalhos
3.5. INGERENCIAS / alheios aos seus, estao perdendo grandes oportunidades de realizar uma
compra mais bem elaborada, que redundara em ganhos para a sua empresa. 1I~·
Todos, dentro de uma empresa, acreditam que sabem e podem
comprar. melhor de que os profissionais do pr6prio departamento.
Essa cren<;a nao e 'uma realidade, porque comprnr para si, como
pcsson ffsica, e uma coisa. porem, comprar para toda llma
Dizemos isso, porque, por vezes, deparamo-nos com compradores
cumprindo tarefas que nao tern relayao com 0 que edefinido c~m ?S
objetivos do departamento de compras. Muitos conferem Notas F1SCaIS,
II~&
~r:;
calculam reajustes de pre~os ja expressamente previstos nos pedidos,
inspecionam mercadorias, aIem de varias outras tarefas que, reaImente,
nao lhes sac pertinentes.

Alguns leitores talvez nao concordem com a nossa posiyao e entendam

que os compradores devam fazer todo tipo de atividade. Realmente, em
pequenas organiza~oes nao ha como fugir dessa pnitica. Contudo, nas
demais empresas, que contam com varias areas de atuayao, nao faz sentido
os compradores desviarem seus esforyos das funyoes basicas. Cada vez \
que urn comprador esta conferindo uma Nota Fiscal, atividade tfpica da
area financeira, ele pode estar deixando de negociar uma condiyao de compra
que importa.na economia de miIhares de d6lares para sua empresa.

Nossa posi~ao nao significa, entretanto, que os compradores nao

\
devem colaborar com as outras unidades da empresa. PeIo contrario, e
obrigayao deIes faze~lo.

CLASSIFICAc;AO
.•.•...•..•.......' ...

DE MATERIAlS
 CLASSIFICA9AO DE MATERIAlS

As analises dos processos de compras serao bastante simplificadas

com a observa9uo de alguns criterios para seus agrupamentos. A ado~ao de
parametros de semelhan9a permite esses agrupamentos.

A literatura tecnica contempla alguns sistemas consagrados para

viabilizar a ordenac;ao de itens, em conformidade com caracteristicas
individuais. Neste capitulo, estudaremos dois deles, a c1assificac;aoABC e
o sistema XYZ.

o sistema e
ABC urn criteria quantitativa, au seja, estu vinculado a
caracterfsticas mensuniveis dos itens sob observac;ao. Trata-se, em
consequencia, de urn procedimento mais objetivo. "

Ja a metoda XYZ esta associ ado a parametros qualitativos, cuja

medic;ao e mais complicada. Procuraremos, ao tratar do assunto, c1arificar,
da melhor maneira para oleitor, a forma de utilizac;ac:..desse procedimento.
~~~_.
,/

4.1. Classifica~ao ABC de materiais ./

Inicialmente, abordaremos a classificac;ao ABC. Par se tratar de urn

metodo quantitativo, a sua construc;ao e simples. A origem da ABC remonta
do inicio do secul0 passado, quando esse sistema foi desenvolvido na lteHia,
por'um pesquisador chamado Vilfredo Paretol.

Em seu estudo, Pareto visava retratar a distribuic;ao de renda na

populac;:aodaquele pais. Ap6s muito estudar 0 assunto, ele obteve urn grMico
semelhante ao apresentado na figura 4.1., demonstrando que apenas uma
pequena parcela da populac;ao itaJiana detinha a grande parte da renda do
pais. 0 trabalho desenvolvido por Pareto atingiu seus objetivos.
demonstrando com precisao 0 fenomeno desejado ..
I POl' esm rIIli70 0 sistema ABC e. tambetll, nwila conlrecida pe/a flome (Ie ell/WI de Pore/o. em
lromc"nll(~111no sell crlador.
 Item Consumo Em $
110% Abacaxi 90.000
.g 100% .-------------~
11.000
3 90%
Acraf
E 80% Acerola 9.000
~ 70%
< 60% Acidulante 5.000
~ 50% . Acrucar 70.000
'1jl 40%
c 30% Cacau 160.000
8 20%·
Caju 19.000
~ 10%
0% Conservante 15.000
~ c!,lo c!,'o ~Io ~'o ~Io ~Io ,,<$,'0. c!,'o ~Io 01" Essencia de Baunilha 1.000
'" 'Y "i t" I) ld .\ co Cj ,r§S "

Itens
Gordura Hidrogenada 20.000
Kiwi 7.000
Laranja "
50.000
Alguns anos depois, ja neste seculo, outros estudiosos perceberam a Leite 180.000
possibilidade de aplicar esses estudos a outros campos do conhecimento Leite Condensado , 3.000
humano. A area de administraerao de materiais foi urn deles. Analisando de Limao " 120.000
fonna quantitativ~ os estoques das organizaer6es, pode-se perceber uma Manga 30.000
correlaerao forte com os estudos do metodo ABC. .
Maracuja 40.000
Morango 140.000
Vamos utilizar urn exerilplo, para mais bem expor aos leitores a
construerao de uma c1assificaerao ABC. Veja em seguida. Nozes 13.000
/ Tangerina 17.000
Total 1.000.000

A Gelinho e uma das maiores fabricantes de sorvetes. 0 seu ralde

materias-primas esta representado na tabela A, constante da figura 4.2. as
valores representam 0 consumo dos uldmos doze mescs, expresso Para organizar nossa classificaerao ABC, vamos ordenar os itens em
financeiramente (valor unitario de aquisicruo multiplicada rei a quantidade funerao dos vatores. Cotocaremos na primeira posiyuo 0 item de maior valor,
consumida no perfodo). em seguida, 0 segundo item de maior valor e assim sucessivamenteate 0
ultimo item, que devera apresentar 0 men or valor.

Esse procedimento permitira a construerao da tabela A2, derivada da

primeira, e que pode ser analisada na figura 4.3.
6DIC?TA
consumo global da companhia. Sao 30% das materias-primas e somam
Item Consumo % Total %
Ern $ Acumulado 30% do consumo global.
1 Leite 180.000 18,0 18,0
Resta urn ultimo conjunto, denominado de classe "C". Esses sao os
2 Cacau 160.000 16,0 34,0
menos importantes itens da relar;ao, pelo aspecto do valor de consumo.
3 Morango 140.000 14,0 48,0 Correspondem a metade de todas as materias-primas, porem, representam
4 Limao 120.000 12,0 60,0 apenas 10% do consumo.
5 Abacaxi 90.000 9,0 69,0
6 A9ucar 70.000 7,0 76,0 Mas, qual 0 beneffcio proporcionado pOl' essa c1assificayao para a
7 Laranja 50.000 5,0 81,0 Gelinho'? A origem da segmentayao observou as diferenyas de valor entre
os componentes dos gropos. Nossa conclusao, portanto, e que se trata de
8 Maracuja 40.000 4,0 85,0
itens com importancia diferenciada. POl'serem diferentes entre si, merecem
9 Manga 30.000 3,0 88,0
tratamentos tamMm distintos. Essa e a principalvantagem da partiyao.
10 ; Gordura 20.000 2,0 90,0
11 Caju 19.000 1,9 91,9 Os materiais da Classe "A" sac os mais vrrlorizados da rela9ao,
12 Tangerina 17.000 1,7 93,6 significando que a manutenyao de estoques elevados para eles implicara a
13 Conservante 15.000 1,5 95,1 imobilizaerao de muito capital, situayao indesejavel. Dessa forma, e
96,4 recomendavel conservar os estoques baixos neste agrupamento, inantendo
14 Nozes 13.000 1,3
11.000
pouco recurso financeiro parado.
15 A9af 1,1 97,5
16 Acerola 9.000 0,9 98,4
Nao podemos desprezar, entretanto, a exigeneia de manter 0 nivel de
17 Kiwi 7.000 0,7 99,1 falta em patamar mfnimo. Com 0 estoque reduzido, a'rhaneira de garantir
18 Acidulante . 5.000 0,5 99,6 essa condir;ao e a sua a1tarotayao, ou seja, entradas fre'qliehtes de material,
19/ Leite 3.000 0,3 99,9 em consonancia com as sardas, assegurando 0 constantc atcndimento das
20 Essencia 1.000 0,1 100,0 necessidades.
Total 1.000.000 100,0
Acreditamos que 0 lei tor ja percebeu como sera complexa essa
administraerao do giro do estoque. Com tanta movimenta<;:uo Hsica de
produtos, sera necessario urn controle acurado, capaz de assegurar a perfeita
,Efetu~mos um.a divisao dos materiais em 3 grupos. 0 primeiro
sincroniza9ao entre recebimento e expediyao.
aglutma os Hens mals valorizados. Denominamos esse agrupamento de
Classe "A". Sao 20% dos itens e respondem pOl'aproximadamente 60% do
Para a famflia "B", a situar;ao e muito parecida. Como tambem
total consumido. Constituem os materiais mais importantes da relayao. .
imobiliza recursos financeiros consideraveis, seus estoques devem ser
mantidos no patamar mfnimo, com uma movimenta,c;ao significativa· das
o conjunto seguinte e 0 dos produtos com maior valor de consumo entradas e urn born nfvel de controle.
depois dos "A", Eles formam a classe "B". Naturalmente, sao menos
importantes que os "N', mas ainda representam uma fatia importante do 18. 0 grupo "C" exige uma analise completamente diferente.
 •
Conclufmos que essa famma aglutina os itens de menor valor de consumo.
Logo, a manuten9ao dos estoques em volumes mais elevados nao significa
imobiliza9ao expressiva de capital. Neste caso, podemos, se for 0 caso,
manter mais quantidade estocada, diminuindo 0 risco de faha de material.
Como trabalharemos com maiores volumes, a conseqUencia 6 a reduc;ao
no ritmo das entradas, com poucos recebimentos de mercadorias. Assim,
tampouco precisaremos de urn contrale rigoroso, pois a probabilidade de Caso negociassemos com os fornecedores dos 5 itensuma quantidade
ocorrencia de faltas 6 muito reduzida. correspondente ao consumo total dos ultimos 12 rneses desses materiais,
bastaria obter de cada urn deles urn desconto de 2,9% para atingir 0 montante
de desconto pretendido.

Baixo nfvel de estoque Uma Dutra forma de obter 0 volume de redu9ao almejado seria
Class'e A Alto giro de entrada negociar todos os itens que sobraram. Terfamos outras 15 rnaterias-prirnas
( Controle muito rigoroso para trabalhar. 0 calculo seria 0 seguinte:
Baixo nfvel de estoque
Classe B Alto/rnedio giro de entrada
Controle rigoroso
Medio nfvel de estoque
Classe C , Baixo giro de entrada
Controle sem muitD rigor

Precisarfamos, por conseguinte, convencer aos 15 fornecedores desses

Aplica~iio da classifica~ao ABC em compras produtos a nos concederern urn desconto de 6,45% para obter a econbmia
I esperada.
o metodo, pelo modo apresentado, tern sua aplicaC;~loassociada a
administray1io de materiais. Sera que na area de compras 0 sistema ABC Torna-se evidente que, nesta segunda condi9ao, teremos muito mais
tambem pode ser util? Continuando a analise do caso Gelinho, teremos a trabalho, pois precisaremos realizar 3 vezes mais negocia90es, e
oportunidade de responder a essaquestao. encontraremos multo mais dificuldades, pois 0 desconto pretendido sera
urn percentual muito maior.
Caso desejassernos reduzir 0 valor total de consumo anual em $
20.000, como poderfamos obter esse resultado? Conclufmos, entao, que, ao negociarmos com os itens de maior valor,
teremos rnenos trabalho e mais chances de sucesso. Essa e
uma das
Come<;:aremosescolhendo os 5 itens de rnaior valor para negoCiar aplicac;oes do conceito ABC na area de compras!
com os fornecedores:
4.2. Classifica~ao XYZ de materiais ~_./

Enquanto 0 rn6todo ABC constituiu-se urn proccdimento quantitativo,

, 'I
 K
~, .... :
1;.~..
r:-~:..· .
• \~>:
passfvel de mensurayao, agora veremos urn meio qualitativo de ordenayao o leitor deve e
tel' percebido que a definiyao das classes nao dif{Cil ;. .~
( de materiais. Essa condiyao incorpora 0 benef{cio de complemental' 0 de ser compreendida. Os problemas comeyam na caracteriza~ao dos 1;::':
sistema anterior. Alguns itens de men or importancia, no aspecto relativo
ao seu valor, podem ser indispensaveis para a empresa cumprir com
rnateriais. Trata-se de urn processo subjetivo para a maioria. Isso implica
juigamento individual e eventuais favorecimentos, embora muitas vezes
~~~<.
t..~);.
(
eficiencia sua missao. Assim, tais materiais certamente scrao merecedores de modo inconsciente, pois cada um de n6sjulga suas necessidades mais t:~;:~
de especial atenyao, 0 que nao ocorreria no processo ja vis to. importantes que as dos demais.
(
A metodologia XYZ fundamenta-se na essencialidade da POl'essa razao, recomendamos a elaborayao da classifica~ao mediante ~
disponibilidade f{sica do item, ou, em outras palavras, qual a conseqUencia, t(:'
' '-.,
. para a organizayao, se faltar 0 material no estoque? Quais os preju{zos
consulta aos varios setores envolvidos com a sua utilizayao .
1(\
decorrentes da indisponibilidade do material para consumo e de que forma Ressaltamos, mais uma vez, a importancia do uso conjunto das duas
, {
a empresa podeni superar 0 problema? classifica~oes na determina~ao da importancia comparativa dos materiais
(
o profissional de cornpras, assim, organizani melhor sua agenda de trabalho,
As respostas a essas perguntas sao determinantes na classificayao do identificani claramente quais aquisi90es merecem mais aten~ao e tempo
artigo em uma das tres categorias: de analise.
J
"'-.Clas~e X: sao enquadrados aqui todos os ilens cuja falta no estoque Em varias partes deste livro, as duas classifica~6es serao citadas,
nao proporciona nenhum problema significativo no desenvolvimento dos demonstrando quanta elas sao uteis e importantes, para 0 melhor
trabalhos da empresa. Alem do transtomo de nao atender instantaneamente desempenho de urn departamento de compras.
ao solicitante, n~o aconteceni nenhuma outra conseqiiencia importante.
Sao geralmente materiais auxiliares, que dispensam urn controle rigoroso E importante ressaltar que alguns autores e articulistas invertem 0
da oferta ffsica no estoque, visto nao serem indispensaveis; "X" com 0 "Z", de forma a que os classificados como "X" sejam os mais
importantes. Pouco importa a identificayao que se queira dar, pois 0 que
~Classe Y: sao os materiais cuja indisponibilidade ffsica implica e
interessa a raciocfnio de como utilizar a cla~sifica9aO em beneffcio do ':~~
{~;:.
~.;~~
alguma conseqiiencia mais grave, embora nao obrigue a interrupyao dos nosso trabalho. ":- ..~-'

trabalhos ou da opera9ao da companhia. A falta de estoque, porem, exige

f:
j
alguma solU9aO alternativa para evitar maiores danos aos process os
administrativos,operacionais elou comerciais.

Naturalmente, tais mercadorias exigem controle de estoque mais

rigoroso, para evitar transtornos na opera9ao. Faltas devem ser evitadas ../ ~1 ;.{

f;
Classe Z: aqui esUio todos os itens indispensaveis a atividade da ~1;,
.,
empresa. Faltas de estoque acarretam preju{zos imensos, com parada nas
opera90es e outras conseqtiencias bastante serias que, portanto, nao sao
admitidas de nenhuma forma. Essa condi9~0 demanda urn contrale rigoroso,
assegurando a oferta flsica em qualquer momento de solicitayuo.
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 ORGANIZACAO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

As empresas dedicam tempo e energia para a melhor definiyao das

suas estruturas funcionais e determinar;ao das atribuir;oes de cada area.

A correta definir;ao do que cada um deve realizar e a melhor forma

para a sua execur;ao sac primordiais para a obtenr;ao de urn elevadonfvel
de eficiencia.

No ambito .de compras, essa preocupar;ao tambem esta sempre

presente. Abordaremos, neste capitulo, algum'as possibilidades de
organiza<;:8.odas atividades de compras, enfatizando os beneffcios advindos
da ador;ao das solur;oes propostas.

Com 0 crescimento natural das empresas, aliado as fus5es e aquisir;;5es,

uma situar;ao muito freqi.lente e a existencia de varias unidades em locais
fisicamente diferentes, com razoavel distancia geografica entre elas.

Diante dessa situar;ao, surge a duvida entre dispor de urn s6

departamento de compras, centralizado em uma das suas'unidades ou, entao,
alojar micro setores de compras em cada instalar;8.o.

Ambas as soluy6es ofere cern vantagens e desvantagens, assirn como

existem defensores para cada umadelas.Acreditamos naoexistir uma regra
fixa e definitiva sobre 0 assunto. De fato, somente as circunstancias
particulares de cada organiza<;:aopod em orientar 0 gestor sobre a melhor
configuragao a adotar.

Analisaremos, neste ponto, as vantagens de cada uma das

possibilidades em estudo.
 MANUAL DO COMPRADOR
//'/
\" • 0 aumento do volume a ser adquirido proporciona maior poder de
negociacrao para 0 comprador, principalmente em decorrencia dos
beneffcios da economia de escala na fabricacrao e venda dos
\ produtos;
" • A centralizacrao das aquisicroes implica urn tlnico precro para cada
item, independentemente da localizacraogeografica, garantindo uma
uniformidade nesse quesito;
'\ • Melhor gestao dos estoques, garantida pelo maior contrale sobre 0
. volume global dos materiais;
. \_~."Melhor condicrao de atendimento em situacroes de escassez no
mercado fornecedor;
',<. ijomogeneidade nos procedimentos gerais de compras.
."""-.• A presencraffsica do comprador na unidade propicia maior afinidade
do profissi()nal com os problemas locais de abastecimento;
'..• Mais agilidade no atendimento das necessidades da sua pr6pria
unidade;
• Resposta mais nipida n'as aquisi90es em condicrao de urgencia ou
emergencia;
, • Maior autoridade e responsabilidade para a administras:1io local.
o conhecimento desse elenco de vantagens e desvantagens deve
orientar a nossa escolha, visando aos beneffcios mais compatfveis com 0
nosso universe de·aquisis:ao. Uma solus:ao bastante adotada e urn hfbrido
das duas altemativas:
Urn departamento de compras centralizado na
unidade mais importante au mais bem localizada e
pequenos setores de compras nas dernais, apenas
para 0 abastecimento de itens especfficos ou de
baixo valQr.
Preferencialmente, OS itens das classes A e B devem ser adquiridos
por um unico local, para melhor usufruir as vantagens da centralizas:3.o,
especialmente recomendada para essa gama de materiais.
5.2. Rela~oes Internas e Externas " //
./
Urn departamento de compras, em razao da pr6pria natureza, mantem
forte relacionamento com 0 publico interne da empresa.
A conducraodesse relacionamento e fundamental para garantir 0 born
atendimento das necessidadesdas vlirias lireas.
Pelas caracterfsticas do nosso trabalho, muitas vezes ocorrem conflitos
entre. os anseios dos solicitantes e as nossas limitarr.?es para a real~za9ao
das aquisicroes.
E missao do profissional de compras procurar entendimento com
0
os varios usuarios, tentando identificar meios de satisfazer as solicitas:oes
dentro do que e estabelecido pelas normas e procedimentos da empresa.
Nosso departamento "representa" 0 fornecedor perante os demais
membros da nos sa organizas:ao. Para n6s, sao canalizadas as requisis:oes
de compra e as expectativas de pronto atendimento delas. Nao podeser
desprezado 0 fate de funcionarmos como urn 6rgao assessor dos demais
setores. Eles funcionam como nossos clientes. E 0 conceito do cliente
interno, tao em evidencia na atualidade.
. Essa funs:ao assessora, contudo, nao pode conduzir a fun<rao
compras a uma posicrao de subordina9ao em relayao as demais areas da
nossa empresa. A independencia do departamento de compras e
fundamental para garantir 0 retorno pretendido pel a empresa do nosso
desempenho. Devemos trabalhar coesos na a9ao, mas'independentes na
decisao.
para atuar no meio. 0 conhecimento de outros idiomas ~ urn dos primeiros
passos.
Saber as atribui<;oesadministrativas e burocniticas dos processos de
importa<;ao tarnbern sera indispensavel. Integrar essas componentes no
processo geral, de modo funcional, constituira 0 rnaior desafio.
Estao sendo agregadas mais responsabilidades aos compradores. A
teoria geral de administra<;ao, com 0 formato de pirarnide, sugerindo urna
rela<;aoinversa de proporcionalidade entre tarefa e poder de decisao (veja a
figura 5.3), esta sendo repensada.
Cada urn desses cargos possui responsabilidades especfficas,
pertinentes com sua posiyao no organograrna e a descriyao das suas
atribuiyoes. '
E irnportante nao cometer urn erro rnuito cornurn, que e duas pessoas,
com fun<;oes distintas, realizarem as rnesrnas tarefas. Nesse caso 0 cargo
nao tern nenhurn significado, sendo apenas urn r6tulo desprc;>vido de
conteudo. A unica diferenya real, provavelmente, sera a remunerayao de
cad a urn.
Vejamos uma breve descriyao das principais funyoes de cada urn dos

Maior decisao • A Menos tarefas

cargos:

Menor decisfio tU ~ Mais tarefas

Os comprad.ores cada vez mais receberao responsabilidades

adicionais. Seus limites de autonomia para decisao tendern a se arnpliarl.
"
Em consonancia com esse incremento das responsabilidades, cresceni
tambem 0 nfvel de exigencias nas avalia90es de desempenho desses
profissi6nais.
I
Dentro desse novo panorama, podemos identificar os seguintes cargos
dentro de urn departamento de cornpras:
 (7)/eTA

Assuntos sempre controversos sac: a definicrao de quem pode acionar

o departamento de compras, pleiteando a aquisicrao de materiais; quais casos
podem ser decididos apenas pelo comprador; quem pode autorizar
aquisi90es de valor mais elevado, entre outros.

Todos se referem a chamada "competencia de decisao3". 0 processo

de compras encerra decisoes em cada fase, desde 0 infcio dos procedimentos
ate 0 momenta da autoriza~ao do pagamento ao fornecedor.

Refor~a a importdncia dessas decisoes 0 fato de elevadas somas

- Negocia9ao de itens especiais
! estarem associadas a muitas das aquisi90es, aumentando sobremaneira a
!
responsabilidade de quem. responde peIas autorizacroes. .
- Avalia9ao do desempenho da area de compras
Os capftulos anteriores demqnstraram que os materiais possuem nfveis
de importancia diferentes. Mencionamos, quando dos .,c~mentarios .so~re
as classifica90es de materiais, a necessidade da ado9ao de dtferentes cntenos
Embora seJa importante cada profissional de compras conhecer os em razao do maior valor ou da criticidade do item em estudo.
vanos produtos adquiridos peIo departamento, recomendamos, entre os
compradores, uma divisao por famflias de itens afins, com cada urn
Os mesmos princfpios devem nortear 0 estabelecimento dos nfveis
responsabilizando-se por urn elenco de materiais.
de competencia. As decisoes mais relevantes devem ficar reservadas para
os dirigentes do escalao superior, enquanto as demais devem ser distribufdas
Essa providencia evita duvidas sobre a responsabilidade peia entre os nfveis logo abaixo.
aquisi9ao de determinada mercadoria, facilitando 0 controle e 0
acompanhamento dos processos de aquisi9ao, tanto internamente, no
Equfvoco bastante comum nas empresas consiste em exigir que
departamento de compras, como por parte dos clientes internos2.
praticamente todos os casas mere9am a aprecia9aO da alta administrarrao.
Acreditam que, assim, aumentam a seguran9a e a lisura dos processos. Na
Muito embora estejamos utilizando genericamente 0 nome
verdade, duas sao as principais conseqtiencias desse tipo de atitude: ..
"comprador" para definir 0 profissional. que cuida das aquisi96es nas
empresas, entendemos quea referida titulayao nao refJete a plenitude das
1. Aumenta-se de modo acentuado 0: tempo de aquisiyao, obrigando a
atividadesque desempenha na atualidade. A tendencia, inclusive, e a
manuten9ao de estoques maiores au elevando 0 risco defaItas de
mudan9a na denomina93.0 desse cargo para urn nome mais pr6ximo da
materiais;
realidade, como analista de neg6cios ou analista de compras, entre outros.
---..•.,--------
IPara aUndu d nccessidade de proporcionar ao.\' ana/is/as de compras 14m conhecimento ampla das
vdrias famnlas, veja a tOpico "!?odfzlo entre Compmdores", /ambim nes/e capf/ulo. J A palavra "competencia", estd aqui empregada com a sent/do de poder fazer, es/ar
iflves/hlo da autorldade necessaria parafazer. e nlIa com 0 ,fignlfi~(tdo de saberfat'!!!:
 2. Sobrecarregam-se os dirigentes, que acabarn por nao exatninar com E importante esclarecer que os valores apresentados na tabela sao
o necessario rigor os casos mais importantes, pela obriga9ao de meramente demonstrativos, nao significando nenhuma sugesrno. 0 leitor devera
avalizar urn grande volume de compras. estudar seu easo particular e estabelecer os limites que julgar convenientes.

Em seguida, na figura 5.4, mostraremos urn exemplo de como elaborar

urn Quadro de Competencias, no easo, para requisitar materiais e para emitir
pedidos de compras. Os eompradores desfrutam de uma caracterfstica eSpecial no exercfcio
das suas fun90es: sac generalistas. Em urn momento, estao conduzindo a
compra de um produto grMieo; no instante seguinte, podem estar adquirindo
uma ferramenta,e assim par diante.
~ ii
COMPETtNCIA DE DECIS()ES
Il'l
I~
.( .. Visando evitar indefini~5es aeerea das responsabilidades· de cada
Adm.de Materiais I~
•. § ~~
·2B su ]0
U ~ .:5~
~g, profissional da area, e sempre conveniente que eles sejam divididos por
(emUS$) OJ
e~
~ i5~ Do
~
n ki §' :>
VI
Ii~~
on
famf1ias de itens. Isso nao signifiea, contudo, a eterna manuten9ao das
REQL1SITARAQt1SlCJ.O DE MATERIAlS
pessoas nessas areas de atua9ao especfficas.·
! i'roWtivCN
• .MlO.QOO.---·····_-_·· _~f-X
..
Buscando assegurar 0 contenuo desenvolvimento profissional,
• ~e3O.001.1.,00.00I).
.•-- •••• X
• .tIm. de 300.000--· ..···_-- 1- •• X
recomendamos tambe.m a realiza\=ao peri6dica de um rodizio das. varias
ImpWulivo.
•• Il! 2.000--.
·4: 2.1>0)
__ ..•..•
.~ 20.000- ••-- •••• _.... - .-1--
X
X areas de atua~ao entre os eompradores, propiciando a todos a oportunidade
-.: 20.001.16200.000-··--· ••··- t- X de conhecer um pouco mais sobre novos segmentos do mercado fornecedor.
• •• im. <I<
200.000-- .•••.•_-- X

Oeffintldot -.etAth'O rixl'

•• ~ 1.000-·-- ..••·• -x Mas, como realizar urn rodizio sem perda de qualidade no desempenho
.4. 1.001.~ lO.ooo- ..--':"'- I--X
• •• im, d<10.000-·_ .•·-- ·X das fun95es? Naturalmente, sera necessaria um perfododeadapta9ao para
AUTORIZAR COMPR4. DE:\fATERIAIS aqueles que partidparem do processo. Nesse primeiro momenta, a eficiencia
(Pedido)
I
do novo responsavel tendera a ser menar. 0 auxflio dos antecessores, porem,
lmk.tivoo
..... .- ... - ._ .•... _•.. ·X rninimizara essa etapa e asdificuldades a ela inerentes.
....- .- x
•.t61.loo·••..--- ....·..··----
·de \.~l.ldl.lIW .•.•·_-_ •• :-
• de'001.fllloo.ooo.-··-_··· ••- 1-- X
• ~eloo.ool,Id '00.000--'_' I-- X
• .tIm. d<'00.001).-· •..•·_-- X Algumas recomenda~5es, todavia, sac importantes para assegurar
Im~utivOl amplos beneffcios com a utiliza9ao dessa ferramenta:
·.hllOO..••.•--· __ .•.._- .• ··..f- 1-- ••• ·X
• de101lid 2.000··..••--- .•..• f-. "'- --X
• ~d.OOI .hllD.OOO-.·-- •••••• 1-- X
• de,00001.ld200.001). .•-- ....·- 1-- X .. Periodieidade: nao se pode trocar as pessoas de fun\=1i.ocom uma
.•alo:lnlll,d..:200.000..-·· ••··_-- X
freqi.iencia elevada, pois elas nem terao tempo de aprender sabre a
~«1in::ldn~to Ari\'(\ Ff:<f'l
•• hll.WO··.••__
·4: I.!>OI
•.•..·---
.1lI2D.000-••--
.-
••.•.• 1-- X
.-!- ·X ~- nova area, como nao saberao 0 que transmitir para as novas ocupantes .
.~. 20.001.I~ 150.()()().
••--· .•··- 1-- X Estude urn perfodo adequado, que nao seja reduzido em demasia.
• ••1." dol 1'0.000-- ....•._-- X

- Efetue 0 rodlzio no mesmo nlvel de responsabilidades: assegure-se

de que as novas ~reas de eompra estflo no mcsmo neve! de
 MANUAL DO COMPRADOR

irnportancia das anteriores e compaHveis com a capacidade da
pessoa. Nunca passe para urn comprador;,senior as tarefas de urn
trainee e vice-versa.
A dlre9Ao da empresa juslifica a total descenlralizac;:ao das
aquisic;:oes, em func;:aodas peculiaridades dos allmentos fabricados
em cada unldada a, ainda, pela perecibilidade de algumas materias-
primas utilizadas nas I1nhas de prodw;ao.

_ 0 supervisor ou gerente deve acompanhar e orientar os novatos: oorganograma da area de materIals da Gener esta assim
nos instantes subseqUentes a realiza9ao do rodfzio, 0 supervisor consliturdo:
deve acompanhar de modo mais pr6ximo aqueles que trocararn de
area, orientando-os e garantindo-lhes 0 suporte dos colegas mais
experientes naquele assunto.
r----------, r----- ----.,
DIRETOR DIRETOR
INDUSTRIAL
Embora alguns colegas critiquem a re-alizay8.o dos rodfzios, INDUSTRIAL

enxergamos neles mais beneffcios que defeitos. Motivar profissionais

estagl1ados na carreira, "quebrar" vfnculos com vendedores, reduzir as
dificuldades com a continuidade dos trabalhos em situayoes de ferias,
aposentadorias ou desligamentos da companhia ja constituem, na nossa
opiniao, motivog suficientes para a adoy8.odesse mecanismo.
f::'"
(./J; ..L(-
,
~.;: "

{ \"'.
\',
r
Tanto os volumes de faturamento, quanto de aquisic;:oes, r::
variam, de unidade para unidade, con forme abaixo: ~-:.
e
A Cia. de Produtos Alimentrcios Gener uma empresa criada ,.
~','..

ha mals de 20 anos, pelos Irmaos Martin e James Gener.

FABRICAlLOCALlDADE VOLUME ANUAL DE VOLUME ANUAL DE r~:
'.

A empresa fabrica e comerclallia uma gama variada de

VENDAS COMPRAS ~,~':.
"I:

Curitiba (PR) 94.500.000,00 60.500.000,00 ~~

g~neros alimentrclos e emprega, atualmenta, 9.000 funcionarlos nas Porto Ale~re (RS) 67.500.000,00 44.000.000,00 i./
suas unidades fabris situadas em varias localidades do pars. Blumenau (SC) 40.500.000,00 24.000.000,00 r:
AraraQuara (SP) 31.500.000,00 20.000.000,00 \,','

Suas vendas, no ultimo ano, !cram da ordem de US$ 900

milh5es.
Sao Paulo (SP)
Rio de Janeiro (RJ)
Campos (RJ
113.000.000,00
180.000.000,00
54.000.000,00
72.000.000,00
81.000.000.00
32.000.000,00
~;\
I.~:.;
Apesar de a Gener estar consegulndo sempre atingir novos GoHinia (GO) 77 .000.000,00 47.000.000,00 ~::.:
reeordes de vendas, os seus lucros nao t~m sldo nada bons.

A Gener depende de fornecedores externos para 0 equivalente

Bela Horlzonte (MG)
Vit6r1n (ES)
Salvador (BA)
72.000.000,00
59.000.000,00
67.000.000,00
47.500.000,00
36.000.000,00
43.200.000,00
rt!a
,~'.

Recife (PE) 50.000.000,00 30.700.000,00

a 60% do valor do seu volume de vendas.
~:.

I
Cada fabrlca da empresa e responsavel pelas pr6prlas
t.
~"

A Ganer nilo dlsp5e de uma poJ(lica geral de suprimentos, .~:

compras, na flgura de um Gerente de Materials e equlpe, que se por~m, a partir da algumas axperi~ncias bem sucedfdas do gerente }~
subordina ao Dlretor Industrial de cada fAbrica. 0 Dlretor Industrial, de materials do Rio de Janelro,outras unidades tamMm passaram ",<i

por sua vez,' subordlna·se ao Superlntendenta Gara!, em Curlliba,

na sede da empress.
a adotA·las.
~~]
~::
I ~.
:.~
Ir:
 Devldo ao falo de seu volume de compras ser superior ao das
demals unldades da empresa, ele consegue, algumas vezes,
concess5es espedals de fornecedores de varios lipos de materials.

Sabe-se que por votla de 40% do total de lIens adqulridos

pela Gener sao comuns a todo 0 grupo.

Indlque as provld~nclas que vocA tomarla para melhorar 0

desempenho da area de malerials da Cia. de Produlos Alimentrcios
Goner.

FLUXO BAsleO PARA

os PROCEDIMENTOS
DE COMPRAS
 FLUXO sAslCO PARA OS
PROCEDIMENTOS DE COMPRAS

a
A realiza<;ao das atividades concernentes aquisi9lio de bens e servi-
90S precis a obedecer a uma din arnica comum. Nao e admissfvel que cada
profissional de compras conduza os processos, sob sua guarda, em confor-
midade com 0 seu senso ou julgamento particular.

A garantia da uniformidade dos procedimentos esta associada a defi-

ni<;aode uma seqUencia 16gica ideal, capaz de assegurar agilidade as aqui-
sir;6es, sem, contudo, comprometer as necessidades de garantia de segu-
ranya e probidade na condur;ao dos processos.

Apresentamos, em seguida, os passos basicos para ordenar os proce-

e
dimentos, desde 0 instante em que detectada a necessidade ate 0 seu
atendimento pelo fornecedor.

'\.-.--1. Identifiea-se a neeessidade de aquisi~ao: alguma area da empresa, ao

perceber a necessidade da aquisi<;aode urn bem ou servic;o, comunica-
a ao departamento de compras I;

2. Departamento de compras pesquisa 0 mercado forneeedor: de pos-

a
se das informa<;oes relativas aquisi<;ao (descri<;ao, c6digo, quantida-
de, etc.), 0 eomprador eonsulta 0 mereado acerea das condi90es gerais
.de fornecimento;

3. Itefetivada a aquisi~o: com as propostas em maos, e selecionada

aquela que melhor atende as exigenCias de fornecirnento, e sao colhi-
das as aprova<;6es dentro do estabelecido no quadro de competencias
da empresa; .

I OS'sistemas de gestao integrada tambem constituem um mecanismo de atendimenro {l esse pas.l'o

doflllxo. .
 EDU]TA

Emite-se 0 pedido de compras: tendo sido aprovada a proposta, auto- A figura 6.1. mostra, de forma esquernatica, 0 fluxo queacabarnos de apre-
riza-se 0 fornecirnento por meio do pedido de compras; sentar.

Realiza-se 0 "follow-up" ou diligenciamento: acompanha-se a entre-

ga dentro das condis:oes de prazo, qualidade e quantidade estabelecidas;

E realizado 0 fornecimento: e entregue 0 material ou prestado 0 ser-

vi<;:o.Neste momento, a inspe<;:aoe fundamental, garantindo 0 atendi-
men to pleno das condi9oes contratuais;

Material ou servi~o e colocado a disposi~ao dos uSUllrios: aprovado (.'.1_ ou Il1o)

~~.

o fornecimento, os solicitantes podem usufruir do objeto do pedido; Fom«~

E !realizado pagamento ao fornecedor: 0 processo sornente estanl

0
--"
.labota.

encerrado ap6s 0 pagamento dos valores estabelecidos no pedido em

conformidade com 0 prazo de pagamento negociado.

A utiliza9ao de urn fluxo bem definido e importante para dirimir as duvi-

das dos envolvidos oa consecu<;:aoda aquisi<;:1io,desde os clientes internos
aos profissionais de compras.

E recornendavel a divuIga<;:a~do fluxo basico para lodas as areas da ern-

presa~ comunicando as etapas indispensaveis ao atendirnenta da solicita-
9aO, como forma de os nossos clientes internos permanecerern informa-
dos sabre nossas a~ividades,

Essa providencia poupa 0 setor de compras de varios desgastes com ~da-

9ao a usuarios, que consideram 0 trabalho desenvolvido insatisfat6ria, mas,
na pratica esta-se apenas atendendo as normas da empresa.
 ::0
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S D
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-
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C
m
 REQUISIQAO DE MATERIAlS

A partir do instante em que uma Requisierao de Materiais ingeessa no

departamento de compras. da-se infcio efetivo ao processo de compras pro-
priamente dito, nao podendo ser esquecido que as requisieroes podem see
feitas por meio de papel (cada vez menos em use), por meio eletr6nico e,
excepcionalmente, verbalmente.

Apesar de a Requisierao de Materiais nao ser da competencia do de-

partamento de compras (excetuando-se os casos em que a programayao de
materiais seja da sua responsabilidade), cabera a ele fazer uma criteriosa
analise com relaerao aos dados fomecidos, por ser essencial a sua correta
elaboraerao, como fenna de nao pairar duvidas, quanto ao desejado pelos
solicitantes •.relativamente a especificaeroes, prazos, quantidades e demais
detalhes necessaries h compra.

Como ponto de partida, advogamos a padroniza9aO de fonnulario

pr6prio, por via eletr()nica ou nao, contemplando 0 elenco de inforrna~oes
essenciais ao infcio da compra. Descartamos· a rotina. usual de algumas
empresas, on~e 0 departamento de compras aceitaindistintamente que os
materiais sejam solicitados por qualquer modo, ate por telefone. Essa pea-
tica faz que haja despadrenizayao de procedimentos que, em conseqiien-
cia, induz a erros ou omissoes, causadores de enormes prejufzos para a
organiza<;ao compradora e, par que nao, para avendedora.

as pedidos excepcionais, feitos em caniter de extrema urgencia, po.r

via de telefone, deverao, posteriormente. ser oficializados para que a em-
presa nao se tome uma bagunya e para Ii pr6pria seguran<;a dos procedi-
mentos de compras que, devido hs grandes somas de dinheiro envolvidas,
nao pode ficar vulnen'ivel. Notem que oao estamos, aqui, encorajando 0
uso de burocracia excessiva para a realizayao de uma compra. Simples-
mente entendemos que, quando M muito dinheiro envolvido,e preciso
cercar-se de toda a cautela.

Em seguida, indicaremos os dados mfnimos necessarios para cons-
tar de uma Requisiyao de Materiais:
• Identificar;ao da requisir;ao (numeric a ou alfanumerica);
• Unidade a ser adquirida (metro, litro, barra, duzia, milheiro, cento
, etc.);
I
• Estimativa de custo;
/
• Aplicayao ou destinar;ao do material;
Vale lembrar 'que a Requisiyao de Materiais, qualqller que seja a sua
( . forma, nao se encerra no pr6prio documento. Se os campos dela integran-
( tes forem insuficientes para a coJoc1I9iiode outras informn90cs, cstns deve-
rllo ser apresentadas A parte (catalogos, projetos, memoriais descritivos,
relat6rios etc).
Nq seqUencia, apresentaremos urn modele de Requisi<;ao Mated- de
nis que podcn~ auxilinr 0 leitor quando da implanta<;fio!adaptuyllodo dOCll-
menta em sell dcpartnmento de comprns.
ED/QTA
E importante lembnlr que, quando da implanta95.0!adaptar;ao do do-
cumento, deverao ser exaustivamente analisadas as reais necessidades da
empresa. A figura 7.1, adiante mostra urn modelo comum de Requisiyao
de Materiais.
[- REQUISI<;AO
SOLICITA<;r.ON" SETOll.
DE' MATERIAL
---- ....-.- .•--.-.--- .•• --.-
I £Df(JfA I
.•.. QUANTlDADE UNmAllH
:;.', ,
Como ja comentado no estudo dos maiores proble~:as de urn depar-
tamento de compras, 0 mlmero de requisir;oes preenchidas erroneamente e
muito grande. Assim, objetivando sanar esse grave problemn, somas parti-
da~ios dc, como disscmos, limn vcz constatada a incorre<;:ao,que seja 0
documento sumariamente devolvida ao setor solicitante, nao como forrha
punitivn ou burocratizantc, mas, sim, vi.sando a urn maior aprendizado sa-
bre a qucstUo, porque, com essa ar;ao, 'sera bem menor a chnnce de uma
falha de preenchimento voltar a ocorrer. Do contn'irio, 0 comprador gastan'i
muito tempo interpretando e consertando especificayoes incorretas.
Em seguida, para orientn~ao do leitor, mostraremos, pelns figuras
7.2 e 7.3, urn exemplo de requisiyao preenchida de forma inadequadn c,
outro, com a requisiyuo preenchida corretamente.
 Observando-se as duas requisiyoes verifica-se que, no primeiro caso,
I REQUISIC;AO DE MATE~AL [ E1)/erA I toma-se impossivel a aquisiyao, pois, tanto 0 material nao estcl identifica-
SOLiCITA~AO N" -\ SBTOR -\ COOIOO 00 MATERIAL -, QU"~~ADBltJNIDADE do corretamente, como a quantidade desejada e urn rnisterio, enquanto, na
MN· 123 M.n\ltenQllo

DBSCRJ<;,!.ODO MATERJAL
segunda situa~ao, 0 comprador possui todas as informayoes necessarias a
conduyao do processo de compra.
Parafuso para madeira_

E essencial, tamb6m, muito cuidado com rela~ao h data de ingresso

da Requisiyao de'Materiais no departamento de compras. Muitasvezes, a
e
data de emissao do documento uma e, ate que se tomem medidas boro-
craticas, por varios setores da empresa, a sua entrada em\compras tarda
varios dias. Esse aspecto tern de ficar devidamente caracterizado. a fim de
APLICA~AO r CBl'ITRO DE CUSTOj DATA DE lJTILlZACAO
20.002
nao causae embarayos ao departamento de compras,qualquer que seja a
forma de confecyao da requisiyao, inclusive a eletranica.
0llTRAf lNFORMACOUS -
DATA
01107
I APROVACOBS

'---- ---

:1 REQUISIC;'AO DE MATERIAL [-E!llmA I

SOLlClTA<;,J.O N"
MN ·123
I SIlTOR -
M.nut.n~o .-
I C6DIOO 00 MATERIAL
XYZ· ~se7e9oo
I QUANTIDADBIUNIDADE
150 Cenlo

DllSCRlChO 00 MATERIAl.

Pa",fuep pa,a mad.lre, b~ol8 n' 4 (2.8 mm) • Roace Soberba

APLICA~AO -~ COORODECUS'i~DF.UTJLlZAr;AO
MarC1lnarla 20.002 25107

OlTJ'RAS INFORMA<;OSS -
Hi. nec'llIldlKle de motod. do quan~dod. palt 2~07. 0 roalonlo pera 02108.
DATA
01107
I APROVA<;:OES

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 QUALIFICA9AO DE FORNECEDORES '

Em contrapartida, para todos os beneffcios advindos do

desenvolvimento de novos fornecedores, ha sempre 0 serio risco de 0
comprador deparar-se com empresas levianas, apenas int.eressadas em obter
lucros em curtfssimo prazo. Nao raro, 0 homem de corripras recehe a visita
de vendedores que se dizem capazes de fomecer desde clips para papel, ate
foguetes intergah\ticos. '

Qual comprador ainda nao foi brindado com a celebre pergunta

formulada por alguns vendedores: ••-Mas ..... 0 que e mesma que voce
compra?" Essa indaga~iio vem apenas ratificar a nossa preocuparyao com
os cuidados que todo comprador deve ter com rela~1io aos fomecedores
novos, principalmente, se intcressados em fomecer algum item estrategico
para a nassa empresa.

Muitos desses fornecedores mostram-se aflitos em conseguir ,0

pedido e, s6 entao, preocupam-se com a produyao ou encornenda do item
adquirido.

Assim, por precau~ao, 0 agente de compras devera tomar urna serie

de medidas que, se ,bem definidas, tradio 6timos resultados eevitarao
dissabores futuros. Vale lembrar que, por melhor boa vontade que possua 0
comprador nn localizayuo de urn novo fornecedor, a ocorrencia dequalquer
problema na entrega acarretanl problemas para esse profissional.

Entendemos que os fornecedores devem ser rigorosamente

a
qualificados para fomecer materiais e serviyos nossa empresa, de acordo
com as exigencias que desejamos. Nessa linha, devemos pedir-Ihes
documentos que demonstrem algumas capacidades adquiridas ao longo do
tempo, inclusive para efeito de autorizaltiio legal para executar detenninada
atividade ou fomecer certos materiais. )':

NOSROS colegas da Adrninistrayuo Publica devem ater-se. neste ponto.

" ,

estritamente ao determinado na legislayao especffica sobre licituyoes, que,
., convenhamos, tem aspectos extremamente positivos quanta a habilitayao
de fornecedores.
Mesmo no caso de particulares, a linha a ser seguida e, de certa forma,
a mesma da Administracr1io,dispondo, porem, de liberdade para agir como
bem entenderem, sem os rigores impostos pela lei, observando apenas a
irnportancia do material ou servicropara a organizacrao compradora.
Nunca pode ser esquecido que 0 comprador nao e urn gerente de
banco que vai fazer emprestimos de dinheiro as empresas. 0 comprador
deve pedir documentos, investigar desempenhos antedores dos
fornecedores, visitar suas instalacroes, de acordo com a amplitude do que
deseja cdntratar. Nao deve fazer como em algumas empresas que, para
adquirir mercadorias de uso comum e de valor insignificante, solicitam de
seus fornecedores deze,nas de documentos e informacroes sem sentido, que,
em muitos casos, custam mais que 0 valor da pr6pria aquisicrao.
Para fins de qualificar empresas, visando incluf-las em nosso rol de
fomecedores, sugerimos pedir-lhes alguns documentos, conforme 0 seguinte:
'"". Estatuto ou Contrato Social vigente e registrado.
Tr/l.ta-se de documento fundamental para a aprovaerao de urn
fomecedor, principalmente se for um prestador de servicros, em razaa das
peculiaridades que integrarn urn processo de terceirizacrao.Entendem nossos
tribunais trabalhistas que somente podem ser contra tadas atividades de
terceiros, se estas fizerem parte dos objetivos sociais cia empreS~l
farnecedora, ou seja, a atividade que ptetendemos contra tar deve fazer parte
das objetivos saciais do fornecedor, como sua atividade-fim. Se a atividade
a ser contratada nao constar de seu contrato social. logicamellte a cmpresa
prctcndcnte cleve ser sumariamente descartada.
"'. Inseri9Qo no Cadastro Geral de Pessoas Jurfdicas do Ministerio
da Fazenda (CNPJ).
Nno cxlSle cmpl'e~a sem CNPJ, dar a importftncia da aprcsenta9iio de
cOmprOYllyi\o dessn inscriyilo.
6DrCJTA
\. lnscrifiio Estadual e/ou Municipal. .
Vma empresa prestadora de servi~os deve, obrigatoriamente, possuir
InscricrD.oMunicipal. A Inscriyao Estadual dependera de sua linha de
atuacrao. Se comercializa materiais, com certeza, tern essa inscri93.0.
'. Provas de regularidade perante a Fazenda Federal, Estadual e
Municipal e, ainda, relativamente a Seguridade Social e ao Fundo
de Garantia por Tempo de Servi~o.
Trata-se de documentacrao cuja exig6ncia deve ser indicada nos casos
em que se pretende a contratacrao de atividade terceirizada, em razao das
implicacroes que empresas devedoras do fisco e da seguridade social podem
causar aos contratantes.
o.. Comprova~ao de que a empresa fornece regular e sat is-
fatoriamente os materiais que desejamos adquirir, inclusive com
rela~iio ao seu volume.
Trata-se de provid6ncia das mais importantes, por9ue sera poss{vel
observar se a empresa possui experi6ncia especffica no fornecimento dos
materiais desejados equal 0 seu paddio de atendimento, em terinos de
..qualidade, pontualidade e cumprimento dos compromissos assumidos com
outras empresas compradoras.
Para isso, pede-se ao fornecedor que apresente atestados referentes a
fornecimentos ja prestados, contendo todas as informa<;:6es de que
nccessitamos. Alcm disso, deve ser mantido contato com as emprcsas que
emitiram os atestados, e os dados neles constantes precis am ser ratificados.
Se preciso for, ate mesmo visitas as empresas que emitiram os atestados
devem ser agendadas, para ser verifica~o, pessoalmente, como 0 nosso
possfvel fornecedor costuma agir no cumprimento dos seus pedidos perante
outrns empresas compradoras.
Essa provid~ncia e fundamental na analise das em pres as que se
npresentam para fomecer item; de vitnl importfincia para 06s, porquc acntnr
e
apenas 0 que esta escrito em urn atestado temenirio, pois sabemos que
"papel ace ita tudo".
 ED((JTA
(.Analise da capacidade instalada do jornecedor, em relafiio a sua
carteira de pedidos e as necessidades da empresa compradora.
Determinado fornecedor pode ter excelente qualidade na fabricayiio
dos seus produtos, mas, em contrapartida, sua capacidade de produyao pode
ser reduzida ou estar bastante cornprometida com outros fomecirnentos.
Par isso, precisarnos certificar-nos de que ele teni condi<;oesde curnprir os
prazos prometidos ..
\".. Quaisquer outros documentos especfjicos relativos ao ramo de
atividade dofornecedor, os quais ele seja obrigado a possuir como
forma de poder comercializar seus produros.
Ha produtos, por exemplo, que somente podem ser comercializados
median~e algum tipo de autorizac;:aode 6rgaos do govemo, como e 0 caso
de rem~dios.
\'''-'-
• Balanfo Patrimonial e demonstrafoes conrtibeis dos tres ultimos
exercfcios sociais, visando avaliar a siruafiio financeira da
empresa Ii ser possivelmenre contratada.
Trata-se de mais uma providencia necessaria quando da qualifica<;Ro
de fomecedores para a entrega de itens essenciais para a nossa organizayao.
Claro esta que, qualquer analise de balari\:o precisa ser r~alizada par
profissipnais habilitados. Assim, e razoavel que essa analise seja feita por
profissionais do departamento de contabilidade au financeiro da nossa
empresa.
Verificando, as balan90s e ,as demonstra90es financeiras, esses
. profissionais poderao detectar alguma deficiencia mais seria com rela<;ao
a empresas que se interessem em nos prestar fornecimentos.
Sem sombra de duvida. 0 lequcdefndices que podem ser cxtrafdos
de um balan90 patrimonial e muito grande. e a validade de cada urn deles
dependeni da finalidade de quem esta analisando.
No nosso caso, em compras, necessitamos encomendar materiais ou
contratar servi90s de cmpresas que, em fun9ao da sua situayao economico-
financeira, nao nos tragam surpresas desagradaveis no decorrer das entregas
ou da prestayao dos servi~os. Contudo, nao devernos, nessa analise, agir
com 0 mesmo rigor de urn banco, antes de efetuar urn emprestimo a
determinada empresa.
Para uma boa resposta sobre a real situayao economico-financeira de
uma empresa e fundamental que os seus fndices de balanyp sejam
submetidos a uma analise conjunta, a fim de nao distorcer 0 resultado
almejado.
Tambem e conveniente comparar cada fndice obtido, com indices
medios extrafdos de empresas do mesmo ramo de atividade~ Naopode ser
esquecido que, durante uma fase de qualifica<;aode fomecedores, e possivel
fazer essa compara<;iio entre os pr6prios analisados .. Caso necessario, ha
entidades e publica<;oes que dispoem de fndices calculados, tanto de
empresas, quanto de setores especfficos de atividade.
''e Certidiio negativa de falencia ou concordata, de execufiio
patrimonial e de protesto.
Se urn fornecedor apresentar alguma dessas certidoes positiva, sua
contrata9ao devera cercar-se de uma maior cautela e, se for 0 caso.
descartada. Logicamente, dependendo do motivo de um au outro protesto,
o fato podera ser relevado, depois de analisado ern conjunto com demais
fatores.
L". Relafiio do montante defaturamento mensal da empresa. relariva
aos ulrimos doze meses .
Caso a empresa analisada for detentora de um faturarnento medic
mensal incompatlvel com 0 valor de nqssas encomendas, sera perigoso
contrata-Ia, pois, dificilmente ela tera condiy5es de arcar com 0 peso
decorrente do fornecimento encomendado. Exemplificando: determinada
empresa possui urn faturamento medio mensal de $ 150.000,00, relativo
aos ultimos doze meses e 0 valor normal das encomendas que fazemos
para os itensque ela fomeee e daordem de $ 400,000,00 mensais. Por
esses dados, a empres'a necessitaria de um aumento estrutural muito elevado,
 £Df(17A

cazao pela qual seria temeraria a sua qualifica~ao e posterior contrata~ao, profissional de compras aprovar~ ou nao 0 registro do fornecedor. Em
salvo para a entrega de pequenos lotes de materais. seguida, e conveniente que esse fornecedor ganhe urn c6digo dotado de
alguma 16gica correspondente, como nos exemplos seguintes:
De uma forma geral, demonstramos as providencias que os
compradores podem tomar, objetivando a qualifica~ao de fornecedores.
Agindo com cautela, os compradores terao mais urn born fomecedor· em CODIGO FORNECEDOR
seu elenco. Paralelamente a isso, a manuten~ao de urn cadastro especffico A-021 H. Fernandes e Filhos Sf A
ajudara na qualifica~lio permanente de fomecedores. Como primeiro passo, F-008 Transportes Nuvens Claras Ltda.
D 068 GrMicaAlcides e Sobrinhos Ltda.
indicamos 0 preen chimento dos dados cadastrais, que podem estar
A-024 Madeireira da Ponte Uda.
disponfveis no site da empresa compradora, contendo as informa90es 0-041 .ConstrutoraNova Vida S/A
mfnimas necess~rias, conforrne modelo seguinte: C-112 Inddstria e Comercio de Ferramentas Pak Ltda.

£1).f(!f11 Ficha Cadastral Nesse exemplo, 0 diferencial esta nas letras que esU'ioassociadas a
Fornecedor atividade principal do fornecedor, conforme abaixo:'

ca 0
o Fabrlcante a Reverdedor . 0 Represenlante
Olmpo dor o Prestadorde SeIVI,os o Emproitelm do Obms . >l6.moo~,
Oocumentos
o E&laMo ou Contrato Scclal vl,gento.roglstrado e com prova de Integrali7.a~o de capital
o Ale!tados de 3.cllentes eS~lIkandO os materials e/OU &CIVIl;o.fomecldos nos I1ltlmos meses
OAlestados de Idoneldade financelra, dA18dosnos 61llmos 90 dlas. fornecldo por 2 Bancos
o Tr!s 6ltlmos Bal~os com domon.st~6es dos n:sullados do exerclcio.
ORel~ao do Montante de faturamento, ~s ames. referente aos 61timos 12 mOles
Fig. 9. J - Mttd,'n d. Flclrn Cndn .•tml

Havendo a necessidade de analise de documentos, confcirme relayao

anterior, estes deverao ser encaminhados pelo fornecedor.

Ap6s a avalia9ao dos dados cadastrais, acompanhados ou nao de Devera ser observado que a forma9ao levara em conta grandes grupos
verifica:~aode docurnentos e de constataryaoda veracidade de informa90es de produtos.
perante outras empresas que ja compram do fornecedor interessado, 0
 A codificayao dos fornecedores poden) apenas receber uma Vale lembrar que a forma de apurayao dessas informayoes estara
numerayao seqUencia!e mais nada. 0 criterio devera ser definido pelo gestor tratada no capftulo correspondente a Avaliac;:ao de Desempenho do
do cadastro. Departamento de Compras.

Posteriormente, deverao ser relacionados, a cada fornecedor, as

materiais e serviyos que possuam condi90es de fornecer e vice-versa. Neste
ponto, cabe 0 uso de c6digos de materiais, conforme veremos no capftulo A Indllstrla de Roupas America ltdae uma confec9aO
a eles correspondente. Exemplo: localizada na cldade de Sao Paulo, fabricante de roupas
mascullnas e femlnlnas, socials e esporte, culos principals·
FORNECEDOR; A-024 Madeireirn da Ponte S/A Itens que compra para a sua linha de produyao S~9 tecldos e '.
CODIGO MATERIAlS IDENTIFICACAO GENERICA . aviamentos.· .,
20,114.719 Pinho
20.212.115 Perobn Analtsando 0 perfil de demand a dos materlalsadquiridos
I 20.216.118 Cedro pela Am~rlca, verifica-se que um dos itens que adcjuire em
: 20.300.115 Jacarandd grande escata ~ um botao especial, utflizado em sualinha de
roup as de malor comerCializaQao. A America'; por meio de
seu comprador, Jose Carlos, vem encomendando esse botao
h~ mals de 3 anos, da Industria de BotOes Campeao Ltda,

Mesmo com alguns aumentos nos seus custos diretos

CODIGOS FORNECEDORES RAZAO SOCIAL e indiretos, a Campeao vem mantendo 0 pre90 do botao em $
A-021 H. Fernandes e Filhos SIA 0,20 a un.ldade. Claro esh, que isso se deve ao fato do grande
A·024 Mndeireira da Ponte Ltda. aumento de volume na compra de botoes, pols, iniclalmente
A·027 A. Rodrigues Com~rcio de Madeiras Ucla. a America comprava 40,000 unldades/ano e, hole, compra
A-035 Comercial Noronha e Lima Ltda. 300.000 unidades/ano.
A-054 Eltin Madeims e Ferrngens Uda.
Apesar de Jose Carlos estar sendo bem atendido pela
Os comprado~es deverao aparelhar 0 seu cadastro com toda e qualquer Campeao, entende que deve fazer constantes pesquisas no
mercado, como forma de avaliar 0 comportamento dos
informa9ao relativa aos fornecedores, a fim de t8-las em maos sernpre que
fornecedores. Uma vez que a America pr~clsa fazer nova
preciso. As informa90es mais usuais sao: compra de bofoes, Jose Carlos, aproveitou para pedir prel(os
a uma nova empresa, a Bot5es Vit6ria, culo representante
tem Investido para ser fornecedor da America.

A Vit6ria apresentou proposta de $ 0.15 a unidade, para

o forneclmento de um lote de 300.000 botOes etfol a (mica
empresa com preyo menor que 0 da Campe~o, que manteve
$ 0,20 a unldade.

De posse do menor preyo. Jose Carlos contatou tr~s

empresas .clfentes da Vlt6rla, que Informaram estar ptenamente
satlsfeltas com os fornecimentos dessa empresa. N1io.
 ."0 c
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en
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 DESENVOLVIMENTO DE NOVaS
FORNECEDORES E10U MATERIAlS
ALTERNATIVOS

Nos ultimos anos, a rela~ao comprador/forneeedor vem sofrendo

e
grandes modifica90es e, em muitos casos, poss{vel el1.eontraruma rela<tao
verdadeira de parceria, como tanto se postula por todos os meios de
comunica<tao.

Mesmo assim, a empresa compradora nao ,podese acomodar a

situa<toes em que determinados fornecedores mantem a exclusividade no
fomecimento de materiais e de servi<tos. Isto deveser uma preoeupa<tao
°
constante das empresas compradoras: avaliar permanentemente seu elenco
de fornecedores, verificando a possibilidde de melhora-lo, nao
necessariamente em quantidade. mas, principalmente, em qualidade.

Da mesma forma, e fundamental a busea permanente por materiais

alternativos, como maneira de tambem contribuir para a modificll.<taodo
leque de fomecedores.

Na maioria dos casos, e 0 vendedor quem procura 0 comprador

objetivando a realiza~iio de neg6cios. Assim, via de regra, aquele investe
soqre este, tentando demonstrar as qualidade do seu produto, a solidez da
sua empresa. sua posi<tao de relevllncia no mere ado e tantas outras virtudes
que se fizerem necessarias. No entanto, muitas vezes, e 0 eomprador quem
necessita localizar novos fomeeedores PFlravarios materiais e servi90s que
tern por encomendar.

Por essa razao, algumas grandes organiza96es de materiais possuem

tecnicos espedficos trabalhando exclusivamente na busca de novas fontes
de abastecimento. No entanto, namaior parte dos casos, as empresas nao
dispoem dessa estrutura e, por isso, cabe ao pr6prio eorriprador a
incumbencia de localizar novos fornecedores ou trabalhar no
desehvolvimento de materiais alternativos. Claro esta que essa atividade
requer urn envolvimento de varias areas da empresa compradora, porque
aqueles que usarn efetivamente 0 material terao de prestar rnuitas
informar;oes, realizar testes, elaborar especificar;oes tecnicas etc.
..···//Inumeras vantagens podem ser auferidas par quem compra, quando
\ ha numero suficiente de fomecedores para os itens necessarios, tais como:
!

Independentemente de quem far;a a atividade, no entanto, ela deve se

alicerr;ar, sempre, nos criterios classificat6rios de materiais, tanto nos de
valor, quanto nos de essencialidade ffsica do produto perante a pr6pria
empresa. Trata-se de urn trabalho bastante interessante, no qual qualquer
informa~ao, as vezes despretenciosa, pode levar ao surgimento de uma
a
nova fonte de abastecimento au utiIiza~ao de urn novo material alternativo, Neste ponto, cabe urna importante indagayao acerca da atual tendencia
capaz d,e stibstituir, a contento, aquele habitualmente comprado. do mercado, de reduzir 0 numero de seus fornecedores, como forma de
!
aprimorar procedimentos e reduzir custos: a pn1tica do desenvolvimento
o inconveniente de 0 pr6prio comprador ter a tarefa de desenvolver de novos fornecedores nao contniria essa tendencia?" .
fomecedores reside no grande volume de aquisi~oes a que ele tern de dar , ..
cabo diariamente, nao the restando tempo suficiente para poder cuidar de A resposta a essa indagar;ao requer ser dividida em duas partes. Em
outras atividades nao rotineiras. Mesmo assim, alguem tern de fazer essa primeiro lugar, nao pode see confundida a pccltica de realizar contratos de
tarefa e, se for 0 ca:;o, 0 comprador deve desempenha-la em algum momento. longo prazo, com fornecedores de determinados materiais e/ou
equipamentos, como, pOl' exemplo, oeorre na nossa industria
Usualmente, os compraciores localizam fomecedores em catlOHogos, automobilfstica, que contrata todo urn processo produtivo, por meio de
em publicar;oes cIassificadas, em feiras ou par contatos pessoais, decorrel1tes apenas urn reduzido numero de fornecedores. que, par sua vez, adquire os
de visita.s feitas pelos fomecedores. Hoje, os compradores con tam tambem materiais de sua necessidade de outr05 fornecedores e, assim,
com a ~aliosa ajuda trazida pela INTERNET, aumentando as chances de sucessivamente, formando a chamada "cadeia de suprimentos". Em segundo
localizar;ao de forn~cedores em qualquer parte do nosso pafs e, se for 0 lugar, resta claro que 0 desenvolvimento de novos fornecedores/materiais
caso, do mundo. ' alternativos nao se choca, em nenhum momento, com a precitada prMica,
porque, mesmo nesses easos, sempre que for conveniente, pOl' motivos
o desenvolvimento de novos fornecedores e/ou de materiais nao teen"icosou de custos, 0 fomecedor sera substitufdo ou sera utilizado material
requer a localizar;ao de empresas que ja possuam acabado a produto alternativo em lugar de outro ate entao em uso.
desejado. Muito pelo contrario, entendemos que 0 trabalho mais rico de
desenvol.vimento alternativo de produtos/fornecedores ocorre quando 0
profissional da area de compras localiza uma fonte potencial, ou seja, aquela
que ainda nao possui as condicroes de fomecer exatamente 0 produto
desejado, mas que poden1 faze-Io em urn futuro pr6ximo, dependendo de
empenhar-se para isso, utilizando-se de investimentos c de estudos
especfficos para concluit' a missao.
contente, Jose Carlos visilou a fabrlca da Vit6ria e verificou
que, embora pequena, esta preparada para fabricar 0 botao
desejado. que e feito sob encomenda para a America. Apesar
disso, deu para constatar que a Vit6ria possui apenas uma
(mica maquina para a opera~ao de estampar 0 botao. Assim,
se houver algum problema com a maquina, au se precisar
aumentar a quantidade, a Vil6ria nlio tara condi<:oes de hamar
os prazos de entrega.

c) Qual a melhor decisao para a compra de

300.000 botoes?

SELE9AO DE
FORNECEDORES
 SELECAO DE FORNECEDORES

. A correta identificayao dos fornecedores a serem consultadose etapa

bastante importante para a obtenyao das condic;oes comerciais mais
vantajosas para a organizac;ao compradora.

Por que a pesquisa Dum elenco de empresas. antes da efetivac;ao da

compra? Nao seria mais flieH consultar aperias uma delas e encomendar-
Ihe diretamente 0 fornecimento? ..

Quando chamamos vlirios forneeedores, nossa i.!ltenc;aoe representar,

por meio deles, as condiyoes comerciais gerais do mercado. E como uma
amostragem~ Conhecendoo mereado saberemos as condic;oes que ele pratica
para aquele item e estaremos seguros quanta aos objetivos a perseguir na
condus-:aodo processo de compra.

Somente obteremos sucesso nesse projeto se escolhermos os

fornecedores que mais bem representem 0 mercado como urn todo. Daf 0
cuidado na sele~ao dos fornecedores.

Nao conseguimos pensar em nenhum banco de dados melhor do que

o cadastro de fornecedores. Se ele for bem estruturado, sendo alvo de
mailUtens-:aoperrnanente das informac;oes. oferecerli valiosa contribuic;ao
para a escolha dos fornecedores mais adequados para cada situac;ao.
,
Algumas recomendayocs podemser muito uteis no momenta de
escolher as empresas para consulta. Como ja abordamos no capftulo sobre
qualificac;ao, a ultima empresa que nos forneceu 0 material deve sempre
ser consultada.

Alem disso, reeomendamos urn rod£zio dos ultirnos colocados na

eonsultn anterior, substituindo-os por firmns que nuo vinham sendo
chamadas, embora estejam cadastradas. Essa providencia nos assegura urn
melhor acompanhamento do mercado, aumentando nossa capacidade de
visualiza9ao das caiacterfsticas gerais que 0 norteiam.

Aplicando urn poueo daquilo ja visto neste trabalho, 0 leitor deve

utilizar as sistemas c1assificat6rios ABC e XYZ para identificar os itens
rnerecedores de pesquisas mais profundas.

Nao temos duvida de que urn item enquadrado como A e Z demand a

a consulta de praticarnente todos os fornecedores habilitados no nosso
cadastro. Trata-se de compra de fundamental importancia e qualquer
rnelhoria em uma das condi90es comerciais ter~ valor imenso.

Por outro lado, urn material C eX nao merecera tantas aten90es. Urn
pequeno elenco de fornecedores devera ser consultado' garantindo 0
conhecimento minimo indispensavel efetiva9ao da compra. a
Devemos destinar muita aten9ao ao porte dos fomecedores. Muitas
vezes, urn excelente fomecedor pequeno, embora apresente excelente padrao
de atendimento, pode nao possuir a 'estrutura necessaria para atender a urn
pedido integral. Recomendarnos especial cuidado nesse caso, consultando-
o durante a coleta dos preyos, mas, observ~ndo a necessidade de eventual
divisao do pedido quandoda decisao sobre a comprn.
/

Outro aspect9 importante, embora mais associado aos process os de

cadastro propriamente, refere-se a exigencia de atendimento a normas como
ISO sene 9000 e QS2, entre outras. Muitas empresas deterrninam que
somente os fornecedores certificados nessas norm as devem ser consultados.

SOLICITA9AO
'. . ~
IDefende:nos, para mliitos.casos, chamar afJena.f lima emprtsa. Na relarllo "Cllsto x bene/felo"
naa tua nenhum retorno comerc/al-um esforfo maior de consulta. DE PROPOSTAS
I Trflla •.re rle rmt {//leifelfoamentn cia ISO deulIl'n/vldo 11(/ Inr1lbtrl{/ nl/fo",o/,{/(.fllc(/.
 SOLICITA9AO DE PROPOSTAS

Os avan~os da tecnologia colocam meios eletronicos de obten~ao de

propostas adisposi~ao dos profissionais de compras,que reduzem 0 tempo
exigido para a efetiva9ao das aquisi~oes.

o advento das cedes, como a INTERNET, alterou as formas

convencionais de comunica~ao entre pes soas ffsicas e jundicas, introduzindo
meios de conexao nipidos e eficientes.

Urn dos desafiospara os departamentos de 90mpras modernos e

usar com eficacia essa gama de recursos que a tecnologia oferece
diariamente. Contudo, apesar do avan~o nos meios de cornunicayao, ainda
encontramos dirigentes de empresas que obrigam 0 comprador a obter
sempre "X" propostas, seja para urn valor estima'do de aquisic;:ao de
$ 100,00 seja de $ 1.000.000,00. .

Nossa recomenda9ao orienta-se p'ela busca dornaior retorno dos

esfor~os investidos pelas pessoas da area. Afinal, nossa contdbuiyao para 0
sucesso da empresa decorre dos resultados que obternos e nao pete nurnero
de horas que trabalhamos, se estas nao forem bem empregadas.

Mais uma vez, retomamos os conceitos das c1assificayoes ABC e XYZ

para oferecer uma sugestao de tabela com 0 numero mInimo de propostas
para a conclusao dos processos de compras, conforme a figura 11.1.

Item Forma de Forma de Numero de

consulta apresentac;ao Propostas
Ae/ou Z Escrita Escrita 5
B elou Y Verbal Escrita ·3
.
C e/ou X Verbal Verbal 1
 2. A coluna "Forma de consulta" identifica 0 modo de solicitar a
proposta aos fornecedores. A forma escrita abrange correia
eletronico, fax e cartas. Verbal sugere 0 contato telefOnico;

3. A coluna "Forma de apresenta9ao" identifica como as firmas

encaminharao as propostas. Valem os meios descritos em 2.;

4. A coluna "Numero de propostas" indica a quantidade minima de

propostas necessc'irias ~ conclusao do processo.

Naturalmente, essa tabela nao significa uma proposi<;ao definitiva

sobre 0 assunto. Tra~a-se apenas de uma sugestao nossa, cuja principal
ambi<;ao e destacar a: necessidade de tratamento .diferenciado, em razao da
importancia do material sob analise.

Mais uma ·vez refutamos as tentativas de homogeneizar os

procedimentos, exigindo uma rotina padrao seja qual for a importancia da
compra.

Ffinalmente, cabe ressaltar a necessidade do estabelecimento de prazo

limite para a apresentu980 das propostns. Essa providencia assegura 0
cumprimento das daias previstas para 0 recebimento do material ou servi<;o
objeto da requisis:ao.

AVALIACAO DE
PROPOSTAS
 AVALlA9AO DE PROPOSTAS

°
Ap6s recebimento das propostas compete ao analista de compras a
completa avalia~ao das condi~6es comerciais oferecidas. Embora tarefa
°
costumeira para militante na area, esse momento reveste-se de grande
importancia.

Qualquer desaten~ao com rela~ao aos parametros principais pode

a
induzir escolha de urn fornecedor inadequado.'

Inicialmente, cumpre destacar que 0 fator precto, embora sobremaneira

importante, nao se deve constituir no principal criterio de julgamento.

Antes de qualquer analise financeira, 0 comprador deve certificar-se

de que todos os itens' oferecidos atendem plenamel1te aos requisitos de
qualidade determinados pelo requisitante.

Eventualmente, pode ser oferecido urn material desconhecido ou ainda

nao testado. Nesse caso, deve ser submetido ao requisitante 0 novo produto
para que ele se manifeste acerca da possibilidade de aP,f0veitamehto.

Neste ponto, ainda nao podemos nos prender ao fator prey'o: 0 fator
tempo de entrega de cada urn dos proponentcs ·cteve ser avaJiado
comparativamente com a necessidade da nossa empresa. Caso existam
propostas com prazos superiores aos admisslveis, existem duas alternativas
passlveis de ocorrer, para valida-Ias:.

1. Verificar internamente se 0 pnizo propos to, embora mais dilatado

que a previsao inicial, pode satisfazer a nossa necessidade;

2. Negociar com os fornecedores uma redu~ao no prazo, enquadrando-

o nos nossos parametros de tempol.
I Nattlra/mente. somente deve •.fl! negodor lima ac/eqtlo~(1o110 prazo de elltrega com 0 !omecedOl;
coso os dema/s partJmetro.f comerc/a/s dele sejom vontojosos.
 ED((JTA
•
Caso essas duas op~oes nao possam ser concretizadas, as propostas as fomecedores e urn resumo de suas propostas, contendo os dados acima
nao devem se~ consideradas. Nesse momento, devemos avaliar 0 aspecto relacionados. Esse instrumento proporcionara, ao comprador, condityoes
pre90 proposto.
de escolher a oferta mais adequada aos interesses da sua ernpresa.

Urn equ{voco bastante comum consiste em desprezar a componente Os program as de gestao integrada normalmente dispoem desse tipo
financeira associada aos fatores pretyox prazo. As empresas que dispoem de planilha.
de programas de gestao informatizados mais sofisticados, contam com
m6d~10s que calculam 0 valor presente2 de cada proposta, e ja realizam a Alguns profissionais com menos experiencia enfrentam dificuldades
claSSlficatyaocom base no fator financeiro.
com algumas nomenclaturas rotineiramente empregadaspara prazos de
pagamento e transporte.
. Caso a sua empresa ainda nao disponha desse tipo de programa, essa
aOlihse pode ser realizada mediante 0 uso de calculadora financeira ou Elaboramos, nas tabelas abaixo, urn glossario com o.significado das
program as de planilhas eletronicas. No capftulo sobre matematica mais comuns.
financ~ira, esses assuntos serao abordados.
Siglas de Significado ."
I .....
"be qualquer m,odo, os t6picos abaixo devem cons tar do instrumento Pagamento original Descri~ao
dejulgamento a ser empregado peto comprador para comparar as propostas: D.D. Dias da data Prazo de pagamento come9a
a contar a partir eJ.a ocorrencia
- Descri9ao do material
do even to combinado.
- Quantidade solicitada DFM Dias fora 0 Prazo de pagamento come9a
- Identifica9ao do fomecedor mes a contar no 10 dia do mes
seguinte ao da ocorrencia do
- Pre90 proposto
everito combinado.
7 Impostos DFQ Dias fora a Prazo de pagamento come9a
- Condi9ao d~ pagamento quinzena a con tar no 10 dia da quinzena
seguinte a datada ocorrencia
- Prazo de entrega do evento combinado.
- Validade cia proposta DFS Dias fora a Prazo de pagamento come9a
- Clausula de'reajuste de pre90s semana a contar no 10 dia da seman a
seguinte a data da ocorrencia
- Custos adicionais (frete, embalagem, manuseio etc ... .) . do evento combinado.
,

E importante dispor de um quadro comparativo que aglutine todos

I Tr(/fn·u tie rt!Cllr,rofinance/ro tie conrptlm,'lIo tie allertlmlvn.r ql/e cons/.tle elll cn/cu/ar 0,( vn/ores
tie lodas as'Pmposlas em moeda da dala all/a/. Es.taferramenta da matemdtieajinnnct/ra auoeia
II tllXII dt/llro.t da tmprtsa II cada proposta. Id(!Ilt/j1cando a mals vantajasa do ponto de vista do
/l1I.fSO calxa. Para lIfaiorc.f tsc/arec/mcntos consIIlle a capftll/o .robrc mnlemdllc(1 finmrcl.'lm,
 Momento de Recomendamos aos leitores nao se preocuparem em memorizar essas
Pa amento Desert ao informaeroes. Apenas mantenham esse glossario em local de faci! acesso
Antecipado Pagamento acontece antes da entrega
para consulta-Io quando houver necessidade.
do material ou servi 0
Pagamento acontece quando da entrega
do edido de com ra.
Pagamento acontece quando da
a resenta lio da faturalmercadoria
Pagamento acontece logo em seguida a'
entre a da mercadoria
Prazo de pagamento explicitado em
numero de dias a partir de evento
combinado. Ex.: 30 d.d ..

Siglas Significado
de Frete orlsdnal Descrldio
FOB Free on Preoro oferecido para produto entl'egue
Board colocado a bordo na transportadorn. A
partir dar, as despesas correrao pOl' conta
do cliente;;l
FOR Free on Rail Preorooferecido para produto entrcgue j~
.. colocado em transporte ferrovilirio. A
partir dar, as despesas correrao pOI'conta
do cliente.
FOT Free on Preoro oferecido para produto entregue
Truck colocado a bordo do transport ador
rodovi~rio. A partir clar, as despesns
correriio POI' conla do cliente
FAS Free Along- Preoro para mercadoria coIocnda no lado
side Ship do verculo trnnsportador. Carregamento
e OUlrnsdespesas POI' conta do c1iente.
C&F Cost and Mercadoria com preoro considerando 0
Freight caltegamento e 0 transporte ate
determinada localidade. A partir dar, as
despesas serao' de responsabilidade do
c1iente,
CIF Cost, Mercadoria com preoro incluindo
Insurance carregamento, segura e frete ate
and Freight determinada localidade, Demais
\ des pes as POl' conta do cliente.

,
,INo original inglh des/illa·Sf ao trmlsporte mnrrtimo. fluvial ou de cnbotcrgem, No Brasil. c!
lltilizado principalmenle para Iransporte rodovidrio. cuja slgla correIa seria FOT(ver a tabe/(I),
m ." S
s: -z
.

(")
0 Z
» ~
m ..
::.'

s: C') S
"'C m ~,
:0 :0
:t>
-- ~
(")
C/) » :to>
 Por que precisamos de matem<itica financeira em compras? Alias,
por que precisamos da matematiea financeira? Essa quesHi.oe facilmente
respondida anaIisando a finalidade do dinheiro.

a dinheiro serve para viabilizar as relaer5es de troea. Tanto que, nos

prim6rdios da civilizaerao, nao existia a figura do dinheiro. Usava-se 0
escambo puro e simples.

Alguem possufaum saeo de trigo e 0 trocava por uma cabra. autra

pessoa dispunha de uma vaea e a trocava com quem tinha duas eabras~ e
assim por diante. Com 0 crescimento dos vilarejos, para vilas ou cidades,
no entanto, a intensifieaerao do eomercio inviabilizou essa rotina.

Surgiu entao a dinheiro como meio de regular e 6rientar essas trocas.

Logo, 0 dinheiro somente tern valor peto que ele permi,te adquirir.

Imagine, entao, que, indo a urn superrnercado, voce compre $ 100,00

em mercadorias. Voce saira com urn certo volume de coisas. Caso volte ao
mesmo lugar daqui a tim mes e gaste outros $ 100,00, voce provavelmente
saira com urn volume diferente de mercadorias. a volume podeni ser maior
Oll menor, porem tendera a ser diferente. a que aconteceu?

Houve urna mudanera no poder de compra do montante utilizado.

Dessa forma, $ 100,00 hoje funcionam, na pratica, como se fossem uma
moeda diferente dos $ 100,00 de 30 di8:sap6s. Sendo assim, voce nao pode
simplesmente cornpara-Jos. Precisa, antes, fazer uma especie de conversao.

Par isso, quando da comparaerao de propostas, precisamos utilizar os

recursos da matematica finaneeira. " ,;

No ambito de compras, podemos resumir algumas: ~ituay6es 'ern que

o emprego da matem,Hiea flnanceira e reeomendado: ","
 - Compara9iio entre pre90 para pagamento ~ vista e outro para - Perfodo: intervalode tempo em que 0 capital estanl disponfvel para
, desembolso posterior; :; aplica9ao ou empr6stimo, definindo, portanto, 0 resultado financeiro
da opera9ao;
- Compara93.0 de diferentes ofertas de forneeimentos. com
pagamentos propostos para varias datas divers as entre si; - Montante: valor resultante, no final doperfodo, do emprestimo ou
da aplica9ao financeira;
- Decisao entre comprar com urn pagamento em uma unica data ou
utilizando 0 recurso de pagamento parcel ado; - Pagamentos peri6dicos: desembolsos pareelados, de mesmo valor
.> e com intervalos de tempo constantes entre eles.
- Analise e decisao sobre c1ausulas de reajuste de preyos, com a
avalia9ao da sua influencia em prazos maiores. Esses conceitos possuern representa9Ro pr6pria. Verifique. no quadro
da figura 13.1., como identifiear cada urn..
Nossa missao, neste capitulo, nao 6 ensinar matematica financeira
Conceito Srmbolo Significado Significado
ao leito~~vista tratar-se de tema que, por si s6, demanda urn unico livro Orhdnal . (oortu2ues)
para explicar apenas parte daquilo que po de ser considerado sob sua Capital, Valor PV Present . Valor
abrangencia. Principal ou Valor Value Presen te
Presente
Montante ou FV Future Value Yalor Futur,o
Esperamos, sim, passar algumas informayoes para auxiWi-lo na Valor Futuro -. 'i

analise das situa90es mais corriqueiras, e, caso deseje aprofundar-se no Taxa de Juros i Interest Tlixa de iuros
assunto, na bibliografia esUioindicados varios livros uteis para tanto. Perfodo n ('eriod Perfodo de
tem 00
Pngnmentos PMT Periodic . Pagarnentos
Peri6dicos Payment peri6dicos.
constantes
Qualquer incursao por assuntos financeiros exige 0 conhecimento de
alguns conceitos basicos, que funcionam como pr6-requisitos para a
compreens8.o dos mecanismosde funcionamento das amllises.

Eles serao apresentados aqui, de forma sucinta, propiciando ao lei tor Como regrageral, a compreens8.o do assunto em analise e favorecida
condi90es de acompanhar os exemplos apresentados neste capftulo e suas pela representay8.o na forma gnifica. figuras simplificam 0 entendimento,
resolu90es: . pais propiciam a visualizay8.o do fen6~eno que representam, '

- Juros: valor cobrado pelo detentor do dinheiro para cede-lo a quem
dele necessite;
,- Capital: import~ncia ou dinheiro disponfvel para emprestarmos a
. quem dele neqessite (ponto de vista do investidor) ou tomarmos
emprestado de quem dele dispoe (ponto de vista do tomador);
Urn diagrarna de fluxo de caixa permite antevermos as entradas e as
safdas de recursos do caixa da empresa, pan 0 perfodo de tempo
correspondente.
e
A constru9ao simples. Tra9amos uma reta horizontal, simbolizando
° tempo. Ao longo dela anotamos as datas dos eventos ..
 As datas podem" seguir 0 padrao do calendario OUt entao. indicamos o sistema simples considera como base para 0 calculo dos rendimentos
a data de hoje como data "0" e contamos os dins partindo dessa origem. dos perfodos, apenas 0 capital inicial. .
Veja na figura 13.2. a representatrao das duas possibilidades.
Para permitir ao leitor entender como funcioila 0 sistema simples,
vamos utilizar urn exemplo. Imagine que sejam aplicados $ 100.000,00 em
urn banco pelo perfodo de 5 anos, a uma taxa de juros de 10% ao ano. No
19(jan 20(jan 211jan 221jan 23(j80 24(jao 25(jao 26(j80 sistema de juros simples, 0 calculo dos rendimentosacontece conforme
'_1_'_1_1_1_'_1_ consta da figura 13.4.
Capital Perfodo Taxa Juros Saldo final
Inlelal
100.000.00 1°nno 10% 10.000.00 110.000,00
100.000.00 2°nno 10% 10.000.00 120,000.00
o 234567
100.00000 3°ano 10% 10.000.00 130.000.00
1_1_1_1_1_'_1_1- 100.00000 4°nno 10% 10.000,00 140.000.00
100.00000 5° nno 10% 10.000.00 150.000,00

Mesmo que a aplica9ao permane9a por 100 anos no banco. os juros

serao calculados a partir dos $ 100.000.00 investidos no infdo. Esse
mecanisme praticamente nao tern aplicayao comercial.

Juros Compostos: caracterizado pelo fato de que, no longo

do tempo de nplica9fio. 0 snldo total, ou scjn: 0 cnpitnl inicial
acrescido dos juros dos perfodos anteriores •. que seni e
utilizado no clilculo do rendimento alUn!.
o 1 2 3 4 56 7 8
1_i-_I_f_I_I_t-_I_I_1
Para melhar entendimento, acompanhe. na figura 13.5, a evoluyao do
~ investimento do mesmo capital de $100.000,00, aplicado tambcm por cinco
IInos.a uma taxa de juros de 10% ao ano. por~m agora pelo sistema composto.
Copllnl Pcrlodo Ta~a Juros Soldo nll
Gernlmentc esse instrumento e empregado pelos colcgas da area Inlclnl flnnldo
Ilcr(odo
financeira mas. tamb6m em compras, cle pode ser muito uti!. 100.000.00 1° nno 10% 10.000,00 110.000,00
100.000 00 2° nno 10% 11.000.00 121.000.00
100,000.00 3~ nno 10% 12.10000 133.10000
100.000,00 4° nno 10% 13.310,00 146.410,00
100,000,00 5°ono 10% 14.64100 161.051,00
 A Ieitura da tabela demonstra que, no final de cada peri'odo, os juros Qual a melhor altemativa, analisando 0 aspecto financeiro da quest8.o?
sac acrescidos ao saldo anterior e servem como base de calculo dos
rendimentos do peri'odo seguinte. Vale a pena destacar que neste metoda 0
.resultado final da aplica98.0 e muito superior ao obtido no anterior.
Inicialmente, eonstruiremos 0 diagrama de fluxo de caixa relativo as
o e
sistema composto empregado em todas as situa<;6es em que hci duas condi<;oes apresentadas.
a
~9--------------1
o
movimenta<;oes financeiras no tempo. exemplo mais popular de seu uso 15 45
e 0 da caderneta de poupan<;a.

Nossa area de trabalho e uma das mais propfcias a utiliza<;ao dos
recursos da matematica finaneeira.
Apresentaremos exemplos de situa<;oesnas quais a determina<;ao da
melhor proposta somente acontece mediante analise finaneeira.
$ 2.800.000,00 $2.940.000,00
No grafieo esHio representadas as duas op<;oes de pagamento. A data
..zero e 0 momento da coloca<;8.odo pedido no fornecedor. Como sac 15
dias para a entrega, receberemos os televisores na data 15.

Assim, na condi<;ao a vista, pagaremos no pr6prio dia 15. Com a

op<;1iode faturamento em 30 dias, 0 vencimento sera na data 45.
oMagazine Santa Monica e uma grande rede de lojas de varejo.
°
Seus pre<;os sac reconhecidamente baixos, e mercado especula que isso Como a empresa possui dinheiro aplicado, podemos escolher entre
ocorra porque as suas compras sac em grandes volumes, permitindo a essas alternativas:
obten<;ao de coridi<;oesespedais de fornecimento.
/

Elias, supervisor de compras, esta adquirindo 10.000 televisores. 0

fabrieante propos dtias inodalidades de pre<;o e pagamento, conforme °
2. Deixar dinheiro aplicado por 30 dias I e, no vencimento, no dia
abaixo: "45", efetuar 0 pagamento.

Naturalmente, s6 sera interessahte deixar 0 dinheiro investido no

banco se, no vencimento, a aplica<;a9 do valor de $ 2.800.000,00,
correspondente ao desembolso para 0 pagamento vista, resultar em a
montante superior aos $ 2.940.000,00 devidos ao fornecedor.
A entrega ocorrera 15 dias ap6s a eoloca<;ao do pedido de compras.
Atualmente, 0 dinheiro da Sta. Monica esta aplicado em bancos e rende
4% ao m~s. I No cond/fiio a vista. deveinos desembolsar 0 dinheiro no dia "15". JIi na condifao falurada
somente pagaremos no clia "45". l.ogo. coso escolltamo.f a .fegl~nda opl/io. podere!llo.l !IIanler °
dinhelro aplicado elltre os ,litIs "/5" e "45".0 qlle re,wlta 30 dws.
 £,orCTA
~
Na hip6tese maispessimista, deveremos dispor exatamente des sa 3. Qufmica PuraLtda.
importllncia, para sermos capazes de quitar 0 debito. Pre~o: $ 1,42/ kg;
Pagamento: 30 dias;
Vamos, entao, calcular quanto teremos, no final, se 0 dinheiro Entrega: 15 dias
permanecer aplicado por 30 dias.
4. MDS Produtos para Siderurgia S.A.
Pre~o: $ 1,44 / kg;
Pagamento: 30 dias;
Logo, no final dos 30 dias entre a primeira opc;:aode pagamento e a Entrega: 30 dias
segunda, teremos 0 montante de $ 2.912.000,00, ou seja, 0 capital inicial
acrescido dos juros. Do ponto de vista financeiro, qual a proposta mais favoravel a
Lamina~ao Bertazzo, sabendo que seus recurs os esUio apli~ados a taxa de
Assim, nao e vantajoso aplicar 0 dinheiro para pagar 0 fornecedor 3% ao mes?
com 30 dias, pois a quantia disponfvel sera menor que a nossa dfvida com
ele. .

Diante das informayoes, e melhor realizar a compra na condic;:ao a A primeira providencia e construir 0 diagrama representando as
vista. propostas recebidas. .,

A Laminayao Bertazzo" e uma industria metalUrgica cuja principal

materia~prima e 0 cobre. Sergio Pinheiro e analista de compras senior e
reSpoItSavelpela aquisic;:aode alguns materiais acess6rios de produc;:ao.
f:~:=::~i'~:~~:~:::~I~-:::~::~~O
tC;;f~~:;
e
..J......", .
Urn deles urn inoculante. Sao necessarios 100.000 kg. Foram $ 136.000,00 (Produb m) .
recebidas quatro propostas de fornecimento:

1. Cia. Qu{mica P6sfertil Ltda. E~tregn' Prazo de P gnmenlO

Prec;:o:$ 1,40 / kg;
Pagamento: 30 dias;
_1"i
. , 'Entrega <.
1···•
Prazo de Pagamcnto
Entrega: imediatu $ 144.000,OOCtyfDS)

2. Produbem Produtos Siderurgicos S.A.

Prec;:o:$ 1,36/ kg; A data "0" representa 0 momento de col6cac;:ao do pedido n.o
'Pagamento: .contra a entrcgn do pcdido; fornecedor. Para cada alternativa, consideramos 0 prazo de entrega a partIr
Entrega: imediata c1cssa dnta.
 Admitimos, tambem, que 0 prazo de pagamento come~a a vigorar Ap6s 0 calculo do "PV,,3 de todas as propostas, basta selecionar 0

no momento. cta entrega, salvo men9ao em contnhiona proposta do °

menor deles, que indica menor desembolso em moeda da data "0".
fornecedor.
Retomando 0 caso da Laminaerao Bertazzo, determinaremos 0 valor
Trata-se de urn exercfcio classico de matem,Hica financeira em presente das quatro propostas.
compras. Varias propostas com pagamentos em momentos distintos no
tempo. Como determinar a mais vantajosa?

Nesse momento, faremos uma pequena pausa para explicar uma

metodologia de solueraodesse tipo de situaerao, 0 Metodo do Valor Presente.

Metodo do Valor presente

A aplicac;ao do metodo, na situayao acima descrita, consiste em

calcular 0 valor presente das varias alternativas de pagamento.

e
Esse calculo realizado pelo transporte dos valores, das divers as . PV = 140.000,00
datas para 0 instante "0". Esse transporte e realizado com a aplicac;ao da ( 1+ 0,03)1
seguinte f6rmula:·

I FV = PV x (I + i).

~ leitura da equac;ao indica que podemos calcular 0 valor Observando 0 diagrama, percebemos que 0 pagamento da Produbem
futuro(montante) a/partir do valor presente, multiplicando esse "PV" por esta definido para a data "0". Portanto:
urn fator que associe a taxa de juros com 0 tempo entre 0 "PV" e "FV"2

Sendo assiin, tambem podemos determinar qualquer "PV" a partir

de "FV":

FV

( 1 + i)"

) 0 leitor nlIo precisa se preocupar em decorar af6rmllla: As calculadoras financeiras dispon(veis

realizamlacllmente esse cd/culo. assim como asp/anI/has eletrhnicas dispon(veis no mercado.

IApI/cando usa tqlla~l1o ao exemp/o da ap/lca~(fo de $ /00.000,00 por S aliOS, t~ ttlxa (/r 10% (/0 #A IInldade de tempo rillVIlSllmprt e.rtar COUllnte com a taxa de juras, Como () Ct/.flofinancelro cia
nllO, ler(omos,' FV It 100.000 x (I + 0.10)' •• 100,000 x 1.61051 •• $ /6/.05/,00 Dertauo , de 3% ao l1I~s. 0 tempo deve ser expresso em meses.
 Fornecedor FV I PV
P6sfertil 140.000,00 3% 135.922,33
Produbem 136.000,00 3% 136.000,00
Pura 142.000,00 3% 135.841,51
MDS 144.000,00 3% ",,;S,

Da amilise da tabela, percebemos que 0 menor "PV" corresponde a

PV = 142.000,00 = 142.000,00 proposta da MDS, que deve ser selecionada como a proposta vencedora.
( 1 + 0,03)1,5 1,04534

As calculadoras com recursos financeiros simplificam e proporcionam

Logo, PV Pum e de $135.841,51 °
mais rapidez na determina9lio do resultado, em casos como que acabamos
de apreciar. .

Muitos colegas, entretanto, sentem algum recei.oem usar essas

maquinas por desconhecerem seufuncionarrtento. As opera~6es financeiras
mais simples nao demandam, porem, nenhum conhecimento mais profundo
de matematica, como muitos imaginam.

A rigor, usar essas calculadoras e bastante facil, depois que nos

acostumamos com a sequencia das operayoes. A maior dificuldade, na
PV _ 144.000,00 = 144.000,00 verdade, e montar corretamente 0 diagrama, evitando equfvocos no
- (1 + 0,03)2 estabelecimento dos parametros.
. 1,06090

o modelo mais popular de calculadora e a HP 12C. Ela, como a

maioria dos modelos disponiveis, utiliza a simbologia empregada neste
capitulo para as teelas financeiras, conforme
, aparece nn figura 13.7:
 No uso comum, a HP12C funciona de forma distinta da maioria dos 3. Ranger Tecidos Finos Ltda.
modelos existentes. Sua concepyao incorpora uma tecla de entrada de dados, . Pre90: $ 3,40 I m;
dertominada "ENTER". com a finalidade de iniciar as opera90es aritmeticas Pagamento: 50% na entrega e 50% em 60 dias;
mais comuns. Desejando somar 2 a 5, por exemplo, a seqilSncia seria a Entrega: 15 dias
seguinte:
Sabendo que a Algodao esta aplicando a uma taxa de 2% ao mes,

jQJ! I~I qual a melhor proposta, pela 6tica financeira.

~o final dessa seqUencia, 0 result ado (7) aparecera no visor da

calcul~dora. Muitos usuarios inexperientes sentem alguma dificuldade em o 15 30 45 60 7.? 90
trabalhar com a 12C; contudo, com a pnitica, acabam adaptando-se. No , 1 ' 1 '- 1 I
uso das funyoes finapceiras, essa dificuldade 6 menor, pois 0 procedimento
e semelhante ao das' demais.
I
Apresentar~mos, por meio de urn exemplo, como seria a utilizayao
dos recursos financeiros da 12Cs .
Praz de Pag mento
$3,40 (Linho) I
Felipe eo analista de compras da Algodao. Ele esta adquirindo urn
late de tecido e recebeu as seguintes ofertas dos fabricantes:
I' .
$ 1,lj(:ijIue) $ 1,19
1. Linho Branco Ltda.
Pre90: $ 3,40 I m;
Pagarnento: 30 dias;
Entrega: imediata $ 1,70 Ranger

2. Blue Jeans Tecidos

Preyo: $ 3,57 I m;
Pagamento: 30, 60 e 90 dias dl:ientrega; Observando odiagrama, identificamos uma situayao tfpica de
, Entrega: irnediata matematica financeira em compras. Vamos empregar o ,metoda do valor
presente para decidir quaI,n melhor oferta, do ponto deyist~ econlJmico.
 De modo semelhante a proposta da Linho Branco, ternos:
Usando a calculadora HP12C, devemos annazenar as informac;oes
acima nas teclas correspondentes. Acompanhe na figura 13.8: rl~{9~II PMT II IQJI
I I

~[!j [C!J
o
i01
visor da 12C mostrara. ::...3£. Como no caso anterior deve-se
desprezar 0 sinal negativo e conservar 0 resultado de $ ~,43, para comparar
~ com as demais.'

e
A ultima proposta da Ranger. Neste caso, temos dois "FV:', urn de
$ 1,70 na data 15 e outro. no mesmo valor, na data 75 .. Para cada urn,
devemos calcular 0 "PV" correspondente e,
depois. samar esses valores.
~p6s tenninarmos a digitatrao, apareceni no visor 0 resultado: . $ 3,336
I
Logo. para a Linho Branco. 0 valor presente sera $ 3,33.

Usaremos procedimento semelhante para as demais propostas.

II 1,70
~ II FV 11101 IQJI1~i
• 0 resultado - 3,33, ou St}a negativo, deve·se 00 princfpio financeiro de cd/cu/o do PY, pe/a
calculado;a. Esse prindpio.consiste em tamar nu/o 0 fluxo de caua. Como inserimas FV como
va/or pos/t/vo, para anu/ar 0 fluxo i necessdrio que 0 PV seja negativo. Para nasso IISO basta
101 Il PVI/
desprezarmos 0 sinai, aco/llendo apenas 0 remltado numlrlco.
 L
,
i~:
i'"'
J:>:
Ii.
Sfmbolo Significado !"..<
(OortulZUeS) k::
VP Valor r·~'·
Presente i::'i ~
",

VF Valor Futuro ~::!

t.';

Taxa Taxa de iuros r,'r:·.·.

,,.
Nper Perfodo
temno
de ~.
,"
"

II 1,70 IIII FV 11101 IQ]II~I pgto Pagarnentos

peri6dicos
constantes
f,
lii.:
I::.
~~
if:('
,;:.:
E',

o resultado
sen1 - 1,62, ou seja, PV2= $ 1,62. Sornando PV I com ~.;.
,.
j:."

PV2 teremos $ 1,68 -tl $ 1,62,0 que resulta em $ 3,30. Podernos construir a t~
seguinte tabela: Como calcular 0 valor presente de urn pagarnento a urn fornecedor i'~.
~~!.
:
previsto para ocorrer em rnomento futuro? >.
~.,
Fomecedor PV
Linho Branco 3,33
~:.,
v·
f.~:
I
Blue Jeans 343 r...·
Ran er
Constiuamos 0 seguinte exemplo: Urn fomecedor propoe urn valor ~;,
A proposta com menor valor presente e a da Ranger, de quem deve
r~\;

r \
l,\h
de $ 10.235,00 para pagamento em 28 dias. Sabendo que a taxa de juros da
ser comprado 0 teci?o.
I
empresa compradora e 2,52% ao mes, qual 0 valor parapagamento a vista
(valor presente)? ~r
",
1'""".

I
Com uma planilha de trabalho Excel aberta digitaremos na coluna A ..;
A planilha eletr~nica Excel oferece re9ursos financeiros semelhantes as sfmbolos financeiros, conforme cpnsta da figura 13.9: .;\

J'~:1
:
aos das calculadoras. Muitos usulirios preferem 0 Excel pelo habito de ~;
\
utilizar 0 micro para diversas tarefas di~rias. . .~
;

~'

Nesta parte, serl10 apresentados alguns desses rccursos, visando ~ft

esclnroc6·1os sabre ns suas utillzn~nes no din-a-din 1. J nicinlmcn tc
IEstel (mpife/ta 0 premlsso de ql/e a le/tof conhece t ut/lllll os reCl/fSOS mal.1 11S/111/S
excel. Hflc Iremos exp/lcar como ",1(/·111,pols tomar/a mllilO tempo e lamb/m nllo t! tsle
da plalll/llfl
°
esc0l'0
I; '~
,

I
do /lvrtJ,
'~'
\

•
 Na celula uBI", correspondente a VP, devemos procurar, no menu, a
op~ao "Inserir". Com 0 mouse, ativar esse recurso e procurar a alternativa
"funfiio". Mais uma vez, ativar com 0 mouse e escolher a op~ao
''financeira''. Automaticamente, estarao expostas as 0P90es de sfmbolos
financeiros. Procurar 0 VP e aplicar dois toques no botao esquerdo do mouse.

Figllra IJ.9.: Plnnllh<lEJ<c.1 comnof't1~"fN/f""nc.lro.l "" Co/11M'

As celulas da coluna B, compreendendo as linhas de 2 a 5, serao
preenchidas com QS dados do problema. Veja abaixo:

Nos espa~os relativos aos parametrosfinanceiros,digite os ~ndere90s

correspondentes, conforme abaixo:

Taxa B5
Nper B4
Pagto B3
VF B2

Tipo 09
 C'OfC!TA

•
Assim que tenninar a digita9ao, posicione 0 cursor do mouse no "OK" financeiros. Procurar 0 VF e aplicar dais toques no botao esquerdo do
e aperte 0 seu botao esquerdo. 0 valor presente aparecera na celula B I. mouse.
Ser~ 10.000,00, com sinal negativo, de modo semelhante ao que ocorre
com as calculadoras financeiras.

Veja 0 exemplo: Urn fomecedor propce urn valor de $ 10.000,00

para pagamento a vista. Sabendo que a taxa de juros da empresa compradora
e 2,52% ao mes, qual 0 valor para pagamento em 28 dias (valor futuro)?
~a mesma planilha de trabalho Excel, faremos a seguinte
modificayao:

Nos espa90s relativos aos parametros finance.iros, preencha as celulas

conforme abaixo:

Nper B4
Pagto B3
VP BI
Tipo 0

Na celula "B2" correspondente a VF, devemos procurar, no menu, Assim que terrninar a digitayao, posicione 0 cursor do mouse no "0[(,'
a opc;ao"/nserir". Com 0 mouse, ativar esse recurso e procurar a alternativa e aperte seu botao esquerdo. 0 valor futuro aparecera na celula B2. Sera de
"fun~ao\'. Mais uma vez, ativar com 0 mouse e escolher a OpyaO 10.235,00, com sinal negativo.
"financeira". Automaticamente estarao expostas as op~5es de sfmbolos
 ED/(!1A

Em muitas ocasiOes, dispomos de duas propostas com prazos de

pagamento diferentes. Como determinar a taxa de juros associada as duas
alternativas?

Utilizando 0 mesmo exemplo e a mesma planilha de trabalho Excel,

faremos a seguinte modificayao:

Na celula "B5", correspondente a TAXA, utilizar, no menu, a op~ao

"{nserjr". Ativarcsse recurso e cscolher a alternativa "fullj:iio". "Clique"
com 0 mouse e, em seguidn, selecioncn opryiio "/iIl(l1u:dra".
Automulicamenle estarllo expostas as opyoes de sfmboJos financeiros. Tipo 0
Procurar "TAXA" c ativa-Ia com 0 mouse, com dois toques no botao
esquerdo. Assim que tcrminnr a digitnc;ito,posicione 0 cursor ..d~'mollse no "OK"
c aperte seu botao esquerdo ..A TAXA aparecera na .6~lula B5 C 0 ;,alor
sera 2,52, se 0 formato da celula estiver definido para duas casas depots da
v(l·guln.
 Sumario

Dados Interllacionais de Cataloga<;:ao lla Publica<;:ao (CIP)

(camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) 1. INTRODUy\O. 11
1.1. A abordagem logistica, 11
D ias, Marco Aurelio P. 1.2. Subsistemas de abordagem logistica, 12
Administra<;ao de materias : uma abordagem log[stica / Marco Aurelio P. 1.3. Raz6esdo interesse pela logistica. 13
Dias. -4. eel. -Sao Paulo: Atlas,1993.
2. DIMENSIONAMENTO E CONTROlE DE ESTOQUES, 23
2.1. Fun~o e objetivos de estoque, 23
B ibliografia. 2.1.1. Objetivos e fun<;:6es,23'
ISBN 85-224-0995-1 2.1.2. Politicasde estoque, 25
2.1.3. Principiosbasicos para 0 controle de estoques, 29
2.2 Previsaopara os estoques. 32
2.2.1. Introdu~o, 32
2.2.2. Metodo do ultimo periodo, 36
2.2.3. Metodo da media movel, 37
2.2.4. Metodo da media mover ponderada, 38
2.2.5. Metodo da media com pondera~o exponendal, 39
2.2.6. Metodo dos minimos quadrados, 42
indices para cau\logo sistematico:
QuestOese exercfcias,44
1. Administrayao de materiais G58.7 2.3. Custosde estoque, 45
2. Materiais : Adminislrayao 658.7 2.3.1. Introdu~o, 45
2.3.2. Custode armazenagem (I). 46
2.3.3. Custo do pedido (B), 50
2.3.4. Custode Faltade estoque, 52
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - I~proihicla a reprodUl;~IO total ou parcial, de qualquer
2.3.5. Custatotal. 53
forma au par qualquer meio. A violayAo dos c1ireitos de autor (Lei nU 9.GI0/98) e crime estahe1eciclo
pelo artig() 1811do C(\digo PenaL QuestOese exercfcios, 55
2.4 Niveis de estoque, 56
2.4.1. Curvadente de serra, 56
Deposito legal nil Bihliotcca Nacional conformc Decreto n" 1.825.
2.4.2. Tempo de repasi~o; ponto de pedido, 58
de 20 de dezcmhro dc 1907.
2.4.3. Estoque minima. 62
2.4.3.1 Modelos de cillculo para 0 estoque minima. 64
2.4.4. Rotatividade, 73
QuestOese exercfcias, 75
2.5. aassifica~o ABC,76
2.5.1. Conceitua~o, 76
GBSON,j. F.A.Buyingthe right quality.Purchasing
Joumal, 1967.
HEINRITZ,StuartF.,FARREL,PaulV. Compras; principiose aplica~6es.saoPaulo:Atlas,1979.
MANUALdoservi~ode Materiaisda Petrobras.
MERGULHAo, Mariolopes.Formac;iioe atuarizac;iio
decompradores. saoPaulo:F1ESP, Departamentode
Produtividade. Distribuic;ao e Transporte
NOTASde aula do curso de especializa~aoem Administra~aode Materiaisda FMU,no mOdulo
Administra<;ao decompras.
PURCHASING TRAINING MANUALTheSingerCompany.
RIGGS,
Jamesl. Engineering economics.NewYorl<:McGraw-Hili,1977.

o sistema de distribui~ao de produtos de uma empresa sempre foi importante e

complexo, pois 0 transporte e um consideravel elemento de custo em tocta a atividade
industrial e comercial: Desde a crise do petroleo, num pais onde quase 80% das
mercadorias sao transportadas via rodoviario, a racionalizagio desta opera~ao passou a
ser vital para a estrutura economico-financeira das empresas. A decisao entre a frota
propria, leasing ou transportadora de terceiros e bem mais complexa do que parece.
(ada situa~ao tem caraeteristicas especHicase nao existem regras gerais que garantam
o acerto da escolha. 0 que para determinada empresa e altamente rentavel pode ser
um fator de aumento de custos para outra. Em fun~ao disso, 0 responsavel pela
distribui~ao de produtos precisa ser um especialista, muito bem entrosado e conhecedor
das demais areas da empresa.
Quando se toma conhecimento de que uma empresa, para mandar trans-
portar 20 t de carga num veiculo cuja capacidade e de 25 t, esta aumentando em 25%
seu custo de frete, este custo adicional nem sempre e notado a primeira vista, mas ao
final sera a carga que pagara 0 frete falso ou a capacidade ociosa.
o sistema rodoviario responde hoje peto transporte de 70% a 80% das cargas
movimentadas no Brasil, e, sem entrar no merito dos erros e acertos da pOliticabrasileira
de transportes, essa realidade nao se modificara sensivelmente em termos globais nas
proximas decadas, par maiores que sejam os esfor~os do Governo na moderniza~ao dos
transportes maritimos e ferroviarios. 0 sistema rodoviario opera em linhas gerais,
apoiado na infra-estrutura das 6.000 empresas existentes em tado Brasil, com seus
terminais de carga, frotas de apoio, equipamentos para carga e descarga e estrutura de
comunica~ao e administrativa. 0 transporte, propria mente dito, ou seja, 0 deslocamemo
da carga e feito pela utiliza~ao de duas grandes frotas: os 57.000 veiculos das empresas
de transporte e os 300.000 veiculos carreteiros, ou seja, veiculos com motoristas
autonomos, proprietarios de seus caminhOes. Executando condic;6es especiais, os
carreteiros trabalham como subcontratados das empresas. .
Ao utilizar 0 sistema de trans porte rodoviario, e necessario examinar algumas
particularidades do material a ser transportado e sempre que possivel adequa-lo com
os equipamentos normal mente usados pelas empresas que operam 0 sistema. Tal
precauc;ao e indispensavel para atingir-se 0 aproveitamento otimo dos ve1culosem sua.
capacidade (peso ou metro cUbicOle. cansequentemente, reduzir 0 custo operacional
eo custo do frete. Sempre que um lote de carga permita 0 aproveitamemo racional dos
 De fato, nada menos que 76,4%das cargas geradas no pais sao transportadas por a) Expansao da tra<;aoeletrica.
rodovias, enquanto as ferrovias movimentaram apenas 14,2% e a cabot.agem 9,3% b) Unificac;aoda bitola das vias da malha ferroviaria nacional.
(incluindo-se neste valor 0 transporte hidroviario); a aviac;aotem participa~ao desprezivel
de 0,1% do total. Existem diversas justificativas de tal situa<;ao;elas sao: c) Realiza<;aodos seguintes corredores de transporte:
f) Corretores de exporta~ao
1. Politica de investimentos que favoreceusobremaneira a constrU<;aode rodovias. V1T6R1A: Destinado a atender ao complexo industrial da Companhia do Rio Doce
2. Implanta~ao da industria automobilistica. e a produ<;aoagricola proveniente do sui de Goias e de Minas Gerais.
3. A cria~ao do Parque Nacional de Refina~ao de Petroleo. E.F.Vitoria Minas Gerais- retifica<;:aoe aumento de capaddade para 80 milh6es
de toneladas anuais..
4. A vasta extensao geografica do pais torna a maioria dos munidpios inacessiveis por
SANTOS: Destinado a atender a area de intluencia do Estado de SaoPauloe parte
outros meios de transporte. Dos 3.700 munidpios apenas 1.130sao servidos atraves
dos Estados de Minas Gerais, Goias e Mato Grosso.
da ferrovia.
PARANAGUA: Destinado a atender a area de influencia dos Estadosdo Parana,
Assim sendo, paradoxalmente 0 sistema rodoviario brasileiro nao possui estrutura Santa catarina e Mato Grosso.
compativel com sua importancia e apresenta deficiencias, dificeis de se eliminar, tais R/a GRANDE: Destinado a atender a area de intluencia do Estado do Rio Grande
como a presen<;a dos carreteiros que, em sua maioria, nao possuem condi<;6es de do SuI.
concorrerem sozinhos com as transportadoras, em virtude de nao possuirem estruturas
de atendimento racional aos clientes. Tem, ainda, necessidade de realizarem 0 maior Atualmente temos dentro do Sistema Ferroviario Brasileiro 29.683 km de linha,
volume de carga, pois depend em exclusivamente do seu veiculo, nao haven do assim distribuidos principalmente em duas bitolas diferentes, como mostra a Tabela 6.1.
outra forma de remunera<;ao, fazendo com que suas jornadas de trabalho diarias
alcancem ate 16 horas.
A maioria das empresas de pequeno porte ajuda os carreteiros na obten<;ao de
Trecho
recursos para aquisi<;ao fazendo corn que estes transportadores autonornos tenham
grande dependencia da transportadora. REDE FERRO VIA RIA FEDERAL 24.570
Norte Nordeste 1,00 7.329
as agenciadores de fretes possuem participa<;ao ao nivel de quase 55% para 0
Centro Oeste 1,00 3.461
volume total de carga rnovimentada no pais. Outro enfoque e 0 de que cerca de apenas
Central 1,00 1.170
3,50/0 das 3.500 empresas existentes no pais sao realmente organizadas como transpor-
Central 1,60 1.508
tadoras sem a presen<;ade carreteiros. Leopoldina 1,00 2.440
Considerando-se que cerca de 7% do PIBe devido aos servi<;osde transporte de
Centro-Sui
carga e que 50% do transporte em todas as modalidades estao nas maos dos carreteiros, Santos-Jundiai
139
constata-se facilmente que 3,5%do PIBe devido aos servi<;osprestados pelos carreteiros. Noroeste
1.607
Entretanto, muito pouco tem side feito a fim de se modificar esta situa<;ao;ao contrario
Sui 6916
muitas vezes vem a incentivar as agenciadores.
Osgrandes investimentos nas outras modalidades de transporte, principalmente FEPASA 5.113
Paulista 1,60 1226
os previstos para 0 sistema ferroviflfio, trarao provavelmente uma racionaliza<;:aoa esta
competi~ao, nao s6 pela introdu<;:aode novas e eficientes tecnicas nos setores ferrovia- Araraquarense 1,60 431
Mojiana e Sao Paulo-Minas 1,00 1.579
rios e maritimos, como tambem pela satura~ao das rodovias.
Sorocabana 1,00 1.877

EM RESUMO

Bitola 1.00 m
Extensao km

Na modalidade ferroviaria, 0 Ministerio dos Transportes teria fixado a sua poritica Bitola 1,60 m
basica nos seguintes pontos: Extensao km
 4. Estac;6esde bombeamento.
5. Tancagem.
AS navios empregados no transporte de graneis s61idos, no longo curso, nao se
regem par qualquer tabelamento de fretes, dependendo exclusivamente do binomio 6. Outros custos, tais como acess6rios de Jinha,controle ete.
oferta/demanda. Nesta faixa de navios, os exclusivamente graneleiros sofrem ainda a
concorrencia de navios para carga geral, que ope ram fora das condi~6es de fretes ditadas
pelos graneleiros; estes navios de carga geral apresentavam a vantagem de aproveitar as tubos apresentam item importante no investimento inicial. a seu custo e
viagens que eventual mente fariam em lastro. sensivelmente proporcional ao seu peso,e 0 peso dos tubas aumenta mais rapidamente
do que a diametro, uma vez que a espessura devera ser maior para uma mesma taxa
Excetuando-se grandes companhias de navegaC;ao,cujos interesses estao ligados de trabalho. Outro item importante e 0 lanc;amento da tubula<;ao. Seu custo depende
as industrias extrativas de minerais e industrias sidenirgicas, as demais operam no das condi<;6esde terreno, tais como relevo, acesso, natureza do solo e clima. A estrutura
sistema de oferta e demanda. de imobillzac;ao na Europa possui 0 seguinte aspecto.
Alguns armadores no intuito de reduzir ao minimo as travessias em lastro estao
colocando em operac;ao navios que carregam certa faixa de graneis em um sentido e, .
com a utilizac;aode determinados equipamentos especiais, os aparelhos para transpor- Estudos e custos intangiveis 8 a 12%
tar autom6veis ou madeira em viagem de retorno. Tubos .. 25 a 50%
Na movimentac;ao de carga geral, os produtos quimicos continuam tendo lugar de '
Lan<;amento 25 a 50%
destaque apesar das facilidades existentes para 0 transporte a granel. Isso se deve a
grande diversificac;aode produtos cujas quantidades nao sac suficientes para justifica- Esta<;6esde bombeamento 12 a 15%
rem 0 transporte a grane!.
Tancagem 10 a 15%
Essas formas de transporte podem ser empregadas para produtos s6lidos ou
liquidos; para essescasos temos de estar subordinados a um sistema rigoroso de fixac;ao Outro'Scustos 5 a 10%
de fretes. Na cabotagem, os problemas de transporte de produtos quimicos ainda nao
atingiram volumes significantes; entretanto, com as amplia~6es da industria petroqui-
mica em SaoPaulo,a implantac;ao do Polo Petroquimico da Bahia,a entrada em operac;ao
da salgema em Maceio, teremos consideravel volume de produtos IIquidos em movi-
menta<;ao entre os portos nacionais.
a custo total anual de um duto pode ser decomposto de modo geral em dois itens
principais:

Deprecia<;ao
Custos Financeiros
a) Elevadosinvestimentos iniciais.
b) Elevados custos de capital.
c) Baixos custos operacionais, (usto de energia (20%)

Custos de manutenc;ao e custos

administrativos (5%)

1. Estudos e custos intangiveis.

Com base nos elementos apresentados, procuraremos a seguir,ensaiar os princi-
2. Tubos.
pais passos no planejamento de distribui<;ao de produtos, a fim de ser passiveI
3. Lanc;amentosda tubula<;ao. compatibilizarmos as tres variaveis basicas do transporte: custos, prazo e qualidade.

Ao defrontarmo-nos com 0 problema de distribuil;ao, surge a pergunta: qual
realmente e a melhor modalidade para cada distribui~ao com caracteristicas especificas?
~ possivel delinearmos os principais criterios atinentes ao processo decis6rio de
escolha da melhor alternativa baseando-se nas seguintes orienta~6es de carMer gene-
rico:
a) Rodoviario: destinadoa volumes menores, ou produtos de maior sofistical;ao que
exigem prazos relativamente rapidos de entrega. A rodovia para transporte de carga
apresenta velocidades compreendidas dentro do intervalo de 30 a 40 km/h.
b) Ferroviario: destinado a volumes maiores e que possuem custo unitario baixo; neste
caso 0 fator tempo nao sera preponderante, ja que nesta modalidade a velocidade
media nas melhores condi~6es podera atingir 12 km/h.
c) Aeroviario: destinado a pequenos volumes classificados em "cargas nobres". A
utiliza~ao de tal meio devera somente ser feita quando os prazos de entrega forem
imperiosos.
d) Hidroviario e Maritimo: devera levar produtos de baixissimo custo unitario. cujo
tempo de realiza~ao da opera~ao nao Fossefator preponderante no encarecimento
da mercadoria.
~ comum encontrarmos dentro da area de servi~os de transporte a expressao
logistica. Inicialmente a verdadeira conceitual;ao da fun~ao de logistica era mais presa
a atividades militares ligadas ao suprimento e transportes de tropas que ao transporte
propriamente dito. A logistica em termos de aplica~ao em servi~os de transporte, esta
Iigada aos calculos de distrjbui~ao racional de produtos e defini<;:aoda faixa apropriada
de uso de cada modalidade e das suas vantagens especificas em rela<;:aoas demais. A
escolha de uma ou outra modaJidade para a realiza~ao de um transporte especifico
pressup6e a avalia<;:aode dois fatores:
• a diferen~a entre 0 pre~o de venda do produta no centro de produc;:aoe 0 pre~o de
venda deste mesmo produto nos mercados consumidores; e
• 0 custo de transporte entre 0 centro de produ<;:aoe 0 mercado.
o primeiro destes dois fatores e sempre conhecido.ja a determina~ao do segundo
apresenta-se bastante complexa e dificil.
Objetivamente a forma<;:aodos custos de transporte e condicionada por duas
ordens de caracterlsticas:
a) Caraeter/sticasde earga: Localiza<;:ao,volume, densidade, quantidade a transportar
e valor unitario da mercadoria, caracteristicas tecnol6gicas para manuseio, distancia
media de transporte e condi<;:6esde seguran<;:adesejaveis, enfim, condi<;:6esgerais
do mercado de cargas.
b) Caraeteristicas dos servic;os de transportes: disponibilidade e condi<;:6esatuais de
infra-estrutura (rodovias, ferrovias, hidrovias. portos e aeroportos), condi~6es de
opera<;:ao,nivel tecnologico do servi~o oferecido, velocidade, custa relativo do meio
de transporte, mao-de-obra envolvida, as perdas, tempo de viagem ete.
Todas estas caracteristicas mais ainda peculiaridades de mercado san componen-
tes formadores dos custos globais e, por isso, insuficientes para individualmente
oferecerem um juizo isento e objetivo das vantagens desta ou daquela modalidade. 0
que ocorre, na verdade, e que a op~ao do usuario se faz por custos globais financeiros
da operac;:aodoor to door, que engloba na sua forma~ao os fatores anteriormente
citados.
Na forma<;:aodos custos citados acima, temos os seguintes fatores que assumem
real importancia:
a) Fator tempo: Decorrentes das diferen~as de velocidades comerciais de cada moda-
lidade de transporte, dos tempos despendidos em transbordos e nos terminais ou
esperas em fun\ao das interconex6es de transporte.
b) Fator manuseio: As opera<;:6esde carga e descarga e nos pontos de transbordo tem
custos proprios em fun~ao da modalidade de transporte e da natureza de carga. E
fato que, conforme a embalagem a ser adotada, a mesma podera apresentar
maiores ou menores valores de perdas do produto em fun<;:aoda sua real adequa<;:ao
ao produto. A princfpio podemos dizer que a adequa<;:aode embalagens devera levar
em considera\ao os seguintes fatores:
1. Menores valores de perdas.
2. Custo da embalagem.
3. Maleabilidade para transportes multimodais.
4. Apresenta<;:aode fretes de retorno os menores possiveis.
C) Fator finaneeiro: Variavel em fun<;:aodo valor monetario de cada mercadoria. A
observa<;:aocomparativa das diversas modalidades de transporte mostra que a
rodovia geralmente se beneficia da opera<;:aodoor to door, para 0 fator acima
considerado, devido a sua maior velocidade, e frequentemente oferece menores
custos de perdas. Esquematicamente, tudo 0 que foi apresentado ate entao podera
ser resumido no sistema de logistica apresentado na Figura 6.1 para administra~ao
de transportes:
Passamos, assim, a caracterizar 0 sistema apresentado. Cumpre ressaltar que 0
sistema proposto esta mais intima mente ligado a fretes de vendas.
d) Gerac;:dode viagens: 0 processo de determina<;:aode rotas dependera das viagens
geradas atraves das necessidades de distribuic;:aodo produto. Na pratica constata-
mos dois fatores para decisao de montagem de rotas:
1. A administra\ao devera ser feita por transporte proprio ou, casoa empresa nao
possua, 0 trabalho devera ser desenvolvido junto a terceiros, ja que e a melhor
forma de minimizarmos custos operacionais. Assim sendo, apos a delimita\ao
 das regi6es de atendimento da linha, contratam-se transportadoras para reali-
za<;:aoda opera<;:aomediante remunerac;ao dependente da quantidade de
produto a ser transportado.
2. A administra<;:i=iodevera ser feita junto a transportadores credenciados para a
opera<;:aoem questao. Para esses casos, sempre que posslvel deveremos
estabelecer compromisso de ordem mais formal, como, por exemplo: cartas-
compromissos, contratos de prestac;aode servi<;:osete.
Os itens anteriores visaramsimplesmente, familiarizar 0 leitor com as principais
caracteristicas da area de transportes, para enta~ podermos entrar na definic;ao das
fun<;:6esinerentes ao departamento de transportes na empresa, as quais estao divididas
entre os seguintes grupos de atividades:
a) supervisao de trMego e operac;6es.
b) Analise de custos.
c) Estudosecon6micos.
Estegrupo de atividades esta intima mente ligado ao dia-a-dia da area de distribui~ .
<;:aoe possui como fun<;:6esbasicasas apresentadas na Figura 6.2.
Supervjs~o de
Tratego e Opera~6es
Analise de Coordena~ao
Transportes de Transportes
A analise de transportes visa ao estudo e definic;ao das possibilidades de uso de
determinada linha quando ja se tem 0 estudo de viabilidade economica da utilizac;ao
de rota e modalidade especificada por outro setor do departamento de transportes,
como poderemos ver mais adiante. Outra fun<;:aoe a do controle do cumprimento de
prazos preestabelecidos de entrega. Assim sendo, 0 analista de transporte devera
apresentar periodicamente relat6rios de forma sucinta dos prazos apresentados em
confronto direto com os prazoste6ricos. Devera constar tambem deste relat6rio as rotas
de grande relevancia, que surgem com maior frequencia, dando assim possibilidade de
decis6es mais acertadas ao administrador do departamento em questao, pois,com base
nestes dados, determinadas linhas que possam apresentar teoricamente menores
custos serao eliminadas devido a dificuldades de operac;ao encontradas nas mesmas.
Por outro lado, a coordenaC;aode transportes possui como atribuic;ao principal 0
escalonamento de viagens, alem de outras atividades de segunda ordem, tais como:
controle de pagamentos, fornecimento de informa<;:6esao setor de custos, respostas a
correspondencias ete.
o setor de estudos economicos visa estabelecer a viabilidade economica de
realizac;aodo transporte.
o setor de analise de custos se encarregara de apresentar relat6rios sobre 0
resultado econ6mico de determinada epoca; quando existir grandes distorc;6es as
mesmas deverao ser apresentadas em detalhamento com suas devidas justificativas.
Parafinalizarmos, apresentamos 0 organograma do argao centralizador de distribuic;ao
que vincula os transportes, conforme vemos na Figura 6.3.
Uma das responsabilidades importantes do Departamento de Distribuic;ao e a
escolha da transportadora. Muitas organizac;6esja convivem com esse problema e· 0
primeiro passo sera escolher entre transporte pr6prio e transporte contratado. (ada
empresa tera de analisar particularmente suas disponibilidades de frota pr6pria e buscar
compatibilizar os servi<;:osefetuados atualmente com essa nova tarefa.

,I
Depto. de Distribui~ao
Estudos
Economicos
Coordena~ao
de Transportes
Em principio, a rentabilidade do veiculo de carga esta condicionada a um planeja-
mento que the permite rodar sempre carregado. Paraquem ja tem um servi<;oregular
de entregas na area dos seus principais fornecedores, a tarefa fica bastante sirnplificada.
Mas, se isso nao ocorre, sera necessario promover um estudo das empresas de
transporte que operarn em cada area e negociar opera~ao mediante urn contrato de
servi<;o.
Quando nao se dispoe de antecedentes, e sempre muito diflcil definir normas
rigidas para a contrata~ao de ernpresas de transporte. Podem-se, contudo, estabelecer
alguns pressupostos que facilitam a decisao a tomar, e sao os seguintes: . quantidade muito pequena (Iotes inferiores a 100 kg), sera fatalmente onerada pelo
1. Potencial do empresa: Aqui, deve-se considerar 0 capital; a tonelagem de frota
propria; a infra-estrutura disponivel (terminais na area desejada, comunica~ao e
pessoal);a quantidade e importancia de clientes que operam com material seme~
Ihante; prazos de entrega oFerecidosnas diversas linhas para cargas completas e
cargas fracionadas. Ao Fazeressa solicita~ao a empresa, deve-se indicar qual a
previsao de transporte em toneladas, e/ou metros cubicos, ou pe<;as,indicando
neste ultimo caso 0 peso e a dimensao de cada unidade e seu valor aproximado.
2. Tari[os: Ainda que a coleta de tarifas seja eFetuada simultaneamente com 0
levantamento do potencial da empresa, sua analise deve estar condicionada na
pre-sele~ao.Escolher uma empresa de transporte so pela tarifa nao e a boa norma,
por motivos ja bastante conhecidos. Depois de conFeridos os dados fornecidos na
primeira etapa, especialmente seu conceito junto aos clientes principais, pode-se
.analisar as tarifas oferecidas e escolher as que proporcionam custos rnais baixos. As
tarifas de transporte rodoviario sac constituidas de duas parcelas basicas: frete e
frete-valor (ad valorem), ambas negociaveis entre usuario e transportador. Assim, a
analise deve ser feita pela soma das duas.
Conhecido 0 valor medio da mercadoria a ser transportada, Faz-se0 calculo do custo
do frete-valor (ad valorem) por tonelada ou unidade e soma-se ao frete-peso. A
partir dessas premissas esta-se em condi~6es de decidir com razoavel seguran~a
qual a empresa com que se vai operar. Como elemento comparativo para analise
dos fretes oferecidos, podem-se utilizar as tabelas oficiais publicadas pela Associa-
~ao Nacional das Empresasde Transporte de Carga(NTC)e a venda ao publico.
Depois de feita a escolha das empresas, e indispensavel montar um sistema de
avalia~aa de desempenho que abranja dois itens basicos:prazo de entrega e eficiencia.
Ambos podem ser acompanhados no mesmo mapa, cujo preenchimento podera ser
feito peJa recep~ao nos itens relativos a nota fiscal, fornecedor, percurso, datas (nota
fiscal e entrega), anormalidades, observa~6es (quebra,amassamento, falta, sobra, avaria
de embalagem etc.). Os dadas relativos aos prazos (previsao e cumprimento), as
diferen~as e percentuais poderao ser preenchidos pelo funcionario encarregado de
fechar 0 mapa no final de cada mes e encaminha-Io ao responsavel pelas decisoes sobre
transportes.
No custo final do produto estara, direta ou indiretamente, incluldo 0 frete desde
sua Fonte de produ~ao ate a porta de seu almoxarifado. au esse Frereesrara embutido
no custo do produto ou sera pago diretamente ao transportador. Assim, toda opera~ao
de compra tem de levar em conta esse valor, que acaba tornando-se significativo a
medida que seus custos van sendo elevados em fun~ao, principalmente, dos pre<;osdos
derivados de petroleo e demais insumos (pneus, veiculos, mao-de-obra etc.).
As tecnicas para avalia~ao das quantidades a serem compradas, por essa razao,
precisam passar a considerar um novo parametro, que e 0 custo do transporte. Uma
custo do transporte, uma vez que as empresas cobram um "frete mlnimo".
No trans porte rodoviario de carga geral sao utilizados dois tipos de veiculos: 0 truck,
caminhao com dois eixos traseiros e capacidade nominal de 40 m] e 12 t; carreta com
semi-reboque com tres eixos traseiros e capacidade nominal de 75 m3 au 25 t. Essa
op~ao e devida a limita~ao de peso por eixo fixada em lei e fiscalizada pelo DNERpor
meia de balan~as colocadas em pontos estrategicos das rodovias (Leida Balan<;a).Dessa
forma, a programa~ao dos lotes de compra deve, sempre que posslvel, respeitar essas
limita~6es em peso e dimens6es, programando-se remessas que possam ocupar
rotalmente esses tipos de veiculos ou seus multiplos.
EssapoHrica propicia substancial redU<;:aode custo de transporte, pois sempre se
obtem Freres mais adequados quando se Iota 0 veiculo, pela redU<;aode custos
operacionais de transporte. Alem disso, ha diminui~ao do tempo de viagem e conse-
quente redu~ao de prazos de entrega, por exemplo: "Uma remessade 30 r torna
obrigatoria auriliza~ao de um veiculo de 25 t com parte da carga. a saldo de 5 t tera de
soFreras seguintes opera~6es:transporre do Fornecedordo terminal da transportadora;
armazenamento no terminal; consolida~ao com outras cargas.Assim, num mesmo lote,
havera, logicameme, prazos diferentes de entrega e custos adicionais. t ilusorio pensar e minimizar os custos totais da empresa e ao mesmo tempo maximizar sua renda, a
que 0 frete sera 0 mesmo, embora possa parecer assim. Na verdade, esses custos abordagem devera ser Feita de tal maneira que um aumento de custo em determinado
adicionais sempre serao pagos pela carga. Para nao oFerecer problemas de transporte setor seja no minimo equivalente a redu~ao de custo em outro.
e agravamentos de custos operacionais, a carga deve ficar contida nas dimens6es . Uma empresa pode optar pelo aumento de seu valor de Frete de distribui~ao,
internas dos velculos. Sempre que isso nao ocorre, custos adicionais aparecem e oneram vamos supor em 10%, com urn objetivo de reduzir os tempos de entrega, mas, em
a opera~ao. Portanto, ao programar a compra de materiais de grandes dimensoes, consequencia, tera de obter um incremento das suas vendas, que seja em uma
deve-se ter em conta esse fator de compatibiliza~ao do produto com as disponibilidades quantidade tal que esse aumento de vendas absorva 0 custo do aumento de frete.
normais do transporte rodoviario, sempre com vista a conten~ao de custos.
A Figura 6.4 mostra os aspectos das opera~oes da empresa que sao os fluxes de
As pe~as com excesso de largura e comprimento devem ser evitadas e cabe a area material ou de informa~6es - objetivo central da Administra~ao de Materiais. Vemos
de administra~ao de materiais manter os demais departamentos da empresa informa-· entao que a distribui~ao se concentra nos f1uxos a partir do deposito dos produtos
dos sobre esse tipo de problema. Na area de projetos, e comum que os custos de acabados ate 0 consumidor final.
transportes envolvidos no deslocamento desde a fabrica ate 0 seu destino final deixem
de Ser considerados. Pe~asque normalmente poderiam ser projetadas para transporte
normal (a custo normal) tem de ser transportadas em veiculos especiais, cujo custo/qui-
lometro e bem superior.
A rela~ao pesolVolume-padrao para transporte e de 300 l<g/m3• Toda carga cujo
peso for inferior a essa constante sofre um acrescimo relativo de custo de transporte,
que se pode veriticar nas tabelas oficiais e que varia de 5% a 650%.
t indispensavel que a embalagem seja igualmente adequada ao transporte, que
• Mat~ria·prjma
possa resistir aos embates do carregamento, viagem e descarga e possa sofrer as • $ubmontagens Almoxarifado : Almoxarifado Produ
tens6es normais de sua acomoda~ao no caminMo transportador. • Componentes de componentes I de Produtos tosem
• Material de I Acabados Transito
Por for~a das regras do Codigo Comercial, as transportadoras sac responsaveis pela Embalagem
-----,--
carga desde a coleta ate 0 destino final, ista e, ate deixa-Ia no local estabelecido.
Legalmente sac obrigadas a indeniza~6es decorrentes de avarias causadas a mercadaria.
Do ponto de vista operacianal, tanto mais eficiente e a empresa quanto menos venha
a pagar por danos causados na mercadoria. Porem, salvo em caso de sinistro, uma boa
parcela dessa ineficiencia e devida a problemas de embalagens cujas caracteristicas nao
se adaptam ao transporte rodoviario.

Dentro do contexto empresarial, um dos conceitos aplicados a distribui~ao e

Comprar bem, procurando os melhores pre~os e prazos de pagamento para as
materias-primas, e estocar de maneira a evitar perdas e no minimo custo ja nao sao
somente os fatores de lucratividade. Nos ultimos anos a distribuic;ao tornou-se uma
questao comercial e muitas empresas nao hesitam em atirmar que sac os seus custos
que determinam atualmente a sua rentabilidade.
A entrega do produto ao cliente tinal, seja ele 0 consumidor, 0 varejista ou
atacadista, ja necessita uma aten~ao especial. A distribui~ao ate algum tempo atras era
considerada uma Fonte que gerava custos e engolia os lueros. porem, quando oobjetivo
inclusive bastante academico e termos 0 produto certo, em lugar certo, na quantidade
correta, no tempo certo e no menor custo.
e
Para essa defini~ao ser realidade necessario um planejamento dentro do ambito
da distribui\ao que se refere a uma proje~ao para 0 futuro da atividade da empresa, a
tim de conseguir quantiticar a natureza e a extensao da demanda dos produtos demrb
de um periodo futuro e apos isso desenvolver um sistema que satisfar;a de maneira
adequada as demandas previstas. Quanto maior for 0 periodo de planejamento. em
termos de tempo, entre a decisao e a implanta~ao, mais importante se torna 0
planejamento da distribui~ao.
 I 11111"11111111100E TRANSPORTE

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e minimizar os custos totais da empresa e ao mesmo tempo maximizar sua renda, a
abordagem devera ser feita de tal maneira que urn aumento de custo em determinado
setor seja no minimo equivalente a redu~ao de custo em outro.
Uma empresa pode optar peJo aumento de seu valor de frete de distribuic;ao,
vamos supor em 10%, com um objetivo de reduzir as tempos de entrega, mas, em
consequencia, tera de obter um incremento das suas vendas, que seja em uma
quantidade tal que esse aumento de vendas absorva 0 custo do aumento de frete.
A Figura 6.4 mostra os aspectos das opera<;oes da empresa que sac os fluxos de
material ou de informa~oes - objetivo central da Administra~ao de Materiais. Vemos
entao que a distribuir;ao se concentra nos fluxos a partir do deposito dos produtos
acabados ate 0 consumidor final.

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1
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Dentro do contexto empresarial, um dos conceitos aplicados a distribuic;ao e

I, inclusive bastante academico e term os 0 produto certo, em lugar certo, na quantidade

correta, no tempo certo e no menor custo.

I 1111111111 I I'm, procurando os melhores pre~os e prazos de pagamento para as

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1
e estocar de maneira a evitar perdas e no minimo custo ja nao sao
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Para essa defini~ao ser realidade e necessario um planejamento dentro do ambito
da distribuic;ao que se refere a uma proje~ao para 0 futuro da atividade da empresa, a
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II II I I \ 11111\ fonte que gerava custos e engolia os lueros. Porem, quando 0 objetivo
 o sistema de controle nao deve de maneira alguma ser ignorado ou mal aplicado;
urn exame peri6dico e/oucontinuo, tendo um feedback e um monitor que indiquem
claramente 0 quanto 0 sistema de distribui¢o esta atendendo aos objetivos finais, e
fundamental. Desse modo, 0 controle devera fixar os criterios e a criac;aode modelos
de determinac;ao do custo e os objetivos da distribuic;ao.
Na Figura 6.5 vemos a rela~ao entre as sequencias das opera~6es,do planejamento
e do controle e a atividade global da empresa. Temos aqui um enfoque de distribuic;ao
bastante amplo.
/ se destinam trabalhar, a organizac;aoda distribuic;ao toma forma diferente e deve ser
/
/
/ estabelecida com 0 objetivo de obter uma perfeita distribuic;ao dos produtos acabados,
/
/
/
/
/ ac;ao.De acordo com varias circunstancias, aempresa pode escolher um dessesquatro
/
/
/
/
/
/
Uma abordagem administrativa requer a fixa~ao de objetivos c1aros,a fim de que
os componentes do sistema tenham um proposito bem definido. Estesobjetivos dentro
do enfoque de distribui~ao flsica sac uma serie de metas dentro de um contexto
produto/mercado. Entao uma segunda defini~ao do conceito de distribui~ao seria: "A
utilizac;aode canais existentes de distribuic;ao e facilidades operacionais,com a finalidade
de maximizar a sua contribuic;ao para a lucratividade da empresa, por intermedio de urn
equilibrio entre as necessidades de atendimento ao cliente e 0 custo incorrido."
A organizac;ao da distribuic;ao esta muito ligada a area de marketing; algumas
decisoes deverao sempre seTtomadas consultando-se os homens de vendas porque
sac diretamente afetadas por eles. Por exemplo: 0 gerente de distribuic;ao pode optar
pelo transporte ferroviario para determinada regiao, em vez do transporte aereo. 0 frete
ferroviario tem um custo mais baixo, em compensac;ao e mais lento, e, por ser lento, 0
faturamento demora mais e corre-se 0 risco de 0 c1ientecomprar de algum concorrente
que oferece um tempo de entrega menor.
o gerente de distribui¢o pode escolher uma embalagem mais barata para seus
produtos, mas isto pode acarretar um aumento das taxas de avaria dos produtDs
transportados, uma elevac;aodas devoluc;oesao deposito e talvez perda de mercado.
Uma decisao de reduc;ao de custos de estocagem, reduc;ao de capital investido
etc., porem, pode resultar em um atendimento lento de pedidos, embarques urgentes
com maior custo de frete, horas extras de produc;ao.
Conforme a natureza do negocio, das caracteristicas do produto e mercado a que
dentro do menor custo operacional posslvel, obedecendo as diretrizes de um plano de
metodos de distribuic;ao:
• pelo sistema de vendas proprio;
• . pelo sistema de vendas de terceiros;
• atraves de agentes e representantes comissionados;
• atraves de distribuidores especializados.
A escolha de cada um desses sistemas de distribuic;:aodepende de uma serie de
fatores de origem e destinac;ao,tais como bens de produc;ao ou de consumo conforme
enumerado a seguir:
a) prodU<;:aoem ritmo acelerado;
b) produc;ao dentro de um plano industrial esquematizado;
C) produto destinado ao consumo em massa, distribuido no varejo;
d) produto especializado para uso tecnico;
e) produto de transformac;ao destinado as industrias (materia-prima);
~ produto de uso superfluo (Iuxo);
g) produco fundamental, de uso essencial e ?brigatorio (alimentos etc.);
h) equipamento tecnico-industrial;
i) maquinarias para industria e lavoura;
j) material para construc;:aoem geral;
I) produtos para embalagens e conservac;ao.
 Conforme a natureza do mercado, 0 tipo do produto e a capacidade de produ~ao,
cada um destes metodos de distribui~ao necessita de um sistema considerado mais
apropriado e mais economico para obten~ao dos resultados desejados. Por exemplo:
a) Distribui~ao pela propria organiza~ao de vendas
E mais indicada quando hi! produ~ao em massa para distribui~ao em ritmo
aceJerado de bens de consumo. Tambem 0 e quando se trata de bens de produ~ao, na
forma de produtos especializados e tecnicos, de trabalho de venda mais dificil, tais como
maquinarias para industria, equipamento ete.
b) Distribui~ao por meio de organi%a~o de vendas de terceiros
E mais indicada para produtos conhecidos, de venda nos varejos, ou seja, de
consumo popular e acelerado, desde que a taxa seja conveniente e 0 trabalho se
apresente satisfatorio. Muitas organiza~6es de vendas, de cobertura nacionaJ, tomam a
seu encargoa distribui~ao de outros produtos, que nao colidam com 0 seu, de
preFerencia a mesma c1ientela. . •
c) Distribui~ao por intermedio de representantes comissionados (agentes)
Sao empresas que se dedicam ao trabalho de distribui~ao de produtos manufatu-
rados, assumindo a venda de uma infinidade de produtos diferentes. Sua eficiencia e
relativa e depende da margem que a mercadoria possa oferecer. Entretanto, a repre-
sentada nao podera esperar destes homens relatorio de vendas, informa~6es sobre a
concorrencia etc., que somente sua propria organiza~ao podera fornecer.
sao mais indica dos, para essa finalidade de trabalho, os produtos de produ~ao
morosa, de IUxo, equipamento tecnico, maquinarias e material para constru~ao.
d) Distribui~ao atraves de firmas distribuidoras especializadas
Sao recomendados os produtos especializados para usa tecnico, produtos de
transForma~ao destinados as industrias, equipamentos tecnicos, maquinarias para in-
a
dustria, material para constru~ao e, ainda, destinados embalagem e conserva~ao dos
produtos. Tecnicamente, um distribuidor especializado deve trabalhar com exclusivida-
de com determinada marca de fabrica, adquirindo quantidades previa mente fixadas por
contrato para revenda as casas especializadas do ramo.
A distribui~ao fisica e 0 elo entre a Fabricae 0 departamento de vendas, tendo uma
importancia muito grande no sucesso ou insucesso de ambas as fun~6es e, conseqiien-
temente, influ indo diretamente na rentabilidade das opera~6es. Uma vez escolhido 0
canal de distribui~ao e/ou canais de distribui~ao, sera necessario obter um excelente
relacionamento entre as necessidades de:
grau de atendimento aos clientes;
estoque de produtos acabados no(s) canal(is) de distribui~ao;
custo de distribui~ao fisica deste estoque entre o(s) canal(is) de distribui~ao.
o crescente desenvolvimento das industrias e as modifica~6es nos canais de
distribui~ao forl;ou a crial;ao de uma fun~ao que viesse a responder por uma serie de
atividades de produ~ao, planejamento e coordena~ao. Portanto, a fun~ao da Gerencia
de Materiais = Suprimentos compreende a responsabilidade pelo planejamento e pelo
controle do f1uxo de estoques (materia-prima, materiais em processo e produtos
acabados).
Existem algumas atividades da Distribui~ao que poderao auxiliar a area de vendas;
sac elas:
• minimizar faltas de materias-primas atraves de determina~ao de estoques minimos;
• reduzir 0 estoque do cliente;
• solidificar as rela~6es cliente-forne<:edor;
• aumentar os descontos;
• provocar a expansao da distribuil;ao;
permitir ao marketing concentrar seus esfor~os em aumentar a demanda.
Em conseqLiencia tambem ocorrem oportunidades para a redu~ao de custos da
distribui~ao:
• simplifica~ao do sistema;
• redu~ao de inventarios;
• me/horia na embalagem de acondicionamento;
• metodos e procedimentos mais eficientes;
• utiliza~o de inova~6es tecnol6gicas;
• revisao dos canais de distribui~ao.
As responsabilidades sobre as atividades da distribui~ao flsica sao, via de regra,
dispersadas pela organiza~ao. Isto cria problemas porque a fabrica usualmente quer
trabalhar 365 dias por ana para reduzir custos e ter uma produ~ao mais equilibrada.
Finan~as prefere a redu~ao de custos de produ~ao e de estoques. Marketing quer
estoques elevados e melhor atendimento aos clientes.
As vias de distribui~ao, vistas na Figura 6.6, sao combina~6es de agentes atraves
das quais 0 produto flui do vendedor inicial ao consumidor Final, e a estrutura de
distribui~ao e um conjunto das vias de distribui~ao usadas para todas as companhias
ao mesmo tempo e dirigidas a um consumidor Finalque pode ser:
domestico;
institucional;
industrial.
 • Posse,nao propriedade ..
FABRICANTES Para todos, 0 tluxo de comunicac;ao e possive!.
(VENDEDORES)

1
Vendedores Finais Revendedores • distribuic;ao direta ou indireta?
(Distribuidores Intermediarios
• indireta - quantos hiveis de intermediarios?
Industria is Varejistas) (Atacadistas)
• que tipos de intermediarios escolher?

1 • qual 0 numero de intermediarios ou clientes?

Revendedores Finais
(Varejistas)

1 • produto de alto valor unitario; baixa freqUencia de compra; servic;os (produtos

Compradores Finais Compradores Finais
(Consumidores (Consumidores industria is comumente);
Compradores Finais
Indl!.striais) Industria is)
Institui<;6es Institucionais
(Consumidores Finais) • numero pequeno de compradores; concentrados;
(Consumidores Finais) (Consumidores Finais) • quando 0 fabricante deseja ou precisa de intenso contato pessoal (venda pessoal);
• quando a margem cobre as despesas de vendas, mais concentrada e/ou especiali-
zada;
• quando 0 produto e muito sujeito a moda, estilo ou perecibilidade;
• quando nao ha estrutura de distribuic;ao, uma via capaz ou disposta;
• quando se quer ter dominio da via;
• quando necessario ajustamento (grau de adaptac;aoalto sob encomenda);
1. Comerciantes
(fluxos de transa\oes e fluxo de unidades ffsicas)
1.1. Atacadistas (para finalidade de luero ou de comercio);
1.2. Varejistas (consumo pessoal ou domestico); • problema de recrutar, seJecionar,treinar e incentivar vendedores pr6prios;
1.3. Distribuidores Industriais (atacadistas de produtos industria is). • custos de manter a organizac;aopermanente.
2. Agentes
(nuxo de transac;oes)
2.1. Corretores (contato nilO continuo);
2.2. Representantes (contato continuo). ".;

• venda pelo correia (Iivros e discos);

3. Vendas em consignQl;oo e venda domiciliar (porta a'porta): Avon, Eletrolux;
• Fluxo de transac;oes; • venda em lojas pr6prias do fabricante: Eletrolux, Singer;
• Fluxo de unidade f/Sica; • distribuic;ao pelo vendedor de caminhao: doces, biscoitos, macarrao e leite.
 • a f1exibilidade das varias alternativas;
• tradic;ao existente no ramo.
1. Caracteristicas do produto
o pereciveis; Buscar 0 melhor nfvel de servic;oao menor wsto total possivel para a via como urn
todo. Para evitar a divisao de responsabilidades e de interesses ja se aplica 0 organo-
• sujeitos a estilo e moda;
grama da Figura 6.7.
• amplitude de cores, padroes e tamanhos;
o especialidades (alto valor unitario);
• componentes de linha ampla.
Gerente
2. Caraeteristicas do mercado Distribui<;ao

• grande numero de compradores concentrados;

• numero pequeno de grandes compradores;
• exigencia dos compradores em comprar direto.
3. Insatisfac;aocom 0 atacadista
Armazena-
Se se decidir para distribuic;ao indireta. que tipos de intermediarios escolher? Onde Processamento Contrale
mentoe
do Pedido de Estoques
o c1iente espera encontrar 0 produto? Faturamento

• distribuic;ao intensiva?
• distribuic;ao seletiva - vendas mais agressivas;
• distribuic;ao exciusiva (extremamente seletiva); especialidades; servic;osde assisten-
cia tecnica sac necessarios. o atendimento de um numero cada vez maior de consumidores, para volumes e
velocidades de suprimento crescentes, gera 0 desenvolvimento de tecnicas de distribui-
c;aoque nao podem ser desconhecidas pelos administradores do setor. A problematica
da distribuic;ao pode ser resumida em quatro perguntas basicas:
• cobertura de mercado (volume de vendas obtido em face do potencial e do esforc;o
promocional que 0 fabricante deva enviar em cada caso); 1. Quanto distribuir?
• auxilio promocional (recebidos dos intermediarios); 2. Onde distribuir?
• analise comparativa de custos (somando os custos de distribuic;ao e promOc;aoem 3. Quando distribuir?
cada alternativa). 4. A quem distribuir?

No passado, e hoje ainda nas empresas de pequeno e medio porte, a distribuic;ao

era func;ao quase sempre absorvida por outra de maior evidencia. Em geral, 0 proprio
• objetivos gerais da empresa; almoxarife cuidava da expedic;ao dos produtos acabados. Com °
crescimento da
• produtos e suas caracterlsticas; empresa, surge a necessidade de separar 0 despacho de mercadorias, cria-se um
deposito e seu encarregado coordenara os transportes. Em toda grande empresa, ha 0
• caracteristicas quantitativas e qualitativas do rnercado;
encarregado de disrribuic;ao, que dirige os movimentos da frota de entregas e os
• estrutura de distribuic;ao existente; embarques das mercadorias. Uma gerencia de distribuic;ao de alto nivel tern grande
• concorrencia; importancia para maior prociutividade nas operac;oesde transportes e distribuic;ao. As
principais caraeteristicas de qualquer sistema podem ser definidas genericamente como • necessidades especiais de atendimento;
sendo: • localizac;:aoe tamanho do mercado.
Perfil competitivo
o tempo de entrega dos concorrentes;
• uniformidade de servic;o dos concorrentes.

Na distribuic;ao flSicaa entrada e a forma f!Sicaque toma 0 material quando entra

no deposito (recepc;ao).0 processo pode ser de transformac;ao ou beneficiamento onde
as entradas assumem uma forma f!Sicadiferente; dentro do deposito consideraremos
que 0 processo seja a armazenagem, movimentac;ao, operac;ao de descarregamento.
A saida e 0 carregamento, ou seja, a troca de propriedade do produto, a transfe-
rencia propria mente dita (expedic;ao).
o controle ou feedback e importante para 0 alcance dos objetivos da distribuic;ao,
para 0ajustamento do sistema.
As restric;eessignificam os limites de operac;ao do sistema dentro da politica de
nivel de atendimento e todos equipamentos utilizados.
Um sistema de distribuic;ao que incorpora 0 controle de feedback pode ser de dois
tipos: 0 de controle fechado (Figura 6.8) e 0 de controle aberto (Figura 6.9).
o primeiro funciona num sistema autocontrolavel de controle aberto, as informa-
c;eessao analisadas pelo gerente ou administrador que toma decisees sobre 0 ajuste e
correc;ao do sistema. 0 sistema de controle fechado e mais recomendado para decisees
rotineiras; nao e aconselhado, ent<'io,para tomadas de decisees.
Para a organizac;:aode um sistema de distribuic;ao deve-se preocupar com as
caracteristicas basicas do sistema para a realizac;:aode um planejamento. Necessita-se
tambem conhecer as limitac;:eesimpostas pelo produto, peJomercado e pelas condic;:oes
competitivas, tais como:
A definic;:aodesses itens fornecera um subs/dio bastante claro das limitac;6es do
1. Perfil do produto planejamento do sistema. As caracteristicas que devem ser levadas em considerac;ao
• atributos do produto que influenciam as necessidades de distribuic;:ao; para um sistema de distribuic;ao sao:
• embalagens e caracteristicas fisicas;
a) Uma fabrica - um mercado;
• metodos de manuseio;
b) Uma fabrica - varios mercados;
• volume anual de vendas;
C) Varias fabricas - varios mercados.
•rentabilidade.
2. Perfil do mercado
• tipos de clientes;
• quantidade e tipos de produtos comprados; Eo sistema mais simples. Normalmente sac pequenas empresas que fabricam e
.• previsoes do volume de vendas; atendem uma cidade ou uma parcela minima de alguma regiao. Em geral estas fabricas
sao localizadas no centro do seu mercado, em que estao os seus Fornecedores de
materias-primas e os seus clientes, exatamente para reduzir 0 seu custo de transporte.
Existem alguns casos especificos em que a fabrica pode estar localizada longe do
seu mercado, quando ocorrem beneficios fiscais da instalat;:ao, oferta de mao-de-obra
e Fonte de materia-prima. As empresas classificadas desta maneira consideram em
essencia 0 custo de transFerencia de seus produtos e de sua materia-prima.
Existem diversas estrategias para operacionalizar um sistema de distribuit;:ao com
estas caracterfsticas. Vamos supor uma empresa que atue somente em determinada
regiao e almeje operar tambem em outra; ela teria entao as seguintes op~6es:
a) despachar os produtos diretamente aos clientes desta regiao por intermedio de sua
fabrica;
b) 'montar um deposito regional e abastece-Io de acordo com a demanda da regiao;
c) associar-se a outra empresa desta regiao, fornecer as pet;:ascomponentes e esta
nova industria montaria os produtos;
d) montar uma nova fabrica nesta regiao.
Como iremos ver mais adiante, qualquer sistema de distribuit;:ao devera levar em
considerat;:ao 0 tempo de atendimento e os custos. Um despacho direto da fabrica aos
clientes da nova regiao correria 0 risco de possuir um tempo de atendimento grande e
um custo elevado, porque 0 tempo entre a emissao do pedido pelo cliente ate 0
recebimento do produto desejado sera maior do que se Fosseatendido por um deposito
regional, e, em term as de custos, as quantidades pedidas seriam pequenas, nao
conseguindo formar cargas economicas.
A escolha da utilizat;:3o da remessa direta depende de algumas condit;:6es impor-
tantes como:
a) natureza do produto (valor unitario, sazonalidade, grau de deteriorat;:ao);
b) tempo de atendimento exigido;
c) custo do transporte (entrega);
d) peso do pedido medio dos clientes;
e) disrancia envolvida.
Essas analises deverao ser feitas tambem em funt;:ao do custo total, que seria
formado pelo custo das vendas perdidas, cuja representat;:ao graFica vemos na Figura
6.10, e pelo custo do transporte. Podemos dizer que existe uma relat;:ao entre 0 custo
do frete e 0 custo das vendas perdidas; quanto maior for 0 primeiro, menor sera 0
segundo ou vice-versa. Devera existir entao 0 ponto de equilibrio, que seria 0 atraso
6timo da entrega. Este atraso teria a caracteristica de que os lucros marginais do frete
resultante de uma pequena demora se equivaleriam ao custo marginal das vendas
perdidas.
Quanto a montar um deposito regional, requer uma analise bastante cuidadosa
dos custos a incorrer, do transporte da fabrica ou deposito central para 0 deposito
regional, custo de entrega local, ou seja. do deposito regional aos clientes, eusto de
armazenagem dos produtos no deposito regional. Existe uma vantagem bastante
atrativa que e a possibilidade de as entregas serem executadas mais rapidamente,
resultando dai um aumento de clientes. Como principio, 56 se deve criar um dep6sita
regional se as economias de frete e 0 crescimenta dos clientes, resultante de uma
entrega mais rapida, superarem os custos adicionais de operat;:ao do deposito.
As alternativas de remessa de componentes a uma industria de montagern ioeal
ou de implantat;:ao de uma nova fabrica fogem ao nosso escopo de estudo em virtude
de serem decis6es de alta cupula empresarial, que envolvem politicas, estrategias e
e
segmentos de mercado, e esse nao 0 nosso caso.
 necessidades de dois segmentos do mercado, porem com distintos metodos de distri-
bUi<;ao.
Um exemplo disso podemos sentir exatamente no grau de atendimento; para
determinados clientes 0 produto colocado em 24 horas e 0 mais importante; para outro
cliente 72 horas e 0 sUficiente; e obvio que 0 atendimento em menor tempo devera
incorrer em malor custo. 0 sistema de distribui<;ao devera estar preparado para isso, e
ter tlexibilidade suficiente para atender a um universe de clientes dentro de alguns
parametros dcterminados.
A grande varia<;aodas necessidades do mercado afeta diretamente os canais de
distribui<;ao vistos na Figura 6.11; 0 aumento de produtos, a varia<;aode embalagem, b
aumento de pontos de venda e clientes causam grande impacto na estrategia de
distribui<;ao.
Um dos pontos de maior importancia na organiza<;aode um sistema de distribui<;ao
e para a estrategia de Marketing e a defini<;aodo canal de distribui<;ao. As caraeteristicas
do mercado e do. produto devem ser as principais fatores para a escolha do canal. De
certa maneira, podem-se fazer compara<;6es quanta ao efeito das caracteristicas do
produto e do mercado sobre 0 tipo de canal empregado. as pequenos canais, com um
pequeno numero de fatores intermediarios, tem mais condi<;6es de ser encontrados
onde 0 produto tem valor mais elevado, ou suas dimens6es au natureza tornam dificil
uma estocagem mais prolongada, ou entao nos produtos fabricados sob encomenda.

ASempresas enquadradas neste caso encontram dois problemas de otimiza<;ao;

um e 0 de determinar um padrao de despacho de fabrica para 0 deposito que tome
minima 0 custo de transporte, de acordo com a localiza<;aoda fabrica e do deposito. 0
segundo eo de determinar 0 numero e 0 local de depositos que tornarao minimos os
custos de distribui<;ao.
Um sistema de distribui<;ao nao pode ser planejado apenas para uma economia
atual, devera fornecer tambem uma boa tlexibilidade a longo prazo. Isso acarreta uma
serie de defini<;6esfundamentais quando se tem uma empresa de varias fabricas e varios
mercados ou depositos.

A distribui<;ao e, claramente, apenas mais um aspecto de presta<;aode servi<;osa

area de marketing; e 0 metodo pelo qual um produto e distribuldo, e 0 grau de
atendimento e confiabilidade apresentado e tao importante no global quanto 0 pre<;o,
a promo<;aoe a qualidade do produto. Devido a natureza geral dos mercados, a empresa
encontra nao apenas um, mas varios tipos de mercado dentro do mercado ou, em outras
palavras, varios tipos de clientes dentro de um so mercado. Essasvaria<;6esmuitas vezes
constituem agrupamentos e blocos complexos. Paraa satisfa<;aode suas necessidades
em alguns casos e necessario utilizar diferentes estrategias de distribui<;ao que atendam
as diversas necessidades de servi<;o. Um mesmo tipo de produto pode atender as
 o ambito da empresa dentro de um mercado tambem e importante. As pequenas
_ empresas ou as mais novas no mercado tem uma necessidade bem acentuada dos
:.._--_._.~._ .._ .._ .._-~.._._._ .._._-_._ _. __ ..__ -_ _-~
servi<;:osdos atacadistas, distribuidores ou representantes, a fim de assegurar uma
distribui<;:ao eficiente dos seus produtos, enquanto as empresas maiores ou mais
··
: Niveis de Localiza<;ao
: inventario das facilidades
tradicionqis podem usar um contato mais direto com 0 consumidor. A eficacia e a
estrutiJra da empresa e importante para determinar ate que nivel se pode confiar na
,\':'1 ···
sua propria capacidade de definir e operar um canal independente de distribui<;:ao.
····
Poucasempresas estao organizadas dentro dos padroes de um sistema integrado
de distribui<;:ao,como se ve na Figura 6.12, porem, de alguns anos para ca existem
perspectivas de uma aceita<;:aomaior, porem a implanta<;:aoe uma decisao da Diretoria
e da alta administra<;:ao,pois um canal de distribui<;:aoabrange tanto os setores da
organiza<;:aointerna da empresa, quanto. a poHtica de Marketing, ou seja, setores
Politica
externos a empresa. Niveis Programas
do servi<;o de produ<;ao de pedidos
Para determina<;:aodo canal de distribui<;:aoque melhor se adapte aos objetivos
da empresa e necessario analisar os seguintes parametros: ""&1'' 1 Decisoes intracompanhia

L ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
1. Caracterfsticas dos clientes - Estee um dos elementos principais para determina<;:ao
do melhor canal, ou podemos ate dizer que e 0 mais importante. Neste caso
deveremos analisar os seguintes requisitos:
• numero de clientes;
'11
">f~':
.'<\.?" 1
• dispersao desses clientes no mercado;
• padroes de compra dos clientes;
:.•...•.......•......................•.•.•..•.••.. _---.- •...•....
• rea<;:aoa diferentes metodos de venda. ,
2. Caracteristicas do produto
·
,,

• tipo do produto;
··
,,
,
.• mercado consumidor do produto; ·
,,
• tipos de clientes dentro desse mercado; ·
• volume consumido;
• valor unitario. ,,
,
3. Coracteristicosdos intermediarios
··
,,
o atacadista;
··
,
• representa nte; Sele<;ao Estruturas Servi<;os :
·
• vended or proprio. • do negociante de desconto de dislribui<;ao :
L.~.~ ._•••••• -_••••••••• _.-__-.-_••_._•••-_--.-• ._._•• l
4. Caracteristicas dos concorrentes
• tipos de canais utilizados;
• caracteristicas desses canais.
5. Coracteristicos do empreso
• tatnanhb da empresa;
• necessidade de venda sob pressao (produtos novos);
• posi~aotinanceira;
o aguda concorrencia;
• composto de produto;
• preferencia dos compradores a adquirir mercadorias diretamente do fabricante;
• politicas da empresa.
6. Caracter[sticas do meio ombiente • insatisfar;ao com os revendedores.

• condi~6es economicas;
pelo correio;
• regulamentos e restri~6es.
a domicilio;
Ap6s ter side realizada essa analise e tra~do os objetivos da empresa, tem-se de lojas do fabricante;
determinar as alternativas de canal, baseando-se em tres variaveis:
vendedor de caminhao;
• tipos de intermediarios; por mala direta.
• numero de intermediarios;
• responsabilidade dos intermediarios.

Problemas referentes a seler;ao,avalia~ao e revisao dos canais de distribui~ao estao '

recebendo crescente aten~ao de interessados na mercadologia eficiente de produtos .. • numero de consumidores elevado em relar;aoao territ6rio;
A sele~ao de uma ou de varias vias de distribuir;ao, junta mente com 0 prer;o, 0 esforr;o. • produtos pereciveis, distribuir;ao rapida (Ieite);
promocional e a politica de produtos, constitui 0 "composto mercadol6gico" de uma
• prer;o unitario elevado (pianos,j6ias, tapetes etc.);
empresa. A administrar;ao mercadol6gica poderia resumir -se na procura dos meios para.
melhor combinar esses instrumentos a fim de obter melhores resultados em termos de. • amplo sortimento, estilos, cores, padr6es (roupas feitas);
IUcro, posir;ao no mercado, estabilidade das vendas ete. Focalizaremos a atenr;ao no • influencias da moda (roupas femininas, calc;adosfinos).
problema da seler;ao de canais de distribuir;ao pelo produtor.
Algumas considerar;oes visarao, mais particularmente, a tematica dos problemas,
pr6prios do fabricante de produtos manufaturados, embora muitas delas possam
aplicar-se ao produto agricola e ao fornecedor de servir;os ou materias-primas.
Questoes basicas e inter-relacionadas surgem ao falar de distribuir;ao de bens.. • sistema tradicional de distribuir;ao;
Entre elas destacam-se as seguintes: • poucas vezes usado isoladamente;

• ate que ponto da cadeia produtor-consumidor devera 0 fabricante estender sua, • bens de conveniencia a varejistas independentes;
organizar;aodistributiva? • agentes e representantes para organizar;ao sem possibilidade de manter organiza-
• que tipos de intermediarios, ao nivel de atacado e varejo, serao mais eficientes para r;ao de vendas.
o produto em questao?
• quantos intermediarios deverao ser relacionados em cada nlvel? Venda Direta;
• que tipo de cooperar;ao devera ser mantida com os intermediarios? Produtos Industriais
{ Distribuidores Industriais.
Emigualdade de condir;6.es,quanta maispr6ximo 0 contato entre a organizar;ao.
do fabricante e 0 pUblico consumidor, tanto maior a possibilidade de ser aplica<1oum
esforr;o uniforme e intensivo de vendas. Quant6 mais pr6ximo o:contato, tanto maiores A integrar;ao vertical no comercio ocorre com expansao do controle_ de uma
as despesasde distribuir;ao (vias curtas; custos maiores). empresa alem de seu nivel normal de atividades. Os tipos de integrar;ao podem ser:
 Horizontal-diversas atividades de natureza semelhante controladas pela mesma
empresa.Ex.: General Motors corporation, integrada horizontalmente para fins de
controle e administrac;:aofinanceira, enquanto cada divisao - Chevrolet, Buick, Pontiac
-administra suas pr6prias opera<;oesde produ<;aoe venda.
Vertical -quando diversas atividades ao longo de uma cadeia sao controladas.
Varejista, atacadista e fabricante estao integrando verticalmente suas atividades.
Na integra<;ao vertical existem vantagens, economias de escalas em administrac;:ao,
produ<;aoe distribui<;ao; desvantagens derivam da discrepancia entre sortimentos de .
mercadorias nos varios niveis da cadeia.
Osmeios que sao os habitos de compras dos consumidores e tipos de estabeleci~
mentos tradicionalmente aceitos para 0 produto sao por demais importantes para a
distribui<;ao.
Ex.: Produtos alimenticios - supermercados, mercearias ete.
Medicamentos - farmacias
Artigos cirurgicos - gaze, algodao, vendidos em supermercados?
As razoes que devem ser levadas em considerac;:aosac que os compradores tem' .
tendencia para comprar certos produtos em determinados tipos de estabelecimentos;'
apoio promocional que 0 estabelecimento pode dar; custo de venda naquele tipo de'
estabelecimento.
Certos tipos de estabelecimento podem exigir direitos exclusivos de venda d9 <j,~;.~~;;j
produto. 0 cliente tende a procurar produtos harmonizados entre si, segundo uso ou·····,·"!:~
caraderisticas. E uti I considerar, as vezes, a possibilidade de mudar os habitos de compra'
do consumidor - supermercados introduzindo a venda de roupas, material escolar,
brinquedos, sapatos ete.." ..,,:.J
Reiterando, vamos rever os criterios que devem nortear as decisoes sobre canals "";;:j,!~?l
de distribui<;oes,criterios esses que se aplicam a qualquer tipo de mercadoria. Os mais, ·~.i.W,1~;;1
importantes sa?: 0 volume potencia,_de vendas e os cust?S necessarios para obter tal~;%~ri),
volume, os quais, por sua vez, afetarao 0 lucro a ser aUfendo.~·tl:'!
,,"":':~'\;"~'l!'. .1
Determinar a combina<;ao ideal entre esses elementos nao e facil. Nao raro, 0 ··tt
i;lji;'
sistema de distribuic;ao que produzira 0 maximo volume de vendas e exatamente o:\;:t~t;l
mais dispendioso. E,considerando que a escolha da estrutura de distribui~ao deve ser ··3.!n:';J
baseada em resultados a curto e longo prazo, nao sera dificil avaliar a dificuldade dO<~t~#'~
problema. Essae a razao por que a sele~ao de canais de distribui~ao e comumente :::;1¥i;:'\
baseada em tentativas e erros, na experiencia dos concorrentes ou no metodo mais:itr;~#i,
facil a primeira vista. "'<1 'J.:
'.:"
o volume de venda a ser obtido atraves de uma via de distribuic;ao depende nao1
somente dos potenciais de venda da via, mas tambem do cuidadocom que a venda e'
o esfor<;opromocional sejam planejados, executados e acompanhados. 0 fabricante
pode optar por uma estrategia de push; ou seja, pressionar os distribuidores atraves de .',
a
vendedores e promo<;oes ao nivel do intermediario, a fim de leva-Io empurrar as: ,""
mercadorias aos consumidores. ou podera optar por uma estrategia de pull, ou seja,
programa de propaganda e promo~ao da marca junto ao consumidor a rim de atrai-Io
para 0 ponto de venda com 0 intuito de adquirir seus produtos.
o empenho e a imagina~ao com que 0 fabricante executar sua politica de vendas
e promoc;ao sera 0 fator relevante no volume de vendas a ser atingido com relativa
independencia do canal de distribui<;ao escolhido.
.,;~::~.::~'~
,r-
Toda execu<;aode planejamento para se organizar um sistema de distribui~ao
necessita da determina<;aode alguns parametros e criterios, eo principal deles e 0 grau
ou nivel de atendimento que se pretende oferecer ao cliente, que, em outras palavras,
sao os objetivos e exigencias relativas ao tempo. Nas situa~oes de administra<;ao
empresarial. 0 fator tempo esra interligado com os custos, sendo, assim, primordial 0
papel do grau de atendimento num sistema de distribui<;ao. Na maioria dos casos, nao
se considera tanto 0 tempo de entrega dos produtos e, sim, a capacidade de entregtHos
no tempo desejado pelo cliente.
De maneira geral, e como conceito, 0 grau de atendimento e um percentual do
numero de produtos entregues que possam ser atendidos pelo estoque disponivel
dentro de um periodo de tempo. Que seria tambem:
GA - 1 NQde pedido nao atendido dentro de um periodo de tempo
· .- - NQde pedldo dentro de um penodo de tempo
:1
.~ Se determinado cliente colocou pedidos mensais de um produto no fornecedor e
dentro de um periodo de 12 meses este produto nao foi entregue duas vezes, 0 grau
de atendimento seria de:
2
G.A.~ 1-11
G.A.~ 0,83, ou seja, 830/0
G.A.pode ser visto tambem da seguinte maneira:
GA - NQde produtos vendidos - NQde produtos nao entregues
· .- NQde produtos vendldos
Supondo, entao, que no periodo de 12 meses foram vendidos 1.200 unidades desse
produto e 0 dep6sito nao pode atender 204 unidades, 0 G.A.seria calculado assim:
G·A. ~ 1.200
-204
1.200
G.A. ~ 0,83 ou 83%
 o grau de atendimento estil tambem diretamente Iigado aos niveis de estoque. C) transporte - tempo que leva da saida do deposito do fornecedor ate 0 recebimento
usando 0 graFicodente de serra, podemos representar os tres fatores principais do grau
pelo cliente dos produtos encomendados.
de atendimento:

• tempo de atendimento de um pedido;

• uniformidade do tempo de atendimento;
• atendimento do cliente. Uma das medidas de uniformidade de tempo de atendimento e dada pela relac;ao
da variac;ao do tempo, da seguinte maneira:

_ Desvio-padrao do tempo de atendimento

U- Tempo medlo de atendlmento
E 0 intervalo de tempo que leva desge a emissao de um pedido pelo cl~ente ate
ele receber os produtos desejados. Estetempo pode ser desmembrado em tres partes
Pela estatistica, 0 desvio-padrao e uma medida de dispersao da durac;ao efetiva
epode ser visualizado na Figura 6.13:
do tempo de atendimento por toda a durac;aodo tempo medio; para ser calculado, e
necessario obter urna ambstra de certo numero de pedidos e verificar 0 tempo de
a) emissoo do pedido - tempo que leva desde a emissao do pedido pelo cliente ate
atendimento. para cada urn deles.A media dessestempos e verificada eo desvio-padrao
chegar ao fornecedor;
calculado. Por exernplo:
b) preparQl;oo do pedido - tempo que leva 0 fornecedor para emitir 0 faturamento,
separar os produtos e deixa-Ios em condic;oesde serem transportados; VARIAc;:Ao
PEDIDOS N° TEMPO (DIAS) VARIAc;:Ao DO TEMPO
QUADRATICA
1 7 -3 9
2 9 -1 1
3 12 +2 4
4 11 +1 1
5 9 -1 1
6 10 0 0
7 10 0 0
8 13 +3 9
9
10
14
7
+4
-3
I
--r I
16
9

E = 102 -.J.. ~>so

-

TTR
1 2 3 (E variac;aoquadratica)
Desvio-padrao (0) = nOde pedldos

PP
DR
- Ponto de Pedido
Tempo de Reposi~ao
Desvio-padrao (0) = y ~~ = 2,24

1 - Transmissao do Pedido
2 - Preparar;:ao
3 - Transporte
Decerta maneira 0 objetivo de vendas e a satisfac;aodo (Iiente. A distribuic;ao fsica
ocupa-se sobremaneira com as necessidades do cliente, assegurando que 0 produto
 .. ,
1
.1

j
".:
'l
I

certo esteja no lugar certo e no tempo certo, garante que serao recebidas as quantidades .... > "~

eiatas dos produtos corretd's e tambem que 0 atendimento do pedido sera de modo " }
···.:1
.:, '1
que satisfac;atanto quanto possivel as necessidades dos clientes. i
J
o grau de atendimento tem um poder muito forte de atuac;ao na demanda; para \

se fazer uma avaliac;aodessa influencia, e necessario distinguir dois aspectos:

a) 0 grau de atendimento deve ser analisado para verificar 0 seu efeito sobre a
demanda; e
b) a uniformizac;ao do grau de atendimento deve ser analisada para verificar 0 efeito
sobre 0 cliente em relac;aoa empresa e aos seus produtos.

Deve ser feita uma analise. Por que? Porque e possivel que um sistema de
distribuic;ao que tenha um tempo de atendimento medio elevado, mas com baixQs
desvios, seja melhor ao cliente do que um sistema que oferec;a um tempo medio de
atendimento baixo, mas com altos desvios. No primeiro caso, a empresa permite ao
cliente que programe melhor seus niveis de estoque, enquanto no segundo caso 0 grau
de incerteza para calcular os estoques e muito grande, ou seja, nao existe para 0 c1iente
um padrao fixe de tempo de reposic;ao.
Convenhamos que 0 tempo de entrega nao e importante para 0 cliente; para fins
de decisao se deve comprar ou nao; este parametro influira na decisao de quem ele ira
comprar.
Este tipo de levantamento e f<'lcilde ser feito, devendo simplesmente coletar os
dados que demonstram 0 tempo entre a entrega do pedido e 0 recebimento efetivo
dos produtos. Neste caso, os dois fornecedores trabalharam com um tempo de atendi-
mento medio igual, mas as diferenc;as estao na uniformidade do desvio-padrao. A
empresa "A nao apresenta um tempo de atendimento de menDs de 10dias com tanta
U

frequencia quanto a empresa B", mas, por outro lado, nao ultrapassa em geral 30dias,
U

enquanto a empresa "B" 0 faz com frequencia. Veja 0 grafico representativo desses
dados na Figura 6.14. .:'. :
o cliente deve analisar as entregas dos fornecedores concorrentes, de maneira facil
de se verificar e por meio do coeficiente de variac;ao do tempo de atendimento, que
pode ser assim calculado:

Coefic'ente de var'ac;ao = Desvio-padrao das durac;6esdo tempo de entrega

. I I Tempo medlo de atendlmento

Os administradores da distribuic;ao tem procurado dar enfase a sistemas de

distribuiC;aoque tern 0 mais baixo custo possivel;surge, entao, uma dificuldade de que
a minimizac;ao do custo nao e necessariamente igual a maximizac;ao do lucro. De
maneira inversa a maximizaC;aodo atendimento dificilmente levara a urna situaC;ao
6tima de luero. Um pequeno aumento nos altos graus de atendimento pode representar ...
custos tao grandes que absorvem qualquer lucro extra, resultante daquele aumento,
conforme Figura 6.15.

Os custos da distribui~ao tem merecido a aten~ao crescente por parte dos
empresarios. Estudos realizados nessa area tem mostrado que, para muitos produtos,
os metodos mais dispendiosos de distribui~ao sac os que envolvem a venda direta ao
consumidor. fsso nao e dificil de entender quando se observa que avenda direta implica:
a) manuten~ao de um grande corpo de vendedores;
b) inumeras entregas, no tempo certo e no lugar certo;
c) grandes riscos, concernentes aos creditos;
d) necessidades de capital circulante apropriado;
e) supervisao da organiza~ao de vendas.
No Brasil, experiencias de sucesso em vendas diretas sao, por exemplo: Avon, .
Natura, Yakult, que parecem ter conseguido equilibrio no que se refere a criterios de
volume, custo e lucro. As vendas atraves de lojas varejistas proprias implicam para 0
fabricante:
a) escolher, alugar, adquirir ediflcios adequados;
b) equipar as lojas;
C) selecionar, treinar e remunerar balconistas e pessoal de escritorio;
d) elaborar pianos de vendas e sistemas de contrale.
Antes de decidir pelas vendas diretas ao consumidor, a organiza~ao industrial deve
proceder a uma analise cuidadosa dos beneficios do contato direto com 0 mercado X,
os custos que isso acarreta.
A venda a varejistas, sem a utiliza<;ao de uma rede de atacadistas ou distribuidores ..'
e mais freqUente do que a venda direta ao consumidor. Seu sucesso dependera dos
metodos a serem empregados as grandes brganiza~oes de varejos; as cadeias de lojas
sac utilizadas com vantagens de custo para 0 fabricante, pois as compras sac realizadas
nos escritorios centra is e os riscos de creditos sac baixos. Mais dispendiosa e a venda a
um numera grande de varejistas independentes, pois se tornam necessarios grande
corpo de vendedores, manuten~ao de estoques em pontos estrategicos para entregas
rapidas, facilidade de credito e supervisao.
Utilizar atacadistas e um metodo frequente de distribui~ao. A venda a grupos de
distribuidores que se encarregarao de suprir aos varejistas permite ao fabricante reduzir
grupo de vendedores e 0 tempo necessario para supervisionar e administrar a organi-
za~aode vendas, 0 capital investido em estoque, em contas a receber eo risco de credito.
o fabricante pode, por exemplo, ter um sistema de vendedores missionarios ou
propagandistas, que procurarao estimular os varejistas a comprar seus produtos nos
distribuidores. Pode, ainda, ser for~ado a assumir as fun~oes de armazenagem, b que
pode elevar os custos de distribui~ao de modo consideravel.
Do ,ponto de vista teorico, 0 metodo ideal de distribui~ao seria aquele que
proporciona'sse maior lucro liquido ao fabricante. Mas a sele~ao efetiva das vias de
distribui~ao mais lucrativa e problema dos mais dificeis de resolver.
fnfase especial ao volume de vendas a ser conseguido por determinado sistema,
sem considerar detidamente os custos do sistema ou lucro a ser auferido, pode ter como
razao principal a falta de informa~oes sobre custos. Entretanto, ja existe instrumental
analitico que possibilita tratamento mais objetivo do problema.
Um termo que esta sendo muito comum e bastante utilizado pela area de
Distribui~ao e 0 trade-off, que significa um equilibrio do sistema operacional de tal
maneira que um aumento de custo em determinado setor corresponda a uma redu~ao
de custo em outra area ou entao um aumento de renda, proporcionando assim uma
renda Iiquida mais elevada ou man tendo 0 mesmo equilibrio anterior. Este conceito para
a Distribui~ao Fisica e fundamental. Um sistema de distribui~ao que opera com cinco
depositos tem mais custo do que outro que opera somente com tres depositos, mas a
redu~ao obtida com 0 frete, com os niveis de estoque e com as vendas perdidas pode
compensar 0 custo mais elevado do sistema de cinco depositos. (araeterizou-se entao
neste caso 0 trade-off; ocorreu um aumento de custos da opera~ao dos depositos e da
armazenagem e. em con seqUencia, obteve-se uma redu~ao dos custos de transportes,
do estoque esgotado e talvez tenha ate ocorrido um aumento das vendas; 0 somatorio
final foi compensat6rio. Normalmente os trade-offs sac analisados de duas maneiras:
• impacto sobre os custos totais do sistema;
• impacto sobre a rentabilidade das vendas.
Uma administrac;:ao de distribui~ao eficaz baseia-se noexito da identifica~ao de
trode-offs e com isso obter para a empresa um aumento do lucro, causado pela Iibera~ao
do capital resuftante das redu~oes de custo do sistema, ou no aumento da receita de
vendas, resultante de um grau de atendimemo maior. Ocorrem casas em que a analise
do trade-off pode reduzir ambos os efeitos, ou seja, uma redu~ao de custos e Unt
aumento de receita.
Toda a analise de trode-off devera ser feita com bases no custo total do sistema,
ja que as decisoes de distribui~ao geralmente acarretam imprevistosem outras areas
da organiza~ao. Os problemas relacionados com a identifica~ao do impacto no sistema
da empresa pelas altera~6es das politicas de distribui<;ao sac enormes e bem variados.
AScaracteristicas basicas para analise do custo total do sistema de distribui~ao sao:
a) Objetivos - qual 0 objetivo do sistema de distribui~ao que pretendemos alcan~ar?
b) (usto incremental -- qual e a mUd(ln~a que se esta fazendo no sistema atual e a
que custo?
C) Tempo.
d) Altera~oes no custo efetivo.
 Dutro fator muito importante alem da determinac;ao do custo de um sistema de
distribuic;ao e 0 lucro trazido por ele, ou seja, qual a contribuic;ao real do sistema a
lucratividade da empresa.
Ha fango tempo as empresas de modo geral viam a distribuic;ao como Fonte de
evasao do lucro; este erro de enfoque localiza-se justa mente porque ela nao e
considerada e analisada como deveria ser, como um elemento do sistema mer("iJ(1~Y'"
gico e como um fator de contribuic;ao para as vendas; sendo assim. ela e cerr,,::
uma atividade que pode contribuir para 0 lucro. Por este motivo e que varios sistemas
de distribuic;ao sac administrados voltados para a redw;ao de custos e nao para analises
e identificac;6esde beneficios. que possam ser inseridos no sistema, ou alguma estima-
tiva da contribuic;ao da distribuic;ao ao lucro final da empresa. Uma boa maneira para
analise do sistema ejustamente analisar a sua contribuiC;ao.Por exemplo:
Uma empresa esta considerando criar um novo canal de distribuic;ao para seus
produtos; a estimativa de custo para 0 desenvolvimento deste novo canal e da ordem
de S 300.000. Necessita-seentao estimar qual 0 incremento que as vendas sofrerao com
este novo canal. Obtida esta estimativa, poderemos chegar a seguinte expressao:
Incremento de vendas - Incremento de custos
Investlmento necessano
Partindo do principio de que a estimativa de incremento das vendas seja de S
2.250.000 e os custos dessasvendas sejam de S 1.200.000, poderemos chegar a um fator
relativo da seguinte maneira:
2.250.000 -1.200.000 - 35
300.000 ' de distribui~ao em func;aodo canal.
A decisao a ser tomada e definir se a empresa pode efetuar um investimento deste
capital em neg6cios ou em aplicac;6esmais atrativas.
A analise do calculo feito acima dirige-se mais para aplicac;6esa curto prazo; para
as condic;6esa longo prazo nao e sUficiente analisar a contribuic;ao do sistema e sim
tambem a rentabilidade do investimento.
Parase fazer uma analise de custos e de receita de um sistema de distribuic;ao e
necessario que esta seja feita em fun<;:aodo tipo de sistema adotado e por fases, que
poderiam ser:
a) analise par canais de distribui<;:ao;
b) analise por produtos e por mercados;
c) analise por objetivos de distribuic;aa.
Uma empresa pode operar com varios tipos de canais de distribuic;ao. Quaisquer
que sejam eles, sera bastante valido observar a estrutura de custo de cada um e quanto
eles representam em term os de rentabilidade. 0 principal objetivo e avaliar a atua<;ao
economica dos canais, que pode ser expressa como taxa direta de rendimento. Para
determinado canal de distr:Luic;ao poderemos ter:
s· -c
Rj;-'--'
Cj
sendo, R; - taxa de rendimento associada ao canal de distribuic;ao i
5; - renda estimad~ vendas, pela utilizaC;aodo canal i
~1,'jS
Cj - custos estinkh';'Js pela utilizac;aodo canal i
Assim, poderemos, agora, analisar e identificar os custos e a renda em fun~ao de
um canal de distribuiC;ao:
1. calcular 0 lucro brute por canal de (!is~rilJuiC;ao,isto e, as recebimentos brutos
diminuidos dos custos de mer~· /ias vendidas;
2. identificar os custos diretos do canal e deduzi-Ios do que foi abtido no item 1 acima,
para determinar 0 lucre ap6s os custos diretos;
3. destinar a cada .c::anala sua parte respectiva dos custos indiretas separaveis.
Deduzi-Ios do que foi obtido no item 2 acima, para determinar a contribuic;ao efetiva
de cada canal, ou seja, a receita proveniente das vendas efetuadas par um sistema
A maior parte das decis6es de canal leva em conta as margens obtidas p.elos
intermediarios ou revendedores. E muito provavel que elas causem um impacto direto
sobre a prec;ofinal de venda do produto e, assim tambem, sabre a riivel da venda. Um
sistema de distribui<;:aoque necessite de um nlvel mais baixo de margens intermediarias
pode permitir uma reduc;aodo prec;ofinal, disso resultando talvez um passivel aumento
de vendas. Sendo assim, a margem de cada canal deve ter seu custo avaliado e
considerado na analise global. Um exemplo desta analise pode ser visto na Tabela 6.2.
Neste caso, foram considerados quatro possiveis canais de distribuic;ao:
1. distribuic;ao por intermedio de um distribuidor nacional exclusivo;
2. distribuiC;aopar intermedio de atacadistas;
3. distribuiC;aopor intermedio de escrit6rios de vendas (filiais)diretamente ao varejista;
4. distribui<;ao par intermedio de escrit6rios de vendas, diretamente aa consumidor.
 °
~I~I Em fun~ao do rendimento, canal "escrit6rio de vendas/consumidor" parece que
apresenta 0 melhor rendimento sobre os custos. Entretanto, somente isso nao e

~I suficiente; devem ser analisadas outras caraeteristicas, tais como fatores de limita~ao e
necessidades a fongo prazo; a analise deve ser feita em toda a estrategia do canal.
William King, ern seu trabalho "Quantitative analysis for marking management",
verifica um ponto muito im,"'" Ite com rela~ao aos custos e ao canal de distrjbui~ao,

~I' , 'I que e a cren~a profunda l~" . a escolha de um canal de distribui~ao afeta a receita

total de vendas. Por exernpio, pode dar-se 0 caso ern que um varejista recebe 0 mesrno
nurnero de visitas de vendedores. sob duas estrategias de canal, 5. e 52e a alternativa
de menor custo. (ontudo, deve-se verificar se 0 efeito destas visitas e 0 mesmo. Em um
§\ §I canal (5,),as visitas sao feitas por urn representante do fabricante, mas no outro (50 as
visitas sao feitas por um vendedor do atacadista. E claramente superior 0 potencial de
~-I 5, sobre 52,ern termos da rea~iio das vendas obtidas, e dai ern termos de lucro total,
pois 0 vendedor do fabric; "~ efetuar um trabalho de venda de seu proprio
produto melhor que 0 rer '~o atacadista.
g 0
E muito dificil quantificar a rea~uo de vendas de canais de distribui~ao, especial-
"
vi mente no caso de escolha de canais de distribuir;ao para um produto novo que ainda
nao foi posto a venda. Um modo bem 16gicode calcular e peJadiferenr;a que seria
necessaria para tornar igualmente boas as duas alternativas de canais.
~I~I Vamos imaginar que 520 urn atacadi,,-· i.; cscolhido como alternativa de canal de
g ~ ~I menor custo, tendo por base u,," ..fldo incorporou considera~6es da rear;ao
de vendas. 5e achamos q'l- .... ' diUdS diretas aos varejistas, pode ser melhor do ponto
de vista de maior receita de vendas gerada pelos representantes do fabricante, podemos
calcular 0 acrescimo na receita de vend as por visita que seria necessaria para tornar
iguais duas alternativas de canais. Vamos supor que T representa os custos fixos totais,
A representa os custos totais que foram obtidos para 51 e B representa os custos totais
que foram obtidos para 52;a suposir;ao, previamente determinada, da superioridade de
52implica que:

o custo unitario das vendas em 51 e: T + B dividido pela quantidade de vendas d,

isto e:

Se as vendas aumentassem de d para u, porque os representantes do fabricante

foram usados sob 51,0 custo unitario de vendas, supondo que 0 numero de visitas por
vendas Fosseigual, seria:

T + A + K (u - d)
u
 Em que 0 ultimo termo do denominador leva em conta 0 acrescimo no custo Os custos de uma estrutura desse tipo devem ser bem analisados, tornando-se
associado com a venda das unidades adicionais, por suposi<;ao linear, com urn custo de necessario uma integrac;:aonuma estrutura que permita que as implicac;:6esde custo e
vendas unitario de k. Para que SI seja uma alternativa igualmente boa de S10 os custos rentabilidade da politica de distribuic;:aosejam avaliadas em termos do seu impacto total
dados nas express6es acima devem ser iguais. sobre 0 sistema.

T + B _ T + A + k (u - d)
-----a - u

u = d (T + A -kd)
T + B -kd

OU seja, 0 nivel de vendas que deve ser conseguido para que 510 seja ta~ bom
quanto S1 e dado pela expressao acima. Se bem que esta pequena informac;:aoseja muito
diferente daquela que seria provida por uma estimativa numerica da reac;:aode vendas,
ela ajuda no sentido de que agora precisamos apenas de criterios relacionados com a
I
possibilidade de conseguir um nivel de vendas de u. Com tais criterios, podera ser facil ---------~
% de artigos
determinar qual das alternativas e melhor quando sao considerados nao somente os
custos, mas tambem a reac;:aodas vendas. Por exemplo, 0 valor calculado de u pode ser
ta~ elevado que os administradores sao capazes de julgar que nao e realizavel. OUentao,
pode ser suficientemente baixo para que 0 melhor criterio experimentado afirme que.
pode ser facilmente conseguido. Emqualquer caso,e clara a melhor alternativa de canal,
ou seja, 510 no primeiro caso e 51 no segundo.

Um objetivo da distribuic;:aoconsiste em uma serie de metas a serem atingidas

A grande maioria das empresas fabricantes de produtos de consumo ou populares,
caracteriza-se pela grande diversidade de produtos e venda a um grande numero de
clientes. Essesprodutos nao contribuem com valores iguais para 0 lucro da empresa.
Esta e uma caracteristica tipica empresarial, que afeta a maneira pela qual os produtos
sac distribuidos e 0 grau de atendimento do sistema de distribuic;:ao.Existe uma relac;:ao
entre 0 volume de faturamento e 0 numero de produtos rentaveis, ou seja, muitas das
vezes, 80% do luero de uma companhia sac fornecidos por somente 20% dos produtos
comercializados. Nao necessariamente a relac;:aoe 80/20, mas pode ser 70/30 ou 90/10.
Normalmente ela nunca e proporcional. A relac;:aoentre 0 numero de produtos e a sua
contribuic;:ao para a lucratividade pode ser vista na Figura 6.16.
Estarelac;:aoe muito utilizada em controle de estoques; e chamada de classificac;:ao
AB.C. e pode ser utilizada tambem em func;:aodo mercado, onde um mercado pode ser
o responsavel pelo percentual maior do lucro da empresa.
peJo sistema, dentro do contexto produto/mercado. A finalidade inicial do responsavel
pela distribuic;ao e especifitar a natureza exata desses objetivos. Estaanalise deve ser
em func;:aoda natureza do mercado, dos produtos e do grau de atendimento requerido
e dos custos. Para que sejam alcanc;:adosos objetivos planejados, vistos na Figura 6.17,
sac necessarios diversos tipos de inputs das outras areas.
As diversas contribuic;:oes (inputs) que cada func;:aodava ao objetivo (outpts) da
empresa jamais foram claramentedefinidas e seu custo determinado. A seqUencia de
atividades para analise dos objetivos da distribuic;:aoe a seguinte:
1. definir os objetivos da distribuic;:ao;
2. determinar os meios alternativos (sistemas) para atingir os objetivos;
3. identificar as areas funcionais importantes;
4. determinar a contribuic;:aonecessaria, em term os de custo, de cada area como input
para cada objetivo/sistema;
 '. J
,
\
......j

c· 'ji
>." t

.
1,
produ~ao . marketing etc.
I
Objet;vo de '1 a) Custos do transporte - Trata-se do frete em fun~ao da modalidade de transporte
distribuicao A :, escolhida para se efetuar 0 transporte; ele sera fun~ao da tarifa, do peso ou volume
transportado e da distancia entre a fabrica e 0 deposito e entre 0 deposito e os
Objelivo de
varejistas ou os consumidores.
distribui~ao 8 I >
b) Custo de recep~aoe exv~di~ao- Trata-se dos custos relativos a carga e descarga
Objetivo de
'>
dos produtos na saida e "" (!;,';~ada. sao evidenternente proporcionais as quanti-
distribui~ao C
dades em transito. t: possive; Ji'us breve exame conhecer os custos por unidade de
V V V V V produto com referencia a depositos ja existentes.
c) Custo de estocagem - sao os custos necessarios pela propria existencia do estoque;
sao independentes do movimento de produtos, mas sao fungio do valor do estoque.
Consideramos que estes custos sac as amortiza~6es, aluguel, seguro do estoque e
do predio, impostos e os custos do capital investido em estoque.
d) Custos de estrutura - Sao os custos fixos; independem ao mesmo tempo das.
5. examinar as implica~6es do custo total em cada alternativa, em term os de: quantidades em transitc ;' {';. (. 'antidades estocadas propriamente ditas. sao
a) impaeto do custo total do objetivo; custos incorridos mesrno Lju,-- • . . 6sito nao tenha trabalho nenhum a executar.
b) impacto do custo total da area funcional. Alguns destes custos aparecem tambem nos custos de estocagem.

Outro custo muito impo:';mte que nao deve ser relegado e 0 segura dos produtos
A Figura6.18mostra como tres objetivos de distribui~ao podem causar urn impaeto
transportadar entre dep6si[l'~)U entre fa!- ':, 'Jupara os varejistas au consumidores;
diferencial nos custos de centro de atividades do or~amento da empresa. Assim a analise
seu percentual e bastante representativo.
inicial por objetivo e horizontal, sendo determinados os inputs necessarios de cada area
funcional por meio de soma vertical.

Area de Area de Area de Area de Custo to·.

Centro de
funcionamen· funcionamen- funcionamen· funcionamen· tal do
atividade
to - I to - 2 to - 3 to - 4 objetivo Para 0 calculo da quantidade ecan6mica de despacho teremos de considerar uma
varia<;aoda determina<;aa do lote econ6mico de campra, como sendo:
- - - -
a) demanda constante e quantidade de remessa constante;
\
OBJETIVO A I 1.500 1.350 300 1.200
I
4.350 b) reposi~ao instantanea;
c) todos os coeficientes de custo sac constantes.
\
OBJETIVO 81 750 1.050 3.000 300 5.100
/

OBJETIVO C I 1.050 450 750 1.050

\

/
3.300
sendo: C\ = Pre<;ounitario
C2 = Custo do pedido
Inputs da area
funcional 3.300 2.850 4.050 2.550 12.750 C) = Custo de armazenagem
 Sendo (,0 pre<;:ounitario, e considerando que ele nao varia em rela<;:aoa Q e, sim, media do custo de armazenagem entre 0 deposito central eo regional;
em rela<;:aoa D;.para minimizara, sendo{l urn valor fixo, os (micas parametros variaveis
em rela<;:aoa a e (2 e (3; logo: pre<;:ounirario do produto;

PelaMatematica sabemos que "0 minimo da soma de duas variaveis cujo produto Uma fabrica de laticinios envia seus produtos para um deposito regional. 0 custo
e constante ocorre para valores iguais destas variaveis". Entao: de cadaunidade e de S 10. 0 custo de expedi<;:aode uma remessa e do transporte
rodoviario ate 0 deposito e de S 30.0 custo de estocagem e de 25%do valordo estoque.
(2 . D/Q = (3 . Q/2 A media anual de vendas e de 3.000 unidades. Qual a quantidadeeconomica a ser
enviada da Fabricaao armazem e 0 numero de remessas enviadas?
2(2 . D = (3 . Q2

2 2· (2' 0
Q =~C~3-

2 x 30 x 3.000
0,25 x 10

Esta formula e usada quando () e definido como valor unitario. No caso de (3 ser
Q = 18~:~00 ... /72.000
definido como uma taxa, como, por exemplo, de 20% do valor em estoque, a Formula
ficaria:
Q = 268 unidades

(2' D/Q = (3 . (Q/2 . (1) NQde remessas -4 Q = 3.000 = 12

Q 268
2 . (2 . 0 = (3 . Q2 . (1

Um deposito central de uma loja de departamentos remete eletrodomesticos a

um deposito regional para atender 0 mercadoda regiao. A previsao de vendas anual de
determinado produto para este mercado e de 36.000 unidades. 0 custo de recep<;:ao,
expedi<;:aoe transporte e de S 80. 0 custo medio de estocagem e de S 30 por unicaqe.
Qual a quantidade economica a ser enviada do deposito central ao regional e a numero
de remessas?
Podemos usar, entao, esta mesma Formula do lote economico de compra para 0
calculo da quantidade economica de despacho.
Vamos supor que um deposito central de determinada empresa necessite abas-
Q = V 2 (2'
(3
0

tecer depositos regionais, distribuidos em regi6es de mercado atendido pela empresa,

e que 0 deposito central tenha 0 acompanhamento periodico da posi<;:aode estoque Q = ,/ 2 x 80 x 36.000
dos regionais. A composi<;:aode custo e os parametros significativos seriam os seguintes: V 30
Q = /192.000
D = demanda prevista de venda do produto em um periodo pre-fixado;
(2 = somatorio do custo de carregamento no deposito central, acrescido do custo Q" 439
de recep<;:aono deposito regional, mais 0 Freteentre os dois depositos;
 Seobservarmos bem os do is exemplos anteriores, vamos verificar que no caso das
duas empresas houve um enfoque para somente um produto. Em-termos praticos
encontramos outra realidade, que tambem se deve levar em considerac;ao e e por
demais importante: a capacidade de carga do caminhao. Se a quantidade economica
determinada completava ou excedia a capacidade de cargado vekulo nao foi verificada.
E bastante comum tambem que 0 deposito central abastec;a 0 regional com uma linha
de produtos bastante diversificada, e, se forem enviados dois produtos no. mesmo
caminhao para 0 inesmo deposito, 0 parametro C2ficara alterado, ou seja, 0 custo de
frete sera rateado entre os dois produtos. Nestas situac;oes0 ideal a ser feito e um tipo
de cruzamento entre:
• valor de frete;
• numero de produtos a serem enviados;
• capacidade de carga do caminhao.
Quando 0 problema de distribuic;ao envolve varios produtos, cada um deles poderia
ser tratado independentemente. Mas quando 0 seu numero atinge algumas dezenas de
itens (tintas, produtos farmaceuticos, perfumaria etc.), deve-se modificar 0 sistema.
Vamos supor 100 produtos diversos na linha da empresa, sendo que 10 contribuem
com 70% das vendas em valor; 20 produtos com 20% e os restantes 70 com 100/0;essas
categorias de produtos seriam os itens A, B e C.Seus lotes economicos de distribuic;ao
podem ser bem diferentes entre si. Para alguns produtos sera de uma semana, para
outros 10 dias, um mes, do is meses de consumo etc. Como e mais economico enviar
para 0 regional todos os produtos de uma so vez, deve-se tomar a media aritmetica do
lote economico dos produtos classeA, que sao financeiramente os mais representativos.
o reabastecimento sera entao feito dentro de determinada periodicidade, sendo que os
demais produtos das classes B e Cacompanharao os da classe A.
Para maior facilidade seria interessante que 0 periodo de reabastecimento Fosse
semelhante para regionais de caraeteristicas iguais.Uma boa poHticade reabastecimen-
to e a remessa posicional, que e de facil determinac;ao.Partindo-sede um lote economico
mensaI para os registros de determinada categoria, estes enviam, a cada mes, ao central
a posic;aode seu estoque, bem como as vendas ja realizadas e nao entregues para cada
tipo de produto. A informac;ao do estoque pelo deposito regional pode ser dentro de
qualquer periodicidade desejada pela empresa; existem cadeias de lojas de varejo em
que seus depositos regionais estao ligados ao deposito central por teleprocessamento
de dados. A partir dai 0 central calcula para cada produto 0 lote a despachar:
Previsao de vendas + Vendas realizadas + Estoque minimo - Produtos em
transito - Produtos em estoque
>j
Vamos supor que um deposito regional informou no dia 30 sua posic;aode estoque
referente a um liquidificador marca X, cor Y, e que seu enfoque fisico era de 500
unidades. Informou tambem existir um pedido de 1.000 unidades ja encomendadas. 0
deposito central estima que as vend as naquela regiao para 0 mes seguinte serao de
4.000 unidades. Existe ainda uma remessa em transito de 2.000 unidades, enviadas ao
regional, que esra atrasada. 0 estoque minima do regional daquele produto e de 1.500
unidades. correspondendo a 15 dias de vendas media. De acordo com a formula, a
remessa a despachar seria de:
Essesistema e melhor que 0 da remessa automatica, que consiste em enviar uma
quantidade fixa. Embora teoricamente correto, tal metoda nao leva em considerac;ao
possibilidades de vendas extras, tem pouca flexibilidade e pode resultar em faltas ou
excessos em determinadas regioes. Pode-sedar melhor grau de correc;ao,determinando
o fluxo de informac;6es em relac;aoao estoque dos regionais ao deposito central. Este
tipo de remessa e tambem superior a remessa de "pedido" realizado pelo proprio
regional. A pratica demonstra uma tendencia de cada um pedir mais do que realmente
precisa, procurando cada chefe de deposito precaver-se contra 0 risco de perder vendas
por falta de produtos, ocorrendo entao a superestocagem e 0 desnivelamento do
estoque.
Umsegmento do estoque que vimos anteriormente e muito importante e 0
estoque em transito. Porque 0 estoque armazenado nos regionais, pertencendo ao
estoque minimo ou ao lote de remessa, esta disponivel para venda. 0 mesmo ocorre
para os produtos estocados no deposito central, mas nao para 0 estoque em transito,
que nao tem utilidade imediata para venda. A existencia de um estoque em transito
gera um custo financeiro determiriado assim:
(usto de capital do estoque em transito = Lote despachado (un.) x Custo unitario
do produto x Taxadiaria de juros x n2 de
dias de viagem x n2 de viagens por ano.
suponhamos um lote enviado de 1.000 unidades de determinado produto, cujo
custo unirario e de CrS800, com taxa de juros anual de 40%, abastecimento peri6dico
mensal e numero de dias de viagem igual a 10. Osjuros sobre 0 estoque em transito
seriam:
I
j = 1.000 x 800 x ~·t~
x 10 x 12
. I
,
i
j = S 105.205,48
Uma reduc;aode urn dia nessa viagem significara economia anual de S 10.520 nos
1
• j juros sabre 0 estoque em transito. Existeainda uma economia suplementar obtida peJa
reduc;ao proporcional do estoque minimo, decrescente, quando 0 tempo de viagem
diminui. Neste exemplo ficou claro que e possivel gastar ate S 10.520 a mais por remessa,
em frete, para a utilizac;aode um meio de transporte mais eficiente, para cada dia de
viagem economizado. Da reduC;aodos tempos e preparac;ao,embalagem, extrac;ao de
notas fiscais, espera de carregamento, recepc;ao, conferencia e estocagem tambem
resultara economia.
 .~

.~
1

1
J
o valor-limite para a linha e 10Pe para a coluna, 80. Portanto, coloca-se 80 na casa
1
'J
noroeste, isto e. 80 produtos serao enviados da fabrica A para 0 deposito 1.Em virtude
o melhor meio para estudarmos a programa<;:aolinear a fim de minimizar custos ! de 0 valor-limite da coluna ser menor do que 0 valor da Iinha, a proxima casa a ser
de transportes e desenvolvendo um exemplo pratico, vejamos: determinada empresa .. /
preenchida e a que esta a direita da casa preenchida inicialmenre. A fabrica A ainda tem
- 'j

i
possui tres fabricas, que produzem 0 mesmo produto, nas seguintes capacidades: l 20 produtos para entrega (100 - 80 = 20). 0 deposito 2 necessita de 30 uns. Entao

FAORICA
A 100 uns.
B 25 uns.
C 75 uns.
J
I coloca-se 20 na casa A-2, esgotando-se assim a produ<;:aoda fabrica A e nao se podendo
efetuar nenhum movimento para a direita. A proxima casa a ser preenchida esta abaixo,
ou seja, a casa B-2. A fabrica B tem 25 uns. e 0 deposito 2 esta necessitando de 10 uns.
1 para atender suas necessidades.Portanto, 10 uns. da fabrica Bdeverao ser enviadas para
,f o deposito 2.

DEPOSITO
1 80 uns.
~I
.... j

1
2 30 uns.
3 90 uns.
I
I

o custa de transportes, a partir de cada fabrica para cada depo~ito, e fun<;:aode

quilometragem entre os dois pontos. Oscustos por unidade foram determinados e sao:
Nao se pode mais efetuar nenhum movimento descendente porque a necessidade
do deposito 2 ja esta atendida. A proxima casa a ser preenchida e a B-3. 0 saldo de
DEPOSITOS produc;:aode B e usado para atender parcialmente a necessidade do depositci 3 que e
FAoRICAS 1 2 3 de 90 uns. Colocamos 15 uns. na casa B-3,licando 0 deposito 3 necessitando ainda de
A $5 10
75 uns. A fabrica Ctem exatamente 75 uns. nao utilizadas e que estao indicadas na casa
2
B $3 7 5 C-3.Este e um plano realizavel, mas nao necessariamente 0 plano de menor custo. Para
C $6 8 4 esta condic;:ao0 custo total seria:

Essasremessas poderiam ser feitas das mais variadas maneiras possiveis, mas
devemos determinar uma forma que minimize os custos de transporte, mantendo as
Iimitac;:oesdas fabricas e as necessidades dos depositos.
Para obter 0 minimo custo, a primeiro fase e estabelecer um plano possivel ou
"realizavel". Para isso, empregaremos 0 metodo "Canto Noroeste", onde "noroeste"
corresponde a casa superior da matriz, colocando nesta casa 0 menor dos valores-limite
entre as linhas e colunas.