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rev.fac.cienc.econ., Vol. XXIV (1), junho de 2016, 85-101, DOI: http://dx.doi.org/10.18359/rfce.1623

IMPACTO DA GESTÃO DE RECEITAS NOS SISTEMAS

CONTROLE DE GERENCIAMENTO*

EMMA CASTELLO TALIANI**

UNIVERSIDADE DE ALCALÁ (ESPANHA)

Recibido/ Received/ Recebido: 16/02/15 - Aceptado/ Accepted / Aprovado: 23/10/15

Resumo

O Revenue Management (RM) tem por objetivo antecipar a procura de produtos ou serviços com a maior
precisão possível, de forma a poder estabelecer e adaptar as decisões de preço e disponibilidade de
produto, nos diferentes canais de venda, e maximizar a relação custo-eficácia. O RM procura maximizar
o rendimento que pode ser obtido por uma empresa com capacidade fixa para fabricar um produto ou
prestar um serviço; Assim, o objetivo é tentar alocar a capacidade para aqueles clientes que mais
agregam valor à empresa, atribuindo-lhes a capacidade adequada. Neste quadro de actuação, é habitual
aludir constantemente à necessidade de gerar resultado, ou alcançar rentabilidade, contudo para estes
efeitos são tidos em consideração apenas os custos variáveis, e em menor medida os custos fixos, o
que nos leva a questionar a pergunta, que impacto o método de custeio tem nos processos de gestão de
receitas? Esta é a questão que constitui o objetivo deste artigo, ao identificar as inter-relações existentes
entre a contabilidade gerencial e o GR, visto que ambas as perspectivas se complementam na
consecução de um objetivo comum, como buscar maior eficiência e eficácia econômica das operações
realizadas. por qualquer empresa.

Palavras-chave: Contabilidade gerencial; gestão de receitas; custos.

REVENUE MANAGEMENT IMPACTO NA GESTÃO

SISTEMAS DE CONTROLE

Abstrato

O Revenue Management (RM) tem como objetivo prever a demanda por produtos ou serviços com a
maior precisão possível, de forma a estabelecer e adequar a decisão de preço e disponibilidade de
produtos em diferentes canais de venda, maximizando a rentabilidade. O RM tenta maximizar a receita
que uma empresa pode atingir com uma capacidade fixa de fabricação de um produto ou prestação de
um serviço; Assim, o objetivo é tentar alocar capacidade para clientes que tragam mais valor para a
empresa, dando-lhes capacidade adequada. Neste enquadramento é muitas vezes referido
constantemente a necessidade de produzir um resultado, ou obter rentabilidade, contudo apenas são
considerados os custos variáveis, e em menor medida os custos fixos, levando-nos a questionar qual o
impacto que o método de cálculo dos custos tem na os processos de gestão de receitas? Esta é a
questão que constitui o objetivo deste artigo, identificar as inter-relações entre gestão contábil e GR, uma vez que ambas as perspectiv

* Artigo de reflexão.
** Doutor em Ciências Económicas e Empresariais pela Universidade de Valência. Professor do Departamento de Economia e Gestão Empresarial da
Universidade de Alcalá. Endereço postal: Faculdade do CC.EE.EE. e Tourism Plaza de la Victoria, 2. 28802 Alcalá de Henares (Madri – Espanha). Telefone:
+34 918854289. E-mail: emma.castello@uah.es.

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EMMA CASTELLÓ TALIANI

complementam-se no alcance de um objetivo comum, como buscar maior eficiência e eficácia econômica nas
operações desenvolvidas por qualquer empresa.
Palavras-chave: Contabilidade gerencial; Gestão de receitas; Custos.

IMPACTO DO REVENUE MANAGEMENT NOS SISTEMAS DE

CONTROLE DE GERENCIAMENTO

Resumo

O Revenue Management (RM) tem por objeto prever a demanda de produtos ou serviços da manei ra mais
precisa possível, a fim de poder estabelecer e adaptar as decisões de preço e disponibilidade de produtos,
nos diferentes canais de venda, e maximizar a rentabilidade. O RM trata de maximizar o rendimento que pode
atingir uma empresa com uma capacidade fixa de fabricação de um produ to ou de prestação de um serviço.
Assim, o objetivo é tratar de destinar a capacidade àqueles clien tes que contribuem com maior valor à
empresa, atribuindo-lhes a capacidade adequada. Neste con texto de ação costuma-se aludir, constantemente,
à necessidade de gerar um resultado, ou atingir uma rentabilidade. No entanto para estes efeitos só se tomam
em consideração os custos variáveis, e em menor medida os custos fixos, o que nos leva a propor a seguinte
pergunta: Qual o impacto do método de cálculo de custos nos processos de gerenciamento de rendimentos?
Esta é a questão que indica o objetivo do presente artigo, ao identificar quais são as inter-relações que
existem entre a contabilidade de gerenciamento e o RM, dado que ambas as perspectivas são complementares
no lucro de um objetivo comum, como é procurar a maior eficiência e efetividade econômica das operações
desenvolvidas por qualquer empresa.

Palavras chave: Contabilidade de gerenciamento; Revenue management; Custos.

Castelló, E. (2016). Impacto da Gestão de Receitas nos Sistemas de Controle de Gestão. In: Revista da
Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Militar de Nueva Granada. rev.fac.
cienc.econ, XXIV Nº1. DOI: http:// dx.doi.org/ 10.18359/ rfce.1623

SINAL: M15, M41.

1. introdução que se revelou muito eficaz, continuou a ser

O conceito de Revenue Management (RM) baseia-
se no chamado Yield Management (YM), que
surgiu em 1985 pelas mãos da American Airlines
(Cross, 1997; Smith, Leimuker & Darrow, 1992),
em resposta à ameaça pelo surgimento de
companhias aéreas de baixo custo. Este novo
cenário fez com que esta empresa enfrentasse
excesso de capacidade, com problemas de liquidez
de curto prazo e aumento do risco de insolvência
financeira; Este novo cenário competitivo levou ao
desenvolvimento de métodos que lhe permitissem
reduzir seletivamente as tarifas aéreas para
horários e destinos que mais prejudicassem seus
novos concorrentes, preservando as tarifas mais
altas para outros destinos e em outros horários. Essa aproximação,
aplicado mesmo depois de ter cessado a ameaça
que representava a nova concorrência, tendo de
facto sido alargado a quase todas as companhias
aéreas, com grande sucesso, de forma a maximizar
as receitas. A YM estendeu-se a outras atividades
económicas: hotelaria, restauração, etc. bem como
algumas empresas do setor industrial, como as
montadoras de automóveis, que se tornaram
usuárias ativas de preços especializados.
Com o tempo, a terminologia YM deu lugar a RM,
pois ambos os conceitos estão ligados à noção de
otimização de receita para maximizar o lucro; no
entanto, eles não são conceitos intercambiáveis.
O objetivo do YM é gerenciar os benefícios, ou
rendimentos da empresa, por meio de

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IMPACTO DA GESTÃO DE RECEITAS NOS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO
para atingir sua maximização; Constitui, portanto, o
objetivo a atingir por qualquer organização, uma vez
que se pretende que o valor das vendas permita
absorver todos os custos da empresa e assim gerar
lucro. Para isso, você precisa focar sua atenção
tanto na gestão de receitas, ou seja, RM, quanto na
gestão de custos, conforme mostra a Figura 1. RM,
por sua vez, é uma ferramenta voltada
fundamentalmente na gestão de receitas, de modo
que seu objetivo não seja vender ao menor preço
possível, mas vender a preços ajustados, quando
necessário, e vender a preços altos, ou aos habituais,
quando as condições de mercado permitirem.
Figura 1. Inter-relação entre YM e RM
GESTÃO DE RENDIMENTO
GERENCIAMENTO
DA RENDA
técnicas aplicáveis
GESTÃO DE RECEITAS (RM) CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE META DE CUSTO
GESTÃO (CRM) TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Fonte: elaboração própria
Em relação à gestão de custos, a empresa precisa
analisar os custos variáveis para realizar um
planejamento adequado de suas vendas, sem perder
a perspectiva dos custos fixos; Portanto, a premissa
é manter os custos fixos sob controle e os custos
variáveis o mais baixo possível, embora essa
consideração seja qualificada nas próximas seções.
De acordo com Withiam (2001, p.3), a YM foi
inicialmente definida como “uma série de estratégias
que possibilitaram, dada a capacidade limitada das
indústrias de serviços, atingir o rendimento ótimo
como resultado de suas operações”. O YM pretendia
prever e influenciar a demanda do cliente, assumindo
que alguns clientes são sensíveis a preços
diferenciados; Esta foi uma técnica inicialmente
pensada para empresas com
constrangimentos de capacidade, em que se
identificou que as variações de preço deslocam as
compras de alguns clientes para momentos de baixa
procura e a preço reduzido, enquanto o sucesso do
YM passa pela manutenção do preço cheio em
situações de elevada procura. O conhecimento da
estrutura de custos, aliado à elasticidade da
demanda, ajuda a transformar a variabilidade de
preços em lucro.
Por sua vez, Cheraghi, Dadashzadeh &
Venkitachalam (2010, p. 63) definem RM como a
ciência que utiliza o passado histórico e os níveis
atuais de volume de atividade de uma empresa para
prever a demanda da maneira mais precisa possível.
capaz de estabelecer e adaptar decisões de preços
e disponibilidade de produtos, nos diferentes canais
de venda, e Maximizar a rentabilidade. Algumas
empresas industriais começaram a explorar
estratégias inovadoras de RM como meio de
GERENCIAMENTO
melhorar suas operações e lucratividade. Estas
DE COSTA
estratégias utilizam sofisticados modelos de previsão
e otimização que se baseiam em pesquisas
realizadas em diferentes áreas, incluindo matemática,
gestão e economia, e que tem a vantagem de ter em
conta uma grande quantidade de dados disponíveis,
através do conhecimento da carteira de clientes e os
mercados em que uma empresa atua, para permitir
a calibração do modelo de comportamento da
demanda.
Conceitualmente, RM tenta maximizar a receita que
uma empresa pode obter com uma capacidade fixa
de fabricar um produto ou prestar um serviço; Assim,
o objetivo é tentar alocar capacidade para aqueles
clientes que mais agregam valor à empresa,
atribuindo-lhes a capacidade adequada. Da mesma
forma, o objetivo é tentar conhecer, antecipar e
reagir ao comportamento do consumidor de forma a
maximizar rendimentos e lucros.
Desde a década de 1990, os pesquisadores
aplicaram os princípios de RM ao campo de
empresas industriais (Huefner & Largay, 2008, p
247); Os princípios de RM ajudam a equilibrar a
demanda e a oferta de forma mais eficaz, abordando
todas as três categorias de decisões de
gerenciamento de demanda: estrutural, preço e quantidade. As deci
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EMMA CASTELLÓ TALIANI
As estratégias naturais tentam segmentar o
mercado agrupando os produtos e os termos dos
acordos com os clientes (descontos por volume,
cancelamentos e opções de devolução ou
reembolso). As decisões de preço tentam
estabelecer diferentes categorias de produtos por
preços variados, bem como descontos ou bônus
oferecidos em diferentes estágios do ciclo de vida do produto.
A decisão de quantidade diz respeito à aceitação
ou não de uma oferta de compra e qual capacidade
deve ser alocada para diferentes segmentos,
produtos ou canais de vendas. Embora estes
sejam elementos que sempre significaram desafios
para a função comercial de qualquer empresa, a
novidade hoje em RM é que os avanços nos
modelos de decisão, combinados com a tecnologia
da informação - para capturar e processar uma
grande quantidade de dados - permitiram obter
informações valiosas que permite à empresa
direcionar sua decisão final para o ótimo.
Um dos elementos essenciais a considerar em
qualquer processo de optimização do rendimento,
ou valor do lucro, de qualquer empresa, industrial
ou de serviços, é a distribuição da capacidade
disponível entre os diferentes segmentos de
procura, dado que a estes Segmentos estão
associados preços diferenciados e, portanto, geram
um resultado diferente, para a utilização de uma
unidade de capacidade. O uso eficiente de
capacidades limitadas, inflexíveis e perecíveis,
como assentos de passageiros, quartos de hotel
ou espaço de carga em veículos de transporte, é
um fator frequente de sucesso para prestadores
de serviços (Anderson & Wilson, 2003). ),
especialmente quando se deparam com um cenário
incerto e demanda heterogênea.
Von Martens & Hilbert (2011) argumentam que a
aceitação de pedidos de reserva de menor valor,
que chegam com algum tempo de antecedência,
pode impedir a disponibilidade de capacidade
suficiente para atender a pedidos de reserva
posteriores, de maior valor (deslocamento de
receita) . Por outro lado, a diminuição dos pedidos
de reserva antecipada muitas vezes provoca
capacidade ociosa no momento da prestação do
serviço (perda de receita).
88
A gestão de receitas visa utilizar a capacidade de
forma eficiente através de um controlo adequado
da aceitação de pedidos de reservas, ou vendas
antecipadas. A capacidade disponível deve ser
distribuída entre diferentes classes de reserva que
tenham diferentes volumes de demanda e que
gerem receitas diferenciadas, para que com uma
avaliação adequada se possa planejar e determinar
a disponibilidade de diferentes classes de reserva
(abordagem quantitativa), bem como a preço a
aplicar a cada classe de reserva (abordagem baseada no preço).
Essa forma de gestão de receitas tem sido aplicada
em um número crescente de setores muito
diferentes, além de empresas hoteleiras e
companhias aéreas, tradicionais nesse tipo de
abordagem. Caberia citar um grande número de
setores aos quais tem sido aplicado nos últimos
anos, com certa intensidade; Para tal, destacamos
a seguir alguns dos setores, bem como algumas
das obras mais representativas realizadas desde
2000: parques de estacionamento (Guadix,
Onieva, Muñuzuri & Cortés, 2011); construtoras
(Cheraghi et al., 2010; Gallien & Wein, 2005;
Kumar & Frederick, 2007); na indústria de alimentos
(Buckhiester, 2011; Bujisic, Hutchinson & Bilgihan,
2014); e-commerce (Boyd & Bilegan, 2003; Wang
& Bowie, 2009) cruzeiros (Ng & Yip, 2011); serviços
de internet (Karmarkar & Dutta, 2012); transporte
ferroviário (Ciancimino, Inzerillo, Lucidi & Palagi,
1999); transporte rodoviário de mercadorias
(Benigno, Guerriero & Miglioni co, 2012)
(Schönberger & Kopfer, 2012); orquestra sinfônica
(Besana, 2012); reserva natural (Leask, Fyall &
Garrod, 2013); empresas financeiras (Milani, 2012);
hospitais (Swan, Hunter & Tumelty, 1997);
transporte marítimo (Ting & Tzeng, 2004; Zurheide & Fischer, 2012)
Da mesma forma, é especialmente digno de nota
que RM é uma área de crescente interesse dentro
da pesquisa em contabilidade gerencial, devido às
suas sinergias com a contabilidade gerencial
estratégica e ao importante papel da informação
da contabilidade gerencial na gestão do resultado
(Huefner & Largay, 2008). . Por isso, no presente
trabalho vamos focar nossa atenção na capacidade
de geração de receita alinhada com as informações
geradas no campo da Contabilidade Gerencial.
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IMPACTO DA GESTÃO DE RECEITAS NOS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO
que constituem duas perspectivas complementares
que os gestores empresariais precisam adotar.
O MR oferece uma lente incisiva através da qual se
pretende identificar as práticas destinadas a melhorar
a estrutura de receitas de uma empresa, sem perder
a perspetiva da melhoria na geração de benefícios, o
que implica sem dúvida ter em conta uma triangulação
entre: preço; demanda (capacidade) e custos
assumidos.
O objetivo deste artigo é identificar as inter-relações
existentes entre a Contabilidade Gerencial e a GR,
haja vista que ambas as perspectivas se complementam
na consecução de um objetivo comum, que é buscar
a maior eficiência e eficácia econômica das operações
realizadas por qualquer empresa. Para tanto, a seção
seguinte fará uma alusão aos conceitos essenciais
ligados ao RM e, na terceira seção, analisará os
principais elementos que compõem sua estrutura de
análise. Na quarta secção avaliamos o impacto que a
GR tem nos sistemas de Contabilidade de Gestão, e
como a informação que pode ser tratada por sistemas
conducentes à gestão de receitas, inevitavelmente,
deve ter o suporte informativo de outros sistemas,
neste caso, de Gestão Contabilidade.
2. Gestão Geral de Receitas
mento
Conforme mencionado anteriormente, o RM foi
desenvolvido pelas companhias aéreas em resposta
ao aumento da pressão sobre a sobrevivência dessas
empresas, causada pela remoção de barreiras
governamentais para proteger o setor e pelo rápido
aumento de novos concorrentes (Boyd, 2007). O RM
está ligado à criação e gestão de um mix de serviços
ou produtos que permitem maximizar o rendimento, ou
o que é o mesmo, vender o produto certo ao cliente
certo no momento certo e por um preço razoável
(Smith et al.
1992). Os métodos de RM são aplicados para alterar
os preços de uma saída (produto ou serviço) ao longo
do tempo e para determinar em que
As diferentes taxas ou preços dos produtos são
aplicadas no momento, de acordo com a demanda esperada.
No entanto, este termo também implica a aplicação de
técnicas de precificação diferenciada a configurações
diferenciadas de produtos, o que impacta na gestão
dos processos e, portanto, na estrutura de custos da
empresa.
A literatura especializada em pesquisa operacional
contém inúmeros modelos de decisão de RM baseados
em concepção matemática e modelos de administração
de negócios; Esses modelos geralmente são baseados
em suposições que limitam a generalização das
situações em que podem ser aplicados.
Kimes (2005, p. 4-5) estabelece cinco características
que as empresas devem ter para aplicar RM com
sucesso:
- Capacidade fixa: as empresas não podem facilmente
fazer alterações de capacidade para acomodar
os níveis de demanda em mudança ou, se
puderem, o custo será alto. Esta condição é
quase aplicável a qualquer empresa, por isso
não é realmente restritiva.
- Uma estrutura de custo caracterizada por baixos
custos variáveis e altos custos fixos: Se o custo
marginal de vender uma unidade adicional é
baixo, geralmente porque os custos variáveis são
baixos, há considerável flexibilidade de preço, de
modo que um preço mais alto que os custos
variáveis ajuda para absorver custos fixos e gerar
lucro. As empresas que costumam apresentar
essa estrutura de custos possuem uma alta
alavancagem operacional, portanto a aplicação
de técnicas de RM possibilita identificar quais
preços podem estimular as vendas e,
consequentemente, melhorar os resultados da
empresa.
- Inventário perecível: Além da capacidade ser fixa, a
capacidade não utilizada não pode ser armazenada
para uso futuro.
O estoque aqui é aplicado, fundamentalmente, à
capacidade de atendimento, e não aos produtos
físicos que podem ser estocados e que são
perecíveis de forma mais lenta. Está
89
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EMMA CASTELLÓ TALIANI
A condição de perecibilidade se aplica a todos
os serviços intangíveis, incluindo serviços
profissionais baseados no tempo. Embora
Kimes (2005) acredite que esta característica
não se aplica a empresas tipicamente
industriais, em nossa opinião é um problema
que também afeta estas empresas porque se
não é fabricado, não é vendido e pode-se
perguntar qual é o sentido de fazer contra-
estoque se os produtos não forem vendidos.
- Demanda variável ao longo do tempo: Adequar a
capacidade instalada de uma empresa à
demanda, caso esta seja constante, costuma
não trazer grandes dificuldades; no entanto, a
maioria dos aplicativos de RM assume que a
demanda varia ao longo do tempo e que você
deve tentar direcionar essa demanda em
períodos em que há capacidade subutilizada.
- Capacidade de prever a demanda: Os meios de
demanda variável devem ser previsíveis, pois
pressupõe-se que a empresa possa atuar sobre
a demanda por meio de variações de preço;
para tal, basear-se-á na capacidade de
segmentação dos clientes, de forma a
determinar que tipo de clientes poderão receber
as ofertas de baixo preço. Como não deseja
oferecer preços baixos a clientes que estariam
dispostos a pagar tarifas mais altas, a empresa
deve impor restrições à aplicação de preços
baixos a um segmento específico de clientes.
Withiam (2001) expressa essas cinco condições no
que chama de Quatro Cs da estratégia de RM:
Calendário (capacidade de prever a demanda),
Relógio (capacidade de vincular o tempo de
demanda com a disponibilidade de prestação de
serviço). serviço); Capacidade (quantidade e
configuração); e Custo (associado à proposta de preço). e de forma coordenada, em um sistema
Três das cinco condições de Kimes (2005) são
genéricas e podem estar presentes em qualquer
tipo de empresa: Capacidade fixa; demanda variável
ou incerta; e capacidade de prever a demanda
segmentada por clientes. No entanto
90
go, Huefner & Largay (2008) mencionam que as
duas condições mais restritivas são: estrutura de
custos, em que a primazia dos custos fixos, em
grande medida, permite que os custos sejam
ignorados do ponto de vista do custo marginal; e o
de estoque perecível. Se o RM for aplicado a uma
ampla variedade de indústrias, deve aumentar a
relevância dos custos nas decisões de RM e
considerar uma maior variedade de cenários de
estoque, a fim de otimizar os recursos do negócio.
Embora alguns autores destaquem que o RM
aumenta significativamente os benefícios da
empresa, o sucesso do RM varia de forma bastante
notável (Queenan, Ferguson & Stratman, 2011),
questionando quais são os fatores que causam
essas diferenças nos resultados dessa ferramenta ?
A literatura acadêmica tem atribuído essas
diferenças a aspectos técnicos do sistema RM e a
algoritmos de distribuição de capacidade (McGill &
Van Ryzin, 1999; Talluri & van Ryzin, 2004). No
entanto, 63% da indústria hoteleira afirma que os
problemas de recursos humanos associados à RM
constituem o principal desafio, contra 13% que
consideram que o maior desafio são os problemas
técnicos da RM (Kimes, 2005). No ponto seguinte
serão referidos os elementos fundamentais que
devem ser incorporados numa análise baseada em
RM e que determinarão, em grande medida, o
impacto na estrutura de custos e na sua gestão,
que é, em última instância, o objetivo deste artigo.
3. Elementos componentes do
Gerenciamento de Receitas
Os recursos que qualquer empresa disponibiliza
para sua atividade operacional são: pessoal,
processos e equipamentos (ativos físicos ou
técnicos); tais recursos ou fatores trabalham juntos
hermeticamente integrado, de forma que qualquer
alteração causada em um desses fatores impacta
os outros dois. Queenan et ai. (2011, p.174)
mencionam que em estudos de implementação de
RM, ferramentas e habilidades técnicas, ou o que
esses autores chamam de drivers de execução
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IMPACTO DA GESTÃO DE RECEITAS NOS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO
técnicos, estão perfeitamente identificados e foram analisados
na literatura especializada. No entanto, os drivers de
execução social, ligados a elementos como estrutura
organizacional, cultura e know-how, têm sido menos tratados
e incorporados nas pesquisas de RM. Dada a abordagem
particular desenvolvida neste trabalho, vamos nos ater aos
chamados drivers técnicos, que são aqueles que podem
causar diretamente alterações na estrutura de custos de
qualquer empresa, e na sua gestão.
Os drivers técnicos que afetam positivamente a implementação
e concepção adequada de um RM são: segmentação de
mercado; preço; previsões; distribuição de capacidade; e
tecnologias da informação, que serão analisadas nas
próximas seções. A este respeito, gostaríamos de referir que
não pretendemos ser exaustivos na análise de cada um
destes aspetos, alguns dos quais exigiriam um tratamento
individualizado, pelo que vamos apenas destacar os
elementos essenciais que nos permitirão identificar a sua
posterior tratamento do ponto de vista da gestão de custos.
3.1. previsão de demanda
O processo de prever a demanda futura dos produtos de
uma empresa define as previsões. Essas previsões
determinam as reservas limite que serão alocadas aos
clientes mais valiosos, e que impactarão diretamente nos
resultados (McGill & van Ryzin, 1999). A literatura de previsão
de RM concentra-se na definição de taxas de chegada,
métodos irrestritos e métodos de previsão agregados,
premissas que contribuem para a qualidade da previsão. No
entanto, no nível operacional, estamos mais preocupados
com a qualidade global da previsão do que com a avaliação
do algoritmo específico aplicado para determinar a previsão.
A configuração das ofertas tem como objetivo a distribuição
na utilização da capacidade, orientada para o cliente, e no
desenho de figuras de referência para previsão e otimização.
Portanto, diferentes ofertas (classes de reserva) são
frequentemente vinculadas a um produto dentro
determinados canais de distribuição. Embora os produtos
possam variar com base em seus atributos físicos, as
classes de reserva geralmente estão vinculadas a
características não físicas, como restrições a reservas
antecipadas.
As configurações de diferentes características do produto
que os clientes esperam obter, e que podem ser aceitas por
eles, podem ser identificadas por meio de pesquisa de
mercado, ou por meio de uma análise de períodos de
reservas anteriores (Talluri & van Ryzin, 2004). ). Portanto,
o provedor de serviços deve determinar quantas classes de
reserva são definidas para um produto, ou seja, diferenciação
de estágio único ou múltiplo; como as diferentes classes de
reserva vão ser diferenciadas em valor, ou seja, a
diferenciação horizontal ou vertical; e quais critérios – por
exemplo, cliente, reserva ou serviço relacionado – são
aplicados aos efeitos de diferenciação (Wirtz et al, 2003;
Phillips, 2005). Em contraste com a abordagem baseada
em transações, a gestão de receita baseada no valor do
cliente não requer necessariamente diferenciação de classes
de reserva, pois é possível controlar a disponibilidade (ou
preço) de uma única classe de reserva separadamente para
os diferentes segmentos de clientes, com base em o valor
que o cliente tem para a empresa.
3.2. Segmentação de mercado
A definição de segmentação de mercado de acordo com
Talluri & Van Ryzin (2004, p.579): "É o processo de classificar
os clientes em grupos com base em suas características,
comportamentos e preferências observadas ou inferidas" A
segmentação de mercado aproveita ou explora o
heterogeneidade do cliente por meio da diferenciação do
que os clientes estão dispostos a pagar e diferem suas
preferências ao longo do tempo, permitindo que as empresas
apliquem preços diferentes a clientes diferentes e maximizem
a receita.
Em um mercado geral, os clientes podem ser segmentados
em diferentes grupos com base em sua disposição de pagar
preços diferentes pelo mesmo produto. Uma classe de
clientes espera pagar menos
91
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mas estão dispostos a esperar mais e, assim, mostram sua
tolerância a longos períodos de espera para obter um produto
ou receber um serviço. Outra classe de clientes precisa de
períodos de espera mais curtos e melhores serviços, e está
disposta a pagar mais por isso. Essa situação apresenta uma
oportunidade de gerenciamento de receita ao introduzir algum
tipo de segmentação ou mecanismo de diferenciação. As
diferentes possibilidades de segmentação de mercado incluem:
tempos de espera variados (quanto menor o tempo de espera,
maior o preço); variações nas garantias pós-venda, diferentes
políticas de cancelamento para diferentes classes de clientes; e
maior flexibilidade para o produto a um preço mais elevado
(Cheraghi et al., 2010, p.63).
A segmentação de mercado é um elemento estratégico chave
na aplicação de RM; Depois de identificados os diferentes
segmentos de mercado, estes devem ser mantidos separados
para evitar que a demanda migre de segmentos de preços altos
para segmentos de preços mais baixos, com a consequente
perda de receita associada. Algumas das ferramentas aplicadas
para restringir a migração de clientes entre diferentes segmentos
são conhecidas como barreiras.
Uma barreira é um meio concebido para preservar a segmentação
do mercado e limitar a transferência de clientes entre diferentes
segmentos de mercado.
A imposição de barreiras adequadas é crucial para o sucesso da
RM; no entanto, algumas questões fundamentais sobre tais
barreiras permanecem sem resposta, tais como: Como escolher
as variáveis de segmentação que permitem que o mercado único
seja dividido em múltiplos submercados de forma lucrativa?
A prevalência de RM em uma ampla variedade de áreas
industrializadas levou a uma proliferação de barreiras à prática;
no entanto, pouca atenção tem sido dada aos mecanismos de
estabelecimento de barreiras. A este propósito, importa referir
que a prática de RM, cujo objetivo é a maximização do rendimento
através da venda essencialmente do mesmo produto ou serviço,
enfrenta o problema de como conceber e implementar medidas
eficazes
92
barreiras para limitar a migração de clientes de um segmento
para outro.
Zhang & Bell (2012, p. 147) estabelecem uma taxonomia de
barreiras com base em três eixos fundamentais:
- Modelos ou padrões de compra, que são reconhecidos como
um indicador de variações no processo de decisão de
compra. Estudos de marketing mostraram a importância
dos padrões mostrados quando os clientes fazem seus
pedidos de compra. Em especial, fatores como: o momento
da compra, o canal (localização) e a forma de pagamento
têm atraído a atenção dos diversos segmentos de clientes.
-
Características do produto: A segmentação de mercado
pressupõe que o comportamento do consumidor não é
aleatório; é possível identificar e isolar grupos de indivíduos,
dentro do mercado global, que demandam diferentes
características dos produtos, por exemplo, a possibilidade
de devolução dos produtos, o potencial de uso e a duração
de um produto.
-
Características do cliente: a segmentação de mercado tem
se concentrado nas características do cliente que
geralmente são descritíveis e mensuráveis. Em particular,
as características do cliente são determinadas e coletadas
em uma conta de usuário; A maioria dos sistemas de
reservas online categoriza cada cliente desde o momento
em que faz uma reserva.
A segmentação efectuada dos clientes, permitirá identificar as
características comuns dos clientes agrupados em cada
categoria; cada uma dessas categorias determinará uma
estrutura de custos específica para atender às expectativas de
cada grupo de clientes.
3.3. Preços
O preço é um dos principais elementos que compõem o RM.
Podemos definir o processo de precificação como o processo de
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processo conducente à fixação de tarifas
diferenciadas, de forma a atingir o volume óptimo de
receitas com a carteira de clientes da empresa,
devidamente estratificada nos diferentes segmentos
de mercado.
A questão fundamental que uma empresa enfrenta é
se ela discrimina o preço e como o faz para otimizar
essa discriminação. Dentro de aplicações específicas
de discriminação de preços, a questão de como
discriminar preços tem recebido muita atenção, mas
muito menos atenção tem sido dada à questão de
saber se a discriminação de preços é ótima.
O preço tem sido a tática mais óbvia para equilibrar
o fluxo de receita gerado pelas vendas de uma
empresa; A precificação ajuda a otimizar a receita
introduzindo preços mais altos quando a demanda
é alta e baixando os preços quando as vendas não
são boas. No entanto, os preços desempenham um
papel importante em outro conceito de RM, ou seja,
capacidade perecível. No caso de companhias
aéreas, capacidade perecível significa um assento
vazio após a decolagem da aeronave, refletindo uma
perda de receita de oportunidade. No entanto, nas
empresas industriais, a capacidade utilizada para
fabricar um produto pode ser armazenada e depois
vendida, o que significa que não é totalmente
perecível. No entanto, a prevalência da alta
competição no setor está forçando a perspectiva de
ver a capacidade produtiva como algo perecível. Por
exemplo, mesmo quando você pode fabricar e
armazenar carros, se você não consegue vender os
carros em um mercado competitivo, se o concorrente
consegue fazer vendas naquele mercado, então essa
situação está mostrando uma perda de oportunidade
na geração de renda.
As empresas industriais podem tentar aplicar tarifas
diferenciadas à sua base de clientes, da mesma
forma que as companhias aéreas aplicam tarifas
para o mesmo mercado de clientes e cobram tarifas
diferentes para o mesmo assento. As empresas
industriais cujos clientes são sensíveis ao preço
estarão dispostas a esperar um período de tempo
razoável antes de lançar o produto.
duto final; Esta circunstância implica que é possível
desenvolver modelos de decisão para os fabricantes
que os ajudem a segmentar o mercado de forma a
maximizar a receita, com base no controle de preços
e quantidades vendidas.
O processo de precificação está intimamente
relacionado com a definição das classes de reservas.
Na administração de receita baseada em quantidade,
preços predefinidos são atribuídos a determinadas
classes de reserva; na gestão de receita baseada
em preço, no entanto, os limites superior e inferior
aplicáveis aos preços da classe de reserva podem
ser definidos, enquanto a dinâmica do preço no
período de reserva é calculada por meio de um
método de otimização. Na gestão de receitas, a
diferenciação de preços com base, por exemplo, na
época do ano, área geográfica, cliente, quantidade
ou características relacionadas ao serviço são
comumente aplicadas para influenciar a demanda,
eliminando o excedente do consumidor ou gerando
demanda adicional de segmentos de clientes com
menor capacidade pagar (Phillips, 2005). Portanto,
para definir os preços, o provedor de serviços deve
decidir com base nos preços (por exemplo, custos,
concorrentes, clientes), bem como nas etapas (por
exemplo, estágio único ou multiestágio) e nos
critérios (por exemplo, tempo, canal , relacionado
com a quantidade) para estabelecer a diferenciação
de preços adequada.
3.4. Gerenciamento de capacidade
O gerenciamento de capacidade refere-se a questões
como (Queenan et al., 2011, p.174):
- Decida se aceita ou rejeita uma oferta de compra
de produtos
- Como distribuir capacidade entre diferentes
segmentos de mercado ou canais de distribuição
- Quando retirar um produto do mercado e vendê-lo
posteriormente.
A capacidade é um elemento essencial do RM, e
deve ser lembrado que uma característica essencial
93
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Um desses fatores é que a utilização da capacidade é perecível:
a produção não pode ser estocada e vendida posteriormente.
Além disso, como a demanda costuma ser variável e incerta, os
usuários de RM devem decidir se vendem capacidade para um
cliente que está disposto a pagar menos hoje ou vendem essa
capacidade no futuro para um cliente que está disposto a pagar
menos. mais, embora essas expectativas não precisem ser
atendidas. Por isso, as empresas devem procurar alocar
capacidade por meio de algoritmos que incorporem o cálculo de
probabilidades nas estimativas de demandas futuras.
A noção de capacidade está ligada a uma medida de
potencialidade para produzir produtos ou serviços e gerar renda;
capacidade abrange diferentes componentes (Huefner, 2011):
- -
Físicos, que existem 24 horas por dia, 7 dias por semana,
e que não são utilizados constantemente por diversos
motivos; esta capacidade não pode ser ajustada no curto
prazo.
-
Pessoal: Nível de recursos humanos que tornam a
infraestrutura física operacional. A capacidade de pessoal
é discricionária e, em alguns casos, pode ser facilmente
alterada a curto prazo.
- Processos desenvolvidos: Afetam como são usados.
usou a infra-estrutura física e pessoal para obter uma saída.
- Cadeia de suprimentos (compras): é um fator externo à
empresa e busca garantir o fornecimento confiável dos
produtos e serviços necessários para obter os resultados
da empresa.
É importante ter em mente que todos esses componentes
interagem para gerar receita potencial para a empresa; portanto,
o processo de gestão de receita requer medir a capacidade nas
4 dimensões mencionadas acima e analisar como essas
dimensões de capacidade podem ser usadas.
O CAM-I define o nível de uso da infraestrutura física em três
categorias:
94
-
Produtivo: Infraestrutura que está em uso e que gera renda.
- Não produtivo: Infraestrutura que está em uso
mas não gera renda.
- Idle: Infraestrutura que não está em uso.
Os motivos que determinam o aparecimento de capacidade
ociosa são:
- Razões legais ou regulamentares (abertura apenas em
determinados dias ou a determinadas horas).
- Restrições contratuais (as lojas dos centros comerciais só
podem permanecer abertas durante o horário de
funcionamento do próprio centro).
- Razões políticas (o endereço da empresa estabelece o horário
de trabalho).
Inviabilidade das operações (campos de golfe localizados
no norte da Europa e impraticáveis durante o inverno).
- Ausência de mercado em determinados horários
tosse (há pouca demanda de voos com saída às 2h).
- Pode haver mercado nos horários ociosos, mas a direção da
empresa não tem interesse em atendê-lo (um restaurante
poderia oferecer serviço de almoço fora do horário de
almoço mas não quer oferecer essa opção por motivos de
segmentação de clientes)
Por outro lado, as razões que causam a existência de capacidade
não produtiva são:
- Tempos de espera: A empresa está preparada para atender o
fluxo de clientes, mas a demanda costuma variar
dependendo do horário, do clima, etc., portanto a
infraestrutura física e a equipe estão em pleno
funcionamento, mas sua atividade não gera receita.
-
Ajustes e manutenção de equipamentos
- Produtos danificados, desperdício e reprocessamento: O
produto ou serviço não é satisfatório para o que
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IMPACTO DA GESTÃO DE RECEITAS NOS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO
que o tempo dedicado à sua eliminação, ou à sua
correção, não gera receita ou contribui com receita
reduzida.
Analisando as possíveis causas no surgimento de tempos
ociosos e improdutivos, podem-se sugerir oportunidades
de geração de renda; Embora algum tempo ocioso e não
produtivo seja inevitável, há outros momentos que
poderiam ser convertidos em tempo de uso e, portanto,
gerar renda.
A gestão da capacidade tem especial incidência na análise
da estrutura de custos, pois obriga-nos a depurar que
parte da capacidade ociosa não é considerada custos
produto-serviço-cliente e que parte é atribuível, direta ou
indiretamente, a algum destes metas de custo. Da mesma
forma, é conveniente identificar em momentos de excesso
de atividade como lidar com essa hiperatividade, bem
como o impacto que os gargalos têm nos processos.
Essas duas circunstâncias podem não só alterar a estrutura
de custos, como podem ocasionar perdas de vendas, o
que afetará negativamente a busca pela otimização de
receitas.
3.5. Gerenciamento de TI
Um sistema de informação eficaz é essencial para o
sucesso do RM; O uso de inteligência artificial tem um
enorme potencial para lidar com a complexidade do RM
devido à sua capacidade de resolver problemas
complexos, raciocinar, perceber, planejar e analisar dados
extensos. Ao mesmo tempo, os sistemas especialistas
expandiram sua capacidade de trabalhar com dados
qualitativos ou não numéricos, o que fornece suporte
significativo para o objetivo de otimizar a receita.
Como as empresas tomam suas decisões de RM com
base em uma grande quantidade de dados armazenados,
limpos e analisados em um sistema de tecnologia da
informação (TI), esse é outro dos direcionadores técnicos
da execução de RM.
Esta TI é definida como o hardware, software e pessoal
necessários para configurar e manter o sistema de
informação de suporte à empresa. O problema dentro do
RM raramente tem sido usar ou não
lançar ou não um sistema informático; O problema de RM
tem sido a ênfase colocada nos sistemas de TI e no
algoritmo embutido para seu tratamento. Os usuários
devem saber por que e como usar RM, em geral, não
aceitando cegamente as sugestões do sistema de TI, mas
conscientizando os usuários sobre os conceitos de RM,
para que o sistema de TI seja confiável o suficiente para
adaptar e corrigir os dados e algoritmos apropriados, e
regras de decisão, a fim de produzir a melhor decisão de
RM sugerida.
4. Gestão de custos no RM
A literatura relacionada ao RM desenvolveu-se em grande
parte fora do domínio da contabilidade, mas as ferramentas
contábeis relacionadas à receita, estimativa e controle do
comportamento dos custos, mensuração do custo de
oportunidade e análise de variância são essenciais para o
sucesso de sua implementação. Embora o escopo de
preços seja muitas vezes visto como parte da disciplina de
marketing, a necessidade de analisar tanto a receita
quanto a estrutura de custos mostra a importância da
contribuição que a Contabilidade Gerencial pode dar nesse
sentido.
A análise dos principais elementos que compõem a
análise de RM mostra que, no que diz respeito à
Contabilidade Gerencial, deve-se buscar o equilíbrio entre
três fatores: Preço, capacidade-demanda e custos, de
forma que o valor dos benefícios alcançados será o
resultado do gerenciamento aplicado a esses fatores,
conforme representado na Figura 2.
Figura 2. Elementos de RM na Contabilidade Gerencial
PREÇOS
RESULTADOS
CUSTOS
DEMANDA
HABILIDADE
Fonte: elaboração própria
95
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Observa-se que a área de benefícios dependerá da
magnitude dos três vértices, de modo que será
necessário quantificar os efeitos induzidos que
qualquer decisão que altere qualquer um dos três
elementos pode causar. Assim, um aumento de
preços pode modificar a demanda do produto
afetado e, portanto, a capacidade utilizada, o que,
por sua vez, pode ter um impacto significativo nos
custos incorridos em decorrência da decisão.
Não é possível generalizar os efeitos, positivos ou
negativos, que as decisões adotadas causam no
resultado da empresa, pois em cada caso
acarretará um efeito diferenciado, mas o que não
levanta dúvidas é a necessidade de se levar em
conta o impacto que implicaria uma modificação
de qualquer um dos vértices nos dois restantes.
Portanto, sob a premissa de buscar o ótimo global,
é totalmente inadequado administrar de forma
individualizada os resultados (demanda e preços),
os custos e a capacidade utilizada da empresa.
4.1. Gestão de Receitas na Contabilidade
Gerencial
Tradicionalmente, a Contabilidade de Gestão tem
centrado a sua atenção na gestão e racionalização
de custos devido, em grande parte, aos dois
cenários implícitos deste sistema de informação;
ou seja, em tempos de prosperidade económica, a
empresa pode vender todos os outputs (produtos
ou serviços) que quiser, pelo que a optimização
do resultado deve ser acompanhada pela redução
da estrutura de custos. Pelo contrário, em tempos
de crise, uma vez que é difícil atuar sobre os
rendimentos, uma vez que se considerou
erroneamente que a empresa não pode atuar
sobre eles, a possibilidade de sobrevivência
económica passa por uma racionalização de custos.
De acordo com o que foi dito até aqui em relação
ao RM, ficou demonstrado que a empresa procura
atuar no lucro, através de uma análise de seu
mercado, buscando o ótimo entre a relação preço-
demanda; Esta relação tem um impacto substancial
no número de resultados alcançados, pelo que a
análise dos custos relevantes associados à decisão
de procura e preço é claramente
96
essencial. Portanto, a Contabilidade Gerencial deve
fornecer as análises adequadas que possibilitem a
tomada de decisões mais consistentes com os
objetivos da empresa.
A composição da receita deve ser analisada a fim
de identificar possíveis medidas que possam
provocar uma alteração não só na estrutura da
receita, mas também no custo.
O aumento de receita, em qualquer organização,
pode ser alcançado por meio de: manutenção das
vendas para clientes que já estão na carteira (Base
de Retenção); vendas conquistadas da concorrência
(participação de mercado conquistada); novas
vendas de mercados em expansão; presença em
mercados adjacentes utilizando competências
essenciais; e novas linhas de negócios não
relacionadas a habilidades essenciais.
Embora a lista acima deva ser categorizada por
segmento de mercado, as fontes de receita podem
ser analisadas por categoria de produto, como
produtos existentes, produtos atualizados e novos
produtos. Em qualquer um destes casos, não se
pode ignorar que a repercussão que qualquer uma
destas ações teria na estrutura de custos é mais do
que evidente, pelo que a Contabilidade de Gestão
deve colocar informação precisa e detalhada ao
serviço da RM. que qualquer decisão adotada teria
sobre a rentabilidade do produto, do segmento de
mercado e até do cliente.
Indubitavelmente, a decisão de preço de demanda
alcançada por meio da aplicação do RM afetará,
global ou individualmente, os fatores de custo
relacionados a: projeto do produto; Processos
produtivos; suporte ao produto; apoio a mercados
e/ou clientes; abertura de mercados, entre tantos
outros, que sem dúvida podem alterar a priorização
da função de vendas. Neste ponto podemos aludir
a técnicas de Contabilidade Gerencial que podem
ajudar a desenvolver uma análise dos drivers de
receita, tais como: custeio baseado em atividades
(ABC); custo alvo; análise estratégica de custos;
Balanced Scorecard (CMI); medidas de execução
não financeiras; e análise organizacional de causa
e efeito, entre outros.
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IMPACTO DA GESTÃO DE RECEITAS NOS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO
A implementação de um processo de tomada de
decisão baseado em RM consiste em um processo
de quatro etapas que determina a entrada que pode
ser feita da Contabilidade Gerencial para apoiar as
decisões subsequentes (Shields,
2006; Talluri & Van Ryzing, 2004):
Coleta de dados: inclui atividades relacionadas à
coleta de informações sobre hábitos, tendências e
modelos de demanda do cliente por meio de técnicas
como pontos de venda, códigos de barras ou sites.
Os sistemas de informação contabilística devem
recolher devidamente toda esta informação; Trata-
se, portanto, de caracterizar o cliente e obter o
máximo detalhamento das informações de vendas,
o que afetará a demanda do produto e, portanto, a
capacidade utilizada.
Análise e modelagem de dados: Procura calcular a
lucratividade do cliente e encontrar padrões
diferenciais de demanda por meio de estimativa de
demanda e técnicas de segmentação de clientes.
Além das técnicas matemáticas (por exemplo,
programação linear ou heurística), ferramentas de
contabilidade gerencial, como ABC, BSC, orçamento,
benchmarking e análise de custo-volume-lucro,
desempenham um papel importante no suporte à
análise de desempenho. táticas que maximizarão a
receita.
Controle de estoque: Atividades que envolvem a
seleção de técnicas específicas para maximizar o
rendimento dos recursos existentes (ativos físicos e
pessoal); trata-se de customizar os produtos para
que atendam às expectativas do segmento a que se
destinam. Essas técnicas incluem overbooking,
redesenho de produtos, mudanças nos procedimentos
operacionais padrão e controle de estoque. Técnicas
de contabilidade gerencial como ABC, custo-alvo,
CRM, teoria das restrições e gerenciamento de
capacidade são vitais para este módulo.
Políticas de preços: Ajuda a usar preços com base
na demanda, cobrando preços altos de clientes
insensíveis a preços altos e oferecendo preços
baixos para comprar produtos ou serviços.
cios aqueles clientes que são sensíveis a preços
altos. Em suma, estabelecer demandas com base
em políticas e preços e criar barreiras entre os segmentos.
O CRM pode ajudar a tomar a melhor decisão.
Esses módulos representam um processo semelhante
a um modelo de informação contábil de: identificação,
coleta, análise e reporte da informação. A diferença
está na ênfase nos dados de demanda e na melhoria
de receita necessária para dar suporte às decisões
de gerenciamento de receita. Uma perspectiva de
RM é útil desde que técnicas de pesquisa operacional
(por exemplo, técnicas de otimização) e técnicas de
marketing (por exemplo, segmentação de clientes),
juntamente com informações de contabilidade
gerencial, apoiem essa técnica e a adoção de
decisões. Essas abordagens fornecem um mecanismo
para examinar como técnicas como: ABC; WCC;
análise de rentabilidade do cliente; avaliação
comparativa; e a análise dos direcionadores de
receita e custo pode ser aplicada para melhorar as
decisões relacionadas à receita.
4.2. A estrutura de custos no RM
No âmbito do YM e do RM, é feita referência
constante à necessidade de gerar resultado, ou de
alcançar rentabilidade, o que nos leva ao facto de a
análise ter de ser exaustiva, envolvendo não só os
proveitos mas também os custos.
Atualmente, os custos fixos costumam ser grandes,
tanto em empresas industriais quanto em empresas
de serviços, principalmente devido à necessidade de
qualquer organização ter uma infraestrutura (capital
técnico, físico e humano) que lhe permita atingir
capacidade de trabalho para a empresa.
Mencionou-se que a empresa possui capacidade
fixa, o que se configura como um fator restritivo que,
ademais, caracteriza-se por não ser estocável, o que
qualifica a capacidade como limitada e perecível. A
manutenção de uma capacidade implica a assunção
de custos que, na sua maioria, não dependem da
atividade realizada, pelo que são considerados
custos fixos, e mesmo custos irrecuperáveis. Sim
em-
97
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No entanto, estes custos têm diferentes implicações,
do ponto de vista da sua incorporação no cálculo
do custo dos produtos e/ou serviços a que estão
associados; O que se pretende deixar explícito é
que esses custos aparentemente fixos, através da
aplicação de uma metodologia de custeio adequada,
especificamente o sistema ABC, permitirão alocar a
parcela dos custos de capacidade correspondente
a cada output, em virtude do consumo dos fatores
que cada um deles realiza.
Além disso, o uso da capacidade instalada nos leva
a dois cenários possíveis: superatividade e
capacidade ociosa. Em casos de excesso de
atividade, provocado por um aumento assinalável
da procura, a empresa incorrerá em custos
adicionais que deverá atribuir aos produtos/serviços/
clientes/mercados que originam tais excessos de
custos. Em outras ocasiões, essa capacidade
atuará como um gargalo, o que obrigará a identificar
como otimizar o rendimento do limitador e, portanto,
do processo afetado como um todo. Gostaríamos
de enfatizar que quando aludimos à noção de
capacidade, não estamos nos referindo apenas à
área de produção, mas a qualquer área da empresa
que esteja envolvida na obtenção de uma produção,
no atendimento ao cliente ou na manutenção de
um produto. mercado.
Por outro lado, em casos de capacidade ociosa,
será necessário identificar as causas que levaram
ao surgimento dessa capacidade subutilizada, a fim
de determinar qual parte pode ser considerada
custos do produto/serviço/cliente/mercado, e que
deve ser tratado como perda de exercício. Nesse
sentido, Vercio, Bayliss & Thompson (2005)
realizaram um estudo detalhado dos diferentes tipos
de capacidade ociosa que podem ocorrer na
empresa, especificamente, chegam a detalhar até
14 causas cujo tratamento desde o ponto de vista
da gestão dos custos é claramente diferenciado.
Em relação aos custos variáveis, em geral,
argumenta-se que estes tendem a ter pouca
importância relativa dentro da estrutura de custos
da empresa. No entanto, são eles que são levados
em consideração nos modelos de RM para identificar
o volume de demanda a ser atendido,
98
já que costumam lidar com o conceito de margem
de contribuição. Esta categoria de custos variáveis
é normalmente estabelecida com base no volume
de vendas ou no volume de produção, o que
contraria claramente os princípios subjacentes a
algumas metodologias de custeio atuais, como o
sistema ABC, que demonstra que a classificação
dos custos fixos e variáveis deve ser efetuada
utilizando claramente drivers diferenciados e
estratificados com base na área (produção,
comercial, etc.) a que se aplica.
4.3. Incidência de custos de oportunidade em
o RM
Os custos de oportunidade são cruciais para a
tomada de decisões em um programa de RM; uma
vez que uma unidade de capacidade limitada é
vendida, ela não pode ser vendida novamente a um
preço mais alto; no entanto, uma unidade de
capacidade pode ser retida enquanto se aguarda
um preço mais alto. Em ambos os casos, o custo
de oportunidade é o benefício perdido pela decisão
adotada em vez de se ter adotado a melhor ou
ótima decisão. Como a maioria das aplicações de
RM envolve ou diz respeito a serviços potenciais
que podem expirar rapidamente com altos custos
fixos ou irrecuperáveis e custos variáveis ou
marginais baixos, os custos de oportunidade são
frequentemente tratados como se fossem zero, mas
esses custos de oportunidade crescem em
importância à medida que a aplicação de RM
expande. Para tanto, costuma-se utilizar a noção de
custo total médio, que deve ser estabelecido com
base nos chamados custos relevantes, o que
determina que devem ser excluídos aqueles custos
que não são afetados pela decisão adotada, o que
não implica necessariamente que são incorporados
apenas os custos variáveis, uma vez que determinadas decisões pod
A prática do overbooking é um bom exemplo; Nesse
caso, a companhia aérea vende mais passagens
ou bilhetes do que lugares na aeronave, tentando
maximizar o aproveitamento com antecedência
daqueles que não comparecem no embarque. Os
custos de oportunidade para atingir a utilização
máxima incluem não apenas a compensação a ser
paga aos passageiros deslocados ou que não conseguiram
Machine Translated by Google
IMPACTO DA GESTÃO DE RECEITAS NOS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO
fly, mas a quantificação do efeito de insatisfação dos rendimentos
futuros.
Como o RM está associado a empresas com restrições de
capacidade ou em empresas de serviços que usam o preço para
alocar sua capacidade limitada para serviços especializados, o
RM pode ser uma boa estimativa do custo de oportunidade. A
tal efeito:
-
O custo de oportunidade de não vender a capacidade
perecível é a maior margem de contribuição positiva que
reflete o preço que o cliente teria aceitado.
-
O custo de oportunidade de vender capacidade perecível
é a margem de contribuição perdida por não cobrar o
preço mais alto que os clientes aceitariam.
Os preços, com ou sem descontos, poderão ser aceitáveis
dependendo da avaliação dada a cada proposta. Assim,
maximizando a receita esperada, a solicitação de venda de
assento adicional em um voo será atendida somente se o valor
a ser pago, ou o preço definido para o itinerário solicitado, for
igual ou superior ao deslocado ou esperado custo. Esse custo
deslocado refere-se à perda potencial de receita que ocorre ao
aceitar uma oferta do cliente em uma oportunidade competitiva.
Do ponto de vista da capacidade, a solicitação do cliente só será
aceita se a receita for superior ao custo da capacidade necessária
para atender a solicitação do cliente. Além disso, o valor da
capacidade será medido pela mudança de custo esperada, ou
custo de oportunidade, que é a perda esperada de receita que
ocorrerá no futuro usando a capacidade agora em vez de reservá-
la para uso ou aplicação futura. Conceitualmente, a lógica da
mudança de custos envolve comparar a receita com os custos
deslocados de aceitar a proposta versus negar a proposta.
5. Considerações finais
Inicialmente, o RM foi desenvolvido com uma perspetiva de curto
prazo, o que justifica que alguns modelos aplicados procurem
maximizar a receita com esta perspetiva de curto prazo (um voo,
um dia, uma semana, etc.) tendo em conta apenas
os custos diferenciais que costumam ser, fundamentalmente,
os custos variáveis; Neste caso, os únicos custos variáveis que
podem ser afetados são os custos de produção, que nalguns
casos são impercetíveis ou inexistentes, e os custos de
comercialização, que podem não parecer relevantes. Estes
modelos dependem inicialmente de políticas de preços com
condições muito restritivas, de forma a deslocar a procura para
momentos de baixa capacidade, e dar o melhor tratamento aos
clientes que estariam dispostos a pagar um preço mais elevado;
no entanto, essa perspectiva de curto prazo nem sempre
garante uma melhor gestão de longo prazo.
A perspectiva de longo prazo da gestão de receitas deve
considerar o cliente durante um período de tempo; os clientes
regulares têm mais valor para a empresa do que o cliente
oportunista. O valor de longo prazo de um cliente depende da
lucratividade do cliente e do tempo que ele permanece como
cliente da empresa; Este é outro fator a considerar na decisão
de oferecer melhorias de preços. Os programas de fidelidade
oferecidos pelas empresas costumam ser usados para ajudar a
identificar clientes lucrativos de longo prazo.
O CRM foi desenvolvido para maximizar a retenção e a fidelidade
do cliente, portanto, considere integrar a perspectiva de curto
prazo do RM e a abordagem de longo prazo do CRM.
Hoje, o CRM é outra forma de segmentar clientes, direcionando
ofertas para aqueles que foram, ou podem continuar sendo,
clientes leais e lucrativos.
Todos os itens acima são aplicáveis à segmentação de clientes
em: alto valor e baixo valor. É importante que os gestores se
tornem mais conscientes dos custos e benefícios de cada cliente
e da inter-relação estratégica entre as atividades de aquisição
e retenção de clientes e de sua intercambialidade quando a
capacidade da empresa é limitada.
Muito cuidado deve ser tomado ao analisar a retenção ou
aquisição de clientes de baixo valor como secundários (como
atividades menos importantes), pois maior benefício pode ser
obtido desses clientes de baixo valor, pois geralmente demandam
menos gastos do que aqueles ligados à retenção e aquisição de
clientes de maior valor
99
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A contribuição líquida de cada cliente é calculada
por meio da diferença entre o valor das vendas e
o custo dos produtos ou serviços vendidos e outros
custos diretos, incluindo a despesa de retenção;
presume-se que quanto maior o gasto, maior a
fidelidade do cliente. Da mesma forma, assume-
se que uma nova coorte de potenciais clientes
pode chegar à empresa em cada período e a sua
resposta aos custos de incorporação na carteira
da empresa é idêntica em cada período. Deve-se
considerar que as vendas são voltadas tanto para
clientes já existentes na carteira quanto para
novos, e muitas vezes a empresa não é capaz de
dar tratamento diferenciado a alguns em relação a
outros quando há excesso de demanda, o que
repercutirá no lucro. trabalho mundial.
Em suma, os sistemas de Revenue Management
(RM) procuram avaliar os níveis de procura que,
a um preço dinâmico, podem permitir a maximização
do lucro, mas esta optimização sujeita o normal
desenvolvimento da actividade da empresa a tais
restrições que é difícil atingir o ótimo quando
muitas vezes não foi dado um tratamento adequado
à estrutura de custos que a empresa deve assumir
para atender às expectativas de demanda.
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