Inclusifique - Stephanie Johnson

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Dedicação
Aos amores da minha vida, Piet, Katy e Kyle Johnson.

Espero que você crie e desfrute de um mundo mais Inclusivo.
Conteúdo
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Folha de rosto
Dedicação
Introdução
Capítulo 1: O poder da singularidade e do pertencimento

Capítulo 2: O ABC da quebra de
preconceitos Capítulo 3: Três lições para colocá-lo no caminho da
inclusão Capítulo 4: Gerente de meritocracia: Como o mérito pode ser ruim?
Capítulo 5: Estratégias de Liderança para Gestores de
Meritocracia Capítulo 6: Cruzado da Cultura: A Maldição da Cruzada Embora
Homogênea Capítulo 7: Estratégias de Liderança para
Cruzados da Cultura Capítulo 8: Jogador de Equipe: Tirando o “Eu” da “Equipe”
Capítulo 9: Estratégias de Liderança para Jogadores
de Equipe Capítulo 10: Cavaleiro Branco: Quando Ele não Salva
o Dia Capítulo 11: Estratégias de Liderança para
Cavaleiros Brancos Capítulo 12: Pastor: Ser Transparente com
Seu Rebanho Capítulo 13: Estratégias de Liderança
para Pastores Capítulo 14: Otimista: Positividade sem Ação Não Traz
Resultados Capítulo 15: Estratégias de Liderança
para Otimistas Capítulo 16: Minha Jornada Inclusify
Agradecimentos
Notas
Índice
Sobre o autor
direito autoral
Sobre a editora
Introdução
Outro dia, outro refeitório corporativo. O cenário era típico, os atores eram os mesmos, até
os figurinos eram estereotipados: grande prédio bege com muitos lanches gratuitos e
bebidas de alto desempenho; a especialista em recursos humanos (RH) com seu terninho
azul, eu com salto preto, calça preta e uma jaqueta elegante. Mas havia algo um pouco
diferente naquele dia de julho de 2016.
Eu estava entrevistando executivos e subordinados de alto nível de uma empresa

Fortune 100 para saber como os melhores líderes obtêm resultados enquanto lideram em
um ambiente diversificado, parte de minha pesquisa na Leeds School of Business da
Universidade do Colorado Boulder. Eu tinha acabado de pegar um vôo de um dia inteiro
para Nova York depois de fazer algum trabalho na Holanda, então não tinha certeza se
meu cérebro devido ao jet lag estava funcionando a todo vapor.
Ao entrar no refeitório, tentei ouvir atentamente o especialista de RH que enchia o
espaço com detalhes sobre todos os novos programas que a empresa estava executando:
pesquisas de pulso, programas de mentoria, treinamento de líderes, rotação de cargos.
Mas, naquele momento, eu estava preocupado com uma das minhas reuniões naquele
dia. Entrevistei um executivo, Jim, que disse coisas impressionantes sobre sua abordagem
de liderança em um ambiente diversificado. Ele parecia ótimo. Mas então entrevistei um
membro de sua equipe, Tawny, que me contou uma história totalmente diferente. “Pediram-
me a minha opinião, mas no final a minha opinião nunca importa”, dissera ela. Isso me fez
pensar: Jim era um mau líder? Tawny era uma funcionária de baixo desempenho que
gostava de reclamar? Ou foi um pouco dos dois? Claramente, houve uma desconexão. Eu
queria saber mais.
Enquanto pagava meu sanduíche e o pacote de Doritos, o som musical de uma infinidade de idiomas
diferentes chamou minha atenção. Olhando em volta, me vi em uma sala cheia de pessoas de todas as idades,
raças e sexos.
Não fiquei nada surpreendido com a diversidade da multidão – vivemos num mundo diverso e esta era uma
empresa global com sede em Nova Iorque. Mas o que me chamou a atenção naquele dia, embora já tivesse
visto isso muitas vezes, foi que a maioria das pessoas estava sentada em grupos homogêneos. Havia uma
mesa de ásio-americanos, uma mesa de jovens brancas, uma mesa de latinos, uma mesa de velhos brancos,
uma mesa de jovens brancos.
Isso me fez pensar: se estamos todos segregados em torno da mesa de almoço, será que fazemos o
mesmo em torno da mesa de conferência? Eu sabia que, quando se trata de abrir empresas, mulheres,
pessoas de cor (POC) e mulheres de cor (WOC) têm maior probabilidade de formar equipes juntas.
1
Da mesma forma, os capitalistas de risco são mais propensos a fazer parceria com fundadores que
compartilham a mesma formação. Mas eles fazem isso por sua própria conta e risco. Por exemplo, um grupo
de capitalistas de risco tem 25% menos probabilidade de investir com sucesso quando todos os membros são
da mesma raça do que quando há diversidade na equipa. Por que? Porque eles estão perdendo perspectivas
diferentes. Vemos os mesmos efeitos negativos em grupos com formação homogénea: as equipas de capital
de risco têm 18% menos sucesso quando investem com outro capitalista de risco que se formou na mesma
universidade.
2 matéria.
Portanto, se o comportamento à mesa de almoço que eu estava testemunhando se estendesse à mesa

de reuniões, as equipes desta organização provavelmente não estavam tendo o melhor desempenho possível.
Também poderia ajudar a explicar as entrevistas confusas que acabei de conduzir com Tawny e Jim. Na
verdade, isso pode explicar por que razão, em geral, a maioria dos esforços de diversidade empresarial falham.
Achei que Jim tinha dito todas as coisas certas sobre liderança durante nossa conversa. Mas as
experiências de Tawny não condiziam com as palavras do seu chefe. Senti como se ela estivesse falando de
uma pessoa completamente diferente daquela que conheci. Foi clássico “ele disse, ela disse”.
ELE DISSE: “Gosto muito que as pessoas experimentem coisas novas. É assim que inovamos.”
ELA DISSE: “Digamos apenas que se a nova ideia de alguém não funcionar, haverá consequências”.
ELE DISSE: “Eu sou totalmente a favor do empoderamento – gosto de deixar as pessoas fazerem as coisas que querem
próprio caminho."
ELA DISSE: “Realmente não recebemos orientação alguma. Ele chama isso de 'empoderamento', mas eu
apenas sinta-se perdido.
ELE DISSE: “Sempre peço a opinião de todos nas decisões. Mas no final das contas, é meu trabalho
decidir.”
ELA DISSE: “Posso estar na sala e dar a minha opinião, mas não estou realmente incluída porque no
final a minha opinião nunca importa”.
Tawny ainda não havia terminado. Ela acrescentou que seu desempenho não foi reconhecido.
Ela me disse que conseguiu um grande cliente, mas Jim nunca mencionou isso. Ela também
reclamou que não se sentia parte da equipe.
“Na verdade”, disse ela, “não existe uma equipe, apenas um grupo de pessoas tentando superar
umas às outras para agradar Jim. Mas estamos todos sozinhos. Parece Jogos Vorazes.”
Como resultado, Tawny, como tantos outros nos Estados Unidos hoje, não estava envolvida
no seu trabalho; ela estava apenas se esforçando para passar cada dia e não estava mais
assumindo novos desafios. Pesava para ela o fato de passarmos a maior parte de nossas vidas no
trabalho, e ela estava farta. Ela decidiu que era hora de procurar um novo emprego.
Nos últimos quinze anos, tenho estudado a intersecção entre liderança e diversidade: como
as equipas percebem os líderes femininos e minoritários e o que os líderes podem fazer para
aumentar a variedade de raça, etnia, experiência, antecedentes e perspetivas na sua força de
trabalho. Nesse período, apesar do aumento notável de empresas que priorizam a diversidade e
implementam programas de diversidade, a Fortune 500 não fez muito progresso. Ainda há uma
escassez de mulheres, POC, WOC e LGBTQ nos principais escalões das organizações. Em 2019,
as mulheres e os POC representavam apenas 25% e 27% dos executivos, respetivamente. Apenas
5% dos CEOs são mulheres. Cinco por cento! Isto apesar do facto de as mulheres representarem
51 por cento da população e as minorias representarem 39 por cento da população. Por exemplo,
13% da população – mas menos de 1% dos CEOs da Fortune 500 – é negra.
Mesmo em empresas que se esforçam para recrutar mulheres, POC, WOC e LGBTQ, os
líderes relatam que os esforços de gestão da diversidade não estão a funcionar. Em Abril de 2016,
falei na cimeira da Casa Branca sobre a diversidade na América corporativa para uma audiência
de directores executivos, directores de diversidade e outros líderes de pensamento da Fortune
500. Nossas conversas deixaram claro que eles também estavam lutando para aproveitar ao
máximo sua diversidade
esforços. Suas equipes não criavam vínculos, o engajamento dos funcionários era baixo
e alguns funcionários se sentiam excluídos.
Depois de conhecer Tawny, fiquei curioso para saber mais sobre o que os líderes
poderiam fazer para aproveitar plenamente o poder das diversas perspectivas e garantir
que mantivessem seus funcionários talentosos e atraíssem novos. Não são apenas os
CEOs que precisam resolver este problema. Os CEO podem mudar a política, mas são
os gestores de toda a organização que têm o impacto mais forte nas equipas. Procurei
entender por que alguns líderes são capazes de atrair, reter e engajar equipes diversas,
enquanto outros perdem oportunidades ou fracassam completamente. Li a pesquisa,
conduzi experimentos de laboratório, fiz estudos de campo com uma infinidade de
organizações e entrevistei mais de uma centena de líderes e seguidores, incluindo os
CEOs de grandes corporações que estavam acertando, de acordo com seus funcionários
e lucros e perdas. relatórios e líderes de todos os níveis que estavam errando. Descobri
as duas habilidades que os melhores líderes tinham em comum.
Primeiro, eles abrangem diferentes perspectivas e origens. Em segundo lugar, eles

juntam todas as peças únicas para criar uma equipe coesa e interdependente com um
propósito comum. Juntos, esse conjunto de comportamentos permite que as pessoas
façam o que chamo de Inclusify. Ao contrário de “diversificar” ou “incluir”,
Incluir implica um esforço contínuo e sustentado para ajudar diversas equipes a se
sentirem engajadas, capacitadas, aceitas e valorizadas. E embora poucas pessoas
nasçam Inclusificadores, existem passos específicos que os líderes podem seguir para
se tornarem Inclusificadores.
Alguns líderes dizem: “Não vejo por que deveria mudar meus comportamentos para
que os outros possam se sentir confortáveis”. Justo. Você não precisa.
Mas você deveria querer. Se eu oferecesse algum conselho que certamente aumentaria
as vendas, impulsionaria a inovação ou reduziria o faturamento, você não gostaria de
fazê-lo? Incluir consegue tudo isso e muito mais. E não é doloroso.
Racismo, sexismo, assédio – essas coisas são dolorosas. Criar um local de trabalho
diversificado e inclusivo pode tornar seu trabalho mais agradável.
O meu objetivo é partilhar as lições que aprendi que podem ajudar os líderes a
compreender porque é que a sua abordagem atual para diversificar a sua força de
trabalho pode não estar a funcionar e o que podem fazer a respeito. Nenhum dos
benefícios finais da diversidade tem que ser feito às custas de funcionários felizes. Os
líderes que Inclusify terão melhores relacionamentos com as suas equipas, obterão
maior produtividade de todos os seus trabalhadores e criarão um ambiente mais positivo
para todos. A inclusão pode mudar uma empresa ao permitir que perspetivas únicas
sejam ouvidas, permitindo assim que surjam as melhores, mais inovadoras e criativas
soluções, ao mesmo tempo que cria uma atmosfera em que todos os colaboradores
podem estar verdadeiramente envolvidos.
O envolvimento é fundamental para um negócio de sucesso. É um impulsionador
essencial do desempenho, com os trabalhadores mais empenhados a superarem os
outros em 10% nas avaliações dos clientes, 21% na produtividade e 22% na rentabilidade.
3
No geral, as empresas com forças de trabalho
altamente empenhadas superam os seus pares em 147 por cento.
Incluir é a habilidade de liderança de amanhã, mas você pode capitalizá-la hoje.
Tudo começa com a compreensão dos dois impulsos humanos mais básicos: ser único
e pertencer. Em outras palavras, queremos nos destacar e nos enquadrar; sermos
singularmente nós mesmos, mas também fazer parte do Nós coletivo. Não fui eu que
inventei este conceito; os psicólogos há muito reconhecem que nos esforçamos para
equilibrar esses desejos humanos fundamentais.4 E foi teorizado que atingir essas
necessidades é essencial para que os funcionários experimentem a inclusão no
trabalho.5 No entanto, o que percebi é que a maioria dos líderes que entrevistei
subestimou a importância de ajudar os membros de sua equipe a se sentirem
pertencentes ou calcularam mal a importância de celebrar a singularidade de seus
membros.
Felizmente, existem maneiras de os líderes criarem um ambiente que permita aos
membros de sua equipe atender a esses dois fundamentos. Para que os funcionários se
sintam eles mesmos, os líderes precisam abraçar as diferenças dos membros da sua
equipe e destacar os benefícios de ouvir perspectivas variadas. Para que os seguidores
sintam que pertencem, os líderes precisam mostrar a cada membro da equipe que ele
ou ela é uma peça valiosa e essencial de um grupo maior com uma missão importante.
É claro que esses dois ingredientes têm uma tensão inerente: ser você mesmo é
fácil se você não tiver que interagir com pessoas que são
diferente de você, e criar uma equipe é simples se todos na equipe forem iguais. Por
causa dessa tensão, a maioria dos líderes perde um ou outro desses dois ingredientes
e acaba com equipes coesas de pessoas que agem de maneira semelhante ou com
vários indivíduos diversos que não se unem.
Mais de uma vez, enquanto conduzia minha pesquisa, eu estava conversando
com um líder e de repente tive uma sensação de déjà vu. Tudo o que eles dissessem
pareceria estranhamente familiar e seu estilo me lembraria de outra pessoa.
Mais tarde, eu voltaria às minhas anotações e descobriria que muitos líderes que
entrevistei haviam se expressado de forma semelhante. Partilhavam desafios
comuns porque não se concentravam numa das duas principais necessidades
humanas: não permitiam adequadamente que as pessoas fossem elas mesmas ou
não conseguiam fazer com que as pessoas se sentissem pertencentes.
Com o tempo, minhas entrevistas começaram a revelar seis arquétipos
específicos, distribuídos em dois eixos (veja o gráfico). Os líderes que subestimaram
a importância da equipe muitas vezes tinham funcionários que não sentiam que
pertenciam; líderes que ignoraram os benefícios de ouvir diferentes perspectivas
deixaram algumas pessoas com a sensação de que não poderiam ser elas mesmas.
Alguns líderes não fizeram nada disso. Outros fizeram ambos minimamente e
ainda não se comprometeram totalmente a adotar e implementar nenhum deles. À
medida que ouvia cada vez mais histórias, concluí que a maioria dos líderes se
enquadra num destes quatro grupos, que chamo de “Quatro Loucuras”, que os
impedem de tirar o máximo partido das suas equipas. Essas loucuras são: perder a
singularidade, perder o pertencimento, perder ambos e não se comprometer
totalmente com nenhum deles. Aqueles que evitaram as loucuras atingiram o ponto
ideal que os tornou Inclusificadores.
Os Inclusificadores perceberam a importância desses dois impulsos humanos
essenciais e, portanto, conseguiram tirar o máximo proveito de suas diversas equipes.
Curiosamente, os erros cometidos pelos líderes eram muitas vezes semelhantes.
Por exemplo, dois líderes de empresas, indústrias e profissões muito diferentes
baseariam a sua filosofia de liderança na crença de que “os jogadores mais fortes
vencem” e usariam linguagem idêntica sobre querer “contratar a melhor pessoa para
o trabalho”. Mas, como explicarei, é um mito que os mais fortes vencem sempre,
assim como a ideia de que existe sempre a “melhor” pessoa para um cargo, e os
líderes e gestores que confiam nestas crenças infundadas para orientar as suas
contratações, despedimentos, e as promoções realmente prejudicam seus negócios.
As pessoas que conheci raramente eram mal intencionadas; eles realmente
acreditavam nos mitos que aprenderam.
Curiosamente, os mitos e erros que os homens brancos costumavam acreditar

diferiam ligeiramente daqueles que impediam as mulheres e as pessoas de cor e
levavam dois dos arquétipos a se manifestarem de forma diferente. Ao todo, existem
seis arquétipos que destacam as maneiras sutis pelas quais os líderes perdem a
singularidade e o pertencimento:
Gerente de Meritocracia: Quer contratar as “melhores pessoas para o trabalho”, mas

pouco faz para valorizar as qualidades únicas de seus funcionários ou ajudá-los a sentir
que pertencem à mesma equipe.
Culture Crusader: concentra-se na criação de uma equipe de pessoas com ideias
semelhantes e acaba renunciando aos benefícios de incorporar diferentes pensamentos,
perspectivas e origens.
Team Player: Um subconjunto de Culture Crusaders (principalmente mulheres, POC,
WOC e LGBTQ) que trabalham tanto para assimilar o grupo que perdem o contato com
o valor que suas próprias perspectivas e as diversas perspectivas dos outros agregam à
dinâmica da equipe.
Cavaleiro Branco: Adota uma abordagem paternalista em relação às mulheres, POC,
WOC e LGBTQ e tenta “salvá-los”. A consequente falta de ênfase nos objectivos
partilhados diminui a coesão da equipa porque as pessoas não conseguem ver como se
encaixam.
Pastor: Um subconjunto de Cavaleiros Brancos, os Pastores são mulheres, POC, WOC
e LGBTQ que oferecem apoio em grupo, mas ao fazê-lo fazem com que as pessoas
questionem os seus motivos, resultando numa equipa menos coesa.
Otimista: Vê valor na singularidade e no pertencimento, mas não está comprometido
em criar mudanças ativamente e, portanto, mantém o status quo por meio da inércia.
Se você quiser fazer um teste para saber sua pontuação na matriz Inclusify, envie
“matriz” para 844-476-9863 e o serviço automatizado compartilhará a pesquisa com você.
Além disso, aprendi lições com o que aprendi durante minhas entrevistas com líderes
empresariais e as traduzi aqui para que qualquer pessoa possa aprender a ser um
Inclusifyer. Minhas entrevistas revelaram oito comportamentos principais exibidos pelos
líderes Inclusificadores. Quatro deles se concentram em apoiar a singularidade (ou o EU)
e quatro deles se concentram em melhorar o pertencimento (ou a EQUIPE). Ao longo
deste livro exploraremos esses conceitos em profundidade.
Para incentivar a singularidade:

• Apoio: os Inclusificadores apoiam publicamente a diversidade. Eles não pretendem
ignorar a diferença; em vez disso, eles o reconhecem e o abraçam.
• Empatia: Os Inclusificadores conhecem seu pessoal para que possam começar a
entender as necessidades dos membros de sua
equipe. • Aprender: Os Inclusificadores têm vontade de aprender com as perspectivas
únicas dos outros e tentam contratar pessoas com opiniões divergentes e trazer à tona
perspectivas diferentes dentro dos talentos
existentes. • (Seja) Justo: Os Inclusificadores entendem que é essencial que os
funcionários sintam que são tratados de forma justa. Isto significa alcançar não só a
igualdade, mas também a equidade, dando às pessoas aquilo de que necessitam para terem sucesso.
Para criar pertencimento: •

(Ser) Transparente: Os Inclusificadores são agressivamente transparentes em relação
às suas práticas, para que as pessoas saibam como as coisas funcionam na organização
e entendam como elas aparecem para os
outros. • Capacitar: Os Inclusificadores capacitam os membros da equipe a tomarem
suas próprias decisões, transmitindo altas expectativas de
sucesso. • Alinhar: Os Inclusificadores trabalham ativamente para alinhar os aliados na
conversa sobre diversidade
e inclusão. • Motivar: Os Inclusificadores motivam suas equipes construindo espírito e
infundindo diversidade, inclusão e pertencimento aos valores da organização.
Ouviremos falar de líderes bem-intencionados que foram vítimas de uma das Quatro
Loucuras, com consequências inesperadas que minaram as suas equipas, resultando na
falta de inclusão. Exploraremos como reconhecer os mitos e percepções errôneas que
impulsionam esses comportamentos e darei roteiros e estratégias práticas para você se
tornar um Inclusificador. Ao aprender por que a singularidade e o pertencimento são tão
importantes para seus funcionários, os líderes podem entender melhor o que motiva seus
seguidores e encontrar maneiras de incentivá-los a serem eles mesmos, ao mesmo
tempo em que garantem que também se sintam parte da equipe. O resultado final é uma
organização totalmente engajada e repleta de diversas perspectivas que criam ideias
inovadoras e criativas que geram valor.
No Capítulo 1, apresentarei os conceitos de singularidade e pertencimento e por que

eles são tão importantes. O Capítulo 2 centra-se na forma como as nossas expectativas
e associações aprendidas sobre diferentes grupos raciais e de género limitam a nossa
capacidade de Inclusificar. Na maioria das vezes, essas associações são subconscientes
e não intencionais – o que os psicólogos chamam de preconceitos inconscientes. Embora
estes preconceitos não sejam maliciosos, eles moldam os nossos padrões de
comportamento e muitas vezes constituem a base dos mitos e percepções erróneas que
estão na raiz das Quatro Loucuras. O Capítulo 3 descreve o caminho para a Inclusividade
e destaca três lições essenciais que todos os Inclusificadores precisam saber.
Os capítulos seguintes abordam cada um dos arquétipos, descrevendo o que são,
que comportamentos compreendem e como líderes bem-intencionados podem evoluir
para se tornarem Inclusificadores. No último capítulo você pode ler minha jornada
Inclusify. Mais recursos e downloads estão disponíveis em DrStefJohnson.com, e você
pode fazer o teste para descobrir qual das Quatro Loucuras você tem maior probabilidade
de ser vítima em Inclusifyer.com.
Ouvimos muitos CEOs neste livro. Mas Incluir é para todos, não apenas para os
CEOs. Na verdade, é mais importante para os gestores intermédios. Apenas 52 por
cento das organizações acreditam que os membros dos seus conselhos de
administração estão envolvidos em iniciativas de diversidade e inclusão, e apenas 39
por cento concordam que os seus gestores intermédios estão envolvidos.6 Ao escrever
sobre esses gestores intermédios, alterei os seus nomes para proteger a sua privacidade.
Minha esperança é ajudá-lo a maximizar os benefícios da diversidade e tirar o
máximo proveito de sua equipe, seja você um gerente regional de vendas ou um diretor
de marketing. Minha missão é ajudá-lo a examinar seus comportamentos através de
uma lente mais forte do que aquela que a maioria de nós usou até agora, para que o
caminho para a Inclusão fique claro. Todos nós temos o desejo de sermos nós mesmos
enquanto fazemos parte de uma equipe. Num mercado de talentos competitivo em que
o envolvimento impulsiona a retenção e os lucros, a inclusão é a chave para a inovação,
o crescimento e o sucesso contínuo.
Capítulo 1
O poder da singularidade e
Pertencer
Sinto que quando estou aqui posso ser eu mesmo. Posso falar alto porque está muito
quieto. Mas quando dou a minha opinião, espero que os funcionários recuem, porque
nem sempre estou certo. Depois nos sentamos para almoçar e parece um jantar em
família onde todos podemos nos conectar.
—JANE, ENGENHEIRA DE FABRICAÇÃO
A necessidade de pertencer é tão inatamente humana que ninguém pode negar a

sua importância. Em algum nível, todos nós queremos ser aceitos pelos outros - tanto
que a exclusão social faz com que as mesmas áreas do seu cérebro se acendam
com a dor física.1 Pense em uma época em que você sentiu que não pertencia -
quando você estava indesejáveis, não amados, tratados com suspeita ou mesmo
ignorados. Como se sentiu? Se não fosse doloroso, provavelmente não era uma
situação em que você gostaria de se encontrar novamente. Esta é parte da razão
pela qual tentamos contratar pessoas que se “adequam à cultura” de nossas
organizações. Queremos evitar que haja pessoas insatisfeitas ou que desistam
porque não se enquadram. Mas apenas contratar pessoas que se encaixem limita a
diversidade de perspectivas necessária para impulsionar a inovação. A alternativa é
criar um espaço inclusivo onde as pessoas – todas diferentes umas das outras – possam se encaixa
Porque, por mais que queiramos pertencer, todos queremos ser autênticos. Você
consegue se lembrar de uma época em que sentiu que não poderia ser você mesmo?
Talvez você tenha passado por uma situação em que todas as outras pessoas na
sala tinham crenças muito diferentes das suas e você
decidiu morder o lábio para evitar compartilhar um ponto de vista impopular. Fingir
quem somos para nos encaixar é exaustivo e todos nos sentimos mais à vontade
quando podemos ser nós mesmos. Ainda mais importante, queremos saber que os
nossos talentos únicos são valorizados e que a nossa voz é ouvida e respeitada.
Quando sentimos que esses dois impulsos – singularidade e pertencimento – estão em
equilíbrio, nos sentimos incluídos. Os líderes que criam espaço para que suas equipes
vivenciem essa sinergia são os Inclusificadores.
ONDE TODOS SABEM SEU NOME: PERTENCER
Todo mundo se sente um estranho de vez em quando. Pense em uma ocasião em que
você entrou em uma sala onde havia uma reunião social do sexo oposto; imagine entrar
em uma festa de charutos ou jogo de pôquer só para homens se você for mulher ou
imagine entrar em um chá de bebê ou clube do livro só para mulheres se você for
homem (desculpe as normas estereotipadas de gênero). Ou pense em como pode ser
estranho ser a única pessoa branca sentada num jantar com um grupo de negros,
asiáticos, do Médio Oriente ou latinos. Ou considere como é ou seria ser a única pessoa
heterossexual em um bar gay. Mulheres, POC, WOC e pessoas LGBTQ vivenciam isso
o tempo todo no local de trabalho. Não sou estranho a esse sentimento. Como
professora numa importante escola de negócios, muitas vezes sou a única mulher na
sala de reuniões. Por algum tempo, fui a única mulher no meu departamento (e
definitivamente a única latina).
Quando entrei em Leeds, lembro-me de subir quatro lances de escada

rotineiramente, com saltos de dez centímetros, para chegar ao meu escritório. Boulder,
Colorado, é muito preocupada com a saúde e eu queria me encaixar, mas no fundo
sou uma garota de Los Angeles que adora sapatos e moda. Um dia, saí da escada e
ouvi dois de meus colegas conversando sobre um happy hour que estava por vir.
Escutando a conversa, cheguei um pouco mais perto. Sem jeito, interrompi: “Ei, vocês
estão fazendo um happy hour?” Minha voz falhou um pouco.
Silêncio. Eles se encararam. "Oh . . . uh . . . não achamos que você gostaria de ir.
É um sports bar – eles só servem cerveja.” Ok, eles estavam certos. Eu não queria ir.
Mas eu queria ser convidado. Não ter sido convidado me fez sentir como se não fizesse
parte do grupo. Mais angustiante do que ficar de fora, porém, foi perceber que a ideia
de se divertir era
tão diferente do meu. Isso me fez perceber que eu não me encaixava, então mesmo que
eles tivessem me convidado, eu senti que não seria capaz de ser eu mesmo com eles.
Ouço muitas histórias de pessoas que sentem que não se enquadram ou se sentem
excluídas. Conheci um elegante gestor de ativos em uma conferência da Associação
Nacional de Profissionais de Valores Mobiliários, chamado Jay. Jay se descreveu como
não sendo o típico cara das finanças porque era negro e do Sul, enquanto o setor
financeiro é dominado por homens brancos. Ele explicou que existe um estilo de
comunicação diferente entre os profissionais do setor financeiro da Costa Leste em
comparação com as pessoas com quem ele estava acostumado a se comunicar –
principalmente outros homens e mulheres negros do Sul. Quando ele começou em sua
empresa em Nova York, ele ficou confuso sobre o motivo pelo qual seus colegas de trabalho estavam sem
Alguém faria uma declaração sobre os Hamptons ou um restaurante e todos ririam. "O
que é tão engraçado?" ele se perguntaria. Depois de algum tempo ele percebeu que era
apenas uma norma cultural.
Um dos ambientes mais difíceis para ele eram as grandes conferências onde ele
deveria fazer networking. “Eu não conhecia muitas pessoas e sentia que toda vez que
tentava entrar em uma conversa, todos paravam de falar e pareciam desconfortáveis.”
Mas um ano, ele foi convidado para uma reunião fora do expediente no quarto de hotel
de um figurão. “Achei que estava com boa aparência - estava vestindo terno preto e
gravata.” Quando chegou, no quarto, tocou a campainha nervoso. Ele pensou: “Que tipo
de quarto de hotel tem campainha?” “O figurão abriu a porta, olhou para mim e disse: 'Ah,
desculpe, estamos falando muito alto?'” Jay gaguejou: “Não, não, de jeito nenhum. Eu,
uh... eu... — Estou brincando — disse o figurão. "Liguei lá embaixo, não precisaremos de
nada esta noite." O rosto de Jay estava quente. O figurão pensava que ele era funcionário
do hotel. “Claro, eu fui embora. Eu não ia explicar quem eu era. E no dia seguinte nem
voltei para a conferência com medo de ver esse cara e ele perceber seu erro.” Embora
Jay sentisse que deveria pertencer, estava claro que para o figurão e talvez para outros
participantes da conferência, ele parecia mais um membro da equipe do que um colega.
Ser confundido com alguém de status inferior faz você se sentir como se não
pertencesse ao seu grupo de status elevado; esse fenômeno acontece com mulheres,
POC e WOC o tempo todo. Por exemplo, um estudo sobre advogados mostrou que 57
por cento das mulheres negras e 50 por cento das mulheres foram confundidas com não-
advogadas, incluindo pessoal de custódia, pessoal administrativo e pessoal judicial – um
fenómeno vivido por apenas 7 por cento dos advogados.
advogados homens brancos. Eu também tive essa experiência quando fui convidado a sair
de uma reunião do corpo docente porque meu colega não sabia que eu era professor.
Era uma sexta-feira, e eu estava tendo uma daquelas manhãs de mãe em que tentava
vestir meu terno mais elegante, cabelo completo e maquiagem em menos de cinco minutos
porque tinha coisas de criança para fazer. Mas é claro que entre leite, comida de bebê e
escovação de dentes, estraguei minha roupa. Roupa número dois, marcas de desodorante.
Droga. Número três: vestido preto, blazer e botas.
Perfeição. Eu estava tentando parecer o meu melhor profissional para uma reunião do corpo
docente, o que parece bobo em retrospecto, mas parecia extremamente importante na época.
Corri para dentro do prédio um pouco mais tarde do que gostaria por causa de toda a
troca de roupa e subi as escadas. Entrei na sala de conferências, fiz contato visual com
algumas pessoas, disse olá e comecei a sentar. Antes que minha bunda caísse no assento,
a pessoa que dirigia a reunião gaguejou: “Santa Stefanie, você não pode estar nesta reunião.
Você tem que ir." Senti meu rosto corar. A reunião foi apenas para professores titulares (eu
era professor assistente - ou seja, professor titular na época)? Olhei em volta e vi outros
professores titulares. Tentei descobrir o que estava acontecendo, mas pensei que
provavelmente deveria sair dali o mais rápido possível. Eu me senti como uma criança que
acabara de se meter em encrencas. Mesmo que eu pudesse convencê-lo de que pertencia
àquele lugar, teria sido muito embaraçoso para suportar. Agora, com certeza, se isso
acontecesse hoje, eu pediria esclarecimentos sobre por que não deveria estar lá. Mas
naquele dia, no meu jovem estado de autoconsciência, simplesmente saí correndo da sala.
Quando cheguei ao meu escritório, meu coração batia na garganta. Fechei a porta e
tentei recuperar o fôlego. Alguns minutos depois, ouvi bap, bap, bap na minha porta. Eu
gritei “Sim” e me levantei para abrir a porta. Lá estava meu colega. Ainda gaguejando, ele
se desculpou e explicou que havia me confundido com um instrutor e que era uma reunião
para professores efetivos. Existe uma hierarquia social na academia. O corpo docente de
pesquisa, ou “estabilidade”, é o grupo de alto status, e o corpo docente tem status inferior
em termos de remuneração e carga de trabalho porque ensinam mais e não produzem
pesquisa. No meu departamento, havia poucas mulheres no corpo docente de pesquisa,
mas a maioria do corpo docente era composta por mulheres.
O colega disse que percebeu seu erro assim que saí da sala. Imagino que alguém
tenha apontado isso. A pior parte foi ter a sensação de que Jay, o elegante gestor de ativos,
estava tentando
evite faltar à conferência no dia seguinte. Tive que enfrentar a pessoa que acabara de me
excluir – sem falar em todos os meus colegas, que estremeceram e fizeram uma cara
estranha de “desculpe por isso”.
Foi um erro fácil de cometer. Quando há poucas professoras, mas muitas professoras,
se você conhecer uma mulher, é mais provável que ela seja docente do que professora. É
uma questão de probabilidade. Mas a mensagem que ouvi, por mais que tentasse me tornar
surdo, foi que eu era visto como alguém de baixo status por aqueles ao meu redor. E essa
é a mensagem que as mulheres, POC, WOC e LGBTQ muitas vezes ouvem quando são
confundidas com ajudantes, secretárias ou cônjuges de funcionários “reais”.
Esses tipos de interações muitas vezes não têm sentido para a pessoa que exclui, mas
em estudos de pesquisa, golpes sutis e muitas vezes não intencionais, como confundir
alguém como estando em uma posição de status inferior ou chamá-lo pelo nome de outra
pessoa de cor (muitas vezes chamados de microagressões) têm os mesmos efeitos, se não
piores, do que a discriminação flagrante em resultados como desempenho no trabalho,
rotatividade e saúde mental.2
Por outro lado, sentir-se pertencente cria uma perspectiva totalmente diferente. Como
você se sente quando realmente pertence a um grupo com o qual você se importa? Qual é
o resultado desse sentimento? O que acontece com os líderes é que eles têm o poder de
garantir que as pessoas não fiquem de fora – o poder de criar espaço para que todos sejam
bem-vindos e façam parte da equipe, mesmo que sejam diferentes. É assim que os líderes
criam pertencimento, acolhendo as pessoas para que se encaixem e apoiando-as no seu
desejo de se manterem firmes.
fora.
BRILHE COMO UM DIAMANTE: SINGULARIDADE

Ao mesmo tempo que queremos pertencer, todos temos o desejo de ser únicos.
O individualismo é essencial para o espírito americano. Queremos saber que os nossos
talentos únicos são valorizados e que a nossa voz é ouvida e respeitada. Queremos ser
nós mesmos e que outros nos recebam por causa de quem somos. Seria possível parecer
mais professoral? Talvez use cotoveleiras? Ou pintar meu cabelo de cinza? Poderia Jay, o
analista financeiro do Sul, aprender a falar Yuppie e rir de piadas sobre o clube de campo
local? Claro, mas se você foi de uma certa maneira durante toda a sua vida, por que iria
querer mudar isso? Faz parte de quem você é e está mudando isso
parece implicar que o seu caminho é de alguma forma menor. Se eu tentasse parecer
mais professoral, me sentiria menos autêntico e menos confiante. Quero ser aceito
como eu mesmo. E minha pesquisa mostra que a maioria das pessoas sente o mesmo.
A luta sobre como sermos nós mesmos e ainda nos encaixarmos afetou
adolescentes e jovens adultos por gerações, embora o desejo de ser o verdadeiro eu
seja especialmente forte entre a geração Y e a geração Z, que durante toda a vida
ouviram “ser você mesmo” e “ você." Lembro-me de uma garota asiático-americana
com quem cresci em Alhambra, Califórnia, chamada Tran. Ela mudou seu nome para
Alice – muitos asiático-americanos em minha comunidade mudaram seus nomes para
soarem mais caucasianos. Mas Alice é um nome comum, então com o passar dos
anos ela mudou para Allis, Allyce (pronuncia-se al-eese) e Allie. Ela queria ser única
tanto quanto queria se encaixar.
Todos nós desistimos voluntariamente de pequenos pedaços de nós mesmos –
pelo menos temporariamente – todos os dias. Mas há elementos de nós mesmos que
resistimos a abandonar, mesmo que por um momento. Essas são as características
que constituem a nossa identidade – a maneira como queremos nos ver e como
queremos ser vistos pelos outros. Por exemplo, se alguém lhe perguntar: “Quem é
você?” ou diz: “Fale-me sobre você”, os atributos que imediatamente vêm à mente
provavelmente refletem sua identidade.
Para mim, os dois primeiros aspectos da minha identidade que me vêm à mente
são professor e pai. Se alguém me pede para falar sobre mim, penso nesses aspectos
da minha identidade, dependendo do contexto ou situação. Sou um professor de
administração que estuda a interseção entre liderança e diversidade.
. . . Sou mãe de Katy e Kyle, os filhos mais inteligentes, mais engraçados e mais
perfeitos do mundo.
Mas se você fosse mais fundo, outros aspectos da minha identidade surgiriam.
Primeiro, sou uma mulher mexicano-americana. Embora as pessoas geralmente me
considerem branco (o que sou, meio branco), minha herança hispânica é fundamental
para quem eu sou. Eu sou uma mulher – e adoro ser mulher.
Fui criado como católico e estou profundamente comprometido com a família. Como
esses identificadores são uma parte importante e profundamente arraigada em mim,
não quero ocultá-los, mesmo no local de trabalho. Além de nossas identidades
pessoais, temos identidades sociais que descrevem nossa participação em grupos
que são importantes para nós.3 Por exemplo, posso me identificar com meu grupo de
igreja, meu grupo de trabalho, meu clube do livro ou minha universidade (Go, Buffs !).
É claro que todos têm identidades individuais e sociais.
Para algumas pessoas, a sua raça é muito central para a sua identidade, enquanto
para outras, pode não ser tão importante, mas o seu género ou orientação sexual
pode ser particularmente importante. Além disso, num dos maiores avanços na teoria
do género e da identidade nos últimos cinquenta anos, Kimberlé Crenshaw
desenvolveu a ideia de interseccionalidade, salientando que não é possível
compreender uma identidade (como ser negro) sem compreender outras identidades
(como ser negro). mulher), de modo que ser mulher negra é algo diferente de apenas
a combinação de ser negro e ser mulher.4 Na verdade, essas interseções afetam
muito a forma como somos vistos pelos outros e como nos vemos.5 Indivíduos com
identidades interseccionais estão constantemente tentando para navegar pelas
complexidades de se encaixar ou se destacar de várias maneiras concorrentes.
Independentemente dos aspectos ou intersecções da identidade de alguém que

sejam salientes, é difícil para qualquer pessoa sentir-se aceite quando é forçado a
esconder um aspecto central de quem ele ou ela é. Tenho visto a tensão que este tipo
de mascaramento pode causar nas minorias que sentem que têm de “agir como
brancas” e nas mulheres que sentem que têm de “agir como homens” para terem
sucesso no trabalho. A tensão de não se sentir parte do grupo ou de não poder ser
você mesmo pode criar exaustão emocional e fazer com que você abandone o emprego.6
Embora o mascaramento seja uma prática bastante comum, nenhum outro
mascaramento me atingiu tanto quanto o de amigos da comunidade LGBTQ que me
disseram que tinham que fingir ser heterossexuais ou cisgêneros. Minha amiga
Brianna Titone, a primeira representante estadual transgênero no Colorado, me contou
como foi difícil viver uma vida não autêntica, fingindo ser alguém que a sociedade
esperava que ela fosse. Seus amigos, família e comunidade ajudaram a dar-lhe forças
para se assumir como mulher. Talvez tenha ajudado o fato de ela viver no liberal
Colorado e se cercar de indivíduos de mente aberta.
Lembro-me de ter lido sobre o astro do futebol Ryan O'Callaghan. Ele era um
atacante ofensivo do New England Patriots e do Kansas City Chiefs, e era gay - um
fato que escondeu do mundo, incluindo de seus amigos mais próximos e familiares,
por quase três décadas. Com um metro e oitenta e sete e 330 libras, ele certamente
poderia passar por um cara hétero estereotipado. Mas ele também sabia que jogar
futebol era um ótimo disfarce para sua homossexualidade. Então, quando uma lesão
no ombro ameaçou tirar sua “barba”, ele recorreu a remédios prescritos para
anestesiar a dor e acabou atingindo um ponto tão baixo que decidiu acabar com sua
vida. Todo o fingimento foi finalmente demais para ele.
Mas a história teve um final feliz graças a um Inclusifyer. O gerente geral do

Chiefs, Scott Pioli, enviou repetidamente a mensagem aos seus jogadores de que
eles não eram apenas um time coeso - eles tinham que ser para prosperar em campo
- mas também eram seres humanos, amados e respeitados por quem eram. como
indivíduos. Isso, combinado com o incentivo de um terapeuta que sugeriu que ele
poderia querer ver como as pessoas reagiriam às suas notícias antes de tentar o
suicídio, pode ser o motivo pelo qual O'Callaghan, em um movimento incrivelmente
corajoso, veio até Pioli em seu escritório logo após a temporada. terminou em 2011.
Pioli, um grande defensor dos direitos LGBTQ e da igualdade de género, não se
incomodou com a revelação de O'Callaghan. Na verdade, Pioli já passou por situações
semelhantes com outros atletas. Ele estava feliz por O'Callaghan confiar nele o
suficiente para compartilhar tais informações pessoais com ele. “Quero saber mais
sobre as pessoas – seu verdadeiro eu”, disse-me Pioli. “Talvez as pessoas percebam
que pareço um espaço seguro para elas. Portanto, os jogadores estão dispostos a
compartilhar essas coisas comigo e eu quero estar ao lado deles.” Este pequeno ato
de inclusão foi tão importante que literalmente salvou a vida de O'Callaghan, dando-
lhe a aceitação de que precisava para ser quem realmente é.
É isso que os Inclusificadores fazem. Eles não fingem que não veem raça, gênero
ou orientação sexual, como muitas pessoas proclamam com orgulho. Para reforçar a
singularidade, fingir que raça e género não importam simplesmente não funciona; não
promove a integração da diversidade para criar maiores organizações que aprendem.7
Ouvi esta mensagem em alto e bom som quando visitei o falecido CEO da Kaiser
Permanente, Bernard Tyson, no seu escritório em Oakland. Perguntei-lhe o que havia
de diferente na sua abordagem à diversidade e ele explicou que a sua abordagem
consiste em notar e celebrar a diferença. “Não fingimos, não andamos por aí falando
sobre como somos daltônicos. Nós não fazemos isso. Enfrentamos questões e
conversas difíceis.”
Fingir que não vemos raça ou gênero é, na verdade, prejudicial para pessoas de
cor, mulheres de cor e mulheres. Primeiro, se você não vê raça, por exemplo, o que
você vê quando conhece uma pessoa asiática? Para mim, se você não vê a raça
deles, isso significa “Eu não vejo você como menos que; Eu vejo você como branco.
Mas você consegue ver como isso é um insulto? Sugere que o branco é a norma e o
ideal. Em segundo lugar, ver todos como iguais, na verdade, nega às pessoas a sua
necessidade humana básica de singularidade. Penso na minha raça e gênero como
algo que agrega valor à conversa, e não como algo que deveria ser ignorado. Terceiro,
ignorar o género ou a raça nega o facto de alguém poder ter sofrido sexismo ou
racismo no passado. E
negar essas experiências envia o sinal de que você não se importa com essa pessoa.
UNICIDADE + PERTENCIMENTO = INCLUSÃO
Sem esses dois ingredientes essenciais, não se pode sentir incluído. Na pior das
hipóteses, você pode imaginar sentir que não pertence e que sua singularidade não é
vista. Isso faz com que os funcionários se sintam invisíveis. Como é isso no local de
trabalho? Os funcionários invisíveis são muitas vezes trabalhadores em turnos ou
remotos, que podem, na verdade, passar despercebidos pelos seus colegas de trabalho.
Mas você também pode se sentir invisível se seu cargo for menosprezado pelas pessoas
ao seu redor. Por exemplo, o pessoal de limpeza muitas vezes passa despercebido no
escritório. Ninguém faz contato visual com eles, ninguém diz olá e ninguém reconhece
seu trabalho. Ser totalmente ignorado pode fazer com que se sinta desumanizado, sinta
vergonha e queira abandonar o seu emprego.8 Mas sentir-se invisível não se limita ao
pessoal de apoio. Estudos de investigação mostram que as mulheres, POC e WOC
muitas vezes sentem-se invisíveis no trabalho, recebendo falta de contacto visual dos
seus pares, sentindo-se excluídas de eventos sociais e discussões de trabalho, e sendo
alvo de comentários, ignorados ou desprezados durante as reuniões.9 Na verdade ,
muitos professores negros relatam serem confundidos com o pessoal de limpeza.10 O
resultado de fazer as pessoas se sentirem invisíveis é a diminuição do bem-estar, da
saúde mental, da produtividade e do comprometimento com o trabalho.
Você também pode imaginar a sensação de que é aceito, mas apenas quando você
“cobre” ou “troca de código” para se encaixar.11 Isso faz com que as pessoas se sintam
incompletas porque têm a sensação de que pertencem, mas apenas na medida em que
são dispostos a negar sua identidade única. Num esforço para se adaptarem, os
indivíduos podem mudar a sua aparência, alterar a sua linguagem e ignorar os
preconceitos dos outros.12 Mas toda essa falsificação pode limitar a medida em que as
equipas beneficiam da sua perspectiva única, pode fazer com que experimente uma
autenticidade reduzida e pode isolá-lo de outros membros do seu grupo de identidade.13
Na maioria das vezes pensamos em mulheres, POC, WOC e indivíduos LGBTQ
escondendo aspectos de si mesmos - mas na verdade este é um fenômeno que assola
muitas pessoas com identidades estigmatizadas, ou coisas sobre nós mesmos que nos
escondemos para evitar sermos julgados ou excluídos. Por exemplo, as pessoas podem
esconder o facto de terem crescido pobres, negar crenças religiosas ou ocultar uma deficiência. Mas cob
problemático porque compartilhar informações sobre você traz uma série de benefícios,
desde saúde mental até conexões interpessoais com outras pessoas.14
Por outro lado, alguns indivíduos que são reconhecidos pela sua singularidade
ainda não se sentem incluídos porque enfrentam assédio, discriminação ou isolamento
social em consequência da sua identidade. Nesse caso, você se sente insular –
desapegado e sozinho. Ouvir pessoas nos corredores planejando um almoço casual e
não serem convidadas, ouvir conversas ao seu redor em reuniões enquanto você não
é convidado, ou ter suas realizações profissionais negligenciadas em comparação com
outras mostra que algumas pessoas pertencem, mas você não. . Os indivíduos também
podem sentir falta de pertencimento quando se sentem simbolizados pela sua identidade
ou rotulados como a “pessoa da diversidade” quando esse não é o papel que
escolheram.15 E não são apenas as mulheres, POC, WOC e pessoas LGBTQ que
vivenciam este sentimento – homens sozinhos ou brancos também podem sentir-se
insulares nos casos em que são deixados de fora devido à sua raça e género.
16 O envolvimento e o desempenho
são prejudicados, e você pode desistir para evitar a sensação de isolamento que está
experimentando.
Compare esses sentimentos com quando você se sente incluído: valorizado e
aceito por quem você é. Você sente que suas ideias e contribuições são reconhecidas
e que você é um membro essencial da equipe. Você se sente engajado, trabalha duro
e quer trabalhar. Este é o objetivo da liderança: criar inclusão para que o trabalho dos
funcionários seja benéfico para a sua organização e esses funcionários beneficiem do
trabalho nessa organização. Em vez de ignorar a diferença, os Inclusificadores criam
uma equipe à qual todos pertencem, porque sabem que reconhecer os talentos e
perspectivas únicos de cada um fortalece a organização. Na verdade, trata-se de
encontrar maneiras de ajudar todos a contribuir para os objetivos da equipe e a se
sentirem parte valiosa do grupo. Na minha pesquisa, descobri que a maioria dos líderes
deseja alcançar esses resultados. Eles querem que os membros do grupo se sintam
engajados, apoiados e incluídos. Eles simplesmente nem sempre sabem exatamente
como chegar lá ou cometem pequenos erros que impedem seu sucesso.
Geralmente, esses erros são o resultado de mitos que obscurecem a visão que eles
têm do mundo que nos rodeia e os impedem.
Capítulo 2
O ABC da quebra do preconceito
As pessoas falam sobre preconceito inconsciente, mas não é como se alguém estivesse
discriminando intencionalmente. Eles estão apenas ficando com pessoas que pensam como você.
Francamente, não sei como me sinto em relação ao preconceito inconsciente, porque, em certo
nível, você está apenas selecionando pessoas como você.
—LÍDER SEM LUCROSOS
Antes de aprender sobre Inclusificar, passei grande parte do meu tempo e da minha carreira
focado em mitigar preconceitos inconscientes. A interrupção do preconceito inconsciente pode
ser alcançada através do efeito de exposição – apenas conhecendo pessoas que são diferentes
de você. Ter um amigo gay pode torná-lo muito mais aberto aos direitos LGBTQ. Da mesma
forma, tentar pensar em alguém como um indivíduo e ver as coisas da sua perspectiva, em vez
de inferir que ele ou ela incorpora todas as mulheres, POC, WOC ou LGBTQ, reduzirá o
preconceito. Tentar ver as coisas da perspectiva dos outros também pode ajudar. Outra
abordagem para reduzir o preconceito é reduzir a possibilidade de ocorrência de preconceito.
Muitos dos desafios associados à criação de organizações diversas e inclusivas resumem-

se a preconceitos inconscientes (também referidos como preconceitos implícitos). Todos nós
já ouvimos esse termo na mídia e no local de trabalho, mas a maioria das pessoas com quem
interagi (a) não tem ideia do que seja e/ou (b) fica incomodada com o conceito de ser acusada
de preconceito porque não há como defenda-se contra isso (se você diz que não tem
preconceito inconsciente, isso parece provar que tem, porque você não tem consciência disso).
Mas você tem isso.
Eu também.
COMO VOU APRENDER SOBRE ISSO SE FOR

INCONSCIENTE?
O psicólogo social da Universidade de Washington, Anthony G. Greenwald, foi

amplamente creditado por fundar teorias de preconceito inconsciente com base em sua
pesquisa.1 Ele define o preconceito inconsciente como o estado de não ter consciência
de quão profundamente nossas experiências passadas influenciam nossas impressões
recém-formadas. Em seu livro Blindspot: Hidden Biases of Good People, Mahzarin R.
Banaji e Greenwald explicaram que todos nós carregamos preconceitos inconscientes.2
Os preconceitos inconscientes são normais (todos nós os temos, porque somos todos
humanos), mas isso não torna a atuação neles, tudo bem. Em vez disso, devemos
encontrar formas de interrompê-los. Felizmente, podemos conseguir isso seguindo alguns passos simple
O primeiro passo que qualquer líder precisa dar para passar de um líder bem-
intencionado a alguém que está fazendo mudanças é admitir que tem preconceitos
inconscientes. Para ser justo, todos os líderes têm preconceitos inconscientes, que são,
simplesmente, uma associação mental armazenada na sua mente sem a sua
consciência.3 A realidade é que os nossos cérebros estão sobrecarregados de
informações. As melhores estimativas são de que você processa 11 milhões de
informações em um determinado segundo, mas tem consciência de apenas cerca de
quarenta delas. O resto ocorre fora da sua consciência, então seu cérebro forma muitas
associações heurísticas rápidas. Estas associações inconscientes são necessárias para
a sobrevivência; por exemplo, há muitas dicas sutis que captamos para nos ajudar a
decidir se estranhos são amigos ou inimigos.
É possível diferenciar os preconceitos inconscientes das atitudes sexistas ou
racistas, na medida em que geralmente ocorrem fora da consciência da pessoa e são
associativos (“as enfermeiras são frequentemente mulheres”) em vez de avaliativas (“as
mulheres são incompetentes”). Eles são criados pelo emparelhamento repetido de dois
estímulos, semelhante ao condicionamento clássico (pense em Pavlov usando um
metrônomo enquanto alimenta seus cães tantas vezes que apenas ouvir seu tique-taque
faria os cães salivarem). Construímos as mesmas associações com as pessoas. Então,
quando você pensa em uma professora, geralmente pensa em uma mulher. Isso é tudo
o que o preconceito inconsciente é: associações emparelhadas em sua mente.
TEMOS PRECONCEITOS INCONSCIENTES SOBRE A BONITA

MUITO TUDO
Quando pensamos em secretária, pensamos em mulher. Quando pensamos num

CEO, imaginamos um homem branco.* Porquê? Porque a maioria das secretárias são
mulheres e a maioria dos CEOs são brancos.4 Apenas dezanove empresas da Fortune
500 são dirigidas por minorias e apenas vinte e quatro são chefiadas por mulheres. Há
mais CEOs chamados John e David do que mulheres CEOs. Os Johns representam
2% da população dos EUA e os Davids 1%. As mulheres representam 51% da
população, mas apenas 4% dos CEOs. Quando vemos CEOs, na maioria das vezes
vemos homens brancos, por isso associamos CEOs a homens brancos.5 Temos
associações
como esta para a maioria das categorias. Utilizo a demonstração a seguir para
mostrar como os preconceitos inconscientes afetam nossos pontos de vista. Ao ler as
frases abaixo, deixe uma imagem entrar em sua mente e pense no que está
acontecendo em cada frase.
O astro do rock ficou insatisfeito com a quantidade de álcool na festa.
O que a frase significa para você? Que imagem isso invoca em sua mente?
Imagino um homem – um homem magro, vestindo calças de couro, dançando sobre
uma mesa e gritando: “Preciso de mais álcool!” Vejo Mick Jagger. Talvez você veja
outra pessoa. Essa foto que você vê é o seu protótipo de estrela do rock.
Você usa esse protótipo para interpretar o significado da frase. Agora leia o próximo:
A freira ficou insatisfeita com a quantidade de álcool na festa.
Parada brusca. Você imagina algo bem diferente? Vejo uma velha com os braços
cruzados na frente, balançando a cabeça porque há muito álcool em uma festa. Este
é o seu protótipo de freira. O protótipo ajuda você a interpretar e dar sentido à frase.
Mas observe que as frases são exatamente as mesmas, embora você tenha uma
compreensão muito diferente do cenário. Vamos fazer outro:
Depois de pesar todas as circunstâncias, o CEO decidiu rescindir alguns

funcionários.
Neste caso, você provavelmente imagina um homem branco tomando a difícil

decisão de reduzir (ou redimensionar) uma empresa. Ele provavelmente está vestindo
um terno. E se o seu cérebro funciona como o meu, ele está sentado atrás de uma
grande mesa de madeira. Isso provavelmente reflete uma imagem que você viu em
um filme ou série de televisão (já que a maioria de nós não sai regularmente com
CEOs) e é a imagem mais facilmente acessível que seu cérebro gera quando você
pensa em um CEO. Leia a próxima frase:
Depois de pesar todas as circunstâncias, o traficante decidiu demitir alguns

funcionários.
Oh não! Essa frase provavelmente ativou um protótipo diferente, e o significado

da frase mudou bastante. Agora pense nisso: quantas estrelas do rock e CEOs você
conhece? No entanto, todos nós temos os mesmos protótipos em nossas mentes.
Imagine quão fortes são os seus protótipos de mulheres, líderes e minorias, pessoas
que todos conhecemos e com quem nos associamos diariamente.
Ei, mãe, você acabou de dar à luz um estereótipo
Em 2011, tive a experiência mais importante da minha vida: dei à luz uma filha, Katy.
Conciliar as exigências da maternidade e de uma carreira a tempo inteiro não foi fácil
para mim e tive de aprender a ser mais eficiente com o meu tempo, por isso comecei
a fechar a porta do escritório para evitar distrações. Certa tarde, eu estava em meu
escritório trabalhando em um artigo sobre os benefícios de estabelecer metas durante
o desenvolvimento de líderes, quando meu foco foi interrompido pela voz de um de
meus colegas na sala. Ele estava conversando com um candidato a emprego e disse:
“Este é o escritório de Stefanie. Ela acabou de ter um bebê, então ela não está mais
muito tempo. Seu tom não era maldoso nem crítico. Na verdade, quem disse isso foi
um dos meus colegas de trabalho favoritos.
Meu colega de trabalho interpretou minha porta fechada como prova de que eu
não estava no escritório porque presumiu, como muitos provavelmente fizeram, que
minhas prioridades haviam mudado depois de ter um filho. Há uma razão para isso:
muitas mães ficam em casa com os filhos. Este é um ponto importante sobre os
preconceitos inconscientes: eles são apenas associações. No entanto, na maioria
das vezes há alguma verdade na associação. Meu colega não estava tentando ser
sexista, mas seu preconceito inconsciente o levou a me estereotipar como uma mãe que queria ser
casa com seu filho, em vez de uma mãe que estava sentada em seu escritório escrevendo.
Não tenho dúvidas de que meu colega ficaria mortificado ao saber como seu comentário
me impactou, porque ele sempre foi um grande apoiador meu.
Quando não estamos conscientes dos nossos preconceitos, não podemos corrigi-los
e eles podem afetar o nosso comportamento. Uma mulher que trabalha para um chefe e
presume que deseja ficar em casa com o filho tem menos probabilidade de ser escolhida
para cargos ou oportunidades importantes. Numa coincidência chocante, meu marido
também teve um filho em 3 de novembro de 2011, a filha que ele sempre quis. E ele teve
que equilibrar ser pai e ter uma carreira em tempo integral também. Para reduzir as
interrupções no trabalho, ele também ficou mais propenso a fechar a porta do escritório.
Mas garanto que ninguém nunca olhou para a porta fechada e disse: “Ele provavelmente
está em casa com o filho”.
PROTÓTIPOS
Como forma adicional de dar sentido ao mundo, nosso cérebro armazena imagens de
protótipos, que são o exemplo mais representativo de um conceito.
Quando você pensa em um astro do rock, uma freira, um CEO ou um traficante de drogas,
a imagem que vem à sua mente é o seu protótipo dessa categoria. Por que isso é
importante? Os protótipos influenciam a forma como vemos as outras pessoas. Tal como
o prémio Nobel Daniel Kahneman descreveu no seu livro Thinking, Fast and Slow, é
necessário um processamento rápido e heurístico para dar sentido ao mundo.
Ele sugere que todos nós temos dois sistemas para tomada de decisão: um sistema
heurístico e emocional (Sistema 1) e um sistema racional com mais esforço (Sistema 2).
Quando tomamos decisões rápidas, é simplesmente mais fácil confiar no Sistema 1 porque
temos muitas informações com as quais lidar. Mas este sistema rápido comete erros
porque se baseia principalmente em estereótipos cognitivos.
Preconceito pró-homem
branco Voltarei ao exemplo do CEO para mostrar como isso acontece. Os homens brancos
representam 95% dos CEOs, então quando pensamos em um CEO, pensamos em um
homem branco. Os homens brancos também representam apenas 31% da população.
Você acredita que os homens brancos são melhores CEOs do que qualquer outra pessoa?
A maioria das pessoas dirá não, mas a realidade é que o seu cérebro associa liderança
e CEO com homens brancos. Se considerarmos que isto é verdade para a maioria das
posições de poder e acreditamos na meritocracia (que as pessoas alcançam o sucesso com
base na sua competência), a inferência óbvia é que os homens brancos devem ser mais
competentes (meritórios) do que outros membros da sociedade.
Portanto, se você estiver usando o pensamento do Sistema 1, quando sua empresa precisar
de um novo CEO, provavelmente escolherá outro homem branco.
Devido ao facto de os empregos de maior prestígio serem dominados por homens
brancos, acabámos por ter a crença geral de que os homens brancos são o grupo de pessoas
mais competentes. Chamarei isso de preconceito pró-homem branco. Até certo ponto, o
preconceito pró-homem branco vem do que vemos ao nosso redor. Baseia-se nos protótipos
que nos dizem como as coisas são. Mas o problema dos protótipos é o seguinte: eles não
apenas nos dizem como as coisas são (descrevem), mas também nos dizem como as coisas
deveriam ser (prescrevem). Os protótipos constituem a raiz de um dos preconceitos mais
poderosos que temos: o preconceito do status quo, ou a crença de que a forma como as
coisas são é como deveriam ser. A maneira como sempre foi feito é como deveria ser feito.
Assim, os protótipos também nos dizem como deveriam ser homens e mulheres, brancos e
minorias, heterossexuais e homossexuais .
Violações de normas
É assim que chegamos à conclusão de que os homens devem ser fortes, assertivos e
confiantes.6 Pense em algum homem que você conhece que não se enquadra em nenhuma
dessas características. Qual o nome dele? Ele não é particularmente forte, assertivo ou
confiante. Se você for típico, provavelmente pensará nele como afeminado, fraco e inepto.
Agora pense em uma mulher que você conhece que não é forte, assertiva ou confiante. Qual
o nome dela? Você pensa mal dela da mesma forma que pensa do homem que não tem as
mesmas características? A maioria das pessoas não. Isto porque não esperamos que as
mulheres tenham de ser fortes, assertivas ou confiantes para cumprir o seu papel de género.
O papel do género masculino exige que os homens sejam competentes e líderes; o papel do
gênero feminino é ser gentil, atencioso e sensível. Pense na mamãe, na vovó, na professora
do jardim de infância, na doce senhora da padaria.
Então, o que acontece quando você conhece uma mulher que não atende a essas
expectativas? Vá em frente . . . Qual o nome dela? E o que você realmente acha dela? A
maioria das pessoas caracteriza mulheres assim como machados de batalha agressivos e
não gosta delas por causa da violação de seu papel de gênero. Você consegue pensar em
um homem que não seja particularmente gentil, atencioso ou sensível? Provavelmente alguns,
mas você provavelmente não gosta deles por isso. Esta é a razão
por que líderes femininas competentes e agressivas são tão rapidamente denegridas na
sociedade. Eles cometeram um dos crimes mais graves: são violadores dos papéis de género.
QUEBRANDO VIÉS
Você está lendo este livro porque deseja genuinamente ser o melhor líder possível. É por aí
que todos precisamos de começar – iluminando os preconceitos que podem estar a afectar o
nosso julgamento e as nossas estratégias de liderança. Todos nós temos preconceitos de um
tipo ou de outro. Mas só o auto-exame pode ajudar-nos a alcançar este avanço. Sim, pode
parecer um pouco desconfortável e tudo bem. Todos nós já ouvimos que estar disposto a sair
da nossa zona de conforto é uma boa habilidade de liderança. Este é o momento perfeito para
começar a fazer isso. Para iniciar você no caminho da superação de seus preconceitos, criei
o ABC da quebra de preconceitos: admita, bloqueie, conte.
Admita Uma
das primeiras coisas que temos de fazer para quebrar o preconceito é começar por admitir
que ele existe. Parece uma coisa fácil de fazer, mas muitas pessoas não conseguem fazê-lo e
são ainda menos propensas a admitir que, como boas pessoas, podem ser tendenciosas.
Mas a realidade é que todos temos preconceitos e, quando tentamos suprimi-los em vez de
os reconhecer, eles têm na verdade um efeito maior no nosso comportamento do que teriam
de outra forma. Naquilo que o psicólogo social Daniel Wegner chamou de efeitos paradoxais
da supressão do pensamento, ele descobriu que quando tentamos não pensar em alguma
coisa, nos concentramos ainda mais nela.7 Não acredita ? Ao continuar lendo esta página,
tente não pensar em um urso branco.
Num estudo concebido para examinar os benefícios de denunciar os nossos preconceitos,

um candidato a emprego tinha uma cicatriz falsa no rosto e o seu entrevistador estava ligado
a uma máquina de rastreio ocular.8 O rastreador ocular mostrou que o entrevistador continuava
a olhar para a cicatriz durante algum tempo . apenas um milissegundo de cada vez. O
entrevistador olhava para a cicatriz e depois desviava o olhar. Olhe para a cicatriz, desvie o
olhar. Você provavelmente já esteve em um lugar como este, onde realmente queria ver uma
cicatriz, comida presa nos dentes de alguém ou uma barriga potencialmente grávida. E quanto
mais você tentava não olhar para isso, mais você se concentrava nele incessantemente.
Pense no urso branco. Você pensou sobre isso? Claro que você fez.
Na verdade, não podemos deixar de pensar em algo se tentarmos não o fazer — em vez
disso, pensamos mais nisso.9 Então, o que acontece se deixarmos de evitar pensamentos
desconfortáveis sobre raça e género? Bem, no caso do estudo da cicatriz, numa condição
experimental o falso candidato reconheceu a sua cicatriz. “Tenho uma cicatriz”, disse ele
no início da entrevista. O rastreador ocular mostrou que o entrevistador olhou para a
cicatriz uma vez – e nunca mais. Talvez ele estivesse pensando: “De jeito nenhum, nunca
percebi!” Mas, ao se dar a oportunidade de observá-la por um segundo, ele parou de
focalizá-la, processou-a, arquivou a imagem e seguiu em frente.
Uma maneira pela qual muitas organizações, como PricewaterhouseCoopers (PwC),

Facebook, Coca-Cola e Lockheed Martin, tentam fazer com que seus funcionários
aumentem a conscientização sobre o preconceito inconsciente é por meio de treinamento
sobre preconceito inconsciente. Num ambiente de ensino superior, uma instituição que
implementou formação sobre preconceito inconsciente conseguiu aumentar a proporção
de mulheres docentes contratadas de 32 para 47 por cento.10 Às vezes, basta receber
aquele pequeno empurrão para compreender e admitir que existe preconceito inconsciente
que pode fazer com que todos a diferença. Cada vez mais empresas estão a implementar
formação sobre preconceitos inconscientes para melhorar os seus esforços de diversidade.
Para esse fim, Tim Ryan, presidente da PwC nos EUA, iniciou o grupo CEO Action for
Diversity & Inclusion, que agora compreende mais de 800 CEOs.
Então, quando admitimos que temos preconceitos, que nem sempre sabemos como
agir perto de pessoas que são diferentes de nós, isso pode gerar alguns momentos
estranhos. Mas se pudermos pelo menos reconhecer estes preconceitos, poderemos
ultrapassá-los. Agora pare de pensar no urso branco.
Bloqueie
Infelizmente, simplesmente admitir que você tem preconceito (ou seja, que você é
humano) não é suficiente. Pode ser impossível superar apenas pela força de vontade.
Por exemplo, se tiver de tomar uma decisão de contratação, primeiro terá de alterar os
sistemas de recursos humanos (como a forma como seleciona pessoas, promove
pessoas, encontra mentores) para garantir que o preconceito não pode continuar a afetar o seu julgamen
Isso significa definir os seus critérios antecipadamente, julgar as pessoas de acordo com
esses critérios (e não criar novos critérios) e, em seguida, fazer escolhas sobre as
qualificações dos candidatos, em vez de “adequação à cultura” ou o seu “instinto”.
A maneira mais fácil de conseguir isso é provavelmente anonimizando as avaliações
(removendo os nomes dos aplicativos), para que você não seja tendencioso. O
a empresa de consultoria GapJumpers mostrou que quando a triagem tradicional era

usada para contratação, 80% das pessoas que compareceram à entrevista do primeiro
turno eram indivíduos brancos, do sexo masculino e fisicamente aptos, de instituições de elite.
Na seleção anônima, esse número caiu para 40%.
Com base no poder de tornar as avaliações anônimas, meu próprio departamento
decidiu fazer uma busca anônima quando precisávamos contratar um novo professor.
Queríamos muito contratar a melhor pessoa para o trabalho, mas acabei de fazer um
estudo com minha pós-doutoranda Ksenia Keplinger que mostrou que, quando se trata
de contratar professores de administração, o prestígio da instituição que concede
doutorado ajuda as pessoas a conseguir empregos. Todo mundo quer contratar um
professor de administração com doutorado em Wharton, Harvard ou Stanford. Suponho
que se possa argumentar que este é um tipo de preconceito – a favor de escolas de
prestígio. Você poderia argumentar que isso poderia ser bom ou ruim – se você acredita
que a escola onde você obteve seu doutorado é um sinal de sucesso futuro. Mas na
academia, você é avaliado principalmente por suas publicações em periódicos revisados
por pares como a métrica de sucesso quando você sobe nas avaliações de desempenho.
Portanto, você poderia argumentar que, em vez de escolher pessoas com base no
prestígio de sua instituição que concede doutorado, você deveria contratá-las com base
em seu histórico de publicações.
Mas também havia outro preconceito. O prestígio do programa de doutorado previa
a colocação em uma escola de negócios de alto nível apenas para professores de
administração do sexo masculino. O registro da publicação, por outro lado, previa vagas
de emprego para mulheres. Porque é que homens e mulheres experimentariam resultados
diferentes depois de se formarem numa escola de prestígio? Uma vez que os homens já
são vistos como inerentemente competentes, um sinal adicional de competência, como
um doutoramento numa instituição de elite, confirma que são excepcionalmente
competentes. Dado que as mulheres e as minorias étnicas são vistas como menos
competentes, o mesmo sinal de competência não nos convence de que sejam as
melhores pessoas para o trabalho. Também precisamos verificar seu histórico de
publicações, avaliações de ensino, cartas de recomendação, procurando alguma falha
que confirme nosso sentimento de que não são bons o suficiente. Dessa forma, as
mulheres, as pessoas de cor e as mulheres de cor são consideradas um padrão mais
elevado do que os típicos homens brancos.
Nós, do departamento de gestão da Leeds School of Business, definitivamente não
achávamos que éramos as poucas pessoas incríveis isentas de preconceitos como
esses, então decidimos anonimizar todo o nosso procedimento de inscrição. Contratamos
um aluno para inserir as estatísticas de cada candidato (número de
publicações, classificação de periódicos, número de apresentações em conferências e avaliações

de ensino) em uma planilha e criou um algoritmo para seleção. Nossa lista final de candidatos
era composta por três mulheres e um homem asiático. Acabamos contratando duas das mulheres.
Para mim, uma das melhores coisas do processo é que ninguém poderá dizer que contratámos
as mulheres por causa do seu género.
Conte Todo
mundo já ouviu a afirmação “O que é medido é importante”, e isso se aplica à diversidade.
De todas as intervenções, o estabelecimento de objectivos é a acção mais eficaz que as

organizações podem tomar para aumentar com sucesso a sua diversidade. Nas minhas
entrevistas com CEOs de algumas das melhores empresas dos Estados Unidos, incluindo a
Starbucks e a Medtronic, muitos disseram-me que tinham estabelecido metas de diversidade.
Um primeiro passo necessário neste processo envolve a definição de parâmetros de

referência. Para fazer isso, os empregadores precisam considerar a população da qual estão recorrendo.
Imagine que você está contratando um engenheiro e deseja aumentar a seleção de mulheres.
Qual é a sua referência? A população? Um pouco mais de 50% da população dos EUA é
composta por mulheres. Ou você poderia dizer que fará uma avaliação comparativa com
graduados universitários; 20% dos engenheiros formados são mulheres. Você também pode
escolher a média do setor; apenas 11% dos engenheiros em atividade são mulheres. Finalmente,
você poderia ver o que os líderes do setor estão fazendo. O lote de novos engenheiros contratados
pelo Facebook era composto por 27% de mulheres. Você poderia avaliar isso. Mas será que usar
esses números faz sentido se você estiver no Japão? Em Omã? Não – no Japão apenas 5% dos
engenheiros são mulheres e em Omã 53% dos engenheiros são mulheres. A questão é que você
precisa decidir o que é um benchmark relevante – esperamos que você deseje fazer melhor do
que o status quo – e definir suas metas de acordo.
É importante ressaltar que o sucesso quando se trata de diversidade não pode ser alcançado
apenas no nível inicial; é essencial que a diversidade seja espelhada de cima para baixo na
organização. Derek Bang, diretor de estratégia e inovação da Crowe, disse: “Se olharmos e
dissermos: 'Você sabe, cinquenta por cento de nossas novas contratações são mulheres, mas
apenas vinte por cento de nossos gerentes seniores são mulheres', há algo errado lá. Algo
sistemicamente, não estamos fazendo algo certo.” Os dados são um lugar poderoso para começar
a focar onde estão os verdadeiros problemas e em que ponto do processo
o preconceito sistêmico pode estar entrando em jogo. Então você pode chegar
conscientemente depois de identificar soluções. A ligação entre diversidade e inovação
está profundamente enraizada na estratégia da empresa. A empresa está perfeitamente
consciente de que trazer diversas perspectivas e talentos para a mesa, em última
análise, leva a mais criatividade e ideias inovadoras.
O argumento de Bang é bom. Uma empresa não é realmente diversificada, nem
pode beneficiar da diversidade, se todas as minorias étnicas estiverem agrupadas na
base, no topo ou no meio da organização. Não ajuda a melhorar a paridade de género
se todas as mulheres estiverem nos recursos humanos e todos os homens estiverem
nas tecnologias de informação. Em outras palavras, olhar para o nível médio de
diversidade não é tão significativo quanto considerar a diversidade das equipes. Quando
há diversidade em uma equipe, você se beneficia da união de diferentes ideias e
perspectivas.
Em suma, todos se beneficiariam com o ABC da Quebra de Preconceito, começando

com o primeiro passo de admitir que temos preconceitos inconscientes e que aqueles
que nos rodeiam também têm. Com isso como base e algumas ferramentas para resolvê-
lo, podemos começar a avançar no território do Inclusifyer.
Capítulo 3
Três lições para colocá-lo no caminho certo

Caminho para incluir
A diversidade e a inclusão afetam a capacidade da sua empresa de ter sucesso. Não

quero investir em empresas que estão atrasadas. Eles correm o risco de se tornarem
obsoletos. É por isso que é a coisa certa a fazer. É também apenas uma questão de
pura justiça que todas as pessoas participem plenamente na nossa democracia
capitalista.
—JOHN W. ROGERS JR., PRESIDENTE, CO-CEO E DIRETOR DE INVESTIMENTOS,
ARIEL INVESTIMENTOS (INCLUSIFICADOR)
Poucos líderes que conheci iniciaram suas carreiras como Inclusificadores. Geralmente
era uma jornada que exigia pequenas mudanças e experiências profundas antes de
se tornarem Inclusificadores completos. O protótipo ideal de um Inclusifyer, para mim,
é Marc Benioff, co-CEO da empresa de tecnologia bilionária Salesforce e autor do
livro Trailblazer: The Power of Business as the Greatest Platform for Change.
1 Mas antes de sair às ruas com outros funcionários da
Salesforce na Marcha das Mulheres de 2017, ele teve que seguir sua própria jornada
no Inclusifyer.
Conheci Benioff em uma conferência organizada por Billie Jean King como parte
da Iniciativa de Liderança Billie Jean King (BJKLI). Estive lá como palestrante para
explicar que podemos defender a diversidade como quisermos, mas se não
conseguirmos chegar aos corações das pessoas e tornar a diversidade relevante
para elas, será difícil convencê-las de que é necessária uma mudança de comportamento.
Benioff foi homenageado como aliado por seu apoio às mulheres na Salesforce.
Fiquei fascinado quando ouvi seu discurso apaixonado sobre por que ele achava que a
igualdade era tão importante. Eu queria saber: o que conquistou seu coração para torná-
lo um Inclusificador? Perguntei-lhe se poderia entrevistá-lo como parte de minha
pesquisa na próxima vez que estivesse na Bay Area. Alguns meses depois, eu estava
sentado em seu escritório e, em meio à agitação das reuniões ao nosso redor, ele
contou seu caminho para se tornar um Inclusifyer.
Benioff sempre acreditou na importância da pertença como um imperativo cultural,

mas não tinha pensado em todas as formas como os preconceitos institucionais e as
diferenças pessoais impedem a pertença de todos. Obviamente, em 2015, ele percebeu
que havia mais funcionários homens do que mulheres na Salesforce, mas isso era
esperado; também há muito menos mulheres engenheiras do que homens no Vale do
Silício. No entanto, ele também percebeu que as mulheres tinham menos probabilidade
de permanecer na Salesforce e não assumiam cargos de liderança na mesma medida
que os homens. Um dia, durante uma conversa franca com uma líder feminina, Benioff
perguntou o que mais ele poderia fazer pelas mulheres na Salesforce. Ela respondeu:
“Bem, você poderia pagá-los igualmente”.
O que? Isso foi uma surpresa. Ele presumia que as mulheres em sua empresa
recebiam salários iguais, mas quando investigou os dados, descobriu que não. As
mulheres na Salesforce recebiam menos que os homens, apesar de seu desempenho
ser igual. Isso foi um grande golpe para Benioff. Quase todas as pessoas têm
necessidade de acreditar que o mundo é justo; é chamada de hipótese do mundo justo.
A necessidade é tão forte que é mais provável que as pessoas culpem as vítimas pelo
seu destino do que aceitem que coisas más podem acontecer a pessoas boas.2 As
pessoas são especialmente propensas a menosprezar as vítimas da injustiça quando
pensam que essas vítimas não têm o poder de resolver a injustiça. Mas era a companhia
de Benioff. Ele poderia realmente mudar as coisas se a injustiça estivesse presente!
Então ele se adiantou para fazer isso.
Afinal, ele estava tentando criar uma família, e isso significava tratar todos com
justiça. Ele não apenas ajustou todos os salários na Salesforce para garantir a igualdade
de remuneração, mas também procurou aprender mais sobre outras coisas que não
sabia sobre as experiências dos funcionários na Salesforce.
Ele conversou com pessoas de diferentes origens étnicas e culturais, participou de
reuniões do grupo Ohana (termo da Salesforce para reuniões de grupos de recursos de
funcionários) e tentou aumentar sua compreensão do inconsciente.
preconceito ao ler as pesquisas mais recentes sobre o assunto. Com o tempo, essas ações
conscientes, como tentar entender como outras pessoas poderiam vivenciar a vida diária na
Salesforce, inconscientemente o levaram ao Inclusify. Agora é natural: cada decisão que ele
toma se concentra em unir as pessoas. Ele explica que a igualdade é contagiosa. Se você
acredita na igualdade para as mulheres, como não fazer o mesmo com as pessoas de cor,
com deficiência ou com indivíduos da comunidade LGBTQ?
Graças ao valor que a empresa atribui à valorização de contribuições únicas e à criação

de pertencimento, a Salesforce é consistentemente eleita uma das empresas mais inovadoras
dos Estados Unidos, bem como um dos melhores lugares para trabalhar, e Benioff está entre
os principais CEOs. A empresa também alcançou um crescimento astronômico (30% ao ano),
com uma previsão para o ano fiscal de 2019 de US$ 13,1 bilhões em receitas.3
O CAMINHO PARA INCLUSIFICAR
Assim como Benioff teve que enfrentar a realidade de que o preconceito inconsciente estava
influenciando o salário das mulheres antes de poder implementar mudanças com sucesso na
Salesforce, a maioria dos Inclusificadores que conheci tiveram que passar por um processo de
reconhecimento de seus próprios preconceitos inconscientes para que se tornassem
conscientes. Uma vez que estejamos cientes de nossos preconceitos, poderemos superá-los
se decidirmos fazê-lo. Depois, iniciaram o caminho para fazer mudanças estruturais nas suas
organizações para garantir a equidade e a diversidade. Embora a inclusão seja um processo
contínuo, muitos líderes tiveram uma experiência semelhante à de Benioff.
O seu caminho geral para se tornarem Inclusificadores foi mais ou menos assim: tiveram
de se tornar conscientes do seu preconceito inconsciente, mudar o seu comportamento quando
o preconceito se tornou consciente e trabalhar para se envolverem num comportamento
Inclusificador. Depois de um tempo, Incluir tornou-se uma segunda natureza e eles nem
precisaram pensar nisso. Tornou-se apenas a sua maneira de ser.
DO VIÉS INCONSCIENTE AO VIÉS CONSCIENTE
O capítulo anterior discutiu o preconceito inconsciente e como você pode quebrá-lo.

O próximo passo é passar para o preconceito consciente. Agora, isso não significa ser
conscientemente tendencioso contra as pessoas; em vez disso, centra-se numa maior
consciência dos preconceitos inconscientes que temos, para que não possam afectar o
nosso comportamento, em conjunto com uma consciência de como os sistemas podem
ser tendenciosos contra certas pessoas.
Três lições que você precisa saber Há

três pontos fundamentais a serem lembrados antes de incluir: Primeiro, o campo de
jogo não é nivelado; as pessoas têm que percorrer distâncias diferentes para chegar
ao mesmo lugar. Em segundo lugar, os sistemas enraizados podem inibir os seus
esforços de diversidade e inclusão. E terceiro, vivemos num mundo pós-#MeToo.
Lição 1: O campo de jogo não é nivelado.

Mesmo que você sempre tenha acreditado que todos começam em igualdade de condições,
o escândalo de suborno nas admissões universitárias de 2019, no qual pais ricos foram
pegos pagando milhares de dólares a inspetores de exames para alterar as notas de seus
alunos no SAT ou criando perfis atléticos falsos e treinadores pagos para aceitarem seus
filhos em equipes universitárias para garantir a admissão provaram que algumas pessoas
estão conseguindo mais fazendo menos.
Muitas pessoas insistem que é fácil ignorar as informações básicas das pessoas ou
argumentam que é injusto usar as vantagens relativas dos candidatos contra elas ao tomar
decisões de contratação ou promoção. Mas eu argumento que isso é uma pista falsa.
Mesmo que você não se importe com a justiça social e com a melhoria da desigualdade,
será melhor para sua organização contratar pessoas que
conseguiram mais com menos porque demonstram uma riqueza de habilidades que
servirão à sua organização.
O livro de Dolly Chugh, The Person You Mean to Be: How Good People Fight Bias,
faz uma ótima analogia. 4 Ela compara os diferentes pontos de partida
das pessoas com o vôo de Nova York a Los Angeles ou na direção oposta. Demora até
quarenta minutos a mais para ir de Nova York a Los Angeles do que o contrário, porque
quando um avião viaja para oeste, ele enfrenta ventos contrários, que o retardam.
Portanto, no mesmo período de tempo, você poderá chegar apenas a Denver, e não a Los
Angeles. No caminho de volta, porém, o avião é empurrado por ventos favoráveis, que o
impulsionam para frente e fazem o progresso muito mais rápido. Portanto, em vez de
demorar cinco horas e meia, a mesma viagem em sentido inverso demora menos de cinco
horas.
A analogia dos voos é fácil. Você não pode discutir com a física. Mas quando se trata
de pessoas, as forças que as impulsionam para a frente ou as empurram para trás são
muito mais difíceis de ver. As crianças que têm de pagar a sua própria faculdade podem
demorar mais tempo a terminar a escola, mas isso não diz nada sobre a sua inteligência
ou desempenho; significa apenas que eles enfrentaram ventos contrários. Então, quando
essas crianças chegam de Nova York a Los Angeles em cinco horas, apesar dos ventos
contrários, eu as chamo de “jatos”: elas voavam mais rápido, com mais força e com mais
inteligência do que as outras crianças. Eles são o tipo de pessoa que quero em minha
equipe, minha organização e minha vida.
Uma das minhas alunas de graduação em Leeds, Sofia Montoya, nasceu com uma
doença genética que fazia com que seu coração ficasse no lado direito do corpo e faltasse
um dedo na mão direita. Ela passou os primeiros seis meses de vida na unidade de terapia
intensiva neonatal (UTIN). Ela me disse: “Sou a única criança daquela UTIN que ainda
está viva hoje”. Ela passou por uma cirurgia de coração aberto quando criança e passou
por cirurgias adicionais para colocar um marca-passo. Ela ainda enfrenta desafios com
atividades extenuantes. Não ajuda o fato de ela viver a 5.280 pés acima do nível do mar.
Mas a razão pela qual Sofia se destaca para mim é que ela é uma das crianças mais
inteligentes de Leeds. Por que isso deveria ser uma surpresa? Aqui está uma pessoa que
nasceu sob enormes ventos contrários, mas obteve as mesmas pontuações no SAT e
GPA que os outros alunos que ingressaram em Leeds. No ano passado, Sofia pagou
sozinha cada centavo da mensalidade da faculdade por meio de empréstimos, ajuda
financeira e um emprego em um hospital local. Posso ver que, com tantos ventos contrários
soprando contra ela, ela teve que ser inteligente para chegar ao mesmo ponto final —
digamos, Boulder — no mesmo tempo que todos os outros. Ela é um jato, não um avião.
Como você captura os jatos?

Agora, você não gostaria que alguém assim trabalhasse em sua organização?
É evidente que o tipo de coragem que Sofia demonstra compensa.5 Ela é porta-voz
nacional da American Heart Association e passa grande parte do seu tempo livre a inspirar
outros jovens, homens e mulheres, com a sua história de trabalho árduo e perseverança.
Recentemente, ela lançou um projeto apaixonante para promover Jump Rope for Heart,
uma arrecadação de fundos escolares em que crianças pulam corda para arrecadar
dinheiro para a American Heart Association.
Muitos dos Inclusificadores que conheci disseram que começaram a medir outras
habilidades profissionais valiosas, como liderança, tenacidade e coragem, além do GPA.
Eles expandiram os critérios de mérito para incluir novas ideias que pudessem produzir
pessoas diferentes deles. Estas medidas não são de forma alguma tendenciosas contra
estudantes brancos ou do sexo masculino. Eles explicam o fato de que qualquer pessoa
pode ter superado um enorme obstáculo. Talvez o obstáculo fosse uma doença ou a
descoberta de uma maneira de melhorar a cultura no campus universitário. O candidato
só precisa demonstrar perseverança.
As empresas fazem o mesmo nas entrevistas, fazendo perguntas comportamentais
às pessoas sobre liderança ou superação de desafios. Estas coisas são importantes, não
apenas para aumentar a diversidade, mas também porque predizem o sucesso. A questão
é que, ao expandir a definição restrita de mérito, você poderá encontrar alguns Jets que,
de outra forma, teria perdido. E é preciso reconhecer que, por vezes, as pessoas têm de
seguir uma rota de voo indireta devido a turbulências inesperadas, pelo que podem ter
demorado mais tempo ou seguido uma rota menos tradicional para chegar ao mesmo
local. Mas às vezes essas pessoas são as melhores para o trabalho.
Sinta seus ventos favoráveis

Uma maneira simples de ficar mais sintonizado com os ventos contrários dos outros é refletir
sobre seus próprios ventos favoráveis (sua boa sorte).6 As pessoas tendem a não se concentrar
nas coisas que as ajudaram a progredir e, portanto, acham mais difícil ver que nem todos podem.
tiveram a mesma sorte. Para ser sincero, nunca passei muito tempo pensando em meus ventos
favoráveis até ser colocado em uma situação difícil, alguns anos atrás.
Eu estava dando uma palestra em uma fabricante de bebidas alcoólicas, a Brown-Forman,

quando o diretor de diversidade da empresa, Ralph de Chabert, me perguntou: “Stefanie, quais
foram seus ventos favoráveis? Que ventos favoráveis você tem? A questão realmente me
impressionou porque cresci em uma família monoparental e morávamos em um bairro pobre com
escolas de baixo desempenho.
Você geralmente pensa nos ventos favoráveis como coisas que tornam sua vida mais fácil, e eu
nunca senti que minha vida fosse muito fácil.
É claro que também tive ventos favoráveis, mas quando de Chabert me fez essa pergunta
na frente de uma multidão, que sentimentos experimentei? Eu me senti na defensiva e ameaçado.
Queria rejeitar a ideia de ter vantagens para mostrar o quanto conquistei e provar que ganhei
tudo o que tenho. Fiquei horrorizado com a possibilidade de alguém ousar sugerir que eu havia
recebido tratamento especial. Eu me senti irritado e vulnerável.
Mas quando dei um passo para trás e vi que estava caindo em uma das armadilhas que
conto a outras pessoas, respirei fundo e enfrentei o desconforto. Deixei a raiva de lado e me
inclinei para a vulnerabilidade. O que eu poderia imaginar que poderia ter facilitado minha
trajetória de vôo?
My Tailwinds Fui
criado como católico. Nos Estados Unidos, ser católico ou cristão faz de você a norma. A
maioria das pessoas comemora o Natal. Não preciso pedir timidamente feriados especiais
no trabalho ou explicar que como apenas alimentos kosher.
Minha aparência é bastante normal. Embora eu tenha alguns desvios-padrão acima do

normal em altura, as pessoas nunca sussurram sobre mim por ter alguma deficiência física
grave.
Eu continuei:
Ninguém nunca atravessa a rua para fugir de mim.

Eu não sofro de TEPT.
As pessoas nunca pensam que sou um terrorista.
Posso admitir que a vida teria sido mais difícil para mim se eu não tivesse tido
alguns desses ventos favoráveis? Claro que sim. Isso não significa que não trabalhei
muito ou que não mereço o que ganhei; isso apenas me ajuda a entender como outras
pessoas podem ter desafios diferentes dos meus. Isso me torna mais empático com
as experiências dos outros porque entendo que eles enfrentaram desafios com os
quais nem posso sonhar. E em vez de falar tudo sobre mim e a minha história, se eu
parar e pensar nas histórias dos outros, instantaneamente me torno mais empático.7
Na verdade, qualquer um pode fazer isso, e vou pedir que você faça o mesmo. Reserve
um momento para pensar sobre seus próprios ventos contrários e favoráveis. Para
ajudá-lo a refletir sobre suas experiências, reserve um tempo para anotar as coisas
que podem ter ajudado você a alcançar o sucesso no espaço fornecido abaixo.
Que coisas em sua vida podem ter ajudado você a alcançar o sucesso?
Como sua vida poderia ter sido mais difícil se você não tivesse tido cada uma
dessas coisas?
Lição 2: Os sistemas podem criar desigualdade.
A segunda lição diz respeito à remoção de barreiras sistémicas a alguns grupos,

muitas vezes referidas como preconceitos sistémicos. Estas são leis, costumes e
práticas que contribuem para as desigualdades na sociedade. Mesmo que as pessoas
sejam totalmente imparciais, os sistemas em que operam ainda podem criar
preconceitos. Existem preconceitos sistémicos que tornam muito mais difícil para os
pobres, por exemplo, alcançar o sonho americano.
As pessoas pobres muitas vezes vivem em bairros com escolas com baixo
desempenho, o que significa que recebem uma base pior para entrar na faculdade.
A possibilidade de frequentar a faculdade costuma ser um benefício recebido pelos
ricos, por ser muito caro. Até se inscrever na faculdade é caro! Assim, aqueles que
têm de pagar a sua própria escolaridade muitas vezes têm de manter empregos, além de
concluindo todos os seus cursos. Os americanos de classe média que podem não compreender ou não
pensar sobre como essas experiências afectam os estudantes cometem o erro de pensar que as crianças
que têm de pagar a faculdade ou que demoram mais tempo a matricular-se são menos inteligentes e não
apenas menos ricas .
E para aqueles que defendem o argumento de que os grupos desfavorecidos têm mais facilidade
em entrar na faculdade, aqui estão algumas estatísticas.8 Menos de 5% dos estudantes nas melhores
universidades provêm dos 20% com rendimentos mais baixos. Em Yale, apenas cerca de 2% dos
estudantes vêm de famílias que ganham menos de US$ 20 mil por ano – o que representa os 20% de
quem ganha menos.
Por outro lado, a renda média dos pais de um estudante de Harvard é de cerca de US$ 170 mil por ano.
Essa é a mediana. E não é apenas Harvard; 21 por cento dos pais dos alunos de Dartmouth estão entre
1 por cento dos que mais ganham, ganhando mais de US$ 630.000 por ano.
Agora, quando se trata de raça, um dos preconceitos inerentes contra as minorias (principalmente
negros e hispânicos) é que elas têm menos riqueza. Para cada dólar de riqueza detido pelos brancos nos
Estados Unidos, as famílias negras recebem 5 centavos. Os hispânicos têm 6 centavos.
Considerando que o estatuto socioeconómico é o melhor preditor da riqueza futura, as razões para as
disparidades raciais no sucesso tornam-se muito claras.
Reprogramar o sistema
Em 2014, a Wired analisou as cinco principais universidades alimentadoras da Microsoft, da IBM. 9 Três
Google, Apple, Yahoo, Facebook e Twitter. escolas (caras): eram as empresas privadas de elite
Stanford, Carnegie Mellon e MIT. Havia também duas escolas públicas: UC Berkeley e a Universidade
de Washington. E como sabemos que a riqueza está fortemente relacionada com a frequência de escolas
de elite, é óbvio que o recrutamento nessas escolas limita enormemente o número de candidatos.
As empresas podem facilmente começar a contratar em um grupo mais amplo de escolas.

Mas os preconceitos sistêmicos afetam mais do que apenas as contratações. Eles também podem
impactar a promoção e o sucesso geral no local de trabalho. Por exemplo, uma organização com a qual
trabalhei exigia que os funcionários assumissem uma missão de expatriados para serem promovidos ao
nível de vice-presidente. Isso significava que passariam pelo menos um ano trabalhando em outro país.
Os próprios dados da empresa mostraram que esta exigência estava impedindo muitas líderes femininas
na organização. Além disso, os líderes contratados de fora da empresa nesse nível nem sempre tinham
experiência de expatriados,
levantando a questão de saber se a experiência de expatriado era realmente essencial.

Uma mudança simples, como não exigir uma designação de expatriados ou fornecer
maiores recursos para a relocalização e integração de famílias de expatriados, poderia
tornar o sistema mais justo.
As mulheres também enfrentam preconceitos do sistema porque são penalizadas
por terem filhos, enquanto os homens não o são. As mulheres negras sofrem um duplo
golpe de preconceito. Susan Wojcicki, CEO do YouTube, mostrou como a flexibilidade
pode melhorar a retenção das mulheres. Em muitos aspectos, Wojcicki fez parte do
Google desde o início, já que seus fundadores, Larry Page e Sergey Brin, montaram
um escritório em sua garagem quando a empresa estava começando. Mas 2014 pode
ter sido o melhor ano de sua vida. No mesmo ano em que assumiu o cargo de CEO do
YouTube, deu à luz seu quinto filho. Ela não só deu o exemplo a outras mulheres da
sua organização quando tirou licença de maternidade, mas também trabalhou para
aumentar a licença de maternidade para dezoito semanas. Quando a entrevistei, ela
explicou que a sua razão para o fazer foi quebrar os preconceitos institucionais que
afectam injustamente as mulheres, proporcionando uma licença de maternidade mais
longa e fornecendo recursos para grupos de recursos de mulheres. Ela disse que o
número de mulheres que deixaram o Google caiu pela metade após as mudanças.
Corte ao meio!
Lição 3: Vivemos num mundo pós-#MeToo É

impossível discutir a diversidade e a inclusão em 2020 sem reconhecer o poderoso
impacto que o movimento #MeToo teve na sociedade. Celebridades como Alyssa
Milano, Rose McGowen (autora de Brave10), Ashley Judd, Megyn Kelly e todas as
outras mulheres (celebridades ou não) que arriscaram ataques e críticas ao contar
suas histórias criaram um local de trabalho mais consciente e equitativo para todos
nós .
Em uma pesquisa aleatória e feliz, meu laboratório conduziu um estudo em grande
escala sobre assédio sexual no trabalho em 2016 – antes da explosão do movimento
#MeToo em 2017. Em 2018, demos continuidade ao estudo original para explorar o
que mudou .11 A pesquisa realizada com mais de 500 funcionários de todos os Estados
Unidos mostrou que 66% das mulheres relataram ter recebido atenção sexual
indesejada no local de trabalho em 2016, enquanto esse número caiu para 25% em
2018. Em 2016, 25% das mulheres em nosso país estudo sofreu coerção sexual no
trabalho, em comparação com 16 por cento em 2018.
Também entrevistamos um grupo de mulheres em 2016 e entrevistamos novamente

essas mesmas mulheres em 2018 para perguntar-lhes as suas percepções sobre como
o #MeToo mudou o local de trabalho. Elas falaram extensivamente sobre sentir menos
vergonha e mais apoio em relação às suas próprias experiências de assédio sexual,
destacando o poder das mulheres em ajudar as mulheres no local de trabalho. Uma
mulher explicou que o #MeToo transferiu a culpa dos assediados para os assediadores.
“Costumava ser tipo, 'Bem, por que você saiu às duas da manhã? Você deve ter
feito algo errado. Agora acho que o público está mudando no sentido de colocar a
atenção onde deveria estar, que é nojo e raiva em relação ao perpetrador.” Da mesma
forma, os nossos dados quantitativos mostraram que o assédio sexual não foi tão
prejudicial para a autoestima das mulheres em 2018 como foi em 2016.
É claro que nem todas as notícias são boas notícias. Descobrimos também que as
mulheres estavam a sofrer reações adversas no trabalho – 93 por cento das mulheres
relataram hostilidade contra elas no local de trabalho em 2018! Esse número era de 76
por cento em 2016. As mulheres que entrevistámos disseram a mesma coisa: “Há uma
hostilidade crescente em relação às mulheres que foram empoderadas pelo movimento
#MeToo e que já não estão tão caladas sobre isso.”
Consistente com o nosso estudo, surgiram várias pesquisas que descrevem os
desafios quando se trata de um mundo pós-#MeToo. Por exemplo, os homens relatam
ter medo de falsas acusações contra eles e expressam menos desejo de orientar as
mulheres ou mesmo de ficarem sozinhos com as mulheres no
trabalho.12 Então, o que é que isto tem a ver com a Inclusão? Do meu ponto de
vista, precisamos de começar a curar juntos e a derrubar as barreiras entre homens e
mulheres que estão a criar uma mentalidade de nós contra eles. Encorajo a formação
em intervenção de espectadores para ajudar a recrutar os homens como aliados contra
o assédio no local de trabalho. Observo também que o medo que os homens sentem é
muito real para eles, mesmo que os dados mostrem que as falsas alegações são
extremamente raras. Da mesma forma que as mulheres precisam de um ouvido
empático para ouvir as nossas experiências, precisamos de ter empatia relativamente
ao facto de o local de trabalho estar a mudar para os homens – e a mudança é difícil.
#MeToo também nos mostrou como os sistemas organizacionais podem realmente

proteger os predadores no local de trabalho (o livro de Ronan Farrow, Catch and Kill,
faz um excelente trabalho ao mostrar isso13). Os profissionais de RH precisam pensar
profundamente sobre como seus sistemas são projetados e se eles são realmente eficazes.
criando um ambiente seguro e produtivo para todos. Ser proativo em relação ao assédio
sexual poderia economizar bilhões de dólares para as organizações; Escândalos
corporativos como os que vimos durante o #MeToo custaram em média 4 mil milhões de
dólares por empresa. 14 O custo psicológico para aqueles que são assediados é
muito maior do que isso. Assim, as organizações precisam permanecer vigilantes e

continuar a melhorar sistemas e processos.
MUDANDO PARA A INCLUSÃO CONSCIENTE
Depois de confrontar os seus preconceitos inconscientes e começar a pensar sobre como

as desigualdades podem sabotar a diversidade, é hora de avançar no sentido de fazer
esforços conscientes para Inclusificar. Nos capítulos que se seguem, apresento os melhores
primeiros passos para líderes de todos os tipos melhorarem as suas competências de inclusão.
Sinta-se à vontade para misturar e combinar qualquer uma dessas dicas e técnicas.
Também abordarei cada uma das Quatro Loucuras das quais os líderes são vítimas e
explicarei como você pode girar para se colocar no caminho da Inclusividade.
Capítulo 4
Gerente de Meritocracia
Como o mérito pode ser ruim?
Eu não me importo com quem senta na minha frente, se é preto ou branco ou laranja ou
verde. Preciso da pessoa mais inteligente porque isso só me ajuda. E sou muito egoísta
nesse sentido.
— EXECUTIVO SÊNIOR, DISTRIBUIÇÃO GLOBAL
GERENTE DE MERITOCRACIA: ORIGENS
À medida que trabalham para liderar e unir suas diversas equipes, a maioria dos líderes
acha difícil atingir seus objetivos. Você também pode se sentir assim. Você pode querer
diversificar sua equipe de alto desempenho, mas terá dificuldade em encontrar homens
não-brancos que estejam à altura. Por outro lado, você pode ter uma equipe diversificada,
mas os membros não-brancos não parecem tão engajados e com alto desempenho
quanto os demais e você está se perguntando como motivá-los. De qualquer forma, você
pode sentir que deseja fazer algumas alterações. O desafio é que você quer sempre
contratar a melhor pessoa para a função e espera excelência de todos os seus
colaboradores. Essencialmente, você acredita no mérito.
Os Gestores de Meritocracia defendem o ideal do mérito acima de tudo e, portanto,

tentam contratar, promover e recompensar com base apenas no desempenho.
Não há nada de errado em esperar excelência, e a maioria dos Gestores de Meritocracia
provavelmente acredita que esse foi o segredo do seu próprio sucesso. Eles provavelmente
cresceram como trabalhadores esforçados que viram como seu esforço se traduzia em
sucesso, seja através dos esportes, da escola ou dos negócios. Se não vencessem o
campeonato, treinariam mais na temporada seguinte. Caso não tirassem A, contratavam
um tutor e estudavam mais. Isso soa familiar? Eu poderia estar descrevendo você?
Entendo. Eu também acreditava no mérito. Como um estudante do ensino médio

fazendo lição de casa até altas horas da madrugada em meu futon preto com um Super
Big Gulp de Mountain Dew ao meu lado, usei esse ideal para manter a motivação para
me esforçar mais e fazer melhor. Como tantas pessoas, eu idolatrava bilionários que se
construíram sozinhos, como Ralph Lauren, Howard Schultz, Oprah Winfrey e Michael
Jordan, porque eles nos inspiram a acreditar que também podemos ser bilionários. O
sucesso não está fora do nosso alcance se apenas trabalharmos mais.
E sucesso gera sucesso. Cada vez que definimos nossos objetivos e trabalhamos e nos
sacrificamos até alcançá-los, solidificamos nossa crença de que se fôssemos inteligentes
ou talentosos o suficiente e nos esforçássemos o suficiente, tudo valeria a pena; tornou-
se um fato para nós. Esse é o apelo inerente de acreditar na meritocracia.
Para mim, acreditar na meritocracia foi reconfortante. Sem essa crença, por que tentar?
Afinal, é o jeito americano.
Quem é a melhor pessoa para o trabalho?

Se você acredita na meritocracia, se você acredita “Eu só quero contratar a melhor
pessoa para o trabalho” ou “Eu não quero baixar a fasquia”, ou que o esforço vezes a
capacidade é igual ao sucesso ou que o sucesso se deve exclusivamente ao esforço
trabalho, então a falta de sucesso de outras pessoas só pode significar que elas não se
esforçaram o suficiente. Eles não estavam dispostos a fazer o que fosse preciso. Portanto,
faz sentido contratar pessoas com as melhores credenciais. Pela sua definição de mérito,
significa contratar dentre os mais inteligentes que trabalharam mais arduamente.
Mas pergunte-se o seguinte: não é possível que algumas pessoas acabem com as
credenciais sem terem feito o trabalho duro? Os recentes escândalos de admissão em
universidades que mencionei anteriormente, nos quais celebridades de destaque e outros
pais ricos pagaram a uma falsa organização sem fins lucrativos para comprar a entrada
dos seus filhos em algumas das melhores escolas do país, mostraram claramente que
nem todas as credenciais são conquistadas. E se é possível que algumas pessoas
tenham sucesso por outros métodos que não o mérito, não seria também possível que
algumas pessoas que têm toneladas de mérito tenham sido injustamente impedidas de
alcançar os seus objectivos? Não é possível que o sistema não seja totalmente justo?
Pode não ser intencional, mas a decisão sutil de ignorar os casos em que o mérito falha
e a sorte (ou a trapaça total) prevalece é o que leva os Gestores da Meritocracia a justificar a falta de
diversidade e rejeitar a injustiça como uma parte infeliz mas intratável da sociedade.
Num estudo que ilustra a questão, os investigadores contrataram confederados (atores

que participam no estudo) para se candidatarem a 340 empregos em Nova Iorque. Os
confederados eram latinos, negros ou brancos. Os experimentadores criaram currículos
falsos, todos idênticos em qualidade. Os confederados, que receberam treinamento em
entrevistas para padronizar seu comportamento, foram para entrevistas de emprego reais e
os experimentadores mediram seu sucesso na obtenção de uma segunda entrevista ou
oferta de emprego. Os resultados foram surpreendentes. Os candidatos negros tinham
metade da probabilidade de receber um retorno de chamada ou uma oferta de emprego,
embora fossem tão qualificados quanto os candidatos brancos. Além disso, os candidatos
negros e latinos sem antecedentes criminais não se saíram melhor do que os candidatos
brancos recém-libertados da prisão.1 Isto significa que a perda de estatuto por ser
simplesmente não-branco é semelhante à de ser um criminoso condenado. O mérito teve
alguma coisa a ver com o sucesso dos candidatos brancos em relação ao sucesso dos
candidatos negros ou latinos? Será que a tendência dos gestores de contratação de terem
uma tendência para nomes que soam brancos aponta para um problema social
verdadeiramente insolúvel ou para um exemplo facilmente identificável de preconceito
contra nomes que soam asiáticos, negros ou latinos? É um problema corrigível – se
estivermos dispostos a reconhecer que barreiras como as disparidades no tratamento e os
preconceitos inconscientes podem minar um sistema baseado no mérito.
A LOUCA DO GERENTE DE MERITOCRACIA
Ao usar uma definição excessivamente restrita de mérito para tentar capturar os melhores
talentos, os Gestores de Meritocracia frequentemente a perdem. Suas equipes são
homogêneas, deixando-as com zonas mortas* – áreas onde não recebem nenhum sinal ou
dados – o que resulta em lacunas de competência. Numerosos estudos mostram que as
multidões, desde que os indivíduos nelas inseridos sejam diversos, podem superar os
especialistas na tomada de decisões, um fenómeno denominado sabedoria da multidão.2 A
ideia é que todos cometemos pequenos erros no julgamento e na tomada de decisões. Se
uma multidão for muito homogênea, os erros de seus membros provavelmente serão mais
semelhantes entre si. Quando se calcula a média de suas respostas, é provável que
concordem com uma resposta errada.
Essa é uma zona morta.
Mas se a multidão for diversa, os erros dos seus membros não estão correlacionados e,
portanto, a média das suas respostas provavelmente se aproximará da resposta correta. É
atraente acreditar que escolher pessoas inteligentes ou com experiência produzirá os melhores
resultados. Mas vemos sempre a mesma coisa: a nível individual, ser inteligente é bom, mas a
nível de equipa beneficiamos mais da diversidade. A diversidade melhora a tomada de decisões
ao remover zonas mortas em sua organização.
Não acredita que você tenha zonas mortas? Experimente esta experiência. Você já
já notou o escotoma no seu campo de visão?
Cubra o olho direito e olhe para o X abaixo com o olho esquerdo. Em seguida, aproxime
seu rosto (ou afaste-o) da página até ver o O desaparecer. Você também pode fazer o contrário:
cubra o olho esquerdo e olhe para o O.
Tem um ponto onde você não consegue mais ver o X, certo? No entanto, a maioria de nós
passa a vida acreditando que tudo o que vemos à nossa frente é tudo o que existe.
Agora, se todos nós temos uma pequena lacuna na nossa visão – chamada escotoma –
imagine a informação que nos falta se tivermos uma lacuna de informação semelhante na
nossa organização, os dados faltantes que poderiam existir na nossa percepção das
necessidades dos nossos clientes, os planos dos nossos concorrentes ou as nossas próprias deficiências cultur
Uma equipe é mais do que a soma de suas partes. Mais

precisamente, você precisa ter pessoas com habilidades diferentes para maximizar a eficácia
do grupo. A verdade é que não se pode construir um time de futebol com todos os zagueiros.
Eu chamo isso de mito da multiplicidade – a ideia de que existe um melhor tipo de pessoa e
que a melhor equipe é criada quando você tem um monte dessas pessoas. Mas imagine um
time composto apenas por zagueiros de 220 libras, quando o adversário tem linebackers de
320 libras. Eles seriam esmagados! Embora o quarterback seja frequentemente o jogador
“mais valioso”, a diversidade cria uma equipe mais eficaz. Da mesma forma, sua equipe não
pode criar o melhor produto se todos compartilham 100% da mesma formação e experiências.
Se eu fosse selecionar uma equipe de alunos para uma competição de casos, não
escolheria os cinco alunos mais inteligentes com base em uma medida de desempenho em
testes (o melhor aluno para o trabalho vezes cinco). Posso começar com o melhor aluno, mas
depois tentar completar a equipe com pessoas que tenham
habilidades diferentes; talvez alguém que tenha experiência em competições de casos

anteriores e outra pessoa que seja um grande escritor, outra que seja um ótimo
apresentador e uma pessoa final que seja um ótimo criador de apresentações de slides. A
presença de diferentes padrões de pensamento e habilidades cria melhores maneiras de
analisar dados e melhores resultados de apresentação.
Se você é um Gestor de Meritocracia ou até mesmo tem algumas tendências de
Gestor de Meritocracia, trazer à tona esses preconceitos pode ajudá-lo em sua capacidade
de criar equipes diversificadas. Primeiro, há evidências de que apenas pensar na
meritocracia obscurece a nossa tomada de decisões. Acrescente a isso o fato de que
fabricamos prontamente novos padrões ao avaliar as pessoas, e pode ser difícil ser o
melhor líder possível. Felizmente, existem maneiras comprovadas pelas quais os Gestores
de Meritocracia podem começar a eliminar alguns dos mitos e percepções equivocadas
que os impedem de contratar a melhor pessoa para o trabalho, e muito menos de Inclusificar.
O PRINCIPAL MITO E ERRO NO CORAÇÃO DE
GESTÃO DA MERITOCRACIA
O mito de que meritocracia significa maioria É contra-intuitivo,

mas apenas dizer que uma empresa promove a meritocracia torna os funcionários menos
propensos a apoiar a pessoa objetivamente melhor para o cargo, em favor dos homens
brancos. Numa experiência que utilizou mais de quatrocentos profissionais de RH, os
investigadores criaram currículos idênticos para dois candidatos a empregos igualmente
qualificados. Os pesquisadores atribuíram aleatoriamente um nome masculino a um
currículo e um nome feminino ao outro. Em uma condição experimental eles disseram aos
participantes que a empresa que estavam contratando promovia a meritocracia, e na outra
não.
Não deveria haver diferença de gênero nas classificações. Lembre-se de que esses
profissionais de RH estavam analisando os mesmos currículos. Mas o que os pesquisadores
descobriram foi chocante.
Eles descobriram que quando os participantes avaliaram os currículos tendo em mente
a meritocracia, avaliaram o candidato do sexo masculino de forma mais positiva do que a
candidata do sexo feminino, apesar do fato de os candidatos serem idênticos. Os resultados
indicam que quando se diz às pessoas para contratarem com base na meritocracia, elas
na verdade favorecem os homens brancos.
Quando disseram aos indivíduos que uma organização valorizava a meritocracia –

recompensando as pessoas de acordo com o seu desempenho – eles responderam favorecendo
um funcionário do sexo masculino em detrimento de uma funcionária do sexo feminino igualmente qualificada .
Tomar uma decisão de contratação baseada na meritocracia fez com que adotassem uma tomada
de decisão pouco meritocrática, dando uma vantagem injusta aos homens!3
AÇÃO INCLUSIVA: Excluir a palavra meritocracia.
Como é possível que, quando as pessoas nos dizem para usar a meritocracia como diretriz,
tenhamos maior probabilidade de tomar decisões tendenciosas? Se você acredita, mesmo
inconscientemente, que as mulheres, POC, WOC e LGBTQ não são tão competentes quanto os
homens brancos (chamamos isso de preconceito pró-homem branco), sempre que contratar
alguém que não seja um homem branco, você acreditará que você baixaram a fasquia ou se
envolveram em ações afirmativas. Na verdade, as experiências mostram que, a menos que se
possa provar sem sombra de dúvida que uma mulher ou POC era o melhor candidato para um
emprego ou que uma empresa é firmemente contra a acção afirmativa, as pessoas inferirão que
quaisquer não-brancos ou mulheres na empresa beneficiaram de ações afirmativas.
Em um estudo, os pesquisadores trouxeram um grupo de participantes para um laboratório.

Um dos membros foi escolhido como líder. Para um terço dos grupos, o experimentador disse ao
grupo que o líder tinha sido escolhido com base no género e aos restantes grupos foi dito que o
líder tinha sido selecionado com base no mérito ou no acaso. A parte interessante do estudo foi
como os grupos reagiram às líderes femininas quando lhes disseram que ela tinha sido selecionada
por causa do género.
4
Quando os membros do grupo acreditaram que a sua
líder feminina tinha sido escolhida por causa do seu género, ambos culparam a líder feminina pelos
seus fracassos e não lhe deram crédito pelos seus sucessos. Mas aqui está o problema: outros
estudos mostram que quase sempre assumimos que as mulheres, POC e WOC foram contratadas
por causa da sua raça ou sexo.5 E não é apenas no laboratório. Um estudo da Fundação
Rockefeller mostrou que artigos de jornais atribuíam crises organizacionais à culpa do CEO 80%
das vezes quando o CEO era uma mulher e apenas 31% das vezes quando o CEO era um
homem.6 É evidente que precisamos de encontrar maneiras de subverter essas barreiras mentais.
Mudar nosso idioma é um bom lugar para começar.

EXCLUIR SUBSTITUIR COM
Eu acredito na meritocracia. Quero alguém com 3,5 GPA.
Vou contratar a melhor pessoa para A pessoa precisa ter dez anos de
o trabalho. experiência.
Não quero baixar a fasquia. A pessoa precisa ter experiência

internacional.
O importante é evitar invocar os termos nebulosos de

meritocracia, que faz com que as pessoas pensem “homem branco”.
Por que isso acontece?

Vi como funciona a mente dos Gerentes de Meritocracia durante uma apresentação que fiz
sobre os benefícios da diversidade de gênero nos conselhos corporativos para uma sala
cheia de executivos. Eu dei a eles os dados:
Ter mais mulheres no conselho de administração está correlacionado com maiores

retornos7
e crescimento.8 Ter mais mulheres na diretoria está correlacionado com maior
lucratividade. 9
Ter mais mulheres na gestão de topo está correlacionado com maior rentabilidade.
10
Ter mais mulheres na organização está correlacionado com uma maior rentabilidade11
e maiores retornos bolsistas.12 Os benefícios de
uma maior diversidade são ainda maiores para a raça do que para o género.
13
As mulheres e as pessoas de cor devem ter mais experiência de gestão do que os seus
homólogos brancos do sexo masculino para conquistarem o seu primeiro lugar num conselho
de administração.14
Uma mão na primeira fila se levantou: um cara branco, de cinquenta e poucos anos — pessoa
prototípica naquela multidão.
“No final das contas, agradeço o que você está dizendo, mas acredito na meritocracia”,
disse ele.
Esse é o lema comprovado de um Gestor de Meritocracia. Qual é a crença subjacente?
Minha resposta: “Concordo totalmente. Mas como isso se relaciona com a contratação de
mais mulheres?”
“Só estou dizendo que você ainda precisa contratar a melhor pessoa para o trabalho. Você
não quer baixar a fasquia.”
Minha resposta: “Concordo totalmente. Mas quando você lê o estudo que menciono, mostrando
que as mulheres são realmente obrigadas a padrões mais elevados para ganhar assentos no
conselho, parece que você está elevando a fasquia para as mulheres, o que não faz sentido.”
“Sim, mas isso é negócio e você tem que fazer o que é certo para o
negócios e os acionistas.”
Minha resposta: “Concordo totalmente. E os dados mostram que aquilo que é
O melhor para os preços das ações é ter um conselho com maior diversidade de género.”
Pois bem, as mulheres não devem estar se candidatando ou todas as mulheres qualificadas
já estão nos conselhos ou tiram folga para ter filhos, porque se houvesse mulheres qualificadas,
haveria mais mulheres nos conselhos. Por que?
Porque a melhor pessoa sempre vence, e se a mulher fosse a melhor, nós a contrataríamos. (A
última frase é minha interpretação de seu processo de pensamento.)
O que vejo em Gestores de Meritocracia, como este, é que eles não estão lidando com a
possibilidade de que seu protótipo de quem é a “melhor pessoa para o cargo” possa estar errado.
Em vez de realmente comparar candidatos ou discutir seus diferentes pontos fortes, eles se
apegam a clichês que não exigem que pensem realmente sobre o conteúdo de suas próprias
crenças.
O erro dos padrões de fabricação O erro mais importante que

você pode cometer como gerente de meritocracia é pensar que pode avaliar o mérito com precisão,
mas inadvertidamente está fabricando padrões que sustentam suas crenças inconscientes. Todos
acreditamos que somos especialistas em avaliar pessoas e reconhecemos o talento quando o
vemos. Livros como Blink: The Power of Thinking Without Thinking, de Malcolm Gladwell , nos
dizem que devemos seguir nosso instinto porque captamos inúmeras informações quando julgamos
outras pessoas.15 E sim, nossos poderes de percepção são fortes. Mas quando se trata de avaliar
outras pessoas, na maioria das vezes somos atraídos por pessoas que nos lembram de nós
mesmos ou que se enquadram em algum protótipo. Uma vez que escolhemos a pessoa que
gostamos
na maioria das vezes, fabricamos padrões para justificar por que ele ou ela é o melhor
candidato.
Por exemplo, num estudo, os investigadores descreveram dois candidatos a polícia,
Michael e Michelle, como espertos nas ruas ou espertos nos livros.16 Eles perguntaram
aos participantes:
Quem você contrataria: uma policial inteligente ou um policial inteligente nas

ruas?
A maioria das pessoas escolheu o policial esperto porque os policiais

precisa ser esperto nas ruas. Quem você escolheria?
Outros participantes foram questionados:
Quem você contrataria: uma policial esperta ou um policial inteligente?
Os resultados do estudo mostraram que quando o candidato do sexo masculino

era descrito como inteligente em termos de livros, a educação formal era considerada
mais importante para o trabalho. Mas quando o candidato masculino foi descrito como
esperto, o esperto foi considerado mais importante. Inconscientemente, os tomadores
de decisão querem contratar o homem, então fazem engenharia reversa do argumento
do mérito para se adequar à sua escolha implícita. Na verdade, nossos cérebros são
extremamente talentosos em compreender as informações e preencher as lacunas.
Tente ler a frase abaixo:
Infelizmente, seu brnai pode raed wrods sem um pobelrm mesmo quando os lteers
estão fora do oredr.
S1M1L4RLY, quando temos um favorito implícito, nossas pequenas mentes astutas

são capazes de criar uma infinidade de critérios que definem “mérito” para justificar a
contratação desse candidato. E até acreditamos que escolhemos a pessoa com base
no mérito. Como disse Warren Buffett: “O que o ser humano faz melhor é interpretar
todas as novas informações para que suas conclusões anteriores permaneçam
intactas”. Os psicólogos chamam isso de viés de confirmação, mas é essencialmente a
ideia de que vemos o que esperamos ver.
Mas existe uma maneira simples de contornar isso. Quando você escolhe avaliar
(pessoas) antes de os critérios serem definidos (ABCD), sua mente geralmente se enche
nos espaços em branco para que você acabe escolhendo a pessoa que melhor se adapta
ao seu protótipo.
No entanto, se você definir os critérios para a contratação certa antes de avaliar os
candidatos (Definir critérios antes de avaliar, ou DCBA), terá mais condições de julgar todos
os candidatos com base no mesmo conjunto de critérios e escolher o melhor candidato para
o cargo. Essencialmente, você começa no final com o que está procurando e trabalha de
trás para frente para encontrá-lo.
AÇÃO INCLUSIVA: Siga o princípio DCBA.
Quando os critérios são definidos antecipadamente, os Gestores de Meritocracia têm menos

probabilidade de obedecer aos seus instintos e acabar tomando decisões erradas.
Por exemplo, um gerente de contratação pode decidir que a melhor contratação
preencherá os seguintes critérios:
Funciona bem em situações de alta pressão

Lida com conflitos de forma eficaz
Liderou com sucesso uma equipe
É resiliente diante do fracasso
Agora tudo o que o gestor precisa fazer é avaliar cada candidato de acordo com os
critérios. Por que isso é tão importante? A forma como interpretamos as informações é
influenciada pelo nosso protótipo daquilo que procuramos. Pode ser que um homem branco
que abandonou a faculdade se encaixe no molde porque é superinteligente e nervoso, mas
um hispânico que abandonou a faculdade parece desqualificado - ele nem sequer tem um
diploma universitário! Um gênio das finanças recém-saído da faculdade é uma verdadeira
pegadinha quando é homem, mas de alguma forma parece inexperiente quando ela é mulher.
Estabelecer critérios antes de avaliar as pessoas o ajudará a evitar preconceitos não
intencionais e padrões duplos. É claro que você também esperaria que os critérios usados
fossem imparciais, mas mesmo que sejam tendenciosos, é melhor ser consistente.
capítulo 5
Estratégias de Liderança para

Gestores de Meritocracia
Isto não é ciência de foguetes. Quanto mais sua empresa espelhar a base de
clientes, mais sucesso ela terá. É toda a riqueza de pensamentos e pontos de vista.
Essa é realmente a base para a nossa diversidade e inclusão.
—DENNIS GLASS, CEO, LINCOLN FINANCIAL GROUP (INCLUSIFICADOR)
Só temos de olhar até Silicon Valley para ver exemplos de como a gestão da
meritocracia pode desviar-se, mas ser corrigida com um pouco de inclusão.
Normalmente, é necessária uma nova liderança para fazer grandes mudanças
culturais, o que significa que as empresas precisam de mudar o seu CEO.
Chris Wanstrath, ex-CEO do GitHub (uma rede social para desenvolvimento de
software), é meu protótipo de Gerente de Meritocracia. Ele e seu cofundador ficaram
tão encantados com a ideia da meritocracia que encomendaram um tapete como
peça central da sala de espera do Salão Oval do GitHub, com a inscrição
“Meritocracia Unida do GitHub” . , partindo do pressuposto de que, se todos estiverem
competindo em uma meritocracia, os gerentes não serão necessários para avaliar o
desempenho.2 A meritocracia do GitHub era dominada por homens. O que isso
significa? Logicamente, se Wanstrath realmente acreditava que a melhor pessoa
sempre vence, a única explicação era que ele também acreditava que as mulheres
têm menos mérito que os homens,
levando à inferência de que mulheres, POC, WOC e LGBTQ não são tão competentes.
O que muitos Gestores de Meritocracia não sabem é que todos os estudos mostram que
as mulheres precisam ter qualificações mais elevadas do que os homens para terem as mesmas
oportunidades. Estes estudos indicam que as mulheres, POC e WOC têm menos sucesso, não
porque sejam menos realizadas ou ambiciosas, mas porque muitas vezes são sujeitas a padrões
mais elevados devido a preconceitos inconscientes. Por exemplo, os dados mostram que as
mulheres são obrigadas a ter significativamente mais anos de experiência do que os homens
para serem convidadas a integrar um conselho empresarial.3 Na minha área académica, as
professoras têm de ter registos de publicações mais fortes para obterem estabilidade e
promoção do que os seus professores do sexo masculino. suas contrapartes sim.4 O GitHub
acabou se tornando
uma cidade fantasma para as mulheres, e muitas das que permaneceram a descreveram
como um lugar horrível para se trabalhar.5 Em 2017, o GitHub anunciou uma conferência que
não contou com nenhuma mulher palestrante e teve que cancelá-la por causa de problemas
imprensa. É assim que muitos Gestores da Meritocracia se metem em problemas. Quando a
falta de diversidade nas suas equipas ou organização se torna tão evidente que outros começam
a falar, eles precisam de começar a incluir ou serão provavelmente forçados a abandonar as
suas funções.
Foi o que aconteceu com Wanstrath. Quando a empresa foi adquirida pela Microsoft, ele
foi rapidamente substituído. O novo CEO do GitHub, Nat Friedman, diz que a empresa “trabalha
duro para construir as comunidades mais inclusivas que pudermos – online, em nossas equipes
e em cidades ao redor do mundo”.
Um estudo da Deloitte mostra que as organizações mais inclusivas têm seis vezes mais
probabilidades de serem inovadoras, seis vezes mais probabilidades de antecipar mudanças e
responder de forma eficaz e duas vezes mais probabilidades de atingir ou exceder as metas financeiras.
É notável que no último ano, o GitHub experimentou um aumento de 24 milhões para 31 milhões
de desenvolvedores e o número de empresas que usam o GitHub aumentou de 1,5 milhão para
2,1 milhões.
OS MÉRITOS DE INCLUSIFICAR
Um dos principais obstáculos para os Gestores da Meritocracia se tornarem Inclusificadores é

que eles simplesmente não veem os benefícios da diversidade. Como vi o maior número de
Gerentes de Meritocracia em vendas, farei um simples case de negócios para a diversidade em
relação às vendas. Se você pensar sobre isso, o
Os Estados Unidos estão a tornar-se mais diversificados: 43% dos 75 milhões de

millennials identificam-se como asiáticos, negros ou hispânicos. São muitos clientes em
potencial não-brancos. O poder de compra dos afro-americanos é de 1,2 biliões de
dólares e será de 1,5 biliões de dólares até 2021. Sabemos também que as mulheres
tomam 75 por cento das decisões de compra dos consumidores. Se você pretende
capturar o poder de compra das mulheres e das pessoas de cor, precisa entendê-las.
É por isso que as empresas diversas têm 70% mais probabilidades de conquistar novos
mercados do que as suas congéneres mais homogéneas.6 E isto significa mais vendas:
um aumento de 1% na diversidade de género produz um aumento de 3% nas vendas e
um aumento de 1% na diversidade racial. diversidade equivale a um aumento de 9%
nas vendas.7
Portanto, se você deseja se tornar um Inclusifyer, compartilharei alguns dos
primeiros passos para se tornar um: (1) trabalhar para aumentar a justiça anonimizando
as avaliações e (2) focar em ser mais claro sobre como as decisões são tomadas usando
transparência agressiva. O anonimato das avaliações aumenta a percepção de justiça
(o F em SELF), o que apoia a singularidade, enquanto ser transparente (o T em TEAM)
sobre os processos ajuda as pessoas a sentirem que pertencem.
ANONIMIZANDO AVALIAÇÕES
Os Gestores de Meritocracia muitas vezes precisam de ver provas de preconceito em

primeira mão para seguirem o caminho da Inclusão. Portanto, anonimizar as avaliações
é um ótimo lugar para os Gestores de Meritocracia iniciarem sua jornada Inclusify. Jon,
executivo de uma grande empresa financeira, mostrou-me como a anonimização das
avaliações pode ser eficaz para aumentar a compreensão do preconceito por parte dos
Gestores da Meritocracia. Ele me disse que sua organização usava uma variante de anonimato
avaliações para suas promoções para parceiros. Eles escreveram duas listas de nomes no
quadro.
LISTA DE PARCEIROS LISTA DE MELHOR DESEMPENHO OBJETIVO

NOMEADOS FUNCIONÁRIOS
John Ming
Davi Jane
Érick Marco
Peter Para
À esquerda, escreveram os nomes de todos os indicados a sócio. À direita, eles

escreveram os nomes dos melhores desempenhos com base em uma variedade de métricas
diferentes – por exemplo, o indivíduo com mais horas faturáveis, aquele com os índices de
satisfação do cliente mais altos, aquele com os índices de subordinados mais altos. Neste
caso, Jon disse que a lista dos melhores desempenhos continha um grande número de ásio-
americanos, mas nenhum asiático estava na lista de parceiros indicados. Não fazia sentido.
Foi isso que o fez acreditar que existe preconceito inconsciente e o fez ver o mundo sob
uma nova luz.
Vemos o mesmo nas profissões STEM, onde, por exemplo, as mulheres têm de ser 2,5
vezes mais produtivas que os homens para serem classificadas como competentes.8 Como
resultado, vemos muitas áreas da ciência em que as mulheres estão sub-representadas; os
números das minorias étnicas são muito piores. A realidade é que às vezes as pessoas
precisam ver por si mesmas o preconceito em sua organização para que isso se torne real
para elas.
Acredito em uma nova forma de mitigar preconceitos – anonimizar as avaliações – que
pode ser um bom primeiro passo a ser dado pelos Gestores da Meritocracia. A ideia de
anonimizar a seleção foi popularizada pela Orquestra Sinfônica Nacional. Ainda na década
de 1970, as cinco principais orquestras eram compostas apenas por 5% de mulheres. Mas
na década de 1970, as orquestras começaram a utilizar audições anônimas.
Os candidatos fizeram o teste atrás de uma tela para que seu gênero e raça não pudessem
ser determinados. A orquestra chegou ao ponto de fazer com que os músicos tirassem os
sapatos para que ninguém ouvisse o clique-claque dos saltos altos das mulheres.
Mesmo quando a audição anónima foi utilizada apenas para a primeira ronda de
audições, isso significou que as mulheres tinham 50% mais probabilidades de passar para
as finais e tinham 1,6 vezes mais probabilidade de serem selecionadas para a orquestra
do que quando competiam em audições típicas. Hoje as mulheres representam mais de
30% dos músicos nas cinco principais orquestras.
Pude ver em primeira mão os benefícios desse tipo de intervenção em um projeto em
que trabalhei para o Telescópio Espacial Hubble. O Telescópio Espacial Hubble é um
telescópio orbital do tamanho de um ônibus escolar que usa uma câmera digital para tirar
fotos de galáxias, buracos negros, estrelas e planetas enquanto orbita a Terra.
Devido ao enorme valor desta ferramenta para os investigadores, existe um processo
competitivo para garantir tempo no Hubble para investigação. O processo envolve o envio
de uma proposta por escrito, que é avaliada pelos revisores. Em seguida, as principais
propostas são discutidas em sessão presencial entre os revisores, na qual são selecionadas
as melhores propostas.
O processo foi concebido para ser meritocrático; as melhores ideias para a melhor
ciência seriam financiadas pelo Hubble, e seus geradores teriam tempo no telescópio. Mas
os cientistas do Hubble Time Allocation Committee (TAC) notaram que as mulheres eram
menos propensas a receber tempo e dinheiro do que os homens. A diferença não era
grande, mas acontecia todos os anos há mais de uma década.
Então o comitê fez algo radical. Num dos projetos mais profundos e eficazes em que
já trabalhei, retirou os nomes dos candidatos das propostas.
O líder que defendeu este esforço foi Kenneth Sembach, diretor do Space Telescope
Science Institute (STScI) e professor da Universidade Johns Hopkins. Como alguém que
trabalhou duro para conquistar seu cargo, publicando mais de 170 artigos em periódicos
revisados por pares, ele acreditava na meritocracia. Mas, ao contrário de um Gestor de
Meritocracia, ele também reconheceu o potencial para um sistema menos que meritocrático
devido ao preconceito.
“Certas pessoas têm privilégios [ventos favoráveis]”, ele me disse nos escritórios do
Telescópio Espacial Hubble, no campus da Johns Hopkins em Maryland. “Talvez seja a
escola em que você estuda ou seus sucessos anteriores, fazendo parte de uma equipe de sucesso.
Todas essas coisas afetam a forma como os revisores avaliam um aplicativo. Não estamos
tentando selecionar as pessoas que tiveram mais sucesso no passado; queremos dar
tempo de telescópio às pessoas que têm as melhores ideias para o futuro, ideias que
ninguém jamais considerou ou teve a tecnologia para testar.”
Quando as propostas foram tornadas anônimas, as mulheres superaram os homens em

quase 1%. Embora 1% possa não parecer muito, com essa mudança o preconceito foi
quebrado. Nunca sugerimos que as propostas lideradas por mulheres fossem melhores do
que as lideradas por homens – apenas que eram iguais.
E essa mudança demonstrou isso claramente.
A parte mais poderosa desta estratégia é que ninguém pode dizer que as mulheres
receberam tratamento especial, porque ninguém sabia de quem era a proposta que estavam
a ler. Os dados confirmaram a previsão de que houve um preconceito sutil contra as mulheres
cientistas.
No Hubble, pedi às pessoas que pensassem sobre o que poderiam estar perdendo sem
as diferentes perspectivas que as mulheres trazem. Ironicamente, a ideia de um telescópio
em órbita – o Hubble – foi defendida por uma mulher, Nancy Grace Roman, a primeira
astrónoma-chefe da NASA. Pense no que as mulheres astrofísicas descobriram até agora e
imagine o que mais poderiam ter feito se tivessem acesso igual ao Hubble.
As astrofísicas fizeram enormes contribuições ao nosso corpo de conhecimento. Carolyn

Porco encontrou gêiseres gigantes de partículas geladas indicando a presença de água na
sexta maior lua de Saturno – um lugar onde os cientistas anteriores não haviam olhado. Vera
Cooper Rubin apresentou-nos a ideia da matéria escura invisível, que era difícil de ver
porque era invisível! Debra Fischer descobriu muitos planetas com seus próprios sóis fora
da nossa galáxia. Jocelyn Bell Burnell foi a primeira pessoa a ouvir sinais de rádio vindos do
espaço usando o primeiro radiotelescópio, que ela criou com seu orientador de doutorado.
Sempre haverá oportunidades perdidas se trabalharmos apenas com pessoas que parecem,
agem e pensam como nós. O que há de tão bom
A questão de incluir diferentes perspectivas em um ambiente de trabalho é que isso abre

novos mundos de oportunidades.
Os dados não só me convenceram – estou sempre consciente da possibilidade de
preconceito contra as mulheres. Também convenceu pessoas de toda a comunidade
astronômica – tanto que, em 2019, a NASA anunciou que também adotaria o processo
anonimizado.
Anonimização das avaliações para seleção e promoção: Remova

os nomes das candidaturas antes de avaliá-las.
Crie uma lista dos candidatos mais qualificados versus os candidatos indicados para
promoção.
Compare as listas e procure disparidades de diversidade.
Quando os Gestores da Meritocracia tornam as avaliações anônimas, seus preconceitos

inconscientes podem começar a se tornar conscientes.
USE TRANSPARÊNCIA AGRESSIVA
Com a confiança dos funcionários nas organizações geralmente baixa, a falta de transparência
pode levantar suspeitas e fazer com que os funcionários questionem o que a sua organização
está a esconder. As mulheres, em particular, acreditam que a falta de transparência impede
a sua progressão na carreira.9 Apesar dos benefícios de serem transparentes, as empresas
parecem ser deficientes neste aspecto.10 Na verdade, 84 por cento dos funcionários dizem
que não recebem informação suficiente do topo. gerenciamento. A maioria diz que recorre ao
seu supervisor imediato para os manter informados, mas isto claramente não está a funcionar.
A verdade é que os funcionários de hoje querem realmente saber mais sobre a sua empresa
e dizem que uma maior transparência aumentaria a sua motivação, ajudaria-os a fazer melhor
o seu trabalho e diminuiria a probabilidade de aceitarem uma oferta concorrente. 11 Na
verdade, 50% dos CEO acreditam que a falta de confiança é uma grande ameaça para a sua
organização.12 Eles têm razão. Não ser transparente tem consequências reais. Um estudo
mostrou que as
organizações que não têm transparência em relação ao recrutamento, remuneração e
promoção de pessoas de cor apresentam menor produtividade e inovação e maior rotatividade.
13 Por outro lado, aumentar a transparência não só
tem impactos positivos no desempenho, mas também pode ser eficaz na

aumentar a diversidade e a inclusão.14 É uma das maneiras mais fáceis de aumentar a
confiança.15 Aumentar a transparência exigirá que você considere como está definindo os
critérios para “a melhor pessoa para o trabalho”. Tente pesquisar todas as nuances de como
as promoções são feitas, como o pagamento é determinado, como alguém entra no grupo de
alto potencial. Em seguida, examine essas práticas para ver se há alguma forma de serem
tendenciosas. Existe um caminho alternativo que poderia tornar o local de trabalho mais
equitativo? Compartilhe os resultados com seus funcionários. Deixe-os saber como são
tomadas as decisões de promoção, quais experiências importantes eles precisam ter e quando
devem tentar obtê-las. Ao ser transparente, você também pode aumentar o desempenho e
aumentar o sentimento de pertencimento dos funcionários, concentrando-se na equipe. Na
verdade, o aumento da transparência pode fazer com que os indivíduos se sintam mais como
membros da organização, o que aumenta o seu envolvimento e apropriação dos seus
empregos.16
Ser mais transparente pode impactar os resultados finais. Saber como as decisões são
tomadas pode melhorar o desempenho, especialmente quando aliado a uma maior diversidade.
Um estudo realizado pela Cloverpop, uma empresa de software que utiliza inteligência artificial
para tomar decisões, examinou 566 decisões de negócios tomadas por 184 equipes de
negócios diferentes em uma ampla variedade de empresas ao longo de dois anos. Eles
descobriram que equipes diversas geralmente tomam melhores decisões do que equipes
homogêneas. Contudo, não era apenas a diversidade que importava; a transparência também
desempenhou um papel. As equipas diversas, mas sem transparência na tomada de decisões,
beneficiaram menos da sua diversidade.
Isto sugere que as informações devem ser divulgadas regularmente aos funcionários.17
Você deve dizer às pessoas:
Quando você está tomando uma decisão

O que você decide
Quem são as pessoas envolvidas
Quem é afetado
Os pesquisadores também sugerem compartilhar benchmarks, processos e

e práticas e, ainda mais importante, obter informações sobre essas decisões.
Mas a transparência não pode consistir apenas no envio de e-mails da empresa ou no
fornecimento de acesso para consulta de informações. Transparência passiva é compartilhar a
informação para quem quer ver. A transparência agressiva está fazendo com que pareçam.
Isso significa que se você quiser ser transparente com seu salário
dados, você não apenas os disponibiliza, você cria infográficos, tuíta sobre eles,
posta no Instagram ou na intranet da empresa ou coloca cartazes no escritório.
É importante ressaltar que a transparência não pode surgir do nada. Na velocidade

da confiança: a única coisa que muda tudo, Stephen MR
Covey disse que a transparência é uma das maneiras mais rápidas de construir
confiança e sentimentos de pertencimento, mas observou que é necessária uma boa
estratégia de comunicação para fazê-lo bem.18 Um golpe repentino na transparência
pode perturbar o sistema se não for equilibrado por outros Informação. Por exemplo,
apenas publicar as informações salariais de todos sem realizar também uma auditoria
salarial ou ter um plano para reparar discrepâncias salariais pode criar confusão entre
os funcionários.
A questão é: se você não está sendo transparente com as informações, o que
está escondendo? E se suas práticas forem violadas, esconder as informações não
vai ajudar. Ser honesto e progredir para consertar as coisas para melhor é o caminho
a seguir pelo Inclusifyer. A transparência ajuda as pessoas a se sentirem como se
estivessem por dentro e façam parte da equipe.
Com o objetivo de proporcionar mais transparência, cada vez mais empresas
partilham os seus dados sobre género e diversidade racial nos seus websites. Ser
transparente sobre os resultados é bom. Mas que tal também ser transparente em
relação às práticas? Se todos soubessem como são feitas as promoções ou como
são determinados os salários, isso poderia resolver o problema de que no mundo de
hoje pode parecer que todos – homens, mulheres, maioria, minoria – se sentem
discriminados. Se todos pensam que o sistema está contra eles, talvez precisemos
ser mais claros sobre como o sistema funciona.
Capítulo 6
Cruzado da Cultura
A maldição das cruzadas enquanto homogênea
É um argumento de química, e não acho que você jamais contrataria alguém cuja
química não se enquadrasse na cultura que você deseja.
—LÍDER SÊNIOR, FINANÇAS
CRUZADO DA CULTURA: ORIGENS
A cultura organizacional é a compreensão compartilhada das crenças, expectativas,

valores e normas que são exemplificadas através dos padrões coletivos de linguagem
e comportamento dos funcionários; é reforçado pelos sistemas e práticas da
organização. Qualquer pessoa que já fez parte de uma grande equipe sabe a magia
que uma forte cultura compartilhada pode trazer. Vejo isso nos conselhos corporativos
mais eficazes, nas equipes de gestão de topo mais bem-sucedidas, nas maiores
bandas, nas melhores equipes esportivas. Quando as pessoas se sentem realmente
conectadas, o trabalho parece mais uma diversão e seus colegas de trabalho se
tornam seus amigos mais próximos.
Não é nenhuma surpresa, então, que você queira replicar esse sentimento e
criar uma equipe onde todos se entendam, todos se dêem bem e todos compartilhem
os mesmos valores. Se você tem um forte desejo de alcançar o espírito de corpo,
tende a contratar pessoas que são culturalmente semelhantes a você e incentiva a
adaptação em vez de se destacar, você pode ser um Cruzado da Cultura.
Você pode olhar para sua equipe e celebrar sua cultura, mas perceber que
aqueles que não se enquadram nessa cultura tendem a se sentir excluídos. Ou você pode
preocupe-se em perder perspectivas ou oportunidades ao formar uma equipe com pessoas

bastante semelhantes entre si. É possível que você tenha explicado isso dizendo a si
mesmo que “eles” não se enquadram na cultura ou “eles” não querem trabalhar lá. Muitos
Cruzados da Cultura se sentem assim.
Mas aqueles que olham para dentro, para potenciais falhas no seu próprio sistema, em vez
de olharem para fora, para as falhas dos outros, provavelmente serão excelentes em
Inclusificar. Como um Cruzado Cultural, você já é adepto de criar o sentimento de
pertencimento; agora você só precisa criar exclusividade.
Aves da mesma pena

Querer estar perto de pessoas semelhantes não é crime. Todos nós experimentamos mais
química com aqueles que são semelhantes a nós do que com aqueles que não são. É
como namorar: as pessoas gostam de dizer que os opostos se atraem, mas os dados não
apoiam essa ideia. Em vez disso, “pássaros da mesma pena voam juntos”, e é mais
provável que nos casemos com alguém que partilha a nossa religião, profissão, raça,
origem socioeconómica e até aparência, do que que nos casemos com alguém que é
diferente de nós. Este é o fundamento básico do preconceito dentro do grupo – a ideia de
que favorecemos as pessoas que estão no nosso grupo e evitamos as que não estão.
Não deveria surpreender, portanto, que quando as empresas estão interessadas em

criar uma boa química ou cultura, os líderes procurem contratar pessoas que sejam iguais
a eles. A tendência de gravitar em torno de pessoas que são mais parecidas conosco é
chamada de preconceito homófilo ou semelhante a mim. Tenho visto isso ser especialmente
verdadeiro em conselhos corporativos. Entrevistei CEOs e presidentes de conselhos de
administração com diversidade de género em empresas do S&P Composite 1500 para
saber por que não há mais diversidade nos conselhos de administração das empresas. Um
presidente me disse que falta diversidade aos conselhos por causa do medo do
desconhecido e que isso pode perturbar a grande cultura que o conselho criou. “Se você
me fizer negociar entre alguém que conheço e com quem me sinto confortável e alguém
que não conheço que é mulher ou minoria, aceitarei alguém com quem me sinta confortável.
Não estou discriminando. Só estou dizendo que escolheria alguém que conheço e com
quem estou familiarizado antes de escolher alguém que não conheço.
“Parece um jantar de Ação de Graças”, ele continuou. “Vou ver essas pessoas de vez
em quando e será em um espaço confinado e teremos que lidar com alguns assuntos
difíceis, então quero gostar de quem está sentado à esquerda e à direita de meu. É sobre
química.”
Se isso parece verdade para você - se você acredita que a adequação à cultura é
a coisa mais importante, se você se encontra perto de muitas pessoas que são muito
parecidas com você, se você acha que é mais fácil contratar pessoas que você já
conhece - você pode tenha elementos de um Cruzado Cultural em você. Mas aqui está
o problema: embora pensemos que trabalhar com pessoas que conhecemos facilitará a
tomada de decisões em grupo, os dados sugerem o contrário.
Grupos diversos tomam decisões melhores Em

um estudo com programadores do GitHub, os cientistas compararam o desempenho de
equipes com dois membros que haviam trabalhado juntos anteriormente com aquelas
com membros que não o fizeram. As diversas duplas – que não haviam trabalhado
juntas anteriormente – se apresentaram quase oito vezes tão bem quanto aquelas que
1 Trabalhar
tinham mais experiência trabalhando juntas. com novas pessoas se traduz em melhor
desempenho.
Há também algo que muda nos processos grupais quando os grupos são mais
diversificados. Por exemplo, um estudo sobre tomada de decisões descobriu que os
membros de grupos racialmente diversos partilham mais informações uns com os
outros, o que leva a um melhor desempenho.2 No estudo, os investigadores criaram
grupos de três estudantes que eram todos brancos ou dois brancos. e um não branco.
Os membros da equipe deveriam jogar um jogo de mistério e assassinato, com cada
membro da equipe recebendo algumas pistas que só ele ou ela tinha. Para resolver o
mistério, os membros da equipe precisavam compartilhar informações exclusivas. O
resultado interessante foi que os membros de equipes diversas eram mais propensos a
compartilhar as informações que só eles possuíam e tinham melhor desempenho.
A LOUCA DO CRUZADO DA CULTURA
De muitas maneiras, a ideia de adequação cultural foi popularizada pelos fundadores

do PayPal (às vezes chamado de máfia do PayPal), que defenderam a ideia de que,
para uma empresa ter sucesso, seus funcionários precisam ser semelhantes uns aos outros.
Eles promoveram a ideia de que os novos contratados deveriam ser pessoas com quem
“gostaria de tomar uma cerveja”. Max Levchin, um dos fundadores do PayPal, diz que a
empresa desqualificou um candidato porque ele gostava de jogar basquete, o que
sugeria que ele não se enquadraria na cultura nerd do PayPal. Levchin foi citado na
Forbes em 2007 dizendo: “Todos
trata-se de autosseleção para pessoas como você. Ele pensa como eu, é igualmente geek
e não transa com muita frequência. Ótima contratação! Nós nos daremos perfeitamente.”
Mas ele também admitiu que a cultura de “nerdice e masculinidade alfa” do PayPal era
problemática, pois criava uma adaptação difícil para as mulheres.3 Isso significava que as
mulheres poderiam ter sido menos propensas a aceitar um emprego no PayPal e poderiam
ter sido mais propensas a aceitar um emprego no PayPal. desistir se sentirem que não se
encaixam.
Cultura de
pensamento de grupo Os cruzados cultivam uma cultura coesa, mas limitada, que cria
espaços vazios onde uma perspectiva nova ou única poderia apontar problemas, destacar
oportunidades ou prever perturbações. O facto é que quando as equipas são altamente
semelhantes e coesas, correm maior risco de conformidade e pensamento de grupo. A
conformidade pode fazer com que as equipes tomem decisões erradas, como as descritas
em pesquisas sobre pensamento de grupo. O psicólogo social Solomon Asch demonstrou
o problema do pensamento de grupo num estudo clássico sobre conformidade. Um
experimentador desenhou quatro linhas no quadro como as mostradas abaixo. Ele
perguntou a três alunos (plantas participantes do estudo) qual linha era mais parecida
com a linha X. Todos disseram A (mesmo que a resposta seja B). Quando o experimentador
chamou a quarta pessoa, o único participante real, ele também disse A. É assim que
funciona o pensamento de grupo ou conformidade; as pessoas preferem cometer um erro
conscientemente do que resistir ao grupo
consenso.
Agora, como o pensamento de grupo se relaciona com a diversidade? Os

pesquisadores refizeram recentemente esse experimento, mas escolheram confederados
(aqueles que participaram do experimento) de raças diferentes. O que eles encontraram?
Os participantes não concordaram com a opinião do grupo quando o grupo continha
membros de uma raça diferente da deles. Quando os confederados eram homogêneos,
32 por cento das pessoas se conformavam, em comparação com 20 por cento quando
eram diversas.4 Parece que estamos menos dispostos a nos conformar com pessoas
que são diferentes de nós, o que é ótimo saber! Se a conformidade resultar numa má
tomada de decisões ao longo do tempo e a falta de diversidade aumentar a probabilidade
de ocorrência da conformidade, a diversidade é a resposta para melhorar a sua taxa de
boas tomadas de decisão.
Senhor das Moscas

Há outro problema associado às Cruzadas Culturais. Talvez seja porque muitas empresas
do Culture Crusader cresceram no Vale do Silício ou talvez seja apenas coincidência,
mas muitos dos Culture Crusaders que conheci eram pessoas inteligentes e altamente
competitivas, e também agressivas. Sua crença no feedback direto se traduziu em muitos
gritos para garantir que suas ideias fossem ouvidas. Por exemplo, a cultura do PayPal
era altamente crítica e os funcionários rotineiramente levantavam a voz e criticavam uns
aos outros. As disputas entre funcionários eram rotineiramente resolvidas por meio de
lutas no escritório.
Lutas de luta livre!
Mas anos de investigação psicológica sobre a agressão mostraram-nos como o
medo e o bullying aumentam ao longo do tempo para criar uma cultura tóxica. Além do
facto de uma atmosfera agressiva excluir as pessoas que “não aguentam”, há provas
fortes e consistentes de que mesmo entre aqueles que dizem gostar de competição
feroz, experimentam maiores níveis de depressão, ansiedade e intenções de desistir. Na
verdade, os homens que “aguentam” sofrem de níveis mais elevados de depressão,
ansiedade, abuso de álcool e até suicídio do que outros. E porque isso violaria a sua
norma de género de resistência, raramente procuram apoio para os ajudar a enfrentar a
situação.5 Basicamente, aqueles que não conseguem aguentar vão embora, e aqueles
que aguentam apenas sofrem.
Os resultados são tão negativos que trabalhadores e empresas começam a reprimir
o bullying no trabalho. Por exemplo, as mulheres da Nike processaram a organização
por não conseguir controlar uma cultura de intimidação e assédio que, segundo elas,
diminuía o sucesso profissional das mulheres. O processo resultou na demissão de onze
executivos em 2018 e em um processo adicional movido por acionistas que alegam que
suas ações perderam valor porque o conselho e a equipe de liderança não agiram sobre
a cultura tóxica que afetou as mulheres, POC, WOC e LGBTQ.6 Da mesma forma , em
julho de 2018, um banqueiro do Credit Suisse, Paul Dexter, ganhou as manchetes
quando foi demitido por causa de uma reclamação de
intimidar inapropriadamente um estagiário do sexo masculino porque o comportamento violava os

7
política de não assédio da organização.
O PRINCIPAL ERRO E MITO NO CORAÇÃO DE
CRUZADA CULTURAL
O erro de deixar a diversão se tornar disfuncional Um dos erros mais

simples que um defensor da cultura pode cometer é permitir que a busca pela diversão se torne
disfuncional. As culturas podem tornar-se invisíveis para aqueles que estão nelas, de acordo com
Jordan Belfort, a pessoa real por trás do personagem de Leonardo DiCaprio no filme de 2013 O
Lobo de Wall Street.
Belfort foi descrito como criador de uma cultura machista alimentada por drogas numa empresa
de investimento – e acabou por ser preso por fraude de valores mobiliários.8 Belfort e eu falámos
na Conferência de Negociação e Liderança de Harvard em 2016. Eu falei sobre preconceito, e
ele falou sobre ética.
A história de Belfort foi muito semelhante à de muitos Cruzados da Cultura com quem
conversei. Ele estava tentando tornar o local de trabalho um ambiente divertido e criar um lugar
onde todos pudessem se conectar e pertencer. No caso de Belfort, ele modelou seu
comportamento a partir de Gordon Gekko, do filme Wall Street de 1987. Ele diz que estava
apenas se comportando da maneira que lhe foi ensinado, imitando o comportamento que
aprendeu no parquinho e viu nos filmes. O resultado foi uma cultura que saiu do controle e deixou
ele e o resto da equipe em frangalhos.
Na verdade, há uma razão evolutiva por trás desse tipo de comportamento. Nossos cérebros
estão preparados para examinar situações negativas para nos proteger do perigo.
Portanto, se alguém tentar convencê-lo a adotar um comportamento de risco quando estiver de
mau humor, provavelmente você não será persuadido. Por outro lado, quando pensamos em nos
divertir, isso ativa a parte do nosso cérebro que nos faz ir em frente sem pensar muito nas
consequências. Portanto, se alguém tentar convencê-lo a fazer algo arriscado quando você
estiver experimentando emoções positivas, como entusiasmo antecipado, diversão ou amor
romântico, você será mais facilmente convencido.9 Se isso soa como algo ultrapassado dos anos
1980, lembre-se de que foi somente em 2018 que a
empresa de roupas esportivas Under Armour aprovou uma regra segundo a qual os
funcionários não poderiam mais financiar viagens para clubes de strip-tease com o dinheiro da
empresa!10 Não deveria ser surpresa saber que as empresas que permitem a prática sexual
festas de escritório carregadas de drogas e álcool, como as documentadas por Emily Chang
no livro Brotopia: Breaking Up the Boys' Club of Silicon Valley, também podem ter uma cultura
disfuncional.11 Como ela descobriu, as mulheres que compareciam às festas sexuais eram
julgaram negativamente, enquanto aqueles que não perderam oportunidades de negócios
importantes.
Chang também observou que não havia espaço para gays ou religiosos nesse tipo de cena.
Trabalhar num ambiente em que as mulheres são sexualizadas diminui os sentimentos de

autoestima das funcionárias. Quando o comportamento é direcionado a eles, pode impactar
negativamente seu desempenho. Por exemplo, um estudo mostrou que quando as mulheres
experimentavam um olhar sexualizado de confederados (pessoas que participaram do estudo),
isso fazia com que elas tivessem um desempenho pior em uma série de problemas de
matemática e itens de testes GRE.12
O problema, como observou Chang, é que os negócios são feitos em eventos tóxicos – o
que cria disparidades no acesso aos recursos. Na verdade, as pessoas que bebem tendem a
ganhar 10 a 14 por cento mais dinheiro do que os seus homólogos sóbrios, destacando a
desigualdade que pode surgir quando certas pessoas são excluídas da socialização porque
não bebem.13 É possível ser proactivo e pensar sobre
como todas as suas atividades culturais podem ser percebidas pelas mulheres, pela
comunidade LGBTQ e por certas comunidades religiosas. Aquelas que possam alienar partes
da organização podem ser trocadas por novas atividades que sejam mais inclusivas para todos.
INCLUSIFICAÇÃO DE AÇÃO: Troca de Cultura
ATIVIDADE CULTURAL ANTIGA NOVA ATIVIDADE CULTURAL INCLUSIFICADA
Tomar aperitivos e bebidas leves em um

Beber muito em um bar
restaurante
Ir a clubes de strip Realizando almoços festivos
Caça no fim de semana Voluntariado na comunidade
Segurando um Halloween sexy Comemorando muitas festas culturais diferentes

eventos
Segurando golfe apenas para homens Realização de eventos sociais de aniversário

os meses todos
Incentivando o pôquer masculino

Realizando um desafio misto de
pôquer e charutos
Paintball Indo para uma sala de fuga juntos
Jogar basquete Assistindo a um jogo de basquete juntos
O mito de que as palavras não importam Outra

desvantagem de um local de trabalho culturalmente homogêneo é que sua linguagem pode
ficar desatualizada. Pode ser comum referir-se a certas coisas como “retardadas”, referir-se
às mulheres como “querida” ou até mesmo brincar sobre “transar”. Linguagem ofensiva ou
grosseira marca sua equipe como atrasada e desatualizada, mas é fácil deixar que uma
cultura obscureça a importância de usar uma linguagem que não afete negativamente os
outros.
Um de meus ex-alunos me disse que a linguagem da cultura de sua empresa em Wall
Street era tão tóxica que o fez largar o emprego. Depois de deixar o ambiente socialmente
liberal de CU Boulder, Marty ficou surpreso ao ouvir diariamente insultos anti-gays em seu
escritório. “Isso é tão gay”, as pessoas diziam em resposta a coisas de que não gostavam.
Em um bar, quando ele ligava uma noite antes de seus colegas de trabalho, ele era chamado
de “bicha” ou “bicha”.
“Fiquei muito desconfortável por estar perto disso o tempo todo”, disse ele. “Finalmente
perguntei ao meu amigo John: 'Você pode usar outra palavra além de 'bicha'? E se um de
nossos colegas de trabalho for gay?'” Sua preocupação com os outros levou os colegas de
trabalho de Marty a começarem a chamá-lo de homossexual. Alguém chamaria de sapatão
uma mulher que o rejeitou, e então outro colega de trabalho diria: “Cuidado: Marty é
homossexual”. “Se eu fosse gay, provavelmente teria ido para o RH, mas como homem
hétero, não tinha certeza de como poderia reclamar que simplesmente não gosto de idiotas.”
Não demorou muito para que Marty começasse a procurar emprego em outro lugar.
INCLUSIVE AÇÃO: Você não programaria em MS-DOS; aprenda o idioma.
Embora estes elementos da linguagem possam ficar enraizados na nossa cultura,

muitas organizações têm políticas formais contra o discurso de ódio e a sua utilização é
suficiente para expulsar um CEO ou qualquer líder da empresa.
Mas quando os líderes se encontram numa câmara de eco cultural, podem perder o contacto com
o que constitui a comunicação profissional. É assim que você faz alguém fazer declarações como
“Nós chamamos isso de Boob-er”. Foi isso que o fundador da Uber, Travis Kalanick, disse em
resposta à pergunta sobre o seu sucesso com as mulheres.14 Pouco tempo depois, a Uber foi
alvo de um processo de discriminação de género e assédio sexual movido por mulheres como
Susan Fowler, uma ex-funcionária da Uber. que escreveu publicamente sobre assédio sexual na
empresa.
Kalanick foi deposto pelo conselho e pela equipe executiva e até mesmo processado por violação
de seus deveres fiduciários para com a organização.16
Talvez você se sinta frustrado. Parece impossível acompanhar a terminologia politicamente
correta em constante mudança. Por exemplo, você pode ligar para uma mulher de Barbados
como afro-americana, mesmo que ela se identifique como negra. As pessoas do México são
latinas, hispânicas ou mexicanas? (Sim para todos.) Os povos indígenas dos Estados Unidos
podem preferir ser chamados de nativos americanos em vez de índios. As pessoas da Índia
podem identificar-se como sul-asiáticas e as pessoas do Japão ou de Singapura não são chinesas.
Você acha que as diferenças culturais entre o México e Porto Rico são insignificantes ou
que, como seus habitantes são todos latinos, as especificidades não importam. Mas quando você
não dedica tempo para aprender o idioma, você está comunicando aos membros da sua equipe
que as especificidades da identidade deles não são importantes para você – que elas não são
importantes para você. É essa a impressão que você quer causar?
Idioma 101 Você

pode aprender um pouco sobre os termos fazendo algumas pesquisas. Mas o mais importante é
que os líderes precisam de estar abertos a ouvir a mensagem de que a sua linguagem está
errada. Quando minha amiga de Porto Rico foi chamada de mexicana por seu chefe do Culture
Crusader, ela disse: “Na verdade, sou porto-riquenha”.
O que não dizer:

“Isso realmente não importa, vocês são todos latinos”.
“Não consigo acompanhar toda essa besteira de PC.”
“Não chame o RH para mim.”
O que um Inclusificador diria:

"Eu não sabia disso; Obrigado por me dizer."

"Desculpe meu erro."
“Não sei muito sobre Porto Rico. Se você tiver tempo, eu adoraria
saber mais."
Os Inclusificadores sabem que suas palavras são importantes e trabalham para aprender a
se comunicar de maneira mais eficaz. Se você começar com curiosidade sobre sua equipe,
aprenderá muito mais do que apenas as palavras certas para usar; você aprenderá como mostrar
aos membros da sua equipe que eles são importantes.
Parece bastante óbvio que não há espaço para linguagem de ódio nas empresas incluídas,
mas existem maneiras mais sutis pelas quais a linguagem pode prejudicar. Termos odiosos como
“vadia” e “machado de batalha” são usados para menosprezar as mulheres, mas mesmo uma
linguagem que soa cativante pode prejudicá-las.
Chamar as mulheres de “doces”, “brincadeiras”, “queridinhas” ou qualquer coisa que pareça estar
falando de uma criança está desatualizado.
Não são permitidas

meninas Uma maneira rápida de parecer mais incluída é parar de chamar as mulheres de “meninas”.
Um contador chamado Todd me disse: “Ouvi alguns de nossos sócios seniores. . . eles estarão
conversando com um cliente e dirão: 'Ela é uma ótima garota', em referência a uma de nossas
jovens funcionárias. Ela acabou de passar dos vinte e três para os cinco. E já é difícil para um
jovem de 23 anos se estabelecer diante de um executivo. Eles não queriam dizer nada com isso,
mas cada palavra é importante.” Mas quando Todd disse a um sócio sênior que ele não deveria
chamar as funcionárias de “meninas”, o executivo dispensou Todd, dizendo que ele é velho e
para ele elas são meninas. Eles são tão jovens quanto sua filha.
Eu ri quando ouvi essa anedota, embora ela realmente explique muita coisa: aquele gerente
prefere desrespeitar seu colega de trabalho do que pensar em mudar sua escolha de palavras.
Poucas semanas depois, eu estava visitando a turma de um colega e ele me apresentou à turma
como uma “ótima garota”. Meu pós-doutorado olhou para mim para ver o que eu diria. “Você
sabe, aos quarenta anos, ninguém me chama de garota há vinte anos. E mesmo assim fiquei
meio surpreso com isso.” Ninguém riu. Mais tarde, meu pós-doutorado brincou dizendo que eu
deveria começar um blog chamado Girlprof (como Girlboss). Não é que ser chamada de garota
seja inerentemente ofensivo, é que as palavras dele minaram um pouco da minha autoridade
perante os alunos da turma. Ele teria dito: “Ele é um ótimo menino”, se eu estivesse
macho? Claro que não, porque isso me faria parecer juvenil. No entanto, as
mulheres são reduzidas a “meninas” no local de trabalho todos os dias.
Os Inclusificadores assumem a responsabilidade de atualizar suas habilidades
de comunicação cultural. Eles se mantêm atualizados com o mundo dos negócios.
Atualizar suas habilidades é uma prática comum no local de trabalho. Se você
costumava codificar com C++, você não continua usando porque é com isso que
você está acostumado, certo? Você tem que se manter atualizado com a linguagem
de codificação e aprender Python e SQL. E se você está ficando para trás, significa
que é hora de aprender um novo idioma. Isso ajudará você a se conectar e a criar
conexões mais fortes com todos os membros de sua equipe – o que fará de você
um líder melhor.
Capítulo 7
Estratégias de Liderança para Cultura

Cruzados
Temos um conselho de administração muito diversificado no Alasca (50% dos

diretores independentes são mulheres) e vimos em primeira mão como as
discussões e as decisões melhoram quando as pessoas à volta da mesa são mais
diversificadas.
—BRAD TILDEN, CEO, ALASKA AIR GROUP (INCLUSIFICADOR)
Brian Chesky, CEO do Airbnb, foi realmente excelente em construir pertencimento

como parte da cultura de seu mercado de aluguel de imóveis online. Ele se
preocupava tanto com a cultura que isso o levou a participar das entrevistas dos
primeiros trezentos funcionários da empresa que hoje movimenta US$ 30 bilhões.
Ele sabia que as primeiras pessoas que contrataria seriam o modelo para todos os
futuros funcionários da organização e queria escolher um grupo de pessoas que
acreditassem na missão e nos valores do Airbnb.
Então ele fez. Ele criou uma equipe espetacularmente coesa de indivíduos
semelhantes. A cultura coesa, como aprendemos, tem um lado negativo. Quando
todos pensam da mesma maneira, ficam mais vulneráveis ao pensamento de grupo
e à má tomada de decisões.
E foi isso que aconteceu. Quando um estudo de Harvard de 2014 revelou
discriminação na Airbnb, a empresa de indivíduos semelhantes não sabia o que
fazer e não tomou medidas. No estudo, os pesquisadores criaram vinte perfis de
usuários idênticos, exceto que os nomes foram alterados para soarem preto ou
branco. Eles enviaram 6.400 mensagens aos proprietários do Airbnb
manifestando interesse em alugar os imóveis. Eles descobriram que cerca de 50% das
consultas “brancas” foram aceitas, mas apenas 42% das solicitações “negras” foram aceitas.
Essa diferença de 8% é sentida pelos usuários negros do Airbnb, que sempre têm que
questionar se uma propriedade “reservada” seria
estavam disponíveis para um locatário branco. 1
Por exemplo, um cliente do Airbnb, Gregory Selden, solicitou o aluguel de uma
propriedade como ele mesmo (um homem negro, usando uma foto sua) e como um homem
branco (usando uma foto de outra pessoa), descobrindo que o mesmo proprietário alegou
que o espaço foi reservado quando ele se inscreveu como ele mesmo, mas estava disponível
para seu alter ego branco. 2 Um ano depois, outro proprietário cancelou uma
reserva de Dyne Suh por meio de mensagens de texto que diziam: “Uma palavra diz tudo.
Asiático.” E “Eu não a alugaria se você fosse a última pessoa do mundo”.3 Mas Chesky
percebeu
que as deficiências da empresa se deviam à falta de diversidade e se comprometeu a
criar uma organização mais heterogênea porque acreditava que isso criaria um produto
melhor.
A Airbnb fez grandes progressos no aumento da sua diversidade e na construção de
uma cultura mais inclusiva.4 Chesky estabeleceu metas para aumentar a diversidade entre
os funcionários da empresa até ao final de 2017. Ele comprometeu-se com a diversidade
racial e de género nas listas de finalistas de todos os funcionários de nível sénior. posições.
E mudou a cultura e os valores da empresa para incluir a diversidade , mantendo ao mesmo
tempo o seu compromisso de pertença. Ele assumiu o compromisso de Inclusify. Por
exemplo, a empresa agora organiza festas surpresa de aniversário e chás de bebê e celebra
outros eventos importantes na vida das pessoas.
Isso ajuda a aumentar o vínculo da equipe necessário para desenvolver um sentimento de
pertencimento.
A inclusão dá aos Culture Crusaders a oportunidade de capitalizar suas excelentes
habilidades de construção de cultura, mas de uma maneira nova que cria culturas
comprometidas de inclusão enquanto otimiza os sentimentos de singularidade dos funcionários.
Neste capítulo, apresento três estratégias para incluir: incluir seus valores e comportamentos
culturais, atacar os bandidos e criar equipes culturais.
Tudo o que você precisa fazer é usar suas habilidades para motivar outras pessoas em
todos os aspectos da organização, incluindo sua cultura, e dinamizar para que esses valores
sejam incluídos. Você também pode aumentar o aprendizado e criar novas perspectivas
contratando pessoas que não são a norma, o que chamo de Going for Rogues, e pode
capacitar sua equipe criando equipes de cultura.
INCLUSIFIQUE SEUS VALORES CULTURAIS E

COMPORTAMENTOS (MOTIVAR)
Incluir seus valores culturais é importante para qualquer líder, mas contribui para
a força dos Culture Crusaders como construtores de cultura. Atualizar a cultura
é como tantos outros aspectos dos negócios: difícil, mas necessário se você não
quiser se tornar obsoleto. Mas como é que um líder poderá ver que a mudança
cultural é necessária e muito menos começar a fazer mudanças? Essa é a
pergunta que fiz ao CEO da empresa que iniciou o movimento Culture Crusader,
o PayPal.
A partir de 2014, quando o PayPal contratou um novo CEO, Dan Schulman,
notei muitos artigos sobre as mudanças positivas que estavam sendo
implementadas na empresa. Fiquei impressionado com as posições do PayPal
sobre proibir grupos de ódio de usar sua plataforma e tomar posição contra a
legislação anti-LGBTQ. Mas devo admitir que ainda fiquei surpreso quando
Schulman concordou em conversar comigo. Conhecendo a história do PayPal –
lembre-se, esta é a empresa que começou contratando pessoas com quem os
gerentes “queriam tomar uma cerveja” – eu não tinha certeza do que ele diria
quando lhe perguntasse o que pensava sobre Inclusificar.
Mas Schulman provou-me que um Inclusificador pode mudar a cultura de
uma organização se tornar a diversidade e a inclusão parte da estrutura do
negócio. Ele disse: “Diversidade é a coisa certa a fazer, ponto final.
Mas se você conseguir vinculá-lo à sua missão e visão, isso unirá seu coração e
seu lado intelectual. Acho que quando isso acontece, é extraordinariamente
poderoso.”
Schulman disse que a missão do PayPal é democratizar os pagamentos, por
isso era crucial para ele ter uma cultura igualmente equitativa e inclusiva.
Ele tinha algum trabalho a fazer, começando por avaliar a cultura, transmitir os valores
Inclusified e depois garantir que as estruturas e práticas fossem aplicadas de uma forma
que apoiasse os valores fundamentais da empresa.
Numa carta aberta aos funcionários do PayPal, ele disse que seu objetivo é “criar um
ambiente onde nossos colegas, clientes e parceiros vejam o PayPal como um lugar onde
possam experimentar um sentimento de singularidade e de pertencimento”. Ele estava
usando o manual Inclusify.
Schulman também tomou medidas para criar diversidade. Quando o PayPal descobriu
uma disparidade salarial entre homens e mulheres em 2015, Schulman enfrentou um pouco
de resistência em relação aos milhões de dólares que custaria para corrigi-la. Mas a
empresa assumiu o compromisso, conduziu a análise das disparidades salariais e ajustou
os salários de todos os seus vinte mil funcionários. Garantir que as pessoas sejam
remuneradas de forma justa é um exemplo de como combinar suas estruturas com seus
valores. Sem esse alinhamento, os funcionários perderão a confiança na autenticidade desses valores.
Apesar da lógica de que pagar mais às pessoas poderia prejudicar os seus resultados
financeiros, em 2018, o PayPal tornou-se uma das empresas de maior valor dos EUA, com
mais de 300 milhões de contas ativas (consumidores e comerciantes) em novembro de
2019. No terceiro trimestre de 2019, por Pela primeira vez, o PayPal processou mais de 1
bilhão de transações por mês em um único trimestre e teve um valor de mercado de
aproximadamente US$ 120 bilhões. O PayPal foi nomeado entre os dez primeiros da lista
Just Capital e Just 100 da Forbes para 2019, apresentando “empresas fazendo o que é
certo para a América”. O PayPal foi nomeado número oito no geral (de 922 empresas
consideradas) e número um no setor de suporte comercial e serviços (de 38 empresas na
lista). O CEO do PayPal atribui pelo menos parte da inovação e do crescimento da empresa
à cultura Inclusiva que adotou, que começou com foco no aumento da diversidade.
Inovação é a resposta Schulman

não está errado. Numerosas estatísticas ligam a diversidade à inovação.
Um estudo revelou que uma maior diversidade de género na gestão de topo entre empresas
do S&P Composite 1500 rendeu maiores retornos financeiros, e esse efeito foi encontrado
particularmente entre empresas que valorizavam a inovação.5 Numa análise dos bancos
nacionais, outro estudo descobriu a mesma coisa para a raça: raça a diversidade estava
positivamente relacionada com o desempenho financeiro, e isso era particularmente
verdade no caso dos bancos que valorizavam a inovação.6 Um terceiro estudo mostrou que
as empresas com mais programas de diversidade – desde deficiência a género, raça e
estatuto LGBTQ – criaram dois produtos a mais por ano do que as empresas
que não tinham programas de diversidade.7 Mais dois produtos! Portanto, se você deseja
incentivar a inovação, a diversidade pode ser um ótimo ponto de partida. As questões
para os Culture Crusaders são: como se pode aumentar a diversidade e depois o que se
pode fazer para obter os benefícios da inovação?
VÁ PARA ROGUES (APRENDA)
Os Culture Crusaders são mestres na formação de equipes, mas suas equipes e

organizações muitas vezes carecem de perspectivas diferentes porque seus membros
são contratados pela mesmice (adequação à cultura) e não pela diversidade. Muitos
Culture Crusaders com quem conversei também sugeriram que “'eles' [talentos diversos]
não querem trabalhar aqui” porque “eles” não se encaixam. Lembro-me de assistir o
apresentador de talk show David Letterman entrevistar a comediante Tina Fey alguns
tempo atrás. Ela perguntou por que ele não havia contratado mais escritoras para seu
programa. “Não sei, talvez eles não quisessem o emprego?” ele respondeu.
E por que não havia pessoas de cor na equipe? Pode ser verdade que eles achariam
difícil se adaptar à cultura, mas quem não gostaria de escrever para um programa de
destaque? “Não, eles queriam o emprego”, respondeu Fey ironicamente.
No nível mais básico, isso significa que os Culture Crusaders precisam abandonar a
ideia de que “eles não querem trabalhar aqui”, parar de contratar por uniformidade
(adequação à cultura) e tornar-se mais intencionais em trazer as diferenças necessárias
de pensamento (e variedade de contratações) para garantir que haja diferentes pontos de
vista para compartilhar. Isso permitirá que todos aprendam com essas diferenças. Além
disso, ao trazer novas perspectivas, os Inclusificadores mostram às pessoas que valorizam
a singularidade e querem aprender com pessoas que têm pontos de vista diferentes.
Como encorajar a diversidade e a variedade de pensamentos e perspectivas? Uma

maneira é contratar e promover pessoas que não se enquadram na sua cultura, mas que
contribuem para ela, para que você possa aprender com as perspectivas delas. O tipo de
pessoas que chamo de bandidos ajudará a gerar novas discussões e a melhorar a
inovação e a tomada de decisões.
Isso significa examinar sua equipe e considerar quais perspectivas você pode estar
perdendo. Isto é o que uma executiva financeira, Mindy, me contou sobre sua decisão de
optar por bandidos. Embora houvesse muitas mulheres em sua empresa, ela percebeu
que ainda eram muito homogêneas. Então, quando um cara branco com moicano e
camisa tingida entrou no escritório dela para uma entrevista,
ela pensou, talvez ele seja a pessoa de que precisamos para nos ajudar a entender
nossos clientes e negócios de uma nova maneira. Em vez de descartá-lo ou fingir que
não tinha um moicano, ela diminuiu o ritmo por um minuto e perguntou o que ele poderia
trazer para a mesa. E como ele conseguiu alcançar um novo mercado de millennials e da
geração Z, Mindy me disse que apostar naquele bandido realmente valeu a pena.
Ainda é tão fácil escolher pessoas que conhecemos, gostamos e que são semelhantes
a nós. É por isso que muitos dos presidentes de conselhos que entrevistei explicaram
que os membros do conselho simplesmente preferem sentar-se com pessoas que
conhecem. Facilita a tomada de decisões rápidas e inquestionáveis, mas à custa das
melhores, mais inovadoras e mais completas soluções.
Não é um problema
Para demonstrar esse efeito, os pesquisadores recrutaram equipes de três pessoas da
mesma irmandade ou fraternidade para identificar um assassino fictício com base em
entrevistas falsas com detetives.8 Todos sabemos que irmandades e fraternidades geram
coesão. Mas, neste caso, após cinco minutos de discussão, uma quarta pessoa se juntou
a eles – às vezes da mesma fraternidade ou irmandade, às vezes não. Nas equipes
homogêneas todos se entendiam, a conversa era fluida e os alunos se davam bem. Mas
a facilidade de interação teve um custo no desempenho. Ter alguém “diferente” se
juntando ao grupo fez com que os alunos se sentissem menos eficazes e, na verdade, os
fez sentir como se tivessem tomado decisões piores – mas estavam errados. Adicionar
uma pessoa de fora em vez de uma pessoa de dentro realmente dobrou a chance de
identificar o assassino, de 29% para 60%. A tomada de decisões pareceu mais difícil,
mas o resultado foi melhor. Equipes diversas tomam decisões melhores do que equipes
homogêneas e coesas.
Muitos líderes Inclusivos compartilham a mesma filosofia. Dan Schulman explicou

que quando ingressou no PayPal, como acontece em muitas empresas de software, seu
conselho era composto por 90% de homens brancos – e a única mulher no conselho era
alguém que ele trouxe com ele. Dois anos depois, o conselho conta com cinco homens
brancos, três mulheres, um homem afro-americano e um homem hispânico. Fiquei
impressionado. Mas minha estima por Schulman só cresceu à medida que ele articulou
como a diversidade em seu conselho realmente serviu para agregar à cultura da empresa.
“Não é apenas um símbolo”, disse ele. “A diversidade cria diferentes pontos
de visão e perspectivas, diferentes formas de abordar temas, diferentes formas de analisar

temas. Apenas padrões de pensamento diferentes.”
Embora a diversidade possa assumir muitas formas diferentes, todos os benefícios da
diversidade podem ser alcançados através da contratação de pessoas de categorias sociais
diferentes da sua, seja raça, género ou orientação sexual.9 E há mais uma razão para
contratar pessoas que estão em uma categoria social diferente da sua: isso realmente o
tornará melhor. Quando você acredita que terá que convencer um grupo diversificado de
pessoas, na verdade você trabalha mais e prepara um argumento mais ponderado do que
quando acredita que precisa convencer apenas pessoas que são semelhantes a você.10
A lição é: opte pelos bandidos e aprenda com eles.
EQUIPES DE CULTURA ARTESANAL (EMPODERAR)
Os Culture Crusaders precisam comunicar às suas equipes que valorizam diferentes

perspectivas. Uma maneira de fazer isso é formar equipes de cultura – grupos de diversas
pessoas de toda a organização – que tenham poder para tomar decisões. As equipes
culturais quebram os silos operando como forças-tarefa multifuncionais. Qualquer um pode
criar equipes de cultura determinando uma oportunidade organizacional para mudança,
reunindo um grupo de pessoas de diferentes departamentos, divisões ou níveis e fazendo-
os trabalhar juntos para resolver o problema. Você pode fazer isso com uma equipe ou
reunir algumas equipes e deixá-las resolver os mesmos problemas ou problemas diferentes.
O Grupo Medici Frans

Johansson, CEO do Grupo Medici (Medici) e autor de The Medici Effect: Breakthrough
Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures e The Click Moment:
Aproveitando oportunidades em um mundo imprevisível, construiu um organização em
torno da estratégia definitiva para utilizar a diversidade e a inclusão como motor da
inovação. Por mais de uma década, Johansson e Medici ajudaram centenas de líderes
executivos e milhares de equipes a aumentar a eficácia e a colaboração entre silos,
aumentar a velocidade e lançar novos produtos e serviços ousados.
Enquanto eu estava sentado em seu escritório, no vigésimo sexto andar do Regus

Business Center, na Terceira Avenida, em Manhattan, Johansson me contou sobre um de seus
clientes mais recentes, ESPN. Na altura, Medici e Johansson tinham um plano para
impulsionar a inovação na ESPN, ligando a diversidade e a inclusão aos seus objetivos
de crescimento global, expandindo as mentalidades dos principais líderes e aproveitando
a sua diversidade geográfica existente. Agora, quase dois anos depois, a ESPN informa
que a sua unidade digital e impressa aumentou a sua base global de fãs em 60 por
cento, resultando em 120 milhões de visitantes mensais nos seus sites.
Por que construir equipes diversas e inclusivas funciona? Em grandes organizações,
há muitas pessoas com diferentes conjuntos de conhecimentos decorrentes de gênero,
raça, país de origem, educação, formação funcional e personalidade. Infelizmente, essas
pessoas raramente compartilham suas informações porque todos estão focados em
realizar seu próprio trabalho. No entanto, quando você deseja inovação, pode ampliar
seu conjunto criativo reunindo equipes para compartilhar suas perspectivas. Devido ao
preconceito de informação partilhada, normalmente gastamos mais tempo e energia a
discutir informações partilhadas em vez de informações não partilhadas; é simplesmente
menos difícil discutir coisas que todos já sabem. Mas quando se reúne um grupo
diversificado e inclusivo, é menos provável que os seus membros presumam que todos
os outros têm o mesmo conhecimento prévio, pelo que começam a reformular
oportunidades e desafios, a desbloquear novos caminhos, a mover-se mais rapidamente,
a realocar recursos e a colaborar de forma mais eficaz. .
Medtronic
Achei que era uma ótima ideia na época e nunca tinha ouvido nada parecido até me
encontrar no escritório de Boulder da empresa global de dispositivos médicos Medtronic.
Eu estava lá dando uma palestra sobre diversidade e inclusão quando uma de suas
funcionárias mencionou que havia aprendido muito sobre inclusão participando de grupos
de trabalho multifuncionais na Medtronic.
O que ela descreveu parecia muito com o que Johansson faz como consultor, mas
internamente para uma organização inteira.
Quando a Medtronic adquiriu a Covidien, foi o maior negócio na história dos
dispositivos médicos. Uma das melhores práticas que foi rapidamente aproveitada em
toda a empresa durante a integração foi um programa conhecido como “Círculos de Cultura”.
Estas pequenas forças-tarefa multifuncionais ajudaram a resolver qualquer conflito
cultural causado pela fusão, construindo a agilidade da mudança como uma competência
organizacional. Além do desenvolvimento significativo (funcionários que participam de
círculos de cultura têm três vezes mais chances de serem promovidos do que aqueles
que não participam) e retenção (funcionários que participam
nos círculos de cultura têm sete vezes mais probabilidade de permanecer na Medtronic
do que aqueles que não participam) motoristas, os funcionários descrevem isso como
um movimento de empoderamento que impulsiona naturalmente a inclusão. O CEO da
Medtronic foi citado durante o Wallin Leadership Awards de 2017, dizendo: “Os Círculos
de Cultura são indiscutivelmente o esforço de inclusão mais influente dentro do
MITG” (o Minimally Invasive Therapies Group [MITG] é composto principalmente pelo
negócio da Covidien que a Medtronic adquiriu).
Esta inclusão torna-se mais evidente no final do programa, depois de indivíduos de
áreas multifuncionais em todo o mundo trabalharem para resolver um desafio
organizacional que aparece localmente, na sua subcultura.
O Culture Circles tem um treinamento fundamental chamado “Laboratórios de
Liderança”, onde há uma grande competição e celebração pelas melhores ideias.
Participei de um desses laboratórios e vi como a competição realmente criava
colaboração e coesão. No final, o vencedor é anunciado num auditório repleto de
centenas de fãs aos gritos – os membros dos Círculos de Cultura.
Como convidado do evento Culture Circle 2017 em Denver, fiquei um pouco

emocionado ao caminhar até a frente do salão lotado para fazer meus comentários. As
pessoas na sala estavam aplaudindo e rindo. Eu me senti como se estivesse no meio
de um jogo de futebol profissional. Eu disse alguma coisa – e honestamente não
consigo lembrar o quê. Mas todos aplaudiram e eu tive meu momento pessoal de
estrela do rock. Mais importante ainda, experimentei o sentimento de confiança e
camaradagem que a cultura Inclusificada confere aos seus membros.
Existem muitas maneiras diferentes de formar equipes como esta; por exemplo,
você poderia postar a oportunidade de resolver uma questão organizacional (como
uma força-tarefa destinada a medir a inclusão na organização) e montar as equipes
mais diversas que puder com base em quem se voluntaria. Você também pode escolher
pessoas de toda a organização e convidá-las para fazer parte da equipe.
Independentemente de como a equipe se reúne, o objetivo fundamental é capacitar
pessoas de diversas origens e partes da organização para resolver um problema
organizacional.
MD Anderson Cancer Center Dois

anos depois da festa da Medtronic, eu estava em uma reunião do conselho (atuo em
um conselho consultivo do MD Anderson Cancer Center) e ouvi equipes de cultura
serem mencionadas novamente por R. Kevin Grigsby, diretor sênior de liderança e
talento desenvolvimento na Associação de Faculdades Médicas Americanas. Ele
disse que usa equipes de cultura o tempo todo para aprimorar a cultura e unir funcionários
de diversas disciplinas de saúde, áreas funcionais, etnias, classes socioeconômicas,
gêneros e orientações sexuais. Na verdade, ele os usou quando serviu como reitor na
Universidade da Pensilvânia, quando queria encontrar maneiras de abordar as
desigualdades percebidas em todo o campus médico.
Na sua intervenção, o pessoal médico formou oito equipas interdepartamentais para

encontrar soluções para os maiores desafios enfrentados pela universidade relacionados
com a sua missão, recursos e relacionamentos.11 As equipas interdisciplinares trabalharam
em conjunto e criaram soluções que abordassem todos os aspectos únicos. perspectivas
realizadas em todo o campus. Com base nos dados da pesquisa que Grigsby coletou ao
longo de vários anos, as equipes melhoraram os processos, a produtividade e a percepção
das pessoas sobre a cultura no campus.
Embora a diversidade seja inerente à concepção das equipas culturais, nenhum dos
exemplos que partilhei fez com que as pessoas se sentissem como se estivessem a
participar numa formação em diversidade. Em vez disso, ao reunirem as suas perspetivas
únicas e capacitarem as equipas para agir, impulsionaram objetivos de diversidade e inclusão.
Capítulo 8
Jogador da equipe
Tirando o “eu” da “equipe”

Já participei de festas de despedida de solteiro e foi absolutamente horrível. Eu era uma
das cinco mulheres que trabalhavam para uma mulher. Eu não aguentava porque ela
sempre queria que fizéssemos coisas juntos, como ir às compras. Eu não estou brincando.
Eu estava tipo “Que diabos?”
—EXECUTIVA FEMININA, VAREJO
JOGADOR DE EQUIPE: ORIGENS
Os Team Players são um subconjunto dos Culture Crusaders. Se você é uma mulher (ou
possivelmente uma minoria ou pessoa LGBTQ) e o capítulo Culture Crusader ressoou em
você porque você acredita na importância de criar um local de trabalho eficaz por meio da
cultura, mas o estilo de liderança não combina com você, você poderia ser um jogador de
equipe . Praticamente qualquer mulher que diz “meu pior chefe era uma mulher” tem um
pouco de Team Player dentro dela.
Muitas mulheres, POC, WOC e LGBTQ com quem conversei descreveram sua própria
carreira como difícil. E se você subiu na hierarquia corporativa nas décadas de 1970, 80 ou
90, isso provavelmente foi verdade para você.
Ninguém “baixou a fasquia” para você ou lhe deu “tratamento especial” ao longo do
caminho. Você definitivamente não teve a ajuda de muitas mulheres acima de você;
provavelmente havia poucos, ou você pode ter sentido como se seus piores chefes fossem
outras mulheres.
Mas, como resultado, seu próprio sucesso é mais doce. Isso prova que você tinha o que
era preciso para perseverar. E você continua a manter outras mulheres, POC, WOC e
LGBTQ no mesmo padrão. Você sente que apoia outras mulheres (ou minorias), é claro,
mas espera que elas trabalhem tanto para ter sucesso quanto você.
Talvez você sinta que não é uma mulher típica por ter optado por investir na carreira em
vez da família ou não se identificar com a maioria das outras mulheres em seu escritório. Ou
se você é um POC, você acha que não é típico do seu grupo minoritário de inúmeras
maneiras? Isso também é um sinal de que você é um Team Player.
DANÇAR À DISTÂNCIA
Em quase todos os casos, os Team Players têm duas coisas em comum. Em primeiro lugar,
perseveraram apesar do caminho difícil nas suas carreiras e, em segundo lugar, não se
identificam muito com o seu próprio grupo, digamos, um típico homem negro, uma típica
mulher, um típico gay ou uma pessoa com deficiência. Em vez disso, tendem a identificar-se
com o grupo maioritário – os homens brancos.
Considerando o tratamento rude que muitas sofrem, não é surpreendente que muitas
mulheres e algumas minorias queiram integrar-se em vez de enfatizar o seu género ou grupo
racial. Mas seja qual for a razão, nem todos vêem a sua raça ou género como parte da sua
identidade central. A autora, atriz e palestrante evangélica cristã Priscilla Shirer, que é afro-
americana, afirmou em um vídeo no Facebook que não se identifica como mulher negra,
apenas como cristã. Ela disse: “Não quero que 'negra', minha raça, seja meu adjetivo
definidor como mulher. . . . Não sou uma mulher negra, sou uma mulher cristã que por acaso
é negra.” A sua identidade é de cristã e de mulher, mas ela não se identifica com a sua raça.
Os seus críticos acusam-na de tentar enquadrar-se com os cristãos de direita, distanciando-
se da sua identidade de mulher negra.
Vejo comportamentos de Team Player mais comumente entre mulheres, mas também
há evidências de que alguns homens gays adotam traços hipermasculinos para se
distanciarem de estereótipos afeminados. O POC às vezes faz algo semelhante. A estratégia
de distanciamento social permite que as pessoas evitem ou escapem das desvantagens
sociais do seu grupo.1
Todos nós queremos estar no melhor time

Em algum nível, todos nós queremos estar associados ao time vencedor. Não
sou um grande fã de esportes, mas como morador de Denver, quando os Broncos
chegaram ao Super Bowl, quis comprar uma camiseta laranja. Queria ter esse
senso de identidade de grupo e fazer parte de um time vencedor (de torcedores).
Tive a mesma sensação quando o Colorado Rockies foi para a World Series em 2007.
Mas há algumas pessoas que se identificam tão fortemente com sua equipe que
brigariam com você se você questionasse sua lealdade. Eles estão lá quando a equipe
está indo bem e quando estão entre 2 e 10 anos. Penso em tantos fãs do Green Bay
Packers que conheci quando morava em Wisconsin. Para esses torcedores, não teria
importância se os Packers nunca ganhassem um único jogo – eles mantiveram seus
ingressos para a temporada e compareceram a todos os jogos, mesmo nos dias de 20
graus, que são muito comuns em Green Bay.
Mas também há os torcedores do bom tempo, aqueles que realmente não se
identificam profundamente com o time. O que acontece quando seu time é derrotado?
Eles se distanciam da equipe. Eles não comparecem aos jogos, não usam camisetas do
time. Eles podem até encontrar uma nova equipe com a qual se identificar. Por que?
Porque torcer por um perdedor prejudica sua autoestima. Também fere a estima dos
verdadeiros torcedores, mas eles suportam porque têm que apoiar o time.
Quando meu grupo é atacado, tenho vontade de sair. Agora vou

estender esta analogia ao seu grupo racial ou de gênero.
Quando pessoas que não têm uma forte identificação com o seu grupo – fãs do bom
tempo – são derrotadas, elas abandonam o barco para um grupo vencedor porque isso
ajuda a sua auto-estima. Claro, é completamente inconsciente.
As pessoas não dizem “Quero ser menos mexicanos e mais brancos”, mas começam a
tentar ver-se como mais semelhantes aos brancos, ao mesmo tempo que procuram
razões para se verem como diferentes dos outros mexicanos.
Por exemplo, num estudo de investigação, os cientistas pediram às mulheres polícias
que recordassem uma altura em que tivessem sofrido preconceitos de género no trabalho.
Isso exigiu que as mulheres pensassem numa altura em que o seu grupo de género tinha
sido desrespeitado. Ser lembrada de que os maus-tratos fizeram com que as mulheres
se considerassem diferentes das outras mulheres; na verdade, elas se desidentificaram
com outras mulheres e minimizaram a prevalência do sexismo.2 Não são apenas as
mulheres que fazem isso. Os mesmos pesquisadores pediram aos imigrantes surinameses que
recordam um caso de preconceito racial contra o seu grupo, e isso fez com que esses
sujeitos também se desidentificassem com o seu grupo.
O problema é que quando os distanciadores estão em uma posição de poder, isso
muitas vezes resulta em eles se tornarem guardiões de gênero (ou raça), de modo que
não deixam mais ninguém entrar, permanecendo sozinhos. Este medo decorre realmente
de um preconceito de soma zero – o medo infundado de que se uma pessoa ganha,
outra perde. A teoria dos jogos nos diz que existem jogos de soma zero. Em tal situação,
pode ser racional adotar um comportamento competitivo. Mas a maioria das situações na
vida não é um jogo de soma zero. E o distanciamento funciona em seu detrimento, já que
as mulheres sozinhas, por exemplo, são vistas de forma mais negativa do que quando as
mulheres formam uma equipa.3
A LOUCA DO JOGADOR DA EQUIPE
Eu nunca acreditei realmente que “mulheres que não apoiam outras mulheres” realmente
existissem. Isso não quer dizer que não conheça o estereótipo. Tudo o que você precisa
fazer é pesquisar “chefes mal-intencionadas” no Google para encontrar centenas de
artigos depreciando as líderes femininas que não ajudam as mulheres por causa de sua
própria competitividade. Mas pensei que fossem bicho-papões criados para culpar as
mulheres pela sua própria falta de progresso. Presumi que a crença em Team Players
era apenas um exemplo de preconceito no papel de género, onde somos particularmente
críticos em relação às mulheres que violam o seu papel de género.
Na verdade, o dogma promovido na década de 1990 e início de 2000 com livros
como Act Like a Lady, Think Like a Man: What Men Really Think About Love, Relationships,
Intimacy, and Commitment4 ou mesmo o mais recente Lean In: Women, Work , e a
Vontade de Liderar5 diziam essencialmente às mulheres que o sucesso no local de
trabalho poderia ser alcançado se elas agissem mais como homens. Não posso dizer às
mulheres para não agirem como homens, porque algumas mulheres têm personalidades
muito masculinas. O que posso dizer é o seguinte: se sua tendência não é ser
hipermasculino e você decidir mudar seu estilo para se adequar a algum ideal masculino
(o que é exaustivo por si só), você deve saber que os dados dizem que isso realmente
prejudicará seu desempenho. . Em algumas das minhas pesquisas, descobri que
mulheres líderes que agem de forma masculina sem também se envolverem em
comportamentos mais femininos (como serem sensíveis e calorosas) são líderes menos
bem-sucedidas.6
Mary, uma consultora de gestão, contou-me sobre sua experiência na América

corporativa na década de 1980. Ela sempre foi durona. Ser a única menina em uma
família de oito filhos a ajudou a progredir nos negócios e aprimorou sua capacidade
de se encaixar e ser “um dos meninos”, o que era praticamente obrigatório no escritório
da década de 1980. Ela usava ombreiras grandes e gravatas que as mulheres usavam
no escritório para simbolizar que eram tão fortes e resistentes quanto os homens. Mas
seu comportamento masculino só poderia levá-la até certo ponto. “À medida que você
chega ao topo de uma organização, seu trabalho passa a ser apenas relacionamentos
– e eu não tinha bons relacionamentos com outras pessoas.”
Depois de contratar um coach executivo, ela aprendeu a refletir mais sobre a pessoa
que queria ser e começou a passar mais tempo defendendo e orientando outras
mulheres. Os Team Players podem ter sucesso inicialmente porque se encaixam, mas
no longo prazo, sua incapacidade de formar relacionamentos com outras mulheres,
POC, WOC e LGBTQ os faz parecer intrigantes e interpessoalmente frios, o que
impede seu progresso.
Estou argumentando que esse duplo padrão é aceitável? Absolutamente não.
Mas tenho visto que o caminho para o sucesso é mais difícil para as mulheres que
adotam esse estilo, então, se essa não for sua tendência natural, saiba que você pode
estar enfraquecendo seus funcionários e, ao mesmo tempo, prejudicando a si mesma.
Por exemplo, ter conflitos interpessoais com outras mulheres faz com que as
mulheres sejam julgadas negativamente pelos seus colegas.7 E ser uma defensora
dos homens brancos muitas vezes sai pela culatra contra as mulheres, como afirmou
a vice-presidente de diversidade e inclusão da Apple, Denise Young Smith, uma
mulher afro-americana. vivenciado ao falar no One Young World Summit (uma
instituição de caridade com sede no Reino Unido focada em líderes que fazem
mudanças positivas no mundo). Ela disse: “Pode haver doze homens loiros, brancos,
de olhos azuis em uma sala e eles também serão diversos porque trarão uma
experiência de vida e uma perspectiva de vida diferentes para a conversa.”8 Ela
recebeu uma imprensa negativa tão forte que ela finalmente renunciou ao cargo.
JOGO EM EQUIPE
O erro de permitir que os estereótipos o ameacem O fato é que

identificar-se com seu grupo racial ou de gênero quando os outros o veem de forma
negativa pode prejudicar sua autoestima e até mesmo seu desempenho. EU
Fiquei chocada quando Reina, uma advogada hispânica de Chicago, me contou

que costumava manter as mulheres fora de sua firma para parecer bem. Ao
contrário da maioria dos Team Players com quem conversei, ela realmente
reconheceu ter feito isso. “Era subconsciente”, explicou ela. “Quando pensávamos
em contratar outra mulher para o escritório, todos olhavam para mim, como se
eu fosse a única pessoa qualificada para avaliar seu currículo por ser mulher. E
eu olhava o currículo dela e sempre via falhas – talvez ela não tivesse vindo da
melhor escola ou não tivesse muita experiência experimental. E eu apontaria
isso. Posso não ter apontado as mesmas falhas para um homem.”
Essencialmente, ela pensava que os homens queriam que ela criticasse as
mulheres, então ela o fez, e os homens “responderam positivamente quando eu
fui duro com as mulheres”. Ela também explicou que não queria que todos
pensassem que ela estava contratando uma mulher apenas por causa de seu gênero.
Sua mentalidade de Team Player mudou após a Marcha Feminina de 2017
e a ascensão do movimento #MeToo. Ela finalmente percebeu que se ela –
alguém que já havia quebrado barreiras para se tornar uma guardiã – não fosse
ser justa com as mulheres, então as mulheres não teriam chance. O ponto mais
importante que aprendi com Reina foi que as mulheres podem sentir que apoiar
as mulheres na verdade reforça o preconceito pró-homem branco, obrigando-as
a considerar as mulheres num padrão mais elevado.
Não me ameace Qual é a

psicologia aqui? Se as mulheres, POC, WOC e LGBTQ acreditam que foram
contratadas por causa do seu género, raça ou identidade sexual, isso prejudica
a sua auto-estima, ao confirmar psicologicamente o estereótipo de que são
menos competentes. Essencialmente, pode criar o que o psicólogo social Claude
Steele chama de ameaça de estereótipo, a ansiedade causada quando você
está ciente dos estereótipos sobre o seu grupo e tem medo de confirmá-los.9
Normalmente, a ameaça de estereótipo diminui o seu desempenho, mas também
prejudica a sua auto-visão .
Quando você é uma mulher solteira (ou POC), a verdade é que esse fato
por si só cria uma certa quantidade de estresse, e quando você adiciona a isso
a ansiedade causada pela ameaça de estereótipos, como o número de mulheres
em cargos de liderança, é pode prejudicar sua confiança e seu desempenho.
Foi isso que descobri numa pesquisa que comecei na faculdade.10 Com base
na ideia de que as mulheres sabem que são estereotipadas como sendo menos líderes,
tentaram estereotipar as mulheres, mostrando-lhes estatísticas sobre a falta de mulheres

em cargos de liderança.
Então os fizemos liderar um grupo. Isso é tão cruel, certo? Quando as mulheres
lideravam grupos compostos por mais homens do que mulheres, a manipulação da ameaça
estereotipada diminuiu a sua confiança, aumentou a sua ansiedade e prejudicou o seu
desempenho. Mas se houvesse mais mulheres do que homens na equipe, o efeito
desaparecia. Uma razão é que há força nos números.
The Just-Porque SHAM (Ela/Ele é uma minoria)

Essa discussão surge em muitas palestras que dou sobre diversidade. Eu ouço isso em
meu próprio departamento. Queremos aumentar a diversidade nas contratações. “Mas”,
alguém interrompe, “não queremos que pensem que o contratamos só porque ele/ela é uma
minoria” (o apenas porque SHAM). Mas por que ela ou ele pensaria isso? Por que uma
pessoa não pensaria naturalmente que você a contratou por causa dela ou de sua
grandiosidade? Os homens brancos alguma vez dizem: “Cara, estou preocupado que eles
tenham me contratado só por causa da minha raça [ou sexo]”?
Pensar que foi contratado por causa de sua raça, sexo ou deficiência pode fazer você
se sentir muito mal, como mostrou um estudo. Numa experiência de laboratório, os
investigadores reuniram equipas mistas e designaram um líder para cada uma delas.
O líder era homem ou mulher, e alguns líderes foram informados de que tinham sido
seleccionados com base no seu género. Quando foi dito a uma líder feminina que tinha sido
selecionada com base no seu género, ela desvalorizou a sua própria liderança, recebeu
menos crédito pelo sucesso da equipa, considerou-se como deficiente em liderança e
relatou ter menos interesse em ser líder no futuro. 11 Os homens que foram informados de
que foram nomeados para cargos de liderança apenas por causa do seu género não tiveram
nenhum desses resultados.
Recentemente, estive dando uma palestra na start-up de tecnologia SendGrid, em
Denver. Eu disse que estabelecer metas é bom, e uma mulher no fundo da sala levantou a
mão e perguntou: “Se você estabelecer metas, as pessoas não pensarão que foram
contratadas apenas por causa de sua raça? Eu não gostaria de conseguir um emprego por
causa do meu gênero.”
Ouvi uma ótima resposta a isso da minha amiga Tara Dunn, presidente da HighMark
Law. Ela disse: “Tudo bem, se trinta por cento das vezes você não consegue o emprego
porque é mulher e trinta por cento das vezes você pensa que só está conseguindo o
emprego porque é mulher, e trinta por cento de
quando você realmente não estiver qualificado, só terá acesso a um décimo dos empregos existentes.
Apenas aceite o trabalho.
Voltando à história do SendGrid, perguntei: “Por que não? Pense em quantos empregos você
não conseguiu por causa do seu gênero. Se alguém estiver disposto a contratá-lo por causa do seu
gênero, vá em frente! Você deixaria alguém contratá-lo porque era colega de faculdade do seu pai?
Ou porque você costumava jogar golfe com eles? Essas coisas são razões igualmente arbitrárias. Eu
digo, se alguém quiser contratar você pelo seu gênero, aceite o emprego e mate-o. Se você realmente
não merecia o emprego, você provará isso em seu desempenho. Mas duvido.”
A única diferença entre aceitar um emprego porque o colega de faculdade do seu pai a contratou
e aceitar um emprego porque você é mulher é que não existe a ameaça estereotipada de que as
pessoas que “obtêm vantagens por causa dos antigos amigos do pai não são competentes”, então as
pessoas não se sentem ameaçadas por levantar a mão dessa forma.
Um amigo meu afro-americano, Jamie, contou-me uma história como esta.

Ela disse que em sua primeira semana em uma faculdade de elite, uma estudante branca questionou
por que ela deveria estar na faculdade, dizendo que “deve ser bom” ser negro porque isso ajuda você
a entrar na escola. Ela olhou fixamente para o garoto, cujo nome era o mesmo da academia recém-
construída no campus, a apenas alguns metros de distância deles. “Sua família comprou a academia”,
disse ela. “Você acha que entrou nesta escola com base no seu mérito?”
Ironicamente, as pessoas veem algum tipo de justiça inerente nos benefícios recebidos pelos
filhos de grandes doadores ou ex-alunos quando se trata da faculdade.
Mas e se você for POC em uma escola de elite? A ideia geralmente é que você entrou com base na
sua raça e não merece estar lá - mesmo que não haja verdade nesse sentimento. Olho para meus
próprios filhos – se minha filha entrasse em Stanford, eu diria a ela para ir. Não me importa se ela
entra porque o pai dela foi para lá ou porque ela é mexicana ou porque identificou uma nova espécie
de parasita chamada Katelyneroia Johnsonia (isso ainda não aconteceu, mas espero que aconteça).
Não importa como ela entrou, eu diria a ela para ir e arrasar enquanto ela estiver lá.
Voltando à minha palestra no SendGrid, James, um homem negro, respondeu ao meu “Quem
se importa?” ponto dizendo: “Os homens negros também não se importam se vocês nos contratam
por causa de nossa raça. Agora, nós nos importamos quando você não nos contrata por causa da
nossa raça, mas se você está disposto a me dar o emprego que eu quero, não me importo se é por
causa do meu terno, da minha inteligência ou da minha raça. .”
Adorei as palavras de Chanel, uma mulher negra que trabalhava para o governo. Ela
disse: “É claro que todo mundo vai pensar que você foi contratado por causa de sua raça ou
sexo. É claro que você sempre terá esse medo. Mas isso importa? Você será julgado por seu
desempenho, então gaste sua energia nisso e deixe o resto desaparecer. Não vou deixar isso
me incomodar. As pessoas que assumiram esta posição por causa de suas conexões ou
nepotismo não parecem se importar. Então não vou deixar isso me incomodar.”
INCLUSIFICAÇÃO DE AÇÃO: Adote uma mentalidade de crescimento.
Como você pode vencer a ameaça do estereótipo? Adotando uma mentalidade de

crescimento. Em seu excelente livro Mindset: The New Psychology of Success, Carol Dweck
explicou que uma mentalidade de crescimento é a crença de que o talento “pode ser
desenvolvido por meio de trabalho árduo, boas estratégias e contribuições de outros”, em
oposição a uma mentalidade fixa. , onde as pessoas acreditam que “os seus talentos são
dons inatos”.12 As pessoas com uma mentalidade fixa estão em desvantagem porque não
vêem espaço para melhorar; eles sentem que o que são é o que sempre serão. Pessoas com
mentalidade construtiva confiam em sua capacidade de aprender e melhorar, o que leva a
melhor desempenho e sucesso. Mas Dweck revelou que, embora possamos ter uma tendência
para um ou outro, é possível que as pessoas que se inclinam para uma mentalidade fixa
desenvolvam uma mentalidade de crescimento, se assim o decidirem.
O conceito é relevante para a ameaça de estereótipos porque os estereótipos só são

ameaçadores se você temer que o seu grupo seja menos competente do que outro grupo.
Mas se acreditarmos que a competência não é algo inato – se, em vez disso, acreditarmos
que todas as competências podem ser desenvolvidas (os dados apoiam esta perspectiva) –
então isso invalida todos os estereótipos. É por isso que vários estudos de intervenção
demonstraram que a adoção de uma mentalidade construtiva diminui a ameaça dos
estereótipos.13 Como
desenvolver uma mentalidade construtiva? Dweck também tem a resposta para isso.
Definir metas de aprendizagem e desenvolvimento para si mesmo revela que todas as
características são maleáveis e ativa uma mentalidade construtiva. Pense nas seguintes
questões.
ATIVIDADE DE MENTALIDADE DE CRESCIMENTO

Quais são todas as habilidades que preciso para ter sucesso em meu trabalho
[ou como líder]?
Como posso desenvolvê-los melhor?
A que nível de competência aspiro?
Como saberei que cheguei a esse ponto?
O mito de que os solos são bem-sucedidos
Apegar-se ao seu papel de única mulher ou POC em uma organização realmente compensa?
A pesquisa diz inequivocamente que não; ser uma mulher solo (às vezes chamada de token)
ou POC, na verdade, diminui as chances de sucesso desse token e faz com que outros tenham
uma visão mais tendenciosa e estereotipada dele ou dela. Por exemplo, um estudo de escritórios
de advocacia mostrou que quando havia apenas uma mulher no escritório, ela era extremamente
detestada e tinha poucas chances de sucesso. Em contraste, em escritórios de advocacia com
várias mulheres, as mulheres eram mais apreciadas e tinham maior probabilidade de sucesso.
Ser solo também pode prejudicar sua autoestima; pense em meu estudo de pesquisa sobre
ameaças de estereótipos.
Os benefícios obtidos com a diversificação de uma equipe também são menores para
solos. Por exemplo, um estudo mostrou que, para ver um efeito positivo de ter mulheres num
conselho, era necessário que pelo menos três mulheres estivessem presentes.14 Quando havia
três mulheres num conselho, todas se sentiam mais livres para levantar questões e sentiam-se
maior probabilidade de ser ouvido. Quando havia três mulheres, havia uma atmosfera de maior
apoio em que as mulheres se sentiam mais confortáveis em associar-se umas com as outras.
Houve também uma redução do tokenismo e dos estereótipos, o que significa que já não se
presumia que as mulheres membros do conselho falassem em nome de todas as mulheres.
Infelizmente, a maioria dos conselhos de administração tem duas mulheres.15 Embora as
mulheres bem-
sucedidas sejam frequentemente caracterizadas como agressoras, os inquéritos mostram
que 60 a 75 por cento das pessoas rotuladas como agressoras no trabalho são homens e 60 a
75 por cento das pessoas intimidadas são mulheres. Mas o estereótipo de que as mulheres têm
de ser agressoras para chegar ao topo persiste e encoraja algumas mulheres a adoptar esse
comportamento (afinal, 25 a 40 por cento dos agressores são mulheres e 70 por cento das
mulheres relatam que foram vítimas de bullying por uma chefe mulher).16
No local de trabalho, o bullying manifesta-se frequentemente como hostilidade,

geralmente envolvendo algum diferencial de poder – formal ou informal – que dá ao
agressor liberdade para se comportar mal sem consequências. Existem muitos tipos
de bullying, mas duas categorias amplas são os comportamentos diretos (gritar) e os
comportamentos indiretos (excluir ou fofocar sobre os outros).17 É difícil superar os
comportamentos de bullying – o agressor geralmente tem poder sobre a vítima – mas
tendo uma orientação clara sobre comportamentos aceitáveis no trabalho, bem como
uma política de tolerância zero para comportamentos de bullying, podem ajudar.
Conforme mencionado anteriormente neste livro, algumas organizações reprimiram
este tipo de comportamento destrutivo, como quando o Credit Suisse demitiu o
banqueiro Paul Dexter porque ele intimidou um estagiário do sexo masculino.18
INCLUSIFICAÇÃO DE AÇÃO: Banir o bullying e tentar doar.
O antídoto para o bullying é dar. Como Adam Grant disse em seu livro Give and
Take: A Revolutionary Approach to Success, você pode combater sua atitude
competitiva de intimidação de soma zero com generosidade – doando.19 Grant mostrou
que os doadores encontram mais significado em seu trabalho e são mais felizes do
que os não doadores. . Além disso, o comportamento generoso diminuirá as reações
negativas que as pessoas têm em relação aos Team Players. Claro, você não quer
parecer inautêntico quando deixa de ser um valentão na segunda-feira e passa a ser
solidário na terça-feira. Talvez faça mais sentido abordar o problema de uma vez. Eu
sugiro começar conversando com os membros de sua equipe sobre seus pontos fortes
e fracos de liderança, perguntando-lhes quais coisas você faz e que eles querem que
você faça mais, quais coisas você faz e que eles querem que você continue fazendo e
quais coisas você faz. você faz isso, eles querem que você faça menos. Perguntas
como essas abrem a porta para a criação de um relacionamento mais confiável e
permitem que você experimente novos comportamentos de liderança, como tentar ser
mais generoso.
Capítulo 9
Estratégias de Liderança para Equipe

Jogadoras
Acho que não apoiar as mulheres é uma besteira completa. Como diz Madeleine Albright:
“Há um lugar especial no inferno para as mulheres que não apoiam outras mulheres”.
Não teria absolutamente nenhuma maneira de estar onde estou hoje sem o apoio de
mentores e pessoas, tanto homens como mulheres, que me salvaram de mim mesmo.
—LIZ SMITH, EX-CEO, BLOOMIN' BRANDS (INCLUSIFICADOR)
Tenho visto muitos Team Players que surgiram em suas empresas na década de 1980
se tornarem Inclusificadores hoje. Embora no início elas possam ter sentido a necessidade
de se distanciarem de outras mulheres para se adaptarem, o local de trabalho de hoje
incentiva as mulheres a apoiarem as mulheres.
Lembro-me do antigo Yahoo! Citação da CEO Marissa Mayer quando ela foi a
primeira mulher engenheira no Google: “Não sou realmente uma mulher no Google; Sou
um geek do Google.” Durante um documentário da PBS, Makers: Women Who Make
America, Mayer afirmou que não era feminista.1 Ela também era conhecida por trabalhar
muitas horas, evitar longas licenças-maternidade e encerrar o horário flexível na empresa.
Mas ao tentar provar que ela e o seu estilo de liderança se enquadram na cultura
masculina de Silicon Valley, ela distanciou-se das outras mulheres.
Numa das suas decisões mais controversas, ela proibiu a popular política de
teletrabalho da empresa2, embora as pessoas que trabalham remotamente tendam a ser
mais empenhadas, empenhadas e entusiasmadas com o seu trabalho.
de acordo com a Gallup (desde que trabalhem fora do escritório menos de 20% do
tempo). Ela tirou apenas duas semanas de folga do trabalho depois do nascimento do
filho e, após o nascimento dos gêmeos, tirou menos de um mês de folga. Ela foi acusada
de atrasar mulheres trabalhadoras no Yahoo! em vez de servir como mentor ou modelo.3
A perspectiva de Mayer
mudou desde que o Yahoo! foi comprada pela Verizon e ela perdeu seu cargo de
CEO?4 Talvez. Ela propôs a criação de um clube privado para mulheres trabalhadoras e
famílias na área da Baía de São Francisco,5 e investiu recentemente num espaço de
recreação familiar em Tribeca, na cidade de Nova Iorque.
6
Talvez esses comportamentos sugiram que ela se tornou mais
Inclusificadora ou pelo menos ganhou empatia pelo fato de que ser mãe que trabalha
pode ser um desafio para muitas mulheres.
BATALHA POR ESSE PONTO
Algumas ex-jogadoras de equipe me disseram que inconscientemente acreditavam que

se outra mulher chegasse ao seu nível, isso as tornaria menos especiais ou teriam que
competir com a nova mulher para serem reconhecidas. Mas se eu lhe der mais respeito,
isso significa que restará menos respeito por mim?
É claro que não – e na verdade, eu provavelmente receberia mais respeito em troca. Se
eu, como professora, contratar mais professoras, perderei recursos como aumentos e
opções de liderança? Ou ganho coisas como potenciais novos colaboradores, mais ajuda
na orientação de estudantes de doutorado, mais novos conhecimentos e experiência para
agregar ao meu departamento? O preconceito de soma zero é muitas vezes apenas um
mito que nos encoraja a acumular recursos.
Jane Miller, CEO da Lily's Sweets e parte da equipe que criou Chili Cheese Fritos
(obrigada, Jane), não é uma jogadora de equipe. Ela é 100% Inclusificadora. Quando ela
ascendia em grandes corporações como PepsiCo, Heinz e Hostess nas décadas de 1980,
1990 e 2000, havia muito poucas mulheres no nível executivo. Mas ela viu uma dinâmica
estranha: se houvesse apenas uma mulher em cada dez em uma posição executiva,
todas as mulheres juniores aspirariam a esse cargo. Miller não entendeu. “Por que estão
todos olhando para o trabalho que a mulher tem? E os outros nove? ela imaginou.
Se você trabalha em equipe, pode avançar para a inclusão se focar nas

contribuições exclusivas que mulheres, POC, WOC e LGBTQ podem fazer à sua
organização. Você só precisa aumentar sua empatia tentando se colocar no lugar
deles. Além disso, você pode se concentrar no aprendizado planejando a discórdia e
alinhando aliados.
ANDE EM SEUS SAPATOS (EMPATIA)
Danielle, especialista em recursos humanos no sector dos cuidados de saúde, disse-

me que cresceu numa vida de relativo privilégio: vinha de uma família de classe
média alta com dois pais e tinha uma excelente educação universitária. À medida
que subia na hierarquia de sua organização, ela nunca viu como seu trabalho apoiar
outros afro-americanos. “Eu não conhecia a experiência de todos os afro-americanos;
Eu só sabia da minha experiência de vida, e não envolveu muita luta e oportunidades
limitadas.” Como ela se adaptava tão facilmente à cultura dominante, nunca lhe
ocorreu que outras pessoas pudessem se sentir perdidas ou lutar nela. “Eu não tinha
feito o trabalho para pensar sobre isso”, disse ela.
Quando decidiu encontrar formas de aumentar a diversidade na sua organização,

percebeu que o seu foco na igualdade – tratar todos da mesma forma – não era
realmente justo. “Precisávamos de nos envolver no recrutamento activo de
funcionários afro-americanos que poderiam não se considerar como tendo as
competências que procurávamos. Eles só precisavam que alguém lhes dissesse que
eles eram o tipo de pessoa que procurávamos e que seriam bem-vindos em nossa
organização.” Ela não conhecia o preconceito sistémico e o racismo implícito, mas
tornou-se bem consciente disso ao colocar-se no lugar dos outros e foi capaz de
aumentar a sua consciência.
Os Team Players geralmente não têm contato com o sentimento de outras mulheres,
POC, WOC e LGBTQ porque se distanciaram delas. Portanto, eles precisam liberar sua
empatia para voltar a um lugar onde possam compreender as experiências de seus colegas
de trabalho. Como a maioria dos Team Players que conheci eram mulheres e as mulheres
tendem a já ser habilidosas na arte da empatia, sugiro que você reserve um tempo para
seguir a lição Ande no lugar deles.
Por causa do preconceito psicológico chamado projeção, todos nós assumimos que
todos veem o mundo da mesma maneira que nós, e projetamos mais naqueles que são
mais parecidos conosco. Por exemplo, quando entrevisto mulheres sobre assédio sexual,
aquelas que não foram assediadas sexualmente têm mais dificuldade em acreditar que
outras mulheres foram assediadas.
Basicamente, eles acreditam que se isso não aconteceu com eles, não poderia estar
acontecendo com os outros. Essa incapacidade de se colocar no lugar de outras pessoas
torna difícil sentir compaixão por pessoas que tiveram experiências diferentes das suas.
Pessoas que não têm empatia tendem a julgar outras pessoas que tiveram experiências
diferentes ou que fizeram escolhas diferentes das suas. Se você nunca considera as
perspectivas das outras pessoas ou olha as coisas do ponto de vista delas, as escolhas
delas podem parecer erradas.
Como Criar Empatia Criar empatia

é tão simples quanto conversar com as pessoas para tentar aprender e compreender sua
perspectiva. Mas se você normalmente não anda por aí tentando aprender sobre outras
pessoas, às vezes é preciso um choque para que isso aconteça. Pelo menos foi o que me
disse Samantha Gilbert, vice-presidente de talentos e recursos humanos da Fundação
Ford. A Fundação Ford foi criada por Edsel Ford com o objetivo de promover o bem-estar
humano em todo o mundo. Sou um fã especial dele porque recebi uma bolsa da Fundação
Ford para financiar minha pesquisa de dissertação.
Como a fundação começou em 1936, havia formas antigas de fazer as coisas que não
estavam à altura da realidade do século XXI.
Gilbert reconheceu a necessidade de fazer isso e contratou um consultor para fazer uma
auditoria cultural. Uma das recomendações do consultor foi aumentar a empatia consciente
fazendo as seguintes perguntas às pessoas da equipe:
Conte-me sobre quando você se sente incluído.

O que faz você se sentir assim?

Como podemos ensinar as pessoas a praticar mais esse comportamento?
Agora, conte-me sobre quando você não se sente incluído.

O que faz você se sentir assim?
Como podemos ensinar as pessoas a praticar menos esse comportamento?
Claro, você não pode simplesmente fazer perguntas; você também precisa ouvir as respostas.
Fazer isso ajudará a aumentar sua empatia.
PROJETO PARA DISSENSÃO (APRENDER)
Outro passo para fazer da diversidade e da inclusão a base de uma equipe é garantir que você ouça
pessoas que expressam opiniões diferentes. A importância da comunicação aberta é resumida na
declaração de Napoleão Bonaparte: “As pessoas a temer não são aquelas que discordam de você, mas
aquelas que discordam de você e são covardes demais para informá-lo”.
Os líderes podem se concentrar em aprender com os membros da equipe, projetando para

dissensão. Isto criará mecanismos estruturais que facilitarão a comunicação saudável de diferentes
pontos de vista. Embora essa habilidade seja boa para qualquer líder, Projetar para Dissensão é uma
ótima maneira de começar a mudar a cultura se você trabalha em equipe.
Depois que um bom ambiente de reunião for criado, o próximo passo é garantir que todos
contribuam para que você não perca informações importantes.
Poderia ser a criação de um espaço físico que incentivasse a interação e reduzisse a dinâmica de
poder, como sentar as pessoas em círculo. Também defendo o abandono da tecnologia (laptops,
telefones), a menos que seja necessária para algo específico. Dave Lougee, CEO da gigante de mídia
Tegna, explicou como as informações podem ser perdidas se você não planejar a discórdia.
Há muitos anos, Lougee participou de um treinamento de desenvolvimento de liderança no Center

for Creative Leadership, em Colorado Springs. Após alguns dias de treinamento, os líderes realizaram
uma daquelas atividades de sobrevivência na selva, onde você classifica o valor de sobrevivência de
vários itens individualmente e novamente como grupo. Se você pesquisar no Google, exercício de
formação de equipe perdido no deserto, você
podemos encontrar uma longa lista deles – perdidos no mar, no espaço sideral, no
deserto ou na neve. Neste caso, eles se perderam nas montanhas nevadas.
Ele lembra: “Havia dezesseis homens e duas mulheres no grupo. Um era do tipo A,
como os dezesseis homens, e a outra mulher era mais quieta, tipo B. Lembro que
quando nos sentamos para nos conhecermos, a mulher tipo B falou sobre seu hobby de
montanhismo. Lembro-me disso claramente porque ela não disse muito mais.” Mas
quando se dividiram em três equipes, Lougee não teve a sorte de acabar no mesmo
time da alpinista.
As interações do grupo foram gravadas. Durante o interrogatório, aprenderam que,

esmagadoramente, os grupos tiveram um desempenho melhor do que os indivíduos,
mas um indivíduo destacou-se como tendo o melhor desempenho, a mulher tranquila
que vive ao ar livre. No entanto, seu grupo teve o pior desempenho. O que aconteceu?
Quando assistiram à fita da interação, os outros cinco homens tipo A de sua equipe
ficaram mortificados ao se verem rejeitando suas ideias, falando por cima dela e
deixando de fazer contato visual com ela.
Lougee explicou: “Aprendi duas lições igualmente profundas naquele dia.
Primeiro, desde que você tenha perspectivas diversas, os grupos superam os indivíduos
em um grau surpreendente. Esta é a sabedoria da multidão.
Em segundo lugar, nem sempre a pessoa com as melhores ideias é ouvida, em
detrimento da equipa. Como líder, você não pode saber o que não ouve, por isso precisa
criar estratégias para que todos contribuam – e isso significa aumentar a inclusão.”
Por quê tão quieto?

Mas por que as pessoas não participam naturalmente das reuniões? Eles podem não
ter confiança, pensar que sua perspectiva não é valorizada ou sentir que são
questionados e que suas ideias são ignoradas. E às vezes lhes foi dito diretamente para
ficarem quietos. Lembro-me de ir a uma reunião do corpo docente em um de meus
primeiros empregos e compartilhar minhas idéias sobre alguns tópicos. Após a reunião,
uma professora me chamou de lado no corredor para me dizer que professores
assistentes (professores sem mandato são chamados de assistentes) não conversam
durante as reuniões. “Então por que eu iria?” Perguntei.
E não sou só eu. Uma amiga minha me ligou para pedir conselhos sobre como ela
deveria contribuir nas reuniões. Vou chamá-la de Kerry. Kerry trabalhava em uma
grande fabricante de bebidas e recentemente havia sido promovida para um novo cargo
que lhe dava acesso a alguns cargos executivos.
reuniões de nível. Ela ficou um pouco nervosa na primeira reunião que compareceu e decidiu
apenas observar e ouvir para conhecer as normas sociais do grupo. Ao sair pelas altas portas
de vidro fosco da sala de conferências, ela foi chamada de lado por uma executiva, que lhe
disse que, se ela não fosse contribuir para a discussão, não deveria participar de reuniões
futuras.
Então, da próxima vez, ela interveio algumas vezes e estava se sentindo bem com isso. Mas
depois da reunião, a mesma executiva que lhe havia oferecido conselhos antes disse-lhe que,
se ela não tivesse nada importante a dizer, deveria voltar a não falar.
Nenhum destes exemplos é realmente sobre diversidade, mas ajudam a explicar por que
pode ser difícil fazer com que as pessoas partilhem as suas ideias. As normas ou expectativas
culturais podem fazer com que as pessoas tenham medo de contribuir ou ainda mais medo de
não contribuir. Se você deseja maximizar os benefícios da diversidade, a ideia é fazer com que
as pessoas contribuam igualmente (como o Google descobriu no Projeto Aristóteles7 ) e ao
mesmo tempo sejam sensíveis às necessidades emocionais dos membros da sua equipe, para
que possam se sentir seguros enquanto compartilham seus pensamentos. Isto pode ser ainda
mais importante para as mulheres, POC, WOC e LGBTQ.
Torne o local de trabalho seguro

Incentivar todos a contribuir exige criar o que Amy Edmondson, professora de liderança e gestão
da Harvard Business School, chama de segurança psicológica, que é fazer com que as pessoas
sintam que podem assumir riscos emocionais ou relacionais na organização.8 Não é de
surpreender que Edmondson e seus colegas descubram que os comportamentos inclusivos do
líder , que envolvem principalmente o líder aprender com os outros (encorajar os seguidores a
tomarem iniciativas, pedir a opinião dos membros da equipe e valorizar igualmente a opinião
dos outros) estavam positivamente relacionados com os membros da equipe . os benefícios da
segurança psicológica. diversidade, você precisa criar um ambiente seguro no qual todos
possam contribuir.
Já ouvi muitas outras excelentes estratégias de comunicação para criar dissensões. No

nível mais simples, poderia ser uma regra de não interrupções porque as mulheres, alguns
grupos minoritários e os introvertidos podem se sentir menos confortáveis em interromper.
Poderia ser necessário que as pessoas pensassem nas ideias com antecedência e se
revezassem para compartilhá-las durante as reuniões, para evitar a sensação de desconforto
que às vezes as pessoas menos assertivas têm. Um funcionário elogiou a habilidade de seu
chefe em projetar para
dissensão e garantindo que um indivíduo nunca domine a conversa. Ele pode dizer: “Ei, [John], só
quero avisar você. Em alguns minutos, vou ligar para você sobre esse assunto específico.” Isso dá a
John a chance de colocar seus pensamentos em ordem para que, quando ele falar em alguns minutos,
não saia apenas de sua cabeça, o que mais uma vez cria inclusão e, conseqüentemente, provoca
melhores processos de pensamento.
O advogado do diabo em um hospital católico Inclusificador

Kevin E. Lofton, CEO da CommonSpirit Health e ex-CEO da Catholic Health Initiatives, com sede em
Denver, compartilhou comigo sua prática de incentivar a diversidade na tomada de decisões em
reuniões para ajudar a criar os melhores resultados: ele nomeia um “advogado do diabo” em cada
reunião, o que é uma medida ousada numa organização baseada na fé, na qual o bom relacionamento
mútuo parece um imperativo cultural. “Quero mostrar às pessoas que levo a sério o desejo de ideias
diferentes. E quero que essas ideias sejam testadas, sejam elas minhas ou de outra pessoa. O que é
importante é que as pessoas saibam que não vão pisar no pé quando fizerem isso.
Ninguém vai perder prestígio se uma ideia não funcionar ou se alguém que questiona uma ideia não
tiver apoio. Isso poderia apenas abrir a porta para a entrada de outra ideia, e talvez consigamos mais
inovação dessa forma.”
Os líderes que desejam participação em reuniões quase universalmente elogiam ideias diferentes
e garantem que a conversa permaneça respeitosa. Outra ótima ferramenta é resumir os pontos
levantados ao final da reunião e perguntar se algo foi omitido ou se outros tiveram ideias a acrescentar.
Você também pode forçar as pessoas a argumentar o oposto de sua opinião para destacar as lacunas
em sua posição. Em todos os casos, o objetivo é encontrar uma forma de incentivar as pessoas a
falarem e criar um ambiente em que todos possam ser ouvidos.
Maneiras de projetar para dissensão

Crie uma regra de que interrupções não sejam permitidas.
Nomeie um advogado do diabo.
Envie perguntas aos participantes da reunião com antecedência.
Peça a todos que compartilhem suas ideias.
Elogie as pessoas por levantarem ideias divergentes.
Deixe as pessoas saberem com antecedência que você irá visitá-las.
Peça às pessoas que defendam o ponto de vista oposto ao seu.

Reforce positivamente as contribuições.
Certifique-se de que comentários desrespeitosos não sejam aceitos.
Criar uma sensação de segurança exige algum trabalho por parte do líder,
mas a recompensa em criatividade, camaradagem e confiança vale a pena.
ALINHE ALIADOS ATRAVÉS DO TREINAMENTO DE ESPECTADORES

(ALINHAR)
Uma intervenção muito eficaz para alinhar todos a trabalhar por uma causa comum é através da
formação de intervenção de espectadores. Funciona com base no pressuposto de que existem
muitos membros organizacionais que partilham os valores Inclusificados e que participariam de
bom grado nos esforços para reduzir o assédio, a discriminação e o bullying; eles simplesmente
não sabem como. Os Team Players estão bem conectados com a maioria dos membros do grupo
no escritório e podem trazê-los para iniciar um treinamento como este.
Quando o #MeToo começou, muitos repórteres me perguntaram (como especialista em

assédio sexual) como era possível que criminosos como o ex-produtor de cinema Harvey
Weinstein e o ex-apresentador do programa da NBC Today, Matt Lauer, pudessem ter se envolvido
em comportamentos de assédio flagrante sem ninguém. percebendo. Ou se outros perceberam,
por que não fizeram nada?
O Efeito Espectador Expliquei

que tantas pessoas tinham conhecimento do assédio e o testemunharam que, na verdade, isso
as tornou menos propensas a intervir. Isto se deveu ao chamado efeito espectador. Na verdade,
um estudo clássico realizado pelos psicólogos sociais John M. Darley e Bibb Latané mostrou que
é particularmente improvável que as pessoas intervenham quando fazem parte de uma multidão
porque não sentem o peso da responsabilidade. Se ninguém mais estiver fazendo nada, isso
envia uma mensagem clara de que eles próprios não deveriam agir.
No estudo de Darley e Latané, um aluno sentou-se em uma cabine para discutir um assunto
com pessoas em outra cabine.10 Eles falaram com uma ou quatro pessoas. Então outro
participante (que estava realmente participando do estudo) fingiu ter uma convulsão. Quando
havia apenas um participante, ele ou ela interveio para ajudar 85% das vezes. Mas quando havia
quatro
participantes, apenas 31 por cento das pessoas intervieram para ajudar – não porque os
membros desse grupo não tivessem consciência, mas porque cada um presumia que um dos
outros agiria primeiro.
Outro de seus estudos mostrou que as pessoas permanecerão em uma sala cheia de
fumaça se outras pessoas na sala não reagirem.11 Essencialmente, quando vemos que ninguém
mais está reagindo, isso envia uma mensagem que:
Tudo deve estar bem.

A situação não é tão ruim.
Eu não deveria ajudar porque ninguém mais ajuda.
Especialmente em situações ambíguas, observamos o comportamento dos outros para nos

dizer o que fazer. É aí que os Inclusificadores podem ter um grande impacto. Uma das coisas
que os Inclusificadores fazem é definir expectativas claras para todos sobre qual comportamento
é apropriado e o que fazer quando observar comportamento inadequado.
Uma das poucas ferramentas que se revelaram eficazes no combate a comportamentos

negativos no local de trabalho, como o assédio sexual e o bullying, é a formação em intervenção
de espectadores.12 Ensina as pessoas a intervir se virem um problema, alinhando todos ao
fazer com que homens brancos também se juntem. como parte da solução para a diversidade.
O treinamento de intervenção do espectador ensina as pessoas a:

Observar eventos e rotulá-los como um problema;
Sinta-se motivado, capaz e capacitado para intervir; Tenha um
plano sobre o que fazer e realmente faça.
A questão é: que tipo de eventos eles precisam procurar?

Os tipos mais comuns de treinamento de intervenção de espectadores estão relacionados a
assédio sexual, discriminação e intimidação.
Comportamentos de assédio sexual

Ofertas de benefícios trabalhistas em troca de favores ou ameaças sexuais, caso não
sejam oferecidos
Agressão sexual, incluindo tocar ou apalpar
Pedidos de favores sexuais ou avanços sexuais indesejados
Expor-se ou mostrar fotos com nudez
Fazer comentários explícitos sobre outra pessoa no escritório
Fazer piadas sobre atos sexuais ou sobre a orientação sexual de uma pessoa
Discutir experiências ou fantasias sexuais no trabalho
Discriminação
Limitar as opções de emprego ou promoção com base num estatuto protegido (raça,
sexo, orientação sexual, deficiência, idade, orientação nacional)
Fazer comentários negativos sobre pessoas com base no status protegido Fazer
comentários negativos sobre o status protegido das pessoas (por exemplo, “Todos os
homens são idiotas”)
Fazer piadas sobre um status protegido
Comportamento não-verbal negativo direcionado a alguém com status protegido
Assédio moral
Espalhar boatos sobre alguém
Intimidar fisicamente alguém
Zombar da aparência ou de outra característica de alguém
Humilhar ou degradar publicamente alguém
Fazer comentários negativos para alguém (e depois fingir que era uma piada)
Dando a alguém o tratamento do silêncio

Excluir alguém das interações sociais
A próxima grande questão é: o que um espectador deve fazer para intervir?

Existem quatro opções sobre o que fazer se você testemunhar um comportamento inadequado.
Eu chamo isso de modelo DARE.
Distraia o agressor interrompendo a situação. Você pode pedir para falar com o agressor, tirar
o alvo da situação ou mudar de assunto.
Aborde o comportamento do perpetrador. Se você se sentir confortável em abordar o

comportamento confrontando o agressor, você pode fazê-lo no momento (“Ei, calma!”) ou
pode chamar o agressor de lado (“Posso falar com você em particular?”). Talvez, em vez de
repreender ou desafiar o perpetrador – um impulso comum – você possa tentar levar essa
pessoa a ver como o seu comportamento é prejudicial com perguntas como “Você sabe
como isso soou?” "O que você quis dizer?" ou “Qual foi o seu objetivo ao dizer isso?”
Recrute outras pessoas para ajudar. Se você acha que não consegue lidar com a
situação devido a diferenças de poder ou medo de repercussões, fale com um
gerente, especialista em recursos humanos ou outros funcionários para ganhar
força nos números.
Envolva o alvo na conversa. Faça perguntas sobre como a pessoa se sentiu na
situação. Em vez de começar com “Você está sendo assediado/intimidado”,
explique que você testemunhou uma situação que considerou inadequada, mas
deseja saber como o alvo se sente a respeito. Pergunte “Você está confortável
com a situação?” ou “Como você está se sentindo sobre o que aconteceu?” Então
ofereça sua ajuda. Mais importante ainda, explique que não é culpa dele.
Muitas pessoas consideram a formação em intervenção de espectadores como

uma forma de policiar os homens. Mas, na realidade, é igualmente eficaz na limitação
dos comportamentos de bullying das mulheres.13 O que é mais importante é reforçar
à equipa que estes comportamentos estão a impedir a equipa de atingir os seus
objectivos e que a formação é concebida para ajudar a garantir que a equipe é tão
engajada, produtiva e eficaz quanto possível.
Capítulo 10
Cavaleiro branco
Quando ele não salva o dia
EXEC: Mulheres, elas são gestoras de pessoas, certo? As mulheres têm mais empatia, compreendem
melhor as pessoas e dialogam. Isso vai ser bom, certo. . . só pode ser bom, certo?
ME: Sua equipe tem bastante diversidade de gênero?

EXEC: Não, somos todos homens. Costumávamos ter uma mulher, que eu adorava. Ela se foi
meu.
— EXECUTIVO SÊNIOR, PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
CAVALEIRO BRANCO: ORIGENS
Muitas meninas e meninos aprendem a amar a ideia de um cavaleiro de armadura brilhante

salvando uma princesa. Algumas dessas meninas e meninos crescem e precisam ser
salvos, e alguns crescem querendo salvar outros. No verão passado, pegamos emprestados
os caiaques dos nossos vizinhos para um passeio no lago. Quando voltamos, vi nosso
vizinho consertando o carro e gritei que traria os caiaques.
Ele respondeu: “Não precisamos deles agora – você pode esperar que seu marido os
traga”. Ao ouvir a conversa, meu marido saiu da garagem e disse: “Stef conseguiu - ela é
resistente”. “O cavalheirismo está morto”, disse o vizinho.
Os comportamentos que associamos ao cavalheirismo e que são comumente

inculcados nos homens jovens – como segurar respeitosamente a porta para uma mulher
ou carregar sua bagagem e tratar as mulheres de maneira diferente e até melhor do que os homens –
muitas vezes nos são ensinados por nossos pais. Se todos esses ideais lhe parecem adequados e
você os leva para o escritório, às vezes isso se manifesta como Cavalaria Branca. Os Cavaleiros
Brancos têm as melhores intenções no apoio e promoção das mulheres (e das minorias – mas na
maioria das vezes mulheres) porque reconhecem as desigualdades que as mulheres enfrentam no
local de trabalho e querem ajudar a corrigi-las. Mas se você perceber que seus esforços para elevar as
mulheres não estão resultando em sua mobilidade ascendente, ou se você experimentar um certo nível
de reação negativa de outros homens no escritório, é possível que você esteja parecendo mais um
Cavaleiro Branco do que um Inclusor.
É importante ressaltar que um Cavaleiro Branco cavalheiresco precisa de uma donzela em perigo.
Muitas mulheres com quem conversei gostaram de ser protegidas pelos Cavaleiros Brancos e aceitam
e até incentivam o tratamento diferente dos homens.
Eles consideram esse comportamento respeitoso. O problema dos papéis sociais é que eles afetam
tanto homens quanto mulheres. Vivendo no Colorado, às vezes esqueço-me desta ideia, mas numa
recente viagem para partilhar a minha investigação com um grupo de mulheres no Sul, entrevistei
algumas mulheres sobre liderança e isso ficou claro para mim.
Uma dessas entrevistas foi durante o almoço, onde uma mulher, Savannah, compartilhou comigo
uma história horrível sobre uma viagem de negócios ao Colorado. Ela disse que se aproximou da mesa
e ficou surpresa quando ninguém se levantou para cumprimentá-la. Ficou claro que ninguém puxaria a
cadeira para ela, então ela puxou-a e sentou-se. Ela esperou, com a cadeira pendurada no espaço,
que alguém a empurrasse. “Eu simplesmente não sabia o que fazer”, ela me disse. Eu disse: “Bem,
você simplesmente se acomoda, assim”, e demonstrei com minha própria cadeira. Durante o mesmo
almoço ela explicou que queria igualdade de género e acreditava na igualdade de remuneração, mas
ainda acreditava em valores básicos e esperava ser tratada como uma dama.
Então, se os Cavaleiros Brancos querem colocar mulheres, POC, WOC e LGBTQ em um pedestal
e algumas mulheres gostam de ficar lá, então como um pedestal pode ser ruim?
A LOUCA DO CAVALEIRO BRANCO
A loucura do Cavaleiro Branco não está enraizada no seu apoio às mulheres, POC, WOC ou LGBTQ;
todos os Inclusificadores que conheci também apoiaram e defenderam estes grupos minoritários. O
problema é que os Cavaleiros Brancos
o comportamento pode inadvertidamente enviar a mensagem de que esses indivíduos são

incompetentes, ao mesmo tempo que aliena outros homens na organização.
Sandi Mays, diretora de experiência do cliente e diretora de informações da Zayo,
uma provedora de fibra e largura de banda, não é o tipo de mulher que está disposta a
subir no pedestal de alguém. Mas ela se viu na companhia de muitos Cavaleiros Brancos
ao longo de sua carreira, especialmente como uma das poucas mulheres na área de
tecnologia. Como ela é uma das poucas latinas que conheci em Boulder, instantaneamente
gravitei em torno dela quando fiz uma palestra para Zayo. Ao me misturar com a multidão
depois, não pude deixar de notar a mulher que dominava a sala.
Convidei-a para tomar um café, buscando orientação de uma das mulheres mais
poderosas de Boulder. Sentamos em um café no shopping da rua 29 de Boulder, eu de
salto alto e Sandi com suas botas Ugg, sua marca registrada. Ela me deu ótimos conselhos
sobre como navegar no labirinto da carreira, família e amizade.
O que me marcou foi o quanto era imperativo que ela tivesse recusado respeitosamente
as ofertas cavalheirescas dos Cavaleiros Brancos ao longo de sua carreira.
Ela disse que eles só precisavam de um pouco de orientação ascendente para ver que ela
não era uma corça que precisava de ajuda. Ela é um leão. E ela os deixou saber disso
antes que suas expectativas pudessem mordê-la na bunda.
“Eles sempre tiveram as melhores intenções – isso ficou claro para mim. Lembro-me
de uma época em que toda a equipe estava trabalhando em um projeto que demoraria a
noite toda. Este foi um projeto importante. Eu sabia que queria estar lá, não apenas para
ajudá-lo a ter sucesso, mas também porque sabia que todos que trabalharam nisso
receberiam grandes recompensas. Passava pouco das seis e estávamos todos dando
nossos pedidos de jantar quando meu chefe disse: 'Sandi, onde estão seus filhos?' Olhei
ao redor da sala como se estivesse brincando que não sabia onde eles estavam. “Eles
estão bem”, eu disse. 'Eles estão em casa com meu marido.' Meu chefe respondeu: 'Quero
que você vá para casa. Eu sei que você tem filhos e não deveríamos sobrecarregar você
ou seu marido com isso agora. Não é o trabalho dele. Fiquei pasmo e disse: 'Mas o trabalho
é dele - meu marido é um pai que fica em casa. Acho que vou ficar e terminar o projeto.'”
Como muitos Cavaleiros Brancos, o chefe de Sandi tentava apoiá-la e respeitar a

importância do equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Mas a sua crença de que Sandi
precisava de ir para casa e ficar com os filhos, enquanto os pais presentes (não havia
outras mulheres) não, mostra um claro preconceito de género.
Sandi também notou que os outros homens na sala reviraram os olhos ao ouvir as
palavras de seu chefe. “Meu chefe queria apoiar o trabalho-família, [mas tudo] que todo
mundo via era que mais uma hora eles teriam que ficar no trabalho enquanto eu dormia em
casa.” Ela acabou ficando a noite toda, mas o fato de o patrão ter lhe dado uma saída
desmotivou o resto da equipe, que sentiu que o patrão tinha favoritos. E se ela não tivesse
recusado, teria perdido um projeto muito importante. Desta forma, os Cavaleiros Brancos
impedem o sucesso das mulheres, dos funcionários POC, WOC e LGBTQ, ao mesmo tempo
que criam ressentimento entre os homens brancos que sentem que estão a ser tratados
injustamente.
Mas há outro custo invisível na proteção de seus funcionários. No exemplo de Sandi, a
proteção de seu chefe poderia fazer com que ela — e aqueles ao seu redor — duvidassem
de sua competência, criando uma profecia autorrealizável. O comportamento protetor do
Cavaleiro Branco, na verdade, faz com que essas expectativas se manifestem em uma
profecia autorrealizável. Por exemplo, um estudo mostrou que as mulheres que interagem
com Cavaleiros Brancos prestativos acabam por se considerarem menos competentes.1
CAVALEIRO BRANCO
O erro da incompetência nas mensagens O problema

com a mentalidade do Cavaleiro Branco é que muitas vezes ela decorre de preconceitos
inconscientes de gênero (ou raciais) que obrigam os Cavaleiros Brancos a proteger as
mulheres, POC, WOC e LGBTQ. No que diz respeito às mulheres, isto muitas vezes se
traduz numa visão paternalista de querer cuidar delas como a uma criança. Trabalhei com
muitos homens mais velhos que me disseram que eu os lembro de suas filhas ou que tenho
a mesma idade de seus filhos. Na verdade, estudos mostram que os homens apoiam mais
as mulheres no local de trabalho quando têm filhas, provavelmente por causa desse
paternalismo. Mas quando você pensa em uma mulher quando criança, você não consegue
vê-la como uma colega.
Este paternalismo, por vezes chamado de sexismo benevolente, que é uma forma de
estereótipos de género positivos, na verdade provoca preconceitos pró-homens brancos de
formas perturbadoras. Apenas ouvir mensagens positivas sobre as mulheres, como “as
mulheres devem ser valorizadas e protegidas pelos homens”, “as mulheres devem ser
colocadas num pedestal” e “as mulheres têm uma sensibilidade moral superior”, faz com que as pessoas
acreditar que as mulheres são e deveriam ser mais calorosas e menos competentes do que
homens.
Pense nisso: se você visse alguém sendo tratado de maneira paternalista, você também
não questionaria a competência dela? Se alguém está sendo cuidado, você presume que deve
haver uma razão pela qual ela não consegue cuidar de si mesma.
A investigação mostra que mesmo quando as mulheres se envolvem em simples actos de
aceitação de ajuda de colegas de trabalho, como uma oferta para resolver um problema
informático, essas mulheres são vistas como menos competentes e menos qualificadas para
uma profissão de elevada competência. Curiosamente, os homens que aceitam o mesmo tipo de
ajuda não são vistos como incompetentes porque a sua competência já está implícita.2
Não me faça parecer mal Pense

em uma colega de trabalho que é mulher. Liste cinco adjetivos que a descrevem.
Agora pense em um homem em seu escritório. Essas características também o descrevem?
Para a maioria das pessoas, pelo menos uma ou duas das características usadas para descrever
uma colega de trabalho incluiriam algo sobre seu calor. Pode ser que ela seja gentil, prestativa,
trabalhe em equipe, seja agradável, fácil de se conviver ou emocionalmente inteligente. Mas se
você fosse descrever um homem, é improvável que usasse as mesmas palavras.
Num dos meus estudos, descobri que, em geral, as líderes femininas são vistas como sendo
mais sensíveis (atenciosas, boas ouvintes, empáticas) do que os líderes masculinos.3 Pense no
líder masculino mais empático que conhece. É meio difícil, né? Os líderes masculinos são mais
propensos a serem descritos como fortes, dominantes e assertivos. Todas essas são
características associadas à força ou à agência e fazem com que os líderes pareçam mais
competentes do que calorosos.
Mas não são apenas os líderes; as mulheres também tendem a ser descritas como mais
comunitárias e menos agentes nas cartas de recomendação. Num estudo, tal como para os
líderes, o foco nas características comunitárias estava negativamente relacionado com a
empregabilidade tanto para mulheres como para homens. Esse efeito foi encontrado mesmo
quando se controlavam os atributos objetivos dos candidatos, como experiência ou sucesso.4
Então, o
que os gerentes podem fazer? Uma ideia simples é tentar concentrar-se na competência
das mulheres ao descrevê-las. Para verificar a si mesmo, você pode repetir (ou reescrever) um
comentário sobre uma mulher usando o nome de um homem. Por exemplo, se você disser: “É
uma alegria ter Stefanie por perto”, tente dizer isso
novamente como, “É uma verdadeira alegria ter Steven por perto”. Se parecer estranho,
considere revisar o conteúdo.
As baixas expectativas de um Cavaleiro Branco em relação às mulheres, POC, WOC e
LGBTQ não apenas afetam a forma como os outros veem esses grupos, mas também
podem moldar as opiniões dos membros do grupo sobre si mesmos. Essencialmente, se
você não espera que uma pessoa seja tão capaz, você a trata de uma forma que transmita
essa mensagem. Nos contextos educativos, tem sido amplamente demonstrado que os
professores têm muitas vezes expectativas mais baixas em relação aos alunos POC
(principalmente hispânicos e negros) e, portanto, tratam-nos como se fossem menos
qualificados. Na verdade, esse comportamento diminui a autoconfiança dos alunos e faz
com que eles tenham um desempenho tão fraco quanto o esperado.5
INCLUSIVE AÇÃO: Levante as pessoas, não as carregue.
Quando as mulheres recebem tratamento paternalista, como questionar a sua

capacidade de lidar sozinhas com as situações, reclamar sobre um assunto que já conhecem,
dizer-lhes como devem fazer o seu trabalho ou carregar coisas pesadas para elas quando
não precisam de ajuda, isso reduz sua autoestima e bem-estar psicológico e aumenta suas
dúvidas.6
Um executivo de marketing com quem conversei acertou em cheio nesse problema,
dizendo: “Alguns líderes homens sentem-se paternalistas em relação às suas funcionárias.
Assim, quando uma funcionária apresenta um problema ou desafio, ela intervém e tenta
resolver o problema, em vez de ajudar esse indivíduo a trabalhar através de um processo
de pensamento para resolvê-lo por conta própria, como fariam com um homem. Diz às
mulheres que elas não podem fazer isso.” A lição para os Cavaleiros Brancos que desejam
ser Inclusificadores é: eleve as pessoas – não as carregue.
Você consegue!
Trabalhei com um executivo, Richie, que era um defensor da diversidade de género.

Enquanto fazia uma apresentação para a equipe de liderança executiva de sua empresa,
falei um pouco sobre os Cavaleiros Brancos. No final da palestra, Richie se aproximou de
mim e disse que tinha medo de ser um Cavaleiro Branco. Ele disse que havia apresentado
nomes de mulheres para cargos após cargos, mas elas não estavam sendo promovidas.
Perguntei: “O que faz você pensar que é um Cavaleiro Branco? Só porque as mulheres não
estão sendo promovidas?” Ele explicou: “Eu
nunca percebi isso até você dizer, mas acho que estou tratando as mulheres como se
fossem frágeis. Eu realmente quero cuidar deles e ajudá-los, mas acho que isso é
enviar uma mensagem errada aos patrões, que não os levam a sério.”
Sugeri fazer um pivô se ele realmente quisesse que as mulheres fossem

promovidas. Eu disse a ele para sentar e pensar nas principais experiências profissionais
que as mulheres precisariam para serem promovidas e, em seguida, elaborar um plano
e um cronograma de como elas poderiam se preparar para a próxima ascensão.
Finalmente, ele deveria compartilhar o plano com “os chefes” para que eles tenham as
mulheres no radar.
“Ninguém vai promover uma mulher porque você manda; você precisa mostrar a
eles o quão qualificada ela é”, expliquei.
Richie entrou em contato comigo meses depois do nosso encontro para me contar
duas coisas. Primeiro, que as mulheres adoravam receber tarefas mais difíceis porque
isso as ajudava a aprender, e segundo, que receber essas tarefas lhes mostrou que o
chefe realmente acreditava nelas, o que aumentou ainda mais a confiança delas.
mais.
Então, qual é a mensagem para levar para casa? Concentre-se na competência

das mulheres e não no seu calor. E definitivamente faça isso quando estiver falando
sobre eles na frente de outras pessoas!
O Mito de que Mentoring significa Down Pesquisas

confirmam que quando as mulheres são orientadas por homens, elas obtêm mais
sucesso em termos de salário e promoções e se sentem mais satisfeitas com sua
7
trajetória profissional. Por outro lado, os mentores do sexo masculino podem
enviar a outros a mensagem de que as mulheres, POC, WOC e LGBTQ precisam de
um campeão para resgatá-los. Na verdade, a palavra mentor originou-se na mitologia
grega, referindo-se a um guia onisciente que protegia os fracos, e ainda hoje pensamos
nos mentores como protetores. Mas à medida que os Cavaleiros Brancos trabalham
para incluir, eles podem adotar uma visão mais moderna de mentoria, a de um
relacionamento recíproco onde mentor e pupilo aprendem um com o outro.
O Trem Trafton
Aprendi esta lição com o Inclusifyer Gordon Trafton, vice-presidente sênior aposentado
da Canadian National Railway. Ele acredita que a mentoria deveria ser muito mais uma
via de mão dupla. Trafton explica que grande parte de sua carreira foi tão afetada por
mentores que ele viu necessidade de mais mentoria em sua
alma mater, a Leeds School of Business da University of Colorado Boulder (onde

trabalho). Então Trafton iniciou um programa de mentoria na escola e atualmente
atua como mentor de muitos alunos.
É claro que Trafton tem muita sabedoria para compartilhar com os alunos, mas
o que realmente me chama a atenção é que ele sempre descreve suas relações de
mentoria como “recíprocas”. Por outras palavras, ele diz que aprende tanto com os
estudantes – muitos dos quais são mulheres, POC, WOC e LGBTQ – como estes
aprendem com ele. “Tenho a chance de aumentar minha perspectiva”, explicou ele.
“Para ser justo, nunca saberei como é ser uma mulher negra na escola de negócios,
mas tenho um pouco mais de conhecimento das experiências deles do que antes, e
isso me ajuda a ser uma mentora e uma pessoa melhor. ”
Curiosamente, Trafton não é o único que aborda a mentoria desta forma. Muitos
dos Inclusificadores que entrevistei me disseram que a mentoria é gratificante não
apenas pela boa sensação de ajudar os outros, mas também pelo benefício de
aprender mais sobre a vida de outras pessoas que são diferentes deles. Aumenta a
empatia e a perspectiva, o que deixa você dois passos mais perto da Inclusão. Como
Liz Wiseman explicou em Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New
Game of Work, os seniores podem aprender muito com os novatos porque os novatos
ainda não estão definidos nos seus caminhos, o que significa que estão muito mais
abertos a formas novas e criativas de trabalhar. fazendo coisas.8
Jed e Ted Um
ex-aluno de Leeds me contou sobre seu relacionamento recíproco de mentoria com
um engenheiro de computação em seu escritório. Jed, o ex-aluno, é um artista. Ele é
criativo, extrovertido e enérgico. Mas em seu trabalho ele precisa trabalhar com
engenheiros, que transformam sua arte em gráficos. Ele acabou tendo um
relacionamento recíproco de mentoria com um dos engenheiros, Ted, que descreveu
como altamente introvertido. “Eu estava tentando aprender mais sobre o lado técnico
desse jovem, mas acabei dando uma pista do meu autoconhecimento.
De qualquer forma, sou o tipo de pessoa que tende a dominar uma conversa, mas
não posso fazer isso com Ted. Eu tenho que realmente me concentrar em controlar
minha extroversão e ouvi-lo. Ao mesmo tempo, acho que sair comigo o ensinou a se
soltar um pouco e aprender um pouco mais sobre o lado empresarial. É uma situação
em que todos ganham.”
O que é interessante sobre a situação é que se Jed tivesse perguntado
diretamente a Ted se ele poderia orientá-lo, Ted nunca o teria aceitado. Ele teria
sido muito tímido. “Se eu tivesse ido até esse cara e dito: 'Ei, posso ser seu mentor?'
Garanto que ele teria dito não. E se alguém me dissesse: 'Este jovem engenheiro vai
ser seu mentor', tenho certeza de que teria recusado.
Mas, em vez disso, fui até ele e disse: 'Ei, há coisas que posso aprender com você e
posso ter algumas ideias para você também. . . pode me ajudar?' E esse ótimo
relacionamento foi formado.”
INCLUSIFICAÇÃO DE AÇÃO: Experimente a mentoria recíproca.
Recíproco por Design
É importante ressaltar que a mentoria recíproca não precisa acontecer por acidente.
Muitas empresas reconheceram o benefício deste tipo de mentoria e lançaram
programas para que isso aconteça. Em 2018, a FedEx lançou um programa de
mentoria recíproca onde as mulheres do seu grupo de recursos de funcionários
receberam orientação de líderes de alto nível. O programa de nove meses contou
com a parceria de quinze mentores e quinze pupilos. A organização de mulheres
Catalyst9 também trabalha com organizações para ajudar a conceber programas
para desenvolver pupilas e mentores masculinos mais talentosos, ao mesmo tempo
que cria melhores relações de género em todas as organizações.
Esses programas resolvem um problema muito real de mentoria: as relações
mentor-pupilo tendem a ser bastante homogêneas. Estima-se que 71 por cento das
relações de mentoria compreendem mentores e pupilos da mesma raça e género e
há provas claras de que as mulheres, POC e WOC recebem menos mentoria do que
os homens brancos, o que pode inibir o seu sucesso profissional.10 Mas se as
relações de mentoria fossem enquadrado em termos de benefícios mútuos, mais
líderes poderão ter interesse em orientar mentorados que sejam diferentes deles. Se
as organizações estruturarem esse tipo de mentoria e os mentores conseguirem
entrar no relacionamento com humildade e vontade de aprender, os benefícios gerais
podem ser astronômicos.
Capítulo 11
Estratégias de liderança para brancos

Cavaleiros
Dou grande parte do crédito pelo nosso conselho diversificado a Marge Magner,
que é a presidente do conselho. Aprendi que, ao tentar resolver o futuro, você
precisa ter certeza de que o futuro está presente. Defina um problema e capacite o
grupo para encontrar soluções. Não é sobre mim.
—DAVE LOUGEE, CEO, TEGNA (INCLUSIFICADOR)
Enquanto trabalhava no setor verde, li uma ótima história sobre um esforço para
plantar árvores em Detroit de 2011 a 2014. Uma organização sem fins lucrativos
local, a Greening of Detroit, perguntou a 7.500 pessoas – principalmente pessoas
de cor – se elas queriam árvores plantadas na frente de suas casas. Cerca de um
quarto dos residentes recusou, deixando a pergunta esmagadora “porquê?” As
pesquisadoras Christine E. Carmichael e Maureen H. McDonough ficaram surpresas
com o resultado e decidiram descobrir por que isso ocorreu. Eles começaram
conversando com os funcionários da organização sem fins lucrativos. Os funcionários
da organização sem fins lucrativos pensavam que os habitantes locais não
entendiam as árvores. Um trabalhador disse: “Estamos lidando com uma geração
que não está acostumada a ter árvores, as pessoas que se lembram dos olmos
estão cada vez mais velhas. Agora temos gerações de pessoas que cresceram sem
árvores nas ruas,
nem sabem o que estão perdendo.”1 A percepção equivocada de que “eles
nem sabem o que estão perdendo” parece ser bastante desenfreado dentro do
movimento conservacionista, que muitas vezes caracterizou as pessoas como inimigas do planeta
os esforços de conservação envolveram Cavaleiros Brancos intervindo para salvar as

minorias (e o meio ambiente) de si mesmos. Por exemplo, o Príncipe William fez um vídeo
sobre os seus esforços de conservação em África que incluía apenas uma pessoa negra
(uma criança). Isto transmitiu a outros que o príncipe se via como um salvador que
usurpava a voz do povo da região.
SALVADORES SÃO COMPLEXOS
Mas como o falecido Clayton Christensen e seus colegas esclareceram em The

2
Paradoxo da Prosperidade: Como a Inovação Pode Tirar as Nações da Pobreza, a
menos que os trabalhadores conservacionistas se conectem com as pessoas da
comunidade para aprender o que realmente precisam e querem – e os envolvam no
processo – correm o risco de fracassar.
De volta a Detroit, Carmichael e McDonough perguntaram aos moradores por que
eles não queriam as árvores. Será que não viam o valor das árvores, como presumiam os
funcionários da organização sem fins lucrativos? A resposta deles foi muito reveladora.
Não eram das árvores que eles não gostavam, mas sim das pessoas que vieram plantá-
las sem primeiro envolver os moradores. Eles percebiam que os funcionários sem fins
lucrativos, principalmente brancos, de classe alta, tinham uma visão paternalista das
pessoas empobrecidas da vizinhança. Como disse um residente: “Quer saber, eu
realmente aprecio vocês hoje porque isso mostra que alguém está ouvindo e tentando
descobrir o que realmente está acontecendo em nossos pensamentos, na maneira como
nos sentimos, e eu simplesmente aprecio vocês.” 3
Os comentários daquela mulher foram semelhantes aos de outras pessoas no estudo,
que se sentiram privadas de direitos quando os ambientalistas nunca se preocuparam em
pedir-lhes a sua opinião, em vez disso intervieram para dar às pessoas pobres o que elas
pensavam que precisavam. É muito fácil ver os outros através de nossas próprias lentes
e presumir que sabemos o que eles querem e precisam, mesmo sem perguntar.
Este é o paradoxo que muitos Cavaleiros Brancos enfrentam. Seu coração pode estar
no lugar certo, mas para realmente incluir, é melhor garantir que todos estejam alinhados
(o A em EQUIPE) por meio de um processo que chamo de Compartilhando a Mesa
Redonda. Você também pode melhorar o espírito de corpo concentrando-se no
empoderamento (o E de EQUIPE) tentando pigmalionar seu pessoal.
Finalmente, é importante enfatizar a justiça (o F em SELF) através da Limpeza do Trabalho
Doméstico do Escritório.
COMPARTILHE A MESA REDONDA (ALINHAR)
A Távola Redonda do Rei Arthur foi projetada para mostrar a igualdade entre seus cavaleiros.
Ao eliminar a possibilidade de qualquer cavaleiro sentar-se à cabeceira da mesa, o arranjo evitou
que alguém fosse percebido como tendo mais poder do que qualquer outra pessoa. Lembrar que
essa imagem pode realmente beneficiar os Cavaleiros Brancos. Requer dar a todos um assento
igual e uma palavra igual, incluindo outros homens brancos! Ao compartilhar a Mesa Redonda,
os Cavaleiros Brancos podem aumentar o alinhamento e construir a EQUIPE.
O Boston Consulting Group demonstrou que quando os homens estão envolvidos em

programas de inclusão de género, 96 por cento das organizações vêem progresso, enquanto
apenas 30 por cento das organizações nas quais os homens não estão envolvidos vêem
progresso.4 Portanto, é crucial encorajar os membros maioritários a envolver outros membros
maioritários. em conversas sobre diversidade.
O problema é que muitos homens brancos não acreditam que a falta de diversidade seja um
problema. Por exemplo, os americanos brancos tendem a perceber que os Estados Unidos
fizeram maiores progressos em direcção à igualdade racial do que os americanos negros.5 Da
mesma forma, homens e mulheres diferem nas suas percepções sobre o grau em que as
relações de género melhoraram ao longo do tempo. Um inquérito recente realizado a jovens
entre os 18 e os 32 anos revelou que três quartos das mulheres acreditam que são necessárias
mais mudanças para alcançar a igualdade de género no local de trabalho, enquanto apenas
cerca de metade (57 por cento) dos homens concordam. 6
Então, o que pode ou deve ser feito para convencer os homens brancos a trabalhar pela
mudança? Pode ser complicado. Nas minhas entrevistas com aliados do sexo masculino –
homens que se comprometem a defender as mulheres – muitos homens disseram-me que tinham perdido
aproveitaram a oportunidade de criar mudanças porque alienaram outros homens. Alguns

desses aliados eram Cavaleiros Brancos.
Um homem, Jim, falou sobre sua abordagem para compartilhar a falta de progresso
de sua empresa em relação à diversidade. Embora ele estivesse tentando fazer com que
seus colegas ajudassem a aumentar a diversidade e a inclusão, tudo o que ele fez foi
irritá-los. “Fiquei na frente de um grupo de diretores, apresentei algumas estatísticas e
basicamente gritei com eles. Na verdade, eu não estava gritando, mas quero dizer
metaforicamente: 'Podemos fazer melhor!' E o que consegui – quero dizer, a reação
imediata na sala não importava – mas o que consegui depois foi que as pessoas
congelaram, porque eu estava atacando. Então aprendi que não funcionava de jeito
nenhum.” Assim, no final, tornaram-se menos propensos a querer apoiar a diversidade e
a inclusão porque estavam zangados por serem desrespeitados por outro homem.
Em tantas conversas sobre preconceitos raciais e de género, as pessoas chamam-
se umas às outras de racistas ou sexistas. Aqui está o problema: se você faz alguém se
sentir atacado ou intimidado, isso aciona a parte do cérebro chamada amígdala, que diz
à pessoa para lutar ou fugir.7 Nesse ponto, a parte do cérebro que nos permite pense
logicamente (o córtex pré-frontal) é desligado.
A pessoa literalmente não consegue pensar direito. Até onde você acha que chegará em
uma conversa se a pessoa com quem você está conversando se sentir atacada? Ele vai
revidar, mesmo que seu argumento não seja válido, ou fugir de cena e dizer que não
quer falar com você.
A vantagem de falar como homem A

realidade é que temos muito mais probabilidade de ouvir e aceitar uma mensagem de
alguém que é semelhante a nós do que de alguém que é diferente de nós.
Este não é um exemplo de diversidade, mas vi como pode ser poderoso fazer um pouco
de comunicação de base. Por mais de uma década, trabalhei com o Centro de Pesquisa
e Treinamento em Construção (CPWR) e o Instituto Nacional de Segurança e Saúde
Ocupacional/Centros de Controle e Prevenção de Doenças (NIOSH/CDC) para aumentar
a segurança na indústria da construção. Para tanto, ajudei a criar um curso de treinamento
de liderança em segurança a ser oferecido como eletivo no curso de treinamento em
Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA) (chamado OSHA-30 porque
tem trinta horas de duração).
Pensávamos que a parte difícil seria fazer com que a OSHA adotasse o módulo, mas
mesmo depois de atingirmos esse objetivo em janeiro de 2017, percebemos que a parte
difícil seria, na verdade, fazer com que as pessoas aceitassem o módulo. Então tentamos
encontrar algumas pessoas que falassem masculino. Identificamos a chave
influenciadores e compartilhou as informações sobre o projeto com eles. Então nós

os deixamos espalhar a palavra. É importante ressaltar que envolvemos especialistas
do setor em todas as etapas do desenvolvimento do treinamento: identificando os
principais tópicos, criando materiais e testando a eficácia do treinamento. O fato de o
curso ter sido endossado por pessoas do setor ajudou a validá-lo, e cerca de 25 mil
alunos fizeram o curso no primeiro ano.
Essa ideia também se aplica à divulgação da diversidade, como aprendi com
Wade Davis quando nos conhecemos no New York Times New Rules Summit em
2018. Wade, um ex-jogador da NFL negro, gay e feminista, trabalha para promover
as mulheres, o WOC, POC e a comunidade LGBTQ. “Os homens simplesmente não
ouvem as mulheres. Deveríamos, mas simplesmente não o fazemos. Mas nós
ouvimos outros homens.” Isto é importante porque a maioria das pessoas que falam
sobre o preconceito de género são mulheres. Se os homens não nos ouvem, estão a
perder a mensagem, embora pudessem estar abertos a ela se pudessem ouvi-la.
Smooth Talking
Davis também revelou outro benefício de ter homens envolvidos com outros homens
em conversas sobre diversidade: eles podem se sentir menos ameaçados. Quando
os homens ouvem mulheres falando sobre assédio sexual, uma das reações
instintivas é os homens se defenderem. Eles estão pensando: “Não sou sexista ou
assediador sexual”. Portanto, eles não estão ouvindo o problema e não estão
tentando resolvê-lo. Eles só querem que você saiba que eles não são o problema.
Nem todos os homens são assediadores sexuais!
O que um homem pode explicar, sem parecer confrontador ou acusatório, é que
sim, nem todos os homens são assediadores – e todas as mulheres sofrem assédio
sexual. Em outras palavras, os homens podem mudar a conversa para dizer que não
se trata de você ser acusado de ser uma pessoa má (ou de você mesmo), mas de
aumentar a consciência do preconceito. Isto é o que o movimento #YesAllWomen8
revelou. Se os homens brancos não sentirem que estão a ser acusados de fazer
parte do problema, então estarão mais dispostos a ajudar a encontrar soluções.
Modelos Além
do benefício de falar como homem, os homens que são capazes de defender a
diversidade sem ofender os seus colegas podem servir de modelos sobre como os
outros homens devem se comportar. O professor Albert Bandura mostrou repetidamente
que é mais provável que aprendamos com modelos semelhantes a nós.9 Assim, quando os
homens apoiam a diversidade, estão inconscientemente a ensinar outros homens como se
comportar. Isso às vezes é chamado de prova social: um fenômeno em que as pessoas
presumem que os outros conhecem o comportamento correto em uma determinada situação e,
portanto, se comportam de acordo com o comportamento dos outros, especialmente aqueles
que são semelhantes a elas.
Como salienta Karl Preissner, gestor global de diversidade e inclusão da Procter & Gamble:
“Os homens recorrem frequentemente a outros homens para aprenderem como se comportar,
por isso precisamos que os homens atuem como modelos positivos uns para os outros”.
Usando o treinamento Men Advocating Real Change (MARC) da Catalyst, a empresa capacita
os homens a encorajar outros homens a apoiar as mulheres. O resultado? A Procter & Gamble
é uma das principais empresas para mulheres executivas com base na representação de
mulheres em cargos executivos, de acordo com a Associação Nacional para Mulheres Executivas.
E a grande sugestão da Procter & Gamble sobre como os aliados do sexo masculino podem
trazer outros homens para o rebanho é simplesmente conversar com eles.
Como benefício final de falar como homem, os homens podem ajudar outros homens a
pensar sobre o que significa ser homem, especialmente um homem branco. Como a maioria das
mulheres, WOC e POC, nunca pensei em como seria ser um homem branco. Foi só quando
conheci Michael Welp, cofundador da White Men as Full Diversity Partners, que considerei uma
questão importante: “Como podem os homens compreender o que é ser mulher se nunca sequer
pensaram no que isso significa? ser um homem?” Welp explica: “Ser branco e ser homem é não
ter que pensar muito sobre ser branco e homem. O mundo está preparado para nós.”
Em seu trabalho, uma espécie de consultoria de diversidade misturada com autodescoberta,

Welp pede aos homens brancos que se façam perguntas como estas:
Quando ou como você pensou em ser branco?

Quando foi a primeira vez que você interagiu com alguém que não era branco?
Quais são as expectativas culturais de ser branco?

Já lhe disseram que você não é homem o suficiente?
Qual é a sensação de ser homem?
Ao confrontar a sua própria identidade, conclui Welp, os homens brancos são mais capazes
de compreender a identidade dos outros. Welp também salienta que um número desproporcional
número de mulheres, pessoas POC, WOC e LGBTQ dedicam seu tempo a trabalhar na
diversidade, o que por si só cria desigualdade. Quando os homens se envolvem, isso alivia a
carga. Liberta as mulheres, POC e outros grupos marginalizados do trabalho exaustivo de
treinar homens brancos para compreender o seu mundo. Ao estarmos cientes da singularidade
e da pertença, podemos superar as diferenças culturais e unir-nos para construir organizações
globais poderosas.
PIGMALIÃO SEU POVO (EMPODERAR)
Da mesma forma que ter baixas expectativas em relação aos colaboradores pode diminuir o
seu desempenho, ter expectativas elevadas pode aumentar os sentimentos de capacitação,
ativando o E na EQUIPE. Um exemplo positivo de uma profecia autorrealizável é chamado de
efeito Pigmalião, um termo cunhado pelo psicólogo Robert Rosenthal para descrever o que
acontece quando os professores têm grandes expectativas em relação aos seus alunos.10 Em
vez de tentar salvar os membros da sua equipe, sugiro os Cavaleiros Brancos. mude para
capacitar os membros de sua equipe usando o efeito Pigmalião.
Em seu estudo clássico, Rosenthal disse aos professores que alguns de seus alunos eram
superdotados, embora na verdade os alunos tivessem sido escolhidos aleatoriamente. Ele
descobriu que os alunos “superdotados” acabavam tendo melhor desempenho no longo prazo.
Por que? Porque os professores esperavam que o fizessem. Fizeram-lhes perguntas mais
difíceis, fizeram-nos persistir em tarefas difíceis e ofereceram-lhes mais ajuda.
Experimentos semelhantes sobre liderança militar produziram as mesmas descobertas:
os cadetes ou outros militares dos quais se esperava que tivessem um desempenho melhor do
que os outros tiveram, na verdade, um desempenho melhor, embora não demonstrassem
nenhuma inteligência ou habilidade 11
extra.
A lição para os líderes organizacionais é a mesma: em
vez de esperar que as mulheres, POC, WOC e LGBTQ precisem de ajuda, operem sob o
pressuposto de que são dotados. Trate-os dessa maneira e isso se tornará uma profecia
autorrealizável.
O efeito Pigmalião geralmente significa que você manipula suas expectativas para um
grupo em detrimento de outro. Mas num estudo que fiz com alguns colegas, analisámos os
chamados efeitos Pigmalião que ocorrem naturalmente.12 Descobrimos que os líderes que
tinham expectativas mais elevadas dos seus seguidores suscitavam relações mais positivas e
melhor desempenho por parte deles.
Os Inclusificadores criam esse ciclo de feedback positivo para todos os seus funcionários
(1) pensando no que seus funcionários precisam fazer para progredir na organização e (2)
dando a todos os funcionários acesso às tarefas difíceis que os levarão até lá. Um estudo
mostrou que os Cavaleiros Brancos que tentam ajudar com a melhor intenção acabam dando
às mulheres (o estudo não incluiu minorias) atribuições de trabalho mais fáceis. E sem as
tarefas difíceis que criam uma verdadeira aprendizagem, o sucesso dessas mulheres foi
prejudicado.
Pigmalionar seu pessoal é, na verdade, dar-lhes sua própria voz
e capacitando-os a assumir o sucesso de sua própria carreira.
Quando entrevistei Mary Barra, CEO da General Motors, ela me contou como as altas
expectativas de seus chefes a ajudaram a atingir seu nível de sucesso. “Hoje estou aqui no
papel de CEO porque, há mais de vinte anos, a liderança da empresa onde eu trabalhava
acreditava na diversidade e me deram tarefas desafiadoras e extensas. Eles me deram
feedback construtivo para melhorar. Muitas vezes fui nomeado para um novo cargo para o qual
não estava totalmente preparado. E as pessoas me questionaram para conseguir aquele
emprego. Mas eu disse: 'Não tomei essa decisão'. Meu chefe acreditou em mim e isso me fez
acreditar em mim mesmo e trabalhar ainda mais para mostrar a todos que meu chefe estava
certo.”
LIMPAR TRABALHOS DOMÉSTICOS DE ESCRITÓRIO (FEIRA)
Uma maneira pela qual os Cavaleiros Brancos podem realmente aumentar a justiça e melhorar
o EU é limpando o trabalho doméstico do escritório.
Curiosamente, apesar do desejo dos Cavaleiros Brancos de promover as mulheres, POC,
WOC ou outros, a maioria dos Cavaleiros Brancos com quem interagi não tinha pensado nas
formas como o trabalho doméstico no escritório pode pesar sobre esses grupos. O trabalho
doméstico no escritório inclui trabalho que não gera receitas e que acarreta pouco risco, mas
também pouca recompensa. O trabalho doméstico no escritório pode acabar demorando muito,
o que é problemático porque não gera promoções para quem o faz.13 Adivinhe quem
geralmente recebe essas tarefas.
Exemplos de tarefas domésticas de escritório:
Deveres Parentais
Limpeza após reuniões
Planejando festas e outros eventos sociais

Conseguir café/comida para reuniões
Deveres de secretariado
Fazendo anotações em reuniões
Buscando documentos durante reuniões
Lidar com logística e agendamento de reuniões
Acompanhando a papelada
Acompanhar os orçamentos
Gerenciando documentos e dados 14
Tarefas de serviço
Preenchendo um colega
Servindo em um comitê de baixo escalão
Examinando o trabalho de outra pessoa
Num estudo com advogados conduzido pela American Bar Association, os investigadores
descobriram que existem imensas disparidades nos tipos de tarefas que as mulheres, POC, WOC e
LGBTQ recebem em comparação com os homens brancos.15 As mulheres negras relataram fazer
20 por cento mais tarefas administrativas . tarefas do que os homens brancos faziam. As mulheres
brancas tinham 18% mais probabilidade de realizar tarefas administrativas. Mais importante ainda,
as mulheres, POC, WOC e LGBTQ não recebem qualquer crédito por estas tarefas. Além disso,
quando os homens se dedicam ao trabalho doméstico no escritório, são avaliados 14% mais
favoravelmente do que as mulheres por o fazerem.16 Há muitas formas pelas quais as mulheres,
POC, WOC e LGBTQ podem dizer
não ao trabalho doméstico no escritório. Mas então eles têm que enfrentar a possibilidade de
reações ou consequências negativas. Os Cavaleiros Brancos podem resolver o problema
inteiramente intervindo para garantir que o trabalho doméstico do escritório seja distribuído de forma
tão igual quanto as atribuições altamente visíveis.
Uma executiva de contabilidade que entrevistei disse: “As pessoas vêm para uma reunião e
alguém diz: 'Ei, alguém pode fazer anotações?' E assim que você pede um voluntário, ele tende a ir
para um candidato diversificado, é a minha experiência. Porque eles estão tentando causar impacto,
[mas] nem percebem que esse ato por si só os está colocando em uma posição [subserviente]. [Em
vez disso], um líder [deveria dizer], 'Ok, vamos dar a volta
sala. Desta vez é a sua vez, e da próxima será a sua vez, e todos terão a sua vez.'”
A regra é que, se uma tarefa não for promovida (ou seja, nunca seria listada como
uma razão pela qual alguém deveria ser promovido), um líder deve garantir que ela
seja distribuída igualmente entre os funcionários.
Capítulo 12
pastor
Sendo transparente com seu rebanho
O chefe inclui diferentes culturas, mas como resultado me sinto menos incluído. Fala-
se muito espanhol e não tenho ideia do que estão dizendo. Isso me faz sentir
desconfortável e excluído. Mas guardo isso para mim.
—LÍDER DE NÍVEL MÉDIO, DISTRIBUIÇÃO GLOBAL
PASTOR: ORIGENS
Pastores são correlatos femininos ou POC dos Cavaleiros Brancos. Eles apoiam
mulheres, POC, WOC e LGBTQ, mas, ao contrário dos Cavaleiros Brancos, não têm
necessariamente expectativas tendenciosas em relação àqueles que pretendem
ajudar. Em vez disso, sua loucura reside na forma como são percebidos pelos outros.
Essencialmente, eles parecem estar dando tratamento especial a pessoas que se
parecem com eles. Às vezes são, às vezes não. De qualquer forma, é a percepção
que importa, porque quando as pessoas sentem que estão a sofrer preconceitos,
ficam irritadas e desinteressadas e querem deixar os seus empregos.
Você deve ter notado alguns olhares de soslaio de alguns membros de sua
equipe se você for uma mulher forte ou líder de minoria que tenta fornecer apoio a
outras mulheres, POC, WOC e LGBTQ em uma aposta pela diversidade e inclusão.
Você pode ter tido suas decisões de promoção questionadas ou recebido alguma
reação negativa de homens brancos. Ou talvez você nunca tenha notado nenhuma
dessas coisas, mas tem uma leve suspeita de que não é tão
tão eficaz no escritório quanto você poderia ser. E agora que você acabou de ler isso,
você está começando a se perguntar se esse é o motivo. Se sim, é hora de investigar se
as pessoas o veem como um pastor.
Querer apoiar outras mulheres, POC, WOC e LGBTQ não é diferente de homens
brancos quererem contratar outras pessoas com “mérito” (ver Meritocracy Manager) ou
pessoas que se “adequam à cultura” (ver Culture Crusader). A única diferença é a escala:
o facto de algumas mulheres numa empresa apoiarem as outras poucas mulheres não
vai criar uma desigualdade maciça porque há muito poucas mulheres (e menos minorias)
no topo das organizações.
Pastoras fêmeas e POC que se tornaram Inclusificadoras aprenderam a caminhar

na linha tênue entre defender outros como elas, sem parecer dar-lhes tratamento
especial. Eu sei o que você está pensando: “Uau, obrigado, Stefanie! Liderar na corda
bamba parece muito divertido.” Mas muitas pessoas fazem isso bem e você também
pode.
A LOUCA DO PASTOR
Era difícil para mim identificar os pastores porque era difícil identificar o que eles estavam
fazendo de errado. Quando conheci o líder latino mencionado na citação do início do
capítulo, ele me pareceu um Inclusificador. Só descobri que ele era um pastor quando
conversei com seus colegas brancos do sexo masculino, que achavam que ele os estava
deixando de fora. A fraqueza de um pastor geralmente reside em não despender esforço
suficiente para administrar as impressões dos outros (embora também existam alguns
pastores que são verdadeiramente tendenciosos contra os homens brancos).
Vi o duplo padrão virado contra os Shepherds na Conferência de Diretores

Corporativos Negros em Laguna Beach, Califórnia, em 2017. Um dos palestrantes,
Taylor, contou uma história sobre como propor um investidor de risco (VC) para investir
em sua empresa. Toda a equipe de campo de Taylor era negra, como ele, e um dos
membros do VC comentou que isso não era profissional.
Taylor destacou que toda a equipe VC era branca. Por que é que um time totalmente
negro parece errado, mas um time totalmente branco não?
Algumas das minhas próprias pesquisas demonstraram que existe um preconceito
negativo em relação às mulheres, POC, WOC e LGBTQ que apoiam outras mulheres,
POC, WOC e LGBTQ. Na verdade, em experimentos e estudos de campo, descobrimos que
mulheres, POC, WOC e LGBTQ que valorizavam a diversidade eram vistas como menos
competentes e eficazes do que aquelas que não o faziam e menos eficazes do que os
líderes homens brancos no estudo, independentemente de valorizarem ou não a
1
diversidade.
Lembro-me de quando a ex-CEO afro-americana do Sam's Club, Rosalind Brewer,
disse que queria ter mais diversidade na mesa do Sam's Club. Ela foi difamada pela
imprensa e chamada de racista porque queria apoiar outros afro-americanos, e as lojas
do Sam's Club em todo o país foram boicotadas. Tal reação pode ser injusta e infundada.
Independentemente disso, limita a capacidade dos Pastores de Inclusividade. Os pastores

precisam estar atentos ao apoio a todos os seus seguidores da mesma forma que fazem
com suas seguidoras ou seguidores de cor. Os pastores podem pensar que os homens
brancos não precisam de apoio porque detêm um poder intrínseco, e há pastores que
admitem abertamente que são tendenciosos contra certos grupos.
Mas a verdade é que todos precisamos de apoio e os Inclusificadores apoiam a todos.
É justo culpar os pastores pelo facto de os outros os perceberem negativamente?
Obviamente, a resposta é não. Mas, na verdade, a questão não é culpar nenhum líder
pela sua insensatez, mas sim trabalhar para ir além da insensatez e criar líderes e locais
de trabalho mais eficazes. O problema pode não ser culpa do Shepherd, mas o resultado
final é que ele ou ela não está tirando o máximo proveito da equipe. Felizmente, não é
muito difícil implementar alguns comportamentos que ajudarão os Pastores a se tornarem
Inclusificadores. É verdade que alguns pastores por aí realmente dão, consciente ou
inconscientemente, tratamento preferencial e vantagens injustas a outras mulheres, POC,
WOC e LGBTQ, assim como existem líderes homens brancos que, consciente ou
inconscientemente, dão vantagens injustas a outros brancos homens. Talvez seja você,
talvez não.
De qualquer forma, os passos para Incluir são os mesmos.
PASTOR
O erro de odiar os homens Imagine

que você contratou um novo CEO que entrou em seu escritório e disse que queria acabar
com toda a sensibilidade do escritório. Ele não queria vibrações femininas ou feminilidade
inócua flutuando por aí. Todos precisavam se preparar e interromper toda a colaboração
e trabalho em equipe. Parece absurdo, certo? Mas
essa foi a mensagem que muitos homens com quem conversei receberam durante o
treinamentos sobre diversidade no local de trabalho no Google que geraram um infame Google
memorando.
O departamento de RH do Google distribuiu um memorando instruindo

gestores da empresa sobre como ser “inclusivo”. De acordo com uma ação judicial
contra a empresa, aconselhou-os a não recompensar os funcionários por características
“valorizado pela cultura dominante branca/masculina dos EUA”, incluindo indivíduos
realização e meritocracia. O documento prosseguia explicando “como
Os gerentes do Google podem dar feedback a 'mulheres e pessoas de cor' como
opõe-se a dar feedback a homens e caucasianos.” De acordo com
ação judicial, a tabela da página anterior foi entregue aos funcionários.2
COMUMENTE INVISIBILIZADO OU DESVALORIZADO

VALORIZADO POR NÓS BRANCO/MASCULINO
POR NÓS BRANCO/MASCULINO DOMINANTE
CULTURA DOMINANTE
CULTURA
Na frente da sala,
Ouvir, levanta múltiplas vozes
persuasivo
Discutindo, vencendo Identificando vários caminhos viáveis
Ou Os dois e
Perfeccionismo Tudo é um trabalho em andamento
Urgência Sustentabilidade
Números orientados Orientado pela narrativa (citações, qualitativas)
Crescimento em número, tamanho Crescimento em qualidade
Protegendo os outros de Valorizando a autodeterminação
Pagamentos de curto prazo Sete gerações pensando
Evitando conflitos O conflito é produtivo/necessário
Dando feedback indiretamente

(sobre você, mas sem Dando feedback diretamente (com você)
você)
Realização individual Conquista coletiva

Vendo nós como

Buscando conexões entre
único/excepcional contextos
Somos objetivos Tudo é subjetivo
Casual, informal, improvisado

Formal, preparado, pensado
Responsabilizar os sistemas por resultados

Meritocracia
equitativos
Quadro racial daltônico Perceber raça/cor e quaisquer padrões raciais

no tratamento
Como reacção às mudanças, um engenheiro, James Damore, escreveu um memorando

descrevendo como os homens estavam a ser tratados injustamente no Google como resultado
das novas políticas de inclusão e sugerindo que as mulheres não são engenheiras competentes.
Damore foi demitido, após o que ele processou por demissão injusta, alegando que havia sido
discriminado por ser branco, homem e conservador.
É fácil dizer que Damore estava apenas choramingando e, para ser sincero, escrevi um
artigo inteiro na Harvard Business Review refutando toda a falsa “ciência” que ele usou para
explicar por que as mulheres são incapazes de serem engenheiras.3 Mas o problema é o
seguinte: os homens brancos constituem uma grande percentagem da força de trabalho
e, de repente, entrar e dizer que o seu método é mau e errado irá alienar um grupo muito
grande de pessoas. Eles podem até não acreditar na meritocracia, mas quando você lhes diz
que a cultura do “homem branco” não deve ser recompensada, a resposta provável será uma
resistência. Você pode atingir o mesmo objetivo – recompensar as pessoas pelos resultados
baseados em equipe – sem denunciar o sucesso individual como resultado de favoritismo ou
masculinidade tóxica.
Pare de revirar os olhos

Agora, estou adivinhando o que alguns de vocês estão pensando. . .
“Ah, isso é tão triste. Ofendemos os homens porque queremos uma justiça justa
ambiente de trabalho."
“Eu literalmente tive minha bunda agarrada no trabalho, mas devo ser sensível aos
homens?”
“Então você está me dizendo que os brancos têm tantos privilégios que nem consigo dizer
que eles têm privilégios por medo de ferir seus sentimentos?”
“As mulheres lidam com esse tipo de coisa há anos. Agora é masculino
vire-se para se sentir desconfortável. Muito ruim."
Eu entendo de onde vem o sentimento: uma vida inteira sendo submetido ao racismo
ou sexismo ou levando a pior. Mas embora aqueles que apoiam #YesAllWomen tenham
sofrido assédio e maus-tratos (e as minorias ainda mais), sabemos que nem todos os
homens são perpetradores.
Aqui está o que devemos nos perguntar se o nosso objetivo final é criar um local de
trabalho mais justo e eficaz: Punir os homens cria um local de trabalho mais justo? Punir
os homens cria um local de trabalho mais eficaz? Para ambos, eu digo não. Não é justo
tratar as pessoas como merda, não importa quem elas sejam.
E não adianta nada de qualquer maneira. Os maiores defensores masculinos das mulheres
me disseram o quão miserável pode ser assistir a uma flagelação pública.
E o que os homens fazem nessa situação? Eles simplesmente param de ouvir e ficam furiosos.
INCLUSIVE A AÇÃO: Pense certo e esquerdo – não certo e errado.
Dizer às pessoas que a forma como elas abordam o mundo é errada nunca vai
convencer ninguém a ouvi-lo. Pode parecer bom no momento, mas não vai ajudá-lo a
liderar a melhor equipe. Em vez disso, tente chegar a um acordo ouvindo mais e falando
menos. As pessoas estarão muito mais dispostas a ouvir o seu ponto de vista se você
ouvir o delas. Mas quando temos discussões sobre raça ou género, o sentimento é
geralmente “Você não está me ouvindo !”
Queremos ter certeza de que nossas opiniões serão ouvidas primeiro, porque
pensamos que se a outra pessoa apenas entendesse nossas opiniões, ela certamente concordaria.
Mas se você está no controle de suas próprias emoções e chega a um ponto em uma
conversa em que sente que a outra pessoa não está ouvindo você, tente fazer perguntas
em vez de tentar forçá-la.
ouvir, para que você possa realmente entender de onde vem a outra pessoa antes de tentar
fornecer sua perspectiva.
Uma conversa difícil

Quando você se encontrar em tal situação, você pode desacelerar antes de ficar realmente
irritado e dizer:
“Acho que não estou entendendo, podemos voltar um pouco?” ou “É

evidente que não estamos de acordo. Vamos começar de novo."
E então continue com algumas perguntas:
“Você pode me dizer sua opinião?”

"Como você vê isso?"
“O que você acha que não estou entendendo aqui?”
"O que você gostaria de ver acontecer?"
“Posso ver que você se sente assim. Você pode me dizer como você pensa isso
acontece?"
“O que eu poderia fazer para mostrar que não é esse o caso?”
"Me diga mais . . .”
O importante é estar aberto à possibilidade de que exista outra história e que a sua
perspectiva não seja a única.
Isso não quer dizer que, como líder, você não possa ter modos preferenciais de
comportamento em equipe, mas não precisa antagonizar as pessoas para obter os resultados
desejados. Por exemplo, diga à sua equipe que você prefere que eles se revezem para falar
porque deseja ouvir todos, e não porque a masculinidade tóxica na sala significa que as
mulheres não estão sendo ouvidas.
Em vez de tentar focar em uma ideia – “queremos erradicar a masculinidade tóxica” –
concentre-se nos comportamentos. Quais são os comportamentos que queremos adicionar
ou remover da nossa cultura? Qualquer um pode mudar seus comportamentos – e você não
precisa envergonhar as pessoas para que elas façam isso.
O mito da discriminação reversa

Embora eu não acredite no ódio aos homens, é importante que os pastores reconheçam o medo
desenfreado que os homens brancos têm da discriminação reversa. Um inquérito nacional da Ernst &
Young a mil trabalhadores concluiu que um terço de todos os inquiridos considera que o foco na
diversidade no local de trabalho resultou na negligência dos candidatos do sexo masculino, embora não
4
existam dados que apoiem esse sentimento.5 Eles também pensam que os brancos os homens são
excluídos dos programas de diversidade e até mesmo dos programas de orientação e formação.
Um homem que entrevistei disse que foi preterido em muitos cargos executivos em favor das
mulheres. Ele acreditava que pelo menos 50% dos executivos de sua empresa eram mulheres. Na
verdade, o número estava um pouco abaixo de 20 por cento, mas conhecer as estatísticas reais não
mudou a maneira como ele se sentia. Ele disse: “O chefe está sendo 'inclusivo'. Se isso funciona em
termos de oportunidades? Você vê pessoas que podem ter sido promovidas e todas essas pessoas são
qualificadas, mas não consegue deixar de se perguntar. A mulher que conseguiu o emprego que eu
queria também era mais do que qualificada, mas você ainda se pergunta: isso [a diversidade] está
ajudando-a?”
Por que é isso? O efeito do tiro pela culatra mostra que quando as pessoas recebem provas que
contradizem as suas crenças importantes, em vez de mudarem as suas opiniões, elas insistem ainda
mais. Eles duplicam a crença que foi apenas “refutada”, em vez de lidar com a dissonância cognitiva de
admitir que estão errados.6 A dissonância cognitiva é a sensação desconfortável que você experimenta
quando suas crenças e comportamentos (ou duas crenças diferentes) contrastam.
Um estudo de pesquisa mostrou isso muito claramente. Em duas experiências separadas, os

investigadores descobriram que os cientistas do sexo masculino avaliaram os estudos que provavam a
existência de preconceitos de género como sendo de qualidade inferior aos das mulheres. Os
investigadores realizaram então uma terceira experiência na qual alteraram as conclusões de um estudo
de investigação concluído sobre preconceito de género para mostrar que não havia preconceito de
género. Metade dos participantes do experimento recebeu o artigo que mostrava preconceito de gênero,
e a outra metade recebeu exatamente o mesmo artigo, com os resultados alterados para não mostrar
preconceito de gênero.
Incrivelmente, os cientistas do sexo masculino consideraram o estudo de maior qualidade quando os
resultados não mostraram preconceitos de género do que quando mostraram preconceitos.7
INCLUSIFICANDO A AÇÃO: Prepare-se para a percepção.

O trabalho de um Inclusificador, portanto, é estar ciente desta possibilidade e abordá-la para

evitar medos de discriminação reversa, porque quando os funcionários sentem que estão sendo
tratados injustamente, eles ficam loucos. Em um dos meus estudos favoritos, um cientista deu a
macacos-prego uma fatia de pepino para pressionar uma alavanca. Os macacos se afastaram
alegremente até que o pesquisador deu a um dos macacos uma uva em vez de uma fatia de
pepino. O outro macaco apertou a alavanca e pegou outra fatia de pepino. Ela pareceu chocada
(seja lá o que isso signifique para um macaco-prego). Ela apertou a alavanca novamente e
estendeu a mão. Sem uva. Ela estava claramente irritada, mas seu sentimento se transformou
em indignação quando o outro macaco pegou uma segunda uva. Você pode ver isso nos olhos
do macaco nos vídeos do YouTube. Ela estava pensando: “Não é justo! Fiz o mesmo trabalho
por um salário menor!”8
Um estudo com 1.918 pessoas descobriu que os funcionários que percebiam preconceitos
contra eles tinham quase três vezes mais probabilidade de se desinteressar do trabalho, duas
vezes mais probabilidade de sentir raiva no trabalho e metade da probabilidade de sentir orgulho
de sua organização. Mais importante ainda, eles tinham cerca de três vezes mais probabilidade
de querer deixar o emprego durante o ano. O custo total de perder um funcionário valioso varia
de 90% a 200% do salário anual desse funcionário.
Mas o que foi mais interessante para mim foi quem sentiu que tinha sofrido preconceito: as
pessoas com deficiência relataram os maiores níveis de preconceito, seguidas pelas minorias
étnicas, homens, mulheres e brancos. Os homens relataram ter sofrido mais preconceitos do que
as mulheres! Mesmo a diferença entre brancos e minorias étnicas era inferior a 2%. E as pessoas
que tinham maior probabilidade de perceber preconceitos eram também as que tinham maior
probabilidade de procurar um novo emprego.9 O medo do tratamento desigual pode, na verdade,
ter
consequências negativas na forma como os homens brancos tratam as mulheres, POC, WOC
e LGBTQ. Um estudo realizado logo após a eleição presidencial de 2016 mostrou que, entre as
pessoas que se identificavam fortemente como brancas, saber que os não-brancos superarão o
número dos brancos até 2042 fez com que se tornassem mais propensos a apoiar Donald
Trump.10
Outro estudo realizado com mais de mil executivos de alto escalão de empresas americanas
de médio e grande porte descobriu que, quando uma mulher ou CEO de uma minoria era
contratada, os gerentes brancos do sexo masculino experimentavam um sentimento reduzido de
identificação com sua organização e tornavam-se menos propensos a querer ajudar. seu companheiro
colegas. Não é de surpreender que a sua relutância em ajudar fosse particularmente forte em
relação aos colegas pertencentes a minorias.11
O que isso significa para os pastores? Que é fundamental se antecipar
o medo da discriminação reversa.
Capítulo 13
Estratégias de Liderança para

Pastores
Penso que as diferenças são importantes, por isso tento trabalhar em estreita
colaboração com os homens da nossa equipa para aproveitar os diferentes processos
de pensamento, experiências e perspetivas que homens e mulheres implementaram.
Tento olhar para isso de uma perspectiva de abundância e não de escassez. Meu
sucesso tem sido uma parceria compartilhada de liderança com os homens e mulheres
com quem trabalhei.
—EILEEN McDONNELL, CEO, PENN MUTUAL (INCLUSIFICADOR)
Quando Jo Wallace foi contratada como diretora criativa da JWT London, uma
importante empresa de publicidade do Reino Unido, ficou horrorizada ao saber da
enorme disparidade salarial entre homens e mulheres na organização. Ela planejou
“destruir” a reputação da empresa de ser uma agência de homens brancos
heterossexuais. Ao fazer isso, ela enviou uma mensagem anti-homem muito forte na
revista de marketing The Drum, na qual escreveu: “Se você vai me trollar como um
homem bravo, branco e privilegiado, alegando que agora você está em desvantagem . . .
por favor #CheckYourPrivilege.”1
Logo depois, a empresa teve que fazer demissões e cinco homens brancos foram
demitidos. Irritados com o que consideravam discriminação reversa, os homens
processaram.2 É claro que a empresa alegou que as demissões foram totalmente
baseadas no desempenho. Mas Wallace pode ter dado um tiro no próprio pé ao assumir
uma postura tão forte anti-“homens pálidos e velhos” (palavras dela) antes de despedir os homens.
Desde então, a agência se fundiu com a Wunderman, onde Wallace
continua funcionando. A Wunderman é muito mais diversificada do que a JWT Londres,

portanto a fusão pode ajudar a JWT a alcançar a diversidade que desejava em primeiro
lugar.
Mas a questão permanece: Wallace poderia ter abordado a situação de uma forma
diferente e mais eficaz? Ela certamente estava tentando apoiar as mulheres, mas você não
precisa erguer as mulheres rebaixando os homens. Ao tentar criar uma cultura de inclusão,
não se pode atacar o sexo oposto.
Imagine se os comentários dela tivessem sido feitos sobre mulheres ou pessoas de cor!
Tal como Wallace, os líderes que são mulheres e POC precisam de saber que o seu
comportamento será examinado mais de perto. Mas se a justiça é o seu objetivo, cabe a
você olhar para dentro para ver se tem alguma tendência de Pastor. Neste capítulo
abordarei algumas estratégias para levar os pastores ao próximo nível de liderança.
Os pastores precisam garantir que não estão alienando uma grande parte dos membros
de sua equipe (sejam homens brancos, mulheres ou certos grupos minoritários) e que
podem realmente tornar seus esforços de diversidade e inclusão mais bem-sucedidos,
envolvendo homens brancos (e todos outro). Muitos dos grupos com os quais trabalhei nos
últimos dois anos, incluindo a Iniciativa de Liderança de Billie Jean King, concentraram
grande parte do seu esforço de inclusão em trazer os homens brancos para o rebanho
como aliados. Envolver homens brancos serve a dois propósitos. Primeiro, envia a
mensagem de que a campanha para aumentar a diversidade não visa expulsar os homens
brancos. Segundo, sem ter homens brancos trabalhando nesta questão, estamos perdendo
diversidade de pensamento. Um dos primeiros passos para fazer com que os homens
brancos se sintam membros valiosos da equipe e atraí-los para a conversa é fazer um
esforço genuíno para extrair seus pensamentos e opiniões. Apesar dos benefícios óbvios
de ter homens envolvidos, apenas 38% das empresas afirmam que os homens estão
envolvidos em esforços de diversidade e inclusão.3 De acordo com um estudo em grande
escala, quase 70% dos homens brancos não sabem se as pessoas querem que eles
participem. . Portanto, estenda esse ramo de oliveira e traga-os para o rebanho.4 Para fazer
isso, você deve continuar a apoiar as mulheres, POC, WOC e LGBTQ através da
amplificação. Ao
mesmo tempo, é importante verificar a ótica e garantir que você seja transparente com
os membros da sua equipe.
Finalmente, mesmo que você faça um ótimo trabalho garantindo que as mulheres, POC,
WOC e LGBTQ se sintam incluídas, você precisa usar suas habilidades de empatia para ouvir
homens brancos através da ferramenta que chamo Hear the Bleat (veja abaixo), que consiste
essencialmente em ouvir as perspectivas dos homens sobre diversidade e inclusão.
CONECTAR REDES DE AMPLIFICAÇÃO (SUPORTE)
A primeira lição, Conectar Redes de Amplificação, ajuda os Pastores a continuarem a apoiar

mulheres, POC, WOC e LGBTQ, mas, em vez de fazerem isso sozinhos, conecta-os com
outros para ajudarem a apoiar uns aos outros. Eu nunca gostaria de sugerir que os pastores
parassem de apoiar outras mulheres, POC, WOC e LGBTQ. Mas, em vez de ser o campeão
solitário, sugiro que você compartilhe suas habilidades de apoio com os membros da sua
equipe para que eles possam amplificar uns aos outros. Como sugere Shine Theory, de Ann
Friedman, ter ciúmes de outras mulheres, POC ou WOC (ela descreve o ciúme de Kelly
Rowland em relação a Beyoncé) não está ajudando ninguém.5 Acho que isso foi na década
passada; a década de 2020 gira em torno das mulheres, do POC e do WOC apoiando-se e
amplificando-se mutuamente.
A ideia de amplificação baseia-se numa estratégia utilizada por funcionárias da Casa

Branca de Barack Obama, como Cecilia Muñoz, Anita Dunn, Susan Rice e Valerie Jarrett.
Eles notaram que os homens tendiam a dominar as reuniões, então começaram a tentar
apoiar abertamente outras mulheres nas reuniões para ajudá-las a brilhar. Eles fizeram isso
estabelecendo contato visual, repetindo comentários positivos de outras mulheres e
reatribuindo comentários à sua fonte feminina original se um homem na sala recebesse (ou
recebesse) crédito pelas ideias de uma mulher.
A Amplificação funciona criando uma rede de apoio vocal e visível para mulheres, POC,
WOC e LGBTQ. Encorajo as mulheres, as minorias e os aliados a iniciarem sessões de
amplificação – essencialmente mecanismos de apoio de grupo
—em que os funcionários podem compartilhar suas ideias fora do escritório, mas
também devem encontrar maneiras de apoiar uns aos outros dentro do escritório.
Qualquer pessoa que sinta que não está recebendo apoio suficiente no trabalho pode
participar das sessões. As pessoas podem expressar as suas preocupações, como
“Não consigo falar nas reuniões” ou “O chefe nunca me ouve”, e outras pessoas
concordarão em ajudar. Parece uma coisa pequena, mas quando você está em uma
reunião e diz: “Acho que ninguém está me ouvindo”, parece um pouco fraco. Mas
quando um colega interrompe e diz: “Quero ouvir o que Andreas tem a dizer sobre
este assunto”, isso não parece nada fraco. E não se esqueça dos aliados homens
brancos.
Pessoas de sucesso com quem conversei ao longo dos anos me disseram que “a
reunião antes da reunião” é uma das chaves do sucesso. Pessoas influentes percorrem
os corredores quando tentam aprovar uma votação ou obter apoio para uma iniciativa.
Eles medem o pulso do grupo para saber quem os apoia. Eles tentam convencer as
pessoas de sua posição individualmente para que a conversa não escape deles
durante a reunião.
Uma sessão de amplificação é apenas mais uma reunião antes da reunião. Isso
lembra as pessoas de apoiarem umas às outras – desde que concordem – e cria
condições de concorrência mais equitativas para aqueles que normalmente não
dominam a conversa.
Mas como um pastor pode começar a realizar sessões de amplificação? Os
grupos de recursos de funcionários (ERGs) são um ótimo lugar para reunir membros
em uma rede de amplificação. Mas se você não tem um ERG ou quer criar uma rede
de amplificação mais diversificada, sugiro organizar um almoço e conversar sobre a
ideia enquanto você come. Na minha experiência, as pessoas adoram.
VERIFIQUE A ÓPTICA (TRANSPARÊNCIA)
Além disso, os pastores precisam verificar a ótica. Mesmo que haja muito pouca
verdade na ideia de discriminação inversa, as mulheres, POC, WOC e LGBTQ que se
apoiam mutuamente devem tomar cuidado especial para combater esta percepção
errada. Essencialmente, a lição aqui gira em torno do aumento da coesão da equipe
por meio de uma transparência agressiva.
Mesmo nos casos em que eles estavam fazendo todas as coisas certas, os
pastores com quem conversei não viam sentido na construção de uma imagem pública. Mas
dado que estão sob um escrutínio tão intenso, devem garantir que a sua imagem pública
seja positiva.
Aprendi essa lição com um conselho corporativo com quem trabalhei desde o início.
O conselho me pediu para fazer uma apresentação sobre diversidade na reunião
trimestral do conselho da empresa. Durante todo o tempo em que falei, um homem mais
velho, muito conservador e com formação em finanças me desafiou, me interrompeu e
até gritou comigo. Vou chamá-lo de Jimmy. A certa altura, ele disse que não acreditava
nos meus dados porque eu claramente tinha “interesse nisso”. Fiquei muito confuso. Já
tinha visto isto antes, quando o apresentador de rádio conservador Rush Limbaugh
questionou uma reportagem sobre as mulheres e a economia escrita por Suzanne
Kapner na Fortune , alegando que ela era uma “repórter feminina”, mas eu nunca tive
de lidar com isso sozinha.
Eu não sabia como argumentar com alguém que simplesmente não acreditava em
mim, mas tentei: “Bem, eu não coletei todos esses dados. Isso vem da McKinsey, do
Pew Institute, do Morgan Stanley.” Ele não foi vendido. “Eu não acredito”, disse ele.
“Estamos falando de dinheiro aqui.” Como se isso fosse um argumento em si.
Terminada a apresentação, sentei-me para jantar, ainda um pouco abalado com a

experiência. Eu realmente não fui tão convincente? Sei que há pessoas que não
acreditam nas alterações climáticas e até pessoas que não acreditam que a Terra seja
redonda, apesar da enorme quantidade de provas. Então acho que deve haver pessoas
que não acreditarão nos dados sobre diversidade. Naquela noite, tomei um último
drinque no bar do trigésimo segundo andar do meu hotel para tentar entender o que
acabara de acontecer. A minha conclusão foi que, sabendo que mesmo os factos podem
ser questionados, é necessário encontrar uma forma de comunicar a sua informação a
um cético, em vez de a pessoas que pensa estarem abertas aos seus pontos de vista.
Isto significa explorar ambos os lados de cada argumento, apresentar o argumento
contrafactual, partilhar todas as fontes de dados e apresentar os detalhes sobre como
os dados foram recolhidos. E mesmo assim haverá pessoas que se recusarão a
acreditar em você.
O que você pode fazer em vez disso?

Verificar a ótica envolve (1) estar ciente das situações em que as pessoas podem
questioná-lo, (2) ter transparência em seus processos e (3) compartilhar abertamente
os dados que o ajudaram a chegar à sua solução.
Vi como a verificação da óptica pode ajudar quando fui nomeado membro da minha
principal organização profissional, a Society for Industrial and
Psicologia Organizacional (SIOP). Uma das minhas mentoras, Mikki Hebl, que é uma
grande defensora das mulheres, me indicou. Para combater qualquer implicação do
pastoreio, Hebl fez o dever de casa. Ela revisou os registros de publicação, citações e
registros de financiamento dos bolsistas anteriores nos últimos anos. Ela explicou como
encontrou os números de uma forma muito transparente para que qualquer pessoa pudesse
ver os números por conta própria. Depois ela compartilhou os dados em tabelas na carta
de indicação.
Quando tudo foi montado, meu recorde, e não minha indicada feminina, se destacou
claramente. As líderes femininas e as líderes negras precisam de tomar medidas adicionais
de transparência para que não sejam questionadas por outros.
Isto não tem apenas o efeito de silenciar os céticos; também ajuda os beneficiários do
apoio a sentirem-se mais confiantes. Pelo menos ele fez por mim. Ver minhas realizações
expostas em preto e branco me fez sentir como se eu realmente merecesse estar ali.
Você deseja iniciar a narrativa

Essencialmente, você deseja avançar em uma narrativa antes que outra seja lançada. Vi
isso em primeira mão quando desenvolvemos o plano para tornar anônimo o processo de
inscrição no Hubble. Começamos com uma pesquisa na comunidade astronômica para
avaliar seus comentários. E tivemos algumas reações sérias. Meu e-mail favorito era mais
ou menos assim: “Prezados senhores, não apoio as mudanças que propõem. Os
contribuintes dos EUA gastam muito dinheiro no apoio ao HST. Acredito que eles esperam,
e merecem, obter a melhor ciência das instalações de que são capazes.”
Certamente, algumas pessoas não queriam ver mudado um sistema que as beneficiou
ao longo dos anos. “Isso simplesmente perturba toda a hierarquia – e aquilo a que as
pessoas estão acostumadas”, explicou um membro do painel de revisão.
Outros pensaram que as mudanças representavam discriminação reversa. “Muitos dos
meus colegas e eu acreditamos que o Hubble está a avançar em direcção a 'Resultados
Garantidos' e 'Cotas'”, disse um entrevistado. “A ideia de que o desempenho científico e a
participação em organizações académicas devem corresponder exatamente às proporções
da sociedade é simplista.”
É evidente que as pessoas ficaram assustadas, o que tornou ainda mais importante
que o Hubble fosse muito transparente nos seus processos e investisse fortemente na
comunicação estratégica.
OUÇA O BAIDO (EMPATIA)
Como a principal deficiência dos pastores é que eles não fazem com que todos os
membros de sua equipe se sintam parte do rebanho, eles deveriam trabalhar para trazê-
los para o rebanho, tentando ouvir o balido – o som que as ovelhas emitem para chamar
a atenção dos outros . atenção – e envolvam-se em empatia consciente para garantir
que ouçam as perspectivas de todos. Ouvir o balido requer ter empatia extra pelas
perspectivas de um grupo externo de pastores (sejam homens brancos, mulheres ou
certas minorias étnicas) e explicar-lhes que você realmente deseja saber se eles têm
alguma preocupação ou problema que você possa resolver.
Como mulher ou POC, é fácil pensar que todos os homens brancos voam pela vida
num tapete mágico de privilégios. Mas essa não é a história toda. Na sua palestra TED
de 2009, “O perigo de uma única história”, Chimamanda Adichie, uma jovem autora
nigeriana, falou sobre as narrativas que criamos para determinados grupos. Como ela
disse: “A história única cria estereótipos, e o problema com os estereótipos não é que
sejam falsos, mas que sejam incompletos.
Eles fazem com que uma história se torne a única
história.”6 Utilizo esta palestra nas minhas aulas para perguntar aos alunos sobre
histórias individuais que criaram para si próprios ou para outros. Na minha aula sobre
Mulheres em Negócios, fiquei impressionado quando uma mulher disse: “Acho que é
fácil para as mulheres criarem uma história única que é fácil para todos os homens,
quando, na realidade, elas podem ter um certo privilégio em serem uma homem branco,
mas também podem ter outros ventos contrários que não consideramos.”
O comentário dela ficou comigo porque em muitas conversas sobre raça e gênero,
ouço pessoas agrupando todos os homens brancos em uma única categoria (“homens
brancos fazem isso” ou “homens brancos sentem aquilo”). Embora estereotiparmos
todos os homens brancos com uma única história, esperamos que eles reconheçam que
as mulheres não são todas iguais: algumas podem querer ficar em casa com os filhos,
algumas podem querer governar o país, algumas podem querer fazer as duas coisas. E
as minorias não são todas iguais: alguns ásio-americanos podem ser reservados,
enquanto outros podem ser completamente diferentes deste estereótipo.
Isso me fez pensar na importância de ter empatia pelos homens brancos e ouvi-los
da mesma forma que queremos ser ouvidos. Isso importa muito. Liderar de forma eficaz
requer trazer todos junto. Mesmo que certas práticas não tenham como objetivo excluir
ninguém, se as pessoas se sentirem excluídas, então a sua equipe não está Incluída.
Sei que nem todos compartilham da minha opinião sobre isso (veja, por exemplo, o livro
de George Yancy, Look, a White!:
7
Ensaios Filosóficos sobre a Branquitude. a ) No local de trabalho, em uma função de liderança,
menos que você trabalhe em um lugar com pessoas exatamente iguais a você, você precisa de
empatia para criar a melhor equipe.
Uma mulher chamada Dee me contou como encontrou empatia pelos homens de seu escritório.
Ela trabalhou na indústria masculina de petróleo e gás e foi uma das poucas mulheres líderes no
nível de vice-presidente. Ela tendia a se sentir esmagada pelos homens em seu escritório e muitas
vezes se sentia estereotipada por ser asiático-americana. “Minha equipe tinha homens e mulheres
e, honestamente, achei muito mais fácil liderar as mulheres. Eles pareciam me ouvir mais, e os
caras tinham suas próprias coisas.”
Para piorar a situação, Dee passou recentemente por um divórcio difícil e estava se sentindo
muito deprimida com os homens: “Entre o divórcio, Donald Trump e #MeToo, honestamente
comecei a pensar que os homens eram simplesmente os piores”. Quando sua funcionária de 8 anos
deu o livro Como namorar homens quando você odeia homens, mergulhou de cabeça. A lhe
funcionária, outra mulher, leu o livro e adorou, e as duas conversaram sobre o livro no escritório -
na frente de seus colegas de trabalho do sexo masculino - o tempo todo. Dee passou o livro para
outro subordinado e todos decidiram sair para beber depois do trabalho para conversar sobre isso.
Num domingo à noite, Dee saiu para jantar com seu irmão Jim. Ele começou a contar a ela
sobre seus problemas de trabalho. Aparentemente, algumas mulheres em seu escritório tinham um
clube do livro e estavam lendo Por que as mulheres deveriam governar o mundo. 9 Na opinião de
Jim, o livro focava na superioridade feminina, e ouvir as mulheres no escritório falando sobre isso o
deixava desconfortável.
Dee olhou para seu doce irmão, seu rosto estava quente de vergonha ao perceber que ela
estava fazendo exatamente a mesma coisa com os homens em seu escritório, apenas com um livro
diferente. Ela disse ao irmão para conversar com o chefe dele (outro homem) sobre isso. Ele disse
a ela que o chefe nunca diria nada por medo de um grupo de mulheres entrar no RH e chamá-lo de
sexista. “Ele me disse: 'Os homens simplesmente não podem confrontar as mulheres.'” Este é um
problema ao qual voltarei.
No dia seguinte, no trabalho, ela contou aos membros informais do clube do livro sobre a
conversa e sugeriu que eles deixassem as conversas sobre namoro e ódio aos homens fora do
escritório e criassem um clube do livro mais inclusivo de gênero, se quisessem continuar. Então ela
planejou conversar com cada um dos homens de sua equipe. “Eu realmente não sabia o que dizer
a eles: ‘Ei, cara, desculpe por ter falado sobre odiar todo o seu gênero, mas foi tudo uma
brincadeira’?”
Em vez disso, ela decidiu ser positiva e tentar ouvir. Ela disse a todos os seus
subordinados que iria fazer um check-in. Quando ela se encontrou com cada pessoa,
ela perguntou como ela achava que as coisas estavam indo no trabalho e quais eram
seus objetivos. Em seguida, ela pediu a cada pessoa que desse seu feedback: “Diga-
me uma coisa que você gostaria de ter mais ou menos no escritório e o que deveríamos
continuar fazendo exatamente da mesma forma”.
Os comentários e ideias que ela ouviu dos homens foram excelentes, e conhecer
cada um deles a nível pessoal ajudou-a a ver que não poderia liderar de forma eficaz
se se envolvesse apenas com as mulheres e deixasse os homens “fazerem as suas
próprias coisas”. Ela era a líder de todos. De acordo com Dee, essas pequenas
conversas abriram ideias para que ela pudesse melhorar o escritório, formar mais
equipes e ter maior empatia pelos homens de sua vida.
Mas vamos dar um passo adiante. Como os homens podem relutar em alegar
preconceito de género (como disse o chefe de Jim), os pastores podem precisar de
fazer ainda mais. No caso de Dee, ela também encorajou os homens a conversarem
entre si e a procurá-la em grupo se achassem que algo era injusto. Dessa forma,
explicou ela, ninguém seria escolhido por levantar uma questão. Ela preferiria enfrentar
uma multidão enfurecida do que perder funcionários valiosos que acreditavam que algo
era injusto, mas não sentiam que era seguro tocar no assunto. Na realidade, uma
multidão nunca apareceu – mas a sua mensagem ajudou muito a mostrar aos homens
que ela levava a sério o desejo de ouvir as suas opiniões.
Capítulo 14
Otimista
Positividade sem ação não traz resultados

Seja você mesmo – você tem que deixar as pessoas serem elas mesmas. E a cultura é grande aqui.
A diversidade permeia nossa cultura. Você realmente não precisa fazer muito porque já está aqui.
— CADEIA DE FORNECIMENTO EXECUTIVA E GLOBAL
OTIMISTA: ORIGENS
The Optimist foi a descoberta mais interessante em minha pesquisa sobre liderança. Ouvi muitos
líderes falarem sobre todas as grandes coisas que estavam fazendo para construir pertencimento e
todos os seus esforços para destacar a singularidade. Eles usariam frases como “Quero que todos
dêem o melhor de si” e “Quero que eles se dediquem totalmente ao trabalho”. “Eu faço coisas para
construir a equipe. Fizemos uma festa de Diwali.” Eles pareciam acreditar que não havia mais nada
a fazer. Mas quando entrevistei os membros da sua equipa, ouvi uma história diferente: “Não tenho
a certeza se ele se preocupa com a diversidade e a inclusão. Quero dizer, ele nunca fala diretamente
sobre isso.” E: “Não sei se ele realmente quer pontos de vista diferentes. Acho que ele prefere ter
clones dele mesmo, mas nossa equipe é diversificada.”
Se você se preocupa com a singularidade e o pertencimento e, como defensor da diversidade,

se sente otimista de que isso acontecerá naturalmente com o tempo, você pode ser um Otimista. O
otimismo é uma grande característica e uma marca registrada de muitos empreendedores e
empresários de sucesso. Os otimistas veem o melhor nas pessoas e geralmente esperam que
coisas boas aconteçam. E quando você ouve
estatísticas que mostram que as mulheres estão a superar os homens na faculdade e que
51 por cento da força de trabalho é agora composta por mulheres e que não haverá maioria
racial até 2050, é fácil acreditar que as culturas inclusivas acontecerão naturalmente.
Mas, repetidamente, vi que as empresas que realmente criaram a mudança foram

aquelas que tiveram a intenção de fazê-lo. Marjorie “Marge”
Magner participou de vários conselhos corporativos, incluindo os da Tegna, Accenture e Ally
Financial – todos conselhos celebrados por sua diversidade de gênero. Enquanto o conselho
médio tem entre zero e duas mulheres, Ally tem três e a Accenture e a Tegna têm quatro
cada uma (embora Marge tenha se aposentado do conselho da Tegna). A questão é que ela
sabe o que é necessário para mudar o status quo no que diz respeito à diversidade do
conselho.
Ela me explicou assim: “Não é por acaso quando há conselhos que têm uma boa
diversidade: diversidade de gênero, diversidade de raça, diversidade de geografia do ponto
de vista global, diversidade de opinião. Não é um acidente. Trabalho foi feito para conseguir
isso. O conselho não acorda uma manhã e olha em volta e diz: 'Uau, olhe para nós! Estamos
tão entusiasmados que isso aconteceu. É preciso trabalho e é preciso vontade para fazê-lo.
E aqueles que o alcançam assumiram um compromisso e colhem os benefícios disso.”

Portanto, em vez de simplesmente otimismo, a mudança requer ação.
Em muitos casos, os Otimistas com quem conversei queriam fazer uma mudança, mas
não sabiam o que fazer primeiro. Noutros casos, estavam demasiado confortáveis com o
status quo para quererem mudar radicalmente o seu comportamento. Se não estiver quebrado. . .
As pessoas acomodam-se quando pensam que as coisas estão a funcionar, por isso o
problema dos Otimistas é que lhes falta a intenção e a motivação para iniciar uma mudança
real, a menos que algo os leve a fazê-lo.
Para Tim Ryan, presidente da PwC US, a mudança do Optimist para o Inclusifyer
começou com a morte a tiros de dois jovens negros em eventos não relacionados em duas
cidades diferentes em dois dias consecutivos. Antes desses eventos, Ryan acreditava na
diversidade. Ele até havia trabalhado nesse sentido em sua função anterior como vice-
presidente. Mas nos dias 5 e 6 de julho de 2016, em Baton Rouge e Falcon Heights, Alton
Sterling e Philando Castile foram baleados por policiais brancos. Ryan engasgou ao me
contar a história. “Isso apenas me fez perceber que algo precisava ser feito.”
Ele era presidente da PwC US há apenas quatro dias. Mais tarde naquele mês, ele
convocou uma reunião com outros líderes da PwC, e eles lançaram a ideia da CEO Action
for Diversity & Inclusion – uma coalizão que agora tem
mais de 800 líderes C-level trabalhando para incluir suas organizações. Como muitos
outros líderes que identifiquei como Inclusificadores, Ryan cresceu relativamente
humilde. Estudante universitário de primeira geração, ele se identifica com os desafios
que as pessoas enfrentam em suas vidas. E ele quer criar paridade através da inclusão.
Isso significa correr o risco de se apresentar como um defensor e defensor da diversidade
e da inclusão, mesmo que isso levante algumas sobrancelhas e irrite algumas pessoas.
É bom ser otimista porque você pode apoiar a singularidade e o pertencimento sem
alienar nenhum grupo. Também é fácil ser otimista porque você não precisa se esforçar
muito para fazer mudanças; em vez disso, você descansa no conforto da complacência.
Em outras palavras, você simplesmente mantém o status quo. Você fica confortável. A
preferência por fazer a mesma coisa porque é sempre mais atraente do que fazer uma
mudança é chamada de preconceito do status quo. Pense na maneira como você
contratou as últimas pessoas da sua organização. Por que você fez assim? Foi porque
foi assim que você sempre fez?
A LOUCA DO OPTIMISTA
Quase universalmente, acreditamos que a forma como fizemos algo no passado é uma
justificação sólida para continuarmos a fazê-lo dessa forma no futuro.
Os otimistas não são diferentes. Acontece que, em vez de não quererem mudar a forma
como as coisas são feitas porque não acreditam em mudança, não querem mudar as
coisas porque assumem ingenuamente que já foi feito o suficiente e que as coisas irão
naturalmente melhorar no futuro. seus próprios.
Como escreveu Voltaire em Cândido, o otimismo “é a obstinação de sustentar que
tudo é melhor quando está pior”.
É o amor pelo status quo – pensar que a inclusão é um estado natural de ser e que
se simplesmente mantiverem o status quo, a inclusão acontecerá naturalmente – que
impede os Otimistas de se tornarem Inclusificadores. Um CEO com quem trabalhei, que
tinha um conselho muito diversificado, garantiu-me que a inclusão na sua organização
aconteceu naturalmente “nos últimos quinze a vinte anos”.
É preciso dar pequenos passos, diz o pensamento do Otimista. Leva décadas para fazer
mudanças reais.
Somente alguém não afetado por preconceitos poderia ficar satisfeito em esperar
tanto tempo para se sentir incluído e bem-vindo. Se você e suas equipes quiserem esperar
170 anos para se ter igualdade (é o que o Fórum Económico Mundial estima
que serão necessários para se ter paridade de género; é mais tempo para a
raça), basta sentar-se e permanecer optimista. Mas se quiser ver mudanças em
sua vida, você precisa começar a agir.
Como destacou um homem, Rob, de uma empresa de serviços profissionais,
a diferença entre um Otimista e um Inclusificador é “bastante básica.
Fundamentalmente, é apenas falar sobre isso. Envolvendo-se realmente com
suas equipes na importância da diversidade e inclusão. Se você não consegue
nem ter essa conversa para ajudar sua equipe a entender a importância da
diversidade e não aceita trazê-la para sua estratégia, então ela não entra na
estrutura da equipe. Mas quando os líderes falam sobre isso, a equipe entende
sua importância e então se sente mais capacitada para agir.”
Seus argumentos estão certos: fale sobre singularidade e pertencimento e

incorpore-os na estrutura da cultura. A loucura do optimista é pensar que a
manutenção do status quo irá mudar o futuro. Manter as coisas iguais é sempre
mais atraente do que fazer uma mudança. No seu livro Previsivelmente
irracional: as forças ocultas que moldam as nossas decisões, o psicólogo e
economista comportamental Dan Ariely revelou quão forte pode ser o efeito do
status quo através da sua investigação sobre a doação de órgãos em países
europeus.
Em alguns países europeus, a doação de órgãos é a norma. Em outros, é a
exceção. Ele explicou que a diferença entre esses países é se as pessoas
precisam optar por doar um órgão no formulário do DMV (marque a caixa se
quiserem doar) ou se devem optar por não participar (marque a caixa se não
quiserem). doar).
Ariely descobriu que o tipo de caixa de seleção faz muita diferença – cerca
de 83% de diferença.
Em países onde a adesão é o status quo – é necessário marcar uma caixa
para optar pela exclusão – cerca de 98% das pessoas doam os seus órgãos.
Nos países onde a opção pela exclusão é a norma, apenas 15% das pessoas
doam. Ele argumenta que é a maneira como a pergunta é formulada que
influencia a decisão. Se você acredita que a doação de órgãos é a norma, você
assumirá que é a coisa certa a fazer, que não há riscos e doará. Se assumir
que não é a norma, é menos provável que opte por
doar.1 O problema é que o mesmo sentimento de aceitação da norma se
aplica a mudanças nas organizações no que diz respeito à singularidade e à pertença.
Seguir a norma é muito melhor do que fazer uma mudança dramática ou ter que tomar
uma posição.
Entrevistei uma empresa para fazer um trabalho de consultoria sobre suas práticas
de diversidade, e uma das minhas primeiras perguntas foi qual a posição do CEO em
relação à diversidade (na minha opinião, o CEO também é o diretor de diversidade,
mesmo que haja um CDO formalmente nomeado). ). A equipe de recursos humanos com
quem me reuni disse que realmente se importava com isso, mas não se envolveu pessoalmente.
Perguntei o que ele havia feito em resposta à recente violência contra estudantes negros
nas universidades. Estava em todos os noticiários. Eles não disseram nada. Ele não via
eventos como esse como relevantes para o negócio. Observe que esta era uma empresa
financeira. Disseram que se houvesse um colapso económico na China, ele emitiria um
comunicado de imprensa, mas não para algo assim. Eles perguntaram o que eu achava
que ele deveria fazer. Eu disse que achava que ele deveria enviar uma comunicação
externa sobre o quanto a empresa lamentava as vítimas, suas famílias e a comunidade
em geral afetada por esta tragédia. Eles pensaram que poderia estar fora da marca.
“Isso nunca vai acontecer”, disseram eles.
Ok, plano B. Sugeri enviar uma comunicação interna às pessoas da empresa
reconhecendo que algumas delas também poderiam ser afetadas por esses eventos e
lembrando-as de que havia sistemas de apoio oferecidos pela organização. Eles disseram
que ele também não faria isso. Ele pensou que isso poderia soar como político e que
poderia não ser uma mensagem para potenciais acionistas ou clientes.
Ele enviaria uma comunicação se houvesse um ataque terrorista ou um tiroteio numa

escola? Sim, eles disseram. Mas não a violência contra estudantes negros?
Penso que isso também é terrorismo, e não muito longe de um tiroteio numa escola. Eu
os informei que enviar uma mensagem diria aos funcionários negros da empresa que
eles também são importantes – eles são vistos – e que a liderança da empresa entende
que tal série de eventos pode afetá-los de forma diferente do que afetou os brancos. Eles
ficaram com não. Eu disse a eles que não poderia trabalhar com o CEO deles. Quando
cheguei em casa, ligaram para avisar que “não consegui o emprego” e que iriam “em
uma direção diferente”.
O PRINCIPAL ERRO E MITO DOS OPTIMISTAS
O erro de confundir igualdade e equidade

Como mãe de dois filhos de idade próxima (seis e sete), ouço a palavra justo o tempo todo. Na
maioria das vezes, a visão deles sobre o que é “justo” resulta exatamente na mesma coisa. Minha
filha quer a mesma coisa que meu filho e vice-versa.
Mas nunca faz sentido dar-lhes a mesma coisa. São pessoas diferentes, com idades, preferências
e necessidades diferentes, por isso, como a maioria dos pais, dou a cada criança o que ela
precisa.
Mas, como disse Aristóteles há mais de dois mil anos, justiça significa que “os iguais devem
ser tratados igualmente e os desiguais, desigualmente”. Isto significa que se dois indivíduos são
iguais, devem ser tratados da mesma forma, mas se diferem em aspectos relevantes para um
contexto específico, devem ser tratados de forma equitativa. Paula Dressel, do Race Matters
Institute, afirma: “O caminho para alcançar a equidade não será alcançado através do tratamento
igualitário de todos. Isso será alcançado tratando todos com justiça, de acordo com suas
circunstâncias.” Aqui estão algumas questões para refletir:
Se uma mulher tem deficiência auditiva e você lhe dá fones de ouvido especiais para ouvir
os clientes ao telefone, todos deveriam receber fones de ouvido especiais?
Se um homem tem problemas nas costas e você lhe dá uma cinta para fazer levantamento
de peso, todos deveriam receber uma cinta para as costas?
Se um menino tem diabetes e precisa sair da aula para receber uma injeção de insulina
todos os dias, todas as crianças deveriam poder sair da aula?
Claro que não. Todas estas coisas parecem absurdas porque a Lei dos Americanos
Portadores de Deficiência diz-nos que as organizações precisam de fazer adaptações razoáveis
para pessoas com deficiência que estejam qualificadas para realizar um determinado trabalho.
Igualdade significa dar a mesma coisa a todos; equidade significa dar às pessoas o que elas
precisam para ter sucesso.
AÇÃO INCLUSIVA: Escolha a equidade em vez da igualdade.
Por exemplo, se um indivíduo é viciado em nicotina, ele ou ela deveria receber pausas
remuneradas para fumar? Na verdade, a maioria das organizações oferece intervalos para fumar
(cerca de quinze minutos de duração) várias vezes ao dia, embora não sejam exigidos por lei.
Por que? Porque eles sabem que seus trabalhadores viciados em nicotina terão melhor
desempenho se conseguirem a dose. E sim, os trabalhadores
geralmente são pagos por esses intervalos.2 Portanto, como sociedade, decidimos que os fumantes
deveriam receber folga remunerada do trabalho para fumar – uma média de oitenta minutos por dia
em alguns setores.3
Mas imagine se os pais pedissem folga remunerada para buscar os filhos na escola – digamos,
uma hora mais cedo, um dia por semana (semelhante à quantidade de tempo gasto fumando no
trabalho pelo fumante médio) ou duas horas mais cedo, três dias por semana. (comparável ao limite
superior das estimativas de tabagismo). As pessoas mudariam porque “não é justo”.
Se um dos pais não tiver creche um dia, ele ou ela deveria ter permissão para sair do trabalho
uma hora mais cedo, um dia por semana, mediante pagamento?
Se uma mãe que amamenta deseja extrair leite materno no trabalho, ela deveria ter direito a
intervalos remunerados para extrair leite?
Se as crenças religiosas de uma pessoa exigem que ela reze várias vezes durante o dia,
deveria ser-lhe permitido fazer pausas remuneradas para oração no trabalho?
Embora as organizações devam proporcionar pausas para extração de leite às mães que
amamentam, essas pausas não têm de ser pagas.4 A verdadeira liderança consiste em dar às
pessoas o que elas querem e precisam para ajudá-las e a toda a organização a terem sucesso.
O mito de que quando você alcança a diversidade, você está pronto Muitas
empresas têm uma força de trabalho diversificada, mas não colhem todos os seus benefícios porque
lhes falta inclusão. Na verdade, num inquérito global, um terço das empresas afirmou que não está
preparada para criar inclusão, enquanto apenas 19 por cento afirmou estar totalmente preparada
para o fazer.5 Na realidade, a inclusão (ou Inclusificar) é a parte difícil, mas é também é necessário
obter o melhor 6 A Deloitte mostrou que as equipes que têm taxas mais altas valorizam a diversidade.
maior influência na inclusão.7
de inclusão superam os outros por oito para um e que os líderes têm a
A Deloitte também descobriu que as pessoas se sentem mais envolvidas, capacitadas e livres
para serem elas mesmas quando a sua organização é inclusiva.8 Também relatou que as
organizações são mais inovadoras quando são inclusivas. Apenas 10% dos entrevistados viam a
sua empresa como inovadora quando lhe faltava uma cultura inclusiva, mas em culturas inclusivas,
74% das pessoas acreditavam
que sua organização promoveu a inovação. Como resultado, as equipas com maiores níveis
de inclusão têm melhor desempenho do que as equipas menos inclusivas.9
Longe vão os dias de tolerância à diversidade. Como mostrou a vice-presidente de
estratégia de inclusão da Netflix, Verna Myers, a diversidade não é suficiente. Na verdade,
meu pensamento sobre o assunto foi altamente influenciado por ela.
Há alguns anos, falei numa cimeira anual sobre diversidade que ela organizou para a
profissão jurídica antes de ser vice-presidente da Netflix. Ela perguntou a que horas eu queria
falar. “A qualquer momento que não esteja certo depois de você”, respondi. Se você assistir
sua palestra no TED “Como superar nossos preconceitos?
Ande corajosamente em direção a eles”, você verá que o estilo de falar de Verna é uma
confluência de carisma e emoção – ela não é o tipo de pessoa com quem você deseja falar.
Na conferência, um membro da audiência perguntou o que fazer com um líder que está
tentando trabalhar sua tolerância, mas ainda não chegou lá. Ela respondeu: “Vamos começar
descartando a ideia de tolerância. Eu não quero ser tolerado. Você tolera um incômodo.
Quero ser abraçado.” O que Myers quer dizer é que não queremos apenas ser aceitos apesar
de quem somos, queremos ser aceitos por causa de quem somos e é assim que os
Inclusificadores apoiam a diversidade. E é por isso que a diversidade, por si só, não vai
resolver isso.
Então, como você pode garantir que a sua diversidade seja acompanhada pela inclusão?
Larry Kramer, presidente da Fundação William e Flora Hewlett, resumiu para mim. Ele disse
que quando assumiu a presidência, tomou três decisões: “Primeiro, em vez de gastar muito
tempo tentando encaixar diferentes assuntos em caixas conceituais como 'diversidade',
'equidade' ou 'inclusão', como se estas são categorias distintas a serem delineadas e
caracterizadas separadamente, nós as vemos como palavras destinadas a capturar diferentes
facetas de um conjunto inter-relacionado de preocupações que podem afetar tudo e qualquer
coisa que fazemos. Segundo, não vou criar um escritório de diversidade. Faz parte da cultura
e da estratégia. Terceiro, somos todos responsáveis; cada um de nós tem que descobrir o
que podemos fazer.”
AÇÃO INCLUSIFICADORA: Visar a inclusão.
Uma coisa que gostei na minha conversa com Kramer foi a amplitude com que ele via a
inclusão. Se você pretende fazer disso um trabalho de todos, torne-o relevante para todos.
Ele disse: “Quando falamos de diversidade e inclusão,
referimo-nos a toda a gama de atitudes, perspectivas e percepções que são importantes

para as pessoas que trabalham connosco – quer venham de fontes familiares de identidade
pessoal, como raça, género ou religião; de fontes menos comuns e específicas da nossa
instituição, como um lugar na hierarquia da fundação; ou de fontes que são idiossincráticas
e de natureza individual.”
Em vez de apenas dizer “Não deixe os homens falarem sobre as mulheres”, tente
encorajar as pessoas a usarem uma comunicação respeitosa.
Uma das lacunas de inclusão considerada na Fundação Hewlett foi a inclusão de
pessoas em diferentes níveis na hierarquia. Isso tornou a diversidade e a inclusão uma
responsabilidade de todos, e todos foram recompensados. As “Práticas Ilustrativas” da
fundação incluem o seguinte:
Ao contratar e recrutar pessoal, procure candidatos entre um amplo grupo de

candidatos qualificados com diferentes formações e experiências
Prestando atenção à diversidade ao criar comitês de busca

Esforçar-se para construir uma equipe e um conselho diversificados, procurando
candidatos fora das redes tradicionais e familiares
Incorporação de questões sobre a inclusão de diversas vozes e perspectivas na
orientação do OFP [Escritório de Práticas Justas] para desenvolvimento e
implementação de estratégias
Apoiar os esforços do setor para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão
Fornecer subsídios para eficácia organizacional para ajudar os beneficiários em seus
próprios esforços para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão de suas
organizações
Incentivar conversas internas nas quais diferentes pontos de vista podem ser expressos
Disponibilizar treinamento em competência cultural e ter conversas difíceis para todos

os funcionários
Coletar dados sobre a diversidade do nosso grupo de beneficiários e buscar medidas
para combater o papel dos preconceitos implícitos e estruturais na nossa seleção de
beneficiários
Garantir que consideramos o papel da diversidade, da equidade e da inclusão no
desenvolvimento das nossas estratégias de concessão de subvenções10
A questão é que, uma vez alcançada a diversidade, você não termina. A diversidade
requer inclusão. Mas pense bem: segundo um estudo da Deloitte, se
Se você pudesse aumentar o número de funcionários que se sentem incluídos

em apenas 10%, aumentaria a frequência ao trabalho em um dia por ano, por
funcionário.11 Mas apenas dizer que a sua empresa é inclusiva não é suficiente;
de acordo com a Deloitte, mais de 80% das empresas promovem-se como
altamente inclusivas, mas apenas 11% o são realmente.12
Na maioria das vezes, o problema é que, embora as organizações defendam
valores inclusivos da boca para fora, elas não estão dispostas a fazer as revisões
estruturais necessárias para realmente criar mudanças, seja por medo de ameaçar
a maioria, porque é muito difícil, ou porque podem Não vejo como deveriam ser
essas mudanças.
Capítulo 15
Estratégias de liderança para otimistas
Sempre estive comprometido com a diversidade. Quando vim para a Medtronic, ela
sempre esteve lá, mas não no nível que estou pressionando. Tornou-se um pouco
mais visível. Talvez a diferença que fiz foi levar isso ao nível do CEO e aumentar a
responsabilidade em torno disso. Somos uma boa cultura, somos uma cultura de
apoio e queremos garantir que somos também uma cultura inclusiva.
—OMAR ISHRAK, CEO, MEDTRONIC (INCLUSIFICADOR)
A maioria dos Inclusificadores que entrevistei me disseram que em algum momento

de suas carreiras eles foram otimistas. Eles sabiam como o pertencimento é
importante para o sucesso de uma organização. Eles até reconheceram a importância
de extrair a singularidade dos funcionários para melhorar a tomada de decisões e o
envolvimento. A única coisa que faltava era a intencionalidade de fazer acontecer.
O arquétipo do Otimista tornou-se especialmente claro para mim quando conheci
a CEO da Wikimedia Foundation, Katherine Maher, que me contou a história de sua
jornada de Otimista a Inclusifyer. Ela e eu estávamos conversando em uma
conferência em Yale e fiquei tão intrigado com a forma como ela descreveu sua
jornada no Inclusifyer que tive que entrar em contato com ela novamente para uma entrevista.
“Eu não estava muito bem informada sobre diversidade e inclusão”, ela me disse.
“Não é que eu não acreditasse que a diversidade fosse importante, mas tinha uma
visão limitada. Eu teria dito: 'Sou totalmente daltônico'. Eu era uma pessoa do tipo
'Oh, isso vai acontecer com o tempo' alguns anos atrás. Mas quanto mais eu aprendia
sobre isso, mais eu pensava 'Uau. Não, não vai.'”
Tal como aconteceu com a realização de Benioff na Salesforce, um dos
momentos cruciais para Maher foi ver uma disparidade salarial significativa entre homens e
mulheres na Wikipédia. A partir daí, ela ficou insaciavelmente curiosa para aprender
mais sobre diversidade e inclusão. Como resultado de sua investigação, ela começou
a ver as desigualdades entre os funcionários da Wikipédia e até mesmo na Wikipédia
de forma mais ampla.
Então ela percebeu que o otimismo não vai mudar a sociedade. As suas palavras
foram comoventes e eloquentes: “A realidade é que a mentalidade 'Isto irá corrigir-se
com o tempo' não funciona se cada geração e cada líder subsequente disser 'Isto irá
corrigir-se com o tempo'. As coisas só começam a melhorar quando você realmente
começa a trabalhar. A posição de dizer que não há prazo para isto ou para que as
coisas se resolvam no mundo é uma forma a-histórica de olhar para a forma como os
avanços foram feitos em termos de equidade e representação. Sempre exigiu que as
pessoas fizessem o trabalho. Sempre exigiu que as pessoas se levantassem e fizessem
disso uma prioridade. Sempre exigiu que as pessoas sacrificassem outras prioridades
para concentrarem a sua atenção no progresso neste espaço ou em qualquer área de
equidade e igualdade de direitos.”
Como ela explicou, a missão da Wikipédia é servir todos os seres humanos do

planeta, mas ela percebeu que não poderia fazer isso se os seus principais contribuintes
continuassem a ser homens brancos americanos. Ela observou que, mesmo em 2016,
apenas 14% das biografias em todo o site eram sobre mulheres. “Portanto, para nós, a
diversidade não é apenas algo que é a coisa certa a fazer. É a única forma de
chegarmos realmente perto de cumprir a missão que temos para nós, e é algo que
começa por garantir uma diversidade de perspectivas nos nossos colaboradores para
que possamos servir uma comunidade de utilizadores cada vez mais diversificada, a
fim de ter um produto que seja mais inclusivo do que o que temos atualmente, o que
por sua vez o torna mais acessível a mais pessoas.”
E seu compromisso mostra. Entre as novas contratações nos Estados Unidos

durante o ano fiscal de 2017–18, 65% eram mulheres e 43% eram negros/afro-
americanos, hispânicos/latinos ou asiáticos. Ela alcançou esses números atualizando
as práticas de contratação da empresa, repensando o recrutamento do conselho e
iniciando grupos de recursos para funcionários.
Ela resumiu sua transição do Optimist para o Inclusifyer dizendo: “Se você não se
sente desconfortável, provavelmente não está se esforçando o suficiente. É um
processo constante e ativo de construção de uma força de trabalho mais diversificada,
mas depois de construir os espaços inclusivos que as pessoas precisam para
continuarem a ter sucesso, para se sentirem satisfeitas, engajadas e recompensadas.”
Seguindo o conselho de Maher, a única coisa que impede um Otimista de se tornar

um Inclusificador é a falta de ação decisiva. Você precisa espelhar o apoio que sente
em seu coração com o apoio que demonstra em suas ações.
Isto é voar na frente do radar. Ao mesmo tempo, você pode usar sua positividade natural
e aumentar a motivação de seus funcionários, tornando a exclusividade e o pertencimento
(ou inclusão) uma experiência mais divertida para todos.
VOE NA FRENTE DO RADAR (APOIO)
Um dos primeiros passos que os Otimistas podem tomar para se tornarem

Inclusificadores é tornar mais público o seu compromisso de defender a singularidade e
o pertencimento.
Os clientes hoje querem gastar seu dinheiro em empresas que compartilham seus
valores. Na verdade, um inquérito realizado pela Sprout Social mostrou que 66 por cento
dos inquiridos acreditam que é importante que as marcas tomem uma posição sobre
questões sociais e políticas.1 Na maioria dos casos, isso significa defender a inclusão.
Muitos dos CEOs Inclusificadores de hoje são ativistas de coração. Dan Schulman,
do PayPal, contou-me que ganhou o compromisso com o ativismo de sua mãe, que
marchou com Martin Luther King Jr., no Sul. Foi por isso que Schulman cancelou os
planos de abrir um novo centro de operações globais em Charlotte, Carolina do Norte,
em resposta à Lei de Privacidade e Segurança de Instalações Públicas do estado, que
alguns temiam que permitiria a discriminação contra a comunidade LGBTQ. Sua postura
significou a perda de quatrocentos empregos para o Estado. “A lei perpetua a
discriminação e viola os valores que estão no cerne da cultura do PayPal”, disse ele em
comunicado.
lançado pelo PayPal em 2016. No ano seguinte, Schulman bloqueou os serviços do

PayPal para mais de três dúzias de grupos de ódio e grupos de supremacia branca
depois que alguns deles iniciaram uma onda de violência mortal em Charlottesville.
Dan viu a paralisação do governo dos EUA no início de 2019 como um momento em que
o setor privado precisava de avançar. Ele iniciou a ideia de o PayPal oferecer US$ 500
em adiantamentos de dinheiro sem juros para funcionários do governo dos EUA em
licença, fornecendo até US$ 25 milhões em empréstimos sem juros. E, mais
recentemente, na sequência de um inquérito à sua função global de operações de
clientes, o PayPal introduziu um programa de bem-estar financeiro para os seus
funcionários, a fim de aumentar os salários, reduzir os custos – mas melhorar – os
benefícios, tornar cada funcionário um acionista do PayPal e fornecer planeamento financeiro e ferrame
Vi níveis semelhantes de ativismo entre muitos dos CEOs que entrevistei: John
Rogers Jr., co-CEO da Ariel Investments; Bernard Tyson, o falecido CEO da Kaiser
Permanente; Marc Benioff da Salesforce; Katherine Maher da Fundação Wikipédia. Os
líderes que realmente acreditaram na importância da diversidade muitas vezes a
adotarão como parte de sua visão de mundo, e a próxima coisa que você sabe é que
eles estão lutando pelos Sonhadores por causa de leis de imigração ou direitos iguais
para LGBTQ ou igualdade salarial.
Até mesmo um novo CEO pode ter um enorme efeito inclusivo. Quando Jim Powers
assumiu o cargo de CEO da empresa de serviços profissionais Crowe LLP, declarou
publicamente que a diversidade e a inclusão eram uma das principais prioridades
estratégicas. Vários anos depois, ele comunica e reforça consistentemente a diversidade
com um alinhamento distinto aos valores fundamentais de longa data da empresa e com
um foco claro tanto no negócio como no caso moral. Vi sua paixão, em primeira mão,
quando falei na reunião de todos os sócios em 2018. Ele explicou que seu objetivo era
garantir que os esforços se tornassem parte da estrutura da empresa, com impacto
observável, que eles resistissem ao teste do tempo.
Todos os funcionários que entrevistei na Crowe concordaram que a posição de
Powers em relação à diversidade estava enviando uma mensagem clara e que essa
mensagem estava se espalhando para afetar o comportamento de outros gestores. Ray
Calvey, sócio de auditoria da Crowe, disse-me: “Parte do que o CEO disse é que deseja
que as pessoas sejam defensoras activas da diversidade e da inclusão. Algumas pessoas
dizem: 'Bem, não sou contra isso.' Que bom que você não é contra , mas Jim nos desafia
a perguntar: 'O que estou fazendo para promovê -lo?' Essas são duas coisas muito diferentes.
Por exemplo, na minha equipe, estabeleci a meta de aumentar nossa diversidade geral
em torno de raça e gênero durante um período de três anos. Então, nos avaliamos:
estamos ficando mais diversificados ou não?
“Tivemos então que dizer: 'Bem, como podemos aumentar o fluxo de pessoas diversas
que poderiam entrar e ser os melhores candidatos?' Não posso contratar o candidato mais
diversificado se nunca encontrar nenhum. E o que você ouvirá com frequência é: 'Bem, não
há nenhum.' Bem, todos nós sabemos que isso não é exato. Há pessoas. Só que não estamos
indo aos lugares certos para encontrá-los. Parte disso é realmente desafiar a si mesmo. Onde
estou procurando candidatos? Como estou colocando-os no filtro? Como você realmente
avalia as pessoas objetivamente? Porque todos nós fazemos julgamentos sobre as pessoas,
não importa quem somos, seja pelo nome ou pela aparência.”
Então, o que Crowe está fazendo para criar mudanças? De acordo com a diretora de
pessoal Julie Wood, a empresa estabeleceu metas para aumentar a diversidade no pipeline
de candidatos, bem como promoções dentro da empresa com foco em garantir que aqueles
que estão sendo contratados e promovidos reflitam o conjunto de talentos disponíveis. Karen
Thompson, líder de D&I da Crowe, afirma que a empresa também está a experimentar
soluções tecnológicas destinadas a eliminar preconceitos no processo de recrutamento e
novas abordagens para interagir com grupos sub-representados para compreender melhor as
suas experiências, para que possam ser criadas mudanças reais para melhorar as coisas.
Essas etapas, combinadas com os grupos de afinidade da empresa, as atividades de base
em toda a área geográfica da empresa e o aproveitamento dos defensores da diversidade,
estão no centro da criação de mudanças reais e duradouras.
Aumentar os objectivos e a responsabilização

Mas os optimistas não podem apenas defender os seus compromissos da boca para fora;
eles precisam adotar uma abordagem como Crowe e ter responsabilidade em torno desses objetivos.
A teoria do estabelecimento de metas – a ideia de que você será capaz de obter melhores
resultados se definir metas específicas, mensuráveis, acordadas, realistas e baseadas no
tempo (SMART) – provou seus benefícios em vários ambientes.2 Organizações em todo o
mundo o mundo utiliza-o e os indivíduos utilizam-no para criar objectivos de melhoria pessoal
(aprender uma língua, ficar em forma, parar de fumar).
Embora as iniciativas de diversidade tenham um impacto profundo nos resultados finais
das organizações, muitas pessoas sentem-se desconfortáveis em estabelecer metas de
diversidade. Mas o facto é que uma meta-análise (um estudo que resume estudos realizados
anteriormente) mostrou que o estabelecimento de objectivos era a intervenção de diversidade
mais eficaz. E muitas empresas seguiram o exemplo.
Muitos dos CEOs com quem conversei neste livro usaram o estabelecimento de
metas. Algumas empresas, como Gap Inc. e Salesforce, estabelecem metas de igualdade
salarial. Outros, como a Medtronic e a Starbucks, estabelecem metas numéricas para
aumentar a diversidade na sua liderança. Quando falei na celebração do Dia Internacional
da Mulher da Accenture, soube que a gigante da consultoria tinha estabelecido uma
meta de equilíbrio de género de 50% na sua organização em todo o mundo até 2025.
Atualmente está em 40%. Também estabeleceu a meta de ter 25% de mulheres diretoras-
gerentes.
Claramente, para definir metas você precisa saber como são seus números atuais.
Então você precisa criar uma meta SMART. Então você precisa elaborar um plano de
ação sobre como atingirá esse objetivo. Ensaboe, enxágue e repita para garantir que
você está progredindo em direção ao objetivo.
Por exemplo, Bob Wendelgass, CEO da Clean Water Action, estabeleceu metas
para a diversidade. A associação começou por analisar os seus números de diversidade,
o que foi fácil porque os reporta ao Green 2.0 durante o seu inquérito anual sobre
diversidade. Depois, comprometeu-se a que 30% do seu conselho e 40% do seu pessoal
fossem pessoas de cor. Wendelgass acrescentou diversidade e inclusão às avaliações
de desempenho, explicando: “Eu queria enviar a mensagem de que isso não é algo bom
de se ter, nem mesmo uma escolha. Isso é algo com o qual a organização está
comprometida e faz parte do seu trabalho. Faz parte do trabalho de cada pessoa, por
isso faz parte da avaliação de desempenho.”
É claro que estabelecer metas não faz sentido sem responsabilidade, e uma das
coisas que realmente diferencia os Inclusificadores dos Otimistas é a ênfase na
responsabilidade. Tão importante quanto ter metas é ter responsabilidade em torno
dessas metas. A maioria das pessoas não é má; eles confiam em estereótipos porque é
fácil fazê-lo. Portanto, as pessoas precisam de um motivo convincente para interromper
os estereótipos. A responsabilização é um desses motivos.
Um grande estudo de campo longitudinal entrevistou nove mil funcionários para
examinar os efeitos da responsabilidade e da transparência nas decisões salariais.3 Os
pesquisadores analisaram as disparidades salariais antes e depois que a administração
introduziu a responsabilidade e a transparência no sistema de recompensa de
desempenho da empresa. Antes da intervenção, havia uma lacuna na distribuição de
recompensas baseadas no desempenho, de tal forma que os homens brancos recebiam
mais recompensas do que as mulheres, as minorias e os funcionários não nascidos nos
EUA que tinham as mesmas pontuações nas suas avaliações de desempenho e
trabalhavam no mesmo trabalho com o mesmo gerente! No entanto, a lacuna foi reduzida
depois que a organização aumentou a transparência e a responsabilização
Uma empresa para a qual prestei consultoria elevou a responsabilidade ao próximo

nível. Num fenómeno denominado efeito chamariz, os indivíduos são naturalmente atraídos
pelas duas opções mais semelhantes de três e, para limitar o esforço cognitivo, concentrarão
os seus esforços na escolha entre as duas opções semelhantes e ignorarão a terceira opção
diferente. Com base em minha pesquisa sobre chapas finalistas (quando as chapas finalistas
têm apenas um homem não branco, é desproporcionalmente provável que um homem branco
seja contratado),4 primeiro era necessário que cada chapa finalista tivesse pelo menos duas
mulheres, POC, WOC e/ou ou LGBTQ (ou uma mulher e um POC).
Em segundo lugar, para aumentar a responsabilização, o diretor de diversidade exigia

que cada vez que um homem branco fosse contratado para a empresa, o gestor de
contratação esclarecesse por que razão uma mulher ou POC não tinha sido contratado.
Isto pode parecer extremo, mas ele explicou que durante décadas foi forçado a explicar
porquê e a justificar cada mulher ou POC que contratou porque os homens brancos eram o
status quo. Contratar uma mulher ou POC sempre representou um risco percebido, então ele
sempre teve que defendê-los. E se ele invertesse o guião e exigisse que os gestores de
contratação justificassem a contratação de um homem branco? Ele descobriu que isso fazia
com que as pessoas pensassem muito mais em suas decisões de contratação, em vez de
apenas optarem pela escolha mais fácil.
Mas o estabelecimento de metas não se limita aos funcionários; as organizações

também devem definir metas para a diversidade de fornecedores. Dawn Chase, chefe de
diversidade e inclusão da NAACP, explicou-me quão importante a diversidade de fornecedores
é para a igualdade e sugere que mesmo nos casos em que as organizações não conseguem
encontrar fornecedores de propriedade de negros, devem procurar fornecedores que utilizem
subcontratantes de propriedade de negros. A PepsiCo está comprometida com a diversidade
de fornecedores desde 1982, e o estabelecimento de metas está no centro desse esforço.5
Consistente com a sugestão de Dawn Chase, eles orientam seus fornecedores não-
diversificados a usar subcontratados de propriedade de minorias e exigem que eles relatem
o número de dólares de subcontratados que são gastos em subcontratados de propriedade minoritária.
COLOQUE A POSITIVIDADE EM PRÁTICA (MOTIVAR)
A segunda lição, Coloque a Positividade em Prática, capitaliza a atitude já positiva dos

Otimistas e a traduz em ação: motivar os membros da equipe celebrando a diversidade. A
realidade é que a maioria das pessoas prefere
diversidade em detrimento da homogeneidade. As pessoas que trabalham em ambientes

mais diversificados e inclusivos estão mais engajadas, comprometidas, colaborativas e
satisfeitas com seus empregos. De acordo com a Deloitte e a Iniciativa de Liderança
Billie Jean King, os millennials esperam maiores níveis de diversidade na sua força de
trabalho.6 Isto é ainda mais verdadeiro para a Geração Z, que inclui aqueles nascidos
entre 1995 e 2015. Sendo a geração mais diversificada até à data, os membros da
Geração Z exigem diversidade e
igualdade no trabalho.7 Tenho notado que os programas de televisão estão a tornar-
se mais diversificados, o que aumenta a probabilidade de os ver. Pense nos elencos
incríveis de Shonda Rhimes em programas como Grey's Anatomy, que, após seu 332º
episódio em fevereiro de 2019, se tornou o drama médico do horário nobre mais antigo
da televisão,8 e o escândalo que quebrou estereótipos e quebrou recordes , na época
de seu lançamento em 2012 é o primeiro drama em rede estrelado por uma mulher
negra em quarenta anos.9 Portanto, não fiquei muito surpreso quando comecei a ver
estudos de pesquisa mostrando que a maioria das pessoas prefere elencos mais
diversificados – uma preferência que se traduz em resultados financeiros.
Num estudo realizado na UCLA, os investigadores analisaram os duzentos filmes
de maior bilheteria em 2016 – pense em Capitão América: Guerra Civil e Esquadrão
Suicida. Filmes em que 21 a 30 por cento do elenco eram minorias arrecadaram uma
receita média de bilheteria global de US$ 179,2 milhões. Em contraste, os filmes com
menos de 10 por cento de atores minoritários arrecadaram em média menos de 40
milhões de dólares em todo o mundo.10 Num outro estudo, os investigadores
descobriram que diversos filmes – especificamente aqueles com mais de um ator negro
– superaram aqueles com um ou nenhum ator negro. 11 Para descartar explicações
alternativas (como os filmes de melhor desempenho com elencos maiores ou orçamentos
maiores), replicaram as suas descobertas utilizando uma experiência laboratorial
controlada e encontraram o mesmo efeito. À medida que a população dos EUA se torna
mais diversificada, as pessoas sentem-se mais confortáveis em diversos espaços de trabalho.
Então por que não celebrar a diversidade? Muitos Inclusificadores com quem
conversei me disseram que criaram ritos e rituais que celebram a singularidade e o
pertencimento, para que fazer isso não pareça uma tarefa árdua. Por exemplo, a
empresa de serviços alimentares e gestão de instalações Sodexo tem um Programa
Campeões da Diversidade, no qual indivíduos e equipas podem ser reconhecidos por
uma ampla variedade de ações que apoiam a diversidade e a inclusão, desde programas
de grande escala, como a criação de grupos de recursos de funcionários, até pequenos
atos como coaching e mentoring. As indicações são feitas on-line e os vencedores
recebem prêmios e uma carta de elogios da equipe global da empresa.
oficial de diversidade, Rohini Anand. Os vencedores também participam de um evento

de formação de equipe e são reconhecidos na mídia da empresa. Até mesmo compartilhar
histórias de sucesso do Inclusified é uma ótima maneira de reforçar a cultura.
A American Family Insurance dá início ao Mês do Orgulho LGBTQ com uma
cerimônia de hasteamento da bandeira em sua sede nacional e tem uma semana “Wear
Your Pride”, quando incentiva os funcionários a usar uma cor específica todos os dias.
Os funcionários da empresa também participaram de paradas do Orgulho LGBT em
Denver, Colorado; São José, Missouri; e Eden Prairie, Minnesota.
O Squarespace, eleito o melhor lugar para trabalhar em Nova York por dois anos
pela Crain's New York Business, promove o pertencimento ao focar em uma cultura
plana, aberta e criativa. Para ajudar os funcionários a sentirem que suas vozes são
ouvidas, o CEO tem horários de expediente onde qualquer pessoa pode comparecer. A
empresa também organiza grandes eventos, como um evento social mensal para novas
contratações. O evento social é realizado na área do café/bar do escritório, e são
fornecidas comidas, bebidas e jogos. Há uma apresentação de slides com a foto de cada
novo contratado, sua equipe e uma curiosidade sobre ele para ajudar a iniciar a conversa.
Há uma “pergunta do mês”, como “Qual é a música tema do seu programa de TV
favorito?” para ajudar os funcionários a se conhecerem. A empresa também oferece uma
festa anual de verão, artes e ofícios no local, damas em tamanho real, minigolfe e comida
de vendedores locais.
A consultoria Team Building Hero sugere a realização de eventos como gincanas,
salas de fuga, boliche, competições de cupcake e troca de livros (compartilhe o Inclusify
com alguém!) para ajudar as pessoas a se conhecerem.
Muitas empresas, como Adobe e REI, se esforçam para criar mais diversão no
trabalho, e isso pode ter efeitos positivos. Por exemplo, um estudo mostrou que divertir-
se mais no trabalho melhorou a qualidade de vida dos funcionários e até resultou num
sono melhor. Em contraste, estar exposto à incivilidade no local de trabalho – interações
rudes ou hostis no trabalho – pode resultar numa pior qualidade de vida, num menor
desempenho no local de trabalho, numa diminuição da colaboração e num aumento da
rotatividade. Ambientes de trabalho divertidos são simplesmente melhores e, não
surpreendentemente, mais propícios à criatividade e à diversidade.
Atividades Inclusified no local de

trabalho comemoram as conquistas Inclusified.
Nomeie um “Inclusificador do Mês”.
Faça gincanas.
Visite uma sala de fuga.

Ir ao boliche.
Faça uma competição de confecção de cupcakes.
Faça uma troca de livros.
Faça festas surpresa de aniversário, chás de bebê, etc.
Comemore a Semana do Orgulho e outros eventos culturais.
Faça reuniões sociais para novos contratados.
Faça uma pergunta do mês para incentivar a comunicação.

Faça uma festa de verão.
Faça artes e ofícios no local.
Faça um tabuleiro de xadrez em tamanho real.
Jogue minigolfe.
Almoçar ou jantar juntos.
Assistam a eventos esportivos juntos.
Atividades como essas podem ajudar a infundir uma cultura Inclusiva na estrutura de uma
organização. Acredito que o melhor exemplo disso tenha sido a cultura e a marca da Starbucks centradas
na experiência humana. A empresa tem 90 milhões de clientes por semana em 26 mil lojas em todo o
mundo e trabalha para ajudar funcionários e clientes a se sentirem conectados. Quando o fundador e
CEO de longa data da Starbucks, Howard Schultz, se aposentou em 2017, fiquei curioso para saber se
o novo CEO, Kevin Johnson, defenderia esses valores.
Solicitei uma entrevista com Johnson em sua primeira semana como CEO para um artigo que
estava escrevendo para a Harvard Business Review. Honestamente, fiquei um pouco surpreso por ele
ter concordado em falar comigo; ele estava muito ocupado administrando o Starbucks e tudo. Mas ele
disse que a questão da criação de locais de trabalho mais diversificados e inclusivos é tão importante
para ele e para a Starbucks que ele teve que dedicar algum tempo.
Felizmente, ele é exatamente o Inclusificador que Schultz é e explicou como o foco em uma cultura
Inclusificada é fundamental para o sucesso da Starbucks.
A cultura da Starbucks realmente gira em torno da criação de uma cultura de compaixão e empatia onde
as pessoas possam se conectar. Isso começa com a forma como ela deseja tratar seus clientes e se
estende até como os funcionários tratam uns aos outros.
É importante ressaltar que Johnson não espera com otimismo que a cultura da empresa continue,
mas em vez disso trabalha todos os dias para que isso aconteça, no
processo fazendo avanços reais em termos de diversidade em sua equipe executiva e

conselho.
Capítulo 16
Minha jornada Inclusify
É uma jornada para realmente compreender as muitas maneiras como a raça e o

género afectam o nosso mundo. Há sempre níveis cada vez mais profundos de
descoberta e compreensão em torno da diversidade e da inclusão.
—LOIS DEBACKER, DIRETORA GERAL, FUNDAÇÃO KRESGE (INCLUSIFICADORA)
Assim como todos os outros líderes por aí, eu não nasci Inclusificador. Sofri com várias
dessas loucuras em diferentes momentos da minha vida, e às vezes ainda demonstro
um pouco de algumas delas. Você pode sentir o mesmo. Talvez você não seja 100%
Gerente de Meritocracia, mas sim 40% Gerente de Meritocracia, 40% Cruzado de
Cultura e 20% Inclusificador. Eu acho que isso é normal. É uma jornada, e esta é a
minha.
JOVEM STEFANIE
Para um pouco de contexto, contarei a vocês sobre minha formação. Cresci com minha
mãe (meus pais eram divorciados) em Los Angeles. Morávamos bem perto do leste de
Los Angeles, que é uma área tradicionalmente hispânica, mas também inclui uma
grande população asiática. Minha escola secundária era cerca de 48% hispânica, 48%
asiática e 4% de outras. Minha mãe é mexicana, meu pai era caucasiano. Falo espanhol
(mal) e adoro ser latino.
Se eu tivesse que pensar em uma única palavra para descrever minha infância, a
palavra que mais se destaca é pobre. Muitas pessoas me dirão que cresceram pobres
e que sua mãe era médica. Esse não é o tipo de pobre que eu sou
falando sobre. Nenhum dos meus pais foi para a faculdade. Em diferentes momentos da
minha vida, usávamos assistência social e vale-refeição. Éramos pobres do tipo peru grátis
no Dia de Ação de Graças. Minha mãe discordaria porque sempre se sentiu abençoada.
Talvez sim, mas éramos pelo menos financeiramente pobres.
Não acho que seria exagero dizer que sempre fui uma criança estranha. Sempre fui
estranhamente alto, medindo 1,80 metro desde os quatorze anos. Não sou particularmente
atlético, embora tenha praticado muitos esportes no ensino médio. Na verdade, acho que
tentei de tudo um pouco no ensino médio, na esperança de encontrar algum tipo de fórmula
mágica para entrar na faculdade. Ouvi dizer que as faculdades gostam de atletas, estudantes
que têm empregos ou estudantes com muitos créditos de AP. Eu não tinha certeza do que
estava correto, então tentei fazer tudo. Participei de teatro, anuário, jornal, clubes sociais e
conselho estudantil.
Na minha opinião, eu realmente nunca me encaixei, mas quando fui para a reunião de
20 anos do ensino médio, fiquei surpreso ao saber que outras pessoas pareciam pensar
que eu me encaixava muito bem. “Você era presidente de classe!” um amigo disse ironicamente.
“Como é que você não se encaixou?” Na verdade, tenho quase certeza de que fui vice-
presidente, mas isso não vem ao caso.
Acho que ela devia estar certa; Eu parecia me encaixar. Mas a questão é que nunca
senti que pertencia . E agora, olhando para trás, vejo que a razão foi que nunca fui eu
mesmo. Eu era um camaleão extremo. Em psicologia, chamamos isso de automonitoramento,
que é a capacidade de ler situações sociais e se adaptar a qualquer situação. Mas quando
você está sempre agindo para se encaixar, é fácil perder a noção de quem você é. E
realmente, não precisamos nos encaixar, só precisamos encontrar uma maneira de nos
encaixarmos.
Apesar das desvantagens que enfrentei quando criança, consegui ser aceito nas
melhores faculdades dos Estados Unidos. Embora eu achasse que merecia essas admissões
(afinal, eu havia seguido uma fórmula), minha admissão nessas escolas foi questionada por
outros. Lembro-me de um dos meus amigos do ensino médio me dizendo abertamente que
eu havia sido admitido na UC Berkeley apenas por causa da minha raça. Na época, o estado
da Califórnia tinha acabado de aprovar a Proposta 209, que tornava ilegal que as
universidades públicas considerassem a raça no processo de admissão. À medida que a lei
foi aprovada, a percentagem de estudantes latinos admitidos no sistema UC diminuiu de
15,1% para 13,4%.
Querer provar meu valor fez com que eu experimentasse uma pequena ameaça de
estereótipo (eu tinha medo de falhar e confirmar o estereótipo de que o mexicano
as crianças são menos do que de alguma forma). Também comecei a abraçar o

conceito de meritocracia. De certa forma, senti que poderia ter sucesso. Isso não é
prova de que o mundo é uma meritocracia?
FACULDADE
Levei algumas ameaças de estereótipos e ideais meritocráticos para a faculdade,

mas também comecei a ver a importância de ser eu mesmo, em vez de apenas
tentar me encaixar. Acho que encontrar a identidade de alguém faz parte da
experiência universitária de qualquer pessoa, e comecei a tentar equilibrar
singularidade e pertencimento durante meu primeiro ano de escola. Eu tinha
acabado de chegar a um dos campi universitários mais bonitos dos Estados Unidos,
o Claremont McKenna College. Era conhecida por ser uma escola de festas e
estava cheia de pessoas bonitas e inteligentes que pareciam ter acabado de sair
de um reality show na TV. Havia festas todas as noites da semana de orientação
e, apesar da minha tendência à introversão, consegui sair para todas elas com
meus novos colegas de quarto e de andar.
Mas quando chegou a sexta-feira, eu sabia que haveria um problema.
Sexta-feira era a noite mais importante da semana para o meu eu de dezoito anos:
era quando um novo episódio de Arquivo X iria ao ar na Fox. Mas também houve
uma festa de toga naquela noite. Na hora de escolher entre os dois, o vencedor foi
claro: o verdadeiro crente do paranormal Mulder e sua parceira cética, Scully, é
claro. Achei que ninguém se importaria se eu não fosse à festa e, se fossem,
provavelmente não seriam o meu tipo de gente, de qualquer maneira.
Mas eu estava errado; as pessoas se importavam. Em uma época em que

todos procuravam maneiras de se posicionar no grupo, fofocar sobre o nerd entre
eles era o tema perfeito para uma conversa. Por causa do meu gosto por
refrigerantes tóxicos e programas de TV sombrios, as pessoas me achavam
estranho, e uma maneira de tentar me encaixar é expulsar outras pessoas. Na
manhã seguinte, no café da manhã, ouvi outro aluno dizer: “Você ouviu falar da
garota do Faucet [meu dormitório] que faltou à festa ontem à noite para assistir
TV?” Daquele dia em diante, fui incansavelmente ridicularizado por deixar passar
a oportunidade de usar um lençol e beber cerveja barata em vez de deitar num
lençol e beber Mountain Dew na frente do Arquivo X.
Eu estava tentando contar às pessoas sobre mim - tentando ser eu mesmo. Eu era a
garota cuja citação no anuário do ensino médio era: “A verdade está aí”. Uma pessoa que
nunca iria a shows porque estão muito lotados, mas encontrou forças para ir a uma convenção
do Arquivo X. Alguém que perseguiu secretamente o colega de elenco do programa, David
Duchovny, que, curiosamente, quase conseguiu um emprego no Claremont McKenna College
antes de conseguir seu grande papel (isso foi uma coincidência, garanto a você, e não o
motivo pelo qual escolhi ir para escola lá).
Assim, tal como muitos outros estudantes universitários, embora quisesse pertencer, não
queria pertencer se não pudesse ser eu. Sejamos honestos, eu poderia ter fingido que estava
doente ou ido à festa e perdido aquele episódio de Arquivo X se realmente quisesse me
encaixar. Mas eu não queria apenas me encaixar; Eu queria me encaixar como eu mesmo.
Também descobri minha identidade de outras maneiras, fazendo pesquisas sobre

liderança durante todos os quatro anos de faculdade, incluindo uma tese de último ano de
faculdade. Participei de conferências acadêmicas quando era estudante universitário e
continuei minha busca por um doutorado, ainda acreditando que o mundo era uma meritocracia
e que eu faria pós-graduação.
ESCOLA DE DOUTORAMENTO
Depois da faculdade, fui direto para um programa de doutorado na Rice University, onde
aprendi muito mais sobre estatística e como conduzir pesquisas sobre liderança (tema da
minha tese e dissertação de mestrado). Mas também comecei a aprender que o mundo não
era tão meritocrático, afinal. Como instrutor ou assistente de ensino de diferentes turmas,
percebi que o campo de jogo não é nivelado. Percebi que alguns alunos têm notas mais
baixas porque precisam trabalhar para pagar a escola. Mas isso não os torna menos
inteligentes, significa apenas que são menos ricos. Percebi que muitos estudantes talentosos
se perdem por causa de dinheiro, responsabilidades familiares e preconceitos no ensino
superior.
Quando eu era estudante e estava trabalhando na faculdade, estava muito envolvido em

meu ego para ver a desigualdade. Eu não queria admitir que tinha que trabalhar mais do que
outras pessoas apenas para pagar pelos livros. Na verdade, eu não queria que ninguém
soubesse que eu tinha que trabalhar. Mas agora, quando não se tratava de mim, pude ver
claramente que existem desigualdades dentro da torre de marfim.
Para ser justo, ainda tive muitos comportamentos que defenderam o patriarcado, como
gosto de dizer. Candidatei-me para trabalhar apenas com orientadores de doutorado do
sexo masculino porque imaginei que eles teriam mais conexões e credibilidade para me
ajudar a conseguir um emprego. Nunca enquadrei minha pesquisa em torno da diversidade
porque pensei que isso faria as pessoas me verem como menos competente ou sério. Em
vez disso, estudei liderança – um belo tema masculino. Tentei não incomodar as pessoas
falando sobre desigualdade.
Mas comecei a ver como os sistemas eram imperfeitos e muitas vezes impediam o
sucesso das mulheres e das pessoas de cor. Meu grupo de pós-graduação era bastante
diversificado, incluindo uma mulher negra, uma mulher hispânica (sou eu), um homem
hispânico e três mulheres brancas. Mas o resto da academia não parecia tão diverso.
Lembro-me de uma das minhas primeiras entrevistas de emprego em uma conferência. A
entrevista ocorreu em um quarto de hotel – não em uma sala de conferências, mas em um
quarto com uma cama de verdade. Quando entrei, sentindo-me bastante esboçado,
encontrei três homens brancos, cada um com uma cópia do meu currículo à sua frente.
Eles trocaram olhares estranhos, e foi tão estranho que finalmente interrompi: “Há algo
errado?” Um dos integrantes do trio respondeu com um sotaque sulista: “Acabamos de
pensar que você seria mais velho”.
Eu terminei meu doutorado aos vinte e cinco anos e, naquela época, provavelmente
tinha vinte e seis. Então eles me pegaram lá. Eu era certamente jovem e já tinha ouvido a
mensagem de que as escolas de gestão não gostam de contratar jovens docentes do sexo
feminino porque os estudantes de MBA irão “comê-las vivas” e dar-lhes más avaliações de
ensino. Na verdade, há ampla evidência de preconceito injusto contra as mulheres nas
avaliações de ensino, mas essa não parece ser uma forma muito justa de contratar pessoas.1
Tentando pensar em uma piada engraçada para responder a “Achamos que você seria
mais velho”, finalmente respondi: “Serei”. Longa pausa para efeito. “Amanhã, e no dia
seguinte e no dia seguinte. Sejamos honestos, senhores, este trem só segue em uma
direção.” Silêncio. Sorri para tentar mostrar a eles que estava brincando. “Obrigado, isso é
tudo”, disseram, indicando que a entrevista havia terminado.
PROFESSORIDADE
Mas é claro que em algum momento consegui um emprego e minhas avaliações de ensino
foram boas. E eu envelheci, como esperado. A principal surpresa que enfrentei
foi que quase todos os meus estudos sobre liderança revelaram disparidades de
raça e gênero. Ver preconceitos como esse em primeira mão – em pesquisas, não
apenas em anedotas – me irritou e comecei a me mover mais para ser um pastor.
Comecei a tentar me destacar e defender a diversidade e a inclusão e entrei em
algumas discussões ao longo do caminho. Quando você acredita que alguém não
apoia a igualdade, isso pode ser irritante.
Nenhum local de trabalho é perfeito, e o meu definitivamente teve altos e baixos
no que diz respeito à diversidade. Mas os altos superaram os baixos porque meu
departamento está aberto à ideia de mudar as práticas no local de trabalho para
reduzir preconceitos. Fizemos uma busca anônima de emprego que rendeu duas
novas professoras, triplicando o número de mulheres em meu departamento (eu
costumava trabalhar sozinha). Mas então ouvi um colega dizer a uma das mulheres
que a havíamos contratado porque ela era mulher. “Queríamos muito contratar uma
mulher”, disse ele. Isso deveria ser um elogio? Expliquei rapidamente a ambos que
havíamos feito uma pesquisa anônima, então não sabíamos que ela era uma mulher
até que a convidássemos para uma entrevista, mas não tenho certeza se isso
acalmou a dor que ela deve ter sentido.
A escola teve a sua quota-parte de desafios no que diz respeito à diversidade,
mas também tivemos triunfos defendidos pela nossa reitora, Sharon Matusik. Ela
lançou várias iniciativas para recrutar e reter um corpo discente mais diversificado.
Ao avançarmos em direção a esse objetivo, as estatísticas sobre nossos novos
alunos (SATs, GPAs) também aumentaram, assim como nossa colocação como
número 20 no ranking das melhores escolas de negócios do país para estudantes
de graduação. Existem agora cinco reitoras em nossa escola, contra zero há apenas
alguns anos. E o mais importante, a reitora sempre foi muito transparente com seus
processos para que ninguém pudesse acusá-la de parcialidade. Consegui criar um
novo curso chamado Women in Business para estudantes de graduação e um curso
de MBA sobre liderança inclusiva. De muitas maneiras, vejo Leeds como um dos
líderes na criação de um currículo inclusivo de graduação em administração.
MAMÃE E VIDA
Assim como qualquer mãe que trabalha, enfrento os desafios de equilibrar trabalho
e família. Tenho visto como a flexibilidade no local de trabalho pode ser valiosa para
os pais. É chocante quantos eventos do ensino fundamental estão programados em
meio do dia. Faço o possível para frequentar o que posso, mas também sinto muita falta.
Adoro o meu trabalho, por isso tento convencer-me de que estou a tornar o mundo um
lugar melhor para os meus filhos e a dar um bom exemplo de igualdade de género ao
ser uma mãe que trabalha. É claro que sempre há sentimentos de culpa materna e
momentos de arrependimento quando penso que perdi algo que as crianças estão
fazendo. Viajo muito para fazer apresentações em conferências, em diferentes empresas
e em muitos conselhos corporativos. Nessas viagens fico muito longe da minha família.
Mais recentemente, comecei a levar as crianças comigo nas viagens, muitas vezes
acompanhada pela minha mãe, que pode ajudar a cuidar dos pequenos enquanto estou
trabalhando.
Também enfrento o extraordinário desafio de criar filhos culturalmente inteligentes
enquanto vivo numa cidade onde 90% da população é branca. Eu estava participando
de um jantar delicioso com Mellody Hobson, co-CEO da Ariel Investments, quando ela
perguntou o que os outros participantes da mesa estavam fazendo pela diversidade e
inclusão. Tendo aprendido sobre a loucura de ser um Otimista, estou muito consciente
da importância de agir em relação à diversidade, em vez de apenas falar da boca para
fora. E faço muito para orientar mulheres, POC, WOC, estudantes com deficiência,
estudantes LGBTQ e estudantes universitários de primeira geração. Eu dou dinheiro. Eu
dou tempo. Eu realmente tento criar mudanças. Mas então ela perguntou: “Você pode
realmente criar mudanças quando vive em uma comunidade totalmente branca?” Bater.
Nunca tinha pensado no fato de ter escolhido morar em um lugar que claramente carece
de diversidade, e vindo de uma Inclusificadora como ela, as palavras tinham muito peso.
Quer dizer, não me mudei para Boulder porque faltava diversidade. Eu só queria
estar a uma curta distância do meu escritório a pé ou de bicicleta. E há escolas realmente
boas e com baixa criminalidade – e uau! De muitas maneiras, não estou conseguindo
defender os valores que defendo. Imediatamente fui para casa e disse ao meu marido
que precisávamos voltar para a Califórnia (ambos somos de Los Angeles), precisávamos
passar nossos anos sabáticos no México ou pelo menos mudar nossos filhos para uma
escola mais diversificada. Não fizemos nada disso até agora e estou aberto a sugestões
de mudanças. Mas parece bastante hipócrita não viver numa comunidade diversificada
quando acredito tão fortemente na diversidade. Portanto, sempre há progresso a ser
feito. Não sou de forma alguma o modelo de perfeição da diversidade. Mas estou
tentando todos os dias fazer mudanças em minha jornada Inclusify.
RESUMINDO
Quer você seja um otimista, um pastor ou um pouco de tudo, incluindo o Inclusifyer,

as lições deste livro foram elaboradas para ajudá-lo a aprimorar a singularidade e
o pertencimento à sua organização. Sinta-se à vontade para usar algo do capítulo
Team Player que tenha repercutido em você, mesmo se você for um Gerente de
Meritocracia. Todos eles funcionam. Recomendo que você escolha uma ou duas
coisas para experimentar no trabalho ou qualquer um desses tópicos para iniciar
uma conversa em seu escritório. Isso já o colocará um passo à frente, aumentando
sua empatia.
Você leu este livro por um motivo. Você sabe que os líderes crescem e mudam
o tempo todo. E se você não sabia antes que há uma necessidade dramática de
práticas mais inclusivas no local de trabalho, você sabe agora. Espero que você
aproveite sua jornada no Inclusifyer. Lembre-se: deve ser divertido, será desafiador,
você cometerá erros, se recuperará e, no final, emergirá como um líder melhor e
mais forte.
Existem muitos lugares onde você pode começar sua jornada. Claro, você
pode extrair as lições do capítulo que mais ressoou em você (você também pode
fazer a avaliação do Inclusify em InclusifyBook.com) ou pode simplesmente
escolher o seu favorito no livro. Na realidade, fazer qualquer coisa é melhor do
que não fazer nada. E lembre-se, ao avançar na jornada do Inclusify, você precisa
primeiro tornar conscientes seus preconceitos inconscientes e depois começar a
se envolver em ações intencionais para Inclusify. Então faça tudo de novo.
Se eu tivesse que recomendar um lugar para começar, seria a empatia.
Comece a conversar com as pessoas para entender melhor suas perspectivas.
Tente ser mentor de pessoas diferentes de você – em um círculo de mentores ou
individualmente. Crie uma rede de amplificação em seu escritório para abrir
conversas com outras pessoas. Pergunte-lhes sobre as práticas culturais que não
são inclusivas e pense em como pode fazer trocas. Na próxima vez que você
convocar uma reunião, tente planejar a discórdia e observe como isso parece
muito mais eficaz. Todos esses são ótimos lugares para começar.
Você pode perceber que algumas das lições são fáceis de fazer sozinho,
enquanto outras exigem um pouco mais de mudança estrutural e, portanto, talvez
seja necessário contratar mais algumas pessoas para ajudá-lo em seus esforços.
As lições que exigem apenas o seu esforço individual podem ser um ótimo ponto
de partida, porque você sempre pode desenvolver o comportamento simples
abordando o tema com sua equipe. Por exemplo, você pode começar com empatia
Andando no lugar deles (conversando com as pessoas em seu escritório para

saber mais sobre suas perspectivas). Mas você pode tornar essa ação mais
concreta tentando ouvir o balido (dizendo à sua equipe para se sentir à vontade
para vir até você em grupo se sentirem que sofreram tratamento injusto). Quando
você começa a combinar esses esforços individuais com mudanças mais estruturais,
é aí que a verdadeira mágica acontece.
Se você é um líder de recursos humanos ou de diversidade, espero que tenha

achado úteis as práticas de diversidade e inclusão do livro. Experimente recrutar
em redes diversas, garantindo chapas diversas, usando avaliações anônimas em
sua triagem inicial e sempre seguindo o princípio DCBA (Definir Critérios Antes de
Avaliar) na seleção. Vá para os ladrões e tente capturar os jatos. Além da seleção,
considere mudanças como a limpeza do trabalho doméstico no escritório, a criação
de treinamento para intervenção de espectadores e a criação de equipes de cultura.
Encontre maneiras de celebrar sua diversidade e inclusão
sucessos.
Se você é o CEO, presidente ou diretor executivo da sua organização, comece
a mudança do topo. Voe na frente do radar para que todos
sabe qual é a sua posição em relação à diversidade e à inclusão. Incorpore

exclusividade e pertencimento à missão, visão e valores da sua organização.
Estabeleça metas SMART e seja agressivamente transparente, sempre
verificando a ótica e garantindo que você compartilhe a mesa com os homens
brancos da sua organização. Faça alguma coisa. Faça qualquer coisa. Mas faça
isso hoje e siga em frente em sua jornada no Inclusifyer.
Agradecimentos
Obrigado a: My Swiet Piet por apoiar meu sonho de escrever este livro.
Meus filhos, que são as razões pelas quais sei que podemos criar um futuro melhor.
Minha mamoo, que me mantém com os pés no chão, e meu irmão, que perdi muito jovem,
mas que sempre me defendeu. Meus amigos que me ouviram falar sobre isso no ano passado:
Elli, Nathalie, Courtney, Anisha, Sherice e Jenny. Ao meu agente, Michael Palgon, e Tasha
Eurich por nos apresentar. A equipe da HarperCollins, que foi inestimável nesse processo.
Minha lista de mentores inclusivos: Bob Dipboye, Mikki Hebl, Ron Riggio e Susan Murphy.
Todos os CEOs e outros líderes que dedicaram seu tempo para conversar com um professor
de administração aleatório, mas principalmente Marc Benioff, Ralph de Chabert, Billie Jean
King e John Rogers, que abriram muitas portas para mim. Todos os meus alunos, que são
mais inteligentes e melhores do que eu jamais poderia ser, mas que me inspiram a continuar
tentando resolver as questões mais importantes que as empresas enfrentam. Todas as
mulheres, POC, WOC, LGBTQ e pessoas com deficiência que lutaram pela igualdade quando
parecia que isso nunca aconteceria.
Obrigado a todos.
Notas
Introdução
1. Sonali K. Shah, Rajshree Agarwal e Raj Echambadi, “Jóias da Coroa: Explorando as Motivações e Processos
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Capítulo 1: O poder da singularidade e do pertencimento 1. Geoff MacDonald

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Capítulo 2: O ABC da Quebra de Preconceito 1. Anthony G.

Greenwald e Mahzarin R. Banaji, “Cognição Social Implícita: Atitudes, Autoestima e Estereótipos”, Psychological
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3. Greenwald e Banaji, “Cognição Social Implícita: Atitudes, Autoestima e Estereótipos”.

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5. Claire Cain Miller, Kevin Quealy e Margot Sanger-Katz, “The Top Jobs Where Women Are Outnumbered by Men
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Capítulo 3: Três lições para colocá-lo no caminho da inclusão 1. Marc Benioff, Trailblazer: The
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Capítulo 10: Cavaleiro Branco 1.

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8. Liz Wiseman, Rookie Smarts: Por que aprender é melhor que saber no novo jogo do trabalho (novo
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9. “Ferramenta: Otimizando Programas de Mentoria para Mulheres de Cor”, Catalyst, 5 de dezembro de 2012,
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10. “O Dividendo,” Patrocinador Centro de Talentos 2019,
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Capítulo 11: Estratégias de Liderança para Cavaleiros Brancos

1. Christine E. Carmichael e Maureen H. McDonough, “Histórias Comunitárias: Explicando
Resistência aos programas de plantio de árvores nas ruas em Detroit, Michigan, EUA”, Society & Natural
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5. Richard P. Eibach e Thomas Keegan, “Finalmente grátis? Dominância Social, Aversão à Perda e
Diferentes avaliações do progresso racial entre brancos e negros americanos”, Journal of Personality
e Psicologia Social 90, não. 3 (2006): 453–67. Richard P. Eibach e Joyce Ehrlinger, “'Mantenha
Seus olhos no prêmio': pontos de referência e diferenças raciais na avaliação do progresso em direção
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11. Dov Eden e Abraham B. Shani, “Pygmalion vai para o Boot Camp: Expectativa, Liderança e
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12. Paul Whiteley, Thomas Sy e Stefanie K. Johnson, “Concepções dos Líderes sobre Seguidores: Implicações para os Efeitos
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atribuir o trabalho de forma justa.
15. Ibidem.
16. Madeline E. Heilman e Julie J. Chen, “Mesmo comportamento, diferentes consequências: reações ao comportamento de
cidadania altruísta de homens e mulheres”, Journal of Applied Psychology 90, no. 3 (2005): 431–41.
Capítulo 12: Shepherd 1. Maw-Der

Foo, David R. Hekman, Stefanie K. Johnson e Wei Yang, “O comportamento de valorização da diversidade resulta em
classificações de desempenho diminuídas para líderes não-brancos e mulheres?”
2. James Damore, David Gudeman, Manual Amador, Stephen McPherson e Michael Burns, individualmente e em nome de
todos os outros em situação semelhante, Requerentes, v. Google, LLC, uma sociedade de responsabilidade limitada de
Delaware; e FAZ 1-10, Réus, Tribunal Superior da Califórnia, 18 de abril de 2018, https://www.dhillonlaw.com/wp-content/
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3. Stefanie K. Johnson, “O que a ciência realmente diz sobre as disparidades de gênero no local de trabalho”,
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4. Grace Donnelly, “Pesquisa confirma o que os profissionais de diversidade há muito suspeitam: as pessoas pensam que a
inclusão no local de trabalho prejudica os homens brancos”, Fortune, 28 de setembro de 2017, https://fortune.com/
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5. Stacy Jones, “White Men Account for 72% of Corporate Leadership at 16 of the Fortune 500 Companies”, Fortune, 9 de
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6. Jonathan Howard, “Viés de confirmação, cognição motivada, o efeito do tiro pela culatra”, em Cognitivo
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preconceitos sutis de gênero na ciência está nos olhos de quem vê”, Proceedings of the National Academy of Ciências
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8. Peter G. Roma, Alan Silberberg, Angela M. Ruggiero e Stephen J. Suomi, “Macacos Capuchinhos, Aversão à Iniquidade e
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funcionários-pensam-que-o-chefe-é-injusto-eles-são-mais-prováveis-de-se desligarem e irem embora.
10. Brenda Major, Alison Blodorn e Gregory Major Blascovich, “A ameaça do aumento da diversidade: por que muitos
americanos brancos apoiam Trump nas eleições presidenciais de 2016,”
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11. Michael L. McDonald, Gareth D. Keeves e James D. Westphal, “Um passo à frente, um passo
Verso: Identificação organizacional do gerente superior masculino branco e comportamento de ajuda em direção
Outros executivos após a nomeação de uma CEO feminina ou de minoria racial”, Academy of
Diário de Gestão 61, nº. 2 (2018): 405–39.
Capítulo 13: Estratégias de Liderança para Pastores

1. Jo Wallace, “O que as agências de marketing podem fazer agora para tornar a diversidade mais do que apenas
Talk,” The Drum, 7 de dezembro de 2017, https://www.thedrum.com/opinion/2017/12/07/what-marketing-agencies-can-do-right-
now-make-diversity-more-just -falar.
2. Jim Edwards, “5 executivos de publicidade do sexo masculino estão considerando uma alegação de discriminação após sua homossexualidade
A chefe disse que iria 'destruir' a reputação de sua empresa como um refúgio para heterossexuais,
White Men”, Business Insider, 17 de novembro de 2018, https://www.businessinsider.com/jwt-jo-wallace-straight-white-men-
consider-a-discrimination-claim-2018-11.
3. “Quando as mulheres prosperam: uma abordagem baseada em evidências para a diversidade e a inclusão”, Mercer,
https://www.mercer.com/our-thinking/when-women-thrive.html.
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Inclusão: Resultados Greatheart Leader Labs, fevereiro de 2013,
Relatório,"
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5. Ann Friedman, “Teoria do brilho: por que mulheres poderosas fazem os melhores amigos”, The Cut,
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6. Chimamanda Ngozi Adichie, “O perigo de uma única história”, TED Talk, julho de 2009,
https://www.ted.com/talks/chimamanda_ngozi_adichie_the_danger_of_a_single_story/transcript
?idioma=en.
7. George Yancy, Olha, um Branco!: Ensaios Filosóficos sobre a Branquitude (Filadélfia: Temple
Imprensa Universitária, 2012).
8. Blythe Roberson, Como namorar homens quando você odeia homens (Nova York: Flatiron Books, 2019).
9. Dee Dee Myers, Por que as mulheres deveriam governar o mundo (Nova York: Harper, 2008).
Capítulo 14: Otimista

1. Dan Ariely, Previsivelmente irracional: as forças ocultas que moldam nossas decisões (Nova York:
Harper, 2008).
2. Terri Imbarlina Patak, “Pergunte ao departamento jurídico: os empregadores têm que pagar aos funcionários pelo fumo
Pausas?,”Dickie, McCamey & Chilcote, PC, https://www.dmclaw.com/events-media/do-employers-have-to-pay-employees-for-
smoke-breaks/.
3. HaloCigs, “Você não vai acreditar na quantidade impressionante de tempo desperdiçado com fumaça no local de trabalho
Breaks”, Ladders, 1º de março de 2018, https://www.theladders.com/career-advice/you-wont-believe-the-staggering-amount-of-
time-wasted-on-workplace-smoke-breaks.
4. Amanda Glenn, “O que você precisa saber sobre as leis de bombeamento no trabalho”, Bombeamento exclusivo,
15 de maio de 2019, https://exclusivepumping.com/pumping-at-work-laws/.
5. Heather Stockton e Juliet Bourke, “Da Diversidade à Inclusão: Mudança da Conformidade para
Negócios de Diversidade 2019,
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https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/diversity-to-inclusion.html.
6. Lisa H. Nishii, “Os benefícios do clima para a inclusão de grupos com diversidade de gênero”, Academia de
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7. Josh Bersin, “Por que as empresas não conseguem envolver a força de trabalho de hoje: os sobrecarregados
Funcionário”, Forbes, 15 de março de 2014, https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/03/15/why-companies-fail-to-engage-
todays-workforce-the-overwhelmed-employee/ #65281ca44726.
8. Christie Smith e Stephanie Turner, “A Transformação Radical da Diversidade e Inclusão:

A influência milenar”, Deloitte, 2015,
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-inclus-millennial-
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9. Bersin, “Por que as empresas não conseguem envolver a força de trabalho de hoje”.
10. “Diversidade, Equidade e Inclusão”, Fundação William e Flora Hewlett,
https://hewlett.org/diversity-equity-inclusion/.
11. Juliet Bourke e Andrea Espedido, “Por que os líderes inclusivos são bons para as organizações e
How to Become One”, Harvard Business Review, 29 de março de 2019, https://hbr.org/2019/03/why-inclusive-
leaders-are-good-for-organizations-and-how-to-become-one .
12. Bersin, “Por que as empresas não conseguem envolver a força de trabalho de hoje”.
Capítulo 15: Estratégias de Liderança para Otimistas

1. “#BrandsGetReal: Defendendo a mudança na era das mídias sociais”, Sprout Social, 9 de janeiro de
2018, https://sproutsocial.com/insights/data/championing-change-in-the-age-of-social-media/.
2. Edwin A. Locke e Gary P. Latham, “Novos rumos na teoria do estabelecimento de metas”, Atual
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3. Emilio J. Castilla, “Contabilização da Lacuna: Um Estudo Firme Manipulando Organizações
Responsabilidade e transparência nas decisões salariais”, Organization Science 26, no. 2 (2015):
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4. Stefanie K. Johnson, David R. Hekman e Elsa T. Chan, “Se houver apenas uma mulher em seu
Pool de candidatos, estatisticamente não há chance de ela ser contratada”, Harvard Business Review,
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5. Jennifer Mogeland, “PepsiCo's Billion-Dollar Commitment”, Executiva Hispânica, 26 de setembro de
2012, https://hispanicexecutive.com/pepsicos-billion-dollar-commitment/.
6. Christie Smith e Stephanie Turner, “A Transformação Radical da Diversidade e Inclusão:
A influência," Milenar Deloitte,
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7. Holly Schroth, “Você está pronto para a geração Z no local de trabalho?”, California Management Review
61, não. 3 (2019): 5–18.
8. Darnell Hunt, Ana-Christina Ramón, Michael Tran, et al., “Relatório de Diversidade de Hollywood 2018:
Cinco anos de progresso e oportunidades perdidas”, Faculdade de Ciências Sociais da UCLA,
https://socialsciences.ucla.edu/wp-content/uploads/2018/02/UCLA-Hollywood-Diversity-
Report-2018-2-27-18.pdf.
9. Patrick Hipes, “'Grey's Anatomy' se preparando para um episódio que quebra recordes esta semana,”
Prazo final, 26 de fevereiro de 2019, https://deadline.com/2019/02/greys-anatomy-episode-history-medical-drama-
record-abc-1202565863/#!.
10. Hunt et al., “Relatório de Diversidade de Hollywood 2018”.
11. Venkat Kuppuswamy e Peter Younkin, “Testando a Teoria da Discriminação do Consumidor como um
Explicação para a falta de contratação de minorias nos filmes de Hollywood”, Management Science (em
imprensa).
Capítulo 16: Minha Jornada Inclusify

1. David AM Peterson, Lori A. Biederman, David Andersen, et al., “Mitigando preconceitos de gênero em
Avaliações de Ensino dos Alunos”, PLoS ONE 14, no. 5 (2019): e0216241.
Índice
A paginação desta edição digital não corresponde à edição impressa a partir da qual o índice foi criado. Para localizar uma
entrada específica, use as ferramentas de pesquisa do seu leitor de e-books.
Nota: Os números das páginas em itálico referem-se a gráficos e ilustrações.
Princípio ABCD (Avaliar antes da definição dos critérios), 56

Accenture, 178, 197
Adichie, Chimamanda, 173
Adobe, 202
ação afirmativa, 51–52
agressão, 76–77
transparência agressiva, 62, 62, 67–70, 170
Airbnb, 85-87 uso
de álcool, 79
Aliado Financeiro, 178
Ordem dos Advogados Americana, 151–52
Seguro Familiar Americano, 201
Associação Americana do Coração, 35
Lei dos Americanos com Deficiências, 184
redes de amplificação, 167, 168–69, 215 amígdala,
145
Anand, Rohini, 201
avaliações anonimizadas, 25–27, 62–67, 172
Ariel Investimentos, 195, 213
Ariely, Dan, 181-82
Aristóteles, 183-84
Asch, Solomon, 75
avaliações
anonimizando avaliações, 25–27, 62–67, 172
Princípio DCBA (Definir Critérios Antes de Avaliar), 56–57, 215
Associação de Faculdades Médicas Americanas, 96
Banaji, Mahzarin R., 16

Bandura, Albert, 147
Bang, Derek, 28
Barack Obama Casa Branca, 168 Barra,
Mary, 150 Belfort,
Jordan, 77–78 pertencentes.
Veja também TEAM (Transparency Empower Align Motivate) equilíbrio com
exclusividade, 2 comportamentos
para criar pertencimento, xx–xxi e Culture Crusaders,
72, 85, 87, 88 efeito da transparência em,
68, 69 aprimoramento de, 214
impedimentos para, 30
e Incluindo, xv, xvi –
xvii, 7, 11–13 como necessidade humana
inata, 1 falta de, 13 e
arquétipos
de liderança, xix, xix e Otimistas, 177–
78, 180, 181, 182, 191, 194 resultados de sentimento
de , 6–7 exclusão social
contrastada com, 1, 3–6 tensão com
singularidade, xvii, 2, 7, 9, 14 e valor, xvii, 13
benchmarks, para objetivos de diversidade,

27–28 sexismo benevolente,
134 Benioff, Marc, 29–31, 32, 192, 195
Beyoncé, 168
preconceito. Veja também preconceito consciente;
preconceitos
inconscientes, viés
de confirmação, 56 experiências de, 154 preconceitos
de papel de gênero,
103, 132–33, 145, 146,
162 preconceitos homófilos,
73 preconceitos de
grupo, 72–73 preconceitos institucionais,
30 e orientação, 25 projeção como
preconceito psicológico , 117
preconceito pró-homem branco,
21–22, 106, 156 relatado por
minorias, 163 preconceito de informação
compartilhada, 94 preconceito de
status quo, 22, 180–81 preconceito sistêmico, 28, 33, 38–41, 116 preconceito
de soma zero , 103, 112, 115 Billie Jean King
Leadership Initiative (BJKLI), 30, 166–67,
200 Black Corporate
Directors Conference, 155 Blindspot
(Banaji e Greenwald), 16
Blink (Gladwell), 54 Boston
Consulting Group,
144 Brave (McGowen ),
41 Brewer, Rosalind,
155 Brin, Sergey, 40 Brotopia (Chang), 78 Buffett, Warren, 56 bullying, 76–77, 111–12, 125, 126, 145
Burnell, Jocelyn Bell, 66

efeito espectador, 124
treinamento de intervenção espectador, 42, 115, 123–27
Calvey, Ray, 196

Capitão América: Guerra Civil (filme), 200
Carmichael, Christine E., 141, 142–43 Castile,
Philando, 179 Catalyst,
140, 147 Catch and
Kill (Farrow), 42 Centro de
Pesquisa e Treinamento em Construção (CPWR), 145 CEO Action for
Diversity & Inclusion, 24, 179 Champions of Diversity
Program, 201 Chang, Emily, 78–79 Chase,
Dawn, 199 Chesky,
Brian, 85–87
cavalheirismo,
comportamentos associados a, 129–30 Christensen ,
Clayton, 142 Chugh, Dolly, 33
Claremont McKenna
College, 208–9 condicionamento clássico,
17 Clean Water Action, 198
Click Moment, The
(Johansson), 93 Cloverpop, 68 Coca-
Cola, 24 troca
de código, 12
dissonância cognitiva,
162 estereótipos cognitivos,
21 cultura coesa, 75, 86
escândalo de suborno em
admissões em faculdades de 2019, 33, 47 educação
universitária e preconceitos de sistema, 38–41
descrições de
gerentes de competência, 135
meritocracia como sucesso baseado em, 21,
26 escolas de prestígio como sinal de,
26 e Pastores, 155 e
Cavaleiros Brancos, 131, 133–34, 135, 137
viés de confirmação, 56
conformidade, 75-76
viés consciente
passando de preconceitos inconscientes para,
32 no caminho para Incluir, 32
inclusão consciente, no caminho para a inclusão, 32
conselhos
corporativos benefícios da diversidade de gênero em,
53, 111, 178–79 metas de
diversidade para, 198 falta de diversidade
em, 73, 91, 92, 178 e requisitos de experiência de pessoas de
cor, 53 recrutamento
para, 193 e cultura organizacional compartilhada, 71, 73
e ceticismo em relação à diversidade, 170–

71 e requisitos de experiência das mulheres, 53, 60
cobertura, 12
Covey, Stephen MR, 69
Covidien, 95
Credit Suisse, 77, 112
Crenshaw, Kimberlé, 8–9
forças-tarefa multifuncionais, 93, 95
multidões, sabedoria do fenômeno da multidão, 48–49, 119–20
Crowe LLP, 28, 195–97
normas culturais, 4, 120–21
auditorias culturais, 117–
18 equipes culturais, 87, 87,
93–97 Culture Crusaders . Veja também Jogadores da Equipe
características de, xix
e capacitar equipes usando equipes de cultura, 87, 93-97
loucura de,
74-77 e aprender novas perspectivas indo para os bandidos, 87,
90-93 e motivando incluindo valores e comportamentos culturais, 87-90
mitos de , 77–83
origens de, 71–74
ajuste cultural, 1, 25, 73, 74, 90, 154
Damore, James, 158

modelo DARE (Distract Address Recruit Engage), para treinamento de intervenção de espectadores,
126–27 Darley, John
M., 124 Davis,
Wade, 146 princípio DCBA (Definir Critérios Antes de Avaliar), 56–57,
215 zonas mortas , 48–
49, 48n de Chabert,
Ralph, 36 tomada
de decisão e transparência
agressiva, 62 melhoria da
diversidade, 49, 73–76 e
pensamento de grupo, 75–76, 86
efeito da
meritocracia em, 50–54,
55 sistemas para, 21 transparência em , 68–69
sabedoria do
fenômeno da multidão, 48–49,
119–20 efeito chamariz,
199 Deloitte, 61, 186, 188,
189, 200 Dexter, Paul, 77, 112 DiCaprio,
Leonardo, 77
deficiências. Ver também pessoas
com deficiência e
igualdade, 31 e aspectos ocultos
da identidade, 12
desconforto,
enfrentamento, 37 discriminação, 12–13, 125–26 benefícios ambientais diversos de, xvi envolvimento em, xv, xvi, 200
liderança em, xi-xiv

perspectivas diversas
benefícios de ouvir, xvii, xviii, 160–61 e equipes
de cultura, 97 como
impulsionador da inovação, xxi, 2, 93
e empatia, 215 e
engajamento, xxi e
grupos superando indivíduos, 119–20 e pensamento
de grupo, 75 e grupos
homogêneos , xii líderes
aproveitando o poder de, xv, xvi em
liderança, xiv e
arquétipos de liderança, xix e
aprendendo projetando para dissensão, 118–23 e
mentoria, 138
oportunidades de, 66
e cultura organizacional, 90–91, 92, 193 e falando
masculino, 145–49 força de, 13
e exclusividade
de suporte, xx, 12 em equipes, 28, 93
diversidade. Veja também diversidade de género; diversidade racial

na academia, 210
responsabilidade em torno de metas para, 197–
200 celebração de, 200, 201–
2 tomada de decisão melhorada em, 49, 73–76
metas de, 27, 148, 155
inclusão contrastada com, 185–89
inovação ligada a, 28 , 89–90, 93 medição
de, 27–28 e meritocracia,
47–48 méritos de inclusão,
61–64 e cultura organizacional,
87, 88–89 relevância de, 30 e discriminação
reversa, 161–63
diversidade de equipe, 28, 48–49, 73–
74, 92, 93 tolerância, 186 atitudes dos homens
brancos em relação
a, 144–45, 167
Sonhadores, 195
Dressel, Paula, 184
Drum, The (revista comercial), 166
Duchovny, David, 209
Dunn, Anita, 168
Dunn, Tara, 107–8
Dweck, Carol, 109–10
Edmondson, Amy, 121

Ellevest, 91
criação
de empatia, 117–18
e perspectivas diversas, 215 e

ouvir o balido, 167, 172–76 e mentoria,
138 e distanciamento
social, 116–17 e andar no lugar
deles, 115, 116–18 grupos de recursos de
funcionários (ERGs), 169, 193, 201 engajamento em
ambientes
diversos, xv, xvi, 200 e perspectivas
diversas, xxi de equipes diversas,
xv, xvi, 74 e desempenho, xvi
retenção e lucros
impulsionados por, xxii e isolamento
social, 13 efeito da
transparência sobre, 68
igualdade
e deficiência, 31
equidade confundido com, 183–
85 igualdade de gênero,
144 para indivíduos LGBTQ, 31.195
sistemas que criam desigualdade, 28, 33, 38–41, 116
igualdade de
remuneração, 30–31 equidade, igualdade confundida com, 183–85
Ernest & Young, 161
ESPN, 94
atribuições de expatriados, 40
expectativas e efeito Pigmalião, 149–50 efeito de
exposição e preconceitos inconscientes, 15–16
Facebook, 24, 27
avaliações de justiça e anonimato, 62–67 e

limpeza de tarefas domésticas de escritório, 143, 150–
52 e igualdade de
remuneração, 30–31 e discriminação reversa,
161–63, 166 e ameaça de estereótipo, 108–9
Farrow, Ronan, 42
FedEx, 140
feminismo, 114, 146
Fey, Tina, 90
respostas de lutar ou fugir, 145
listas de finalistas, 199
Fischer, Debra, 66
mentalidade fixa, 109–10
Ford, Edsel, 117
Fundação Ford, 117–18
Quatro loucuras, de liderança, xviii, xxi
Fowler, Susan, 81
fraternidades, 91–93
Friedman, Ann, 168
Friedman, Nat, 61
teoria dos jogos, 103

Gap, Inc., 197
GapJumpers, 25
gênero
e identidade, 8 e
Incluindo, 10–11 benefícios
da diversidade de
gênero de, 53–54, 62 em
conselhos corporativos, 53, 111, 178–79
transparência em, 70
igualdade de gênero, 144
programas de inclusão de gênero, 144
relações de gênero, 144
papéis de
gênero preconceito de gênero, 103, 132–33, 145, 146,
162 e violações de normas, 22–
23 General Motors, 150
Gen Zers, 7, 91, 200
Gilbert, Samantha, 117–18
GitHub, 60–61, 73–74 Dar
e receber (Grant), 112 doações,
como antídoto para o bullying, 112 Gladwell,
Malcolm, 54 teoria do
estabelecimento de metas,
197 Google, 113–14, 121 , 156–58
Grant, Adam, 112
Greening of Detroit, 141–43
Greenwald, Anthony G., 16 Grey's
Anatomy (programa de televisão), 200 Grigsby,
R. Kevin, 96–97 pensamento
de grupo, 75–76, 86
mentalidade de crescimento- conjunto, 109–10, 110
assédio, 12–13
Harvard Business Review, 158 grupos
de ódio, 88, 195 discurso
de ódio, 80–81, 82 analogia
de ventos contrários/ventos favoráveis, 33–38, 34
Hebl, Mikki, 171
associações heurísticas, 17
processamento heurístico, 21
sistema heurístico para tomada de decisão, 21
Hobson, Mellody, 213 erros
de grupos homogêneos
de, 48–49 e
comportamento à mesa de almoço, xii–
xiii taxa de sucesso de, xii
lacunas de competência
de equipes homogêneas em, 48,
49 desempenho de, 92
preconceito homófilo, 73
Telescópio Espacial Hubble, 64-67
Hubble Time Allocation Committee (TAC) e avaliação
de anonimato, 64-66, 172 taxa de sucesso de
candidatos do sexo masculino e feminino, 65 sistemas de
recursos humanos, 25
identidade
identidade central, 101
identidades individuais, 8 e
interseccionalidade, 8–9
identidades sociais, 8
identidades estigmatizadas, 12
identidades tokenizadas,
13 e singularidade, 8, 12
preconceito implícito. Veja preconceitos
inconscientes, racismo
implícito, 116 pessoas
empobrecidas e preconceitos
de sistema, 38–39 e Cavaleiros
Brancos, 143 Inclusificar,
definição de, xv Atividades incluídas no local de
trabalho, 202–
3 Inclusificadores Otimistas
comparados a, 181 caminho para
se tornar, 30, 31, 32
protótipos de, 29 estabelecendo expectativas para um
comportamento apropriado, 124
apoio para
todos, 156 Inclusão e pertencimento, xv, xvi –
xvii, 7, 11–13 trocas
culturais, 79 sistemas arraigados inibem a diversidade e os esforços de
inclusão, 33 jornada de,
214–15 como habilidades de liderança, xv, xvi–xviii, xx, xxii,
2, 13 méritos de, 61–
64 caminho para, 32–
43, 32 o campo de jogo não está nivelado, 33–
38, 209 mundo pós-#MeToo, 33, 41 –
43 preconceito sistêmico, 33,
38–41 e singularidade, xv, xvi–xvii, 10–13
Ações inclusivas adotam
uma mentalidade de crescimento,
109 visam a inclusão, 187
proíbem o bullying e tentam doar, 112
escolhem a equidade em vez da
igualdade, 184 exclua a palavra meritocracia,
51, 52 siga o princípio DCBA, 56 eleve as
pessoas, não as carregue, 136 prepare-se
para a percepção, 162 pense certo
e esquerdo - não certo e errado, 159
tente mentoria recíproca, 139

Incluindo dicas, aprenda o idioma, 80, 81–82 inclusão,
criação
de, 13 diversidade
contrastada com, 185–89 e inovação,
61, 186 como estado natural
de ser, 180 e tensão entre
pertencimento e singularidade, xvii, 2, 7, 9, 14 incompletude, 12, 14
individualismo, 7
desigualdade,
criação de sistemas, 28, 33, 38–41, 116 preconceito
dentro do grupo, 72–73
inovação
diversas perspectivas como impulsionador de, xxi,
2, 93 diversidade ligada a, 28 , 89–90, 93
e inclusão, 61, 186
insularidade, 13, 14
Dia Internacional da Mulher, 197
interseccionalidade, 8–9
invisibilidade, 11–12, 14
Jagger, Mick, 18
Jarrett, Valerie, 168
Johansson, Frans, 93–94, 95
Johnson, Kevin, 203–4
Johnson, Stefanie K.
infância de, 206–7
educação de, 206, 207–11
como professora, 211–
12 como mãe trabalhadora, 212–14
Jordânia, Michael, 46
Judd, Ashley, 41
Pular corda para o coração,
35 hipótese do mundo justo, 31
JWT Londres, 165–66
Kahneman, Daniel, 21
Kaiser Permanente, 195
Kalanick, Travis, 81
Kapner, Suzanne, 170
Kelly, Megyn, 41
Keplinger, Ksenia, 25
King, Billie Jean, 30, 166–67 King,
Martin Luther, Jr., 194 King
Arthur's Mesa Redonda, 143, 144–49 Kramer,
Larry, 187 Krawcheck,
Sallie, 91
Latané, Bibb, 124

Lauer, Matt, 123

Lauren, Ralph, 46
liderança
criando equipe coesa e interdependente com propósito compartilhado, xv
em ambiente diversificado, xi–xiv
envolvimento de equipes diversas, xv, xvi
Quatro loucuras de, xviii, xxi
arquétipos de liderança, xviii-xix, xix. Veja também Cruzados da Cultura; Gestores de Meritocracia; Otimistas;
Pastores; Jogadores da equipe; Habilidades de
liderança dos
Cavaleiros Brancos abrangendo diferentes perspectivas e origens, x
Incluindo como, xv, xvi–xviii, xx, xxii, 2, 13
estratégias de liderança
anonimizando avaliações, 64–67
empatia ao ouvir o balido, 167, 172–76 empatia ao
calçar seus sapatos, 115, 116–18 capacitar equipes por
usando Pygmalion, seu pessoal, 143, 149–50 capacitando equipes usando
equipes de cultura, 87, 93–97 aprendendo projetando para
dissensão, 115, 118–23 aprendendo uma nova perspectiva
optando por bandidos, 87, 90–93 méritos de inclusão, 61 –64
motivando incluindo valores e
comportamentos culturais, 87–90 motivando colocando sua positividade em
prática, 193, 200–204 apoiando conectando redes de amplificação, 167, 168–
69 apoiando voando na frente de seu radar, 193, 194– 200 transparência
verificando a ótica, 167, 169–72 transparência usando transparência
agressiva, 62, 67–70
Letterman, David, 90
Levchin, Max, campo de
jogo nivelado 74-75, 33-38, 209
Indivíduos LGBTQ
sendo confundidos com alguém de status inferior, 6
planos de carreira, 100
e metas de diversidade, 27, 148, 155
igualdade para, 31, 195
experiência de ser estranho, 2–3 nas
listas finalistas, 199
ocultando aspectos de si mesmos, 12
e mascaramento, 9–
10 e trabalho doméstico no
escritório, 151–52 e cultura organizacional, 77, 79
A posição do PayPal contra a legislação anti-LGBTQ, 88 e
Lei de Privacidade e Segurança de Instalações Públicas (Carolina do Norte),
194 e efeito Pigmalião, 149 e
Shepherds, 153, 154, 167, 168, 169–70 e
distanciamento social, 116 e
Team Players, 104 nos
escalões superiores das organizações,
xiv e preconceito inconsciente,
15 e Cavaleiros Brancos, 131, 133, 135, 137
Mês do Orgulho LGBTQ,

201 Limbaugh, Rush,
170 Lockheed Martin,
24 Lofton, Kevin E.,
122 Look, a White! (Yancy),
174 Lougee, Dave, 119–
20 comportamento à mesa de almoço e grupos homogêneos, xii – xiii
McDonough, Maureen H., 141, 142–43

McGowen, Rose, 41
Magner, Marjorie “Marge”, 178–79
Maher, Katherine, 192–93, 195
Makers (documentário), 114
homem odiando, erro de, 156–61
padrões de fabricação, erro de, 54–57
mascaramento, 9
licença maternidade,
40 Matusik, Sharon, 212
Mayer, Marissa, 113–
14 Mays, Sandi, 131–33 MD Anderson
Cancer Center, 96–97 Medici Effect,
The ( Johansson ) , 93
Grupo Medici, 93–94
Medtronic, 27, 94–96, 197 treinamento Men Advocating Real
Change
(MARC),
147–48 mentoria e
preconceito, 25 programas
de mentoria, xi no mundo pós-#MeToo, 42
como relacionamento recíproco,
137, 138, 139-40 e discriminação
reversa, 161 e Team
Players, 104, 114, 115 e White

Knights,
132 critérios
de mérito de, 35, 47, 48, 54, 154
como ideal, 46 apelo à
meritocracia de acreditar, 46 , 47, 207
e credenciais, 47–48 efeito na tomada
de decisão, 50–54, 55 e padrões de produção,
54–57 mito de que meritocracia significa
maioria, 50–54 sucesso baseado na competência, 21, 26
características
valorizadas por brancos/homens cultura
dominante, 157, 157, 158 Meritocracia
Gestores e
transparência
agressiva, 62, 67–70 e avaliações anonimizadas, 64–67 características de, xix loucura de, 48–50 e méritos de Incluir, 61–64
mitos de, 50-57

origens de, 45-48
movimento #MeToo, 33, 41-43, 106, 123, 174
microagressões, 6
gerentes intermediários,
xxii Milano, Alyssa, 41
millennials, 7, 91, 200
Miller, Jane, 115
Mindset (Dweck), 109–10 Grupo
de Terapias Minimamente Invasivas (MITG), 95 minorias.
Veja também pessoas de cor (POC)
preconceito relatado por,
163 como CEOs,
xiv, 17 e metas de
diversidade, 27 preconceitos
inerentes contra,
39 e mascaramento,
9 protótipos de, 19 e
pastores, 166 minorias solo, 13, 106,
110-12 em profissões STEM,
63 e branco Cavaleiros, 142
percepções errôneas, xxi
Montoya, Sofia, 34–35
mães, preconceitos inconscientes de, 19–20
filmes, 77, 78, 200–201
multiplicidade, mito de, 49–50
Muñoz, Cecília, 168
Myers, Vernÿ, 186
mitos
de Culture Crusaders, 77-83 e
Four Follies, xviii, xxi de
Meritocracy Managers, 50-57 mito da
multiplicidade, 49-50 e visão de
mundo obscurecida, 13 de
Optimists, 183-89 de
Shepherds, 156 –63 dos
Jogadores da Equipe, 105–12
e preconceitos inconscientes, xxi
dos Cavaleiros Brancos, 133–40
NAACP, 199
Napoleão Bonaparte, 118
NASA, 66
Associação Nacional de Mulheres Executivas, 147–48
Associação Nacional de Profissionais de Valores Mobiliários, 3–4
Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional/Centros de Controle e Prevenção de Doenças
(NIOSH/CDC), 145
Orquestra Sinfônica Nacional, 63-64
Netflix, 186
Cúpula de Novas Regras do New York Times , 146
Nike, 77
violações de normas, 22–23
Obama, Barack, 168

O'Callaghan, Ryan, 9–10
curso de treinamento em Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA), 146
trabalhos domésticos de escritório,
143, 150–
53 Características
otimistas de, xix
loucura de, 180–83 e motivador colocando seu positividade na prática, 193, 200–
204 mitos de, 183–
89 origens de, 177–
80 e apoio voando na frente do seu radar, 193, 194–200 doação de
órgãos, 181–82 cultura
organizacional. Veja também Culture Crusaders cultura
coesa, 75, 86 definição de,
71 e perspectivas
diversas, 90–91, 92, 193 Trocas de cultura
inclusas, 79 Atividades inclusivas
no local de trabalho, 202–3 linguagem de, 80–
82 deixando a diversão
se tornar disfuncional, 77– 79 cultura tóxica,
77 atualização de,
87–90 valores de, 71–
72, 87–90, 203–4 estranhos, 2–3
Page, Larry, 40
associações pareadas, 17
paternalismo, 133–34, 136, 143
Pavlov, Ivan, 17
PayPal, 74–75, 76, 88–89, 92, 194–95
pessoas de cor (POC). Veja também minorias
sendo confundidas com alguém de status inferior, 4, 6, 12
decisões de compra do consumidor, 61–62
diferenças culturais em, 81, 82 e
metas de diversidade, 27, 148, 155
igualdade para,
31 experiência de ser estranho, 2–3
nas listas de finalistas,
199 escondendo aspectos de si
mesmos, 12 e
invisibilidade, 12 e
mentoria, 140 mitos
acreditados por, xviii e trabalho
doméstico no escritório, 151–52 e
cultura organizacional, 77 e
efeito Pigmalião, 149 e Pastores , 153, 154, 167, 168, 169–70
e distanciamento social, 116

padrões para contratação, 26, 52, 60
equipes iniciais juntas, xii e Team
Players, 104 nos principais
escalões das organizações, xiv transparência
em torno de recrutamento, remuneração e promoção de, 67 e preconceito
inconsciente, 15 e Cavaleiros
Brancos , 131, 133, 135, 137, 148
preconceito de pessoas com deficiência relatado por, 163 e
programas de diversidade, 90
PepsiCo, 199
desempenho. Veja também o desempenho da equipe
e engajamento, xvi de
equipes homogêneas, 92 e inclusão,
186 e isolamento social,
13 efeito da transparência
sobre, 68 de mulheres líderes, 103–
4 Person You Mean to Be, The
(Chugh), 33–34 Pioli, Scott, 10 politicamente terminologia
correta, 81 Porco,
Carolyn, 66 ciclo de feedback positivo, 150
mundo pós-#MeToo, 33,
41–43 pobreza. Veja pessoas
empobrecidas Powers, Jim, 195–96
Previsivelmente Irracional (Ariely), 181
Preissner, Karl, 147 escolas
de prestígio, 25–26 PricewaterhouseCoopers
(PwC), 24, 179 Procter &
Gamble, 147–48 Projeto Aristóteles,
121 projeção, como preconceito psicológico, 117
promoções, transparência nos
critérios para, 68, 70
Proposição 209 (Califórnia), 207 Paradoxo da
Prosperidade, The (Christensen), 142 imagens de protótipos
de, 18, 19, 20–21 de Inclusificadores, 29
violações de normas, 22– 23 preconceito pró-homem
branco, 21–
22, 106, 156 e preconceitos
inconscientes, 18–23,
54–55, 57
preconceito pró-homem branco, 21–22, 106, 156

segurança psicológica, 121, 123 registro
de publicação, contratação baseada em, 26
Lei de Privacidade e Segurança de Instalações Públicas (Carolina do Norte), 194
Efeito Pigmalião, 149-50
corrida
e pensamento de grupo, 75-76

e identidade, 8 e
Incluindo, 10–11 preconceitos
inerentes contra minorias, 39 Race Matters Institute,
184 preconceito racial, 145 benefícios
de diversidade racial,
62 inovação ligada
a, 89–90
transparência em, 70 racismo, racismo
implícito, 116 sistema
racional para tomada de decisões, 21
REI, 202 crenças religiosas e ocultação de aspectos
de identidade,
12 discriminação reversa, 161–63, 166, 169, 172 Rhimes, Shonda,
200 Rice, Susan, 168 Rice University, 209–11 Rockefeller
Foundation, 52 Rogers, John,
Jr., 195 modelos, 147–
49 Roman, Nancy Grace, 66
Rookie Smarts (Wiseman), 138
Rosenthal, Robert, 149
Rowland, Kelly, 168 Rubin,
Vera Cooper, 66 Ryan, Tim, 24, 179
determinação salarial
metas de igualdade salarial,
197 análise de disparidades salariais, 89,
165, 192 transparência nos critérios para, 68, 70, 198
vendas, benefícios da diversidade em, 61-62
Força de vendas, 29–31, 32, 192, 195, 197
Clube do Sam, 155
Escândalo (programa de televisão), estudo
de 200 cicatrizes, 23–24
Schulman, Dan, 88–89, 92, 194–95
Schultz, Howard, 46, 203 escotoma,
no campo de visão, 49
Selden, Gregório, 86
SELF (Apoie a Empatia Aprenda Justo)
comportamentos para apoiar a singularidade, xx empatia
ao ouvir o balido, 167, 167, 172–76 empatia ao caminhar no lugar
deles, 115, 115, 116–18 justiça ao tornar as avaliações anônimas, 62–67, 62
justiça ao limpar o trabalho doméstico do escritório, 143, 143, 150–
52 aprendendo projetando para dissensão, 115, 115, 118–23 aprendendo novas
perspectivas optando por bandidos, 87, 87, 90–93 apoiando conectando
redes de amplificação, 167, 167, 168–69 apoiando por voando na frente do seu radar,
193, 194–200, 194
auto-estima, 42, 102, 105, 106, 111, 136 profecias

autorrealizáveis, 133, 149 bilionários que se
fizeram sozinhos, 46
automonitoramento, 207
Sembach, Kenneth, 65
SendGrid, 107–9
assédio sexual, 33, 41 –43, 117, 125, 146–47 orientação
sexual, 8, 10 preconceito de
informação compartilhada, 94
pastores. Veja também características dos
Cavaleiros Brancos de, xix
e empatia por ouvir o balido, 167, 172–76 loucura de, 154–56
mitos de, 156–63
origens de, 153–54 e
apoio conectando redes
de amplificação, 167, 168–69 e transparência verificando a ótica, 167, 169–72 ela/ele é
uma minoria (SHAM), só porque SHAM, 107–10 Shine Theory, 168
Shirer, Priscilla, 101 Silicon Valley and Culture Crusaders, 76 cultura masculina
de, 114 e Gerentes de
Meritocracia, proporção
de 59-60 mulheres
engenheiras para engenheiros
homens em, 30
Metas SMART, 197–98

Smith, Denise Young, 104–5 estratégia
de distanciamento social, 101–3, 113, 114, 116 exclusão
social, sentimentos de, 1, 3–4 identidades
sociais, 8 isolamento
social, 12–13 prova social,
147 status social
sendo enganado
para alguém de status inferior, 4–6, 12 e ocultando aspectos de
identidade, 12 e preconceitos do sistema,
39
Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional (SIOP), 171
Sodexo, 201
minorias solo, 13, 106, 110–12 mulheres
solo, 13, 106, 110–12 irmandades, 91–
93 metas específicas,
mensuráveis, acordadas, realistas, baseadas no tempo (SMART), 197–98
Velocidade da confiança, The (Covey), 69
Broto Social, 194
Espaço quadrado, 201–2
Starbucks, 27, 197, 203–4
mudança de
status quo, 28, 178
manutenção de, xix, 179, 180–83, 199 preconceito
de status quo, 22, 180–81
Steele, Claude, 106

Profissões STEM, 63
estereótipos,
estereótipos cognitivos, 21
interrupção de, 198
deixar estereótipos ameaçarem você, 105–10 de
homens brancos, 173–74
estereótipo “mulheres que não apoiam outras mulheres”, 103–5, 113–14
ameaça de estereótipo, 106–7, 108, 110, 111, 207
Esterlina, Alton, 179
Suh, Dyne, 86
Esquadrão Suicida (filme),
diversidade de 200 fornecedores,
199–200 preconceitos de sistema, 28, 33, 38–41, 116
analogia de ventos favoráveis/ventos contrários, 33–38, 34

EQUIPE (Transparência, Capacitar, Alinhar, Motivar)
alinhando aliados compartilhando a mesa redonda, 143, 143, 144–49
alinhando aliados por meio do treinamento de espectadores, 115, 115, 123–
27 comportamentos para criar pertencimento, xx–xxi
capacitando equipes usando equipes de cultura, 87, 87, 93–97 capacitar
equipes usando Pigmalião seu pessoal, 143, 143, 149–50 motivar através da inclusão de
valores culturais, 87–90, 87 motivar colocando sua positividade em
prática, 193, 194, 200–204 transparência verificando a ótica, 167, 167 , 169–72
transparência usando transparência agressiva, 62, 62, 67–70 Team
Building Hero, 202 diversidade de equipe, benefícios de, 28, 48–49, 73–74, 92,
93 desempenho da equipe em
ambiente diversificado, xi–xiv envolvimento de equipes diversas,
xv, xvi, 74 mito da
multiplicidade, 49–50 jogadores de
equipe. Ver também Culture Crusaders e alinhar
aliados por meio do treinamento de
espectadores, 115, 123–27 características de, xix e
empatia caminhando no lugar deles, 115, 116–18 loucura de, 103–5 e
aprendendo projetando
para dissensão, 115, 118– 23 mitos de, 105–12 origens de, 99–103
Tegna, 119, 178
políticas de teletrabalho, 114 programas de televisão, 200 Pensamento,
rápido e lento
(Kahneman), 21
Thompson, Karen,
196–97 supressão de pensamento,
efeitos paradoxais de, 23
Titone, Brianna, 9 tokenismo, 13, 106, 110–12 toter
Winkel (ângulo da morte), 48n
Trafton, Gordon, 138
Trailblazer (Benioff), 29
transparência
transparência agressiva, 62, 62, 67–70, 170
verificando a ótica, 167, 169–72
consequências da falta de transparência, 67–68
transparência passiva, 69
Trump, Donald, 163, 174
confiança e transparência, 67–69
Tyson, Bernard, 11, 195
Uber, 81
preconceitos
inconscientes ABC da quebra de
preconceitos, 23–28
Admitir, 23–25, 28 consciência
de, 32–33, 43, 63 padrões de
comportamento
moldados por, xxi
Bloqueá-lo, 23,
25–27 Conte, 23, 27–28
definição de, 16 interrupção
de, 16–17 e meritocracia,
48, 60, 65 mitigação
de, 15–16, 63 de mães, 19–
20 no caminho para a
inclusão, 32 prevalência de , 17–19 e
protótipos, 18–23,
54–55, 57
reconhecimento
de, 32 pesquisas sobre, 31 treinamento em, 24 inclusão
inconsciente, no
caminho para inclusão, 32 Under Armour, 78 singularidade. Veja também diversas perspectivas; SELF (Apoie a Empatia Aprenda Justo
equilíbrio com pertencimento,
2 e Cruzados da Cultura, 87, 88, 91
aprimoramento de, 214
e identidade, 8, 12
e Incluindo, xv, xvi – xvii, 10–13 e
arquétipos de liderança, xix, xix e
mascaramento, 9–10
e Otimistas, 177-78, 180, 181, 182, 191, 194 tensão
com pertencimento, xvii, 2, 7, 9, 14 e valor,
7, 13
Universidade do Colorado Boulder, Leeds School of Business, xi, 26, 212
Universidade da Pensilvânia, 96
valores e cultura organizacional, 71–72, 87–90, 203–4

capitalistas de risco, grupos homogêneos de, xii
vítimas, culpando pelo destino de, 31
Voltaire, 180
Wallace, Jo, 165–66

Wall Street (filme), 78
Wanstrath, Chris, 60–61
riqueza e preconceitos do sistema, 39–
40 Wegner, Daniel, 23
Weinstein, Harvey, 123
Welp, Michael, 148
Wendelgass, Bob, 198
Cúpula da Casa Branca sobre Diversidade na América Corporativa, xiv
Cavaleiros Brancos. Veja também
Pastores alinhando aliados compartilhando a mesa redonda,
143, 144–49
características de, xix capacitando equipes usando Pigmalião seu pessoal,
143, 149–50 justiça limpando o trabalho doméstico do escritório,
143, 150–52
loucura de, 131– 33
mitos de, 133–40
origens de,
129–31 homens brancos como
aliados, 167, 169, 173, 175–76 atitudes em
relação à diversidade, 144–45, 167 atitudes
em relação ao assédio sexual,
147 como CEOs, 17–
18, 17n , 19, 21 e mentoria,
140 favorecimento da
meritocracia, 51 mitos acreditados
por, xviii e trabalho doméstico no escritório,
151–52 preconceito pró-homens brancos, 21–
22, 51, 156 ressentimento por tratamento injusto, 132–
33 discriminação reversa temida por, 161–
63, 166 Preconceito de pastores contra, 155–56,
166 Pastores enfrentando
reação negativa de, 154 e
homem falante, 145–49
padrões para contratação, 26 estereótipos
de, 173–74 Jogadores de equipe que se identificam, 100
características valorizadas por brancos/ cultura
dominante masculina, 157, 157
Homens Brancos como Parceiros de
Diversidade Total, 148
grupos de supremacia
branca, 195 Wikimedia Foundation, 192, 195 Wikipedia,
192–93 William, Prince,
142 William
and Flora Hewlett
Foundation, 187–88 Winfrey,
Oprah, 46 Wired, 39–40 Wiseman, Liz, 138 Wojcicki, Susan, 40–41 Lobo de Wall Street, O (filme), 77
mulheres
ser confundido com alguém de status inferior, 4–5, 6

preconceito contra as mulheres nas avaliações de ensino, 211
preconceito relatado por,

163 comportamento de intimidação
de, 111, 127 planos de
carreira de, 100 características
de, 134–35 decisões de compra do consumidor
de, 61–62 e metas de diversidade, 27,
148, 155 remuneração
igual, 30–31 experiência de ser
estranho, 2–3 nas listas
de finalistas, 199 mantidos em padrões
mais elevados na contratação, 26
escondendo aspectos
de si mesmos, 12 e invisibilidade, 12
linguagem usada na
descrição, 82–83 e
orientação, 140 mitos acreditados
por, xviii e trabalho doméstico de
escritório, 151 –52 e cultura organizacional,
77 desempenho de
mulheres líderes, 103–4
protótipos de, 19 e efeito Pigmalião,
149 e assédio sexual, 33, 41–43 em ambiente de
trabalho sexualizado, 78–79, 81 e Pastores, 153, 154,
166, 167, 168, 169–70 e
distanciamento social, 116
mulheres solteiras, 13, 106, 110–12 padrões para
contratação, 52, 53–54, 60, 63,
105, 106 equipes iniciais
juntas, xii em profissões STEM, 63 preconceitos do sistema que afetam o
sucesso das mulheres no
local de trabalho, 40–43 e Team Players, 104 nos
escalões superiores das
organizações, xiv, 18, 28, 30 e preconceito inconsciente,
15 e Cavaleiros Brancos, 130–33, 135–36, 137, 148 Estereótipo de “mulheres
que não apoiam outras mulheres”, 103–5, 113–14 equilíbrio entre vida profissional e pessoal, 132
mulheres de cor (WOC)
sendo confundido com alguém de status inferior, 4, 6
e metas de diversidade, 27, 148, 155
experiência de ser estranho, 2–3 nas
listas de finalistas, 199
mantidos em padrões mais elevados na
contratação, 26 escondendo aspectos
de si mesmos , 12 e
invisibilidade, 12 e
mentoria, 140 e trabalho doméstico
no escritório, 151–52 e cultura
organizacional, 77 e efeito
Pigmalião, 149 e Pastores, 153, 154, 167, 168,
169–70 e distanciamento social, 116
padrões para contratação, 52, 60

equipes iniciais juntas, xii vieses
do sistema impactando o sucesso no local de trabalho, 40-41 e
Team Players, 104 nos
escalões superiores das organizações,
xiv e preconceito inconsciente,
15 e Cavaleiros Brancos, 131, 133, 135, 137 , 148
Marcha Feminina de 2017, 92, 106
Madeira, Julie, 196
Fórum Econômico Mundial, 181
Wundermann, 166
Arquivo X, The (programa de televisão), 208–9
Yahoo!, 113, 114

Yancy, George, 174
movimento #YesAllWomen, 147, 159
Zayo, 131–33
viés de soma zero, 103, 112, 115
Sobre o autor
DR. STEFANIE K. JOHNSON é autora, professora e palestrante principal que

estuda a interseção entre liderança e diversidade, concentrando-se em como o
preconceito inconsciente afeta a avaliação dos líderes e as estratégias que os
líderes podem usar para mitigar o preconceito. Ela é membro do MG 100 Coaches
e trabalha com as melhores empresas do mundo para criar líderes mais inclusivos. Dr.
Johnson tem ampla experiência em consultoria e criou e ministrou treinamento
de desenvolvimento de liderança com ênfase na prática baseada em evidências.
Como professor associado da Leeds School of Business da Universidade do

Colorado Boulder, o Dr. Johnson ensina alunos de graduação e pós-graduação
com foco em liderança e inclusão. Ela também é apaixonada por divulgar seu
trabalho de forma mais ampla e ministrou dois cursos no LinkedIn Learning sobre
como aumentar a diversidade e a inclusão nas corporações.
Ela recebeu US$ 3.800.000 em subsídios externos para estudar liderança e criar
programas de desenvolvimento de liderança. Seu curso de liderança em
segurança foi adotado pela OSHA 30 e frequentado por 70.000 alunos nos
primeiros dois anos. Ela é uma pesquisadora ativa e publicou sessenta artigos
em periódicos e capítulos de livros nos veículos Journal of Applied Psychology e
The Academy of Management Journal.
Dr. Johnson também é um colaborador frequente da Harvard Business
Review e um palestrante requisitado. Ela apresentou seu trabalho em mais de
170 reuniões em todo o mundo, inclusive na Casa Branca para uma cúpula de
2016 sobre diversidade na América corporativa no Dia Nacional da Igualdade
Salarial. Os meios de comunicação que apresentam o trabalho do Dr. Johnson
incluem The Economist, Newsweek, Time, Wall Street Journal, Bloomberg, HuffPost, Washingto
Postar, Quartzo, Descobrir, CNN, ABC, NBC, CNBC. Ela apareceu na Fox, ABC, NBC,
CNN e CNN International.
Johnson mora em Boulder Bubble, no Colorado, com seu marido, professor de
biologia, dois filhos pequenos e dois gatinhos velhos.
Descubra grandes autores, ofertas exclusivas e muito mais em hc.com.

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