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O trabalho do gerente:
Folclore e factos
A visão clássica diz que o gestor organiza, coordena, planeia
e controla; os factos sugerem o contrário.
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg é Bronfman Professor of Management na McGill Uni-
versity. O seu último livro é Mintzberg on Management: Inside Our
Strange World of Organizations (Free Press, 1989). Este artigo foi
publicado originalmente na HBR de julho-agosto de 1975. Ganhou o
Prémio McKinsey de excelência.
I Se perguntar aos gestores o que fazem, o mais provável
é que lhe digam que planeiam, organizam, coordenam e
controlam. Então, observe o que eles fazem. Não se
surpreenda se não conseguir relacionar o que vê com estas
palavras.
Quando um gestor é informado de que uma fábrica acabou
de arder e depois aconselha o interlocutor a ver se podem ser
tomadas medidas temporárias para abastecer os clientes através
de uma subsidiária estrangeira, esse gestor está a planear,
organizar, coordenar ou controlar? E quando ele ou ela
oferece um relógio de ouro a um empregado que se está a
reformar? Ou quando vai a uma conferência para conhecer
pessoas do sector e regressa com uma ideia interessante de
um novo produto para os empregados considerarem?
trabalhos de re
O que é que os gestores fazem?
Mesmo os próprios gestores
nem sempre sabem.
Estas quatro palavras, que dominam o vocabulário da gestão
desde que o industrial francês Henri Fayol as introduziu pela
12
pergunta: O que é que os gestores fazem? Sem uma resposta
correcta, como é que podemos ensinar gestão? Como
conceber sistemas de planeamento ou de formação para os
gestores? Como é que podemos melhorar a prática da gestão?
A nossa ignorância sobre a natureza do trabalho de gestão
manifesta-se de várias formas na organização moderna - em
gabarolices de gestores bem sucedidos que nunca passaram um
único dia num programa de formação em gestão; na rotatividade
de planeadores corporativos que nunca compreenderam bem
o que é que o gestor queria; nas consolas informáticas a
ganhar pó na sala das traseiras porque os gestores nunca
utilizaram o sofisticado MIS em linha que algum analista
pensou que precisavam. Talvez o mais importante seja o facto
de a nossa ignorância se manifestar na incapacidade das
nossas grandes organizações públicas para resolverem
alguns dos seus problemas políticos mais graves.
De alguma forma, na pressa de automatizar a produção, de
utilizar a ciência da gestão nas áreas funcionais do marketing e
das finanças e de aplicar as competências do cientista
comportamental ao problema da motivação dos trabalhadores,
o gestor - a pessoa responsável pela organização ou por uma
das suas subunidades - foi esquecido.
Tenciono afastar o leitor das palavras de Fayol e introduzir
uma descrição mais sustentável e útil da gestão
trabalho. Esta descrição resulta da minha análise e síntese dos
pesquisa sobre a forma como os vários gestores gastaram o seu
tempo.
primeira vez em 1916, pouco nos dizem sobre o que os
gestores realmente fazem. Na melhor das hipóteses, indicam
alguns objectivos vagos que os gestores têm quando trabalham.
O domínio da gestão, tão dedicado ao progresso e à
mudança, há mais de meio século que não se debruça seriamente
sobre as questões de fundo
 Em alguns estudos, os gestores foram observados
intensivamente; em alguns outros, mantiveram diários
detalhados; em alguns estudos, os seus registos foram
analisados. Foram estudados todos os tipos de gestores -
forasteiros, supervisores de fábrica, gestores de pessoal,
gestores de vendas no terreno, administradores hospitalares,
presidentes de empresas e nações e até líderes de gangs de
rua. Estes "gestores" trabalhavam nos Estados Unidos,
Canadá, Suécia e Grã-Bretanha.
A síntese destas conclusões apresenta um quadro
interessante, tão diferente da visão clássica de Fayol como um
abstrato cubista é de uma pintura renascentista. De certa
forma, este quadro será óbvio para qualquer pessoa que já
tenha passado um dia no gabinete de um gestor, quer à
frente da secretária, quer atrás dela. Mas, ao mesmo tempo,
esta imagem põe em causa muito do folclore que aceitámos
sobre o trabalho do gestor.

13
 Folclore e factos sobre o trabalho de gestão
Há quatro mitos sobre o trabalho do gestor que não resistem
a uma análise cuidadosa dos factos.
Folclore: O gestor é um planeador reflexivo e sistemático. A
evidência desta questão é esmagadora, mas nem uma réstia
dela apoia esta afirmação.
Facto: Estudos após estudos demonstraram que os gestores
trabalham a um ritmo incessante, que as suas actividades se
caracterizam pela brevidade, variedade e descontinuidade, e
que estão fortemente orientados para a ação e não gostam de
actividades de reflexão. Considere esta evidência:
Metade das actividades realizadas pelos cinco chefes
executivos do meu estudo duraram menos de nove minutos e
apenas 10% ultrapassaram uma hora.1 Um estudo realizado
com 56 capatazes norte-americanos revelou que estes
realizavam, em média, 583 actividades por turno de oito horas,
ou seja, uma em cada 48 segundos.2 O ritmo de trabalho tanto
dos directores executivos como dos encarregados era
implacável. Os directores executivos deparavam-se com um
fluxo constante de chamadas e correio, desde o momento em
que chegavam de manhã até ao momento em que saíam ao
fim da tarde. Os intervalos para o café e os almoços estavam
inevitavelmente relacionados com o trabalho e os
subordinados, sempre presentes, pareciam usurpar qualquer
momento livre.
Com que frequência se pode
trabalhar por meia
uma hora sem interrupção?
Um estudo sobre um diário de 160 gestores britânicos de
nível médio e superior revelou que só trabalhavam sem
interrupção durante meia hora ou mais uma vez de dois em
dois dias.3
Dos contactos verbais que os chefes executivos do meu
estudo realizaram, 93% foram organizados numa base ad hoc.
Apenas 1% do tempo dos executivos foi gasto em visitas de
observação abertas. Apenas 1 dos 368 contactos verbais não
estava relacionado com uma questão específica e podia, por
isso, ser chamado de planeamento geral. Outro investigador
constatou que "em nenhum caso um gestor relatou ter obtido
informações externas importantes através de uma conversa
geral ou de outra comunicação pessoal não direccionada".4
É este o planeador que a visão clássica descreve?
Dificilmente. O gestor está simplesmente a responder às
pressões do trabalho. Descobri que os meus chefes
executivos terminavam muitas das suas próprias actividades,
muitas vezes deixando as reuniões antes do fim, e
interrompiam o seu trabalho de secretária para chamar os
subordinados. Um presidente não só colocava a sua secretária
de forma a poder olhar para um longo corredor, como também
deixava a porta aberta quando estava sozinho - um convite
para os subordinados entrarem e o interromperem.
Claramente, estes gestores queriam encorajar o fluxo de
informação atual. Mas, mais significativamente, pareciam estar
condicionados pelas suas próprias cargas de trabalho. Eles
apreciavam o custo de oportunidade do seu próprio tempo, e
estavam continuamente conscientes das suas obrigações
sempre presentes - correio para responder, chamadas para
atender, e assim por diante. Parece que um gestor é sempre
atormentado pelas possibilidades do que pode ser feito e do
que deve ser feito.
14
planeamento e delegação e menos tempo a ver clientes e a
participar em negociações. Estas não são, afinal, as verdadeiras
tarefas do gestor. Para usar a analogia popular, o bom gestor,
tal como o bom maestro, orquestra tudo cuidadosamente com
antecedência e depois fica sentado, respondendo
ocasionalmente a uma exceção imprevisível. Mas também
aqui a agradável abstração parece não se sustentar.
Facto: O trabalho de gestão envolve a realização de uma série
de tarefas regulares, incluindo rituais e cerimónias, negociações
e o processamento de informações que ligam a organização
ao seu ambiente. Considere algumas evidências da pesquisa:
Um estudo sobre o trabalho dos presidentes de pequenas
empresas revelou que estes se dedicavam a actividades
rotineiras porque as suas empresas não tinham recursos para
contratar especialistas e tinham poucos recursos operacionais.
que uma única ausência exigia frequentemente que o presidente
a substituísse.5
Um estudo sobre gestores de vendas no terreno e outro
sobre directores executivos sugerem que é uma parte natural
de ambos os trabalhos ver clientes importantes, assumindo que
os gestores desejam manter esses clientes.6 Alguém, meio a
brincar, descreveu uma vez o gestor como a pessoa que
recebe visitantes para que outras pessoas possam fazer o seu
trabalho. No meu estudo, verifiquei que certas funções
cerimoniais - receber dignitários visitantes, distribuir relógios
de ouro, presidir a jantares de Natal - eram uma parte intrínseca
do trabalho do diretor executivo
trabalho.
Os estudos sobre o fluxo de informação dos gestores sugerem
que estes
Quando os gestores têm de planear, parecem fazê-lo
implicitamente no contexto das acções diárias, e não num
processo abstrato reservado para duas semanas no retiro de
montanha da organização. Os planos dos directores executivos
que estudei pareciam existir apenas nas suas cabeças - como
intenções flexíveis, mas frequentemente específicas. Não
obstante a literatura tradicional, o trabalho de gestão não gera
planeadores reflexivos; os gestores respondem a estímulos,
estão condicionados pelas suas funções a preferir a ação
imediata à ação retardada.
Folclore: O gestor eficaz não tem deveres regulares a
cumprir. Os gestores estão constantemente a ser aconselhados
a passar mais tempo
desempenham um papel fundamental na obtenção de
informações externas "suaves" (muitas das quais só estão
disponíveis para eles devido ao seu estatuto) e na sua
transmissão aos seus subordinados.

Folclore: O gestor sénior necessita de informação

agregada, que um sistema de informação de gestão formal é
a melhor forma de fornecer. Não há muito tempo, as palavras
sistema de informação total estavam em todo o lado na
literatura sobre gestão. De acordo com a visão clássica do
gestor como aquele indivíduo empoleirado no vértice de um
sistema hierárquico regulado, o gestor da literatura deveria
receber toda a informação importante de um SIG gigante e
abrangente. Mas, ultimamente, estes sistemas MIS
gigantescos não estão a funcionar - os gestores simplesmente
não os utilizam. O entusiasmo diminuiu. Um olhar sobre
a forma como os gestores processam efetivamente a informação
torna claro porquê.
Facto: Os gestores preferem fortemente os meios verbais,
as chamadas telefónicas e as reuniões, aos documentos.
Considere o seguinte:
Em dois estudos britânicos, os gestores passavam uma
média de 66% e 80% do seu tempo em comunicação verbal
(oral).7 No meu estudo com cinco directores executivos
americanos, a percentagem foi de 78%.
Estes cinco directores executivos tratavam o tratamento do
correio como um fardo que devia ser eliminado. Um deles
chegou no sábado de manhã para processar 142 objectos de
correio em pouco mais de três horas, para "se livrar de toda
a tralha". Este mesmo diretor olhou para a primeira peça de
correio "difícil" que recebeu durante toda a semana, um
relatório de custos padrão, e pô-lo de lado com o comentário:
"Nunca olho para isto."

O boato de hoje pode ser o facto

de amanhã - é por isso que os
gestores apreciam os boatos.

Estes mesmos cinco directores executivos responderam

imediatamente a 2 dos 40 relatórios de rotina que receberam
durante as cinco semanas do meu estudo e a 4 artigos das
104 publicações periódicas. Passaram os olhos pela maioria
destes periódicos em segundos, quase ritualisticamente. Em
suma, estes directores executivos de organizações de boa
dimensão iniciaram o seu

15
 Investigação sobre o trabalho de gestão
Na tentativa de descrever o
trabalho de gestão, realizei a minha
própria investigação e também
analisei a literatura para integrar as
conclusões de estudos de muitas
fontes diferentes com as minhas
próprias conclusões. Estes estudos
centraram-se em dois aspectos
diferentes do trabalho de gestão.
Alguns estavam preocupados com as
características do trabalho - quanto
tempo os gestores trabalham, onde,
a que ritmo, com que interrupções,
com quem trabalham e através de
que meios comunicam. Outros
estudos preocuparam-se com o
conteúdo do trabalho - que
actividades os gestores realmente
realizam e porquê. Assim, após uma
reunião, um investigador pode
constatar que o gestor passou 45
minutos com três funcionários do
governo no seu gabinete em
Washington, enquanto outro pode
registar que o gestor apresentou a
posição da empresa sobre uma
proposta de legislação para alterar
um regulamento.
Alguns dos estudos de gestão
Os trabalhos do autor são
amplamente conhecidos, mas a
maioria permaneceu enterrada como
artigos de jornal ou livros isolados.
Entre os mais importantes que cito
estão:
• Sune Carlson desenvolveu o
método do diário para estudar as
características do trabalho
de nove directores executivos
suecos. Cada um deles mantinha um
registo pormenorizado das suas
actividades. Os resultados de Carlson
são apresentados no seu livro Executive
Behaviour. Vários investigadores
britânicos, nomeadamente Rosemary
Stewart, utilizaram posteriormente o
método de Carlson. Em Managers and
Their Jobs, descreve o estudo de 160
gestores de topo e intermédios de
empresas britânicas.
• O livro Managerial Behavior, de
Leonard Sayles, é outra referência
importante. Utilizando um método que
designa por "antro- pológico", Sayles
estudou o contexto de trabalho dos
gestores de nível médio e inferior de
uma grande empresa americana.
Sayles circulava livremente pela
empresa, recolhendo qualquer
informação que lhe parecesse
importante.
• Talvez a fonte mais conhecida seja
Presidents Power, em que Richard
Neustadt analisa o poder e o
comportamento de gestão dos
Presidentes Roosevelt, Truman e
Eisenhower. Neustadt utilizou fontes
secundárias - documentos e entrevistas
com outras partes.
• Robert H. Guest, em Personnel, relata
um estudo sobre o dia de trabalho do
capataz. Cinquenta e seis capatazes
norte-americanos foram observados
e cada uma das suas actividades foi
registada durante um turno de oito
horas.
• Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson e
Abraham Zaleznik estudaram uma
equipa de três executivos de topo de
um hospital dos EUA. A partir desse
estudo, escreveram The Executive Role
Constellation. Abordaram a forma
como o trabalho e os papéis socio-
emocionais estavam divididos entre os
três homens.
• William F. Whyte, a partir do seu
estudo de um gangue de rua durante
a Depressão, escreveu Street Corner
Society. As suas descobertas sobre o
funcionamento e a liderança do
gangue, que George C. Homans
analisou em The Human Group,
sugerem semelhanças interessantes
de conteúdo de trabalho entre os
líderes de gangues de rua e os gestores
de empresas.
O meu próprio estudo envolveu
cinco directores executivos
americanos de organizações de
média e grande dimensão - uma
empresa de consultoria, uma
empresa de tecnologia, um hospital,
uma empresa de bens de consumo e
um sistema escolar. Utilizando um
método chamado "observação
estrutural", durante uma semana
intensiva de observação de cada
executivo, registei vários aspectos de
cada correspondência e de cada
contacto verbal. No total, analisei 890
peças de correio de entrada e saída
e 368 contactos verbais.

O que é que se passa é que, durante os 25 dias em que os os clientes compram produtos, como as mudanças na economia
observei, eles receberam um total de 25 correspondências. afectam a organização). As evidências sugerem que o gestor
Uma análise do correio que os executivos receberam revela identifica situações de decisão e constrói modelos não com as
um quadro interessante - apenas 13% era de uso específico e abstracções agregadas que um SIG fornece, mas com dados
imediato. Assim, temos agora outra peça no puzzle: pouco do específicos.
correio fornece informação atual e em tempo real - a ação de Considere-se as palavras de Richard Neustadt, que estudou
um concorrente, o estado de espírito de um legislador os hábitos de recolha de informação dos Presidentes Roosevelt,
governamental ou a classificação do programa de televisão da Truman e Eisenhower: "Não é a informação de um tipo geral
noite passada. No entanto, foi essa informação que levou os que ajuda um Presidente a ver os interesses pessoais; não são os
gestores a interromperem as suas reuniões e a resumos, não são os inquéritos, não são as amálgamas insípidas.
reprogramarem os seus dias de trabalho. Em vez disso... são os pormenores de pormenores tangíveis que,
Outra descoberta interessante. Os gestores parecem valorizar a reunidos na sua mente, iluminam o lado de baixo das questões
informação "soft", especialmente os mexericos, os boatos e as que lhe são apresentadas. Para se ajudar a si próprio, deve
especulações. Porquê? A razão é a sua atualidade; o boato de estender a mão tão amplamente quanto possível
hoje pode ser o facto de amanhã. O gestor que perde a
chamada telefónica que revela que o maior cliente da empresa
foi visto a jogar golfe com um dos principais concorrentes pode
ler sobre uma queda drástica nas vendas no próximo relatório
trimestral. Mas nessa altura é demasiado tarde.
Para avaliar o valor da informação histórica, agregada e
"dura" do SIG, considere dois dos principais usos da
informação pelos gestores - identificar problemas e
oportunidades8 e construir modelos mentais (por exemplo,
como o sistema de orçamento da organização funciona, como
16
pode procurar todos os factos, opiniões, mexericos, que tenham
a ver com os seus interesses e relações como Presidente. Ele
deve tornar-se o seu próprio diretor da sua própria central de
informações".9
A ênfase do gestor neste meio de comunicação verbal
levanta dois pontos importantes. Primeiro, a informação
verbal é armazenada no cérebro das pessoas. Só quando as
pessoas escrevem essa informação é que ela pode ser
armazenada nos ficheiros da organização - seja em armários
de metal ou em fita magnética - e os gestores aparentemente
não escrevem muito do que ouvem. Assim, o banco de dados
estratégicos da organização não está na memória dos seus
computadores, mas na mente dos seus gestores.
Em segundo lugar, o uso extensivo de meios verbais por
parte dos gestores ajuda a explicar porque é que eles são
relutantes em delegar tarefas. Não é como se pudessem
entregar um dossier aos subordinados; têm de dedicar algum
tempo a "despejar a memória" - a contar aos subordinados
tudo sobre o assunto. Mas isto pode demorar tanto tempo
que os directores podem achar mais fácil fazer a tarefa eles
próprios. Assim, são condenados pelo seu próprio sistema de
informação a um "dilema de delegação" - fazer demasiado ou
delegar em subordinados com informação inadequada.

O folclore: A gestão é, ou pelo menos está a tornar-se

rapidamente, uma ciência e uma profissão. Por quase todas
as definições de ciência e profissão, esta afirmação é falsa.
Uma breve observação de qualquer gestor rapidamente porá
de lado a noção de que os gestores praticam uma ciência.
Uma ciência envolve a aplicação de procedimentos ou
programas sistemáticos e analiticamente determinados. Se
nem sequer sabemos quais os procedimentos que os
gestores utilizam, como é que os podemos prescrever
através de uma análise científica? E como é que podemos
chamar à gestão uma profissão se não podemos especificar o
que os gestores devem aprender? Afinal de contas,
uma profissão envolve "o conhecimento de algum
departamento de aprendizagem ou ciência" (Random House
Dictionary).10

17
 trabalho do gestor.

Voltar a uma descrição básica do trabalho de

gestão

Anteriormente, defini o gestor como a pessoa responsável por

uma organização ou subunidade. Para além dos CEOs, esta
definição incluiria

Facto: Os programas dos gestores - programar o tempo,

processar a formação, tomar decisões, etc. - permanecem
fechados no fundo dos seus cérebros. Assim, para descrever
estes programas, recorremos a palavras como julgamento e
intuição, raramente parando para perceber que são apenas
rótulos para a nossa ignorância.
Durante o meu estudo, fiquei impressionado com o facto de
os executivos que observava - todos muito competentes -
serem fundamentalmente indistinguíveis dos seus homólogos
de há cem anos (ou de há mil anos). A informação de que
necessitam é diferente, mas procuram-na da mesma forma -
de boca em boca. As suas decisões dizem respeito à
tecnologia moderna, mas os procedimentos que utilizam para
tomar essas decisões são os mesmos que os utilizados pelos
gestores do século XIX. Mesmo o computador, tão importante
para o trabalho especializado da organização, aparentemente
não teve qualquer influência nos procedimentos de trabalho
dos gestores gerais. De facto, o gestor encontra-se numa
espécie de loop, com exigências de trabalho cada vez mais
pesadas, mas sem qualquer ajuda da ciência da gestão.
Considerando os factos sobre o trabalho de gestão,
podemos ver que o trabalho do gestor é extremamente
complicado e difícil. Os gestores estão sobrecarregados de
obrigações, mas não podem delegar facilmente as suas tarefas.
Como resultado, são levados a trabalhar em excesso e forçados a
fazer muitas tarefas superficialmente. A brevidade, a
fragmentação e a comunicação verbal caracterizam o seu
trabalho. No entanto, estas são as características do trabalho de
gestão que têm impedido as tentativas científicas de o melhorar.
Como resultado, os cientistas da gestão têm-se concentrado nas
funções especializadas da organização, onde é mais fácil
analisar os procedimentos e quantificar a informação
relevante.11 Mas as pressões do trabalho de um gestor estão a
agravar-se.
Onde antes os gestores precisavam de responder apenas aos
proprietários e directores, agora descobrem que os
subordinados com normas democráticas reduzem
continuamente a sua liberdade de emitir ordens inexplicáveis, e
um número crescente de influências externas (grupos de
consumidores, agências governamentais, etc.) exigem atenção.
Os gestores não têm tido onde procurar ajuda. O primeiro passo
para fornecer essa ajuda é descobrir qual é realmente o
18
vice-presidentes, bispos, capatazes, treinadores de hóquei e
primeiros-ministros. Todos estes "gestores" estão investidos
de autoridade formal sobre uma unidade organizacional. Da
autoridade formal resulta o estatuto, que conduz a várias
relações interpessoais, e destas resulta o acesso à
informação. A informação, por sua vez, permite ao gestor
tomar decisões e definir estratégias para a unidade.
O trabalho do gestor pode ser descrito em termos de vários
"papéis", ou conjuntos organizados de comportamentos
identificados com uma posição. A minha descrição,
apresentada em "Os papéis do gestor", inclui dez papéis.
Como veremos, a autoridade formal dá origem aos três
papéis interpessoais, que por sua vez dão origem aos três
papéis informativos; estes dois conjuntos de papéis permitem
ao gestor desempenhar os quatro papéis decisórios.
próprios superiores.
No estudo diário de Rosemary Stewart, os 160 quadros
médios e superiores britânicos passavam 47% do seu tempo
com os seus pares, 41% do seu tempo com pessoas da sua
unidade e apenas 12% do seu tempo com os seus superiores.
No estudo de Robert H. Guest sobre os capatazes
americanos, os valores foram 44%, 46% e 10%. Os chefes
executivos do meu estudo passaram, em média, 44% do seu
tempo de contacto com pessoas fora das suas organizações,
48% com subordinados e 7% com directores e administradores.
Os contactos que os cinco CEOs estabeleceram foram com
um leque incrivelmente vasto de pessoas: subordinados,
clientes, parceiros de negócios e

Papéis interpessoais

Três dos papéis do gestor decorrem diretamente da autoria

formal e envolvem relações interpessoais básicas. O primeiro é
o papel de figura de proa. Como chefe de uma unidade
organizacional, cada gestor deve desempenhar algumas
funções cerimoniais. O presidente cumprimenta os
dignitários que visitam a empresa. O capataz assiste ao
casamento de um torneiro mecânico. O diretor de vendas
leva um cliente importante a almoçar.
Os chefes executivos do meu estudo despendiam 12% do
seu tempo de contacto em tarefas cerimoniais; 17% do
correio que recebiam era constituído por agradecimentos e
pedidos relacionados com o seu estatuto. Por exemplo, uma
carta dirigida ao presidente de uma empresa solicitava
mercadorias gratuitas para um aluno deficiente; diplomas
que precisavam de ser assinados eram colocados na
secretária do diretor da escola.
As funções que envolvem papéis interpessoais podem, por
vezes, ser rotineiras, envolvendo pouca comunicação séria e
nenhuma tomada de decisão importante. No entanto, são
importantes para o bom funcionamento de uma organização
e não podem ser ignoradas.
Os gestores são responsáveis pelo trabalho das pessoas
da sua unidade. As suas acções a este respeito constituem o
papel de líder. Algumas dessas acções envolvem diretamente
a liderança - por exemplo, na maioria das organizações, os
gestores são normalmente responsáveis pela contratação e
formação do seu próprio pessoal.
Além disso, há o exercício indireto do papel de líder. Por
exemplo, cada gestor tem de motivar e encorajar os
empregados, conciliando de alguma forma as suas
necessidades individuais com os objectivos da organização.
Em praticamente todos os contactos com o gestor, os
subordinados que procuram pistas de liderança perguntam:
"Ela aprova?" "Como é que ela gostaria que o relatório fosse
feito?" "Ela está mais interessada na quota de mercado do
que em lucros elevados?"
A influência dos gestores é mais claramente visível no
papel de líder. A autoridade formal confere-lhes um grande
potencial de poder; a liderança determina, em grande parte, o
grau de realização desse poder.
A literatura sobre gestão sempre reconheceu o papel de
líder, em particular os aspectos relacionados com a
motivação. Em comparação, até recentemente, quase não se
mencionava o papel de ligação, no qual o gestor estabelece
contactos fora da cadeia vertical de comando. Este facto é
notável à luz da constatação de praticamente todos os
estudos sobre o trabalho de gestão de que os gestores
passam tanto tempo com os seus pares e outras pessoas fora
das suas unidades como com os seus próprios subordinados
- e, surpreendentemente, muito pouco tempo com os seus
19

fornecedores; e pares - gestores de organizações semelhantes,
funcionários de organizações governamentais e comerciais,
colegas directores em conselhos externos e independentes
sem afiliações organizacionais relevantes. O tempo que os
directores executivos passam com estes grupos e o correio que
recebem deles é mostrado em "Os Contactos do Diretor
Executivo". O estudo de Guest sobre os capatazes mostra, da
mesma forma, que os seus contactos eram numerosos e
abrangentes, raramente envolvendo menos de 25 indivíduos e,
em muitos casos, mais de 50.
Papéis informativos
Em virtude dos contactos interpessoais, tanto com os
subordinados como com uma rede de contactos, o gestor surge
como o centro nevrálgico da unidade organizacional. O diretor
pode não saber tudo, mas normalmente sabe mais do que os
subordinados.
Estudos demonstraram que esta relação se aplica a todos
os gestores, desde os líderes de gangues de rua aos presidentes
dos EUA. Em The Human Group, George C. Homans explica
como, por estarem no centro do fluxo de informação nos seus
próprios gangues e estarem também em contacto próximo com
outros líderes de gangues, os líderes de gangues de rua
estavam mais bem formados do que qualquer um dos seus
seguidores.12 Quanto aos presidentes, Richard Neustadt
observa: "A essência da técnica de recolha de informação de
[Franklin] Roosevelt era a competição. Ele chamava-o", disse-me
uma vez um dos seus assessores, "e pedia-lhe para obter a
história de um assunto complicado, e você voltava depois de um
alguns dias de trabalho duro e apresentar o suculento bocado que tinha
que ele
sabia tudo sobre isso, juntamente com algo mais que não
sabíamos. Normalmente, ele não mencionava onde tinha ido
buscar essa informação, mas depois de ele ter feito isto uma ou
duas vezes, ficávamos muito preocupados com a nossa
informação'"13.
de formação. Desta forma, o gestor desenvolve uma poderosa
base de dados de formação.
O tratamento da informação é uma parte essencial do trabalho
do gestor. No meu estudo, os directores executivos passaram
40% do seu tempo de contacto em actividades votadas
exclusivamente à transmissão de informações; 70% do correio
recebido era puramente informativo (por oposição a pedidos
de ação). Os directores não abandonam as reuniões nem
desligam o telefone para voltarem ao trabalho. Em grande
parte, a comunicação é o seu trabalho. Três funções descrevem
estes aspectos informativos do trabalho de gestão.
Enquanto monitor, o gestor está permanentemente a
procurar informações no ambiente, a interrogar os contactos
de ligação e os subordinados e a receber informações não
solicitadas, muitas delas resultantes da rede de contactos
pessoais. Lembre-se que uma boa parte da informação que o
gestor recolhe no papel de monitor chega sob a forma verbal,
muitas vezes como boatos, rumores e especulações.
Na função de disseminador, o gestor passa alguma
informação privilegiada diretamente aos subordinados, que de
outra forma não teriam acesso a ela. Quando os subordinados
não têm contacto fácil uns com os outros, o gestor pode passar
informações de um para outro.
Na função de porta-voz, o gestor envia algumas informações
para pessoas fora da unidade - um presidente faz um discurso
para fazer lobby por uma causa da organização, ou um capataz
sugere uma modificação de produto a um fornecedor. Além
disso, como porta-voz, cada gestor deve informar e satisfazer
as pessoas influentes que controlam a unidade organizacional.
Para o encarregado, isto pode envolver simplesmente manter
o diretor da fábrica informado sobre o fluxo de trabalho na
oficina.
O presidente de uma grande empresa, no entanto, pode
passar muito tempo a lidar com uma série de influências. Os
directores e os accionistas têm de ser aconselhados sobre as
finanças; os grupos de consumidores têm de ter a certeza de
que a organização está a cumprir as suas responsabilidades
sociais; e os funcionários do governo têm de ter a certeza de que
a organização está a cumprir a lei.
Papéis de decisão
A informação não é, evidentemente, um fim em si mesma;
é o elemento de base para a tomada de decisões. Uma coisa é
clara no estudo do trabalho de gestão: o gestor desempenha o
papel principal no sistema de tomada de decisões da unidade.
Como sua autoridade formal, só o gestor pode comprometer a
unidade com novos cursos de ação importantes; e como seu
centro nevrálgico, só o gestor tem informação completa e
actualizada para tomar o conjunto de decisões que determina a
estratégia da unidade. Quatro funções descrevem o gestor
enquanto decisor.
Enquanto empresário, o gestor procura melhorar a unidade,
adaptando-a à evolução do ambiente. No papel de monitor, o
presidente está constantemente à procura de novas ideias.
Quando surge uma boa ideia, inicia um projeto de
desenvolvimento que pode supervisionar ele próprio ou delegar
a um funcionário (talvez com a condição de aprovar a proposta
final).
descoberto debaixo de uma pedra algures, e então descobriria
Podemos ver onde Roosevelt "obteve esta informação"
quando consideramos a relação entre os papéis interpessoais e
informativos. Como líder, o gestor tem acesso formal e fácil a todos
os membros da equipa. Além disso, os contactos de ligação
expõem o gestor a informações externas às quais os
20
subordinados muitas vezes não têm acesso. Muitos desses Os gestores dos recursos mais
contactos são com outros gestores de igual estatuto, que são
eles próprios centros nevrálgicos na sua própria organização. escassos
têm de afetar o seu próprio tempo.

Há duas características interessantes nestes projectos de

desenvolvimento ao nível dos directores-gerais. Em primeiro
lugar, estes projectos não envolvem decisões únicas ou mesmo
grupos unificados de decisões. Pelo contrário, surgem como
uma série de pequenas decisões e acções sequenciadas ao
longo do tempo. Aparentemente, os directores executivos
prolongam cada projeto tanto para

21
 Comentário retrospetivo
Henry Mintzberg
Ao longo dos anos, houve uma
reação que dominou os comentários
que recebi de gestores que leram
"The Manager's Job: Folclore e
Factos": "Faz-me sentir tão bem.
Pensava que todos os outros
gestores estavam a planear,
organizar, coordenar e controlar,
enquanto eu estava ocupado a ser
interrompido, a saltar de um assunto
para outro e a tentar manter o caos
sob controlo." No entanto, tudo neste
artigo deve ter sido claramente óbvio
para estas pessoas. Porquê esta
reação ao lerem o que já sabiam?
Por outro lado, como explicar a
própria
A reação diferente de dois jornalistas
que telefonaram para marcar
entrevistas depois de um artigo
baseado neste ter sido publicado no
New York Times. "Estamos contentes
por alguém ter finalmente deixado os
directores à vontade", disseram
ambos de passagem, um comentário
que ainda me surpreende. É verdade
que tinham lido apenas o relato do
Times, mas isso não deixou os
gestores mais à vontade do que este
artigo. Porquê esta reação?
Uma explicação decorre da forma
como agora vejo este artigo - como
propondo não tanto uma outra visão
da gestão, mas uma outra face da
mesma. Gosto de lhe chamar a face
perspicaz, em contraste com a face
profissional ou cerebral, há muito
dominante. Uma enfatiza o descrever a
compromisso, a outra o cálculo; uma
vê o mundo com uma perspetiva
integrada, a outra vê-o como os
componentes de uma carteira. A face
cerebral opera com as palavras e os
números da racionalidade; a face
perspicaz está enraizada nas
imagens e na sensação de
integridade de um gestor.
Cada uma destas faces implica
um tipo diferente de "saber", e isso,
eu
acreditam, explica a reação de muitos
gestores a este artigo.
Racionalmente, eles "sabiam" o que
os gestores faziam - planeavam,
organizavam, coordenavam e o folclore do trabalho do gestor e
controlavam.
para que possam compreender gradualmente questões
complexas.
Em segundo lugar, os directores executivos que estudei
Mas, no fundo, isso não parecia
muito correto. A descrição deste artigo
pode ter-se aproximado mais do que
eles realmente "sabiam". Quanto a
essas pessoas dos media, não se
estavam a insurgir contra a gestão
enquanto tal, mas contra a forma
cerebral de gestão, tão generalizada,
que viam impessoalizar o mundo à
sua volta.
Na prática, a gestão tem de ter
duas faces - tem de haver um
equilíbrio entre o cerebral e o
perspicaz. Assim, por exemplo,
apercebi-me inicialmente de que a
comunicação entre gestores era em
grande parte oral e que o advento do
computador não tinha mudado nada
de fundamental na suite executiva -
uma conclusão que continuo a
manter. (A maior ameaça que o
computador pessoal representa é o
facto de os gestores o levarem a
sério e passarem a acreditar que
podem gerir permanecendo nos seus
gabinetes e olhando para ecrãs de
personagens digitais). Mas eu
também pensava que o dilema de
delegar poderia ser resolvido através
de debriefings periódicos - palavras
de dissuasão. Agora, porém, acredito
que os gestores precisam de mais
formas de consultar as imagens e
impressões que transportam dentro
de si. Isto explica o interesse
renovado na visão estratégica, na
cultura e nos papéis da intuição e do
discernimento na gestão.
Os dez papéis que utilizei para
O trabalho do gestor também reflecte
a face cerebral da gestão, na medida
em que compõe o trabalho mais do
que capta a integração. De facto, o
meu esforço para mostrar uma
sequência entre estas funções
parece agora mais consistente com a
face tradicional do trabalho de gestão
do que com uma face perspicaz. Não
poderíamos também dizer que as
pessoas em toda a organização
tomam medidas que informam os
gestores que, ao dar sentido a essas
medidas, desenvolvem imagens e
visões que inspiram as pessoas para
esforços subsequentes?
supervisionavam até 50 destes projectos ao mesmo tempo.
Alguns projectos implicavam novos produtos ou processos;
outros envolviam campanhas de relações públicas, melhoria da
posição de caixa, reorganização de um departamento fraco,
22
Talvez a minha maior deceção com
a investigação aqui relatada seja o
facto de não ter estimulado novos
esforços. Num mundo tão
preocupado com a gestão, grande
parte da literatura popular é
superficial e a investigação académica
pedante. É certo que foram realizados
muitos estudos nos últimos 15 anos,
mas a grande maioria procurou
reproduzir investigações anteriores.
Em particular, ignoramos
grosseiramente o conteúdo
fundamental do trabalho do gestor e
mal abordámos as principais questões e
dilemas da sua prática.
Mas a superficialidade não é apenas
um problema.
A literatura sobre o tema é muito
vasta. É também um risco ocasional
do trabalho do gestor. Inicialmente,
eu acreditava que este problema
podia ser resolvido; agora vejo-o
como inerente ao trabalho. Isto
porque o envelhecimento perspicaz
depende da experiência direta e do
conhecimento pessoal que advêm do
contacto íntimo. Mas em
organizações cada vez maiores e
mais diversificadas, isso torna-se
difícil de conseguir. E assim os
gestores voltam-se cada vez mais para
a face cerebral, e o equilíbrio
delicado entre as duas faces perde-
se.
É certo que algumas organizações man-
As empresas são capazes de manter
a sua humanidade apesar da sua
grande dimensão - como Tom Peters
e Robert Waterman demonstram no
seu livro Em Busca da Excelência.
Mas esse livro manteve o seu
extraordinário sucesso precisamente
porque é sobre as excepções, sobre
as organizações de que tantos de
nós desejamos fazer parte - não
sobre a organização em que
realmente trabalhamos.
Há quinze anos, afirmei que
"nenhum trabalho é mais vital para a
nossa sociedade do que o do gestor.
É o gestor que determina se as
nossas instituições sociais nos
servem bem ou se desperdiçam os
nossos talentos e recursos." Agora,
mais do que nunca, temos de despir
começar a enfrentar os seus difíceis
factos.
resolução de um problema de moral numa visão estrangeira,
integração de operações informáticas, várias aquisições em
diferentes fases de desenvolvimento, etc.
Os directores executivos parecem manter uma espécie de
inventário dos projectos de desenvolvimento em várias fases de
desenvolvimento. Tal como os jarros, mantêm uma série de
projectos no ar; periodicamente, um deles desce, recebe uma
nova explosão de energia e volta a ser lançado.
23
órbita. A vários intervalos, colocam novos projectos em
marcha e descartam os antigos.
Enquanto o papel de empreendedor descreve o gestor como
o iniciador voluntário da mudança, o papel de manipulador de
distúrbios descreve o gestor a responder involuntariamente a
pressões. Neste caso, a mudança está fora do controlo do
gestor. As pressões de uma situação são demasiado severas
para serem ignoradas - uma greve aproxima-se, um cliente
importante foi à falência ou um fornecedor não cumpre um
contrato - pelo que o gestor tem de agir.
Leonard R. Sayles, que realizou uma investigação adequada
sobre o trabalho do gestor, compara-o a um maestro de
orquestra sinfónica que tem de "manter um desempenho
melodioso",14 enquanto lida com os problemas dos músicos e
outras perturbações externas.
 Perguntas de auto-estudo para gestores
1. Onde é que obtenho as minhas
informações e como? Posso utilizar
melhor os meus contactos? Podem
outras pessoas fazer parte da minha
análise? Em que áreas é que o meu
conhecimento é mais fraco e como é
que posso fazer com que os outros
me forneçam as informações de que
preciso? Tenho modelos mentais
suficientemente poderosos das coisas
que tenho de compreender dentro da
organização e no seu ambiente?
2. Que informação é que eu
divulgo? Quão importante é essa
informação para os meus
subordinados? Guardo demasiada
informação para mim próprio porque
a sua divulgação consome tempo ou
é inconveniente? Como é que posso
fazer chegar mais informação aos
outros para que possam tomar
melhores decisões?
3. Tenho tendência para atuar antes
de ter informação? Ou fico tanto
tempo à espera de toda a informação
que as oportunidades passam-me ao
lado?
4. Que ritmo de mudança estou a
pedir à minha organização para
tolerar? Esta mudança é equilibrada
de modo a que as nossas operações
não sejam nem excessivamente
estáticas nem demasiado
perturbadas? Analisámos
suficientemente o impacto desta
mudança no futuro da nossa
organização?
5. Estou suficientemente bem
informado para julgar as propostas
dos subordinados? Posso deixar a
autorização final para mais propostas
com os subordinados? Temos
problemas de coordenação pelo facto
de os subordinados já
tomar demasiadas decisões de forma
autónoma?
6. Qual é a minha visão para esta
organização? Estes planos estão
sobretudo na minha mente, de forma
solta? Devo torná-los explícitos para
orientar melhor as decisões dos
outros? Ou preciso de flexibilidade
para os alterar à vontade?
7. Como é que os meus
subordinados reagem ao meu estilo
de gestão? Sou suficientemente
sensível à poderosa influência das
minhas acções? Compreendo
plenamente as suas reacções às
minhas acções? Encontro um
equilíbrio adequado entre
encorajamento e pressão? Sufoco a
sua iniciativa?
8. Que tipo de relações externas
mantenho, e como? Será que passo
demasiado tempo a mantê-las? Há
certas pessoas que eu deveria
conhecer melhor?
9. Existe algum sistema para a
minha programação de tempo ou
estou apenas a reagir às pressões do
momento? Encontro a combinação
adequada de actividades ou
concentro-me numa função ou
problema específico apenas porque o
considero interessante? Sou mais
eficiente com determinados tipos de
trabalho, em alturas especiais do dia
ou da semana? O meu horário reflecte
isso? Pode outra pessoa programar o
meu tempo (para além da minha
secretária)?
10. Estou a trabalhar demais? Que
efeito é que a minha carga de
trabalho tem na minha eficiência?
Devo forçar-me a fazer pausas ou a
reduzir o ritmo da minha atividade?
11. Serei demasiado superficial no
que faço? Posso realmente mudar de
estado de espírito com a rapidez e a
frequência que o meu trabalho exige?
Deveria diminuir a quantidade de
fragmentação e de interrupção no
meu trabalho?
12. Passo demasiado tempo em
actividades correntes e tangíveis? Sou
escravo da ação e do entusiasmo do
meu trabalho, de tal forma que já não
sou capaz de me concentrar nos
problemas? Será que os problemas-
chave recebem a atenção que
merecem? Deveria passar mais
tempo a ler e a aprofundar
determinadas questões? Poderia ser
mais reflexivo? Deveria ser?
13. Utilizo corretamente os
diferentes meios de comunicação?
Sei tirar o máximo partido da
comunicação escrita? Confio
excessivamente na comunicação
presencial, colocando assim todos os
meus subordinados, exceto alguns,
numa situação de desvantagem
informativa? Programo as minhas
reuniões com regularidade suficiente?
Passo tempo suficiente a observar as
actividades em primeira mão, ou estou
afastado do centro das actividades da
minha organização?
14. Como é que eu concilio os
meus direitos e deveres pessoais?
As minhas obrigações consomem
todo o meu tempo? Como posso
libertar-me das obrigações para
garantir que estou a levar esta
organização para onde quero que ela
vá? Como é que posso transformar
as minhas obrigações em vantagem
para mim?

bances. De facto, todos os gestores têm de despender uma
quantidade considerável de tempo a responder a perturbações
de alta pressão. Nenhuma organização pode ser tão bem
gerida, tão padronizada, que tenha considerado
antecipadamente todas as contingências do ambiente incerto. As
perturbações surgem não só porque os maus gestores ignoram
as situações até estas atingirem proporções de crise, mas
também porque os bons gestores não conseguem antecipar
todas as consequências das acções que tomam.
A terceira função de decisão é a de afetação de recursos. O
gestor é responsável por decidir quem vai receber o quê.
Talvez o recurso mais importante que o gestor atribui seja o
seu próprio tempo. O acesso ao gestor constitui uma
exposição ao centro nevrálgico e decisor da unidade. O gestor
também é responsável pela conceção da estrutura da unidade,
o padrão de relações formais que determina como o trabalho
24
deve ser dividido e coordenado. Além disso, como alocador de
recursos, o gestor autoriza as decisões importantes da unidade
antes de serem implementadas. Ao manter este poder, o gestor
pode garantir que as decisões estão inter-relacionadas.
Fragmentar este poder incentiva a descontinuidade
tomada de decisões e uma estratégia desarticulada.
Há uma série de características interessantes sobre a
autorização do gestor das decisões de outros. Em primeiro
lugar, apesar da utilização generalizada de procedimentos de
orçamentação de capital - um meio de autorizar várias despesas
de capital de uma só vez - os executivos do meu estudo
tomaram muitas decisões de autorização numa base ad hoc.
Aparentemente, muitos projectos não podem esperar ou
simplesmente não têm os custos e benefícios quantificáveis
que a orçamentação de capital exige.
Em segundo lugar, descobri que os directores executivos
enfrentavam escolhas incrivelmente complexas. Tinham de
considerar o impacto de cada decisão noutras decisões e na
estratégia da organização. Tinham de se certificar de que a
decisão seria aceitável para aqueles que influenciam a
organização, bem como assegurar que os recursos não
seriam demasiado alargados. Tinham de compreender os
vários custos e benefícios, bem como a viabilidade da proposta.
Também tiveram de considerar questões de oportunidade.
Tudo isto era necessário para a simples aprovação de uma
proposta de outrem. Ao mesmo tempo, porém, o atraso poderia
fazer perder tempo, enquanto a aprovação rápida poderia ser
mal vista e a rejeição rápida poderia desencorajar o
subordinado que tinha passado meses a desenvolver um
projeto de estimação.
Uma solução comum para a aprovação de projectos é
escolher a pessoa em vez da proposta. Ou seja, o gestor
autoriza os projectos apresentados por pessoas em cujo
julgamento confia. Mas o gestor nem sempre pode usar esta
simples manobra.
A última função de decisão é a de negociador. Os gestores
passam um tempo considerável em negociações: o
presidente da equipa de futebol elabora um contrato com a
superestrela que se encontra em greve; o presidente da
corporação lidera o contingente da empresa para negociar
uma nova questão de greve; o capataz discute um problema
de reclamação até à sua conclusão com o delegado sindical.

25
 Estas negociações são parte integrante do trabalho do gestor, de seus gerentes. Quando eles partem, levam a sua memória
pois só ele tem a autoridade para comprometer fontes com eles. E quando os subordinados estão fora do alcance
organizacionais em "tempo real" e a informação central que as verbal conveniente do gerente, eles estão em desvantagem
negociações importantes exigem. informacional.
O gestor é desafiado a encontrar formas sistemáticas de
partilhar informação privilegiada. Uma sessão regular de
O trabalho integrado esclarecimento com os principais subordinados, um despejo
semanal de memória na máquina de ditar, a manutenção de um
Já deve ter ficado claro que estes dez papéis não são diário de circulação limitada, ou outros métodos semelhantes
facilmente separáveis. Na terminologia do psicólogo, elas podem aliviar consideravelmente o engarrafamento de trabalho. O
formam uma gestalt, um todo integrado. Nenhum papel pode tempo despendido com a dis-
ser retirado da estrutura e o trabalho permanecer intacto. Por
exemplo, um gestor sem contactos de ligação carece de
informação externa. Consequentemente, esse gestor não pode
divulgar a informação de que os trabalhadores necessitam
nem tomar decisões que reflictam adequadamente as condições
externas. (Este é um problema para a nova pessoa numa
posição de gestão, uma vez que tem de construir uma rede de
contactos antes de tomar decisões eficazes).
Aqui reside uma pista para os problemas da gestão de
equipas.15 Duas ou três pessoas não podem partilhar uma
única posição de gestão, a menos que possam atuar como
uma entidade única. Isto significa que não podem dividir os
dez papéis, a menos que os possam reintegrar com muito
cuidado. A verdadeira dificuldade reside nos papéis
informativos. A não ser que haja uma partilha total da
informação de gestão - e, como já referi anteriormente, esta é
sobretudo verbal - a gestão da equipa não funciona. Uma
mesma função de direção não pode ser dividida
arbitrariamente, por exemplo, em funções internas e externas,
pois as informações provenientes de ambas as fontes devem ser
utilizadas para as mesmas decisões.
Dizer que os dez papéis formam uma gestalt não significa
dizer que todos os gestores dão igual atenção a cada papel. De
facto, na minha análise dos vários estudos de investigação,
verifiquei que os gestores de vendas parecem passar
relativamente mais tempo nos papéis interpessoais,
presumivelmente um reflexo da natureza extrovertida da
atividade de marketing. Os gestores de produção, por outro lado,
dedicam relativamente mais atenção às funções de decisão,
presumivelmente um reflexo da sua preocupação com um
fluxo de trabalho eficiente. E os gestores de pessoal são os
que passam mais tempo nos papéis informativos, uma vez que
são especialistas que gerem departamentos que aconselham
outras partes da organização. No entanto, em todos os casos,
as funções interpessoais, informativas e de decisão
permanecem inseparáveis.

Para uma gestão mais eficaz

Esta descrição do trabalho de gestão deve revelar-se mais

importante para os gestores do que qualquer prescrição que
possam derivar dela. Ou seja, a eficácia dos gestores é
significativamente influenciada pela sua perceção do seu
próprio trabalho. O desempenho depende de quão bem um
gestor compreende e responde às pressões e dilemas do trabalho.
Assim, os gestores que podem ser introspectivos sobre o seu
trabalho são susceptíveis de serem eficazes no seu trabalho.
As perguntas em "Self-Study Questions for Managers" podem
parecer retóricas, mas não é essa a intenção. Mesmo que as
perguntas não possam ser respondidas de forma simples, o
gestor deve abordá-las.
Vejamos três áreas específicas de preocupação. Na sua
maioria, os bloqueios de gestão - o dilema da delegação, a
base de dados centralizada num só cérebro, os problemas de
trabalhar com o cientista de gestão - giram em torno da
natureza verbal da informação do gestor. Há grandes perigos
em centralizar o banco de dados da organização nas mentes
26
O facto de não se ter de tomar decisões, a partir do momento Em segundo lugar, o gestor liberta algum tempo para fazer
em que se começa a trabalhar com esta informação, será as coisas que ele próprio - talvez mais ninguém - considera
mais do que recuperado. É claro que alguns levantarão, sem importantes, transformando-as em obrigações. O tempo livre é
dúvida, a questão da confidencialidade. Mas os gestores criado, não encontrado. Esperar deixar algum tempo livre para
devem ponderar bem os riscos de expor informação contemplação ou planeamento geral é o mesmo que esperar
privilegiada em relação a ter subordinados que possam tomar que as pressões do trabalho desapareçam. Os gestores que
decisões eficazes. querem inovar iniciam projectos e obrigam os outros a informá-
Se há um único tema que percorre este artigo, é o de que los. Os gestores que necessitam de determinadas informações
as pressões do trabalho levam o gestor a assumir demasiado ambientais estabelecem canais que os manterão
trabalho, a encorajar a interrupção, a responder rapidamente automaticamente informados. Os gestores que têm de visitar
a todos os estímulos, a procurar o tangível e a evitar o as instalações comprometem-se publicamente.
abstrato, a tomar decisões em pequenos incrementos e a
fazer tudo abruptamente.
Mais uma vez, o gestor é desafiado a lidar conscientemente
com as pressões da superficialidade, prestando uma atenção
séria às questões que o exigem, recuando para ver uma
imagem alargada e utilizando contributos analíticos. Embora
os gestores eficazes tenham de ser hábeis a responder
rapidamente a numerosos e variados problemas, o perigo no
trabalho de gestão é que respondam a todas as questões de
forma igual (e isso significa abruptamente) e que nunca
trabalhem os pedaços tangíveis de informação numa
imagem abrangente do seu mundo.
Para criar esta imagem abrangente, os gestores podem
complementar os seus próprios modelos com os de
especialistas. Os economistas descrevem o funcionamento
dos mercados, os investigadores operacionais simulam os
processos de fluxo financeiro e os cientistas
comportamentais explicam as necessidades e os objectivos
das pessoas. O melhor destes modelos pode ser procurado
e aprendido.
Ao lidar com questões complexas, o gestor sénior tem muito a
ganhar com uma relação próxima com os cientistas de gestão
da própria organização. Eles têm algo importante que o gestor
não tem - tempo para investigar questões complexas. Uma
relação de trabalho eficaz depende da resolução daquilo a que
um colega e eu chamámos "o dilema do planeamento".16 Os
gestores têm a informação e a autoridade; os analistas têm o
tempo e a tecnologia. Uma relação de trabalho bem sucedida
entre os dois será efectuada quando o gestor aprender a
partilhar informação e o analista aprender a adaptar-se às
necessidades do gestor. Para o analista, a adaptação significa
preocupar-se menos com a elegância do método e mais com a sua
rapidez e flexibilidade.
Os analistas podem ajudar o gestor de topo a programar o
tempo, a fornecer informações analíticas, a monitorizar
projectos, a desenvolver modelos para ajudar a fazer
escolhas, a conceber planos de contingência para
perturbações que podem ser antecipadas e a realizar
análises "rápidas e sujas" para aquelas que não podem. Mas
não pode haver cooperação se os analistas estiverem fora da
corrente principal do fluxo de informação do gestor.
O gestor é desafiado a controlar o seu próprio tempo,
transformando as obrigações em vantagens e as coisas que
deseja fazer em obrigações. Os chefes executivos do meu
estudo iniciaram apenas 32% dos seus próprios contactos (e
outros 5% por acordo mútuo). E, no entanto, em grande
medida, pareciam controlar o seu tempo. Havia dois factores-
chave que lhes permitiam fazê-lo.
Em primeiro lugar, os gestores têm de passar tanto tempo a
cumprir obrigações que, se as vissem apenas como tal, não
deixariam qualquer marca na organização. Os gestores sem
sucesso culpam as obrigações pelo fracasso. Os gestores
eficazes transformam as obrigações em vantagens. Um
discurso é uma oportunidade para fazer lobby por uma causa;
uma reunião é uma oportunidade para reorganizar um
departamento fraco; uma visita a um cliente importante é
uma oportunidade para extrair informações comerciais.

27
 O trabalho do educador
Finalmente, uma palavra sobre a formação de gestores. As
nossas escolas de gestão têm feito um trabalho admirável na
formação dos especialistas da organização - cientistas de
gestão, investigadores de marketing, contabilistas e
especialistas em desenvolvimento organizacional. Mas, na sua
maioria, não formaram gestores.17
As escolas de gestão iniciarão a formação séria de gestores
quando a formação de competências ocupar um lugar sério ao
lado da aprendizagem cognitiva. A aprendizagem cognitiva é
distanciada e informativa, como ler um livro ou ouvir uma
palestra. Sem dúvida que muito material cognitivo importante
deve ser assimilado pelo futuro gestor. Mas a aprendizagem
cognitiva não faz mais um gestor do que um nadador. Este último
afogar-se-á na primeira vez que saltar para a água se o seu
treinador nunca o levar para fora da sala de aula, o molhar e
lhe der feedback sobre o seu desempenho.
Por outras palavras, uma competência é-nos ensinada através
da prática e do feedback, seja numa situação real ou simulada.
As nossas escolas de gestão têm de identificar as
competências que os gestores utilizam, selecionar os alunos
que demonstram potencial nessas competências, colocá-los em
situações em que essas competências possam ser praticadas e
desenvolvidas e, em seguida, dar-lhes feedback sistemático
sobre o seu desempenho.
A minha descrição do trabalho de gestão sugere uma série
de competências de gestão importantes - desenvolver relações
entre pares, efetuar negociações, motivar os subordinados,
resolver conflitos, estabelecer redes de informação e,
subsequentemente, divulgar informações, tomar decisões em
condições de extrema ambiguidade e afetar recursos. Acima de
tudo, o gestor deve ser introspetivo para continuar a aprender
no trabalho.
Nenhuma função é mais vital para a nossa sociedade do
que a de gestor. O gestor determina se as nossas instituições
sociais nos vão servir bem ou se vão desperdiçar os nossos
talentos e recursos. É tempo de eliminar o folclore sobre o
trabalho de gestão e de o estudar de forma realista, para que
possamos iniciar a difícil tarefa de introduzir melhorias
significativas no seu desempenho.
Referências
1. Todos os dados do meu estudo podem ser encontrados em Henry
Mintzberg, The Na- ture of Managerial Work (Nova Iorque: Harper
& Row, 1973).
Reproduzido com autorização da Harvard Business Review, março/abril de 1990, pp. 163-176. © 1990 by the President and Fellows of Harvard
College. Todos os direitos reservados.
28
2. Robert H. Guest, "Of Time and the Foreman", Personnel, maio de
1956, p. 478.
3. Rosemary Stewart, Managers and Their Jobs (Londres: Macmillan,
1967); ver também Sune Carlson, Executive Behaviour (Estocolmo:
Strom- bergs, 1951).
4. Francis J. Aguilar, Scanning the Business Environment (Nova Iorque:
Mac- millan, 1967), p. 102.
5. Estudo não publicado de Irving Choran, relatado em Mintzberg, The
Na- ture of Managerial Work.
6. Robert T. Davis, Performance and Development of Field Sales Manag-
ers (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1957);
George H. Copeman, The Role of the Managing Diretor (Londres:
Business Publications, 1963).
7. Stewart, Managers and Their Jobs; Tom Burns, "The Directions of
Ac- tivity and Communication in a Departmental Executive Group",
Hu- man Relations 7, n.º 1 (1954): 73.
8. H. Edward Wrapp, "Good Managers Don't Make Policy Decisions",
HBR setembro-outubro de 1967, p. 91. Wrapp refere-se a isto como
a deteção de oportunidades e relações no fluxo de problemas e
decisões operacionais; no seu artigo, Wrapp levanta uma série de
pontos excelentes relacionados com esta análise.
9. Richard E. Neustadt, Presidential Power (Nova Iorque: John Wiley, 1960),
pp. 153-154; itálico acrescentado.
10. Para uma discussão mais completa, embora bastante diferente,
desta questão, ver Kenneth R. Andrews, "Toward Professionalism
in Business Management", HBR março-abril 1969, p. 49.
11. C. Jackson Grayson, Jr., em "Management Science and Business
Prac- tice", HBR julho-agosto de 1973, p. 41, explica em termos
semelhantes porque é que, como presidente da Comissão de
Preços, não utilizou as mesmas técnicas que ele próprio promoveu
na sua carreira anterior como cientista de gestão.
12. George C. Homans, The Human Group (Nova Iorque: Harcourt,
Brace & World, 1950), baseado no estudo de William F. Whyte
intitulado Street Corner Society, rev. ed. (Chicago: University of
Chicago Press, 1955).
13. Neustadt, Presidential Power, p. 157.
14. Leonard R. Sayles, Managerial Behavior (Nova Iorque: McGraw-
Hill, 1964), p. 162.
15. Ver Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson e Abraham Zaleznik,
The Executive Role Constellation (Boston: Division of Research, Har-
vard Business School, 1965), para uma discussão sobre a partilha
de funções.
16. James S. Hekimian e Henry Mintzberg, "The Planning Dilemma,"
The Management Review, maio de 1968, p. 4.
17. Ver J. Sterling Livingston, "Myth of the Well-Educated Manager", HBR
janeiro-fevereiro 1971, p. 79.