Apostila I - Comércio Eletrônico - 231024 - 112130

COMÉRCIO ELETRÔNICO – APOSTILA I
Professor: MSc. Samuel Anselmo

Curso: Técnico em Administração – Integrado/ 3° ano
CONTATOS
E-mail: samuel.filho@ifam.edu.br
Whatsapp: (97) 98431-7382
C/H total: 40h
C/H da apostila: 10h
Data do envio: 30 de Outubro
NOME DO ESTUDANTE:
Saudações aos estudantes
Prezados (as) Discentes,
Esta apostila está organizada junto ao caderno de atividades com cinco atividades valendo
nota para que você verifique a aprendizagem.
Estou à disposição para tirar dúvidas no WhatsApp (97) 98431-7382
Estarei também no grupo de WhatsApp da disciplina para orientar a leitura da apostila,

enviar áudios sobre os temas e demais atividades correlatas.
Um ótimo estudo para vocês!!!
Professor MSc. Samuel Anselmo

ATIVIDADES PEDAGÓGICAS NÃO PRESENCIAIS – APOSTILA 1
Comércio Eletrônico
Professor Msc. Samuel Anselmo
NOME DO ESTUDANTE:
Conteúdo dessa apostila: Aspectos gerais do Comércio Eletrônico
• Conceitos
• TI e negócios
• Definição e conceitos de Comércio Eletrônico (CE)
• Planejamento de negócios, casos e modelos de e-commerce
• Benefícios e limitações do Comércio Eletrônico
• Negócios eletrônicos e novos modelos de negócios
• Tipos de mercados eletrônicos
Objetivo de aprendizagem para esses conteúdos:
• Compreender e utilizar com segurança os principais conceitos e bases teóricas das

técnicas de vendas nos diferentes tipos de negócios e organizações que envolvem
o comércio eletrônico.
Rev. Elet. Gestão e Serviços
V.11, n2, Jul./Dez. 2020
ARTIGO ORIGINAL
ORIGINAL ARTICLE
E-COMMERCE: reflexões sobre E-COMMERCE: reflections about some

strategies and challenges
estratégias e desafios
Rosecler Maschio Gilioli1

Taís Ghiggi2
Resumo Abstract
Este estudo tem como objetivo geral: analisar o e- This study aims to: analyze e-commerce, indicating
commerce, indicando os desafios e facilidades neste 2 the challenges and facilities in this business model, as
modelo de negócio, assim como apresentar as well as presenting the difficulties for its management.
dificuldades para sua gestão. Seus objetivos específicos Its specific objectives are defined as: search in the
estão definidos como: buscar na literatura desafios, literature challenges, facilities and difficulties in e-
facilidades e dificuldades na gestão de e-commerce; commerce management; research in companies what
pesquisar em empresas, quais são os desafios, as are the challenges, facilities and difficulties in
facilidades e as dificuldades na gestão de e-commerce; managing e-commerce; and make recommendations
e criar recomendações às empresas sobre a utilização to companies on the most effective use of e-commerce
mais eficaz de estratégias de e-commerce. A strategies. The methodology is qualitative in nature,
metodologia é de natureza qualitativa, nível exploratory level, strategy and case study.. The data
exploratório, estratégia a de estudo de casos, as collection process takes place through semi-
empresas participantes desta pesquisa são profissionais structured interviews and the data analysis process
da área de marketing de três empresas, dos ramos de through discourse analysis. The results obtained
joias, alimentação e vestuário. O processo de coleta de concern the development of suggestions to assist in
dados dá-se através de entrevistas semiestruturadas e o the growth of each e-commerce.
processo de análise de dados por meio de análise de
discurso. Os resultados obtidos dizem respeito ao Key-words: Retail. E-commerce. Strategy.
desenvolvimento de sugestões para auxiliar no
crescimento de cada e-commerce.
Palavras Chave: Varejo. E-commerce. Estratégia.
1
Doutora em Administração UCS-PUC/RS, Mestre em Administração: Marketing pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Graduada em Administração pela Universidade de Caxias do Sul. Professora titular da Universidade de
3261
Caxias do Sul. E-mail: rgilioli@terra.com.br

2
Profissional de marketing de empresa privada. E-mail: rgilioli@terra.com.br
Página
Artigo recebido em: 01 de maio de 2020. Artigo aceito em 11 de janeiro de 2021.
Revista Eletrônica Gestão e Serviços v.11, n. 2, pp. 3261 - 3279, Julho/Dezembro 2020.
ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista.br
GILIOLI; GHIGGI
INTRODUÇÃO
A economia mundial está em constante evolução, onde desenvolve-se novas
formas de comunicação e negócios. O avanço da tecnologia resultou em uma grande onda
de evolução em todas as áreas da sociedade humana. A área do varejo também sofreu
influência em vários campos como a forma de pagamentos, a comunicação e relação entre
vendedor e comprador, a geração de publicidade, entre outros pontos.
O tema do estudo está relacionado às estratégias de e-commerce, onde a evolução
do varejo aliado às ferramentas que a tecnologia criou, possibilitou o surgimento do
comércio online denominado de e-commerce. Nesse caso, a interação entre cliente e
vendedor ocorre por meio do site do varejista. Atualmente esta forma de comércio possui
consideráveis indicadores de crescimento e expansão. Conforme Turchi (2012), “nota-se
que a web funciona como veículo principal de acesso e venda de determinados produtos,
ou como canal complementar de redes tradicionais”.
A evolução do e-commerce amplia a sua forma de atuação assim como as
estratégias de gerenciamento, um dos pontos mais opostos ao varejo tradicional é a
publicidade que no comércio online tem um custo inferior. Conforme Teixeira (2015) “o
custo de publicidade na internet ainda é muito menor do que nos meios de comunicação
tradicionais, como a televisão, rádio e as mídias impressas. Ou seja, foram reduzidos os
custos de transação (como aqueles para divulgação, negociação e distribuição dos bens),
incluindo o nível das barreiras de entrada no mercado”. Esse fator influência na forma de
utilização de medição dos resultados da publicidade online.
A evolução da cultura tecnologia, com amplo uso dos smartfones, tem tornado
mais democrático o acesso à internet, por consequência ampliado o alcance do varejo
online. Conforme Oliveira (2018) “as empresas devem adotar estratégias para o mercado
mobile que demonstra uma tendência de forte crescimento dentro do comércio eletrônico,
criando aplicativos e utilizando ferramentas publicitárias adequadas a este mercado.”
3262
Para melhor compreensão, o trabalho foi divido em partes, sendo: introdução,

referencial teórico, metodologia, resultados com apresentação de um quadro resumo das
entrevistas, recomendações às empresas sobre a utilização mais eficaz de estratégia de e-
Página
commerce, por fim as considerações finais.
GILIOLI; GHIGGI
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONCEITO DE E-COMMERCE
O e-commerce pode ser descrito como comércio eletrônico. Este modelo de varejo
integra todo ambiente de negócios realizado via web ou aplicativo, onde a comunicação
entre varejo e o consumidor é realizada unicamente por meio do uso da tecnologia para
comunicação entre ambos, assim como troca de dados.
“O comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de
negócios num ambiente eletrônico, por meio da aplicação de intensas tecnologias de
comunicação e de informação, atendendo os objetivos de negócios”. (ALBERTIN, 2010
p.3).
O e-commerce faz parte do futuro do comércio. Existem inúmeras oportunidades
para negócios na internet, sendo novas criadas a cada dia. A ferramenta de compras online
além de uma pesquisa de preços, proporciona a busca de bens com mais qualidade. A
expansão deste ramo do varejo ocorre com a redução do “analfabetismo digital”, tendo
sua vantagem na nova geração que nasceu com o computador “no colo” ou “nas mãos”.
(TEIXEIRA,2015)
O Business to Consumidor, é denominação da forma de negócio do e-commerce
onde uma companhia ou organização vende seus produtos aos consumidores que
navegam na internet. Este modelo pode ser comparado às lojas que vendem diretamente
ao consumidor através de catálogos. Este segmento está em constante crescimento a partir
de 1995, no caso da Amazon.com por exemplo, onde empreendedores investiram nesta
nova forma de negócio. (TURCHI, 2012).
2.3 TIPOS DE E-COMMERCE

3263
O modelo de varejo do e-commerce possui variações e subdivisões, que tem

peculiaridades específicas em cada ramificação, tais como modelo de fornecimento,
Página
público alvo, estratégia de negócio. A evolução constante neste modelo de negócio,

devido a sua ligação com desenvolvimento tecnológico, principalmente na área de
sistemas de informação.
GILIOLI; GHIGGI
Conforme Teixiera (2015, p.35) “[...]clientela formada totalmente por internautas,

por isso, o nível de confiança deve ser o maior possível.”
Neste capítulo serão brevemente descritas as principais ramificações do e-
commerce, tais como Business to Consumer (B2C), Business to Business (B2B), Business
to Government (B2G), Consumer to Consumer (C2C), Business to Institutions (B2I),
Business to Employee (B2E), E-Procurement, Consumer to Business (C2B), M-
commerce, T-commerce.
2.3.1 B2C – Business to Consumer

O modelo de negócio B2C, ocorre entre a empresa e o consumidor final.
Cunningham (2001), descreve este modelo como a venda da empresa para o
consumidor final, entretanto ela representa uma pequena parcela ao comparar com
comércio de empresa com empresas (B2B). A mídia tem dado enfoque maior a esta
linha do varejo eletrônico pois abrange o maior número de usuários.
O negócio de Business to Consumer (B2C) possui significado “de empresas
para consumidores”. ASSIS (2015), refere-se a este ramo como o sistema do varejo
bem alocado dentro do e-commerce, desenvolvendo sistemas que possibilitam o
processo de compra e envido da ordem para entrega do produto sem auxílio humano,
reduzindo os custos fixos da empresa.
O maior número de e-commerce utiliza esta metodologia de organização.
Turchi (2012) classifica B2C como qualquer transação entre uma
companhia/organização de venda de seus produtos ao cliente final. Este modelo é
semelhante ao varejo de catálogo, utilizado para venda por meio de catálogos ou
folders, entretanto neste caso o cliente acessa o site da empresa e efetua a compra.
Leilões Virtuais entram neste modelo de varejo eletrônico.
2.3.2 B2B – Business to Business
O tipo Business to Business, Turchi (2012), consiste no sistema de venda
3264
empresa para empresa. É direcionado, onde o fabricante vende para o atacadista, o

atacadista para o lojista.
Página
Muitos negócios utilizam a metodologia B2B para suprir suas compras de

material ou produtos, para posteriormente revender ao cliente final. Este ramo é
utilizado por lojistas físicos assim como virtuais, ambos compram do mesmo
GILIOLI; GHIGGI
fornecedor, tendo assim uma cadeia B2B, no Brasil este mercado não tem seu
desenvolvimento pleno estando em crescimento, conforme aponta Ilhe (2018).
Este ramo tem como produto algo para revenda, transformação ou consumo.
Este mercado é mais focado em uma linha menor de produtos, portanto as empresas
optam por utilizar mais de uma modalidade de comércio, optando pelo B2C, segundo
Nissan (2014).
A otimização de uma empresa pode ter o auxílio através do B2B, de acordo
com Assis (2015), pois a equipe de vendas tem impacto nos negócios modificando as
definições do que comprar, quando e qual quantidade. Este modelo de negócio
necessita da interação humana para tomada de decisões e comunicação entre partes,
diferente do B2C onde o processo em grande parte é automático por software.
2.3.3 B2G – Business to Government

O âmbito da Internet, inclui empresas que têm o foco em fornecer ao Governo.
Bonifácio (2014) classifica este modelo como uma venda B2B. Porém, com leis
específicas e regras a serem obedecias e atendidas devido ao cliente ser o Governo,
amplamente descrito em forma de editais e licitação.
O fornecimento para o governo em produtos ou serviços. Ilhe (2018),
identifica que este modelo tem exigências e burocracias a serem considerados e
obedecidos, sendo um modelo de varejo virtual amplamente utilizado para aquisição
de serviços pelo governo, como contração de empreiteiras para obras, agencias para
publicidade e marketing, entre outros.
O governo necessita de produtos e serviços de todas as naturezas. Kenton
(2019), o governo pode fechar compras com empresas de pequeno porte para
customização de software ou com grandes redes para fornecimento de matérias ou
alimentos, sendo todas enquadradas do B2G.
3265
2.3.4. C2C – Consumer to Consumer

O ambiente virtual criou uma forma de negócio direto e simplificado entre
Página
pessoas. Ilhe (2018), a relação de compra e venda ocorre em alguns canais entre
consumidor e consumidor sem necessidade de empresa intermediaria, atuando
diretamente. As redes sociais têm a possibilidade de utilização deste ambiente para
GILIOLI; GHIGGI
negócios entre pessoas, outros sites como mercado livre, OLX, tem esta função, onde
o usuário negocia diretamente os produtos, sem interferência.
No Brasil o modelo de negócio consumidor para consumidor, tem exemplos
nos sites de leilões virtuais com destaque para o Mercado-Livre e iBazar. Nos casos
citados não tem interferência direta nas operações de compra e venda, conforme
Guerreiro (2006).
O uso das redes sociais para marktplace, venda entre consumidores. Carreri
(2018), ao desenvolver uma ferramenta para venda entre pessoas, o Facebook, criou
uma ferramenta para milhões de usuários utilizarem esta rede social para venda de
algum item. Não possui envolvimento na compra ou venda, por isso não cobra por
intermediar a venda.
2.3.5. B2I – Business to Institutions

Um nicho de mercado específico se caracteriza pelo Business to Institutions.
Turchi (2012) coloca que este ramo trata especificamente do comércio eletrônico
entre empresa e instituição ligada a educação, associação, cooperativa.
O Business to Institutions possui características em comum ao business to
government. Mota (2017), entretanto, tem seu cliente final instituições públicas ou
privadas de educação, porém o canal de vendas é similar, editais, licitações em geral.
2.3.6. B2E – Business to Employee

Um ponto fundamental em qualquer linha de negócio e ter bem definido as
estratégias para atingir seu público alvo. Mota (2017), o business to employee é uma
ramificação onde você tem atualizado os dados de seus consumidores, tem
inadimplência em nível próximo ao zero, esses fatores ocorrem porque neste modelo
o comércio ocorre entre a empresa e seus colaboradores / funcionários. O canal de
3266
venda é uma intranet, rede interna de comunicação da empresa, onde somente os

colaboradores tem acesso no qual a empresa oferta seus produtos, em geral esse
modelo de venda é realizado com a parceria da área de Recursos Humanos da empresa
Página
para possibilitar o desconto em folha de pagamento.

O comércio entre empresa e funcionários, cria este canal de vendas direto que
proporciona ao funcionário em alguns casos formas de pagamento diferenciadas,
GILIOLI; GHIGGI
redução no preço do produto. Este canal de vendas atende a nicho pequeno de

mercado, entretanto como são colaboradores da empresa, tem o benefício indireto da
sua valorização, conforme Turchi (2012).
2.3.7. E-Procurement
A necessidade de compra de suprimentos por empresas desenvolveu um novo
canal. Turchi (2012), o E-procurement é uma modalidade onde as empresas buscam
apenas a compra de suprimentos por meio eletrônico, estes podem ser matéria prima
para fábricas, material para escritório, entre outros.
Essa modalidade tem a finalidade de facilitar e agilizar as compras das
empresas. Reis (2019), o E-procurement é um sistema de negociação que automatiza
através de softwares específicos a busca e compra de produtos por empresas, onde
existem fornecedores previamente cadastrados os quais recebem a ordem de compra
rapidamente quando identificada a necessidade em algum setor da empresa. Este
sistema tem uma evolução constante.
2.3.8. C2B - Consumer to Business
O comércio identificado como Consumer to Business (C2B) ocorre realizando o

fluxo inverso, onde o consumidor vende para a empresa. Guerreiro (2006), neste caso a
empresa deve oferecer a melhor oferta para adquirir o produto ofertado pelo consumidor,
criando a situação oposta ao varejo convencional.
Este ramo é o inverso a modalidade B2C, conforme Neto (2011). Este modelo
é conhecido como leilão reverso, ocorre em casos onde a empresa compra do
consumidor, neste caso não se aplica o direito do consumidor, mas sim o direito
civilista em relação a proteção jurídica nesta relação comercial.
3267
2.3.9. M-commerce
A evolução exponencial do uso de smartphones tem desenvolvido aplicativos
Página
para inúmeras funções. Guimarães (2017), a venda por aplicativos de celulares é a

modalidade de e-commerce que mais cresceu nos últimos anos, a praticidade de
pesquisar preços e efetuar compras na palma da mão, justifica essa expansão. O
GILIOLI; GHIGGI
desenvolvimento de aplicativos mais amigáveis e confiáveis é outro fator que elevou

as compras por meio dessa modalidade.
O M-commerce em alguns casos é apenas a adaptação do site de um e-
commerce para o display do smartphone. Entretanto existem desenvolvimento de
aplicativos com alertas de notificações para promoções, ofertas, lançamentos entre
outros, criando assim uma ferramenta nova na busca do fechamento de uma venda.
Conforme Oliveira (2017).
2.3.10. T-commerce
Atualmente existem no mercado TV’s Smart, as quais tem possibilidade de
fazer downloads de aplicativos, similares aos de smartphones. Oliveira (2017), o TV-
Commerce (T-commerce), ocorre apenas em TV’s Smart onde durante o intervalo das
programações são exibidas propagandas e habilitado a opção de compra direta da TV,
utilizando a tecnologia embarcada.
Como esta tecnologia de TV ainda não está difundida, ainda é considerado um
nicho de mercado, mas em um futuro próximo, este deve ser um dos modelos de e-
commerce com maior número de vendas. O conceito de entretenimento com
propaganda, neste caso ganha a funcionalidade final, que é a compra do produto,
criando assim uma situação favorável para aumento das vendas. (GUIMARÃES,
2018).
3 METODOLOGIA
A metodologia de uma pesquisa reflete o formato e resultados que busca.

Conforme Roesch (2012), quando é necessária uma avaliação formativa, onde busca-se
melhorar a efetividade de um programa, analisar as metas para fazer uma intervenção em
um programa ou estratégia é indicado a metodologia qualitativa. Pois este conceito é
utilizado na fase exploratória da pesquisa, assim posteriormente avaliar um estudo piloto
3268
a partir dos resultados.

A pesquisa qualitativa tem foco na compreensão dos dados. Gil (2017) afirma que,
Página
não importa a representatividade numérica dos fatos, mas sim a compreensão do grupo
social (VIEIRA; RIVERA, 2012), da organização, o foco da pesquisa está em analisar os
elementos aonde está inserida, ela não pressupõe um modelo; pelo contrário, os resultados
GILIOLI; GHIGGI
dela são utilizados para criação de conceitos e modelos.

Este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema. Gil (2017) diz que, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir
hipóteses. A grande maioria dessas pesquisas envolve: levantamento bibliográfico,
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado,
análise de exemplos que estimulem a compreensão.
O estudo de caso é uma forma de pesquisa que analisa fenômenos dentro de um
contexto. Roesch (2012) ressalta que este método é confundido por alguns por método
qualitativo, entretanto, para realizar um estudo de caso é valido a utilização de fatos ou
evidencias qualitativos ou quantitativos. A forma de coleta de dados pode ser variada,
utilizando mais de um modelo no mesmo estudo, entretanto a cada nova etapa é válida a
reorganização dos dados qualitativos e quantitativos. São utilizados estudos de casos para
fins exploratórios, descritivos e explanatórios (conclusivos).
Este método de análise, conforme Gil (2017), é o profundo e exaustivo estudo de
um ou poucos casos, permitindo amplo conhecimento sobre determinado assunto. Por
muito tempo era conhecido por metodologia de analise pouco rigorosa, entretanto hoje é
mais adequado para investigação de fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto,
ocorrendo flexibilização dos critérios de análise devido aos fatos e ambiente analisado.
A metodologia de pesquisa, tem na coleta de dados uma etapa fundamental de seu
processo. Roesch (2012) diz que as formas mais comuns de coletar os dados para uma
pesquisa são através de entrevistas, observações participante e uso de diários para
acompanhar as rotinas do que se busca analisar:
A entrevista é utilizada para coletar dados específicos, evitando informações
desnecessárias. Segundo Marconi e Lakatos (2008), a entrevista deve ser estruturada, de
modo a ter um roteiro previamente determinado, onde o entrevistado deve responder a
um questionário, mantendo assim uma linha de objetividade em todas as entrevistas,
facilitando analise das respostas. O formulário pode ser aberto, onde o entrevistado
3269
responde a pergunta de modo livre ou fechado onde é limitado a alternativa de resposta.

Ao realizar a pesquisa, entrevista, é necessário analisar os dados coletados, esta
pode ocorrer geralmente por meio da análise de conteúdo ou da análise do discurso.
Página
Roesch (2012) coloca que a análise de conteúdo, é empregado em análises de textos em

pesquisas científicas onde busca classificar as palavras, frases, parágrafos em categorias
por conteúdo, utilizando depois técnicas estatísticas para criar indicadores quantitativos.
GILIOLI; GHIGGI
Em contrapartida temos o método da análise do discurso, onde é focado na linguagem

utilizada, na qual parte do pressuposto que o indivíduo se representa de vários modos,
dependendo do contexto, assim é verificado a regularidade da linguagem buscando
padrões recorrentes no repertorio desta linguagem.
Conforme Gil (2017), a análise de conteúdo consiste na metodologia de pesquisa
para interpretar o conteúdo de toda a classe de documentos e textos. A sua utilização
compreende procedimentos específicos para processamento dos dados coletados na
pesquisa teórica e pratica. É algo complexo, com uma abordagem, características e
possibilidades próprias.
4 RESULTADOS
Após realizar as entrevistas as informações foram organizadas em um quadro que

demonstra resumidamente a resposta de cada entrevistado, e ressalta os pontos em
comum. Os três entrevistados possuem ramos de negócio diferentes, porém a visão sobre
este modelo de negócio tem pontos em comum.
Quadro 1 - Quadro resumo das entrevistas
Integração do canal de vendas online com o

Ao implantar o sistema existente da empresa, para controle de
canal de estoque e fluxo de vendas, sem agregar custos.
vendas online, Aspectos mais
quais foram as Maior agilidade na solicitação dos pedidos, ressaltados: Custo
facilidades reduzindo o número de telefonemas. de implantação
encontradas baixo.
custo de manutenção baixo se comparado a
loja física.
Está abaixo das expectativas, por este motivo

está sendo remodelado.
O resultado da
implantação do O retorno está acima do esperado, sendo que Aspectos mais
ressaltados:
3270
e-commerce, diversos clientes substituíram o telefone pelo

está dentro da aplicativo para solicitar pedidos. resultados estão
expectativa abaixo do
Está abaixo das expectativas, porem gera esperado.
Página
incremento na receita.
O site Objetivo maior era realizar vendas, tendo

inicialmente incremento na receita do site. Aspectos mais
GILIOLI; GHIGGI
foi pensando Focado em vendas, mas auxilia na divulgação. ressaltados: O

para realizar foco inicial era
vendas ou A ideia inicial era ter no site uma ferramenta realizar vendas.
apenas como de divulgação da marca, sem ter foco em
ferramenta de vendas.
divulgação?
O site possui Atualmente não.

um canal de Não, realiza um questionário com respostas Aspectos mais
comunicação que devem ser selecionadas. ressaltados: Não
com o cliente, possui um canal de
em tempo real? Sim, possui chat. comunicação
online.
Quais as A falta de alguém dedicado apenas ao site.
principais Responder as questionamento dos clientes.
dificuldades Aspectos mais
Atualização do material no site, pois o ressaltados: é
para
catálogo de produtos é diversificado, sendo necessário alguém
gerenciamento
manualmente atualizado no site. dedicado ao site.
do site?
Realizado internamente, entretanto

A manutenção sobrecarrega a função de quem realiza esta
do site, tarefa pois não tem dedicação exclusiva.
atualização de
imagens, Aspectos mais
Realizado internamente, a equipe foi
divulgação de ressaltados:
capacitada a fazer ajustes de produtos e
promoções é manutenção do site
preços no aplicativo.
realizado por é realizada
uma empresa Realizado internamente por pessoa dedicada a internamente para
terceirizada ou função, também conta com auxílio de uma reduzir custos.
interno? agencia de publicidade para criação de artes e
anúncios.
É o acompanhamento diário.
Quais os Aspectos mais
principais ressaltados:
desafios Criar o hábito de utilizar o aplicativo,
abandonado assim o telefone. necessário
encontrados na acompanhamento
gestão do e- para responder aos
commerce? Atender a todos com rapidez, sem demora no
3271
clientes que entram

retorno de mensagens ou e-mail.
em contato.
Existe análise É baixa pois após a primeira venda, o contato

Página
de verificação é realizado por rede social (whatsapp). Aspectos mais

entre acessos e O programa produz relatórios com base nos ressaltados:
conversão em pedidos realizados. Ocorre a análise de
vendas? Sim. conversão.
GILIOLI; GHIGGI
Inicialmente não. Porém está sendo

remodelado o site, sendo criado um plano
Foi estratégico.
desenvolvido Aspectos mais
um plano O desenvolvedor já vem pronto, somente ressaltados:
estratégico necessário colocar em pratica, somos Existe um plano
para pioneiros na cidade com aplicativo próprio. estratégico pronto
crescimento do ou em construção.
e-commerce? Sim, porem atualmente a loja está em
manutenção, sendo assim pausado.
Possui ou Atualmente não. Aspectos mais

pretende ter ressaltados: Foram
alguma Ocorreu tentativas de incluir em um site de realizadas
parceria com delivery porem os clientes preferem o experiências com
portal de aplicativo próprio. marketplaces
marketplace? porém atualmente
Possuíamos com a Dafiti, mas encerramos. não possuem.
Fonte: elaborado pelas autoras.
A implantação do e-commerce necessita de investimento inferior ao varejo

tradicional, sendo uma opção viável para empreendedores iniciantes. Conforme Teixeira
(2015), ao optar por um modelo existente de plataforma de vendas, o tempo assim como
custo é reduzido. Com o passar do tempo pode-se customizar conforme verificado as
necessidades do público alvo. Ambos entrevistados ressaltaram o custo, como ponto
facilitador de abertura de negócios online. A rapidez e ganho com o diferencial desta
ferramenta também foram mencionados.
O desenvolvimento e criação de algo vem acompanhado da expectativa sobre ele,
no varejo online não é diferente, o ponto mais ressaltado é que não está atendendo as
expectativas iniciais, devido ao baixo retorno de vendas. Conforme Mazeto (2017),
primeiramente deve-se analisar o negócio, qual produto a ser vendido, nicho de mercado
que pretende atingir, ticket médio esperado, ações de marketing. Estes pontos devem
3272
formar um plano de negócios para que o empreendedor possa entender melhor o seu
negócio, dando sequência a abertura da loja com mais confiança e assertividade.
Página
Todo e-commerce tem seu foco principal nas vendas, porém é uma ferramenta de
divulgação importante da marca, conforme Turchi (2012), o marketing adotou estratégias
digital baseada na influência, direcionando a publicidade ao público alvo. O foco dos
GILIOLI; GHIGGI
entrevistados é a parte comercial, realizando vendas, mas este fator terá crescimento se
alinhado com trabalho de marketing focado no nicho de mercado desejado, assim como
a criação de uma marca forte no setor.
O portal de vendas além de ter o site interativo deve possuir um canal de
comunicação rápido com o cliente, pois conforme Eugenio (2013), ficar tempo esperando
resposta, ligar ficar tempo e não ter resposta e a ligação cair será prejudicial ao negócio.
A venda não necessita ocorrer por telefone ou chat, porém esta comunicação gera
confiança e credibilidade para o cliente que provavelmente realizará uma compra no
futuro.
Ao planejar o negócio é possível escolher modelos de plataformas para o e-
commerce mais simples ou complexas, de acordo com Alves (2018), no mercado temos
vários fornecedores e softwares dedicados, porem deve-se avaliar ao contratar para evitar
problemas futuros caso necessário trocar de plataforma. A amostragem dos entrevistados
indicou que suas plataformas são customizadas internamente, ao optarem pelo formato
da loja virtual escolheram um modelo que permitisse alterações de produtos, preços e
promoções facilmente evitando o custo de contratar equipe especializada quando desejar
realizar esta tarefa.
Atender as solicitações dos clientes com rapidez, assim como no varejo
tradicional, no mercado online faz a diferença, segundo Turchi (2012), o ambiente
eletrônico, tem vários elementos que distraem as pessoas, entretanto o empreendedor não
pode esquecer que o básico que é o atendimento ao cliente. Os entrevistados possuem a
dificuldade em ter uma resposta rápida ao cliente, pois não possuem pessoas dedicadas
exclusivamente a esta área do site, este pode ser um fator que desestimula um cliente em
potencial, pois afeta a credibilidade.
O acompanhamento do fluxo de conversão do site é importante para seu
crescimento, segundo Lucas (2018), a taxa média de conversão no Brasil é de 1,6% no
varejo virtual. Portanto, a análise de conversão e avaliação do ticket médio são
3273
importantes, conforme Oliveira (2010) ao calcular a métrica mensal destas variáveis é

possível avaliar se cada ação para elevar as vendas está funcionando ou não. As empresas
entrevistadas realizam amostragem sobre as vendas, avaliando o perfil de seu cliente,
Página
porém não informaram se tem a métrica de fluxo de conversão o qual é importante para
prospecção de novos clientes.
O crescimento ocorre de acordo com um plano traçado, com metas estipuladas e
GILIOLI; GHIGGI
prazos, este sistema é utilizado por grande parte dos empresários para tornar transparente
sua gestão perante seus colaboradores. No e-commerce ocorre da forma semelhante,
entretanto as métricas e conceitos diferentes, por exemplo, o plano de crescimento
estratégico pode focar em aumentar os fluxos de acessos, mantendo a taxa de conversão
porem aumentando o ticket médio, onde o cliente se fideliza a empresa. Para cada ramo
do varejo online deve-se avaliar uma estratégia diferente, caso necessário ter auxílio de
consultores ou empresas ligadas a área de gerenciamento. Os entrevistados informaram
em sua maioria que tem um plano de crescimento, assim otimizando suas ações para
crescer.
O marketplace conforme Castanho (2017), é uma alternativa para empresas que
possuem uma loja virtual para elevar o volume de vendas, pois grandes sites têm maior
fluxo de pessoas e nichos de mercado, assim como credibilidade. Os entrevistados, em
sua maioria, têm em comum a experiência de ter por um período realizado a parceria com
um marketplace porem não atendeu as expectativas e cancelaram a ligação. Neste tipo de
negociação o parceiro maior geralmente impõe suas regras e cobra uma taxa para revender
o produto do filiado menor, criando em alguns pontos uma situação desvantajosa ao
pequeno empresário, por este motivo algumas relações acabam.
5 RECOMENDAÇÕES ÀS EMPRESAS SOBRE A UTILIZAÇÃO MAIS EFICAZ
DE ESTRATÉGIAS DE E-COMMERCE
Ao realizar a coleta de informações, por meio de entrevistas, classifica-las e

posteriormente analisando, é identificado pontos que podem ser acrescentados de modo
geral nas empresas pesquisadas. Alguns pontos não foram explorados, por falta de
planejamento ou conhecimento dos empreendedoras.
Qualquer empreendimento de varejo é indispensável ter um canal de vendas
operante para comunicação com os clientes, no processo de entrevistas identificou-se que
este ponto não é valorizado da maneira adequada. A principal causa é falta de recurso,
3274
como são empresas pequenas não tem pessoas dedicadas em tempo integral a
comunicação com os clientes, portanto ocorre casos de demorar horas ou dias para
responder ao cliente, gerando uma possível falta de credibilidade e confiança na empresa.
Página
Caso não tenha recurso disponível, deve-se orientar para responder no menor tempo
possível, criando uma rotina de verificação do canal de comunicação a cada determinado
tempo.
GILIOLI; GHIGGI
A informações relacionadas a publicidade do site foram abrangentes, não sendo

destacado ações direcionadas, sendo esta uma oportunidade de melhora. No ambiente
virtual a publicidade utiliza dados de navegação dos usuários para fazer direcionamento
ao público alvo, ações de remarketing, cross seling e up seling, onde o cliente recebe
várias ofertas de produtos semelhantes enquanto utiliza a rede social tem impacto na
prospecção de clientes.
Assim como melhorar a publicidade é necessário incrementar ferramentas para
avaliar a conversão do site, o monitoramento destes dados é fundamental para as
estratégias de crescimento do site. A avalição do ticket médio, é importante pois é
termômetro de fidelização do cliente, planos de fidelidade com descontos ou brindes
auxiliam a elevar as vendas dos atuais clientes.
A ferramenta de marketplace foi explorada em alguns dos entrevistados, porém já
enceraram está parceria. Este sistema é uma ferramenta de incremento de receitas,
entretanto deve-se avaliar as condições do acordo com o parceiro, verificar comissão
sobre vendas, retorno, entre outros pontos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho, teve como foco aprofundar o conhecimento sobre e-

commerce demonstrando temas relacionados, técnicas e estratégias de gestão no comércio
online. As informações levantadas, descritas colaboram de modo relevante a compreender
os processos de abertura, gestão, avaliação de desempenho, estratégias de marketing,
possibilitando avaliar situações de um e-commerce e sugerindo melhorias ou processos
novos com potencial de crescimento da empresa.
Este modelo de negócio não necessita de uma estrutura grande ou proximidade
com seu público alvo. Portanto exemplos de empresas que utilizam esta ferramenta de
venda existem em grande parte das cidades brasileiras e também, a nível mundial.
Foram realizadas entrevistas com três empresários, os quais possuem canais de
3275
venda online, assim possibilitando a realização de uma avaliação da situação e

desenvolvimento de sugestões de melhorias ou implantação de novas práticas. Os
profissionais das empresas entrevistadas apontaram os principais pontos de um comércio
Página
online, como a expectativa sobre o site, situação atual, canal de comunicação, avaliação
de vendas. Foi criado um quadro referenciando cada questão e ligando os pontos em
comum. Após, foram descritas sugestões para cada ponto, indicando melhorias ou
GILIOLI; GHIGGI
processos que podem ser modificados ou criados.

Após realizar as entrevistas, um ponto em comum fica evidente, quando é tomada
a decisão de abrir um portal de e-commerce: o planejamento estratégico. Este deve ser
bem redigido, com metas, critérios para avaliação, e acompanhado antes do início do site,
e após a abertura do portal para os clientes. As empresas entrevistadas não definiram seu
planejamento antes da abertura do site, pois este canal de vendas online não é o foco
principal da empresa.
Este trabalho pode ter a sua continuação em duas etapas diferentes, pois foi
identificado que as empresas atualmente não têm parceria com sites de marketplace,
sendo esta uma oportunidade de aprofundar o estudo, onde seria acompanhado o processo
de implantação da parceria de vendas e realizada a avaliação se traz benefícios à empresa
ou não.
Outro ponto que pode aprofundar o trabalho é a realização de um estudo de caso
com ferramentas de avaliação de acessos e retorno do site, assim como resultado das ações
de marketing, gerando um estudo onde fica evidenciado que por meio da ferramenta de
avaliação, determinada campanha de marketing utilizando estratégias específicas pode-
se obter o resultado satisfatório.
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3279
Página
INSTITUTO FEDERAL DO AMAZONAS
Curso: Técnico em Administração
Disciplina: Comércio Eletrônico
Acadêmico(a):______________________
FICHAMENTO – ATIVIDADE TEXTO 1
Com base na leitura do texto “E-COMMERCE: reflexões sobre Estratégias e

desafios”, realize um fichamento de citação. Selecione no mínimo 20 e no máximo 30
citações significativas do texto, transcrevendo cada citação entre aspas. Ao final de
cada citação, inclua o último nome do autor, o ano de publicação e, se possível, o
número da página correspondente.
TÍTULO: Insira o título do texto.
AUTORES: Informe os nomes do autores.

PALAVRAS- As palavras-chave estão logo abaixo do resumo do texto.
CHAVE:
Após a leitura, destaque as partes do texto que mais lhe
interessaram. Transcreva essas partes para este espaço, utilizando
aspas para indicar a citação. Ao final de cada citação, forneça o
último nome do autor, ano de publicação e número da página
correspondente, se disponível.
Exemplo:
1- “[...] a dinâmica da moda exige um designer que se

CITAÇÕES: concilie com o cenário de mudanças velozes,
incorporando conceitos e posicionamentos gerenciais na
sua prática profissional.” (AUTOR, ano, p.x)
2- “Desta forma, a gestão do design passa a ser essencial para

as empresas que pretendem se destacar neste cenário de
pressão competitiva e inovação continuada que caracteriza
a indústria.” (AUTOR, ano, p.x).
Exemplo:
REFERÊNCIA CARDOSO, Marina Xavier ; DEMARCHI, Ana Paula. O Processo

FORMATADA de Desenvolvimento de Produtos de Moda baseado no
(ABNT): Design Thinking: um estudo de caso. Projetica, Londrina, vol. 3, n.
1, p. 51-65, 2012.
XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações”
Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E NOVOS

MODELOS DE NEGOCIOS
Marcelo Tsuguio Okano (CEETEPS - Unidade de pos-graduação )
prof.okano@gmail.com
Patricia Kasumi Inoue (CEETEPS )
patricia.inoue@gmail.com
Samira Nacimento Antunes (CEETEPS )
samira_nascimento@hotmail.com
Eliane Antonio Simoes (Faculdade de Tecnologia )
eliane@iqeduc.com.br
Celi Langhi (Faculdade de Tecnologia )
celi@infolearning.com.br
As novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) estão

fornecendo novos cenários para empresas que não eram possíveis
anteriormente, exigindo que as empresas reformulem ou criem novos
modelos de negócios. O grande desafio para os gereentes é garantir
Palavras-chave: Transformação Digital, Modelo de Negócio

1. Introdução
As empresas estão se adaptando às novas tecnologias e tornando-se digitalizadas, estruturadas
de novas maneiras são chamadas de organizações digitais do futuro. Segundo CHEW (2015),
eles são chamados DOOTF (organizações digitais do futuro).A transformação digital está
mudando profundamente como o valor é capturado e criado, as novas empresas com modelos
de negócios novos e inovadores nascem e as empresas existentes precisam repensar seus
modelos de negócios para se tornarem digitais (ITÄLÄ, 2015).
A transformação digital de um negócio significa discutir diversos tipos de transformação de

negócios, introduzindo ou adaptando serviços de valor agregado, utilizando novas tecnologias
para gerar um impacto direto na entrega de resultados e na experiência do cliente, tornando
esta uma das principais diretrizes da empresa. Canais e processos também serão
transformados e a necessidade de buscar novos modelos e fluxos de receita com base nas
necessidades do cliente se tornará necessária e, consequentemente, será obrigatório mudar a
cultura interna da empresa para incluir o "digital" no coração de tudo. feito (LLORENTE,
2016).
Em empresas mais maduras digitalmente, a capacidade de adaptar ou redesenhar o negócio é
determinada em grande parte por uma estratégia digital claramente apoiada por líderes que
fomentam uma cultura capaz de mudar e inventar o novo. Na transformação digital, uma das
atitudes mais evidentes é a tomada de riscos como norma cultural, fazendo com que as
empresas mais avançadas busquem novos patamares de vantagem competitiva. Outro aspecto
igualmente importante é a preparação para se adaptar aos desafios e ao funcionamento da
empresa pensando na retenção e atração de novos talentos como funcionários de todas as
idades que buscam oportunidades compatíveis de trabalhar e se desenvolver em empresas
comprometidas com o progresso digital (Kane et al. , 2015).
Tendo em vista esse processo evidenciado na literatura acadêmica e empresarial, as
contribuições são: a) verificar em quais fatores as empresas devem se concentrar na
transformação digital de seus negócios, por meio de revisão bibliográfica e entrevistas com
consultores especializados nessa área. b) demonstrar como modelos de negócios são capazes
de analisar os cenários de transformação digital através de modelos de negócios..
2
2. Referencial Teórico
2.1. Transformação digital
Um estudo apresentado pela Press (2016) revela que, em 2019, os gastos globais em
iniciativas de transformação digital chegarão a US$ 2,2 trilhões, quase 60% superiores aos
gastos em 2016. É bastante árduo para empresas tradicionais que já têm estrutura e forma, a
tarefa de superar os obstáculos de seu próprio estilo e estrutura organizacional, além de
encontrar os talentos certos e fortalecê-los, adaptando seu ambiente tradicional em um
ambiente que permite agilidade na criação de protótipos, tomada rápida de decisões e até
aceitação, pois essas questões determinar se podem competir com os novos mercados digitais.
Segundo Downes e Nunes (2013), como resultado dessa reestruturação, modelos de negócios
inteiros podem ser reformulados ou substituídos. Devido a esse amplo escopo e conseqüências
de longo alcance, as estratégias de transformação digital buscam coordenar esforços para
transformar produtos, processos e aspectos organizacionais devido a novas tecnologias, com
um escopo mais amplo que inclui explicitamente atividades digitais na interface ou totalmente
próximas a elas. os clientes.
O Digital Business Transformationé a aplicação de tecnologia para a construção de novos
modelos de negócios, processos, softwares e sistemas que resultam em receita mais lucrativa,
maior vantagem competitiva e maior eficiência (CISCO, 2018). As empresas conseguem isso
transformando os processos e modelos de negócios, permitindo a eficiência e a inovação da
força de trabalho e personalizando as experiências de cliente / cidadão (SCHWERTNER,
2017).
No caso dos negócios digitais, a questão de adaptar, transformar e / ou substituir o modelo de
negócio é amplamente contemplada pelos estudos sobre o tema (DÖRNER, EDELMAN,
2015, SWANTON, LEHONG, 2017, BURTON et al., 2018). SCHALLMO; WILLIAMS;
BOARDMAN (2017) apresenta na Tabela 01 outras definições de transformação digital.
3
Quadro 01 - Definições de transformação digital
Autor definição
Digitar significa a rede completa de todos os setores da economia e
da sociedade, bem como a capacidade de coletar informações e
BMWi (2015) análises relevantes e traduzir essas informações em ações. As
mudanças trazem vantagens e oportunidades, mas criam desafios
completamente novos.
A transformação digital é um "processo de reinvenção de negócios
para digitalizar operações e formular relacionamentos ampliados com
Bowersox et al.
a cadeia de suprimentos . O desafio de liderança da TD é reenergizar
(2005)
as empresas que já conseguem obter todo o potencial da tecnologia
da informação em toda a cadeia de fornecimento"
"A TD - o uso da tecnologia para melhorar radicalmente o
desempenho ou o alcance corporativo - está se tornando um tópico
importante para empresas em todo o mundo. Executivos de todos os
Westerman et
setores estão usando avanços digitais como análise, mobilidade,
al. (2011)
mídias sociais e dispositivos inteligentes incorporados". o uso de
tecnologias tradicionais, como o ERP - para mudar as relações com
os clientes, os processos internos e as propostas de valor ".
"TD é a evolução digital deliberada e contínua de uma empresa,
Mazzone (2014) modelo de negócio, processo de ideia ou metodologia, tanto
estratégica quanto taticamente. "
A TD descreve a transformação fundamental de todo o mundo dos
PwC (2013) negócios através do estabelecimento de novas tecnologias baseadas
na Internet com impacto fundamental na sociedade como um todo .
Entendemos o DT como uma rede consistente de todos os setores da
economia e o ajuste de atores às novas realidades da economia
Bouée e
digital. Decisões em sistemas em rede incluem troca e análise de
Schaible (2015)
dados, cálculo e avaliação de opções, bem como o início de ações e
a introdução de conseqüências.
Fonte: SCHALLMO; WILLIAMS; BOARDMAN (2017)
4
Williams &Boardman (2017), com base em uma ampla pesquisa bibliográfica, propõe a
seguinte abordagem: Transformação Digital inclui a rede de atores como empresas e clientes
em todos os segmentos da cadeia de valor agregado e a aplicação de novas tecnologias,
exigindo habilidades que envolvem extração e troca de dados, bem como a análise e
conversão desses dados em ações. As informações devem ser usadas para calcular e avaliar as
opções, a fim de permitir decisões e / ou iniciar atividades, a fim de aumentar o desempenho e
o alcance de uma empresa. Transformação Digital envolve empresas, negócios, modelos,
processos, relacionamentos, produtos, etc.
2.2. Modelo de Negócio
Quando falamos em Empresas Digitais, a questão da adaptação, transformação e / ou

substituição do modelo de negócio é amplamente contemplada por estudos sobre o tema
(DÖRNER, EDELMAN, 2015, SWANTON, LEHONG, 2017, BURTON et al., 2018).
Segundo Veit (2014), em um contexto em que os negócios e a sociedade passam por ampla
digitalização, a lógica oferecida pelo modelo de negócios torna-se essencial para o sucesso e
um assunto de grande interesse para a comunidade acadêmica.
Para Thornton e Marche (2003), o uso generalizado da terminologia do modelo de negócios

parece estar intrinsecamente ligado a empresas de base tecnológica. Modelos de negócios
pareciam ser a resposta para explicar como empreendimentos inovadores lidando com
tecnologia ou qualquer outra forma de conceitos obscuros, mas potencialmente lucrativos,
estranhos à lógica das indústrias tradicionais, foram traduzidos em termos de negócios. Na
verdade, as empresas de Internet não podiam ser avaliadas com base em seu desempenho
passado, já que não havia precedentes. Como resultado, os investidores especularam sobre a
promessa futura convincente baseada em modelos de negócios inovadores.
Ainda sobre o conceito do modelo de negócio, Veit et al. (2014) definem como elo perdido
entre estratégia de negócios, processos e tecnologia da informação.
Osterwalder e Pigneur (2010) descrevem o modelo de negócios como algo que esclarece a
lógica de criação, entrega e captura de valor na visão de uma organização, traduzido por nove
5
componentes principais segregados em quatro áreas principais: negócios, clientes,

infraestrutura e finanças:
• Segmento de clientes: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma

empresa procura alcançar e servir;
• Proposta de valor: agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos seus
clientes;
• Canais: os meios e meios pelos quais a empresa se comunica e atinge seus segmentos de
clientes para entregar uma proposta de valor;
• Relacionamento com clientes: estabelece os tipos de relações a serem realizadas com seus
Segmentos de Clientes;
• Fontes de receita: representa a remuneração gerada pelo Segmento de Clientes pela entrega
do valor;
• Recursos-chave: recursos necessários para o funcionamento do Modelo de Negócios;
• Atividades-chave: descreve as ações mais importantes que uma empresa deve executar para
fazer o modelo de negócios funcionar;
• Principais parcerias: rede de principais fornecedores e parceiros;
• Estrutura de custos: relacionada a todos os custos envolvidos na operação.
Em negócios digitais mais complexos e às vezes únicos, o modelo de negócios precisa ser
explícito e fornecer uma nova camada de informação e conhecimento essencial para apoiar
gerentes de negócios digitais se tornar uma necessidade (Al-Debi, El-Haddadeh, Avison,
2008).
Segundo Brousseau e Penard (2007), com a evolução dos negócios digitais, torna-se mais
fácil identificar as semelhanças entre os modelos de negócios que explodiram com o
crescimento da Internet e os que existiam anteriormente. Os novos modelos combinam formas
novas e inovadoras de organizar a relação entre demanda e demanda com uma estratégia de
6
preços que leva em conta as externalidades da rede, a especificidade da informação e a

capacidade de diferenciar e discriminar por meio de tecnologias digitais.
Esses novos modelos de negócio contradizem a previsão de uma massiva desintermediação

causada pelo forte desenvolvimento das tecnologias digitais e da Internet, devido ao fato de
que os intermediários, nesse contexto, combinam planos de demanda e oferta, realizam
transações que permanecem onerosas dentro do processo. . Eles também realizam a
combinação de vários produtos digitais para tirar proveito de sua interoperação - como é o
caso quando o conteúdo é processado por software executando uma interface técnica - é
certamente muito mais fácil do que era no passado, graças a interfaces padronizadas. No
entanto, os gastos com recursos e tempo ainda são necessários para garantir a
interoperabilidade efetiva entre produtos digitais para gerar um serviço que agregue valor aos
clientes. Outro motivo está relacionado à disponibilidade de bens e serviços tanto "on" quanto
"off-line", tornando-se ainda um desafio, garantindo ao usuário o acesso à informação ou ao
conhecimento específico de que necessita. Aqueles que podem fornecer as informações
devem receber incentivos adequados, bem como os usuários em potencial devem ter acesso a
essas informações.
Kuebel e Zarnekow (2014) implementaram e descreveram uma estrutura para modelos de

negócios de plataforma baseados nos conceitos apresentados por Al-Debei e Avison (2010)
onde identificaram a proposição de valor, arquitetura, rede e finanças como os principais
elementos a serem examinados. o desenho, análise e avaliação de modelos de negócio
(Kuebel e Zarnekow, 2014).
Parker et al. (2017) ainda definem dois tipos de modelos de negócios para empresas digitais:
pipelines e plataformas. Para os autores, os pipelines são sistemas mais tradicionais
empregados na maioria das empresas que seguem um esquema passo a passo que cria valor e
transfere esse valor para os produtores em uma extremidade e os consumidores para outra, ou
seja, uma cadeia de produto linear.
A plataforma é descrita como um negócio que permite uma interação entre fornecedores e
compradores externos, criando valor para ambos os lados. Ele fornece um ambiente que
7
fornece uma infraestrutura que incentiva as interações, facilitando a troca de mercadorias,

serviços ou "moedas sociais".
Muitas das histórias de sucesso da Internet - E-Bay, Amazon, Google, Yahoo, Autobytel -
desenvolveram modelos de negócios baseados no conceito de plataformas, montando
componentes e agrupando-os em pacotes que atendem às necessidades específicas e
complexas dos consumidores.
Figura 3 - Estrutura de análise derivada para modelos de negócios de plataforma - Fonte:

Kuebel e Zarnekow (2014).
3. Metodologia
Para apoiar e compreender melhor o assunto, elaborou-se uma pesquisa bibliográfica sobre os
principais temas envolvidos que são a transformação digital e os modelos de negócio, que
compõem a Fase do referencial teórico (fundação). Para esta etapa, foram consideradas bases
de conhecimento científico nacional e internacional, como Web of Science, Elsevier, IEEE,
entre outras, além de livros e outros sites informativos.
8
Em relação aos instrumentos e protocolos utilizados, isto é, a forma e os mecanismos

utilizados para construir e coletar os dados empíricos, são utilizados como fontes de
informação, entrevistas com especialistas de empresas que atuam fortemente em projetos de
transformação digital em clientes de vários tamanhos e segmentos. As entrevistas foram
realizadas com questões abertas, com roteiro semiestruturado.
Para Yin (2001), um estudo de caso é "uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo em seu contexto da vida real e quando as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidas".
O procedimento de análise de dados será baseado na análise intra e inter casos, estabelecida
por Miles e Huberman (1994). Esta análise tem como objetivo descrever, compreender,
explicar e cruzar os conteúdos conceituais, processos e resultados de um dado fenômeno em
um contexto de casos múltiplos e, assim, desenvolver uma compreensão mais detalhada de
todos os casos da amostra (Miles &Huberman, 1994 ).
A análise intra-caso, uma descrição de cada caso isoladamente, fornecerá uma análise
aprofundada dos dados coletados em cada caso, destacando características específicas de cada
um. Segundo Eisenhardt (1989) é fundamental conhecer os padrões únicos de cada caso, antes
de buscar a generalização através dos casos, isso permitirá ao pesquisador o profundo
entendimento necessário para realizar uma análise com referenciamento cruzado dos casos.
O método para verificar se é possível utilizar o modelo de negócio com a transformação

digital foi realizar uma análise teórica da empresa Uber com o modelo de negócio de
Kuebel&Zarnekow (2014)
4. Resultados e Análise
4.1 Análise intra-caso 1
O primeiro especialista entrevistado trabalha em uma multinacional indiana que atua no Brasil
com diversas frentes, como tecnologia e design de serviços. A empresa possui um forte
aspecto tecnológico em suas operações, mas buscou adquirir outras empresas complementares
que trariam uma visão mais consultiva para entender, não apenas a questão tecnológica, mas o
9
negócio como um todo, amparado por essas tecnologias, permitindo assim ciclo tudo para
transformação digital. Atende empresas que buscam uma renovação ou interrupção, em
alguns casos, empresas tradicionais que buscam se reinventar.
A entrevista foi realizada em outubro de 2018, utilizando a ferramenta Skype com gravação
de arquivos digitais e posteriormente transcrita utilizando o software Atlas.
Um dos principais pontos levantados pelo entrevistado foi a questão de entender a visão do
negócio com a centralidade do usuário, redesenhando o processo em busca de inovação.
Também considera que existe uma grande falta de alinhamento com o conceito do que é
transformação digital e muitos clientes ainda entendem que apenas o investimento em
tecnologia é suficiente para uma transformação digital do negócio. A ênfase foi colocada na
importância de revisitar processos e alinhar estratégias e tecnologias.
Na entrevista, a questão dos processos aparece em evidência e ajuda na compreensão de onde

a empresa quer chegar e como e o que fazer para alinhar a estratégia de eficácia na
transformação digital do negócio.
Além disso, tem havido casos em que os clientes investem em tecnologias de ponta e estão
realmente envolvidos no processo de transformação digital, mas o uso da tecnologia
isoladamente não transforma o negócio. É obrigatório alinhar com as outras áreas para que os
dados sejam transformados em informações que conduzam ao resultado esperado
estrategicamente.
A questão da mudança cultural também é uma prioridade e preparar as equipes é fundamental.
4.2 Análise Intra-Caso 2
O segundo especialista entrevistado trabalha em uma multinacional brasileira que nasceu

como consultora de software e hoje trabalha principalmente com transformação digital.
Alguns clientes vêm da consultoria de software, ampliando os projetos visando uma evolução
rumo a uma verdadeira transformação digital, outros já estão buscando especificamente uma
mudança para o digital.
10
A entrevista foi realizada em outubro de 2018, por meio do telefone com gravação de arquivo
digital e posteriormente transcrita utilizando o software Atlas.
O entrevistado enfatizou que geralmente um projeto de transformação digital começa com a

parte de gerenciamento. Prevendo os cenários, a empresa precisa entender a necessidade de
transformação digital em seus negócios e procurar especialistas que possam auxiliá-los nessa
transformação. Uma análise do retorno deste investimento, as dificuldades e o tempo
necessário é feito, indo para a formação dos líderes e depois chegando ao operacional.
Não é possível fazer a transformação digital em apenas algumas áreas, geralmente é um

processo horizontal que pega um produto e passa por todas as áreas. Dessa forma, todos os
líderes envolvidos são treinados e podem ajudar a esclarecer internamente na empresa a
importância e os benefícios dessa mudança.
Uma premissa da transformação digital é o envolvimento do ecossistema para minimizar os

riscos. Com isso, a análise da empresa é muito mais completa, mas esse processo depende do
nível de maturidade da cultura da empresa. Para que isso aconteça, quebra de paradigma e
choque cultural precisam ser muito bem elaborados.
Com esse envolvimento mais próximo de clientes e parceiros, existe a necessidade de as

empresas responderem mais rapidamente e isso se reflete nos processos internos de TI. Os
prazos de implementação devem ser reduzidos, e os desenvolvimentos de software precisam
se adaptar a culturas ágeis, trazendo pessoas da infraestrutura para equipes e automatizando
processos para garantir a segurança e a minimização de riscos. Outro aspecto é que o dono do
produto passa a ser o dono do processo, assumindo a gestão dos lead times de produção no
tempo que o mercado exige, gerando dinamismo na análise através de técnicas de automação
e ferramentas de controle para uma maior agregação de valor para os clientes.
Quando a cultura da empresa muda, a transformação digital leva a empresa a outra realidade e
é obrigatório revisitar o modelo de negócio e atualizá-lo para essa nova realidade. Este é um
grande desafio para as empresas tradicionais porque, para uma grande empresa hoje, uma
falha pode causar milhões de perdas, mas se o modelo de negócio não se adapta à agilidade
exigida pelo mercado, competindo com as start-ups que surgem apresentando novas soluções
que, aproveitando sua agilidade, podem transformar o mercado em que entram, ou seja,
11
podem testar seus modelos de negócios de forma rápida e barata, mudando e ajustando de
acordo com a resposta do mercado, as empresas tradicionais podem ser engolidas e expelidas
de seus mercados atuais.
4.3 Análise intercasos
A fim de responder sobre quais fatores as empresas devem focar na questão da transformação
digital de seus negócios, elaborou-se uma tabela de resumo a partir dos pontos essenciais que
foram apresentados nas análises intra-caso.
Quadro 2. Resumo dos principais pontos.
12
Caso 1 Caso 2
A proposição de valor está na

Os clientes ainda não entendem a proposta de
compreensão do que o cliente deseja ,
Proposta de valor , ainda é muito vago para eles . A
conceitos e objetivos , mas cultura
valor própria compreensão de que o cliente deve
própria da empresa não permite, difícil
participar do processo.
entender a proposta de valor
Criação de
É nos processos que serão remodelados Na visão das empresas é o uso da TI
valor
Entrega de Geralmente, o valor é econômico na Geralmente, o valor é econômico na visão

Valor visão das empresas das empresas
Há falta de cultura, para ser inserida em Está Tempo para treinar os líderes, para
Cultura
um contexto maior. implantar a cultura digital.
Essencial para treinar e treinar pessoas, é

Pessoas /
Mude a cultura, pensou. nenhuma educação formal para este ambiente
Treinamento
digital.
Sem processos e alinhamento com a

Em média, apenas 30% de um projeto está
estratégia de visão não significa uma
relacionado à tecnologia dentro da
verdadeira transformação digital. Há
transformação digital. 60% é a questão da
Tecnologia uma necessidade de usar a tecnologia
comunicação e treinamento e ruptura de
para capturar dados e transportar
paradigmas. Precisa de um conjunto de
informações para resultados vinculados
mudanças.
à estratégia.
Foco na mudança de clientes internos e Requer uma adaptação dos processos atuais
Processos
externos. para melhor responder ao mercado / clientes.
Falta de compreensão comercial do que Quebrando os paradigmas internos da

eles querem. Necessidade de empresa, cada área olha para o seu mundo e
Dificuldades nivelamento, conversa cultural e a transformação digital exige que se olhe
gerenciamento de mudanças. Requer para o todo, para o produto. É um choque
compromisso e leva mais tempo. cultural.
Assuntos
Metodologias ágeis. Processos Metodologias ágeis, Lean , Cultura.
relacionados
Estudo de caso 2 - Uber
A Uber é uma empresa que fornece serviços de transporte, conectando o usuário a um

motorista por meio de uma plataforma eletrônica. Segundo o site do Uber (2018), a ideia
13
surgiu em 2009, quando GarettCamp e TravisKalanick estavam participando da conferência

LeWeb na França. Após o evento, quando precisaram retornar ao hotel, acharam difícil
encontrar um táxi, outro transporte público e até um motorista particular. Foi então que
pensaram que seria um poder incrível, ao toque de um telefone celular, contratar o serviço de
um motorista particular. O objetivo era facilitar e inovar a forma como as pessoas se deslocam
pelas cidades, inicialmente em São Francisco (EUA), usando veículos sedan. Assim surgiu a
UberBLACK, o primeiro produto da empresa, Uber Technologies Inc., foi oficialmente
fundado em junho de 2010 na cidade de São Francisco e hoje está presente em mais de 600
cidades em 65 países. A Uber expandiu rapidamente sua presença em todo o mundo para unir
as pessoas e revolucionar a maneira como as cidades se movem.
Analise com o modelo de negócios de Kuebel&Zarnekow (2014) esta apresentada no Quadro

3.
Quadro 3. Resultados da analisecom o modelo de negócios de Kuebel&Zarnekow (2014)
Proposta de Valor
A proposta de valor oferecida pela Uber é conectar o usuário ao motorista e, assim, ter um
meio de transporte exclusivo e personalizado para se locomover. Como temos dois atores
nesse processo, usuário (cliente) e motorista (parceiro), as proposições de valor são
diferentes. Para o usuário, o Uber oferece uma forma de transporte com conforto e uma
tarifa menor que o Taxi. Para o motorista, a Uber oferece ao motorista uma gama de
usuários que contratam os serviços e pagam por eles.
Arquitetura de Valor
A tecnologia é desenvolvida e controlada pela Uber, a infraestrutura de tecnologia
necessária, como servidores, dispositivos de rede e desenvolvimento de aplicativos é de
responsabilidade da Uber. Usuários e motoristas instalam um aplicativo fornecido pelo
Uber no dispositivo móvel e através do aplicativo de acesso à plataforma Uber. O controle
sobre os clientes é feito através de login e senha do usuário e / ou motorista.
Rede de Valor
Patrocinador - A Uber
Fornecedor - empresa de TI terceirizada pela Uber
Parceiro - Motoristas
Cliente – Usuários
14
Valor Financeiro
Estrutura de Custos - A estrutura de custos é a plataforma de tecnologia, funcionários de
escritório e motoristas.
Geração de receita - No Brasil, a Uber oferece cinco tipos de serviço: uberX: carros
compactos, com ar condicionado e 4 portas. O preço é competitivo e uma opção ideal para
se locomover diariamente.. uberPOOL: Disponível em São Paulo e no Rio de Janeiro, esse
serviço permite que você compartilhe a viagem com outros usuários que estão em um
caminho semelhante ao seu, colocando mais pessoas em menos carros. O preço é ainda
mais competitivo que o uberX, mas pode gerar um tempo de viagem um pouco mais
longo devido a ajustes na rota. A vantagem para os usuários é o preço mais competitivo, já
para os motoristas parceiros significa mais viagens por hora e ganhos ainda maiores..
UberSELECT: uma seleção de carros mais confortáveis e espaçosos por um preço médio,
até 20% maior que o uberX.. UberBLACK: Um serviço que permite aos usuários
encomendar carros tipo sedã, como o Toyota Corolla, o Ford Fusion, o Volkswagen Jetta e
outros, todos com assentos de couro e ar condicionado sempre ligados. UberEATS: Serviço
que permite ao usuário solicitar refeições dos restaurantes mais populares da cidade,
onde quer que estejam. Está disponível, na fase inicial, apenas em São Paulo.
5. Conclusão
Os objetivos deste projeto foram alcançados no primeiro estudo de caso, apresentamos as

opiniões dos especialistas sobre a transformação digital. Pode-se concluir que os fatores
apontados pelos entrevistados convergem para o que a literatura cita: há necessidade de rever
os modelos de negócios das empresas de forma abrangente, a introdução de novas tecnologias
deve ser acompanhada de reestruturação dos processos produtivos, gestão de pessoas e
mudanças , introdução de métodos ágeis e formas de comunicação interna e externa.
No segundo estudo de caso sobre Uber podemos provar que o uso do modelo de negócio para
analisar plataformas digitais / computacionais contribui para que o serviço seja acessível e
esteja disponível para um maior número de usuários, além de permitir certos controles e
processos que não ser possível manualmente. Definir o que é cada um deles torna-se laborioso
porque envolve uma série de processos e serviços de várias áreas e alguns são inovadores e
não são claramente descritos ou conceituados.
Estes serviços de plataformas de negócios digitais, plataformas de negócios ou economia

compartilhada, têm uma grande adesão devido à facilidade de uso e qualidade dos serviços
15
oferecidos, identificados nos textos a clara presença do conceito de valor oferecido, que induz
o conceito de Criação de valor.
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18
Acadêmico(a):______________________
RESUMO – ATIVIDADE TEXTO 2
Elabore um resumo com base na leitura do texto 2 “TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS”, conforme estipulado. Para a
apresentação do texto, seguir esta formatação, preenchendo de 1,5 a 2 páginas.
Comércio Eletrônico: Fazendo Negócios por meio da
Internet
Eduardo Henrique Diniz
RESUMO
O comércio eletrônico favorece novas formas de obtenção de ganhos de competitividade nos

negócios, interferindo na cadeia de valor adicionado a produtos e serviços dirigidos ao consumi-
dor ou em transações entre empresas. Sendo global em sua essência, o comércio eletrônico está
expandindo-se rapidamente em todo o mundo; no entanto essa velocidade e o alcance do comér-
cio eletrônico enfrentam obstáculos de vários tipos. Existem obstáculos tecnológicos, culturais,
organizacionais e estruturais para o pleno desenvolvimento do comércio eletrônico. Estas barrei-
ras para o pleno desenvolvimento do comércio on-line devem ser também analisadas, para se
entenderem mais claramente os possíveis efeitos no ambiente de negócios.
Palavras-chaves: comércio eletrônico; internet; EDI; limitações da TI.
A BSTRACT
Electronic commerce has potential for levering business activities to add value to products and
services, either in business-to-business or in business-to-customer transactions. Based on the
Internet, which supports the global on-line business infrastructure, electronic commerce is growing
fast all over the world. However, this speed and reach confront many obstacles. There are
technological, cultural, organizational and structural barriers braking electronic commerce
development. These barriers to develop the on-line commerce must be considered for a better
understanding of the potential effects on business environment.
Key words: electronic commerce; internet; EDI; IT limitations.
RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999: 71-86 71

COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio eletrônico identifica o uso intensivo de Tecnologia da Informação

(Beam e Segev, 1996) na mediação das relações entre consumidores e fornecedo-
res. Para a melhor compreensão das vantagens e riscos do comércio eletrônico, no
entanto, é útil a sua divisão em dois blocos principais.
O primeiro bloco indica as atividades relativas a transações entre empresas que
compram e vendem produtos entre si. Este grupo se caracteriza por um número
relativamente baixo de transações de alto valor financeiro. O segundo bloco, das
transações entre empresas e consumidores finais, se caracteriza por alto volume
relativo de transações com baixo valor financeiro envolvido em cada uma delas.
Nas transações empresa-empresa, o Electronic Data Interchange (EDI) é o
exemplo mais conhecido (Sokol, 1989). Apesar de já existir há algumas décadas,
o EDI também está sendo afetado pela expansão da Internet.
Algumas experiências de utilização de EDI baseado na Internet têm sido estu-
dadas com o objetivo de expandir as possibilidades desse tipo de tecnologia (Segev
et al., 1995).
Na comparação da Internet com as outras alternativas de EDI, as questões cus-
to e segurança são as mais ponderadas. O custo de implantação de EDI pela
Internet é baixo, enquanto o das redes privadas é alto. Para se ter uma compara-
ção, num estudo feito no Bank of America pôde ser observado que uma transação
feita pela Internet chega a ser entre duas e três ordens de grandeza menor do que
a mesma transação feita por uma VAN.
Em compensação, em termos de segurança, o uso de EDI pela Internet não tem
ainda os mesmos níveis de confiança dos usuários que têm as redes privadas. Se
numa rede privada existe alto grau de controle das informações que nela trafe-
gam, na Internet a situação é um tanto diferente. Apesar disso, o crescente interes-
se comercial na Internet começa a influenciar o desenvolvimento de recursos para
aumentar a confiabilidade e o grau de controle sobre as informações em trânsito,
tais como tempo para entrega e priorização de mensagens.
Além de encriptação, outros dispositivos de segurança, como firewalls para
controlar o acesso físico à rede, podem ser acrescentados ao sistema de EDI pela
Internet. Para garantir todo o processo quanto a falhas humanas e naturais, os
pontos de maior possibilidade de falhas podem adotar sistemas de redundância.
72 RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999

Comércio Eletrônico: Fazendo Negócios por meio da Internet
Por tratar de área na qual as transações são mais estruturadas, o potencial da

Internet em aplicações que envolvem transações entre empresas é muito grande;
mas o lado do comércio eletrônico que mais têm atraído a atenção são as suas
possibilidades de colocar empresas em contato com consumidores finais de qual-
quer lugar, a qualquer hora.
O VALOR DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Para compreender o valor do comércio eletrônico, é preciso compará-lo com as

formas de transações comerciais tradicionais e verificar como ele pode transformá-
las. A compreensão das possibilidades e limitações do comércio eletrônico ajuda
a encontrar meios de melhorar a qualidade de um serviço ou de se desenvolverem
mercados de outra forma inacessíveis. O comércio eletrônico também abre novas
possibilidades de negócios que seriam impensáveis anteriormente.
Imaginar que o comércio eletrônico se restringe unicamente à venda direta de
informações, serviços e produtos estreita a visão do impacto potencial sobre os
negócios que a utilização comercial da Web pode oferecer a uma organização.
Apesar da venda direta ser certamente a primeira forma de se pensar a obtenção
de lucros numa relação entre consumidor-vendedor, a utilização da Web como
veículo para o comércio eletrônico permite visualizar uma série de outras formas
de adicionar valor a um negócio.
A visão do comércio eletrônico, como qualquer tipo de apoio de transações
comerciais por meio do uso de infra-estrutura digital, tem a vantagem de englobar
uma gama variada de utilizações da Web para favorecer ou incentivar transações
comerciais.
Assim, o comércio eletrônico pode funcionar como instrumento de promoção
(pré-venda), como novo canal de vendas de fato ou de atendimento ao cliente
(pós-venda). Pode gerar economia na realização de transações e redução do ciclo
de desenvolvimento dos produtos; a sua implementação deve promover um apren-
dizado organizacional e tecnológico indispensável para a sua aplicação efetiva.
Além disso, se acredita (Bloch, Pigneur e Segev, 1996) que o comércio eletrônico
ainda propicia o desenvolvimento de novos produtos e mesmo de novos modelos
de negócio.
RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999 73

BARREIRAS E DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Um espantoso crescimento do comércio eletrônico nos próximos anos está sen-

do esperado por acadêmicos, especialistas e executivos (Hoffman, Novak e
Chatterjee, 1995). Alguns apostam que os valores transacionados anualmente on-
line atingirão dezenas de bilhões de dólares antes do fim da década. Mas para a
plena efetivação do processo de compras on-line, barreiras tecnológicas, cultu-
rais e organizacionais devem ser transpostas, juntamente com o desenvolvimento
de soluções que ajudem a superar algumas dificuldades estruturais do comércio
eletrônico.
Barreiras Tecnológicas
Considerando o relacionamento empresa-consumidor, dois pontos são funda-

mentais para a evolução da tecnologia utilizada no comércio eletrônico: a disponi-
bilidade da tecnologia e a sua facilidade de uso. Enquanto a disponibilidade está
relacionada com acesso e custo da tecnologia, a sua facilidade de uso está relaci-
onada com a evolução das interfaces de comunicação com os usuários.
Atualmente, para se ter acesso à Internet é necessário que se tenha à disposição
computadores equipados com hardware específico para a interconexão, softwares
apropriados para o gerenciamento e monitoração da comunicação e, no mínimo,
uma linha telefônica comum que permita a interligação via computador com um
provedor de acesso que viabiliza a conexão.
Se a utilização de computadores no ambiente doméstico continua crescendo, o
que é fator positivo para o comércio eletrônico, é difícil dizer se apenas o ritmo
desse crescimento será suficiente para consolidá-lo. De qualquer forma, a efetivação
do comércio eletrônico vai demandar muito esforço tecnológico para colocar os
consumidores em contato com a tecnologia necessária para a sua utilização.
Não faltam empresas dispostas a investir nesse esforço. O acesso à Web via TV
está diretamente relacionado com o esforço de tornar o comércio eletrônico mais
acessível. A WebTV é projeto no qual estão empenhados tradicionais fabricantes
de aparelhos de TV, empresas da indústria da computação e grandes corporações
de comunicação.
Por causa da Internet, o próprio conceito de PC está sendo discutido. Se antes se
julgava que os computadores tinham de ser cada vez mais potentes, dando maior
poder de processamento ao usuário, agora se discute um novo tipo de computador,
que deve primar pela simplicidade. Esse novo tipo de computador, o Network Computer,
ou NC, está sendo considerado seriamente por todas as grandes empresas de informática.
74 RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999
Pelo lado das telecomunicações, a Internet também está causando forte impac-
to. Por causa do longo tempo médio que um usuário da Internet permanece
conectado, companhias telefônicas por todo o mundo estão alegando elevado cres-
cimento da demanda por serviços de telefonia. Se o aumento de demanda pode
trazer aumento de receita, a velocidade de crescimento dessa demanda tem difi-
cultado a operação das companhias telefônicas, que não conseguem responder
com investimentos na mesma proporção.
Além disso, o aumento de demanda está gerando discussões sobre as formas de
cobrança de tarifas telefônicas. Companhias telefônicas (Telecom, 1996) já anun-
ciam que vão operar via Web, utilizando a tecnologia de conexão que mantém as
características das ligações via Internet. Isso pode significar o fim da cobrança
das ligações interurbanas, uma vez que as conexões da Internet são geralmente
feitas via ligações locais.
Caso esse ritmo de demanda prevaleça, em pouco tempo os serviços telefônicos
em muitos países estarão muito próximos da saturação. Existirão linhas telefôni-
cas disponíveis para atender algumas das previsões mais otimistas (Negroponte,
1995)? Para tentar atender à demanda por mais e melhores conexões à Internet, as
empresas que operam sistemas de TV a cabo estão entrando na disputa com as
companhias telefônicas.
É de se esperar que o aumento da concorrência na área das telecomunicações
contribua para facilitar o acesso ao comércio eletrônico; mas a concorrência,
nesse caso, esbarra em alguns problemas legais de regulamentação. Há países nos
quais operadoras de TV a cabo sofrem restrições para atuar como provedoras
desse tipo de serviço e as telecomunicações estão sujeitas a um controle, quando
não a uma administração direta muito forte por parte dos Governos. De qualquer
forma, o mercado de provedores de acesso à Internet ainda está em estágio de
consolidação (Gupta, Stahl e Whinston, 1996).
As alternativas para aumentar a possibilidade de acesso à Internet continuam a
aparecer. Nos EUA, uma recente regulamentação da Federal Communications
Commission (FCC), órgão que regula as comunicações, está facilitando a criação
de redes sem fio de alcance limitado, independentes dos sistemas de telefonia,
para facilitar o estabelecimento de conexões mais baratas à Internet (The New
York Times, 1997).
A disponibilidade de recursos tecnológicos não pode prescindir da evolução da
facilidade de uso desses mesmos recursos. Apesar de a Web ter simplificado imen-
samente a utilização da Internet, ela ainda é essencialmente uma rede de computa-
dores. Os computadores ainda não são tão simples de se utilizar quanto uma TV
ou um telefone, por exemplo. Esse aspecto é especialmente crítico, se for conside-
RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999 75

rada a multiplicidade de serviços que podem ser implementados para o atendi-

mento on-line de consumidores e que devem ser programados pelos próprios
usuários. Deve-se esperar que a velocidade de adesão aos sistemas de comércio
eletrônico esteja também atrelada ao nível de complexidade dos mesmos.
O desenvolvimento de agentes virtuais inteligentes e outras tecnologias interativas
contribuirá para a ampliação do uso do comércio eletrônico, facilitando a interação
dinâmica entre computadores. Pequenas aplicações, ou applets, serão enviadas
dos computadores-clientes para a rede, possibilitando grande aumento de
interatividade na utilização da Web. Esses applets, instruídos para auxiliar o
usuário na busca de informações de maneira rica e precisa, farão o papel de agen-
tes inteligentes; mas tais recursos estão ainda em estágio muito embrionário.
No nível das interações empresa-empresa, o comércio eletrônico também preci-
sa superar dificuldades, para que seja amplamente adotado. A principal dificul-
dade para o aumento das transações entre empresas ainda está na confiabilidade
dos sistemas de segurança adotados. Apesar de ser possível adotar na Internet
sistemas que teoricamente tenham nível de segurança equivalente aos sistemas
adotados em outros veículos disponíveis para as empresas trocarem informações,
as constantes notícias de invasão de sistemas de grandes empresas, e até de depar-
tamentos de segurança de Governos, ajudam a reforçar, na opinião pública em
geral, a idéia de que a Internet não é segura.
Outro ponto que dificulta a implantação de um nível de segurança mais elevado
nas transações via Internet está em exigências do próprio Governo dos EUA.
Preocupado em limitar a inviolabilidade da troca de informações entre terroristas
e outros grupos que possam, de alguma forma, se utilizar da Internet para ativida-
des ilegais, o Governo norte-americano está exigindo uma limitação no número de
bits de encriptação das mensagens. Como a limitação da encriptação está direta-
mente relacionada ao aumento da segurança na Internet (Levy, 1996), diversas
empresas estão tentando persuadir o Governo norte-americano da necessidade de
ampliar a encriptação e da inocuidade das restrições que estão sendo impostas,
uma vez que em outros países não existe tal legislação restritiva.
Barreiras Culturais
É fato que o uso da Internet está fortemente concentrado nos EUA, embora
evoluindo rapidamente na Europa e em outros continentes. De qualquer forma,
um dos componentes do sucesso do comércio eletrônico está relacionado com
hábitos de consumo comuns entre os norte-americanos, como as compras por
meio de catálogos e via TV. É de se esperar que em países com diferentes hábitos
de consumo, a implantação de sistemas de comércio eletrônico vá ocorrer em
ritmo diferente.
76 RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999
Outras barreiras, como a língua e peculiaridades culturais, são mais difíceis de

serem avaliadas, mas também podem constituir obstáculos para a ampla dissemi-
nação de transações comerciais on-line em nível global, embora não invalidem a
utilização do comércio eletrônico em regiões geograficamente delimitadas. Isto
significa que não basta alguém ter acesso aos recursos da Internet para poder
fazer aquisições em qualquer lugar do planeta, embora isso seja virtualmente
possível. Assim, a acomodação de diferenças culturais, fenômeno intrínseco às
atividades de comercialização global on-line, deve ser levada em conta no desen-
volvimento dos sistemas de comércio eletrônico.
Há que se considerar que a adoção dos sistemas de comércio eletrônico estará
associada ao tipo de produto fornecido (Steinfield, Kraut e Plummer, 1995). Os
processos de compra diferem não apenas segundo o perfil do consumidor, mas
também para cada tipo específico de produto.
Mesmo considerando produtos, cujo conteúdo está vinculado à informação ne-
les contida, como no caso de livros e discos, o hábito de compra está profunda-
mente associado à apreciação física do produto que se quer adquirir. A transmis-
são digital on-line das informações contidas nesse tipo de produto, apesar de ser
viável tecnicamente e de estar sendo acreditada por muitos como uma das possibi-
lidades mais interessantes do comércio eletrônico, depende de uma aceitação am-
pla da massa de consumidores que, mesmo tendo a possibilidade de selecionar os
produtos eletronicamente, tem o desejo de possuir fisicamente o objeto de sua
compra.
A possibilidade de aceitação do comércio eletrônico tem implicações diferentes,
quando se trata de produtos como software, por exemplo. A necessidade de colo-
car em funcionamento toda a estrutura do comércio eletrônico tem demandado a
multiplicação de programas e de empresas, que apresentam inúmeras novas alter-
nativas para facilitar a utilização da Internet. Como a maioria desses softwares
está sendo distribuída pela própria Internet, novos padrões de comercialização de
programas de computador se estão consolidando.
Ao se transformar no veículo preferencial para a comercialização de softwares,
a Internet pode transformar também a idéia por trás do fornecimento desse tipo de
produto: a venda se poderia transformar em locação. De fato, por meio do comér-
cio eletrônico a mercadoria software pode estar sujeita a este tipo de distribuição
caracterizada como venda por assinatura e com tempo de utilização limitado.
Uma barreira que impede a adoção ampla desse tipo de estratégia atualmente é
o tempo gasto para download de softwares via Internet; mas mesmo que a tecnologia
evolua rapidamente e possa tornar-se mais flexível, a idéia de locação de software
ainda vai encontrar obstáculos. Apesar de que as empresas de software insistem
RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999 77

que, quando se compra um pacote com um programa, se está adquirindo não um

programa de fato, mas uma licença para a sua utilização, essa mensagem não é
claramente assimilada. Esse problema está relacionado com a satisfação do dese-
jo de posse sobre o produto.
Além dos processos de compra, a garantia de privacidade é também fator crítico
para ajudar a desenvolver no consumidor certo nível de confiança nos sistemas de
comércio eletrônico. Se por um lado o sistema pode melhor servir ao cliente quan-
to mais informações sobre ele lhe forem disponibilizadas, é patente que há resis-
tências para essa coleta de informações por parte dos consumidores. Principal-
mente quando se considera que o público em geral ainda acha que computadores
podem servir para exercer maior controle sobre as atividades dos indivíduos.
Se os consumidores não têm confiança suficiente no sistema para fornecer seus
dados, não é possível levantar informações demográficas, nem os padrões de com-
pra, nem as necessidades específicas do mercado, que foram apontados anterior-
mente como importantes para as estratégias do comércio eletrônico. Para superar
a falta de confiança, há apenas a percepção da melhoria significativa no processo
de compra, proporcionado pelo comércio eletrônico (por exemplo, produtos ajus-
tados a necessidades individuais), ou a adoção de estratégias que ofereçam incen-
tivos (descontos ou brindes) aos consumidores em troca de informações.
A falta de confiança dos consumidores também se manifesta em questões rela-
tivas à segurança dos sistemas de comércio eletrônico. Existe a percepção entre os
consumidores de que as redes de computadores estão sujeitas a ataques constan-
tes de pessoas ou grupos interessados em roubar ou adulterar informações. Ape-
sar de essa percepção poder ser considerada exagerada (Kline, 1995), ela existe e
deve ser levada em conta, para que o uso dos sistemas de comércio eletrônico
possa ser expandido. Além disso, a facilidade de se criarem empresas em qual-
quer lugar e vender produtos para o mundo todo implica o risco de um consumi-
dor transacionar com uma empresa virtual, que desaparece assim que recolhe o
seu dinheiro.
Para assegurar a defesa da privacidade e segurança dos consumidores on-line e
garantir o desenvolvimento do comércio eletrônico num ambiente de confiança,
empresas nos EUA estão patrocinando organizações (Eletronic Frontier
Foundation e eTrust) com a missão de estabelecer padrões de segurança e auten-
ticação. A atuação dessas organizações se baseia no fato de que os consumidores
têm o direito de serem informados sobre as conseqüências que uma transação on-
line pode trazer à sua privacidade e segurança, antes de realizá-la.
78 RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999

Barreiras Organizacionais
Se pelo lado dos consumidores existem barreiras culturais, pelo lado das empre-
sas devem ser consideradas as barreiras organizacionais, que podem representar
obstáculos para o crescimento do comércio eletrônico (Ware et al., 1998). Em
primeiro lugar, as empresas devem estar cientes das implicações administrativas,
para que criem, giram e obtenham os benefícios da adoção de sistemas de comér-
cio eletrônico. A definição clara de uma estratégia de negócios deve existir, para
integrar a nova tecnologia à organização.
A introdução de sistemas de comércio eletrônico pode implicar a necessidade de
se redefinir alguns processos organizacionais para torná-los perfeitamente inte-
grados com os sistemas de solicitação de pedidos e serviços feitos pelos consumi-
dores. Essa integração vai exigir esforços de integração de sistemas e platafor-
mas, especialmente nos casos em que os sistemas de controle dos processos inter-
nos pré-existentes foram concebidos sobre tecnologias e filosofias de desenvolvi-
mento diferentes daquelas que predominam no ambiente da Internet e da Web.
A tecnologia por si só não é suficiente para alavancar um negócio na direção de
garantir retorno na adoção de sistemas de comércio eletrônico. É preciso que seja
criada uma vantagem competitiva sustentável, que garanta certa fidelidade do
cliente para com a empresa. A qualidade do serviço oferecido e o nível de relaci-
onamento entre as partes são críticos para o estabelecimento de tal fidelidade. Só
com a perfeita sintonia entre a solicitação dos consumidores, a administração dos
pedidos, o estoque e a administração financeira se pode garantir a qualidade de
serviço que sustente a fidelidade do consumidor.
Essa sintonia não se restringe ao ambiente interno da organização que fornece
os serviços e produtos. Ela exige também o mesmo nível de integração da organi-
zação com seus parceiros. Para ilustrar a importância da integração entre diferen-
tes companhias, basta ressaltar que as empresas distribuidoras de bens físicos são
essenciais no cenário do comércio eletrônico (Lappin, 1996). O fluxo de bens
físicos deve-se tornar tão eficiente quanto o fluxo de informação, para que os
consumidores percebam as vantagens da utilização do comércio on-line.
A exploração das vantagens dos sistemas de comércio eletrônico exigirá grande
esforço por parte das organizações que nele se envolverem. O desenvolvimento e
implementação de tais sistemas demandará investimentos em recursos humanos
com visão estratégica, conhecimento dos processos de negócio, dos sistemas her-
dados, competência tecnológica e habilidades gráficas. A capacidade de gerenciar
equipes com habilidades multifuncionais e a definição do que deve ou não ser
terceirizado serão elementos críticos.
RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999 79

Se, por um lado, o ambiente da Web pode permitir baixo custo de entrada para
uma empresa disposta a investir no comércio eletrônico, por outro lado manter os
sistemas funcionando vai exigir um fluxo de recursos que deve ser levado em
conta. Não é sem razão que muitos empreendedores iniciais estão sendo adquiri-
dos por grandes empresas, como forma de suprir esta necessidade de recursos.
A presença de grandes empresas e a competição pela atenção do consumidor
estão levando a uma exploração cada vez maior de tecnologia para aumentar a
sofisticação nos recursos interativos por meio de gráficos, sons etc. Este incre-
mento na qualidade dos sistemas leva ao aumento da complexidade de seu desen-
volvimento e manutenção, conseqüentemente demandando maior quantidade de
recursos financeiros e humanos, o que exige da organização um compromisso que
só se justifica se for recompensado com o aumento das receitas.
Além das dificuldades tecnológicas, culturais e organizacionais, algumas ou-
tras barreiras se colocam no caminho do desenvolvimento do comércio eletrônico.
Essas outras barreiras têm caráter estrutural, por estarem relacionadas ao desen-
volvimento de instrumentos institucionais que viabilizem ampla utilização do co-
mércio on-line.
Barreiras Estruturais
O ambiente próximo da anarquia, em que se desenvolveu a Internet, foi alta-

mente positivo para a troca de informações e para o desenvolvimento de relações
entre pessoas de todos os cantos do planeta. A comunidade de usuários da Internet
cresceu sob regras de conduta não explicitadas, mas que ajudavam a controlar a
participação dos usuários, num ambiente sem Governo centralizado; mas as re-
gras informais, que ainda hoje predominam na Internet, não são suficientes para
tocar negócios on-line.
A adoção da Internet como veículo de massa vai exigir dispositivos de regula-
mentação mais efetivos e explícitos, para propiciar a proliferação de transações
comerciais. Existe uma relação inversa entre a confiança estabelecida entre os
participantes de uma transação e o custo dela. O comércio eletrônico, para a sua
consolidação, precisa garantir a realização de transações a custo compatível com
as formas tradicionais de negociação.
Assim, é de se esperar que o crescimento do comércio eletrônico reforce a ne-
cessidade de definições de direitos de propriedade mais adequados à distribuição
digital de informações, crie formas de trocas monetárias seguras e fáceis de serem
utilizadas, e ainda ofereça garantias para localizar e punir os violadores das re-
gras estabelecidas para o funcionamento do mundo on-line (Spar e Bussgang,
80 RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999

1996). O comércio via Internet pode ser frustrante, caso sistemas de regulamenta-
ção de transações não se desenvolvam no mesmo ritmo da tecnologia que as pos-
sibilita.
Se a informação é a mercadoria mais fácil de ser comercializada eletronicamen-
te, é também a que sofre mais riscos de ser apropriada e adulterada, sem qualquer
tipo de controle. Se o ambiente de livre troca de informações pode ser excitante
pelo lado de garantir, teoricamente, o democrático acesso de tudo a todos, a regra
dos negócios é a transferência do direito sobre uma determinada propriedade, com
a respectiva aquisição dos benefícios relativos a essa transferência por parte de
quem a cede.
Para resolver o problema do direito à propriedade no mundo on-line, a alterna-
tiva mais lógica seria a adoção de mecanismos já existentes de copyright, o que
garantiria a proprietários de produtos intangíveis, como idéias ou expressões, o
direito de exploração comercial de sua mercadoria. Mais que as ambigüidades e
incertezas inerentes à interpretação do que seja de fato o direito à propriedade
sobre uma informação, no caso da Internet se fala de comercialização em um
mercado global, o que significa que essas leis devem ser universalmente aceitas;
isso dificulta ainda mais a possibilidade de consenso. A falta do estabelecimento
de tais regras comuns para toda a comunidade on-line pode significar que menos
empresas se interessem por transacionar seus produtos, uma vez que não podem
ter garantidos os benefícios de seu investimento, por meio de troca que conside-
rem justa.
Acordados os direitos de transferência de propriedade, as transações de negócio
terão sucesso apenas se as trocas financeiras entre compradores e vendedores
ocorrerem de forma simples, segura, barata e universalmente aceita. Há que se
considerarem os riscos e os custos inerentes aos diversos meios de pagamento
disponíveis mediante a Internet. Sistemas de pagamento baseados em mecanismos
tradicionais têm sido adotados; novos formatos, como o dinheiro eletrônico (e-
cash), estão sendo discutidos; mas ainda é preciso encontrar um sistema que seja
amplamente aceito.
Há duas formas tradicionais de pagamento que podem ser também utilizadas para
o comércio eletrônico: as transações financeiras feitas por fora da Internet e os
pagamentos com cartão de crédito. No primeiro caso, o comprador transfere uma
quantidade de fundos de sua conta bancária para a conta do vendedor. Esta forma é
muito demorada e cara para os padrões do comércio eletrônico, principalmente se
consideradas as transações entre diferentes países. Embora possa ser viável para
relacionamentos estáveis entre comprador e vendedor, para quantidades pequenas
de pagamento ou para um comprador que faz compras eventuais de fontes diversas,
RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999 81

este mecanismo não traz grandes vantagens na utilização do comércio eletrônico.

Para reduzir a morosidade e o custo das transações bancárias, o cartão de cré-
dito pode ser utilizado para os pagamentos pela Internet. Mesmo utilizando-se de
sistemas de encriptação, o que em tese limitaria o risco do comprador enviar os
dados do cartão pela Internet, outros fatores devem ser considerados. Um deles é
o custo da transação via cartão, que pode inviabilizar o desenvolvimento de novos
modelos de negócio on-line, que dependam de transações baseadas em micro-
pagamentos, por exemplo, jornais pagos-por-artigo.
A necessidade de sistemas de pagamento mais especializados levou à proposi-
ção do e-cash (Wayner, 1996). Por meio de um software próprio, um consumidor
pode transferir certo valor monetário do banco para o seu computador, ou para
um cartão específico, armazenando assim certa quantidade de e-cash, como se
tivesse uma carteira eletrônica. Transferindo parcelas do valor armazenado na
sua carteira para o vendedor dos serviços que quer adquirir, o consumidor assim
teria o direito de escolher: ou pagar em dinheiro eletrônico, garantindo a sua pri-
vacidade, mediante a encriptação, ou dispondo de valores tão pequenos, quanto
fosse necessário, a um custo relativamente baixo por transação.
Além de necessitar de segurança adicional para evitar que o dinheiro seja rou-
bado do computador do consumidor, muitas questões relativas à regulamentação
da circulação de tal tipo de moeda teriam de ser consideradas. Por exemplo, como
evitar a falsificação? Como seria controlada a emissão e a circulação do e-cash?
E que influência a circulação do dinheiro eletrônico teria sobre o controle que os
Governos exercem sobre as economias nacionais atualmente (Frezza, 1996)?
Os instrumentos de perseguição são mais precários ainda. Se os invasores de
computadores são ousados o suficiente para entrar - e alterar - sites de agências
de segurança e de corporações militares sem ser identificados, que garantia um
consumidor comum terá de que, caso seja roubado eletronicamente, os organis-
mos de repressão à criminalidade terão condições de identificar o criminoso? E
mesmo que ele seja identificado, a sua punição vai depender de possíveis acordos
entre os países envolvidos.
Empresas privadas estão investindo para conseguir instaurar a segurança e con-
quistar a confiança que pode ajudar a desenvolver o comércio eletrônico; mas a
inexistência de terceiros isentos, e com força para arbitrar pendências, pode retar-
dar o avanço do comércio eletrônico, pois o interesse de empresas comerciais
pode conflitar com o dos consumidores.
O comprometimento dos bancos (Andersen, 1998), por exemplo, também é vi-
tal para a consolidação do comércio on-line; mas as incertezas sobre como lidar
82 RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999

com os problemas relativos ao trânsito de valores pela Internet ainda deixam no ar

as reais possibilidades do comércio eletrônico, para organizações que transacionam
no mercado financeiro.
Assim, a falta de balizamento em questões estruturais e na criação de mecanis-
mos regulatórios representa séria barreira ao desenvolvimento do comércio ele-
trônico. Se comunidades privadas, constituídas eletronicamente, terão força para
manter o nível de regulação necessário, para que as atividades comerciais possam
fluir através da Web, como alguns sugerem (Spar e Bussgang, 1996), não é pos-
sível prever ainda.
O papel dos Estados nacionais e de outras instituições reguladoras permanece
obscuro dentro do universo do comércio eletrônico. A falta intrínseca de controle
e a impossibilidade de Governos nacionais intervirem, para oferecer níveis de
estabilidade e segurança condizentes, pode representar grande obstáculo ao de-
senvolvimento das atividades comerciais pela Internet.
CONCLUSÕES
A evolução da tecnologia, particularmente a convergência entre a computação e

a telecomunicação (Messerschmitt,1996), e a sua disseminação estão revolucio-
nando a natureza das comunicações num sentido amplo; pela importância que as
comunicações têm na sociedade, impactos muito profundos ainda estão por ocor-
rer.
Na prática, a Internet criou uma revolução nos meios de comunicação global;
está alterando dramaticamente as possibilidades de se transacionar comercial-
mente em todo o mundo. A Web está cada dia se consolidando como o canal mais
eficiente de interligação entre empresas e consumidores, sejam eles indivíduos ou
outras organizações.
As possibilidades de se acrescentar valor com a utilização da Internet existem e
estão sendo exploradas por empresas pioneiras. O comércio eletrônico já existe
na prática e está em expansão, embora a aceitação ampla do mercado on-line
necessite de pesquisas que indiquem com melhor precisão a sua evolução.
Empresas já estão ganhando dinheiro com a Internet (Bussiness Week, 1996).
Nesse grupo estão aquelas que fornecem produtos e serviços essenciais à entrada
no mundo on-line, ou seja, as empresas que atuam nos mercados de telefonia e
computação. Nesse grupo está também uma grande massa de outras empresas,
que ajudam a consolidar a estrutura da Web, necessária para o funcionamento do
RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999 83

comércio eletrônico. Provedores de acesso - Internet Service Providers (ISP) ,

desenvolvedores de softwares para navegação (browsers), designers de páginas
Web, administradores de ferramentas de busca etc, estão entre essas empresas.
Essas empresas estão entre as primeiras a apresentar alternativas para explorar,
da melhor forma possível, as vantagens do comércio eletrônico. É com essas al-
ternativas que as demais empresas, desejosas de explorar comercialmente o espa-
ço virtual, criado pela Intenet, seja através de anúncios, da venda de assinaturas,
seja de transações diretas, vão poder consolidar o comércio eletrônico.
A velocidade e o alcance dessa consolidação dependem da superação de obstá-
culos de vários tipos. Existem obstáculos tecnológicos, como a dificuldade para
desenvolvimento de ferramentas adequadas à transação on-line; culturais, como a
modificação de hábitos de consumo; organizacionais, pela adaptação das empre-
sas ao novo ambiente e até mesmo a superação dos obstáculos estruturais da
sociedade, o que pode criar condições para que predomine um ambiente de confi-
ança, necessário para o desenvolvimento do comércio eletrônico.
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86 RAC, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 1999

Acadêmico(a):______________________
ATIVIDADE TEXTO 3
Com base na leitura do Texto 3, “Comércio Eletrônico: Fazendo Negócios por

meio da Internet”, responda às questões a seguir:
1. Quais são os principais benefícios e desafios do comércio eletrônico para as

empresas? Explique como as empresas podem maximizar os benefícios e enfrentar os
desafios associados a esse modelo de negócios.
2. Como a segurança das transações online impacta a confiança dos consumidores no

comércio eletrônico? Discuta as medidas que as empresas podem tomar para garantir
a segurança das informações pessoais dos clientes e promover a confiabilidade em
suas operações de comércio eletrônico.

Apostila I - Comércio Eletrônico - 231024 - 112130

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COMÉRCIO ELETRÔNICO – APOSTILA I

Professor: MSc. Samuel Anselmo

Saudações aos estudantes

Prezados (as) Discentes,

Estou à disposição para tirar dúvidas no WhatsApp (97) 98431-7382

Estarei também no grupo de WhatsApp da disciplina para orientar a leitura da apostila,

Um ótimo estudo para vocês!!!

Professor MSc. Samuel Anselmo

Conteúdo dessa apostila: Aspectos gerais do Comércio Eletrônico

Objetivo de aprendizagem para esses conteúdos:

• Compreender e utilizar com segurança os principais conceitos e bases teóricas das

E-COMMERCE: reflexões sobre E-COMMERCE: reflections about some

Rosecler Maschio Gilioli1

Palavras Chave: Varejo. E-commerce. Estratégia.

Caxias do Sul. E-mail: rgilioli@terra.com.br

Artigo recebido em: 01 de maio de 2020. Artigo aceito em 11 de janeiro de 2021.

Para melhor compreensão, o trabalho foi divido em partes, sendo: introdução,

commerce, por fim as considerações finais.

2.1 CONCEITO DE E-COMMERCE

2.3 TIPOS DE E-COMMERCE

O modelo de varejo do e-commerce possui variações e subdivisões, que tem

público alvo, estratégia de negócio. A evolução constante neste modelo de negócio,

Conforme Teixiera (2015, p.35) “[...]clientela formada totalmente por internautas,

2.3.1 B2C – Business to Consumer

empresa para empresa. É direcionado, onde o fabricante vende para o atacadista, o

Muitos negócios utilizam a metodologia B2B para suprir suas compras de

2.3.3 B2G – Business to Government

2.3.4. C2C – Consumer to Consumer

2.3.5. B2I – Business to Institutions

2.3.6. B2E – Business to Employee

venda é uma intranet, rede interna de comunicação da empresa, onde somente os

para possibilitar o desconto em folha de pagamento.

redução no preço do produto. Este canal de vendas atende a nicho pequeno de

2.3.8. C2B - Consumer to Business

O comércio identificado como Consumer to Business (C2B) ocorre realizando o

para inúmeras funções. Guimarães (2017), a venda por aplicativos de celulares é a

desenvolvimento de aplicativos mais amigáveis e confiáveis é outro fator que elevou

A metodologia de uma pesquisa reflete o formato e resultados que busca.

a partir dos resultados.

dela são utilizados para criação de conceitos e modelos.

responde a pergunta de modo livre ou fechado onde é limitado a alternativa de resposta.

Roesch (2012) coloca que a análise de conteúdo, é empregado em análises de textos em

Em contrapartida temos o método da análise do discurso, onde é focado na linguagem

Após realizar as entrevistas as informações foram organizadas em um quadro que

Quadro 1 - Quadro resumo das entrevistas

Integração do canal de vendas online com o

Está abaixo das expectativas, por este motivo

e-commerce, diversos clientes substituíram o telefone pelo

O site Objetivo maior era realizar vendas, tendo

foi pensando Focado em vendas, mas auxilia na divulgação. ressaltados: O

O site possui Atualmente não.

Realizado internamente, entretanto

clientes que entram

Existe análise É baixa pois após a primeira venda, o contato

de verificação é realizado por rede social (whatsapp). Aspectos mais

Inicialmente não. Porém está sendo

Possui ou Atualmente não. Aspectos mais

Fonte: elaborado pelas autoras.

A implantação do e-commerce necessita de investimento inferior ao varejo

importantes, conforme Oliveira (2010) ao calcular a métrica mensal destas variáveis é

Ao realizar a coleta de informações, por meio de entrevistas, classifica-las e

A informações relacionadas a publicidade do site foram abrangentes, não sendo

O presente trabalho, teve como foco aprofundar o conhecimento sobre e-