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LOGÍSTICA ........................................................................................................................................... 9
Evolução da logística no tempo ............................................................................................... 9
Do surgimento da logística à logística integrada ............................................................. 9
Globalização e surgimento do supply chain management .............................................10
Logística moderna ..............................................................................................................12
Necessidade de foco nos processos de atendimentos da demanda ...............................12
Valores agregados ao produto .........................................................................................13
Ruptura......................................................................................................................................14
TIPOS, ATIVIDADES E CUSTOS DA LOGÍSTICA ..............................................................................14
Tipos de logística ......................................................................................................................14
Atividades logísticas.................................................................................................................15
Custos ........................................................................................................................................15
CADEIA DE ABASTECIMENTO E FLUXOS LOGÍSTICOS .................................................................16
Tipos de fluxo logístico ............................................................................................................16
ATIVIDADES LOGÍSTICAS DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................................17
Armazenagem ..........................................................................................................................17
Controle de estoques ..............................................................................................................18
Métodos de otimização de estoques ...............................................................................19
Metodologia Just in Time (JIT) .............................................................................................20
Transporte ................................................................................................................................22
Características dos modais ...............................................................................................23
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ...........................................................................................................25
Perguntas iniciais .....................................................................................................................25
Problemas básicos a serem resolvidos ...........................................................................26
Procedimentos .........................................................................................................................26
Distribuição diferenciada ..................................................................................................26
Postergação (postponement) .............................................................................................27
Compensação de custos (trade-off) ..................................................................................27
Padronização.......................................................................................................................27
Consolidação .......................................................................................................................27
MERCADO SERVIDO .........................................................................................................................27
Mudanças no mercado ........................................................................................................... 28
Comoditização ....................................................................................................................28
Multiplicação das mídias ...................................................................................................29
Especialização dos PDVs ....................................................................................................29
Tecnologia ...........................................................................................................................29
Comportamento do consumidor .....................................................................................30
Principais tendências globais de consumo ..........................................................................30
Consequências para os canais de distribuição ..............................................................32
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TICS)........................................................33
Exemplos de sistemas utilizados no mercado .....................................................................34
Código de barras ................................................................................................................34
QR Code ...............................................................................................................................35
Radio frequency identification (RFID) .................................................................................35
Eletronic data interchange (EDI) .........................................................................................36
Vendor managed inventory (VMI) .......................................................................................37
Collaborative planning, forecast and replenishment (CPFR) .............................................37
Transportation management system (TMS) .......................................................................38
Roteirizadores .....................................................................................................................38
Warehouse management system (WMS) ............................................................................38
Efficient consumer response (ECR) ......................................................................................39
FINANCIAMENTO E RISCOS.............................................................................................................40
Risco moral (moral hazard) .....................................................................................................41
CONCLUSÃO....................................................................................................................................... 131
Logística
A evolução do mercado, caracterizada pelo surgimento de novos concorrentes, pelo
desenvolvimento de novos produtos em grande escala e pela mudança, cada vez mais drástica, do
perfil dos consumidores, trouxe o acirramento da concorrência entre as empresas, levando à
necessidade de otimização do escoamento dos produtos, redução de custos e aumento da eficiência
no atendimento. O segmento da logística, responsável por fazer com que os bens cheguem aos
clientes finais, passou então a representar uma prioridade para as empresas e, por isso, o foco maior
passou a ser nos canais de distribuição, que, mesmo não modificando o produto em si, podem
proporcionar um diferencial em relação à concorrência por agregarem valor aos bens distribuídos.
Para maior eficiência e produtividade, houve a necessidade de administrar essas várias fases
de forma bastante organizada. Com base nessa necessidade, na década de 1990, nasceu a logística
integrada, que, conceitualmente, visa à integração dos processos de distribuição, baseando-se:
em métodos revolucionários como o just in time (JIT) e o milk run;
nos paradigmas da “produção enxuta” (lean manufacturing) e
no estabelecimento das técnicas de gerenciamento da melhoria contínua, do zero defeito,
da qualidade total e do Kaisen.
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Os principais membros de uma cadeia de suprimentos podem ser entendidos como um
conjunto de empresas formado por:
fornecedores de matérias-primas (insumos);
fábrica e
intermediários.
Esse conjunto de empresas tem por objetivo suprir as necessidades do consumidor final por
meio de um produto ou serviço.
Como podemos observar, o consumidor não faz parte da cadeia de suprimentos, que existe
para fornecer-lhe o bem por ela produzido.
Em 1993, Ronald H. Ballou propôs uma nova definição para a logística, apresentando-a
como uma ciência empresarial. Vejamos:
A definição de Ballou é considerada um grande marco para a logística, pois nela podemos
observar a inserção de um importante propósito não contemplado até então: a satisfação do cliente.
Esse propósito passou a nortear as ações empreendidas, com a finalidade de otimizar e racionalizar
o desenvolvimento das atividades comerciais, que, em consonância com o marketing, têm como
foco as necessidades dos clientes.
Em 2018, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), principal
organização mundial do setor, propôs a seguinte definição para o conceito de logística:
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Como podemos notar, a definição do CSCMP também tem como foco o consumidor final
e a preocupação em atendê-lo.
Logística moderna
A logística moderna tem origem ainda no século XIX, quando os caixeiros viajantes
percorriam o interior em busca de clientes, portando um vasto catálogo de produtos que,
posteriormente, seriam remetidos.
Com o crescimento das cidades e das populações, começaram a surgir novos tipos de
estabelecimentos comerciais, como as lojas de departamento, que ofereciam já certa comodidade de
compra e uma grande variedade de mercadorias, apresentando a especialização como fator
diferencial e uma significativa economia de escala.
Em contraponto à especialização, apareceram as lojas de autosserviço, onde o próprio cliente
escolhia as suas compras. Os supermercados vieram em seguida e, além de trazerem uma maneira
completamente original de relacionamento comercial, passaram a despontar como um novo
conceito no desenvolvimento de práticas e de tecnologias inovadoras. Daí para os hipermercados e
para as grandes cadeias varejistas foi um pulo.
Em busca de novas oportunidades, foi criado o marketing de rede, fazendo com que, de certa
forma, ressurgisse a tradicional figura do vendedor que bate à porta dos consumidores. Apareceram
também os shopping centers, reunindo um grande número de lojas e segmentando mercados.
Finalmente, chegamos aos dias atuais, em que um inédito tipo de comércio se instalou por
meio da internet: as lojas virtuais. Atrelados a essas mudanças, novos relacionamentos comerciais
passaram a existir, como o business to business (B2B) e o business-to-consumer (B2C).
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Nesse processo, procura-se agregar maior valor ao produto, o que nos leva à importância do
nível de serviço proporcionado pelos envolvidos na cadeia de suprimentos. Para alcançar o maior
valor possível do produto, devem-se identificar, em todos os níveis dos canais de distribuição, as
atividades redundantes e inócuas, garantindo:
a oferta de um produto ao menor custo possível;
o padrão de qualidade e
o retorno para a empresa.
Uma empresa pode obter retorno sob várias formas: novos clientes, fidelização de antigos,
economias de escala, etc. No entanto, ao final do processo, tudo isso deve resultar em lucro. Desse
modo, além de ser uma ferramenta de competitividade para as empresas, a logística desempenha
um papel fundamental na economia dos países, tendo como principal foco os processos de
atendimento da demanda.
a) Valor de lugar:
A atividade de transporte é primordial para que o valor de lugar possa ser agregado ao
produto. Afinal, o consumidor só terá os seus anseios de compra plenamente atendidos após receber
o produto adquirido.
b) Valor de tempo:
Incialmente, o valor relativo ao tempo era garantido pela manutenção de um estoque elevado.
Com o aprimoramento e o emprego de práticas modernas, esse valor passou a fundamentar-se na
confiança em uma entrega oportuna por parte dos fornecedores.
c) Valor de qualidade
O valor relativo à qualidade está ligado à manutenção das características originais do produto,
ou seja, daquilo que o consumidor espera obter com a sua compra.
Esse valor adquiriu bastante relevância no mundo moderno, notadamente no que se refere
aos bens perecíveis e à sua influência direta na logística reversa.
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d) Valor de informação:
Principalmente devido aos avanços na área de tecnologia da informação (TI), hoje um
produto pode estar atrelado a uma variada quantidade de informações. Por meio do uso de
dispositivos especiais, de rastreadores de radiofrequência e, é claro, da internet, é possível realizar o
monitoramento contínuo e a rastreabilidade precisa de qualquer produto.
Ruptura
Uma situação altamente indesejável e que vem sendo alvo de preocupação extrema por parte
tanto das indústrias quanto dos intermediários refere-se à ruptura, ou seja, à ausência do produto
na gôndola ou na área de vendas.
Existem dois tipos de ruptura:
ruptura de alta fidelidade – relacionada aos bens de consumo exclusivo, que não admitem
substituições e
ruptura de baixa fidelidade – relativa aos bens que têm o comportamento de commodities
e que podem ser trocados por outros sem qualquer hesitação.
Embora uma venda não concretizada ocorra, em grande parte, em função do atendimento
deficiente do vendedor, uma outra causa considerável é a ruptura. Em ambos os casos, teremos os
chamados “custos da falta”, ou “custos de vendas perdidas”. Tais custos referem-se não apenas ao
lucro não gerado mas também aos prejuízos causados, relativos aos esforços da operação da loja e à
imagem da marca ou da loja por conta da insatisfação do consumidor – principalmente, se for um
produto de alta fidelidade.
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distribuição física (outbound logistics) – posterior à produção, a distribuição física trata do
fluxo do produto, partindo da manufatura e indo em direção ao consumidor. Envolve,
portanto, os processos necessários à colocação dos produtos no mercado.
Atividades logísticas
Para cumprir a sua tarefa ao longo da cadeia de abastecimento, a logística emprega uma série
de processos distintos, que, reunidos em assuntos homogêneos, possibilitam uma aplicação racional
e organizada de determinadas práticas.
Essas práticas, ou processos, chamadas por Ballou (2008) de atividades logísticas, são
divididas em dois grandes grupos:
o primeiro grupo refere-se ao abastecimento da indústria e
o segundo está ligado à distribuição.
Custos
Normalmente, os custos logísticos representam algo em torno de 10 a 25% dos custos do
produto. Desse total, aproximadamente 35% referem-se ao transporte, 25% à armazenagem, 25%
ao controle de estoques, 10% ao processamento de pedidos e 5% às demais atividades. Obviamente,
dependendo do tipo de bem, esses custos podem sofrer expressivas variações. Os custos logísticos
da produção de água mineral em garrafas, por exemplo, são muito maiores. Já os custos da produção
de serviços, de modo geral, tendem a ser bem reduzidos.
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Com o contínuo desenvolvimento de novas metodologias e de softwares específicos, os custos
logísticos têm sido bastante minimizados, notadamente nas áreas de estoque e armazenagem. Esse
é, inclusive, um dos principais focos de atuação da logística, que, atualmente, volta a sua atenção
para os processos internos das organizações.
Em contrapartida, o transporte, por depender essencialmente de infraestrutura, passa a ter
um peso maior, podendo chegar a 70% do total dos custos logísticos.
a) Fluxo de materiais:
Essencial à constituição física do produto, o fluxo de materiais refere-se à movimentação de
materiais, de produtos semiacabados ou de peças e componentes que, geralmente, percorrem a
cadeia de abastecimento em sentido único: da fonte inicial ao consumidor final.
b) Fluxo de informações:
O fluxo de informações viabiliza a realização dos processos que antecedem a fabricação e que a
ela são subsequentes, de modo a adequar o produto à demanda, ou seja, às necessidades do cliente.
Por meio de um fluxo de informações constante e multidirecional, é possível escolher e alterar
o tipo e a quantidade daquilo que é fabricado, rastrear o produto, acompanhar e controlar os processos
tanto de suprimentos quanto de distribuição, inclusive quando da ocorrência de logística reversa.
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d) Fluxo reverso de materiais:
Apesar de constituir também um fluxo de materiais, o fluxo reverso tem uma especificidade:
refere-se às devoluções, ao retorno do produto ao vendedor. Pode ter origem em qualquer elemento
da cadeia de abastecimento.
Nos últimos anos, o fluxo reverso vem exigindo um grande esforço em termos de
planejamento e execução, em função:
da variedade de produtos hoje movimentados;
das novas leis e regulamentações relacionadas ao destino a ser dado a mercadorias com a
validade vencida, a exemplo da Lei n° 12.305, de 2 de agosto de 2010, que institui a
Política Nacional de Resíduos Sólidos, e
ao perfil do consumidor, que, mais exigente, deixa de adquirir produtos que não estejam
em condições ideais, aumentando o número de devoluções.
O fluxo reverso é tão expressivo que, atualmente, não só os fabricantes mas todos os membros
da cadeia de suprimentos veem a necessidade de investir em novos modelos distribuição,
fomentando e consolidando, cada vez mais, a chamada logística reversa.
Armazenagem
Quando realizada de modo adequado, a armazenagem concorre, de maneira significativa,
para a redução dos custos. Isso ocorre quando a armazenagem:
atende às flutuações da demanda – especialmente no que se refere a produtos sazonais e
agiliza o fluxo da produção – por meio, por exemplo, dos chamados transbordos
(crossdocking), quando as mercadorias, praticamente, nem chegam a “dormir” no depósito.
Para tanto, as técnicas e os equipamentos empregados devem permitir a maior flexibilidade
possível, de modo a favorecer o atendimento das necessidades e as flutuações do mercado.
Hoje investem-se quantias extraordinárias na construção de prédios altamente sofisticados,
capazes de diminuir a temperatura interna devido à sua arquitetura, recheados de equipamentos e
máquinas com elevado grau de automação e, praticamente, sem vivalma no seu interior. São
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enormes instalações onde se armazenam, com absoluta organização e extrema praticidade, milhares
de tipos e toneladas de itens.
Modernos centros de distribuição como esses podem ultrapassar os 100 mil m², trabalhar
com mais de 20 mil endereços de localização, armazenar mais de 500 mil produtos, receber e
despachar mais de 100 caminhões ao dia. Obviamente, tudo isso pode custar milhões de dólares.
No entanto, os investimentos compensam: a automação reduz os custos drasticamente, permitindo
multiplicar a velocidade de processamento e garantindo que os erros de inventário e as avarias não
atinjam sequer 0,5% do total produzido. Isso reduz as perdas a menos de 1/3 e, praticamente,
elimina os extravios, assegurando que 95% dos pedidos sejam despachados dentro dos prazos e
reduzindo os erros de expedição para valores inferiores a 0,3%.
Frente às necessidades que surgem em relação à distribuição do produto, a armazenagem
requer cuidadoso planejamento. Normalmente, são considerados dois fatores principais: os
estratégicos e os técnicos.
No nível estratégico, são avaliadas as especificações e a quantidade necessária de armazéns, o
tamanho dos prédios e dos espaços destinados aos tipos de produto que se pretende armazenar. É
também estudada a localização, em função da área geográfica que se pretende abranger e da distância
entre a fábrica e o mercado-alvo. Além disso, são analisadas todas as facilidades disponíveis, tais como:
benefícios legais;
incentivos fiscais;
vulnerabilidade e segurança no entorno;
facilidade de acesso de e para o armazém (infraestrutura viária) e
qualidade e quantidade da mão de obra local disponível.
No nível técnico, entre outros fatores, é verificado o grau de automação com que se pretende
dotar as instalações, a fim de compatibilizá-las com os sistemas e equipamentos que serão utilizados.
Uma vez definido o tamanho e a finalidade no nível estratégico, devem ser estabelecidos:
o layout interno;
a arquitetura do prédio e
os tipos de estrutura com que será guarnecido.
Controle de estoques
Em todos os níveis dos canais de distribuição existem produtos estocados: nas indústrias de
base, a matéria-prima; nas fábricas, os componentes e, algumas vezes, os produtos finais; nos
distribuidores, nos atacadistas e nos varejistas, os produtos finais.
O estoque, assim como o transporte, é um dos mais significativos itens da distribuição.
Manter guardadas grandes quantidades, capazes de suprir um aumento imprevisto de demanda,
pode representar lucro e, até mesmo, a sobrevivência em um momento difícil.
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O estoque é, de fato, uma segurança. No entanto, se não for
muito bem dimensionado e administrado, pode levar a
custos extras e prejuízos.
Na economia atual, em que se busca a maximização do lucro, o capital imobilizado deve ser
fonte de preocupação, pois a sua manutenção gera despesas. Ainda assim, é comum encontrarmos
empresas que não dão a devida atenção ao controle dos estoques.
De acordo com Martino (2017), um estoque mal administrado leva à insatisfação dos
clientes, que, além de não terem os seus pedidos atendidos, terão um custo gerado pela manutenção
daquilo que não foi recebido como deveria. É necessário, portanto, que se proceda a uma gestão
eficiente, capaz de prover o equilíbrio entre a quantidade estocada necessária – capaz de assegurar
o fluxo da produção – e as variações da demanda ao menor custo possível, custo esse diretamente
proporcional ao tamanho e ao período do lote armazenado.
Quanto ao nível de serviço, é importante que haja o correto balanceamento entre os custos
da estocagem e os custos relativos ao transporte necessário para manter o produto disponível para
o consumidor. Lembrando sempre que esses são gastos inversamente proporcionais e, por isso, é
necessário definir as reais necessidades dos clientes.
No quadro a seguir, resumimos as principais considerações a respeito do estoque e algumas
outras variáveis importantes, que têm considerável peso sobre a distribuição. Vejamos:
nível de
estoque custos segurança transporte
serviço
Podemos concluir então que a finalidade dos estoques é contribuir para a eficácia dos sistemas
distributivos, de modo a aumentar a competitividade da empresa e atingir melhores resultados
mercadológicos, o que torna o seu controle um ponto extremamente relevante.
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administrativas; outros representam verdadeiros programas, que aliam a incorporação de novos
procedimentos à utilização de modernas ferramentas de TI (tecnologia de informação).
Entre tais métodos, um dos mais comuns consiste em aumentar o giro do estoque para manter
a menor quantidade de material armazenado durante o menor tempo possível, o que pode ser
visualizado por meio da seguinte fórmula:
vendas
giro de estoque
estoque
Outros métodos de otimização, considerando alguns entre o arsenal de opções disponíveis, são:
Gestão da Qualidade Total (TQM), Zero Defeito e Kaisen – são processos de
aperfeiçoamento de gestão baseados em metodologias de trabalho específicas;
Material Requirements Planning (MRP) – trata-se de um método utilizado para calcular a
quantidade de itens necessários à produção, sendo destinado a reduzir os estoques. Baseia-
se no conceito de Lote econômico de compras (LEC);
Curva ABC – também chamada de curva 80/20 ou ainda de curva de Pareto, demonstra,
em tese, que 20% do material estocado corresponde a 80% do valor total daquele estoque;
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) – é um conjunto de regras
e procedimentos que incentivam e disciplinam procedimentos de colaboração e parceria,
na cadeia de suprimentos, compondo a filosofia do efficient consumer response (ECR) e
Quick Response (QR) – consiste em um tipo de programa de controle de estoques para
integrar os membros da cadeia de suprimentos, proporcionando a reposição rápida e até
automática dos produtos.
Um outro importante recurso utilizado para tornar a gestão mais eficiente e que faz parte do
método TQM é o Just in Time (JIT). No entanto, devido à sua grande relevância, o analisaremos
separadamente.
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Alinhado ao Quick Response, o Just in Time apresenta uma série de vantagens. Vejamos:
a) Eliminação de desperdícios:
A eliminação de desperdícios é alcançada pela disponibilização de pequenos lotes ou, até
mesmo, poucas unidades, o que leva ao aumento da qualidade de cada item e de todo o sistema.
Desse modo, não se permite que peças com defeito sejam simplesmente descartadas e substituídas,
uma vez que, a princípio, todo o lote deve ser utilizado.
b) Redução de estoques:
Embora seja quase impossível zerar os estoques, é possível reduzi-los significativamente,
mantendo armazenada somente a quantidade necessária a determinada tarefa.
d) Incremento na produtividade:
Por meio do JIT, é possível identificar ociosidades em diversos setores que, apesar de
manterem-se em atividade, não têm a mesma capacidade produtiva dos demais. Isso leva à formação
de estoques intermediários, com produtos semiacabados – work in process (WIP). Com o Just in
Time, esses gargalos são identificados e sincronizados, ajustando-se apenas os setores menos
produtivos (acrescentando maquinário e pessoas), sem multiplicar todo o sistema.
a) Capacitação de fornecedores:
O JIT exige que se desenvolvam fornecedores capacitados a oferecer produtos com maior grau
de qualidade, para que não haja o descarte de peças defeituosas. Em outras palavras, é preciso que
todos os níveis da empresa modifiquem a sua cultura, adaptando-se aos novos e rígidos critérios –
principalmente disciplinares – que o modelo exige.
b) Aumento no transporte
Por trabalhar com menores lotes de reposição, o JIT leva a um expressivo aumento no
transporte, que passa a ser mais frequente. É necessário, portanto, realizar uma cuidadosa análise de
custo-benefício.
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Podemos encontrar a utilização da metodologia Just in Time em diversas indústrias: nas
montadoras de automóveis, nas indústrias de produtos eletrônicos, de eletrodomésticos, etc. No
varejo, conquanto não obedeça aos rígidos cronogramas que essa metodologia exige, o JIT também
pode ser identificado. Nesse caso, a metodologia é utilizada para atender às necessidades do mercado
relacionadas, especialmente, à economia de estoques, pois o espaço nos armazéns dos distribuidores
e, especialmente, nas lojas, tem um custo muito elevado, que pode ser facilmente percebido. Dessa
forma, os pontos de venda (PDVs) passam a reduzir as suas áreas de armazenagem para aumentar
a frequência de reposição, garantindo assim a manutenção dos produtos nas gôndolas e
minimização da possibilidade de ruptura.
Como podemos observar, a adoção do JIT – ou de alguns mecanismos a ele relacionados –
leva à necessidade de as organizações (principalmente, as do varejo) operarem com canais de
distribuição mais ágeis e precisos, capazes de proporcionar um diferencial, de fato, competitivo.
Nesse cenário, as empresas devem, portanto, adotar como premissa uma contínua avaliação da sua
distribuição, estudando, permanentemente, a inclusão ou a exclusão de intermediários,
acompanhando cada membro do seu canal e considerando o desempenho de cada um.
A administração de estoques tem um papel essencial nos canais de distribuição, tendo a
responsabilidade de encontrar e manter o nível de equilíbrio entre a oferta e a procura. Dessa forma,
garante a manutenção de uma quantidade mínima e economicamente viável de determinado
produto, que deve servir como uma reserva capaz de assegurar o atendimento das necessidades e
variações da demanda. Além disso, como consequência, proporciona ao mercado um nível de
serviço adequado à plena satisfação do consumidor.
Transporte
O transporte constitui, normalmente, a mais onerosa atividade da distribuição, podendo
consumir até 70% dos custos logísticos e de 1 a 8% do faturamento da empresa. No entanto, no
planejamento, pode ser facilmente visualizado e é de fácil mensuração.
Em geral, quanto maior o valor agregado, menor o volume e, portanto, menor o custo de
transporte, por exemplo, joias, que são transportadas em pequenas quantidades. Já minérios e grãos
in natura, de baixo valor agregado, mas que são movimentadas em volumes elevados, exigem,
proporcionalmente, grandes investimentos em transporte.
O transporte é um dos principais agentes responsáveis por agregar ao produto os valores de
tempo e lugar, estando diretamente relacionado a uma das principais questões inerentes ao
planejamento da distribuição: “Quando e onde o produto será entregue?”
O tempo, como já vimos, é um fator de extrema importância na vida da empresa: a sua
otimização tem reflexos ponderáveis na competitividade, pois afeta a qualidade do atendimento
proporcionado.
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No que tange ao nível de serviço, o transporte pode auxiliar, e muito, o alcance de resultados
extremamente relevantes, capazes de garantir a satisfação do consumidor e proporcionar uma
grande diferenciação em relação à concorrência; afinal, a utilização de um transporte eficiente vai
ao encontro de uma das grandes expectativas dos clientes existentes no mercado atual: todos querem
receber o que compraram o mais rapidamente possível.
Caso o tempo não seja muito bem coordenado, há o risco de ocorrerem grandes prejuízos para
uma ou mais partes envolvidas. Isso acontece, por exemplo, quando há a necessidade de se cumprir
uma janela de tempo, ou seja, quando um carregamento precisa ser mantido estacionado ou tem de
retornar à fábrica por falha na administração do tempo. Consideremos a necessidade de entrega de
um carregamento com grande volume de matéria-prima. Sabemos que esse tipo de carga exige,
normalmente, uma vasta área para armazenagem, certo? Nesse caso, se o carregamento chegar ao
cliente antes da hora combinada, há um grande risco de não existir espaço disponível para o seu
armazenamento. Daí a necessidade de se cumprir uma onerosa janela de tempo.
Para amenizar esse problema, muitas vezes, busca-se a combinação de certos modais que
proporcionem o cumprimento de determinado período de trânsito do produto. Com isso,
pretende-se permitir o escoamento de materiais que possam afetar negativamente os negócios.
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Na tabela a seguir, podemos observar o desempenho dos principais meios de transporte
existentes, de acordo com determinados atributos. Vejamos:
tipo
aéreo aquaviário ferroviário rodoviário dutos
atributo
adaptabilidade
+ +++++ ++++ +++ ø
da carga
flexibilidade de
+++ + ++ ++++ ø
emprego
capacidade ++
+ +++++ ++++ ∞
+
custo +++++ + ++ ++++ +
É importante observarmos que nem sempre o meio de transporte mais barato é o que resulta
em menores custos. Além disso, não podemos afirmar, a princípio, que o melhor percurso sempre
é o menor. Tudo depende da estratégia da empresa e dos requisitos dos clientes.
No Brasil, no entanto, como possuímos uma malha hidroviária (aquaviária) ainda muito
pouco aproveitada e, apenas recentemente, temos desenvolvido o modal ferroviário, a escolha tem-
se voltado para o modal rodoviário. A situação existente, de acordo com o Instituto ILOS, pode ser
observada na figura a seguir.
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Figura 4 – Matriz de transporte de cargas no brasil
Planejamento logístico
Perguntas iniciais
Como qualquer projeto, a logística obtém melhores resultados quando amparada por um
planejamento bem executado. Em outras palavras, de nada adianta sabermos o que pretendemos
se não sabemos como chegar lá. Para nos auxiliar nesse processo, há algumas perguntas básicas
que, depois de respondidas, podem fornecer toda a orientação básica do plano a ser executado.
Vejamos:
O quê? – estabelecerá os tipos de produto, a cadeia de suprimentos e as atividades
envolvidas;
Quem? – definirá as responsabilidades ligadas a cada atividade;
Quanto? – quantificará os meios, as instalações, os tamanhos e os recursos;
Qual? – selecionará os programas, os processos e os meios empregados;
Como? – determinará o modo de execução e controle;
Onde? – identificará os locais adequados para uma distribuição eficiente e
Quando? – demarcará épocas e prazos.
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Problemas básicos a serem resolvidos
A resposta a todas as questões que acabamos de ver deve ter como base a preocupação em
resolver dois problemas básicos, listados a seguir:
a) Configuração espacial:
A configuração espacial refere-se à definição da localização geográfica das diversas unidades
que comporão a rede de distribuição. Esse é um problema estratégico fundamental, pois envolve os
custos relacionados, principalmente, ao transporte e à armazenagem, tendo grande impacto no nível
de serviço.
b) Aspecto temporal:
Também estratégico e essencial, vinculado a datas, horários, períodos e prazos. Tem grande
impacto sobre a satisfação do cliente, pois está diretamente relacionado ao ciclo do pedido (tempo
entre a colocação do pedido e a entrega do produto). Envolve, especialmente, níveis de estoque,
qualidade do fluxo de informações e processamento de pedido.
Procedimentos
Depois responder às perguntas básicas, devemos analisar alguns procedimentos que, pela sua
grande repercussão sobre a execução e o controle do planejamento, são tratados como princípios
básicos do planejamento logístico. São eles:
distribuição diferenciada;
postergação;
compensação de custos (trade-off);
padronização e
consolidação
Distribuição diferenciada
A distribuição diferenciada refere-se ao modo como se distinguem os produtos (a partir das
necessidades e exigências dos clientes) e o nível de serviço de atendimento ao cliente.
Por exemplo, seria antieconômico adotar os mesmos procedimentos para uma entrega
urgente e outra de rotina, ou dar a mesma prioridade a todos os clientes, sem considerar o perfil de
cada um.
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Postergação (postponement)
A postergação é um conceito operacional que consiste em estender a finalização do produto
o máximo possível na cadeia de abastecimento (de preferência, até o último membro, que
normalmente é o varejo).
Por exemplo, as tintas de cores especiais são obtidas pela mistura de cores básicas e, em
seguida, são catalogadas. A sua preparação, no entanto, é feita somente no momento da compra ou
por encomenda, no último estágio do canal.
Padronização
Por meio da padronização, procura-se aumentar a variedade de produtos finais sem
aumentar o custo. Isso é feito quando se produzem componentes padronizados que podem ser,
posteriormente, combinados de diferentes formas para se criar um novo produto.
A padronização também é utilizada em sistemas comuns, como os roteiros de entrega.
Consolidação
A consolidação é caracterizada pelo agrupamento de pequenas cargas em grandes lotes, o que
proporciona considerável economia de escala. É comumente praticada pelas empresas que oferecem
serviços de transporte e armazenagem.
Mercado servido
O mercado atual tem características bem distintas daquele do século passado, particularmente
o existente até a década de 1980, época que pode ser considerada um marco para as mudanças nas
relações entre os produtos, os serviços e o consumidor. As transformações ocorridas a partir daí
acirraram a competitividade de tal modo que houve a necessidade de desenvolvimento de novas
técnicas, novas ferramentas e também novas metodologias. A tecnologia passou a ter então um
papel preponderante.
Até o final dos anos 1970, início dos 1980, o mercado tinha um comportamento, um ciclo
de vida, razoavelmente previsível. Eram poucas as marcas que disputavam a preferência do
consumidor e, mesmo assim, isso não chegava a representar um problema em termos de
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concorrência, pois cada uma ocupava um espaço bem definido. Naquele tempo, alcançar um
elevado mind share (espaço na mente do consumidor, lembrança de determinada marca) era muito
simples. Hoje, no entanto, essa é uma árdua tarefa do marketing que envolve exaustivos estudos,
profundas pesquisas e quantias astronômicas. Essa mudança se deve à evolução do mercado, que
ocorreu de modo bastante veloz e imprevisível.
Mudanças no mercado
As mudanças ocorridas no mercado têm a sua origem dividida em cinco grupos principais:
comoditização;
multiplicação das mídias;
especialização dos pontos de venda (PDVs);
tecnologia e
comportamento do consumidor.
Comoditização
Os produtos e serviços existentes até o final do século XX eram bem diferenciados e,
principalmente, direcionados. Como exemplo, podemos citar o leite condensado Moça, que, apesar
de disputar o mercado com o leite condensado Glória, ocupava um segmento distinto: o primeiro
era mais caro, e o segundo, mais barato. Havia também, reinando absolutos e sem concorrentes por
vários anos, os Sucrilhos Kellogg’s, as lâminas de barbear Gillette, a lã de aço Bombril e os
absorventes higiênicos Modess, todos produtos que chegaram a se transformar em sinônimos da
sua categoria.
Atualmente, temos uma infinidade de produtos e serviços que têm a mesma finalidade e
visam ao mesmo público-alvo. Se pensarmos na categoria de biscoitos de maisena, por exemplo,
veremos que há diversos fabricantes, como: Piraquê, Tostines, Bauducco, Adria, Richester, Marilan,
Triunfo, Mabel, Aymoré, Vitarella, etc. Além disso, praticamente todos eles têm extensões de linha:
integral, light, chocolate, leite, baunilha, etc. Tudo isso multiplica, enormemente, as opções
existentes e dificulta a escolha do consumidor (Paradoxo da Escolha).
Resumindo, se antes as commodities eram produtos bem definidos, sem ligação com uma
marca e, normalmente, de baixo valor agregado, hoje, de modo geral, todos os produtos tendem a
ter esse mesmo comportamento, até mesmo aparelhos de TV, computadores, eletrodomésticos,
carros e outros tantos.
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Multiplicação das mídias
Até o final dos anos 1980, existiam cinco ou seis redes de TV que, de fato, distribuíam as
suas programações no Brasil. Em julho de 1990, surgiu a TV por assinatura. No entanto, até 1998,
apenas 7% dos municípios brasileiros possuíam TV a cabo.
À época, também não havia revistas especializadas em muitos assuntos. A revista Placar, por
exemplo, era soberana por ser a única do segmento esportivo, mas tratava de futebol majoritariamente.
Já assuntos envolvendo a vida dos artistas eram abordados pela revista Contigo, e só.
De lá para cá, houve uma mudança enorme e, no que se refere à mídia televisiva, a quantidade
de canais disponíveis passou a ser imensa, alcançando toda a população, independentemente de
classe social. Já com relação à mídia escrita, hoje há revistas especializadas em quase todos os
assuntos, isso sem contar com os diversos blogs e sites espalhados pela internet.
Tecnologia
Os avanços tecnológicos ocorridos a partir das décadas de 1980 e 1990 trouxeram, entre
outras coisas, uma completa mudança nos modelos tradicionais de gestão. A começar pelo
computador, que passou a fazer parte do dia a dia das organizações e dos consumidores; hoje
sabemos que, sem ele, é praticamente impossível conduzir qualquer empreendimento. Há também
os smartphones, sem os quais sequer conseguimos sair de casa, pois precisamos checar como está o
trânsito ou conferir os compromissos nele agendados. No entanto, a tecnologia não trouxe somente
sistemas inovadores e extremamente facilitadores; ela provocou, acima de tudo, uma necessidade de
mudança na cultura das empresas, que tiveram de lidar com uma transformação comportamental
atrelada a gerações inteiras, como é o caso dos millennials: pessoas nascidas entre meados de 1980 e
29
1990 que possuem características bem diferentes das suas gerações anteriores, pois foram criadas
em um ambiente tecnológico.
Comportamento do consumidor
O consumidor moderno tem um comportamento muito diferenciado daquele de finais do
século XX. A facilidade de acessar informações a respeito de tudo o que acontece, em qualquer lugar
do mundo e em tempo real transformou completamente os hábitos de consumo.
30
Quadro 1 – 10 principais tendências globais de consumo (a partir de 2018)
tendência características
31
tendência características
Essas tendências demonstram que o mercado tem evoluído para um novo modelo bastante
distinto daquele de poucos anos atrás. Dessa forma, para que as empresas consigam manter-se
competitivas, precisam estudar, compreender e se adaptar a um consumidor que passa a ter
necessidades inusitadas e um padrão de exigência totalmente diferenciado daquele do século
passado. Paralelamente e reforçando os novos costumes, surgem ferramentas que corroboram esse
estilo de consumo, facilitando ações de cobrança e retaliação por parte do consumidor e fazendo
com que as empresas não possam mais desprezar a sua opinião.
32
demanda por horários diferenciados de entrega e de abertura de lojas – como os
“empreendedores adaptativos” não trabalham das 9h às 18h, eles também podem não querer
fazer compras (ou recebê-las em casa) em horário comercial convencional e
desenvolvimento de novas formas para realizar a retirada de produtos para aqueles que
passem a “coabitar”, por exemplo.
No que tange aos movimentos logísticos, as TICs podem proporcionar soluções que, devido
à extraordinária quantidade de informações existentes no dia a dia organizacional, não seriam
possíveis sem o seu emprego. Consideremos, por exemplo, o volume de dados relacionados a um
moderno centro de distribuição como o da Natura, com capacidade para 90 mil pallets e 35 mil
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caixas, e possibilidade de carregamento e despacho diário de 60 carretas, as quais têm carga, percurso
e clientes diferentes todos os dias. Isso tudo tem um custo aproximado de US $ 25 milhões. Nesse
caso, para que não ocorram maiores prejuízos, é imprescindível que as mercadorias a serem
transportadas sejam armazenadas de modo que facilite o escoamento preciso da produção e que os
percursos de entrega sejam muito bem planejados.
Da mesma forma, se imaginarmos as milhares de opções existentes quando da elaboração dos
roteiros de entrega semanais da Coca-Cola, da Unilever ou da Nestlé, veremos a
imprescindibilidade de potentes e ágeis sistemas de tecnologia. Como carregar, proporcionalmente,
um veículo considerando os vários clientes a serem atendidos durante o seu percurso? Como
escolher o melhor roteiro a ser seguido? As respostas a essas perguntas seriam impossíveis,
atualmente, sem o emprego da TI.
Código de barras
Muito comum e conhecido de todos, o código de barras surgiu nos EUA, na década de 1970,
como uma tecnologia revolucionária e, desde então, passou a estar presente em quase todos os bens
produzidos, além de em muitos serviços, como no controle de amostras laboratoriais.
A utilização do código de barras permite a identificação e a localização de produtos por meio
da leitura ótica, ou seja, da captura e do processamento automáticos dos dados codificados nas barras.
Vejamos, na figura a seguir, um exemplo de composição de código EAN-13:
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QR Code
O QR Code consiste em uma evolução do código de barras. Nele, graças à disposição
bidimensional dos caracteres pela etiqueta, um número bem maior de informações pode ser
armazenado. Além disso, a sua tecnologia é capaz de direcionar para endereços na web, levando a
informações bem mais consistentes e variadas.
A indústria automobilística foi pioneira na utilização desse tipo de sistema, que, graças à sua
versatilidade, é hoje largamente empregado em uma infinidade de setores e itens. É bastante
comum, por exemplo, encontrarmos QR Codes na identificação de alimentos em supermercados.
Um exemplo de QR Code pode ser visto a seguir:
Figura 6 – QR CODE
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Em 2003, a Benetton encomendou à Phillips Semiconductors
15 milhões de tags para utilização nas suas roupas. Nesse
mesmo ano, a Gillete fez uma encomenda de 500 milhões de
etiquetas.
Figura 7 – RFID
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Um modelo de EDI com serviço de internet pode ser visualizado na figura a seguir.
Figura 8 – EDI
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O CPFR é também utilizado na colaboração entre e interempresas, com ênfase no
planejamento de promoções e eventos especiais, na precisão das previsões de vendas e na colocação
dos pedidos, todos focados na satisfação e fidelização do consumidor.
No cerne do intercâmbio de informações e processos, situa-se a troca de dados sobre
previsões de vendas. O objetivo é coadunar as informações sobre previsões de vendas de todos os
envolvidos no canal de distribuição, promovendo os acertos necessários para, em conjunto, alcançar
a mais perfeita adaptação da produção, uma vez que as previsões do fabricante são, normalmente,
diferentes das do varejista. Isso acontece porque varejista desenvolve ações que o fabricante
desconhece e das quais não participa. Não se trata, portanto, de apenas dividir informações colhidas
nos check outs, mas de realizar análises e planejamentos comuns.
Roteirizadores
Os roteirizadores são sistemas que, após lhe serem fornecidas a localização dos clientes e a
carga transportada, traçam os caminhos a serem percorridos e as ordens de cada parada
automaticamente.
Também é possível adicionar outros critérios ao sistema, como urgência ou segurança,
por exemplo.
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Figura 9 – Funcionalidades de um WMS
Ainda, não podemos tratar de tecnologia, sem mencionarmos o papel altamente relevante,
desempenhado pela ECR (Efficient Consumer Response).
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Os supermercados, à época, passaram por um problema semelhante, causado não pela ameaça
das importações, mas pela concorrência de dois novos tipos de varejo: os clubes de compra e as lojas
de variedades, que, com menores custos operacionais, praticavam preços muito mais baixos. Dessa
forma, baseando-se nos resultados obtidos pelo setor têxtil com a aplicação da metodologia QR, em
janeiro de 1993, durante a Conferência Executiva do Food Marketing Institute (FMI), foi lançada
a efficient consumer response (ECR), uma metodologia bastante semelhante à QR, mas com algumas
adaptações ao setor supermercadista.
A ECR pode ser entendida como uma metodologia, ou uma estratégia, que se fundamenta
no esforço conjunto entre o fornecedor (fabricante) e o distribuidor (varejista), com a finalidade de
extirpar as redundâncias logísticas por meio não só da melhor utilização e do maior
compartilhamento de informações, mas também do emprego de novas técnicas administrativas e
tecnologias, tornando o canal de distribuição mais ágil e eficiente. Esse propósito é alcançado,
basicamente, por intermédio de dois fatores, que envolvem a redução de:
tempo – por meio da adoção de medidas que otimizem os procedimentos e
custos – a partir do emprego racional de pessoal e material, e, principalmente, da redução
de custos supérfluos, que não agreguem valor, como os que ocorrem quando se dispõe de
um software que não é utilizado adequadamente.
Entre as importantes iniciativas levadas a efeito pela ECR, podemos citar os estudos
relacionados à ruptura, à catalogação de produtos e ao gerenciamento por categorias, além do
código de barras, o RFID, o EDI e o VMI, já vistos.
Hoje o ECR é um movimento global, com aplicação generalizada, sendo utilizado não só
pelo setor supermercadista mas também por setores como o da indústria automobilística, da
eletroeletrônica, da farmacêutica, da construção, da siderúrgica, de higiene, etc.
Financiamento e riscos
Toda a operação que abrange a distribuição, a administração dos fluxos distributivos e, ao
final, a análise do nível de serviço prestado envolve, normalmente, um grande esforço logístico e
elevados investimentos, inclusive em toda tecnologia cada vez mais presente. Obviamente, esses
investimentos correspondem a riscos e quanto mais representativos forem os primeiros, mais
significativos serão os segundos.
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É comum encontrarmos operações de financiamento em todos os níveis do canal de
distribuição. Essas operações ocorrem do fabricante para o intermediário imediato, do
intermediário para o varejista e do varejista para o consumidor final.
De acordo com Coughlan (2012), ao financiar determinada compra, o fabricante assume um
compromisso perante o comprador que corresponde a um custo financeiro. A esse custo estão
atreladas condições de crédito e de venda que propiciam a viabilização de várias premissas da
distribuição, como a transferência de propriedade, a aquisição de ativos – principalmente, nas áreas
de armazenagem e transporte –, a contratação de serviços, etc.
É importante consideramos que, ao incluir um intermediário no canal, a empresa transfere
não só a execução das funções que eram por ela realizadas, mas também os riscos correspondentes
a cada uma dessas funções. Dessa forma, a partir do momento em que duas empresas assumem um
compromisso comum, os riscos passam a existir e, para minimizá-los, o primeiro passo a ser dado
deve ser o da formalização, realizada por meio de um contrato legal que contenha tudo o que foi
combinado entre as partes: procedimentos, cessões, contrapartidas, financiamentos, etc.
Além dos riscos financeiros, referentes à análise das operações financeiras realizadas pelos
terceirizados, existem os riscos operacionais, que estão ligados à possibilidade de erros causados por
fatores humanos, inadequações quanto a processos, tecnologias e procedimentos (mesmo sob o
aspecto legal) e decisões desacertadas. Além disso, considerando uma premissa básica relacionada à
cadeia de suprimentos, devemos sempre estar atentos para o fato de que um elo mais fraco é capaz
de fragilizar todo o sistema. Em outras palavras, algumas condições podem levar um intermediário
a agir de forma leviana, para explorar uma vantagem particular ou mesmo para fazer frente a uma
situação de emergência, o que oferece sensível risco à eficiência do canal. Esses são os grandes
motivos pelo quais Coughlan (2012) justifica a necessidade de um comprometimento genuíno
entre os parceiros de um canal de distribuição.
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Kreps entende como risco moral a situação em que uma das
partes do negócio é capaz de agir trazendo prejuízos às
demais, devido à impossibilidade de acompanhamento das
suas ações.
O risco moral dá ensejo ao oportunismo, ou seja, aquele que age o faz por interesse
próprio e contrário aos interesses dos demais. As suas ações são repletas de ardileza e visam a
benefícios exclusivos.
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MÓDULO II – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Importância da distribuição
Levar um produto de um ponto a outro, em tempo e condições que atendam às necessidades
dos clientes, exige um elevado esforço de distribuição. A distribuição é a ligação com o cliente final
e que ocorre por meio dos canais de distribuição.
Como já vimos, a logística pode ser dividida em dois ramos: o primeiro dedica-se ao
suprimento da manufatura, e o segundo volta-se para a distribuição física ou, simplesmente, a
distribuição. Esse segundo ramo da logística é o que mais nos interessa, pois é aquele que faz a
ligação com o cliente final e que ocorre por meio dos canais de distribuição.
Além de serem o caminho pelo qual o produto chega às mãos do consumidor final, os canais
de distribuição propiciam à indústria e aos demais membros do canal a redução dos seus custos e a
máxima lucratividade.
O consumidor tem um papel crucial em todo o processo de distribuição, pois é para ele que o
canal deve estar sempre orientado. No entanto, juntamente com o comportamento do consumidor,
devem ser também consideradas as variações da demanda, pois elas são capazes de forçar uma
reavaliação, levando à necessidade de ajustes. Trata-se, portanto, de uma decisão de caráter estratégico,
que influenciará todo o desempenho futuro da empresa.
Considerando esse contexto, é essencial entendermos os sistemas distributivos, visando uma
gestão eficiente, que aumente a competitividade das empresas e leve-as a atingir melhores resultados
mercadológicos.
A eficiência de uma empresa não pode ser medida, simplesmente, pela quantidade final de
itens produzidos. É necessário verificar se tudo o que foi fabricado chegará, lucrativa e
oportunamente, ao consumidor. Afinal, não faz sentido o pátio ou o depósito de uma empresa
estarem lotados de mercadorias se essa produção não puder ser convenientemente escoada.
Até meados dos anos 1980, quando eram poucas as opções referentes aos produtos colocados
no mercado e, por isso, toda a produção era absorvida, havia uma grande preocupação em manter
elevados níveis de armazenagem. É claro que é necessária a existência de uma reserva “técnica”,
estratégica, a fim de garantir suprimento e níveis de serviço adequados, que possibilitem a
disponibilidade tempestiva do produto. Todo estoque, no entanto, significa dinheiro parado e,
consequentemente, custo.
Uma distribuição eficiente gera uma grande vantagem competitiva, contribuindo para
equacionar problemas relativos à falta ou ao excesso de estoque, viabilizando a entrega do produto
certo, no lugar correto, em momento oportuno, ao menor custo possível e com o nível de serviço
planejado. Isso significa precaver-se contra erros graves e danosos, como falhas na entrega ou a não
disponibilização do produto na gôndola de um estabelecimento no momento em que uma
promoção está sendo realizada. Tais falhas são resultantes do não cumprimento de prazos e do
embarque de produtos errados, o que ainda levará a custos de logística reversa.
Formas de distribuição
Cada cliente tem uma necessidade diferente. Da mesma forma, a capacidade máxima das
indústrias está vinculada, normalmente, a algumas restrições, principalmente àquelas que se referem
a incertezas do dia a dia, tais como absenteísmo, equipamentos em reparo e materiais que têm a sua
entrega atrasada (comprometendo a produção). Outro problema é a existência de “gargalos”, pontos
em que o processo produtivo sofre uma espécie de estrangulamento, levando a atrasos em todos os
outros pontos a eles subordinados.
O planejamento da capacidade de produção é, normalmente, realizado para um horizonte de
longo prazo (em média, acima de 18 meses), uma vez que os investimentos em maquinário, pessoal
e sistemas são extremamente elevados, não justificando a alteração para pequenos períodos.
Além disso, para atingir um planejamento de produção eficiente, cada indústria possui
requisitos de fabricação que visam, fundamentalmente, a duas importantes variáveis, capazes de
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atender às suas capacidades produtivas: volume e variedade. Isso significa que, para ser eficiente,
tudo o que for produzido deverá atender, exatamente, ao que foi vendido. Na prática, no entanto,
isso não acontece, pois os critérios de produção nem sempre coincidem com os pedidos dos clientes.
Daí a necessidade de formação de estoques, que funcionam como um “pulmão” (buffer), ou como
reguladores, capazes de equilibrar as exigências de produção com as dos clientes. A distribuição deve
ser, portanto, equacionada considerando a existência ou não de estoques, as especificidades da
produção e as prioridades dos clientes.
Existem três formas básicas pelas quais se pode realizar a distribuição:
sistema direto de depósito da fábrica;
sistema escalonado e
sistema direto da produção.
Intermediários
Conhecidas as funções e os níveis de serviço desejados, e identificadas as necessidades dos
clientes, já podemos efetuar um esboço do canal de distribuição, começando pelos intermediários.
Os intermediários têm como finalidade precípua facilitar a realização das tarefas inerentes à
distribuição, assumindo as funções dos canais (fluxos distributivos) que lhes forem delegadas pelos
fabricantes. São membros do canal de distribuição que diferem entre si com relação às suas aptidões
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e tarefas: transporte, propaganda, armazenagem, vendas, exigências de crédito, regalias,
treinamento, frequência de recebimento, posse e propriedade de mercadorias.
Apesar de haver vários tipos de intermediário (broker, representante, agente, revendedor,
distribuidor, atacadista, varejista, etc.), estudaremos apenas os três últimos, uma vez que os demais
têm, de modo geral, as mesmas características.
Distribuidores
Os distribuidores são intermediários que atuam diretamente na indústria e nos varejos, ou
ainda nas empresas que compram em grandes volumes, como construtoras imobiliárias.
Diferenciam-se dos revendedores por possuírem um relacionamento mais estreito com as marcas,
as quais atendem normalmente com exclusividade (se não for dada exclusividade a uma empresa,
ao menos será dada exclusividade a determinada categoria) e a partir de políticas comerciais
específicas definidas em contrato. Caracterizam-se por possuírem elevado grau de capacitação,
prestando serviços especializados, como treinamento, pós-venda e instalação.
Outro aspecto importante se refere ao fato de os distribuidores desenvolverem uma ligação
bastante intensa com os seus clientes, visando a um relacionamento de longo prazo, o que lhes
confere um papel de destaque no canal.
Atacadistas
Um dos motivos que favorece a existência do atacado é o fato de existirem grandes redes de
varejo cujo poder de negociação gera prerrogativas de venda a serem atendidas pelos fabricantes,
com as quais os pequenos e médios varejistas não podem competir e a que as indústrias não
conseguem atender. Não dispondo de condições de acesso às indústrias, esses varejistas têm como
alternativa viável recorrer aos atacadistas.
46
contudo, elas precisam comprar volumes maiores. Além disso, os atacarejos não oferecem muitos
serviços de ponto de venda. Por exemplo:
a exposição dos produtos é mantida nas próprias caixas de embarque dos fabricantes;
não é comum haver promotores ou repositores;
não é possível fatiar frios ou carnes e
não existem embalagens ou sacolinhas para levar a compra para casa.
Varejistas
Desde a antiguidade, o varejo está incluído nas atividades humanas como uma prática
facilitadora, capaz de possibilitar o acesso aos produtos desejados. O volume de produtos
movimentados, empregos gerados, empresas envolvidas e, sobretudo, recursos mobilizados reflete a
sua grandeza e o torna, sem dúvida, um dos mais importantes setores da economia.
Os varejistas detêm um extraordinário poder de barganha, que, devido à intensa disputa entre
as grandes redes, ficou conhecido como a “ditadura do varejo”. Isso acontece porque a melhor
vitrine para os produtos – especialmente, os lançamentos – está nos espaços disponibilizados pelos
pontos de venda.
A seguir, veremos algumas características básicas que diferenciam o varejo das demais
formas de atividade comercial:
47
c) Tem vantagens em relação aos demais intermediários:
Os varejistas proporcionam diferenciais, a princípio, inacessíveis aos demais intermediários. É
o varejista quem pratica a exposição adequada do produto e, em última análise, transmite ao potencial
cliente as suas características de tangibilidade. É papel do varejista promover os produtos assim como
atrair e gerar a melhor experiência de compra para o consumidor. Em outras palavras, o varejista deve
permitir não só a visão material do item à venda, mas também a sua manipulação e a demonstração
prática das suas peculiaridades, favorecendo a identificação do cliente com o produto.
Como destacado pela National Retail Federation (NRF), o varejo físico tem um importante
papel, que vai além da venda em si: o de oferecer experiências e de tangibilizar os produtos para os
consumidores (pode até ser que você venha a comprar uma geladeira, um tênis ou um perfume via
e-commerce, mas é bastante provável que, antes disso, vá a um varejo físico para ver, sentir e
experimentar o produto). Já o varejo virtual, rompendo as fronteiras do tangível, disponibiliza ao
consumidor o acesso a praticamente tudo o que é vendido em todo o mundo de forma instantânea,
com a enorme vantagem de não haver, para o varejo, o limite físico do tamanho de uma gôndola.
Os varejistas podem classificar-se como:
a) Lojas especializadas:
Lojas exclusivas de um único tipo de artigo, como as lojas de sapatos, de brinquedos, de
instrumentos musicais, etc.
b) Lojas de conveniência:
Aquelas que, na maioria das vezes, suprirão o consumidor na compra, por impulso, de itens
de menor valor, com um sortimento relativamente básico, com poucas variações de marca ou tipo
e de diversas categorias diferentes. As mais comuns são as lojas que ficam no espaço dos postos de
gasolina, onde o consumidor pode comprar alguma coisa ao abastecer ou, rapidamente, comprar
um item qualquer sem precisar enfrentar a fila de um supermercado.
c) Lojas de desconto:
Aquelas onde o principal benefício está nos preços competitivos de ofertas e promoções.
d) Lojas de departamento:
Aquelas onde, como o próprio nome diz, os produtos são separados em diferentes
departamentos, por afinidades de categoria como cosméticos, roupas femininas, roupas infantis,
acessórios, etc.
e) Lojas de liquidação:
Mais popularmente conhecidas como outlets, são aquelas onde são vendidos produtos com
preços baixos, normalmente produtos fora de linha ou com estoques reduzidos.
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f) Supermercados e todas as suas variações, como minimercados, hipermercados e mercado
de bairros:
Aquelas que vendem alimentos, bebidas, itens de higiene e limpeza.
g) Showrooms:
Aquelas que se caracterizam pela exposição e pela possibilidade de experimentação dos
produtos.
h) Franquias:
As franquias podem assumir qualquer uma das características já mencionadas, mas o seu
principal diferencial, como veremos adiante, é a presença de uma marca pertencente a uma empresa
franqueadora que a licencia para outra empresa franqueada. Há franquias de supermercados, como
a rede Mundo Verde, e de lojas especializadas de todo tipo, como as lojas de sapato Arezzo. Pode-
se dizer que é possível licenciar qualquer tipo de varejo.
Franquias
Entre os formatos de varejo, destaca-se a franquia, um modelo de empreendimento em que
o dono de uma marca (o licenciador) permite que outros empresários (os licenciados) utilizem essa
marca, usem a sua tecnologia ou revendam os seus produtos.
O negócio, na verdade, não inclui apenas os produtos, os serviços e o uso da marca, mas um
formato completo de negócio, o que engloba a estratégia de marketing, o treinamento, as diretrizes
de merchandising, os manuais de operação e de controle de qualidade assim como uma contínua
comunicação de duas vias.
Há franquias de vários setores, desde os mais conhecidos, como os alimentícios (quem não
conhece uma loja do McDonald’s pelo mundo?) e os de moda (as lojas Hering, Havaianas e Pandora,
que são lojas de roupas, calçados e joias, respectivamente, são exemplos), até outros setores como os
imobiliários, os de serviços automotivos, de recreação, de serviços educacionais (destaque para as
escolas de idiomas), de hotelaria, de lavanderia, de limpeza ou mesmo de consultórios médicos.
No Brasil, as franquias foram responsáveis, segundo dados da Associação Brasileira de
Franchising (ABF), por mais de 163 bilhões de reais de faturamento e 1,2 milhão de empregos em
2017. Os três maiores setores, ainda segundo a pesquisa da ABF, foram os de alimentação (com
42,8 bilhões de reais de faturamento), de saúde, de beleza e bem-estar (R$ 30 bilhões), e de moda
(R$ 21,9 bilhões).
As principais vantagens de investir em uma franquia são:
receber o modelo de negócios pronto e testado, com expectativa de resultados nos curto e
longo prazos;
investir em uma marca já construída, reconhecida e com investimentos da franqueadora;
49
ter suporte da franqueadora, o que envolve desde o auxílio para localizar o melhor ponto
comercial, o fornecimento de estrutura de custos e de análises econômico-sociais do
mercado, até os treinamentos e a padronização de produtos. Afinal, o franqueador tem
interesse em zelar pela sua marca;
obter os benefícios de escala que uma grande empresa pode ter e
obter os benefícios do rastreamento de custos com propaganda de outros franqueados.
Sendo assim, para investir em uma franquia, é importante conhecer bem o negócio em que
você atua, e não contar apenas com as informações fornecidas pelo franqueador, buscando sempre
informações no mercado e até com outros franqueados e ex-franqueados.
Fundo de marketing
Uma das maiores despesas de um franqueado é o fundo de marketing, ou fundo
de propaganda.
O fundo é o somatório das contribuições de cada franqueado, administrado pela
franqueadora, que vai custear as despesas de marketing da marca, visando atrair maior awareness,
maior interesse e mais consumidores para as lojas da marca. Como exemplificaram Santini e Garcia
(2011, p. 32), o fundo pode ser comparado a uma taxa de condomínio, caso em que o dinheiro dos
condôminos é arrecadado pelo síndico ou pela administradora, que ficará responsável por usar essa
verba em benefício do condomínio.
No geral, a contribuição é um percentual da receita bruta da franqueada, que pode variar de
0,5% a 5%, dependendo da rede.
50
Entre as ações de marketing que podem ser viabilizadas pelo fundo estão:
campanhas publicitárias e promoções em datas comemorativas;
promoção da imagem da marca por meio de divulgações na mídia;
ações promocionais no ponto de venda;
produção (com custos menores, por razões de escala) de material de merchandising
padronizado;
campanhas de incentivo para os funcionários e
participação em feiras e eventos.
Extensão
A extensão – ou “níveis”, conforme Rosembloom (2014) – define os tipos de canal de
distribuição e estabelece o número de níveis que cada canal terá. De acordo com essa propriedade,
um canal de distribuição pode ser, basicamente, de dois tipos:
canal direto – aquele em que o fabricante vende diretamente ao consumidor final, não
havendo outros membros (intermediários). É um canal de nível zero (também chamado
de canal vertical curto ou horizontal) e
canal indireto – aquele em que o fabricante deixa de ter contato com o consumidor final
por haver um ou mais intermediários entre eles. Esses intermediários representam o
número de níveis do canal, que sempre terá, no mínimo, um nível. É um canal de
distribuição vertical (também chamado de canal vertical longo).
Atenção!
51
O aumento de níveis em um canal não está ligado apenas à adição de novos intermediários,
mas à inclusão de intermediários que desempenhem funções diferenciadas na distribuição. Dessa
forma, se inserirmos vários varejistas entre o fabricante e o consumidor, teremos, ainda assim, um
canal de um nível; se introduzirmos um ou mais atacadistas, além dos varejistas, teremos um canal
de dois níveis; incluindo mais um distribuidor, teremos um canal de três níveis, e assim
sucessivamente.
Além dos dois tipos básicos de canais de distribuição já vistos, existem dois outros, que
representam variações dos anteriores. São eles:
canal múltiplo – aquele em que o fabricante usa mais de um tipo de distribuição para
colocar os seus produtos no mercado, como vem acontecendo com as empresas que
praticam a venda direta, por meio de lojas próprias ou da web, e, ao mesmo tempo,
comercializam os seus produtos em lojas de varejo e
canal híbrido – aquele em que o fabricante realiza a distribuição de tal modo que as etapas
que a compõe (vendas e distribuição) são efetuadas por membros diferentes. É o caso, por
exemplo, de uma empresa que se encarregue de todo o processo de venda, mas cuja
distribuição é realizada por outro membro.
52
Amplitude
A amplitude, segunda propriedade dos canais de distribuição, refere-se à distribuição
horizontal dos intermediários em cada nível do canal. Segundo essa propriedade, podem existir
vários intermediários no mesmo nível e com a mesma classificação (do mesmo tipo),
desempenhando os mesmos papéis, mas separados por áreas geográficas, produtos ou “bandeiras”.
Os distribuidores de laboratórios farmacêuticos, por exemplo, costumam trabalhar com alguns tipos
de remédio de determinado fabricante, mas não com toda a sua linha. Outro exemplo refere-se ao
fato de que alguns produtos são encontrados apenas em determinadas cadeias de lojas, como é
comum acontecer com certas marcas de material eletrônico ou com pneus.
Com relação à amplitude, podem ser adotadas três estratégias distintas de distribuição.
Vejamos:
a) Distribuição exclusiva:
Nesse caso, existe um único intermediário (atacadista ou varejista) que, em determinada área
geográfica, trabalha com um ou mais produtos de um fabricante específico. Esse tipo de distribuição
confere um status mais elevado ao produto, permitindo àquele que o administra maior controle
sobre o processo (preços, promoções, desempenho, pós-venda, etc.).
Normalmente, a distribuição exclusiva é empregada quando da comercialização de bens de
uso especial, ou seja, aqueles que exigem um dispêndio expressivo do consumidor em função da sua
marca, da sua qualidade ou das suas características, como roupas e joias de grife, produtos
odontológicos ou equipamentos para embarcações.
Essa estratégia de distribuição é indicada para produtos de alta diferenciação, que demandem
treinamento técnico e atendimento personalizado.
53
c) Distribuição seletiva:
Na distribuição seletiva, há uma mescla dos outros dois tipos de distribuição. Nela limita-se
a quantidade e o perfil das lojas que comercializam a marca a uma seleção ou segmentação, e opera-
se com alguns intermediários, selecionados com critério e de modo controlado.
Esse tipo de distribuição apresenta como vantagens a preservação da competitividade, sem
eliminação da concorrência, e a garantia de distinção do produto junto aos seus similares. É bastante
adequada à distribuição de bens de valor agregado, em que há necessidade de adequação do perfil
da loja e do consumidor ao perfil da marca, e à distribuição de bens de concorrência (bens de
comparação), ou seja, aqueles que envolvem pesquisa antes da compra, como móveis,
eletrodomésticos, computadores e materiais esportivos.
Na figura a seguir, podemos observar os tipos de distribuição quanto à sua amplitude:
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Para Rosembloom (2014), um canal de distribuição indireto só é viável nos casos em que a
empresa não obtenha um lucro superior ao seu custo de capital e ao retorno dos fundos da
produção, situação em que as funções dos canais deveriam ser então terceirizadas, ou seja,
transferidas para intermediários. Segundo o autor (apud Lambert, 1960, p. 178):
Essa interpretação pode levar a questionamentos, uma vez que os motivos que justificam o
emprego de canais indiretos dizem respeito a uma série de vantagens competitivas que não
existiriam sem os intermediários, como a capilaridade, por exemplo. No entanto, é óbvio que um
canal de distribuição deficitário, que leve a prejuízos financeiros, não é, a princípio, aceitável.
Face às considerações apresentadas, é imperativo que as decisões relacionadas ao canal de
distribuição sejam tomadas à luz de uma criteriosa análise econômico-financeira, em que devem ser
verificados, basicamente:
o patrimônio líquido da empresa, ou seja, a sua solidez;
a sua condição financeira, ou seja, o seu fluxo de caixa, buscando analisar se a empresa tem
como arcar com os pagamentos e
outros investimentos da empresa, além dos pecuniários.
55
Só assim é possível assegurar, com a menor margem de erro possível, o melhor desempenho
do projeto em andamento.
a) Tamanho do lote:
Entendido como a adaptação de cada produto – em termos de tamanho, peso ou conteúdo –
às necessidades do consumidor final. Por exemplo, o cliente pessoa física compra, normalmente, uma
ou poucas unidades de um produto; já os grandes varejistas costumam comprar embalagens
compostas de várias unidades.
b) Tempo de espera:
Definido como o tempo médio que o cliente está disposto a esperar para receber o produto.
O segmento de automóveis, por exemplo, é projetado para recebimento programado, podendo o
prazo de entrega estender-se por várias semanas após a compra.
Há situações em que essa variável não existe, como nas compras em supermercados.
c) Dispersão:
Relacionada à distribuição geográfica do produto, tal que demande maior ou menor
facilidade para que o consumidor encontre aquilo que procura.
Consiste em determinar o quanto se deseja estar perto do cliente.
d) Variedade:
Caracterizada pelos diversos tipos de um mesmo produto que o cliente espera encontrar no
ponto de venda. As extensões de marca e de linha são um exemplo de variedade: só a marca Leite
Moça, da Nestlé, possui hoje 11 tipos de produto diferentes além do tradicional leite condensado,
incluindo biscoitos e, até mesmo, um sorvete (extensão de marca); da mesma forma, a marca Ninho,
56
também da Nestlé, conta com 12 tipos de leite diferentes, que variam pelo tipo de embalagem, pela
presença ou não de lactose, ou pelo fato de terem mais ou menos gordura (extensão de linha)1.
e) Frequência de compra:
Refere-se ao número de vezes que o cliente vai à loja para comprar determinado produto
durante determinado período, ou seja, de quanto em quanto tempo ele repete a compra.
A frequência de compra direciona os níveis de estoque de cada item, em cada um dos
membros do canal de distribuição (fabricantes e intermediários).
É importante sabermos que todas essas informações devem ser tratadas como parâmetros de
distribuição em função dos quais o planejamento do canal deve ajustar-se. Além disso, a análise dos
dados deve ser confrontada com os custos necessários à sua implementação. Dessa forma, a seleção
dos canais de distribuição constitui um contínuo exercício de trade-off, ou seja, uma permanente
busca pelo estabelecimento de equilíbrio entre a oferta de níveis elevados de serviço e a manutenção
de custos aceitáveis.
Identificação de opções
Como vimos, os fabricantes procuram estruturar a sua distribuição buscando soluções que, por
um lado, procurem fazer frente às necessidades dos clientes e, por outro, proporcionem a melhor
relação custo-benefício. No entanto, é muito difícil para uma indústria de bens de consumo populares
estar presente, em capilaridade, junto a todos os seus consumidores. Além disso, oferecer todas as
opções factíveis, atendendo a todos os fluxos distributivos, exige um esforço com o qual, geralmente,
ela não pode arcar. A solução passa então pela utilização de intermediários, o que leva à necessidade
de um estudo complexo e minucioso das opções possíveis.
Temos assistido ao surgimento de modelos de negócio bem diferentes dos tradicionais. Há
modelos em que o consumidor pode comprar o produto em um canal on-line e trocá-lo em uma
loja física, ou pode comprá-lo em uma loja física e solicitar que a entrega seja feita na sua casa. Esse
é o caso da marca de roupas Amaro, que não conta com estoques nas suas lojas físicas. Mais adiante,
vamos falar sobre outros modelos inovadores de omnichannel com mais detalhes.
Seguindo um novo conceito de PDV, esses locais podem ser apenas showrooms ou locais de
retirada, o que muda completamente a sua necessidade de abastecimento e, consequentemente, o seu
planejamento de distribuição. Nesse caso, a inserção de intermediários no canal de distribuição pode
ser uma opção. Tal opção deve ser, no entanto, avaliada com cuidado e critério, pois não traz apenas
vantagens, mas também algumas desvantagens tanto para o fabricante quanto para o consumidor.
1
Dados disponíveis em: https://www.nestle.com.br/marcas/moca e https://www.nestle.com.br/marcas/ninho. Acesso em:
2 fev. 2019.
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Desvantagens do uso de intermediários
As desvantagens do uso de intermediários, por serem mais perceptíveis, são facilmente
identificadas e podem ser assim resumidas:
Onde:
PF = preço final do produto;
PC = preço de custo;
m = margem cobrada por cada um dos intermediários e
n = número de intermediários.
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Além disso, os intermediários reduzem o número de transações comerciais no canal, pois
criam um “nó” simplificador, como demonstrado na figura a seguir.
Fluxos distributivos
Em um canal de distribuição, cada membro – desde o fabricante até o consumidor – possui
funções específicas: algumas exclusivas, outras comuns e algumas repartidas entre os demais.
Chamaremos tais funções de operacionais, ou seja, aquelas que, tendo apoio direto ou indireto, são
indispensáveis à dinâmica do canal. Vejamos, a seguir, cada uma das funções operacionais:
a) Vendas:
Levar alguém a adquirir um produto vai muito além de desenvolver um esforço para realizar
uma transação que consuma o estoque. Trata-se de promover um estado de expectativa que só será
satisfeito com a posse do bem.
O fluxo de vendas é responsável pelo início da operação do canal de distribuição.
b) Promoção de vendas:
A promoção de vendas consiste no desenvolvimento de campanhas altamente persuasivas com
duração pré-estabelecida. Tais campanhas são realizadas para estimular a compra de determinado
produto, contendo a forte mensagem de que aquela oportunidade não deve ser perdida.
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c) Propaganda:
Caracterizada pelo desenvolvimento, divulgação e propagação de certas informações com
grande poder de atração, a propaganda induz a modificação ou consolidação de determinados
comportamentos.
d) Negociação:
Função intimamente relacionada à transferência de propriedade, a negociação influencia
diversos outros itens, como quantidades, prazos, condições de pagamento, descontos, promoções, etc.
e) Pedido:
O pedido representa a formalização da vontade do cliente e a sua transmissão canal acima. É
a formalização da venda, o ponto a partir do qual se iniciam as providências que permitirão não só
o atendimento da demanda mas também o ajuste de toda a cadeia de valor.
f) Financiamento:
O financiamento facilita a transferência de propriedade, ajustando os estoques às condições
do mercado e, em certas circunstâncias, podendo atuar até como forte indutor da demanda, ao
favorecer condições de acesso a determinados bens.
g) Armazenagem:
Atuando como uma espécie de pulmão da empresa, a armazenagem amortece o efeito do
excesso de demanda, ao mesmo tempo em que compensa as consequências de uma demanda
deficitária, permitindo o escoamento constante do produto. Representa um instrumento de
equilíbrio da sazonalidade.
h) Risco:
O risco está vinculado à posse. Aquele que detém o produto detém também os riscos a ele
inerentes, como os impostos, a obsolescência, a perda, os roubos, a deterioração ou o dano.
i) Propriedade:
A propriedade é caracterizada pela transferência legal do bem, o que materializa a transação.
Refere-se ao direito de dispor de algo e não deve ser confundida com a posse, que significa apenas
ter algo em seu poder.
j) Transporte:
Além de possibilitar a transferência física do produto, o transporte influencia diretamente os
custos, pois pode ser assumido por qualquer um dos membros do canal.
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k) Instalação:
Um grande número de móveis, máquinas e aparelhos exige instalação no local de destino, o
que, em alguns casos, é causa mantenedora da garantia. É necessário, portanto, que se disponha de
equipe especializada para esse fim.
l) Manutenção:
A manutenção resulta da necessidade de revisões periódicas previstas, do cumprimento de
cláusulas da garantia ou da execução de upgrades ou updates previstos.
m) Reparos:
Relacionados à manutenção por equipe capacitada e a sobressalentes, os reparos são capazes
de atender aos clientes, solucionar defeitos e corrigir danos. Faz parte da qualidade do atendimento,
tendo sensível influência sobre a satisfação do comprador.
n) Informações do produto:
Tanto o consumidor quanto a própria legislação vêm impondo a necessidade de que se
mantenha constante o acompanhamento do desempenho dos produtos, a fim de adequá-los às
exigências, cada vez mais rígidas, referentes a aspectos ambientais, tecnológicos e sanitários.
o) Informações do consumidor:
O consumidor exigente de hoje quer constantes informações a respeito de qualidade,
quantidade, validade, localização, condições de uso, etc.
p) Informações do mercado:
O permanente acompanhamento de tudo o que acontece à volta, principalmente, dos
concorrentes é essencial para que se mantenha a condição de competitividade.
Além das funções apresentadas, o próprio canal desempenha quatro importantes funções,
classificadas por Novaes (2015, apud Dollan) como básicas. São elas:
indução à demanda;
atendimento à demanda;
pós-venda e
informações.
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Cada uma dessas funções básicas corresponde a um conjunto de funções operacionais, e cada
conjunto de funções corresponde a um fluxo distributivo, conforme podemos ver a seguir:
As funções básicas estão relacionadas à criação de necessidade ou desejo por aquilo que é
produzido, ou seja, às ações que envolvem induzir o consumidor a comprar. Em seguida, com a
finalidade de atender à demanda produzida, entram em ação as funções operacionais,
comercializando o produto, assegurando a satisfação do consumidor até o pós-venda e
acompanhando o desempenho desse produto e dos ambientes que o cercam por meio de
informações coletadas ao longo do processo.
É importante salientarmos que as funções dos canais de distribuição que vimos e os seus
fluxos distributivos associados, originalmente, dizem respeito à indústria, pois quem delineia a
estrutura do canal, o acompanha e controla é o fabricante.
A partir do momento que inclui intermediários no seu canal, o fabricante lhes transfere as
funções que achar necessárias. Esses intermediários passam então a ser os responsáveis pela correta
e eficiente operação dos fluxos distributivos. Daí a importância estratégica de acompanhar, de forma
contínua e meticulosa, as operações do canal de distribuição, e isso é função, dentro das empresas,
das áreas de vendas e de trade marketing.
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Considerando as características apresentadas, é importante que percebamos o quanto um canal
de distribuição bem estruturado pode contribuir para influenciar a percepção final do consumidor,
agregando valores aos serviços que comercializam. Nesse caso, os intermediários, caso existam, devem
ser muito bem capacitados para que conheçam, saibam divulgar e consigam comercializar o serviço.
Uma agência dos Correios, por exemplo, aumenta os benefícios dos serviços bancários que oferece ao
disponibilizá-los em horários que estão fora do expediente dos bancos.
Nível de serviço
O nível de serviço pode ser entendido como a quantidade de atributos intangíveis associados ao
produto/serviço que é percebida pelo consumidor. Engloba um grande número de variáveis e é fruto do
maior ou menor empenho dos membros do canal de distribuição ao buscarem satisfazer o cliente.
disponibilidade do produto;
duração do ciclo do pedido;
flexibilidade do sistema de distribuição;
informação do sistema de distribuição;
mal funcionamento do sistema de distribuição e
suporte pós-venda do produto.
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A seguir, caracterizaremos cada um desses aspectos e adicionaremos a essa lista mais um item,
referente à sensibilidade do cliente quanto ao local de recebimento. Vejamos:
Plano de Distribuição
Embora o canal de distribuição se refira à logística inbound e, em virtude disso, o seu desenho
clássico (modelo) se refira a um sistema que tem como ponto inicial o fabricante, devemos lembrar
que a distribuição é inerente a todo e qualquer tipo de empresa: todas as empresas têm de definir,
nos níveis estratégico, tático e operacional, a forma pela qual os bens (produto ou serviço) que
disponibilizam ao mercado chegarão aos seus clientes finais.
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Nesse sentido, é fundamental que haja o entendimento de que o pleno atendimento de um
pedido só ocorre quando o produto (ou serviço) chega às mãos do cliente, daí a importância crucial
da distribuição. Em outras palavras, é fundamental que o Plano de Distribuição esteja em consonância
absoluta com o Plano Estratégico da organização. Embora, a princípio, isso seja óbvio, muitas vezes
não há esse compromisso, levando a discrepâncias que nem sempre são percebidas.
Da mesma forma, para uma distribuição eficiente, é também essencial que haja harmonia,
em termos de metas e objetivos, entre os setores de produção, vendas, marketing e logística. A
distribuição somente cumprirá o seu papel se existirem produtos para atender aos pedidos, que, por
sua vez, serão fruto das ações de venda e marketing. Daí a importância de serem realizadas reuniões
entre os setores citados e a gerência comercial, com a finalidade de que haja coerência entre os seus
planejamentos e execuções.
Essa harmonia pode ser alcançada por meio da implementação da metodologia S&OP (sales
and operations), que consiste, basicamente, na realização de reuniões com periodicidade mínima de
um mês, para a definição e o ajuste de metas, com realimentação constante e em tempo real das
informações advindas de cada um daqueles setores mencionados.
Um dos mais importantes paradigmas a ser adotado e assimilado por todos os funcionários (de
todos os níveis) consiste no fato de que toda fábrica possui horizontes, capacidades e limites para o
que vai produzir e, por isso, somente pode ser vendido aquilo que puder ser fabricado e entregue.
Nesse contexto, o objetivo da distribuição é colocar o produto certo, no lugar certo, com a
qualidade esperada e ao menor custo possível. Para que esse objetivo seja alcançado, o ponto de
partida é a existência de um Plano de Distribuição eficiente, que contemple quatro pontos-chave,
alinhados com as seguintes questões:
a) Que clientes?
Todos os clientes devem ser analisados quanto às suas características, necessidades e conveniência
de atendimento, de forma que seja definido o papel estratégico que cada um deles tem para a empresa.
Isso será alcançado por meio do levantamento das condições e rotinas de pagamento, do volume e da
frequência de compras de cada um e de como estão estabelecidos geograficamente.
Além disso, é extremamente importante que se identifiquem os clientes prioritários,
estabelecendo um ranking que servirá como orientação prévia para definir quais clientes não podem
deixar de ser atendidos caso não haja condições de atender a todos, além da ordem de atendimento
entre eles.
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b) Que produtos?
Normalmente, há uma variedade de produtos diferentes no mercado, que, por sua vez,
podem ter diferentes processos produtivos, vinculados a diferentes tipos de distribuição. Dessa
forma, é preciso conhecer as características de manuseio, armazenagem e transporte, as embalagens
que serão necessárias, as cargas (se podem ser unitizadas), etc.
c) Que quantidades?
As quantidades a serem entregues exigirão definições de níveis de estoque (incluindo
capacidade e localização) e dimensionamento de transporte (incluindo frota e roteirização), ambas
específicas para cada produto.
d) Que canais?
Os canais são delineados em função do mercado e dos clientes atendidos, devendo ser
constantemente avaliados. Qualquer mudança que ocorra no canal de distribuição – em termos de
inclusão, exclusão ou mudança de intermediários – deve ser analisada, a fim de que sejam
identificadas as alterações necessárias na distribuição propriamente dita, relacionadas a transporte,
níveis de estoques, armazenagem, etc.
Com o advento da internet, do e-commerce e, mais recentemente, do conceito do
omnichannel, o cliente pode fazer as suas compras em diferentes sites da mesma empresa ou de várias
outras. Independentemente do canal em que foi realizada a transação, o produto terá de ser
entregue, o que torna a distribuição muito mais complexa. Nesse sentido, uma questão crucial
refere-se à localização dos estoques: se estão junto aos fabricantes ou aos intermediários.
Um exemplo, afeto aos novos modelos de canal, caracteriza de forma bastante clara a
criticidade da distribuição em função da definição da localização e dos níveis de estoques: os
marketplaces. Nesses ambientes existentes na internet, temos uma empresa de comércio varejista que
disponibiliza a sua marca e também um espaço para acomodar outras empresas. Ainda mais
relevante é o fato de que, embora o cliente saiba que está comprando de uma outra marca, ele
também sabe que a empresa que abrigou e que gerencia o site (aquele marketplace) é responsável por
todo o atendimento do pedido. Em outras palavras, é o marketplace quem tem um compromisso
com o cliente.
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Nível estratégico
No nível estratégico, devem ser definidos, basicamente, os fatores críticos que influenciarão
o desempenho da organização no longo prazo e que atendam às suas diretrizes estratégicas. Dessa
forma, o Plano de Distribuição deve conter:
planilha de prioridade de clientes – em que devem ser determinadas as prioridades de
atendimento dos pedidos;
gerenciamento da distribuição – se será realizada pela empresa ou por terceirizado;
intermediários – em que se deve definir, a princípio, se a distribuição será direta ou
indireta;
operadores logísticos – se serão terceirizadas operações de planejamento ou de execução;
transporte – em que se devem definir quais serão os modais empregados:
utilização de frota própria, terceirizada ou mista;
se próprio, como será dimensionado;
taxa média de ocupação dos veículos e
se o carregamento será do tipo exclusivo ou compartilhado;
armazenagem – em que se deve definir se os armazéns serão próprios, terceirizados ou
mistos:
quantos serão, de que capacidade e onde estarão localizados;
qual o grau de automação e
quais serão os níveis de estoque estimados por cada um;
operações outbound – em que devem ser definidas as operações a serem realizadas pela
empresa e as serem executadas pelos fornecedores e pelos clientes (embarque,
desembarque, seleção, picking, unitização, consolidação, postergação, etc.);
tecnologia – em que devem ser informados os sistemas de TI a serem utilizados e
custos – em que deve ser estimado o custo total das operações.
Nível tático
No nível tático, os fatores críticos estão relacionados às ações que envolvem o gerenciamento
da distribuição física dos produtos no médio prazo. Tais fatores se referem às previsões de demanda,
que têm como ponto de partida as políticas de estoque e de transporte a serem adotadas, além de
todos os procedimentos referentes ao processamento dos pedidos.
Dessa forma, quanto ao nível tático, o Plano de Distribuição deve conter, basicamente:
a política de atendimento dos pedidos;
a política de abastecimento dos armazéns;
a política de carregamento dos veículos;
as diretrizes para roteiros de entrega e
as contratações extraordinárias.
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Nível operacional
Depois de definidos, no Plano de Distribuição, os fatores referentes aos níveis estratégico e
tático, chega o momento em que as operações são realizadas. No nível operacional, devem ocorrer
as ações que foram planejadas e ser tomadas decisões que, embora de caráter imediato (de curto
prazo), devem estar de acordo com o que foi definido nos níveis estratégico e tático.
A seguir, apresentamos algumas ações a serem realizadas no nível operacional:
alterações nos processamentos dos pedidos (cancelamento, inclusão, etc.);
alterações no carregamento diário dos veículos (em função de um cancelamento, de um
pedido de cliente prioritário ou da quebra de um veículo por exemplo);
alterações no roteiro de entregas;
mudança no tipo de transporte (para atender a um cliente prioritário com exclusividade,
para não descumprir cláusulas contratuais condicionadas a multas ou por quebra de
veículo) e
contratações extraordinárias.
Operadores logísticos
Quanto aos operadores logísticos em particular, considerando o nível de complexidade que
envolve o relacionamento e o comprometimento entre as partes que os compõem, o seu emprego deve
ser analisado com o máximo critério no Plano de Distribuição. Não se trata, simplesmente, de transferir
responsabilidades, mas de deixar de realizar operações que, muitas vezes, são estratégicas ou envolvem
atividades indispensáveis, que fazem parte, ou poderiam fazer, da especialidade do contratante.
Essa decisão deve ser fundamentada em um estudo que avalie os prós e os contras da
terceirização, considerando, principalmente, as atividades que sejam core tanto da empresa quanto
dos possíveis terceirizados.
De modo geral, os operadores logísticos oferecem as seguintes vantagens:
qualificação – por desempenharem serviços em que são especialistas;
flexibilidade – por liberarem o contratante das tarefas que assumem, reduzindo e
facilitando o nível de decisão;
acompanhamento do “estado da arte” – por manterem-se informados e atualizados quanto
às atividades que desempenham;
custos diluídos, como o de seguro, uma vez que trabalham para várias empresas;
compartilhamento de carga – podem aproveitar trajetos comuns para diferentes roteiros
de diversos contratantes (desde que não haja cláusula de exclusividade nos contratos);
armazenagem – serviço associado à distribuição que, normalmente, é disponibilizado em
conjunto com o transporte;
embalagem – uma tarefa importante nas operações de armazenagem e transporte, e
postergação – a montagem dos produtos pode ser transferida para as suas instalações.
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Por outro lado, apresentam as seguintes principais desvantagens:
objetivos diferentes – apesar de alinhados com os contratos dos clientes, têm as suas
próprias metas;
desatualização do contratante em relação às inovações que surgem – no que tange às
atividades transferidas que deixam de ser acompanhadas e
redução no controle – embora existam sistemas que permitam o acompanhamento das
ações, as decisões táticas e operacionais são tomadas pelos operadores e de acordo com as
suas necessidades, não as dos clientes.
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Revisão e avaliação do Plano de Distribuição
Finalmente, após elaborado, o Plano de Distribuição deve passar por uma revisão, de modo
a serem verificadas a sua exequibilidade e a sua aderência aos objetivos estratégicos da organização.
Além disso, o Plano de Distribuição deve ser continuamente avaliado, uma vez que o
mercado sofre constantes mudanças devido a fatores como a entrada de novos concorrentes, a saída
de antigos, as transformações do perfil do consumidor (cada vez mais rápidas e imprevisíveis), as
alterações na legislação e as mudanças na economia. Dessa forma, é possível realizar ajustes que
mantenham a empresa competitiva, sem deixar de lado a flexibilidade necessária para se adaptar às
mudanças estratégicas necessárias.
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MÓDULO III – TRADE MARKETING
Segundo Arbache (2015. p. 146), “trade marketing é uma ciência que investiga e discute o
desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda pelo entendimento da relação entre
marcas, pontos de venda e consumidores.” Em outras palavras, trata-se de capturar o consumidor
no ponto de venda, no momento em que ele está fazendo as suas compras, por meio de ações de
parceria entre as indústrias, que fabricam os bens de consumo, e os varejos, que os distribuem.
Até bem pouco tempo atrás, o varejo era percebido como mero intermediário entre a indústria
e o consumidor final, mas hoje o varejista é percebido como cliente, e o trade marketing envolve
muito mais do que apenas a promoção de produtos e a produção de materiais de comunicação para
chamar a atenção do consumidor no ponto de venda. Atualmente, é necessário estabelecer uma
parceria de longo prazo entre indústrias e varejistas, buscando ações, no varejo, que visem atrair e
conquistar os consumidores no ponto de venda, seja ele físico ou digital.
a) Marketing:
Para entender o posicionamento das marcas e dos produtos, e assim traduzir e implementar
as estratégias de maneira integrada no ponto de venda. Também para confeccionar os planos de
execução nos pontos de venda e de penetração de mercado, bem como discutir sobre oportunidades
e ameaças de mercado.
b) Vendas:
Para compreender as políticas comerciais de cada cliente, elaborar planos conjuntos de
negociação com os clientes e também planos de sell in e sell out, a fim de cumprir as metas de venda,
assim como para definir os custos de serviços.
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c) Finanças:
Para acompanhar a rentabilidade dos produtos e dos clientes, acompanhar os custos e, dessa
forma, poder planejar melhor o orçamento de comunicação e atividades promocionais no ponto
de venda.
d) Logística:
Para compreender a velocidade e a flexibilidade das atividades logísticas, acompanhar o
abastecimento de produtos no PDV e planejar o abastecimento para ações promocionais específicas.
Já dentro do varejista ou distribuidor, o trade marketing terá contato com as áreas de:
b) Compras:
Para compreender as políticas de compra, de estoque, de mark-up e de preço dos clientes. Para
entender também os graus de autonomia de cada interface na área de compras, assim como avaliar o
sistema de informações do giro dos produtos (se o varejista, por exemplo, informa que há muito
estoque de determinado item, a área de trade pode preparar um plano para escoamento desse estoque).
c) Gerenciamento de categorias:
Para buscar fazer com que o posicionamento dos seus produtos reflita o mercado e o processo
de compra do seu consumidor. Os grandes varejistas costumam ter uma área que cuida da exposição
dos produtos nas lojas, decidindo quanto espaço cada categoria, marca e variante terá em cada tipo
de ponto de venda, então a área de trade deve buscar ser a capitã das suas categorias.
d) Finanças:
Para entender como são as políticas de pagamento e se há possibilidade de ações de ponto de
venda com estímulo financeiro.
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e) Gerências de lojas:
Para ter conhecimento do processo e das motivações de compra dos clientes finais de cada uma
das lojas e para avaliar o grau de autonomia dos gerentes de loja no que tange à exposição de material,
exposição diferenciada de produtos e presença de promotores. Também para preparar, em conjunto,
planos de escoamento de estoques de lojas (algumas vezes, pode haver estoque elevado de um produto
em apenas uma loja, e enviar esses itens de volta ao centro de distribuição central pode ser mais caro
que dar um desconto, por exemplo). Além disso, para acompanhar a execução de ações no ponto de
venda (por exemplo, se o trade determinou junto à área de compras que faria uma ação em
determinada loja da rede, é papel do trade acompanhar e/ou executar a ação nessa loja).
f) Logística:
Para compreender as diretrizes de recebimento de produtos e a dinâmica de reposição das
lojas (loja a loja, apenas no CD central ou em diversos CDs), assim como para entender se há um
processo direcionado a ações emergências (quando se vende mais do que o planejado em uma
promoção ou quando há um recall de produtos, por exemplo). Por fim, para preparar o
planejamento para abastecimento de ações promocionais.
O trade marketing terá ainda contato com as agências de promoção, as de materiais de ponto
de venda e com a equipe de merchandising, para elaborar em conjunto as promoções no PDV, para
solicitar e aprovar os materiais de ponto de venda – que, muitas vezes, podem ser específicos para
um canal ou até para um cliente – e para acompanhar o desempenho dos promotores e repositores
do PDV quando eles forem terceirizados, o que é bastante comum na indústria de bens de consumo.
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Outros exemplos de ações de sell in são treinamentos e participação em campanhas de incentivo
da força de vendas do distribuidor, brindes e incentivos a balconistas, concursos a vendedores do
varejista, participação em feiras comerciais e propaganda cooperada.
Já o sell out é a venda feita ao consumidor final. Ele é medido pelo volume que foi comprado
por esse consumidor, ignorando-se o estoque que fica nos intermediários.
As ações de sell out, como degustações, brindes, packs promocionais e mecânicas de leve-
pague, devem ser planejadas pensando em como impactar o consumidor final e serão medidas por
meio de métricas de marketing, tais como:
ganho de market share;
ganho de força de marca – como maior awareness (conhecimento de marca), intenção de
compra ou preferência;
aumento de penetração;
ganho de espaço de exposição no ponto de venda – ganhando espaço do concorrente;
destaque dado a novos produtos ou novas embalagens.
Esses ganhos, diferentemente dos ganhos de sell in, tendem ser sentidos mais nos médio e
longo prazos, e não são necessariamente revertidos em aumento de vendas no curto prazo.
Giro de estoque
O giro de estoque, ou rotatividade, mostra o volume vendido do estoque da empresa, do
atacadista ou do varejista em um período determinado. Mostra também a velocidade com que o
estoque foi renovado nesse período ou qual o tempo médio de um produto no estoque antes de ser
vendido. Esse é o indicador que mostrará quanto tempo o seu estoque leva para ser renovado.
Medir o giro de estoques é fundamental, pois, embora o estoque gere um custo alto para a
empresa, se ela não tiver o produto disponível, perderá a venda. Sendo assim, se o varejista quiser
manter altos níveis de estoque para garantir que não se perca vendas, terá de arcar com altos custos.
Por outro lado, se quiser manter um estoque menor, arrisca-se a perder uma venda por falta de
produto. Para resolver essa equação, utilizam-se informações do histórico de vendas e da respectiva
sazonalidade dos produtos para tentar prever a demanda.
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Sem estoque (out of stock)
Quando se diz que aquele varejo ou aquela marca ficou sem estoque, isso significa que, de
uma medição de mercado para a outra (que pode ser mensal, bimestral, etc.), constatou-se a
indisponibilidade do produto. Em outras palavras, no primeiro momento de medição, havia pelo
menos uma unidade daquele produto na prateleira da loja, mas, no segundo momento de medição,
o produto estava indisponível para compra. Se um consumidor for ao ponto de venda nesse segundo
momento, ele poderá trocar de marca, mas também poderá trocar de ponto de venda, por não
querer mudar a sua marca de preferência.
Minimizar as ocorrências de out of stock reduz, certamente, as perdas de venda. Para isso, é
muito importante estar atento aos sistemas logísticos que atendem à indústria, e ao giro daquele
ponto de venda, a fim de entregar a quantidade correta, dentro do número de vezes que o cliente
pode receber no seu estoque.
Market share
O market share consiste na participação de mercado de determinada marca ou produto. Ele
pode ser medido pelo volume percentual de determinada marca vendida aos consumidores, pelo
total comercializado dessa categoria ou pelo percentual do valor vendido.
Suponhamos, por exemplo, que o mercado de arroz brasileiro venda 1.000 toneladas por mês,
perfazendo 1 milhão de reais. Se a marca Camil tiver 30% de participação de mercado em volume
e 40% em valor, isso significa que foram vendidos aos consumidores, naquele mês, 300 toneladas
de arroz da marca Camil, o que totalizou um valor de R$ 400.000,00.
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Não é recomendado que todos os clientes tenham, necessariamente, todo o mix. É preciso
estudar o sortimento adequado a cada varejo. Por exemplo, uma farmácia não tem uma gôndola
tão grande quanto a de um hipermercado, comportando assim menos produtos. Além disso, uma
mesma rede de supermercados pode ter lojas em locais cujo público tenha poder aquisitivo mais
alto e também lojas em locais mais populares. Cada uma dessas lojas venderá um mix diferente de
produtos. A primeira pode vender, por exemplo, mais os sabões líquidos para lavar roupa, enquanto
a segunda pode vender mais os sabões em pó.
Planograma
Planograma é uma representação gráfica que indica o espaço e a posição de um produto ou
categoria em determinado expositor, gôndola ou prateleira. Em um planograma, são indicadas as
posições de cada item e as suas respectivas dimensões.
Essa é uma ferramenta muito importante de trade, pois visa orientar os repositores de loja
quanto à posição de cada marca no ponto de venda, determinando a quantidade de frentes, o
espaçamento, o sortimento e o tipo de exposição (que pode ser verticalizada ou horizontalizada, por
marca ou por tipo de produto) que cada categoria ocupará naquele espaço, além de limitar os
espaços de cada um dos concorrentes.
Um planograma é definido, normalmente, de acordo com a participação de mercado que um
produto tem em determinado canal de distribuição, considerando a sua categoria. Outro ponto que
influencia a criação do planograma é o fluxo da loja: por onde entra o shopper? Que caminho ele
costuma fazer? Ele faz compras sozinho ou acompanhado? Vai acompanhado de crianças? Um
recurso como o mapa de calor, que mapeia o fluxo de consumidores, pode auxiliar a responder a
essas perguntas.
Para criar um planograma e evitar que algum produto fique perdido entre as marcas da
categoria, devem-se levar em conta:
a agilidade e comodidade para o consumidor;
a visibilidade de cada um dos produtos e
o estímulo para a compra, sempre levando em conta quem é o shopper.
Paco Underhill (1999, p. 22) conta que, em uma das suas observações de campo para uma
empresa de ração para cães, notou que adultos compravam normalmente ração, mas idosos e
crianças gostavam de comprar regalos para os bichinhos, como biscoitos, pois os tratavam como
crianças que precisavam ser mimadas. No entanto, essas guloseimas costumavam ficar na parte de
cima das prateleiras, dificultando o acesso desses idosos e crianças. As filmagens no ponto de venda
mostraram crianças e velhinhas subindo em caixas e em outras prateleiras para tentar alcançar os
produtos, afinal, ninguém estava prestando atenção em quem comprava os produtos, ou seja, os
shoppers. O varejista transferiu os biscoitos para a prateleira de baixo, e as compras cresceram
77
imediatamente, mostrando como o planograma tem poder de impactar o impulsionamento de
compra do shopper.
O planograma é um material estratégico, que auxilia na rotina do promotor-repositor, mas é
fundamental que a equipe de campo receba treinamento para que todos compreendam cada
particularidade do planograma e a importância da sua correta execução.
Embalagens promocionais
Também chamadas de promopacks ou packs promocionais, as embalagens promocionais são
itens normalmente temporários de uma linha de produtos que apresentam alguma oferta atrativa
ao consumidor final. Para a indústria, o objetivo dos promopacks pode ser gerar experimentação de
um novo produto ou variante, aumentar o volume adquirido naquela compra (o que,
consequentemente, aumenta o estoque na casa do consumidor, reduzindo a chance deste o comprar
da concorrência) ou gerar interesse por um brinde. Já para o varejista o principal objetivo é gerar
não só o tráfego para as lojas mas também a percepção de que tais lojas conseguem levar promoções
aos seus clientes.
No geral, as margens desses produtos são menores tanto para a indústria quanto para o
varejista. No caso do varejista, ele costuma aceitar abrir mão de um pouco de rentabilidade para ter
acesso a um volume normalmente restrito desse tipo de produto.
Os tipos mais comuns de pack promocional são as embalagens do tipo:
“leve-pague” – por exemplo, leve 3 e pague 2, leve 3 e tenha 50% de desconto na 3ª
unidade, leve 600g e pague 500g, e
“produto mais brinde” – caso em que, ao comprar um produto, o consumidor ganha ou
compra por um valor simbólico um brinde, normalmente associado ao:
consumo do produto – por exemplo, ganhe uma tigelinha ao comprar dois
pacotes de cereais matinais, ou
associado ao tipo de consumidor – por exemplo, ganhe um esmalte ao comprar
dois pacotes de absorvente feminino.
Mark-up e margem
O mark-up é o percentual colocado sobre o custo de um produto para chegar ao preço final
de venda, sem considerar os custos fixos e variáveis. O mark-up é aplicado ao custo – um
multiplicador. Por exemplo, suponhamos que um varejo farmacêutico compre medicamentos por
R$ 100,00 e tenha estabelecido que o seu mark-up nesse tipo de produto deve ser de 30%. Nesse
caso, o preço a ser pago pelo consumidor será de R$ 130,00.
Já a margem mede a rentabilidade do seu negócio, ou seja, a porcentagem de lucro obtido
com a venda de um produto, levando em consideração o ganho final que espera ter e considerando
os outros custos e despesas da operação, tais como aluguel da loja, custo com vendedores, etc.
78
Shopper e consumer
Conforme apurou Alvarez (2008), durante o processo de compra e consumo, o consumidor
assume diferentes papéis. Os três mais importantes são:
a) Shopper:
Indivíduo que exerce o comportamento no ponto de venda, interagindo com os estímulos ali
presentes e que tem a decisão final da compra, a decisão de colocar ou não o produto no carrinho.
b) Buyer:
Indivíduo que paga pelos produtos, se estiver no ponto de venda, e também participa, de
alguma maneira, da decisão final de escolha por um produto.
c) Consumer:
Indivíduo que vai consumir o que foi comprado, mas não necessariamente aquele que efetuou
a compra ou pagou por ela.
Esses três papéis podem ser exercidos por um mesmo indivíduo ou por indivíduos diferentes.
Suponhamos, por exemplo, que Felipe e Marina, um casal que tem dois filhos, contem com
o auxílio de uma diarista, a Daniela. Uma das tarefas de Daniela é fazer as compras de supermercado
da família. Semana passada, Daniela foi às compras e utilizou uma lista preparada por Marina.
Nessa lista, também havia itens solicitados por Felipe e, na maior parte dela, não havia especificação
de marcas; foi Daniela quem escolheu as marcas de itens utilizados para preparar quase todas as
refeições. Havia, no entanto, alguns itens cujas marcas Marina especificou, como o leite que as
crianças costumam tomar no café da manhã.
No exemplo que acabamos de apresentar, Daniela fez a compra, Marina escolheu a marca do
leite e pagou pelo produto, e os filhos tomaram o leite. Nesse caso, portanto, Daniela é a shopper,
Marina é a buyer, e os filhos são os consumers.
Agora, suponhamos que, nos dias de folga de Daniela, Marina faça as compras
pessoalmente. Nessa situação, ela assume dois papéis: o de shopper e o de buyer. Se comprar algo
que também vai consumir, como um suco, passará a assumir os três papéis na jornada de
consumo: shopper, buyer e consumer.
79
O espaço central de atuação do trade marketing é, portanto, a área de vendas dos pontos de
venda – e temos de entender como pontos de venda não só os varejos tradicionais, como
supermercados e farmácias, mas também bancos, que precisam vender os seus produtos financeiros,
postos de gasolina, que precisam atrair os motoristas, lojas de celular e TV por assinatura, ou seja,
todo tipo de loja que queira atrair um consumidor.
As ações de trade concentram-se tanto no PDV do cliente varejista que, muitas vezes, parecem
estar limitadas a ele. Se as atividades de merchandising e de ponto de venda forem as únicas exercidas,
o trade realmente pode ser entendido apenas como uma área de apoio a vendas. No entanto, a sua
atuação não está limitada ao ponto de venda. Vejamos, a seguir, quais são as principais atribuições
de trade marketing:
80
f) Construir as metas de giro, a presença de produto e a rentabilidade por cliente:
Definir os objetivos das ações no PDV, buscando não só o market share e o giro, mas também
a lucratividade tanto da empresa quanto do varejista. Nesse caso, é importante ter ferramentas de
medição de retorno sobre o investimento (return on investiment – ROI, em inglês).
a) Mix de produtos:
A quantidade de itens de determinada linha a ser inserida na gôndola do PDV deve ser
definida conforme a estratégia de marketing para aquela marca ou linha de produtos, e de acordo
com a demanda daqueles consumidores.
Deve-se buscar também ocupar o maior espaço possível na gôndola, gerando assim maior
visibilidade. No entanto, as práticas de quantidade devem ser observadas.
Além disso, o sortimento de produtos de cada canal e de cada cliente deve ser estudado e
estabelecido pela área de trade marketing.
Por fim, as inovações de produto devem ser destaque no ponto de venda.
b) Força de vendas:
O foco da força de vendas de uma organização com trade marketing é o sell out, diminuindo
o foco em volume de sell in e de desconto.
Além disso, a força de vendas deve estar alinhada com a área de trade para planejar, oferecer
e executar ações de parceria com os clientes, com foco em vendas e ações de PDV.
Os pequenos e médios clientes também não devem ser esquecidos. Se a área de trade não
puder dar suporte personalizado a esses clientes, deve ao menos desenvolver um portfólio (não só
de produtos regulares mas também de promopacks) pensado para a sua realidade, sempre focando
em atrair o consumidor final para essas lojas e gerar sell out.
c) Preço:
O preço deve ter menos importância na negociação, que deve focar a rentabilidade do cliente
(margem e marke-up) e a geração de ações para aumentar as vendas.
Ademais, é papel da área de trade, juntamente com a área de vendas, verificar se o
posicionamento de preços estipulado pela empresa está sendo seguido e se está exposto no PDV.
81
A área de trade também deve acompanhar os ganhos obtidos pelas ações de trade marketing,
como a rentabilidade, o aumento de vendas, o maior número de clientes, a maior recompra, a
geração de experimentação, etc.).
d) Ponto de venda:
Deve haver maneiras diferenciadas de expor os produtos e também pontos-extra de exposição,
diferentes dos originais, pois isso tende a garantir maior venda.
Deve-se ainda buscar o cross-merchandising, ou seja, a exposição dos produtos em categorias
diferentes, mas associadas à categoria original. Exemplos clássicos são a exposição de queijo ralado
junto à gôndola de macarrão e molho de tomate, e a exposição de cervejas e carvão junto ao balcão
de carnes.
O trade marketing deve buscar a posição de capitão de categoria (veremos, mais adiante,
quando falarmos sobre gerenciamento de categoria, que, normalmente, esse status é conferido pelos
varejistas aos líderes em market share da categoria, mas não é uma regra imutável).
Vejamos, por exemplo, como esta loja do hipermercado Extra, em São Paulo, ambientou a
gôndola de doces e chocolates como a “Fábrica de Chocolates”, deixando o ambiente mais alegre
e atrativo.
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f) Promoção:
As ações de comunicação tradicional e as ações no ponto de venda devem estar equilibradas.
De nada adianta, por exemplo, gastar uma fortuna em comerciais para televisão e internet se o
consumidor não conseguir encontrar o produto no PDV.
Um planejamento de promoções pode ajudar a reduzir a demanda dos clientes por reduções
de preço.
Contexto histórico
Para entendermos o surgimento do merchandising, é necessário analisarmos o seu contexto
histórico.
A história nos mostra que, no Ocidente medieval, o trabalho era basicamente manual, e a
existência de máquinas que funcionavam mecanicamente era rara. A produção, consequentemente,
não era alta, e grande parte da população vivia no campo, produzindo o que consumia. Com a
ascensão do desenvolvimento da navegação e das rotas marítimas, começaram a surgir muitos
comerciantes próximos aos portos (rota de escoamento de produtos). Para destacarem-se na
multidão e propagarem os produtos que dispunham à venda, esses comerciantes utilizavam palmas
e gritos. Basicamente, como ocorre em uma feira nos dias atuais, mas sem cheiro de pastel e,
provavelmente, com muito mais cheiro de peixe.
Com o advento da Revolução Industrial, que ocorreu na Europa entre os séculos XVIII e
XIV, houve a gradativa substituição do trabalho artesanal pelo trabalho assalariado, e com uso de
máquinas. A produção então multiplicou-se, gerando um aumento exponencial no excedente e
aquecendo o comércio. Com a produção em alta escala, a oferta de produtos despontou o
crescimento das lojas com ofertas de vários tipos de produto.
Por volta de 1930, nos EUA, os donos das lojas com balcão de atendimento começaram a
perceber que os produtos expostos em prateleiras vendiam muito mais que os não expostos. Até
então, as lojas trabalhavam com o conceito de esperar que os clientes entrassem e pedissem ao
atendente do balcão o que gostariam de comprar. Já com as prateleiras, as lojas começaram a
trabalhar com o conceito de autosserviço, no qual os clientes não só pegam sozinhos aquilo que
foram buscar mas também servem-se daquilo que lhes aguça a visão. Aí está o berço do
merchandising: percebeu-se que os produtos expostos em prateleiras e vitrines tinham um giro de
vendas maior. Se, no início do comércio, era o som dos gritos e das palmas que ajudava a destacar
os produtos, com as prateleiras e vitrines, esse destaque se elevou a outro patamar. Junta-se a isso as
embalagens que diferenciam os produtos, o apoio relativo à comunicação, o som ambiente, os
aromas rigorosamente estudados, entre outras ferramentas.
83
Atualmente, além de permitir explorar os cinco sentidos no
ponto de venda, o merchandising acompanha todo o ciclo de
vida de um produto.
Conceito de merchandising
Alguns autores definem merchandising como as atividades executadas dentro do ponto de
venda, buscando colocar o produto certo, com preço certo, no tempo certo, com impacto visual e
exposição apropriados para aquele PDV. Em outras palavras, todo o trabalho que valorize o produto
aos olhos do shopper e cujo objetivo principal é estimular a venda no próprio local de exposição é
considerado merchandising.
O termo merchandising deriva do francês merchand (mercado, em português). O
merchandising é, portanto, o estágio de comunicação mercadológica que está ligado, intimamente,
à hora da compra. É justamente no ponto de venda, com a presença do cliente, que o merchandising
mostra a sua cara – afinal, é nesse momento que temos todos os principais elementos necessários a
uma possível venda: consumidor, produto e dinheiro.
Para conquistar a mente do consumidor e despertar-lhe o desejo de compra em meio à
enorme variedade de produtos existente nos dias atuais, algumas ferramentas são necessárias. No
ponto de venda, por exemplo, o cliente precisa sentir-se confortável e atraído. Como vimos, a
atenção do cliente é captada por meio dos cinco sentidos. Podemos, contudo, potencializar essa
atenção, criando conceitos ou trazendo traços identitários de fácil assimilação, o que tende a gerar
conforto na hora da escolha ou mesmo atrair clientes em potencial.
Suponhamos que um shopper vá a uma farmácia. No momento em que ele entra, o seu
comportamento começa a ser influenciado por uma série de fatores: o ambiente (temperatura,
iluminação, decoração, disposição das gôndolas e dos pontos extras), o tráfego, a variedade de
produtos e, notadamente, o atendimento. Todo esse conjunto de fatores passa a ser decisivo para a
compra do remédio e para que o cliente retorne àquela farmácia. Afinal, ele tem inúmeras outras
opções de farmácia onde pode comprar o mesmo remédio.
Imagine, agora, que você acabou de almoçar em um restaurante dentro de um shopping e está
se encaminhando para a saída, para voltar ao trabalho. Um cheirinho de café chega então às suas
narinas e torna praticamente impossível pensar em outra coisa senão “café”. Você olha para o lado
e, estrategicamente localizado próximo à saída, está um quiosque de café de uma marca conceituada,
com atendentes sorridentes, uniformes impecáveis e iluminação que convida a dar uma pausa nas
mesinhas estreitas e altas antes de voltar à labuta. Se você já passou por cena semelhante, você
vivenciou o merchandising. Fica bem mais fácil de entender o conceito a partir de agora, certo?
O uso adequado de cores, beleza, sensação tátil, altura de exposição, limpeza, organização,
odores, etc. ajuda a criar esse ambiente acolhedor. Por meio de técnicas de merchandising, o
84
quiosque de café (ponto de venda) gerou exatamente a percepção que queria que você sentisse e
motivou a sua decisão de compra – afinal, são só três minutinhos a mais, as mesinhas nem têm
cadeiras para te convencer que será algo rápido, a sua carteira está com você e o café está logo ali,
bem próximo.
Os exemplos que acabamos de ver, mostram as funções do merchandising relacionadas à:
identificação;
controle;
ambientação e
promoção de marcas, produtos e serviços nos pontos de venda.
85
Planejamento do merchandising
Ao planejarmos o merchandising, precisamos entender que é necessário influenciar o cliente
positivamente. E, para isso, não basta apenas realizar uma excelente exposição. É preciso seguir
alguns passos básicos. Vejamos:
Técnicas de merchandising
A seguir, analisaremos algumas técnicas de merchandising detalhadamente.
Exibitécnica
Exibitécnica é um conjunto de ferramentas de atração que visa dar destaque aos produtos no
PDV. Muito além do apelo visual, a exibitécnica vale-se de estratégias e de um planejamento bem
elaborado para conhecer a fundo o mercado e, por meio da criatividade, despertar o cliente em
potencial para o produto. Para tanto, pode utilizar-se de apelo visual, sensorial ou emocional, ou
mesmo um combo dos três.
Há alguns anos, um supermercado transformou as suas gôndolas de biscoitos e salgadinhos
em um espaço lúdico para as crianças. Esses corredores específicos começaram a ocupar uma região
também específica dentro da rota traçada pelos clientes no supermercado, com piso cujo material
era diferenciado e colorido, gôndolas nas mesmas cores e altura mais condizente com a de crianças.
86
O apelo emocional desse ambiente lúdico cativava as crianças, que viam não só as cores e os
produtos, mas também um espaço divertido para elas.
Agora, imagine que você está caminhando na mesma calçada em que há uma banca de jornais
e então vê uma placa de propaganda (conhecida como stopper) anunciando uma marca de operadora
de celular. Ao aproximar-se, você vê um inflável, da mesma operadora, pendurado no teto. Ao
comprar uma revista, percebe que elas estão expostas em um exibidor plástico com uma impressão
do mesmo padrão citado. Ao afastar-se, vê que a testeira da banca possui, além do nome, as cores e
a fonte usada pela operadora. Depois de alguns minutos de caminhada, vê mais três bancas com o
mesmo padrão de exposição daquela marca. Você acabou de presenciar o resultado de um plano de
exibição bem executado por promotores. Por meio desse roteiro, além de padronizar as lojas, busca-
se gerar facilidades para que o cliente em potencial reconheça a marca, circule no PDV e encontre
o que procura.
O mesmo ocorre em supermercados e farmácias, cujos corredores, apesar de apresentarem
diversos tipos de produto e marca, possuem uma lógica de exibição que auxilia na promoção da
compra, facilita a escolha do cliente, bem como permite a alocação racional e o controle de produtos
no espaço. Nesse tipo de loja de varejo, como vimos, a exposição deve seguir o planograma, um
mapa que deve ser seguido pelo lojista ou promotor para dispor os produtos ou a comunicação das
marcas no PDV.
A tecnologia tem permitido despontar muita criatividade no ponto de venda. A interação
digital permite que os consumidores encontrem mais informações do produto por meio de QR
Codes ou que interajam por meio de redes sociais para curtir aquele produto. A interação digital
acaba por permitir ao cliente o engajamento. Se isso já acontece por meio dessas experiências
simples, imagine quando, dentro de um planejamento bem traçado, a tecnologia permite maior
imersão? Deve-se, porém, tomar cuidado para que a tecnologia não vire somente uma ação banal,
com o único propósito de usar a tecnologia em si.
A Hellmann’s, por exemplo, realizou uma ação pontual dentro de um supermercado em São
Paulo: disponibilizou carrinhos “inteligentes” que tinham um display acoplado e, ao passarem pelas
respectivas gôndolas de produtos que “combinavam” com o seu molho, sugeriam receitas e
combinações com esses outros produtos.
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Demonstração no PDV
De acordo com Rocha e Mola (2018, p. 138), “se um dos principais objetivos da promoção
de vendas é aumentar a saída de um produto no PDV, as demonstrações in loco são uma das técnicas
mais simples e eficazes para se alcançar este resultado. Estudos recentes comprovam que ações de
degustação incrementam em até 75% a venda do item no PDV.” Ao demonstrar o produto, o
promotor dá ao consumidor uma experiência lúdica de aprendizagem, o que auxilia a fazer com
que ele tenha uma lembrança positiva.
Recentemente, a multinacional de materiais de desenho Faber-Castell trouxe para a sua marca
o conceito de degustação (normalmente, chamamos essas demonstrações de “degustações”, embora
nem sempre utilizem o paladar) por meio de uma técnica chamada store-in-store. Localizada dentro
de uma livraria consagrada, a multinacional proporciona um ambiente acolhedor e todo planejado
para receber principalmente crianças. Além de terem acesso a gôndolas divertidas com os produtos,
as crianças podem sentar-se em mesas com rolos de papel acoplados e usar todo o material ali
exposto para dar asas à imaginação. No final, destacam o pedaço de papel que usaram do rolo e
podem levá-lo para casa. Não é necessário convite para sentar-se e, dentro do rol de produtos
expostos na livraria como um todo, a marca destaca-se tanto pela imersão no ambiente quanto pela
experimentação dos produtos.
Os cinco sentidos auxiliam não só na degustação mas também no ambiente da loja como um
todo. Já percebeu os cheirinhos que se sente em um supermercado antes do almoço? Dependendo
do tipo de produto, um sentido pode sobressair-se, mas, de modo geral, os consumidores são mais
influenciados pela visão (83%), depois pela audição (11%), pelo olfato (3,5%), pelo tato (1,5%) e
pelo paladar (1%) (Veronis, Shler & Assoc, apud BLESSA, 2007, p. 13).
Sampling
Também conhecido como amostra-grátis, é basicamente uma degustação portátil, algo
extremamente eficaz para que o público conheça um novo produto ou uma nova maneira de usar
um produto. Muitas vezes, há resistência por parte do público em experimentar algo novo. No
entanto, se não há necessidade de compra e, na visão do consumidor, o produto chega na forma de
“brinde”, isso o convida a sentir-se recompensado pela marca e a testá-la. Em outras palavras,
conhecer o produto por meio de sampling auxilia o consumidor a chegar às gôndolas, depois da
experimentação, já com a decisão tomada, ou seja, leva-o a dar preferência ao que foi testado.
Algumas recomendações de mercado apontam o caminho certo para o uso de sampling de
acordo com cada objetivo. Em caso de um novo produto, por exemplo, é costume oferecê-lo junto
a outro produto da marca ou da empresa já amplamente conhecido.
Em 2015, uma pesquisa realizada pela britânica Euromonitor, no Brasil e em mais 15 países,
mostrou que o sampling é o quarto maior influenciador de compra de produtos de beleza, atrás do
campeão “experiências anteriores” e seguido de “recomendações de amigos e familiares” e “preço”.
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Para saber mais sobre a pesquisa realizada pela Euromonitor, acesse:
https://blog.euromonitor.com/sampling-in-beauty-how-sampling-became-profitable/.
Ações de preço
Sabe os conhecidos cartazes de “promo”, “sale” ou “liquidação” que costumam aparecer nas
lojas? Ofertas e descontos fazem parte das ações de preço e, realmente, costumam alavancar as
vendas, mas requerem um cuidado criterioso. De acordo com Rocha (2018, p. 140), isso se deve,
basicamente, aos seguintes fatores:
ações de preço precisam transmitir credibilidade (o consumidor tem de ter a certeza de
que o preço sofreu uma rebaixa, ou seja, que não foi elevado antes de receber o desconto);
o excesso de ofertas no mercado pode reduzir a percepção de valor que um desconto
deveria comunicar e
ofertas e descontos sem análise e controle podem levar à guerra de preços pura e simples.
Outro cuidado extremo a ser tomado envolve a percepção do produto. Valor e preço
costumam andar juntos: valor é a percepção que o consumidor tem de receber ao comprar um
produto, e preço é o quanto ele paga por esse produto. Em algumas linhas de produto, a percepção
de certos consumidores é a de que um produto com preço mais elevado teria mais qualidade, e o
fabricante precisa saber lidar com isso para valorizar a sua marca. Para o varejo, contudo, alavancar
vendas no curto prazo sempre é uma boa estratégia para aumentar volume, desde que isso não
reduza muito a rentabilidade (o que não ocorre, na maior parte das vezes, para o varejo, já que é a
indústria que costuma pagar pelo desconto oferecido ao consumidor).
2
Até então, o órgão responsável era a Caixa Econômica, segundo a Lei n° 5.758, de 20 de dezembro de 1971, e o Decreto
Lei n° 70.951, de 9 de agosto de 1972, além de complementos em algumas portarias e instruções normativas da Secretaria
da Receita Federal do Ministério da Fazenda.
89
usadas, devem ser avaliadas pelo departamento jurídico da empresa e manter a sua mecânica dentro
do Código de Defesa do Consumidor.
Além disso, algumas recomendações devem ser seguidas ao elaborar esse tipo de promoção,
como ter objetivos e regras claros, possuir uma motivação forte para que o público participe e ter
uma boa interação para que haja engajamento. A recompensa também deve ser bem estudada, de
forma a estar em sintonia com a percepção de valor do cliente.
Certas características diferem uma promoção da outra. Vejamos:
concursos – prescindem de algum tipo de competição que envolva determinada habilidade
do participante;
sorteios – envolvem eleição por meio de uma seleção aleatória de determinado tipo de
cupom (bilhete, comprovante, etc.) e
vale-brindes – são de contemplação instantânea (o cliente ganha na hora) e envolvem algum
tipo de prêmio, normalmente, algo material no momento da própria compra do produto.
Atualmente, sorteios são muito utilizados via Instagram, Facebook ou outra rede social, sendo
famosos por angariarem recomendações, curtidas e seguidores para a página da marca ou do
produto. Mais uma vez, no entanto, lembramos que as regras desse tipo de sorteio devem seguir as
recomendações legais e as etapas de um sorteio “normal”. Apesar de Twitter, Facebook e Instagram
serem livres e independentes, as leis do Brasil prevalecem. Caso a promoção seja realizada sem
autorização da Sefel, penalidades como cassação de autorização, proibição de distribuição gratuita
de prêmios e multa podem ocorrer.
Em tempo, promoções ao estilo “assine por um ano e ganhe mais dois meses de serviço” não
precisam de autorização, já que todos os consumidores serão beneficiados.
90
“Muitas decisões de compra são tomadas, ou podem ser fortemente
influenciadas, no recinto da própria loja. Os fregueses são suscetíveis a
impressões e informações adquiridas nas lojas, em vez de basear as compras
tão-somente na fidelidade à marca ou na propaganda” (UNDERHILL,
1999, p. 34).
Layout e ambientação
A ambientação – ou seja, a forma como uma loja é apresentada ao consumidor – é muito
importante para obter sucesso nas vendas. Ao entrar, o consumidor faz, primeiramente, uma
varredura visual de forma rápida e superficial. Nessa primeira impressão, ele já localiza o que é do
seu interesse e foca naquilo que foi comprar. No entanto, a sua mente também é atraída pela boa
exposição ou pelo espaço diferenciado de determinada marca.
Faça um exercício de visita: pare próximo à entrada de uma loja movimentada e veja qual é
o trajeto mais usado pelos clientes ao percorrerem o seu espaço interno. Você vai averiguar o
comportamento do consumidor durante determinado período, naquela loja específica que está
visitando. Veja se a entrada é ampla, se favorece uma visita. Como são os corredores: espaçosos ou
estreitos? Obviamente, esse será apenas um exercício, e se você constatar que, nessa loja específica,
os clientes entram e movimentam-se de determinada maneira, isso não pode ser classificado como
verdade para todas as lojas e todos os públicos. Anos de pesquisa de comportamento do consumidor,
no entanto, revelaram algumas verdades. Conforme Rocha e Mola (2018, p. 78), “[...] nos Estados
Unidos, estudos comprovaram que clientes que entram pelo lado direito de uma loja tendem a
gastar mais”. E os autores continuam, afirmando que:
“[...] optar pela entrada do lado direito pode ser uma ação coerente, mas
não deveria ser enxergada como uma regra. Antes disso, o varejista deve
compreender as peculiaridades de seu negócio – como o fluxo de pessoas
na frente da porta da loja, qual o horário de maior movimento ou a própria
arquitetura do edifício em que ela se situa.”
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permanece em uma loja, mais comprará. E o tempo que o freguês passa em uma loja depende do
conforto e do prazer da experiência.”
Pesquise a respeito, veja as peculiaridades de cada formato e, para familiarizar-se, comece a
reparar as lojas que frequenta. Você vai se surpreender com informações que passaram despercebidas
e que, agora, estudando o tema a fundo, farão parte do seu cotidiano.
Lojas-conceito
Locais privilegiados, como ruas “famosas” e shoppings, têm recebido muitas lojas-conceito
(flagship stores), tendência do varejo há alguns anos. Para agregar valor à marca, as lojas são
customizadas com uma ambientação que permeia cada detalhe e favorece experiências de
contato com a marca. Funcionam como um “minilaboratório”, onde é possível testar novas
maneiras de atender, expor produtos ou mesmo criar uma nova comunicação.
Heat map é uma ferramenta que, ao traçar mapas de calor, permite identificar quais são as zonas
mais visitadas e os locais ignorados no trajeto dos consumidores dentro de um PDV. A partir
dela, é possível criar estratégias e aproveitar as informações de comportamento do consumidor.
Também é possível captar outras informações por meio da análise de dados, como saber se os
clientes entram na loja ou sentem-se à vontade nela.
Design
Design e layout de loja andam juntos. A estruturação de um PDV conta com um layout
que, por sua vez, está intrinsicamente ligado ao design do ambiente e dos produtos a fim de
atrair o consumidor.
Aquele móvel bonito ou um espaço premium nunca passam despercebidos. O consumidor
sempre está buscando no espaço as características que ele espera do produto, mesmo que
inconscientemente. Um produto top de linha, exposto em uma gôndola mal-acabada, cujas linhas
não acompanham o seu design, causa estranheza visual e acaba por frustrar o cliente.
O design dos produtos também é muito valorizado. A Apple, por exemplo, tem privilegiado
e conquistado o mercado por meio das suas linhas limpas e da sua estética arrojada. O design dos
seus produtos é então utilizado como base para criar o design das suas lojas e favorecer a atenção do
consumidor. Outras técnicas são utilizadas para potencializar essa atenção, como criar conceitos ou
trazer traços de identidade de fácil assimilação, gerando conforto na hora da escolha.
A maneira de distribuir os produtos também importa: eles estão empilhados de maneira
desordenada ou há uma coerência na apresentação? A altura de empilhamento propicia aos clientes
o alcance ou desprestigia alguém que seja mais baixo ou que tenha dificuldade de abaixar?
92
Iluminação
O estudo da aplicação da iluminação, conhecido como luminotécnica, faz-se necessário para
remeter o cliente à sensação que a loja pretende passar. Características como potência, fluxo
luminoso e temperatura da cor são estudadas para que um ambiente seja adequadamente iluminado.
O conforto, a atratividade, a confiabilidade, a naturalidade, o público-alvo e os custos devem estar
presentes no planejamento da iluminação, que pode ser:
pontual – para destacar determinado produto ou conjunto de produtos, por meio de uma
iluminação dirigida, com lâmpadas voltadas para determinado local específico;
geral – para iluminar o ambiente como um todo ou
tanto pontual quanto geral.
Ambientes mais aconchegantes tendem a ser mais escuros e sofisticados, o que também
remete, diretamente, a preços mais altos. Já ambientes muito claros tendem a passar uma imagem
de popularidade.
Um cuidado importante a ser tomado envolve a possibilidade de alteração das cores dos
produtos por conta da iluminação. Em um home center, onde a escolha de pisos e revestimentos é
primordial, por exemplo, optar pelo tipo neutro de iluminação, para que a cor dos materiais de
decoração e construção seja a mais fiel possível, evitando a frustração do cliente. Imagine que você
esteja pintando a parede da sua sala e então comece a ver que a cor escolhida está se tornando, aos
poucos, azul, quando o que esperava era um tom de verde.
Cores
A escolha das cores é essencial, pois passa determinada intenção, assim como a sua
combinação, que pode expressar conceitos diferentes.
Características como a dimensão, a temperatura e o simbolismo estão presentes nas cores e
na sua combinação, transformando-se em emoções e sentidos para quem as vê. Cada detalhe de cor
deve ser, portanto, pensado de forma a causar impacto no consumidor.
A cor pode mudar a aparência da dimensão de um ambiente, alargando-o ou reduzindo-o,
ou mesmo a aparência de peso de um objeto. Algumas cores são consideradas quentes, alegres,
outras deixam o ambiente mais frio, informal e sóbrio. Elas também despertam emoções e podem
influenciar o humor, o movimento e a motivação das pessoas.
Além dos efeitos psicológicos, as cores guardam diferentes simbologias em distintas
sociedades, ou seja, o que uma cor representa em uma sociedade pode não representar em outra.
Essas simbologias podem ser alteradas, até mesmo, no decorrer do tempo. Vejamos o que nos diz
Pedrosa (2010, p. 110):
93
“[...] pode-se dizer que a simbologia da cor nos povos primitivos nasceu
de analogias representativas para só depois, por desdobramentos
comparativos, atingir um nível de relativa independência que corresponde
a estágios mais elevados de subjetividade. O vermelho, lembrando o fogo
e o sangue, poderia também representar a força que o faz jorrar, o terror
ou a morte e, por sua reminiscência, o luto. A amarelo que lembra o sol, o
ouro e o fruto maduro, facilmente seria identificado com a ideia de riqueza,
abundância e poder [...]”
Pedrosa também mostra a história de cada uma das cores (p. 121), como a do vermelho:
Além de toda uma psicologia, há também, por trás de cada cor, histórias e simbolismos
representativos que agregam peso e significado social. Senso assim, a aplicação de cores deve ser
muito bem estudada e embasada de acordo com o público-alvo.
Materiais
Acrílico, vidro, plástico, lona, metal, madeira, inúmeros materiais podem compor o ambiente
de um PDV, e cada um traz uma representação diferente. Há lojas que pedem um visual mais vintage,
mais gasto. Nesse caso, a escolha de materiais como porcelanatos, tecidos impressos e tintas específicas
que simulam o desgaste físico, a ferrugem ou mesmo tijolos aparentes trazem o visual necessário sem
abrir mão da limpeza. Há também lojas que precisam de um visual mais asséptico, como farmácias,
pedindo materiais claros, sem textura e com brilho, passando sinais de esterilização e limpeza. Lembre-
se, porém, de que não há regras, o que importa é adequar a estratégia traçada ao público-alvo.
Comunicação de PDV
A sua loja já está toda pronta, você cuidou de cada detalhe: iluminação, mobiliário,
planograma, etc. Agora, entram os materiais promocionais de merchandising para divulgação dos
produtos ou de campanhas específicas, como estandes, displays, prateleiras, pilhas de produtos,
wobbler, stopper, cartazes, folhetos, banners e gigantografia. Existe uma infinidade de modelos e
formatos que podem encaixar-se em diversos locais do seu PDV, sempre seguindo a estratégia
lançada para a ocasião. Algumas campanhas específicas costumam figurar sempre no calendário do
varejo, como Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados, Dia dos Pais e Dia das Crianças.
94
Há ainda a possibilidade do uso de peças customizadas e também da criatividade proveniente
da tecnologia.
Em muitos varejos, a verba para cada ação é prevista no ano anterior. Sendo assim, há muito
planejamento a ser feito. Na dupla fabricante/varejo, normalmente, o fabricante envia as peças e os
promotores para “positivá-las” (aplicá-las) dentro das normas criadas pela agência de promoção da
empresa. A negociação de aprovação é feita então entre varejo e fabricante. Os promotores
costumam ser treinados para alocarem cada peça no seu lugar específico e são orientados a seguir
um padrão específico para que haja coesão na comunicação das diferentes lojas. É importante saber
que também há data para a retirada do material, pois, além do término das campanhas, há o perigo
de uma imagem ter os seus direitos expirados – caso em que multas pesadas podem incidir por
quebra de contrato de uso de imagem.
Campanhas internas, para alavancagem de vendas, também costumam ter o seu material de
comunicação positivado, mas sempre na área específica de circulação dos vendedores, e não na área
de circulação dos clientes.
Olfato
O olfato ainda é pouco explorado no PDV. No entanto, com os avanços tecnológicos,
novas opções de uso estão despontando. Cheiros característicos como os de pizza, café e até pão
podem ser sintetizados para despertar os sentidos do cliente. Além disso, empresas de marketing
olfativo trabalham para criar odores que transmitam a identidade da marca por meio de uma
fragrância customizada.
Na próxima vez que você for ao banco, preste atenção. Muito provavelmente, o local recebeu o
trabalho de alguma empresa de marketing olfativo há alguns anos, mas você não havia reparado ainda.
95
Definição da localização comercial de uma loja
Considerando uma loja física, o ponto de venda é o local onde o consumidor entrará em
contato com o produto ou serviço. Se o ponto for de fácil acesso, isso aumentará a frequência com
o que consumidor vê o produto e entra em contato com ele, aumentando assim o impacto gerado.
Dessa forma, a escolha do local da loja deve ser criteriosa, para obter o maior impacto possível com
a exposição dos produtos.
Alguns aspectos importantes, compilados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas empresas (Sebrae), podem ajudar a decidir se o empreendedor está escolhendo um bom
ponto comercial. Sendo assim, quando estiver fazendo a sua escolha:
defina o perfil do cliente que quer atrair para a sua loja;
considere os custos contratuais de aluguel, as condições de pagamento e o prazo do
aluguel;
verifique se o preço do aluguel do ponto é viável para a sua capacidade de investimento e
se vai caber dentro da receita esperada pelo movimento planejado;
atente para o tráfego de pessoas na frente da loja (se é compatível com o perfil escolhido
para o seu negócio), durante dias diferentes da semana e horários diversos;
verifique a facilidade de acesso, a visibilidade e o nível de ruído, e prefira o lado da rua
com sombra à tarde, quando o movimento costuma ser maior;
observe as condições de higiene e de segurança, assim como a infraestrutura oferecida
(água, luz, telefone, internet, gás, etc.);
verifique se há concorrentes diretos nas proximidades;
observe a facilidade de recrutamento de mão de obra (se houver necessidade, há pessoas
especializadas na região?);
busque saber, na prefeitura, se não há impedimento para que o local seja utilizado para o
negócio que você está planejando;
compare mais de uma opção de ponto antes de tomar a decisão do melhor local;
converse com os proprietários das lojas vizinhas para tentar descobrir o valor médio de compra
ou aluguel na região, bem como confirmar as suas impressões acerca do público-alvo;
dê preferência a pontos com estacionamento próprio ou nas proximidades;
se for uma loja de rua, prefira aquelas no nível da rua, que têm maior visibilidade;
se for uma loja de shopping, busque pontos próximos às entradas, às escadas rolantes, à praça
de alimentação ou às lojas âncora do local. Evite os corredores sem saída do shopping e
evite locais em frente a pontos de ônibus (a não ser que esse seja o seu target), pois o
acúmulo de gente prejudica a visibilidade, e a parada dos ônibus dificulta o entrar e sair
dos carros do estacionamento.
96
Para saber mais sobre as recomendações do Sebrae quanto à localização do PDV, acesse:
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-escolher-melhor-ponto-
comercial-para-seu-negocio,d9d89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD.
Apesar de essas dicas serem muito importantes, cada negócio é um caso específico, e o
empreendedor não deve, por exemplo, deixar de investir apenas porque há um concorrente direto.
Se o seu negócio tiver um diferencial, ele pode se destacar. Também não deve tomar tal decisão
apenas porque não é uma área nobre ou porque o sol bate no local à tarde. É preciso avaliar as
necessidades do consumidor de modo mais amplo: suponhamos que o lado da calçada com sol à
tarde também tenha uma escola e que o negócio atenda, justamente, a esse público? Nesse caso,
estar no lado da calçada onde também está a escola talvez seja mais relevante que estar no lado onde
o sol não bate à tarde.
Uma boa maneira de checar o perfil do consumidor em determinada área consiste em buscar
empresas cuja especialidade seja a inteligência geográfica de mercado (geomarketing). Presente no
mercado já há alguns anos, esse tipo de empresa permite a visualização do perfil sociodemográfico
de inúmeras regiões.
Além de auxiliar na hora de implantar uma loja, atualmente, o geomarketing também é
largamente utilizado no planejamento estratégico de ações de promoção, uma vez que garante ótima
precisão quanto a locais e a horários, o que é feito por meio da coleta dos dados de GPS de celulares,
dos check-ins e das rotas traçadas.
97
É importante, portanto, que os objetivos de cada ação a ser realizada no ponto de venda
estejam claros para todos os envolvidos. Afinal, o que a empresa busca com um stopper? Se quiser,
por exemplo, chamar a atenção para um lançamento que está naquela gôndola, o conhecimento
desse novo produto trará como consequência bons resultados tanto para indústria quanto para o
varejista. Além disso, é necessário definir:
se as ações de trade terão como foco o consumidor (ações de sell out) ou o cliente (ações
de sell in);
que atividades têm maior foco na divulgação de produtos e
que atividades têm maior foco em gerar aumento de vendas.
98
Gerenciamento por categorias
Como já vimos, tradicionalmente, quando as empresas ainda não contavam com estruturas
de trade marketing, havia as áreas de vendas e de marketing, que focavam, respectivamente:
o sell in para o cliente e
a comunicação e o comportamento do consumidor final.
No momento em que o trade marketing passou a fazer parte das empresas, passou também a
existir um elo entre marketing, vendas, clientes e consumidor final. Dessa forma, algumas
ferramentas surgiram para melhorar o fluxo de consumidores e aumentar as vendas nas lojas. Tais
ferramentas visavam auxiliar na observação e no reconhecimento dos padrões e motivações dos
consumidores ao escolherem determinado ponto de venda e determinadas marcas.
Por exemplo, para escolher um varejista, um consumidor toma a sua decisão de compra, em
ordem de importância, baseado em (MORALES, apud ALVAREZ, 2008, p. 61):
variedade e tipos de produto e marca – consideram que marcas estão disponíveis e qual é
a amplitude de cada uma das marcas (qual é a variedade de SKUs de cada marca);
qualidade dos produtos – buscam ter percepção não só da qualidade dos produtos mas
também do cuidado com a sua exposição;
nível de preços praticados – consideram a política de preços daquele estabelecimento,
assim como a disponibilidade e a frequência de ofertas;
conveniência da localização – consideram a facilidade de acesso à loja e aos seua produtos,
a facilidade no processo de escolha e no fechamento da compra (É fácil pegar os produtos
nas gôndolas? Os produtos de categorias correlatas estão próximos? A gôndola é de fácil
entendimento? Há muita espera na fila para pagar?);
apresentação e serviço geral – observam se os produtos são bem apresentados, se a loja é
bem organizada e arrumada, se há pessoas a quem solicitar ajuda quando necessário e
qualidade de atendimento do vendedor – avaliam a experiência de compra em geral e, em
lojas cuja venda é assistida por um vendedor, avaliam o seu atendimento para decidir se
farão uma nova compra nesse mesmo estabelecimento posteriormente.
99
De acordo com Harris (apud CABRINI, 2016):
“[...] houve uma combinação de fatores que tornou isso oportuno: uma
crescente conscientização da importância de possuir estratégias para
orientar as decisões no varejo e uma necessidade de práticas inovadoras de
negócios para combater as incursões de concorrentes. No final dos anos
1980, varejistas mais arrojados estavam começando a saber mais sobre seus
clientes, lojas e produtos por meio de dados capturados pelos scanners em
seus pontos de venda.”
100
Categorias como unidades de negócio
Para que seja possível implantar o GC, é necessário expandir a visão clássica de como um
produto, uma marca ou uma seção são tratados. Não basta conhecer, pontualmente, as suas
características ou prever as vendas e compras do estoque: é necessário entender o consumidor, ou
seja, pensar na maneira como ele comprará e até consumirá o produto. Talvez compre-se um
chocolate ao procurar uma sobremesa entre várias opções existentes no PDV.
Segundo Harris (apud CABRINI, 2016), “a categoria precisa ser entendida como uma
unidade estratégica de negócio, em vez de marca, loja ou seção.” Por exemplo, ao alocarem-se fraldas
para bebês em um PDV, devem ser colocados próximos todos os produtos envolvidos no processo
de troca e de banho, como lenços umedecidos, cremes para assadura, sabonetes e xampus. Dessa
maneira, é possível delinear a performance da categoria em relação ao que o consumidor espera.
Afinal, esses produtos refletem o processo de uso dessa categoria. Além disso, se o lenço umedecido
não estiver junto às fraldas, mas sim junto ao papel higiênico, talvez o consumidor esqueça de
comprá-lo. De acordo com essa ótica, as categorias são, portanto, grupos de produtos semelhantes
ou mesmo complementares quanto ao consumo.
Pensemos, por exemplo, nas diferentes formas como um fã de Star Wars organiza os seus
filmes em DVD. Ele pode ter outros DVDs, que estarão junto ao móvel da TV, em gavetas,
organizados por gêneros como drama, fantasia, animação, aventura e sci-fi, mas os filmes de Star
Wars que ele tanto ama estarão, certamente, fora das gavetas, expostos em uma prateleira
diferenciada, bem à vista, separados dos demais DVDs de fantasia e junto a livros dedicados à
mesma saga, enquanto os demais livros da casa estarão alocados em outro cômodo. Além disso, na
prateleira, também estarão copos decorados que, apesar de possuírem todas as características que os
definem como copos, jamais foram usados para esse fim, servindo apenas como decoração. Como
pudemos perceber, dentro da casa dessa pessoa, os DVDs de Star Wars não são categorizados como
os demais DVDs, assim como os livros e copos específicos. Nesse caso, há diversas marcas e
funcionalidades agrupadas em uma única estante, mas, para o fã em questão, existem características
que as tornam complementares e, por isso, elas são agrupadas em um único espaço. O mesmo
conceito pode ser transposto para o ponto de venda.
Além disso, é possível verificar, por meio de estudos sobre o comportamento do consumidor,
que diferentes categorias de produtos irão exercer diferentes papéis em diferentes canais de venda.
Por exemplo, a maneira como um consumidor compra cerveja em um supermercado é
completamente diferente da maneira como ele compra o mesmo produto em um bar – onde exigirá
que a cerveja esteja gelada – ou em uma loja de conveniência – onde o preço pode não ter a mesma
importância, pois aquele ponto de venda pode estar apenas sendo um facilitador em uma reposição
de emergência.
101
Varejistas e fornecedores atuando em conjunto
De acordo com Harris (apud CABRINI, 2016), no final dos anos 1980, grandes redes
varejistas com foco em preços baixos, como a Walmart, acabaram por criar categorias
“devastadoras” para atrair consumidores e ampliar os negócios. Sendo assim, conforme Alvarez
(2008, p. 69):
Com isso, os fabricantes tiveram de pensar em diferentes meios de atuação no ponto de venda.
Como observou Coughlan (2013), uma estrutura de canal bem concebida é composta de
várias entidades interdependentes. Sendo assim, para que o canal possa operar de modo correto,
todos os seus membros devem desempenhar o seu papel adequadamente, considerando a sua
função, assim como peças de dominó em uma sequência: se, por acaso, uma peça estiver mal
colocada ou mesmo cair no momento errado, a cadeia inteira terá o seu resultado comprometido.
Para escolher o melhor canal de marketing, é necessário que o fabricante leve em consideração
a estratégia mais aderente à sua linha de produtos. Parte disso envolve escolher os membros do canal
e estar atento à sua integração. Da mesma maneira, o varejista deve considerar a linha de produtos
mais adequada ao seu público-alvo e ponto de venda.
Cada membro é, portanto, responsável por uma função dentro da estrutura integrada, e não
é fácil fazer com que cada um receba incentivos de maneira compatível com o que deseja e de forma
a desempenhar o seu papel da melhor maneira possível. Além disso, é importante que cada membro
sinta que as suas necessidades estão sendo satisfeitas, o que envolve um equilíbrio tênue de poder.
É preciso entender que o foco principal não pode estar na realização de objetivos individuais, mas
sim no cumprimento do planejamento da forma mais eficiente possível para o canal como um todo.
Conforme nos ensina Harris (apud CABRINI, 2016):
102
Integração da compra com o merchandising
O gerenciamento por categorias está longe de ser somente uma planilha com mapas que
mostram como os produtos serão expostos nas gôndolas para melhor experiência no PDV. É
necessário que o varejo implemente a sua estratégia integrando as decisões comerciais tomadas junto
aos fornecedores, pois reduzir o gerenciamento por categorias à área operacional mina o
embasamento estratégico. Estamos falando também em território de venda, ou seja, merchandising
e PDV – seja ele físico ou on-line.
Por exemplo, um produto cuja venda é mais rápida, vai receber mais espaço e melhores
posições na prateleira, como ocorre com pequenos chocolates e balas, que ficam próximos aos
caixas. Já um produto voltado para crianças pode ficar em prateleiras mais baixas, para que elas
possam manuseá-lo, como ocorre na seção infantil de algumas lojas de departamento.
Pensemos, agora, em um supermercado. Se observarmos, por exemplo, a organização dos
sorvetes e iogurtes, perceberemos uma diferença: os sorvetes, provavelmente, estarão separados
espacialmente por marcas, enquanto os iogurtes estarão alocados conforme características específicas
(todos os integrais de diversas marcas estarão juntos, seguidos de todos os sem lactose, seguidos de
todos os desnatados, etc.). Por trás dessa separação, há um planejamento. Esse planejamento nos
mostra que os consumidores não abrem mão da marca na hora de comprar o sorvete, mas isso não
é tão importante quanto o assunto é iogurte – nesse caso, eles buscam outras características, como
o tipo. São constatações importantes como essa, advindas do comportamento do consumidor, que
reduzem o tempo em loja e melhoram a sua experiência, o que pode vir a gerar fidelização.
Pense, agora, em quando você faz compras em um supermercado. A partir daí, reflita:
Alguma vez, você já se sentiu perdido em relação à quantidade de opções na hora da
compra?
Você leva uma lista ou prefere circular por todo o local, procurando o que falta na sua
casa?
Segue um roteiro específico e diferenciado ou circula na ordem dos corredores?
Na hora de buscar produtos para o café da manhã, precisa visitar várias gôndolas ou
percebe que os produtos estão relativamente próximos?
103
Fatores como a marca, o preço, o tipo de produto, o sabor, o tipo de embalagem, etc. podem
ser utilizados pelo shopper para escolher o que mais valoriza na categoria e para determinar a ordem
prioritária das suas escolhas. Esses fatores são descobertos por meio de pesquisas e de entrevistas
com consumidores, bem como em observações realizadas nas lojas, refletindo a maneira como o
cliente compra cada uma das categorias.
Kita Mastopietro desenvolve projetos com foco na categoria desde 2001, quando os iogurtes
não tinham nem de perto a penetração nos lares alcançada atualmente. A estratégia era
atrair o shopper para a gôndola e, com isso, aumentar o giro do produto. “Uma de nossas
recomendações na época foi organizar a exposição por fabricante, aproveitando a força das
marcas que compõem a categoria”, lembra a consultora. Com o tempo, o corredor de
iogurtes foi atraindo cada vez mais público. Até que aconteceu o lançamento do segmento
funcional pela Danone, com a marca Activia, que mudou a forma de trabalhar. “Era o
momento de desenvolver a categoria por benefício do produto”, comenta a especialista da
MC15 Envirosell. Uma das ações táticas nesse sentido foi mudar o planograma de exposição,
que passou a contar com o bloco branco dos desnatados e naturais, o bloco verde dos
funcionais, o colorido das polpas e, por fim, o das sobremesas.
Fonte: Disponível em: https://shopperopportunity.com/2018/03/27/uma-nova-perspectiva-sobre-a-arvore-de-
decisao/. Acesso em: 18 fev. 2019.
104
Etapas do processo de gerenciamento de categorias
No seu livro Reatil product management, ainda sem impressão no Brasil, Rosemary Varley,
subdiretora de marketing e varejo da London College of Fashion, sumariza as etapas do processo de
gerenciamento de categorias em um quadro prático, conforme nos mostrou Alvarez (2008, p. 64):
105
No quadro apresentado, fica claro não só que o gerenciamento por categorias é uma valiosa
ferramenta após implementada no ponto de venda, mas também que é necessário medir os seus
resultados e, eventualmente, até rever a estratégia.
a) Cesta de compras:
Envolve o que os consumidores compram em uma ida ao ponto de venda e que conexões
podem ser estabelecidas para aumentar a compra.
c) Painel de consumo:
Envolve o entendimento da frequência de compras, da taxa de conversão e de todas as
informações que auxiliem no entendimento do motivo pelo qual um consumidor compra ou deixa
de comprar determinada categoria.
e) Análise de sazonalidade:
A demanda varia de acordo com o período do ano (por exemplo, para aves como perus, com
certeza o volume altera-se consideravelmente na época do Natal, ou a categoria de sorvetes, que no
Brasil vendem mais durante o verão, assim como fraldas vendem mais durante o inverno, pois os
bebês suam menos e exigem mais trocas). É necessário criar espaços específicos para exposição em
determinados períodos (pensem nos espaços especiais criados nos períodos de Páscoa, ou de festa
junina, ou dia das crianças, por exemplo), visando aumentar o fluxo de visitação na loja.
106
f) Participação nas vendas:
Envolve saber como os consumidores se movem dentro da loja e que categoria buscam
enquanto se movimentam. Também envolve saber agrupar as categorias para que a compra seja
feita em conjunto para potencializar as vendas.
g) Análise financeira:
Envolve análise do giro de vendas, do volume e do valor de vendas, das margens, das taxas de
conversão de clientes, etc.
De maneira geral, conforme Alvarez (2008), as categorias são divididas da seguinte forma:
a) Categoria destino:
Categoria de base que ajuda o consumidor a decidir qual varejista será escolhido, bomo como
qual loja desse varejista. De maneira geral, o consumidor é atraído pela categoria, indo a lojas
consideradas referência com o objetivo único de adquiri-la. Como exemplo, podemos citar as
vitaminas em lojas de suplementos alimentares.
b) Categoria de rotina:
Categoria que define a preferência pela loja, local onde o consumidor fará as suas compras
rotineiras e, de certa maneira, automática. Também atrai o consumidor para a loja, mas não é o
objetivo final do cliente. São produtos com os quais o consumidor já está bastante familiarizado e
que, por serem comprados rotineiramente, não demandam muito tempo de processo decisório,
como pães em uma padaria.
107
d) Categoria de conveniência:
Categoria que atende as necessidades mais imediatas dos consumidores, geralmente de valor
mais baixo e com pouca diferenciação. É comum que o cliente adquira produtos dessa categoria
por impulso (quando já está dentro da loja) ou por emergência (quando há uma necessidade
imediata e urgente).
Um sortimento completo de categorias de conveniência auxilia a criar uma imagem positiva
do ponto de venda, que demonstra poder atender a todas as necessidades do seu consumidor.
Capitão de categoria
Implantar o gerenciamento por categorias em uma gôndola de um varejo implica a
necessidade de integração total entre o varejista e a indústria. Isso ocorre, principalmente, porque
os principais fornecedores são chamados a discutir o planograma a ser implementado na sua
respectiva categoria.
Os fornecedores que se envolvem nesse processo de definição são chamados de capitães de
categoria, sendo responsáveis por:
avaliar a categoria como um todo;
sugerir que marcas e variantes de cada marca estarão na gôndola, em que proporção e
localização;
desenhar os planogramas de acordo com cada perfil de loja (caso o varejista tenha lojas de
tamanho, configurações e públicos diferentes) e
acompanhar os resultados em conjunto com o varejista.
Normalmente, o capitão de categoria é aquele fabricante que tem o maior market share
daquela categoria no mercado, mas também pode acontecer de ser o segundo maior fabricante em
representatividade. Por exemplo, para definir a gôndola de refrigerantes, é mais provável que a
Coca-Cola seja chamada para assumir o papel de capitã de categoria. No entanto, o varejo também
pode chamar a Ambev, que, embora não seja a líder, tem grande representatividade no mercado de
refrigerantes. Isso vai depender muito da relação de confiança estabelecida entre o fabricante e
o varejista.
Além disso, o capitão de categoria pode ser chamado a definir uma categoria um pouco maior
do que aquela em que atua especificamente. Por exemplo, na categoria de fraldas descartáveis
infantis, a P&G pode ser chamada para definir toda a gôndola de produtos para bebês, embora não
tenha xampus e condicionadores infantis na sua linha de produtos. A Johnson & Johnson também
poderia ser chamada para definir a mesma categoria, embora não tenha fraldas em seu portfólio.
Definir as estratégias de gerenciamento por categoria em conjunto com o fabricante é bom para
ambas as partes. Para o varejista, porque ele terá toda uma avaliação do mercado e das categorias.
Além disso, ele não precisa seguir “cegamente” as recomendações do capitão da categoria, podendo
108
colocar as suas especificidades e até pedir sugestões a outros fabricantes. E para a indústria, porque ela
terá acesso às informações da sua categoria naquele varejo e poderá, de alguma forma, influenciar o
posicionamento não só das suas marcas mas também das marcas concorrentes no PDV.
Por fim, é importante observarmos que, para evitar conflitos entre fabricantes, a área de GC não
tem contato com a área comercial da empresa, fazendo contato diretamente com a área de GC do
varejista. Além disso, na maior parte das vezes, as suas decisões são imparciais, realmente dando maior
enfoque à participação de mercado das marcas e ao comportamento do consumidor daquela categoria.
109
110
MÓDULO IV – OMNICHANNEL E CANAIS
FÍSICOS E DIGITAIS
Neste módulo, trataremos das diferenças entre os canais físicos e digitais, estes cada vez mais
presentes no dia a dia dos consumidores, e veremos como não podemos mais fechar os olhos para
uma tendência crescente: o omnichannel.
Atualmente, ater-se apenas a essa classificação pode não ser o ideal, pois o varejo eletrônico,
seja o e-commerce puro ou as lojas tradicionais que vendem pela internet, é não só uma realidade
mas também, como ressaltaram Rocha e Mola (2018, p. 102), uma outra possibilidade que aumenta
a disponibilidade dos consumidores terem contato com os produtos e serviços oferecidos por um
varejo. No geral, os tipos de varejo tradicional têm horários de funcionamento definido, já o varejo
eletrônico atende 24 horas por dia, pode mostrar o seu espaço de venda em qualquer lugar do globo
e costuma não ter limitações de espaço físico.
Quando o e-commerce surgiu, muitos autores chegaram a decretar a morte das lojas de físicas,
o que não aconteceu e, provavelmente, não acontecerá – vide a própria Amazon, uma das gigantes
do comércio eletrônico, estar abrindo as portas de lojas físicas nos Estados Unidos. No entanto, não
se pode negar que o comércio eletrônico mudou muito a maneira de os consumidores fazerem as
suas compras.
Rosenbloom (1999) é o responsável por essa definição e ressalta que a disponibilidade dos
produtos não precisa ser física, como no caso de músicas ou fotos. No entanto, o autor afirma que
é preciso atentar para o fato de que a maioria dos produtos comprados na internet precisa ser
entregue, precisa de uma etapa de distribuição.
Outro ponto a ser ressaltado envolve o mix de produtos: o sortimento de lojas eletrônicas
pode ser infinito. Não há limite para o que se pode vender na internet. Não é necessário nem sequer
ter estoque – empresas como a Rappi, já presente no Brasil, entregam qualquer coisa que se possa
comprar em uma loja física. O consumidor realiza a compra no meio virtual, e a empresa não só
112
faz a compra no mundo “real” mas também a entrega no endereço determinado pelo cliente, sem a
necessidade de ter nenhum item em estoque.
Rosenbloom (1999) destaca ainda que consumidores e varejistas identificam algumas grandes
vantagens nos canais digitais frente aos canais físicos. Vejamos:
a) Alcance global:
É possível comprar (e atender consumidores) de qualquer lugar do mundo. Basta ter um
dispositivo com acesso à internet. Se você quer um chá que só é vendido na Inglaterra ou um tecido
de seda chinesa, pode comprá-los on-line e recebê-los no Brasil.
d) Redução dos custos de venda (o que pode refletir na redução do preço ao consumidor):
Teoricamente, se você não tem custos com aluguel de espaço, pessoal de vendas, materiais de
ponto de venda ou embalagens bonitas, os seus custos como varejista podem ser menores, o que
pode refletir no preço final praticado junto ao consumidor. Os custos de estoques também podem
ser centralizados em um único centro de distribuição.
Existem, contudo, os custos de logística, os quais, em um país com as dimensões do Brasil,
podem compensar os demais.
113
Rosenbloom (1999) também destaca as desvantagens existentes nos canais digitais, segundo
os consumidores e varejistas. Vejamos:
e) Receios de segurança:
Embora os sistemas de segurança estejam sendo aprimorados a cada dia e os medos estejam
diminuindo, os consumidores ainda têm receio de colocar dados bancários, pessoais e de cartões na
internet, assim como de comprar em sites desconhecidos.
114
Como operam os varejistas digitais
O varejo on-line representa um caso singular no que diz respeito ao tipo de distribuição.
Conforme observado pelo E-commerce Brasil (2018), no e-commerce exigem-se “entregas fragmentadas
em muitos destinos, resultando em fretes com valores mais altos e maior atenção para gerenciamento
de rota.” Isso acontece porque as entregas são muito pulverizadas, devido ao volume de encomendas
recebidas e ao fato de que, nessa plataforma, tudo o que é vendido – não importando a forma, o
conteúdo ou o tamanho – deve ser enviado aos clientes, ou seja, tudo exige transporte. Além disso,
por questões de segurança, em alguns locais, como comunidades no Rio de Janeiro, os Correios não
têm mais feito a entrega diretamente na casa do consumidor, obrigando-o a deslocar-se até a agência
mais próxima. Outro aspecto sensível, que não pode deixar de ser considerado, é a necessidade de
haver alguém que possa receber a encomenda no endereço de entrega. Caso contrário, o produto
retorna ao expedidor, o que multiplica os custos logísticos devido a retrabalhos, principalmente os
relacionados ao transporte, à armazenagem e ao manuseio, além dos complexos e onerosos controles
de triagem e destinação dos bens retornados.
Uma solução dada recentemente pelos varejistas digitais para esse problema da entrega
consiste no uso de pontos de retirada, que vêm atender a uma necessidade do consumidor moderno:
escolher o local onde deseja receber o seu produto. Nesse caso, em vez de o cliente receber as suas
compras em um endereço que tenha fornecido, ele as busca em locais fixos, predeterminados,
escolhidos entre os vários pontos disponibilizados pela empresa.
Os pontos de retirada unem a versatilidade de disponibilizar espaços físicos a sistemas de
entrega e à tecnologia, permitindo o endereçamento seguro. Além de proporcionarem a escolha de
um local próximo e serem desvinculados da obrigação de horário, eles mantêm as encomendas em
lockers, armários cujo acesso só é possível por meio de uma senha enviada eletronicamente e válida
durante determinado período.
Como exemplos de locais onde esse sistema funciona, podemos citar o EasyPost (disponível
em shoppings, supermercados, lojas e postos Shell) e o Click and Collect dos postos Ipiranga, cujo
layout pode ser visto na figura a seguir.
115
Figura 10 – Click and collect em um posto Ipiranga
Outra aplicação extremamente importante e oportuna desse sistema consiste em oferecer aos
clientes a retirada das compras virtuais em lojas físicas, reduzindo, sensivelmente, os custos da
distribuição e, especialmente, levando-os às lojas, onde eles podem vivenciar uma experiência e
serem induzidos a novas compras.
116
Fonte: Kemp (2017).
a) Jovens:
Os jovens são responsáveis por definirem algumas tendências para os mais velhos, uma vez
que tendem a ser os primeiros a experimentarem novos produtos.
b) Mulheres:
As mulheres são as grandes decisoras dos lares. Sendo assim, independentemente do que se
ofereça às famílias, deve-se considerar que elas poderão ter o poder de decisão.
c) Netizens:
Os netizens, por serem nativos digitais, têm muitas habilidades relativas à conexão com outras
pessoas, ao mesmo tempo em que compartilham informações e avaliações.
117
A conectividade foi responsável por mudar completamente o marketing e está longe de
limitar-se apenas à maneira como as pessoas se comunicam por meio da tecnologia. Ela mudou o
modo como os consumidores se comportam. Por exemplo, uma pesquisa realizada pelo Google e
citada por Kotler et al. (2017) ilustra que, nos EUA, 80% dos usuários de smartphones utilizam os
seus aparelhos para fazer pesquisas quando estão comprando dentro das lojas. Essa mesma pesquisa
constatou que mesmo quem está em casa, sendo impelido a comprar um produto por uma
propaganda de televisão, fará uma pesquisa na internet antes de realizar a compra.
Kotler et al. (2017), no entanto, levantaram alguns paradoxos enfrentados por esses novos
consumidores. Conectados, com mobilidade e, majoritariamente, urbanos e jovens, muitos deles já
são nativos digitais e compram cada vez mais nos canais digitais. No entanto, gostam de
experimentar e confiam mais em amigos e na família. Nas palavras dos autores:
A seguir, apresentaremos cada um dos paradoxos apontados pelos autores com mais detalhes.
118
Também há lojas como a Dafiti, onde o consumidor pode criar um avatar com as suas
medidas e características, e assim tentar prever como ficaria a roupa no seu corpo. Nos EUA, há
ainda uma empresa de decoração onde o cliente pode escolher o modelo de sofá entre miniaturas
criadas por uma impressora 3D e, em seguida, escolhem o tecido. Por fim, a peça customizada pode
ser vista na tela do computador.
Por fim, podemos citar toda a personalização que as análises de dados podem oferecer. Por
exemplo, quando o consumidor vai ao supermercado Extra, ao entrar no aplicativo, ele pode obter
descontos em produtos que costuma comprar.
Todos esses exemplos nos dão pistas de que “os mundos on-line e off-line acabarão coexistindo
e convergindo”, e “as características dos novos consumidores nos levam a perceber que o futuro do
marketing será uma mescla contínua de experiências on-line e off-line” (KOTLER et al., 2017 p.
39). Os consumidores continuarão, portanto, buscando recomendações, seja de conhecidos ou
desconhecidos, tanto on-line (em sites como o TripAdvisor ou o Facebook) quanto off-line (entre a
família e os amigos). O desafio, nesse momento, está em conseguir aliar a tecnologia e as vantagens
do mundo digital à experiência do mundo físico.
119
O NPS é o percentual de promotores deduzido do percentual de detratores, pois Reichheld
argumentava que o efeito ruim do boca a boca negativo diminui o efeito bom do boca a boca positivo.
No entanto, em um ambiente conectado, uma marca pode precisar de uma opinião negativa
para manifestar a defesa positiva de outros consumidores. Uma defesa de marca pode ser espontânea
(por meio de uma recomendação ativa, sem ser perguntado) ou estimulada (por defesas negativas
ou por pesquisas de consumidores). Um exemplo, citado por Kotler et al. (2017), é o de marcas
como McDonald’s e Starbucks, que têm respectivamente 33% e 30% de adoradores, e 29% e 23%
de “odiadores”, o que geraria um NPS muito baixo. Esses “odiadores” são, contudo, vistos como
um “mal necessário”, pois levam os adoradores a saírem em defesa das marcas.
Como pudemos observar, não é uma tarefa fácil agradar esse público, que é conectado, mas
se distrai com a quantidade de informação que recebe, que defende as marcas, mas também faz
cobranças e que, a despeito do crescimento das compras digitais, não abre mão da experiência de
compras off-line. Considerando esses paradoxos, as marcas estão se reinventando mais uma vez,
investindo em tornarem-se omnichannel.
Conceito de omnichannel
Com base em Ramadan (2016), vamos analisar um exemplo prático. Alice foi a um shopping
e, assim que entrou no corredor de uma loja de roupas femininas, recebeu um SMS (poderia ser
um push notification, caso ela fosse cadastrada na loja) dessa loja oferecendo 20% de desconto em
compras de jeans nas próximas duas horas. Alice se interessou, entrou na loja, viu dois modelos de
que gostou e pediu ajuda a um vendedor.
No entanto, a loja não tinha os modelos de jeans de que Alice gostou no tamanho dela. O
vendedor buscou então os modelos em uma loja próxima e encontrou um deles. O problema era
que Alice queria os dois modelos. Sendo assim, o vendedor realizou uma busca no estoque central
da loja e encontrou o outro modelo. Disse então à Alice que poderia entregá-los na sua casa. Alice
conseguiu então os produtos que queria, mesmo que cada modelo viesse de um local diferente, e
nenhum desses locais fosse a loja onde ela estava.
Em um outro momento, Alice recebeu um par de sapatos que havia encomendado on-line
para a festa daquele final de semana, mas o sapato ficou apertado. Se ela optasse pela troca on-line,
oferecida gratuitamente pelo site, não poderia usá-lo na festa, pois não haveria tempo hábil de
receber um novo par. Alice voltou então ao app e solicitou que a troca por um número maior fosse
feita na manhã seguinte, em uma das lojas da marca que era próxima à sua casa. No dia seguinte,
Alice foi à loja, que aceitou o sapato recebido na compra on-line em troca de um novo.
Se voltássemos apenas um ano no calendário, ambas as experiências de Alice seriam frustradas.
Ela ficaria desapontada por ter recebido um desconto, mas não ter conseguido aproveitá-lo, já que
não havia o tamanho dos jeans de que ela gostou. Também ficaria decepcionada por ter de esperar
120
alguns dias para efetuar a troca do seu sapato. Ambas as lojas teriam incorrido em custos que não
teriam proporcionado o retorno esperado: a loja de vestuário não teria conseguido fechar a compra
por problema de estoque, e o e-commerce não teria deixado a sua cliente feliz mesmo oferecendo a
troca gratuita.
Como pudemos perceber no exemplo apresentado, a tecnologia não só mudou a maneira
como fazemos compras (em ambientes tanto físicos quanto digitais) mas também nos gerou a
expectativa de obter melhores experiências. Isso é o que o omnichannel está tentando fazer, atender
às nossas expectativas com relação a experiências de compra, cobrindo todas as mudanças que a
tecnologia nos trouxe.
O consumidor está começando a não pensar mais em lojas físicas, lojas on-line, sites,
aplicativos e redes sociais, e passando a pensar apenas na marca de uma determinada empresa. O
conceito de omnichannel envolve, portanto, a tendência de a marca explorar todos os pontos de contato
com o consumidor, não existindo mais barreiras entra as compras on-line e off-line. Isso acontece, como
vimos no exemplo da Alice, porque o consumidor atual pode tanto comprar pelo e-commerce após
pesquisar na loja física (o chamado showrooming) ou, ao contrário, comprar na loja física após sondar
preços e outras informações na internet. Isso sem falar nas diferentes modalidades de entrega dos
produtos. Esse tipo de consumidor é chamado de omnishopper ou omni consumidor.
Figura 3 – Conceito de omnichannel: cliente com vários pontos de contato com a marca
Fonte: Shutterstock.
121
Como podemos notar, o omnichannel não é uma escolha, mas uma necessidade. Fabricantes,
distribuidores, atacados, varejos, etc. precisam adaptar-se a essa mudança universal de hábitos de
consumo. Tal mudança afeta, de modo absolutamente sensível, os canais de distribuição, que, para
satisfazer os seus clientes, têm de fazer com que os bens cheguem até eles. Para ser competitivo, não
basta mais dispor de estoques e manter os produtos disponíveis nas lojas; é imprescindível estar
preparado para entregar o produto nas mãos do consumidor, onde quer que ele esteja.
Apesar disso, as iniciativas omnichannel ainda são muito raras. Ramadan fala em apenas 12%
dos varejistas oferecendo experiências desse tipo. Talvez isso aconteça porque seja necessário que
uma start-up invista mais em e-commerce do que fosse possível ou por toda a complexidade de
integrar sistemas logísticos, de estoque e de gestão de conhecimento do consumidor. Por outro lado,
já percebemos que o omnichannel será o futuro do varejo, ou seja, é um caminho sem volta.
Mas não nos enganemos, ser omnichannel é mais do que apenas prover uma boa experiência
ao consumidor e ser multicanal, ou seja, não basta ter uma loja física, um app, um e-commerce e um
telemarketing para ser omnichannel; tudo isso precisa estar integrado). Trata-se, portanto, de
oferecer ao shopper o que ele quer, quando ele quer, como ele quer e onde ele quer.
Ser multicanal é, simplesmente, disponibilizar ao consumidor vários canais que não têm
nenhuma conexão um com o outro, ou seja, canais operados separadamente. É o que a maioria dos
negócios faz atualmente. Já ser cross canal é apenas conseguir seguir o seu cliente de um canal até
outro. Além disso, essa visibilidade é obtida apenas pela empresa; o cliente continua vendo vários
canais diferentes. Por fim, o marketing integrado consiste, simplesmente, na integração entre as
mídias tradicionais e digitais por meio de programas de comunicação, sem, contudo, envolver a
comercialização de produtos.
Diferentemente de todas essas opções, ser omnichannel é conseguir construir uma experiência
consistente para o consumidor, independentemente da compra estar sendo feita on-line ou off-line,
por meio de aparelhos móveis ou dentro de uma loja física. O omnichannel é diferente justamente
porque o ponto de partida é o consumidor, e não os produtos ou os canais existentes.
É, no entanto, muito difícil prever como um consumidor fará as suas compras. Uma pessoa
pode fazer uma compra após ver uma recomendação na sua rede ou após visitar um ponto de venda,
pode passar dias navegando em sites e abandonando “carrinhos de compra” virtuais, mas depois
comprar ao receber uma oferta de e-mail marketing. O processo de compra do consumidor – que,
122
até 10 anos atrás, resumia-se a buscar informações, conferi-las na loja e comprar o produto – está
muito mais complexo e, por isso, estar disponível como omnichannel é tão importante.
Um estudo realizado pela Rockbridge Associates (RAMADAN, 2016) sobre o comportamento
de compra ilustra bem esse aumento da complexidade. Segundo os dados coletados, as lojas físicas
ainda são muito relevantes para os consumidores nos EUA: 62% das compras foram feitas em lojas
físicas e 32% em lojas on-line. Além disso, cerca de metade das compras ainda são feitas por meio
de um único canal – seja físico ou on-line –, com espera para receber o produto depois. A outra
metade envolve mais de um canal:
17% das compras são feitas em lojas físicas, porém depois do consumidor ter buscado
informações sobre os produtos em outras fontes on-line;
27% dos consumidores buscam informações sobre produtos em canais on-line enquanto
estão dentro de lojas físicas e
6% dos consumidores faz todo o processo de busca de informações de maneira off-line,
mas fecha a compra em um canal digital.
E isso não se resume apenas às compras de produtos de bens de consumo. Nos Estados
Unidos, 47% dos clientes de bancos são multicanais, visitando as agências físicas, mas usando
também os sites e apps bancários, assim como o telefone.
Depois será necessário oferecer ao consumidor uma experiência baseada na sua localização,
mostrando-lhe, por exemplo, em que loja está disponível o produto que ele está procurando ou,
mais simples, disponibilizando horários de atendimento e endereços das lojas.
123
Por último, será necessário viabilizar uma estrutura para suportar toda essa estratégia
omnichannel. Em outras palavras, será preciso seguir o consumidor, não importando em qual canal
ele esteja. As lojas não podem mais, por exemplo, solicitar ao consumidor um cadastro para compras
on-line e outro para compras na loja física. É preciso ter um cadastro único, que mostre que a loja
conhece o seu cliente e sabe o que ele costuma comprar, não importando onde ele esteja. Também
será necessário treinar os colaboradores para que eles direcionem as vendas a outros canais caso não
haja o produto na loja onde o consumidor estiver (a despeito de metas de vendas, por exemplo).
Por fim, e principalmente, será preciso investir em ferramentas que integrem os sistemas de estoque
e logística, pois será necessário vender em um lugar e receber a troca em outro, fazer entregas em
endereços diferentes e até viabilizar a entrega em lugares que não sejam a casa ou o trabalho do
consumidor. Daí a busca por soluções que minimizem os custos de distribuição sem, contudo,
deixar de atender às necessidades dos clientes, como os pontos de retirada, que, como vimos, são
locais fixos de entrega indicados de acordo com a escolha do consumidor.
Lembre-se sempre de que, mesmo ao realizar apenas uma compra no canal on-line, o
consumidor pode navegar por diversos devices: ele pode olhar um item no seu smartfone, colocar no
carrinho, mas, por qualquer distração, não efetuar a compra e, mais tarde, navegando pelo seu
tablet, pode encontrar o produto ainda lá no carrinho, mas não conseguir efetuar a compra porque
acabou a bateria, concluindo a compra pelo seu notebook.
Tudo isso precisa estar aliado a uma estratégia. Não basta, simplesmente, coletar dados. É
necessário conhecer os objetivos a serem alcançados para então buscar os dados mais valiosos para
o seu negócio.
124
b) Aumento das vendas:
Um varejo que permita ao consumidor comprar de qualquer lugar e a qualquer momento,
com visibilidade de estoques dos pontos de venda preferidos e próximos a ele, estará aumentando a
conveniência para esse consumidor e elevando as oportunidades de compra.
c) Maiores margens:
Se os shoppers forem atraídos mais pela conveniência (especialmente, nos canais on-line) do
que pelos descontos, isso poderá melhorar as margens. No Brasil, a rede de drogarias Onofre,
pertencente a CVS, entrega em São Paulo e Belo Horizonte em até três horas. No Rio de Janeiro,
a entrega é feita em até quatro horas. Se você sair com uma criança doente do médico e não quiser
parar na farmácia, pode preferir essa rede, simplesmente, pela garantia de entrega rápida, sem sequer
cotar os preços em outras redes, por exemplo.
125
Experiências com o omnichannel
A Disney sempre se pautou na experiência dos consumidores nos seus parques. Atualmente,
no entanto, a empresa tem trabalhado em experiências que envolvem conexões entre ações no
mobile, na internet e dentro dos parques, mostrando que a experiência não se constrói apenas no
momento de compra ou dentro de uma loja.
Atualmente, antes de efetivamente visitar os parques, você pode fazer uma visita virtual por
meio do app ou na internet, já tendo uma “palhinha” do que verá em breve, conhecendo o que
oferecem as atrações e os restaurantes. Isso aumenta a expectativa pela visita. Nesses canais, você
também pode criar os seus itinerários, reservar lugar em restaurantes e até ganhar algumas regalias.
Antes de chegar aos parques, cada visitante ainda recebe pulseiras que dão acesso a todos os parques,
ao pagamento de compras (eliminando a necessidade de levar dinheiro e cartões), ao fast pass3 e até
aos quartos de hotéis da empresa. Essas pulseiras podem ser personalizadas com a cor da sua
preferência e até com alguns outros adicionais, que você escolhe ao comprar o seu pacote – isso
transformou uma simples pulseira de acesso em algo lúdico, o que melhora a experiência do cliente,
especialmente das crianças, público-alvo da Disney. A pulseira também é ligada ao app, que recebe as
fotos tiradas em brinquedos. Dessa forma, você pode decidir se quer ou não as comprar. Além disso,
como as pulseiras vão colecionando dados de onde cada visitante está, isso também auxilia a Disney
a, por exemplo, mandar mais funcionários a uma atração com mais usuários que o normal para reduzir
as filas, preparar mais comida em um restaurante que esteja mais cheio, e assim por diante. Por meio
dessa experiência omnichannel, a Disney consegue melhorar a experiência do seu consumidor.
Estudos realizados por Ramadan (2016) mostram que empresas cujo foco está na experiência
do usuário têm um desempenho 50% melhor na bolsa de valores e que clientes que compram
usando os canais on-line e off-line de um varejo dão um valor 30% superior ao negócio que os que
compram apenas em um canal.
Não à toa, a gigante do comércio eletrônico Amazon deixou de ser puramente on-line, com
centros de distribuição por diversos lugares para propiciar rápidas entregas. Recentemente, como
comentamos brevemente, a empresa abriu a sua primeira física, visando o alcance dos consumidores
que também gostam de tocar e sentir os produtos antes de comprá-los e indo ao encontro das
necessidades e à nova dinâmica de compra dos consumidores, que já vinham integrando o varejo
virtual ao real. Esses consumidores, especialmente os millenials, como vimos, são muito bem
informados, buscam informações em todos os canais disponíveis, tentando fazer do processo de
compra algo muito mais simples e sentem-se muito encorajados a dividir experiências satisfatórias
e a recomendar marcas nas redes sociais que, como a Amazon, satisfazem as suas necessidades.
3
Fast pass é uma maneira de reduzir as filas das atrações da Disney. O visitante se inscreve em uma atração por vez e tem
acesso preferencial a determinado brinquedo, reduzindo o seu tempo na fila.
126
A experiência da Amazon não se limita, simplesmente, a ter mais um canal disponível (caso
em que seria uma experiência multicanal, e não omnichannel), mas envolve:
opções de pagamento rápido – se estiver logado à sua conta, você pode entrar em uma
loja, colocar as suas compras na sacola e simplesmente sair. Nesse caso, os sistemas de
RFID farão a cobrança automaticamente na sua conta;
revisões on-line, que podem ser feitas ou lidas de dentro da própria loja;
possibilidade de cobrir o preço de concorrentes on-line e
possibilidade de folhear alguns livros – trazendo a experiência do trial, oferecida
virtualmente (quando o leitor pode ler as primeiras páginas do e-book), para o mundo real.
Como resolver o dilema dos 30% de internautas brasileiros que compram ao menos um novo
item por mês e buscam comodidade, preço e variedade, mas têm receio de comprar por não poder
ver ou experimentar o produto antes da compra ou por medo de não o receber?
As guide shops dão ao consumidor a possibilidade de interagir com os produtos e experimentá-
los antes de fechar a compra, com algumas vantagens das lojas on-line, como os preços mais
competitivos por conta da redução de custos de estoque. Isso ocorre nas três lojas de moda feminina
e masculina da Básico, na loja de decoração da MinD e nas duas lojas desse tipo da C&A, chamadas
Mindse7. Essas lojas de mostruário servem também como uma iniciativa de divulgação e branding,
e podem ser território para ações de trade marketing.
Outro tipo de ponto de venda que pode ser explorado tanto pelas ações de trade quanto pelas
estratégias omnichannel são as pop-up stores, lojas que ficam abertas apenas durante determinado
período (normalmente, até três meses). Como são lojas cujo principal objetivo é gerar experiência
com a marca, podem ser exploradas várias iniciativas de trade, como implementação de material de
PDV e, especialmente, iniciativas que gerem engajamento nas redes sociais. Na época das festas de
final de ano ou em outras datas comemorativas, é bastante comum encontrarmos esse tipo de loja.
A loja de maquiagens e produtos de beleza Sephora, por exemplo, abriu pop-up stores de uma marca
de perfumes franceses em frente às suas lojas físicas no Natal de 2018. Já lojas de chocolates como
Kopenhagen e Ofner abrem pontos extras em shoppings na época da Páscoa, aumentando a
possibilidade de compra por parte dos seus consumidores. É importante, contudo, que todas essas
lojas estejam integradas aos canais de venda da sua marca, para que o consumidor possa continuar
comprando o seu produto mesmo quando a loja não existir mais.
127
Os pick-up points, ou pontos de retirada de produtos, também podem ajudar a solucionar os
problemas de entrega de produtos e, ao mesmo tempo estimular, vendas adicionais. Mais do que
apenas uma solução de logística para quem mora em locais de risco, em prédios sem porteiro ou
não fica em casa no horário comercial, o fato de retirar uma encomenda no pick-up point faz com
que o consumidor evite taxas de entrega e pode também estimulá-lo a fazer compras adicionais. É
aí que o trade marketing entra, justamente tentando chamar a atenção do consumidor e estimulá-
lo a fazer novas aquisições ou, ao menos, aumentar outros indicadores, tais como awareness da marca
ou conhecimento de um novo produto. No Brasil, lojas como as livrarias Saraiva, o Magazine Luiza,
a Decathlon e as farmácias Drogasil já utilizam os seus pontos de venda físicos como opção de
retirada rápida e sem custo de entregas. Essa modalidade já representa cerca de 20% das entregas
do e-commerce. A rede Pegaki, por exemplo, tem mais de 500 pontos de retirada em 20 estados e
serve a diversas marcas parceiras, usando o espaço ocioso de outras lojas para que o consumidor
possa retirar ou devolver itens comprados no e-commerce.
Outra iniciativa omnichannel que as áreas de trade de algumas redes de supermercado estão
aproveitando são os aplicativos. Os clientes do Extra, do Pão de Açúcar e do Carrefour podem
acessar o app dessas marcas dentro das lojas físicas para obter descontos em produtos oferecidos
pelas indústrias que costumam comprar. Além disso, quando faz compras, o cliente junta pontos
que podem virar descontos ou outros benefícios a serem adquiridos na loja física ou on-line. O app
do Pão de Açúcar oferece ainda a possibilidade de o consumidor marcar horário na fila de um dos
caixas, evitando o tempo de espera para realizar pagamentos e agregando um serviço que ajuda a
estimular o uso do app. Dentro das lojas, os produtos com descontos para clientes cadastrados são
altamente explorados em materiais de PDV, mostrando os benefícios de ser um cliente fiel da marca
varejista. Fora delas, ações de e-mail marketing também são utilizadas para tentar levar o cliente
para dentro da loja, seja a física ou a digital.
Por último, mas não menos importante, as áreas de trade das empresas não têm feito os seus
investimentos apenas no ponto de venda ou em ações de preço, como era comum até bem pouco
tempo. Muito do investimento de trade está sendo depositado em ações on-line, como ocorre com
as ofertas de Black Friday, por exemplo, que são muito focadas nos canais digitais, e principalmente
em ações omnichannel, como as dos aplicativos de supermercados mencionadas. Uma marca de um
produto vendido no mercado pode oferecer um desconto exclusivo ao cliente por meio do app ou
apresentar a mesma oferta no e-mail marketing. Pode ainda oferecer alguns benefícios ou
experiências adicionais a esses consumidores, como a chance de experimentar, com exclusividade,
um novo produto por meio do recebimento de uma amostra ou até a possibilidade de participar de
algum evento patrocinado pela empresa. Toda essa comunicação que chega por meio dos vários
pontos de contato com o cliente pode ser traduzida em fidelidade, e até em recomendações e
compartilhamentos, gerando relacionamento com as marcas tanto do varejista quanto da indústria.
E relacionamento é algo cada vez mais importante, uma vez que é muito mais caro atrair um
novo consumidor do que reter um consumidor que já esteja na sua base de clientes. Conforme nos
mostra Ramadan (2016), um estudo conduzido pela Marketing Metrics constatou que uma venda
128
tem 5% de chance de ocorrer quando o cliente é novo, mas esse número sobe para 60% quando o
cliente já conhece a marca.
Outra questão crucial nesse momento de transição para o omnichannel é a transparência. O
consumidor quer encontrar todas as informações sobre o seu produto ou serviço de forma
descomplicada (ou ele muda de varejista ou de marca) e quer, especialmente, visibilidade do
estoque. Isso não quer dizer que lhe interesse saber o quanto de estoque há na loja, mas ele quer
saber se perto dele haverá estoque capaz de atender à sua demanda, e isso depende de um sistema
integrado de estoques, que proporcione uma visibilidade unificada de tudo que a rede tem,
independentemente de estar em um CD ou em uma loja.
A partir daí, é o consumidor quem deve decidir se quer pegar o produto em uma loja ou
recebê-lo em um endereço da sua preferência. Além disso, todos na organização precisam ter o
“poder” de oferecer o melhor serviço ao consumidor, sem amarras que o obriguem a fazer com que
o produto saia da loja ou do CD.
Como a integração tem de ser em todo o negócio, não só os sistemas de estoque têm de ser
unificados mas também os sistemas de pedido, que devem ter visibilidade total daquele consumidor,
não importando em que canal ele já tenha comprado. Imagine que, por exemplo, quando se está
falando com um cliente especial, tal consumidor costume comprar grandes quantias no seu canal
on-line e, naquele dia, por alguma razão desconhecida, ele tenha ido a uma loja física. Ele se sentirá
especial se você mencionar que sabe que ele já é um cliente fiel e que, por isso, receberá um desconto,
um brinde ou uma condição especial por estar experimentando um novo canal. Isso é dar uma boa
experiência de compra ao consumidor, fidelizá-lo, valorizá-lo e mostrar que o conhece muito bem,
mesmo que seja a primeira vez que você o esteja vendo pessoalmente. A mesma importância deve
ser dada ao cliente que faz uma compra on-line e depois quer fazer a troca em uma loja. Nesse caso,
ter um sistema único de pedidos vai facilitar muito o processo interno que deve possibilitar essa
interação e deixará o cliente satisfeito.
Também é fundamental que os preços e as promoções estejam integrados. Em empresas
multicanal, é muito comum haver estratégias diferenciadas de preços para cada canal (no geral, o
canal on-line é o mais barato). No entanto, em uma estratégia omnichannel, os preços precisam ser
os mesmos em todos os canais. Afinal, o consumidor não pode sentir a diferença. O foco é a
experiência do consumidor.
Outra área que precisa estar unificada é a de atendimento ao consumidor. Ele precisa não só
encontrar a mesma qualidade, os mesmos preços e os mesmos sistemas, mas também receber a
mesma qualidade de serviço em todos os canais. Isso deve ser feito pensando em um relacionamento
de longo prazo.
129
Intelligence fulfillment
Intelligence fulfillment é um conceito tão novo quanto o de omnichannel. A sua necessidade
foi se acentuando à medida que as empresas foram precisando de mais agilidade e maior visibilidade
para manter a rentabilidade dos seus negócios, em uma era em que o consumidor exige mais rapidez
na solução das suas demandas.
Os processos tradicionais de planejamento podem não dar a visibilidade necessária de toda a
cadeia de suprimentos, de uma ponta a outra, seja do ponto de vista da demanda ou dos estoques.
Muitas vezes, pelos processos tradicionais, não é possível reagir rapidamente a um repentino
aumento ou a uma redução de demanda na ponta, e então replanejar a produção a ponto de evitar
problemas de super estocagem, de falta de estoque ou de demora no atendimento aos clientes, o
que impacta toda a cadeia.
As ferramentas de intelligence fulfillment surgem então para auxiliar as empresas a gerenciarem
a sua cadeia de suprimentos (que está cada vez mais dinâmica) e a tomarem decisões de distribuição
e atendimento de pedidos de maneira a otimizar a rentabilidade e a manter (ou até melhorar) os
níveis de serviço oferecidos aos clientes.
Essas ferramentas proporcionam ao negócio obter melhores margens, ao mesmo tempo em
que possibilitam que os produtos da empresa cheguem aos consumidores com maior rapidez. Isso
é feito por meio do alinhamento diário do inventário e pela comparação entre a demanda e a
visibilidade total dos estoques, do frete e da capacidade de armazenagem, o que pressupõe
informações sincronizadas e em tempo real (quando um item sai do estoque, ele deve ficar
indisponível imediatamente). O maior segredo é combinar o planejamento da cadeia de
suprimentos com a sua execução na “vida real”, e proporcionar o compartilhamento das
informações com todos que tomam decisões na cadeia, de maneira remota (com acesso móvel, por
exemplo), dando a todos a visibilidade da demanda e das restrições em tempo real.
Resumidamente, os principais benefícios de um inteligente fulfillment são:
poder tomar decisões que possam ser rentáveis, baseadas na visão imediata dos estoques,
dos pedidos e de todos os eventos da cadeia;
fazer pedidos de compra baseados na visibilidade da demanda e na capacidade produtiva;
criar planos de abastecimento e reabastecimento baseados nas restrições e particularidades
reais de cada elo da cadeia;
reagir, rapidamente, a eventos e a rupturas com planos interativos de execução e
reduzir custos com inventário, mão de obra e transporte, ao mesmo tempo em que
melhora o on-time, in-full (Otif) dos clientes.
130
CONCLUSÃO
Nesta apostila, passamos por algumas das etapas que ocorrem antes de um produto chegar às
mãos do consumidor, cada vez mais exigente, interativo, envolvido com as marcas e crítico.
Vimos então questões relacionadas à cadeia de suprimentos, que se desenvolve para produção
dos bens de consumo e cuja logística é responsável por entregar nos pontos de venda. Em seguida,
vimos a importância desses pontos de venda, locais onde o consumidor costuma tomar muitas de
suas decisões de compra, e por esta razão, onde o Trade Marketing precisa atuar vigorosamente para
entregar uma boa experiência de compra para que este consumidor volte a comprar aquele produto
naquele mesmo ponto de venda, ou para chamar a atenção para um novo produto ou serviço.
Também falamos sobre a importância de os canais de distribuição, tanto físicos quanto
virtuais, fidelizarem os shoppers e, principalmente, tornarem-se canais omnichannel, passando a
oferecer uma experiência integrada ao consumidor, sem que ele sequer perceba uma única diferença
entre os diversos canais pelos quais pode navegar. Daí a enorme relevância do omnichannel, que
parte do foco no cliente para estruturar-se.
GLOSSÁRIO
Aplicativos – Programas desenvolvidos com um objetivo específico (e-commerce, game, serviço,
etc.) e que podem ser baixados pela internet para uso em aparelhos móveis.
Broker – Tipo especial de distribuidor que possui forte vínculo com a indústria, capacitado para
oferecer um atendimento mais especializado aos clientes, inclusive aos de pequeno porte. Os brokers
fornecem itens unitários, oferecem treinamento e encarregam-se das ações de marketing.
Centro de distribuição (CD) – Armazém de grande porte que, normalmente, abastece outros
armazéns, possuindo um grau mínimo de automação.
Cross border – Operação que envolve um pedido efetuado via e-commerce para entrega em outro
país.
E-commerce – Comércio eletrônico, loja virtual, possibilidade de uma empresa vender os seus
produtos ou oferecer os seus serviços no ambiente on-line, na internet.
Lojas virtuais – lojas que se estabelecem na internet para realizar vendas por meio do comércio
eletrônico (e-commerce).
Marketplace – Espécie de shopping center virtual onde várias empresas vendem os seus produtos.
Mobile commerce – Comércio virtual realizado por meio de aparelhos móveis, como smartphones
ou tablets (m-commerce, na abreviação).
132
Net promoter score (NPS®:) – indicador que mensura a satisfação e a fidelização dos clientes.
Operador logístico – Empresa que desempenha pelo menos duas atividades logísticas. Também
conhecido como 3PL (third party logistics).
Ponto de venda (PDV) – Local físico ou virtual onde produtos e serviços são comercializados, tais
como supermercados, farmácias, lojas varejistas ou sites de e-commerce.
Ranking – Posição ocupada por um indivíduo, grupo ou organização em relação aos demais, de
acordo com critérios preestabelecidos.
Site responsivo – Site adaptado para acesso em aparelho móvel, com configurações e layout
desenhados de acordo com o formato mobile, adaptando-se ao tamanho da tela e facilitando a
navegação.
Smartphone – Aparelho de telefonia celular móvel que possibilita acesso à internet e possui outras
funções avançadas.
Tag – Etiqueta que pode ser anexada ou colada nos produtos e que lhes confere uma série
de informações.
Unitização – Ato de reunir cargas de tamanho e formato diferentes em volumes idênticos, com as
mesmas características e medidas, de modo a facilitar o transporte e a armazenagem.
133
BIBLIOGRAFIA
ALVAREZ, Francisco. Trade marketing: a conquista do consumidor no ponto de venda. São Paulo:
Saraiva, 2008.
ANDA. Multas contra a Minerva Foods por crime ambiental já somam mais de R$ 3,4 mi. Disponível
em: <https://www.anda.jor.br/2018/02/multas-contra-minerva-foods-ja-somam-mais-de-34-
mi/>. Acesso em: fev. 2018.
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PROFESSORES-AUTORES
Carlos Renato Seabra é doutor em Administração de Negócios
pela Florida Christian University (2015), mestre em Ciências Navais
pela Escola de Guerra Naval (1992), especialista em Aperfeiçoamento
em Eletrônica para Oficiais pela Escola Naval (1981) e graduado em
Engenharia de Operações (modalidade mecânica) e em Ciências
Navais pela Escola Naval (1977). Na área educacional, atua como
professor convidado na Fundação Getulio Vargas (FGV) e no Ibmec
Educacional. É também auditor da Humaitá Auditores Independentes
Ltda. Sua experiência abrange a área de Administração, com ênfase em
Administração de Empresas.
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