Apostila de SCI Intermediário

SECRETARIA DE DEFESA SOCIAL
ACADEMIA INTEGRADA DE DEFESA SOCIAL

CAMPUS DE ENSINO METROPOLITANO II
CURSO DE SISTEMA DE COMANDO

DE INCIDENTES - INTERMEDIÁRIO
2013
AUTOR
TC QOC BM – Caio Hercílio Oliveira de Souza
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ÍNDICE
CAPÍTULO 1 - DOUTRINA DO GERENCIAMENTO DE EMERGÊNCIA 003
CAPÍTULO 2 - TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE EMERGÊNCIA 012
CAPÍTULO 3 - OPERAÇÃO DE CENTROS DE COMANDO E CONTROLE 024
CAPÍTULO 4 - SISTEMAS DE COMANDO E CONTROLE 044
BIBLIOGRAFIA 047
Academia Integrada de Defesa Social

Campus de Ensino Metropolitano II
3
CAPÍTULO 1
DOUTRINA DO GERENCIAMENTO DE EMERGÊNCIA
1.1 SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES (SCI)

Entende-se por Sistema de Comando de Incidentes (SCI) a combinação de
instalações, equipamentos, pessoal, procedimentos, protocolos e comunicações, operando
em uma estrutura organizacional comum, com a responsabilidade de administrar os
recursos designados para atingir, efetivamente, os objetivos pertinentes a um evento,
incidente ou operação (BRASIL, 2008).
1.2 HISTÓRICO DO SCI NO MUNDO

Como resposta a uma série de grandes incêndios florestais no Sul da Califórnia,
na década dos anos 70, foi desenvolvido o Sistema de Comando de Incidentes (Incident
Command System, ou ICS) (BRASIL, 2008).
Naquela oportunidade, as autoridades dos Estados Unidos da América do Norte,
encarregadas dos incêndios a nível municipal, estadual e federal de todo o país,
colaboraram para a criação da FIRESCOPE, uma organização californiana desenvolvida
para gerir os recursos necessários para combater incêndios florestais. Essa organização
identificou uma série de dificuldades que se repetiam com grande freqüência, especialmente
quando as ações de resposta envolviam a participação simultânea de várias instituições
(FEMA, 1998).
Dentre essas dificuldades destacam-se:
· Terminologia diferente entre as instituições participantes;
· Falta de capacidade para ampliar e contrair a estrutura da organização, de acordo
com a situação;
· Carência de padronização e integração das comunicações;
· Falta de planos de ação consolidados;
· Falta de instalações com localização determinada e denominação precisa.

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1.3 PRINCÍPIOS DO SCI
O SCI baseia-se em princípios administrativos que melhoram a eficácia e a
eficiência de diversos tipos de instituições. São perfeitamente aplicáveis na resposta a
eventos adversos de qualquer dimensão e complexidade. Os princípios do SCI permitem
assegurar o desencadeamento rápido, coordenado e efetivo dos recursos e minimizar a
alteração das políticas e procedimentos operacionais, próprios de cada uma das instituições
que estão a responder a ocorrência (BRASIL, 2008).
Esses princípios são:
· Terminologia comum;
· Alcance de controle;
· Organização modular;
· Comunicações integradas;
· Consolidação de planos em um único Plano de Ação do Incidente (PAI);
· Unidade no comando;
· Comando Unificado;
· Instalações com localização determinada e denominação precisa;
· Manejo integral dos recursos.
1.3.1 Terminologia comum

O SCI propõe a todas as instituições envolvidas uma terminologia padrão e
coerente que lhes permita:
· Empregar nomes comuns para recurso;
· Nomes comuns a instalações;
· Funções e níveis do sistema organizacional.
1.3.2 Alcance de Controle

O alcance de controle é definido como o número de indivíduos que uma pessoa
pode supervisionar com efetividade. Enquanto o número de subordinados cresce
aritmeticamente, os problemas que se apresentam ao superior são feitos em progressão
geométrica.

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Em geral, o número varia de três a sete pessoas por responsável; no SCI, cinco
pessoas é o número ótimo para manter o alcance de controle. Conforme essa proporção
cresce ou decresce, o Comandante do Incidente deverá reexaminar a configuração da
estrutura.
Figura 1. Alcance do SCI

Fonte: EUA, 1998
Fatores de segurança e sólidos fundamentos de planejamento, organização e

operação que levam em conta todas as características do incidente, determinam qual o nível
manejável de supervisão.
1.3.3 Organização Modular

A estrutura modular do SCI deve ser desenvolvida segundo o tipo de incidente,
sua magnitude e sua complexidade. Para cada incidente a organização estrutural vai-se
ajustando segundo as características de cada incidente e a quantidade de recursos
necessários. Começa com a atuação e responsabilidade inicial a cargo do Comandante do
Incidente (CI). Caso na resposta a um incidente, um só indivíduo possa manejar as funções
indispensáveis para controlar o incidente, como por exemplo: segurança, operações,
planejamento e logística, não será necessário delegá-las a outras pessoas.
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Em 95% dos incidentes a estrutura organizacional para as operações consiste
no Comandante do Incidente e Recursos simples (por exemplo, uma ambulância, um veículo
de patrulha policial, um caminhão de bombeiros ou um guindaste). O caráter modular da
estrutura SCI permite que, caso seja necessário, se amplie a vários níveis.
A organização do SCI tem a capacidade de ampliar-se ou contrair-se para se
adequar às necessidades do incidente.
Figura 2. Estrutura ampliada do SCI

Fonte: BRASIL, 2008
Quando o atendimento de um incidente necessita do esforço de diferentes

instituições, qualquer que seja a magnitude ou complexidade do mesmo ou o número de
instituições participantes, isto requererá um trabalho coordenado para assegurar uma
resposta efetiva mediante o uso eficiente e seguro dos recursos (FEMA, 1998).
Os decisores devem aceitar a interdependência das instituições que administram.
Compreender que trabalhar integrados na preparação otimizará a capacidade para
responder de maneira adequada. Coordenar o uso efetivo de todos os recursos disponíveis
não é fácil. É necessário formalizar uma estrutura de gestão e operação que proporcione
direção, eficácia e eficiência à resposta. O Sistema de Comando de Incidentes, praticado no
trabalho cotidiano, é a ferramenta organizacional para estabelecer essa estrutura.

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O Sistema de Comando de Incidentes está baseado em oito funções:
· Comando do Incidente
· Planejamento
· Operações
· Logística
· Administração/Finanças
· Segurança
· Porta-Voz (Informação Pública)
· Ligação
Todas essas funções devem ser cumpridas qualquer que seja o incidente.
Freqüentemente, nos incidentes cotidianos pequenos e fáceis de solucionar, todas essas
funções podem ser assumidas por uma só pessoa, o Comandante do Incidente. No caso de
incidentes que demandem uma carga de trabalho maior ou recursos especializados em
alguma ou em todas as funções mencionadas, serão estabelecidas cada uma das seções
que sejam necessárias: Planejamento, Operações, Logística e Administração/Finanças.
Todos os incidentes, independentemente de sua magnitude e complexidade,
devem ter um só Comandante do Incidente (CI). O CI é quem, chegado à cena, assume a
responsabilidade das ações no local até que a autoridade de comando seja transferida a
outra pessoa.
1.3.4 Comunicação Integrada

A organização do SCI tem previsto um plano de distribuição de canais e
freqüências de comunicação com procedimentos operacionais padronizados, linguagem
clara, freqüências comuns e a mesma terminologia, sem códigos. Dependendo da
magnitude e complexidade do incidente, poderá ser necessário o estabelecimento de várias
redes de comunicação para o uso comum das instituições integrantes do SCI.
1.3.5 Consolidação de um único Plano de Ação do Incidente (PAI)

O Plano de Ação do Incidente dispõe os objetivos, as estratégias, os recursos e a
organização para resolver o incidente durante um Período Operacional. É o resultado da
consolidação do que foi planejado para todas as funções.
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Os incidentes pequenos, simples, de curta duração, que são resolvidos com
recursos simples, não necessitam de planos escritos.
São necessários planos escritos, quando:
· Será trabalhado mais de um Período Operacional;
· Estão envolvidas várias competências institucionais;
· O incidente demanda mudança de turnos de pessoal e equipamento.
O Comandante do Incidente estabelecerá os objetivos e desenvolverá as ações

táticas dentro dos princípios e da estrutura do SCI que as instituições envolvidas
compartilhem entre si.
1.3.6 Unidade do Comando

Responde ao princípio administrativo da unidade de mando. Cada pessoa dentro
da estrutura responde e informa somente a uma pessoa designada. Nenhuma pessoa deve
ter mais de um chefe.
1.3.7 Comando Unificado

O Comando Unificado é uma função prevista no SCI e se aplica quando várias
instituições utilizam acordos conjuntos para atender a um incidente onde cada instituição
conserva sua autoridade, responsabilidade e obrigação de prestar contas.
No Comando Unificado as instituições envolvidas contribuem, de comum acordo,
para o processo de comando, através de:
· Determinar os objetivos gerais;
· Planejar de forma conjunta as atividades e conduzir operações integradas;
· Otimizar o uso de todos os recursos designados;
· Determinar as funções do pessoal sob um Plano de Ação do Incidente (PAI).
1.3.8 Instalações com localização determinada e denominação precisa

Há incidentes cujas características particulares e as diversas funções que
haverão de se desenvolver obrigam a dispor, além do Posto de Comando, de outras
instalações. É importante que tais instalações sejam de fácil localização e tenham
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nomenclatura e sinalização padronizada, bem conhecida por todos os que devam trabalhar
no SCI. Algumas das instalações mais comuns em um incidente são:
· – Posto de Comando do Incidente (PC): lugar a partir do qual se exerce a função
de Comando;
· – Base: lugar a partir do qual são coordenadas e administradas as funções logísticas
primárias;
· – Área de Espera: lugar onde se concentram os recursos, enquanto esperam ser
designados.
Nos incidentes de grande extensão geográfica, naqueles que demandam um

grande número de recursos, ou ainda naqueles que exigem recursos altamente
especializados, podem ser estabelecidas outras instalações.
Figura 3. Instalações do SCI

Fonte: BRASIL, 2012

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1.3.9 Manejo integral dos recursos
A aplicação desse princípio permite consolidar o controle dos recursos otimizando
sua eficiência e a segurança do pessoal, reduzir o fluxo disperso de comunicações,
contabilizar o uso de recursos e utilizar o estritamente necessário.
Em um estudo realizado pelo Gabinete Americano de Assistência a Desastres no
Exterior (Office of U.S. Foreign Disaster Assistance, ou OFDA) sobre as instituições
responsáveis pela atenção às emergências e desastres nos países latino-americanos, foram
detectadas dificuldades operacionais e de coordenação devido, em boa parte, à carência de
um modelo sistêmico de organização para a resposta.
À medida que as instituições aplicam esses procedimentos padronizados na
atenção de incidentes cotidianos, pequenos e fáceis de solucionar, melhoram sua
preparação para trabalhar com o Sistema em incidentes de grande magnitude (referindo-
se a número de pessoas atingidas, quantidade de bens danificados, impacto ambiental) ou
incidentes complexos (que requerem recursos especializados).
É um erro bastante comum esperar o incremento de magnitude ou de
complexidade de um incidente para implementar o SCI. Isto porque será então muito tarde
para começar a unir os segmentos de organização, necessários para resolvê-lo. Muito mais
lógico e conveniente será instalar o SCI logo ao início da reposta. Ele crescerá segundo a
demanda do incidente e integrará outras instituições segundo seja necessário.
O SCI deve ser aplicado a qualquer incidente. É útil para a preparação do cenário
e dos recursos ante a probabilidade da ocorrência de um incidente. Caso o incidente já
tenha ocorrido, o SCI deverá iniciar-se a partir da chegada da primeira unidade à cena. Isto
garantirá uma melhor preparação e uma resposta organizada. O uso cotidiano do SCI é um
excelente treinamento que proporciona familiaridade com o sistema e seus procedimentos.
Assim, em incidentes que requerem maiores recursos, haverá uma administração mais fácil
e eficiente de pessoal, equipamentos e ferramentas.
O SCI é uma ferramenta efetiva para planejar com uma sólida base prováveis
cenários de risco e responder a incidentes incluindo, entre outros:
· Acidentes veiculares, incidentes domésticos, incêndios estruturais;
· Emergências e desastres nas quais participem várias instituições (deslizamentos,
explosões, inundações, terremotos, furacões, erupções vulcânicas, tornados);
· Incêndios florestais, restauração de zonas queimadas ou degradadas;

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· Acidentes com produtos perigosos (fugas, derrames, escapamentos, intoxicações);
· Estabelecimento de perímetros de segurança;
· Missões de busca e operações de resgate e salvamento;
· Programas para controlar ou erradicar pragas e epidemias;
· Acidentes no transporte aéreo, aquático, rodoviário e ferroviário, com múltiplas
vítimas;
· Operativos de segurança em eventos planejados com grandes concentrações
humanas (espetáculos desportivos, celebrações, desfiles, concertos, reuniões políticas,
espetáculos esportivos, outras aglomerações em espaços públicos);
· Visitas de dignitários;
· Rebelião em penitenciárias;
· Operação de abrigos provisórios.

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CAPÍTULO 2
TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE EMERGÊNCIA
2.1 ESTABELECIMENTO DE POSTO DE COMANDO

Entende-se por posto de comando (PC) para onde devem convergir todas as
informações e de onde, exclusivamente, devem emanar todas as ordens de uma operação.
Quanto aos postos de comando sugere-se que tenham a seguinte estrutura
mínima:
· 01 (uma) mesa de reunião para 06 (seis) lugares;
· 05 (cinco) computadores;
· 01 (um) ponto de rede com acesso a internet;
· 01 (um) aparelho de fax;
· 02 (dois) aparelhos telefônicos com linhas livres;
· 01 (uma) televisão;
· 05 (cinco) quadros brancos;
· 05 (cinco) mesas de trabalho com cadeiras;
· 01 (um) rádio AM/FM;
· 01 (uma) impressora multiuso; e
· 01 (uma) estação fixa de rádio transmissor.
As bases de apoio, por sua vez, devem ter a estrutura mínima para propiciar às
condições necessárias para acomodação, manutenção e segurança dos recursos materiais
e humanos empregados em uma área atingida, conforme segue abaixo:
· 01 (um) gerador de energia elétrica;
· 01 (um) reservatório de combustível com capacidade de 500 litros;
· 01 (um) reservatório de água potável com capacidade de 3000 litros;
· 05 (cinco) barracas de campanha;
· 04 (quatro) banheiros químicos;
· 01 (um) auto iluminação (AI);
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· 03 (três) bebedouros de água potável;
· 04 (quatro) reservatórios térmicos;
· 02 (dois) fogões de acampamento;
· 10 (dez) botijões de GLP;
· 03 (três) mesas para refeições com cadeiras;
· 01 (um) rádio AM/FM;e
· 01 (um) aparelho de televisão com antena externa.
2.2 FUNÇÕES BÁSICAS DO POSTO DE COMANDO

Sugere-se que um posto de comando tenha, inicialmente, a seguinte estrutura
básica:
Figura4. Estrutura básica do PC

Fonte: CBMPE, 2012
O organograma dos Postos de Comando (PC), nos locais de emergência, como

da Sala de Gerenciamento de Emergência (SGE) seguirá ao que está preconizado pela
normatização existente no CBMPE e sugerido pela doutrina de Sistema de Comando de
Incidentes (SCI), podendo haver, contudo, algumas adequações necessárias à integração
entre as equipes de socorro, os postos de comando e o sistema de gerenciamento de
emergências da SGE.
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Cada uma das funções possuem atribuições específicas, conforme segue
abaixo:
1) Comandante de Área
Oficial superior, do posto de tenente-coronel QOC, que, auxiliado por uma equipe
de gerenciamento e apoio, possui as seguintes atribuições:
a) Assumir o comando da operação na área para qual foi designado;
b) Coordenar as ações do posto de comando de sua área de
responsabilidade;
c) Estabelecer os procedimentos a serem executados para que sejam
atendidas as prioridades táticas estabelecidas pela Sala de Gerenciamento de Emergências
(SGE);
d) Avaliar as informações dos cenários encontrados em sua área;
e) Reportar-se a SGE periodicamente repassando as informações
relacionadas com o andamento da operação na sua área de responsabilidade;
f) Encaminhar a SGE o plano de operações da sua área, a fim de ser
avaliado;
g) Supervisionar o gerenciamento dos recursos humanos e materiais;
h) Solicitar a desmobilização dos recursos empregados em sua área;
i) Representar o comando geral da operação na sua área.
2) Oficial de Ligação
Oficial intermediário ou subalterno, do posto de capitão ou tenente, QOC ou QOA,
que possui as seguintes atribuições:
a) Servir de elemento de ligação com os demais órgãos envolvidos nas
ações de socorro e assistência na região de seu comando de área;
b) Manter atualizado o cadastro dos órgãos de apoio;
c) Coordenar as visitas de dignatários na base e no posto de comando;
d) Obter informações nos meios de comunicação que auxiliem o
gerenciamento da emergência na área;
e) Representar o comando da área em reuniões externas, quando de seu
impedimento.

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3) Oficial de Operações
Oficial Superior, do posto de major QOC, que possui as seguintes atribuições:
a) Coordenar as ações desenvolvidas pelos grupos de intervenção;
b) Ordenar as comunicações entre os grupos de intervenção e o posto de
comando de área (PCA);
c) Identificar as necessidades para as ações dos grupos de intervenção;
d) Controlar os recursos empregados na emergência;
e) Executar o plano de operações do comando da área;
f) Zelar pelas condições de segurança dos grupos de intervenção e do
posto de comando;
g) Coordenar a desmobilizar os recursos empregados na área.
4) Oficial de Intervenção
Oficial intermediário ou subalterno, do posto de capitão ou tenente, QOC e QOA,
que possui as seguintes atribuições:
a) Coordenar o briefing e os procedimentos de passagem de serviço, entre
os integrantes de seu grupo, em cada turno;
b) Coordenar as ações de intervenção desenvolvidas pelos integrantes do
grupo sob sua responsabilidade;
c) Informar as necessidades para as ações do seu grupo de intervenção;
d) Controlar os recursos empregados pelo seu grupo de intervenção;
e) Executar as ações estabelecidas no plano de operações do comando da
área;
f) Zelar pelas condições de segurança do seu grupo de intervenção.
5) Oficial de Planejamento
Oficial intermediário ou subalterno, do posto de capitão ou tenente QOC, que
possui as seguintes atribuições:
a) Construir o plano de operações da área;
b) Elaborar os quadros táticos para as diversas informações relacionadas
com a emergência;

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c) Coordenar as reuniões táticas;
d) Acompanhar a execução das prioridades táticas;
e) Organizar o serviço de reprodução e arquivamento de documentos;
f) Coordenar o briefing e os procedimentos de transferência de comando
em cada turno de serviço;
g) Analisar as informações de inteligência relacionadas com a emergência;
na área de responsabilidade de seu comando;
h) Disponibilizar procedimentos, planos e mapas operacionais relacionados
com a emergência;
i) Registrar informações e emitir relatórios sobre a evolução da
emergência;
j) Elaborar boletins informativos para a SGE;
k) Organizar coletivas com os meios de comunicação, seguindo as
orientações e devidamente autorizadas pela SGE.
2.3 PLANOS DE ATUAÇÃO DE INCIDENTES (PAI)

O plano de ação de incidente (PAI) é um documento que sugere como o
gerenciamento da resposta de um incidente deve ser conduzido, estabelecendo, dentre
outros itens: caracterização do incidente, prioridades táticas, procedimentos operacionais,
recursos a serem empregados e como metodologia de controle.
Sugere-se que o ciclo de planificação de operações siga as estrutura abaixo:

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Figura 5. Ciclo de Planificação de Operações

Fonte: CBMPE, 2010
Sugere-se, ainda, que um protocolo específico de gerenciamento, para

emergências de maior complexidade e desastres, detalhe as seguintes ações:
· Ativação e mobilização de recursos;
· Avaliação e interpretação de cenários;
· Busca, resgate, atendimento pré-hospitalar e remoção de vítimas, com
atenção maior as pessoas com necessidades especiais e posteriormente a
animais;
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· Assistência inicial às vítimas (suprimentos essenciais, vacinação,
atendimento médico, vestimentas, acomodação, cadastro de afetados e de
desaparecidos);
· Evacuação e recolocação temporária da população atingida (liberação de
acessos, transporte coletivo e identificação de áreas);
· Segurança de áreas (bloqueios, isolamento, prevenção de saques,
segurança pública e prevenção de abuso de preços);
· Restabelecimento de acesos e serviços essenciais (aeroporto, porto,
estradas, balsas, ferrovias, energia elétrica, água potável, comunicação
fixa e móvel, segurança pública, acomodação);
· Suporte básico das operações (energia elétrica, comunicação,
abastecimento de combustível, acomodação e suprimentos de
sobrevivência e operacionais);
· Manejo e identificação de cadáveres (preservação, identificação e
destinação);
· Gestão de informações (internas, poder público, imprensa e população);
· Monitoramento de cenários adversos (clima, maré, sismologia, rios);e
· Desmobilização de recursos.

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Figura 6. Ciclo de Gerenciamento de Desastres e Emergências Complexas

Fonte: CBMPE, 2010

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Figura 7. Elos de Ligação do Centro de Comando e Controle

Fonte:CBMPE, 2010.
2.4 RISCO, AMEAÇA E VULNERABILIDADE

Os principais elementos de uma avaliação de cenário e, posteriormente, de uma
planificação de resposta a um incidente são: risco, ameaça e vulnerabilidade.
· Ameaça é o agente ou ação, natural ou provocado, que se aproveita das
vulnerabilidades de um sistema. É um fator externo ao sistema;
· Vulnerabilidade é o ponto fraco do próprio sistema. É um fator interno ao sistema; e
· Risco é a probabilidade de que uma ameaça de evento adverso se concretize
aproveitando a vulnerabilidade de um sistema.
Uma das premissas para um bom gerenciamento de um incidente é que a equipes

de comando e controle tenham o conhecimento técnico sobre o desempenho de suas
atividades, preparo físico e controle emocional compatível aos cenários adversos que serão
submetidos, bem como, a capacidade de desenvolverem os trabalhos em equipe.
Esses 04 (quatro) fatores possibilitam uma maior eficiência, eficácia, bem como, a
sobrevivência, ou seja, a efetividade da operação.

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CONHECIMENTO TÉCNICO
TRABALHO EM EQUIPE
PREPARO FÍSICO
q EFICIÊNCIA
q EFICÁCIA
q SOBREVIVÊNCIA
CONTROLE EMOCIONAL
Figura 8. Quadrado da Segurança

Fonte:CBMPE, 2010.
2.5 PROCESSO DECISÓRIO

“O sucesso ou o fracasso de um comandante depende de sua capacidade de
avaliar a situação, pesar os vários fatores existentes, aplicar os princípios táticos básicos,
formular o plano de operações e zelar pelo seu cumprimento, rápido e eficientemente.”
Lloyd Layman.
Ex-chefe de Bombeiros de NY
O peso da decisão é solitário, indelegável, e sempre recai sobre os ombros do

comandante da operação. O processo de decisão inicia com uma adequada avaliação de
cenário, um julgamento eficiente, e é concluído com o comando, ou seja, as ordens para o
desenvolvimento das ações de resposta ao incidente.

22
Meios Capacidade de ação

disponíveis
região
J
U C
L O
G Decisão
A M
Condições
M A
atmosféricas E
N N
T D
O
O
horário ocorrência Tipo e intensidade
Figura 9. Processo Decisório

Fonte:CBMPE, 2010.
Toda a emergência, qualquer que seja sua complexidade, se instala com um

elevado nível de caos. O fator que classifica as equipes de comando, controle e de resposta
como excelente é a capacidade das mesmas em fazer o caos inicial de uma emergência
atingir um grau próximo a normalidade, no menor tempo possível.

23
Figura 10. Processo Decisório

Fonte: LINDELL, 2007.

24
CAPÍTULO 3
OPERAÇÃO DE CENTROS DE COMANDO E CONTROLE
3.1 COMANDO E CONTROLE
A expressão "Comando e Controle" é de origem militar e pode ser entendida

como um processo de gestão, tomada de decisão e monitoramento das ações, integrado por
duas funções:
3.1.1. Comando
De origem milenar, onde a figura do Comandante é responsável pelo

planejamento e emprego dos recursos disponíveis - humanos e materiais - de forma a atingir
determinado objetivo. O exercício do comando pressupõe um determinado nível de controle,
função dos recursos que a tecnologia dispõe em cada época, para a coordenação da
execução das ações planejadas (BRASIL, 2011).
3.1.2. Controle
Como atualmente entendido, tem sua origem no início do século XX e está

relacionado com a evolução dos conceitos de Administração Científica. A função de Controle
pode ser entendida como a aplicação da tecnologia existente para o monitoramento do
emprego dos recursos disponíveis, de forma a manter ou reajustar o planejamento inicial
para atingir determinado objetivo (BRASIL, 2011).
A associação dessas funções - Comando (arte) e Controle (ciência) - empregada

a partir dos últimos anos da Guerra Fria, tal associação dá origem à sigla C2, hoje
universalmente adotada pelas Forças Armadas. À sigla C2 foram sendo agregadas “letras”
para explicitar as tecnologias adotadas na evolução do processo, com mais um “C” para
comunicações (C3); “I” para Inteligência (C3I); “C” para computação (C4I); “I” para
Interoperabilidade (C4I2); “S” para vigilância (surveillance) e “R” para reconhecimento
(C4ISR). Essas adições que representam capacidades decorrentes da evolução conceitual e
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tecnológica não mudam, entretanto, a essência do processo, que continua sendo de
Comando e Controle – C2 (U.S. Marine Corps, 2006).
3.2 CENTROS DE COMANDO E CONTROLE
Nos dias de hoje, o processo de comando e controle de operações com múltiplas

frentes de trabalho passou a ser adotado pelo universo corporativo que o emprega nas
modernas técnicas de administração e gerência, caracterizando a sua natureza dual – militar
e civil. Os grandes acidentes naturais, os atentados e a evolução dos conflitos modernos
têm acelerado a mudança das características dos ambientes de atuação – espaços de
resgate e de combate não claramente definidos, forças adversas não claramente
identificáveis, necessidade de interoperabilidade e de sincronização das equipes em
coalizão - conduzindo as Forças Armadas e os órgãos de Defesa Civil a novas estratégias.
Na década de 1990, gestado na Marinha Norte-americana, o conceito de

Network-Centric Warfare – NCW (Guerra Centrada em Rede) foi adotado pelo
Departamento de Defesa, atualizando os fundamentos de emprego de Comando e Controle
no contexto de uma nova doutrina, denominada de “Operações”. Centradas em Rede”
(Network Centric Operations - NCO). Esta nova doutrina visa ampliar o poder e a agilidade
das organizações – militares ou corporativas - a execução do processo de C2, pelo
deslocamento do centro decisório para a sua “extremidade” (Power to the Edge), o que é
possível pelo emprego intensivo de recursos de comunicações e de computação (U.S.
Marine Corps, 1996).
No Brasil, a Estratégia Nacional de Defesa adota o conceito de operações em

rede para o desenvolvimento da capacidade de atuação das Forças Armadas, conforme
exemplificado abaixo:

26
- Parte I – Formulação da Sistemática, diretriz de número
13:........” cada combatente deve contar com meios e habilitações
para atuar em rede, não só com combatentes e contingentes de
sua própria Força, mas também com contingentes das outras
Forças”.
Nesse contexto, o processo de Comando e Controle para a grandes eventos e

desastres deverá buscar a operação centrada em rede para a coordenação da execução de
todas as atividades - esportivas e não esportivas do evento. Comando e Controle (do inglês:
Command and control), ou C2, pode ser definido, ainda, como o processo de direção por
pessoa ou autoridade legalmente ou legitimamente investida na utilização dos recursos
colocados à disposição. Embora possa ser utilizada em ambientes civis, normalmente está
associada ao meio militar.A Sigla C2, utilizada desde a época da Guerra Fria, evoluiu para:
C3I (Comando, Controle, Comunicações e Inteligência)[; C4I (inclusão de Computador)[3]; e
posteriormente para C4ISTAR[4] (Command, Control, Communications, Computer,
Intelligence, Surveillance, Target Acquisition, Reconnaissance) no Reino Unido ou C4ISTR
nos Estados Unidos da América, agregando os termos vigilância, aquisição de dados e
reconhecimento. O Sistema Militar de Comando e Controle - SISMC2, do Ministério da
Defesa (MD), objetiva otimizar o exercício da direção, do controle e da coordenação das
forças militares em operação, possibilitando o acompanhamento em tempo real das ações
em curso. As Forças Armadas do Brasil estão particularmente inseridas na Doutrina de
Comando e Controle do MD.
Com a proximidade dos grandes eventos em Pernambuco, bem como, em

decorrência da necessidade de nivelar os procedimentos de comando e controle praticados
pelo CBMPE com os demais órgãos da Secretaria de Defesa Social (SDS), foi proposto uma
metodologia de funcionamento e estrutura para os diversos níveis de centros de comando e
controle.

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3.2.1. Sala de Gerenciamento de Emergências (SGE) e Centro de
Comando e Controle (C3)
São o nível mais básico de um centro de comando e controle, tendo por função
principal fornecer o suporte necessário a postos de comando ou equipes independentes
lançadas em um cenário de operação.
Sugere-se que eles possuem a seguinte estrutura organizacional:
Figura 11. Organização de uma SGE e C3M

Fonte: CBMPE, 2012
1) Comandante da Emergência
Oficial superior ou funcionário de nível superior que, auxiliado por uma equipe de
gerenciamento e apoio, possui as seguintes atribuições:
a) Assumir o comando geral da operação;
b) Coordenar as ações da SGE/C3;
c) Estabelecer as prioridades táticas para o seu turno de serviço;
d) Avaliar as informações da emergência;
e) Supervisionar as atividades dos comando de área;
f) Reportar-se, periodicamente, ao Centro Integrado de Comando e
Controle (CIC2), relatando as informações relacionadas com o andamento da operação nas
áreas atingidas;
g) Aprovar os planos de operações dos comandos de área;
h) Autorizar a mobilização de recursos humanos e materiais;

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i) Aprovar a solicitação de apoio externo;
j) Autorizar a desmobilização dos recursos empregados nas áreas
atingidas.
6) Oficial de Ligação
Oficial intermediário ou funcionário de nível superior que possui as seguintes
atribuições:
a) Servir de elemento de ligação com os demais órgãos envolvidos nas
ações de socorro e assistência na região de seu comando de área;
b) Manter atualizado o cadastro dos órgãos de apoio;
c) Coordenar as visitas de dignatários na SGE/C3;
d) Repassar aos demais operadores da SGE/C3 as disponibilidades de
recursos externos;
e) Representar o comando da emergência em reuniões externas, quando
de seu impedimento.
7) Oficial de Operações
Oficial Superior ou funcionário de nível superior que possui as seguintes
atribuições:
a) Coordenar as ações desenvolvidas pelos comandos de área;
b) Ordenar as comunicações entre os postos de comando de área (PCA);
c) Identificar as necessidades para as ações dos comandos de área;
d) Controlar os recursos empregados pelos comandos de área;
e) Executar o plano de operações do comando geral da operação e
supervisionar a execução dos planos dos comandos da área;
f) Zelar pelas condições de segurança dos grupos de intervenção e das
equipes dos postos de comando das áreas;
g) Supervisionar a desmobilizar os recursos empregados na área.
8) Oficial de Planejamento
Oficial superior ou intermediário,ou, ainda, funcionário de nível superior que
possui as seguintes atribuições:

29
a) Construir o plano geral de operações e avaliar os planos dos
comandos de área;
b) Elaborar os quadros táticos para as diversas informações relacionadas
com a emergência;
c) Coordenar as reuniões táticas;
d) Acompanhar a execução das prioridades táticas;
e) Organizar o serviço de reprodução e arquivamento de documentos;
f) Coordenar o briefing e os procedimentos de transferência de comando
em cada turno de serviço.
9) Oficial de Informações
atribuições:
a) Analisar as informações de inteligência relacionadas com a emergência;
nas áreas atingidas;
b) Disponibilizar procedimentos, planos e mapas operacionais relacionados
com a emergência;
c) Sugerir o emprego de especialistas;
d) Registrar informações e emitir relatórios sobre a evolução da
emergência em cada comando de área.
10) Oficial de Logística

atribuições:
a) Gerenciar os aspectos financeiros e administrativos da operação;
b) Suprir as necessidades logísticas das equipes da SGE/C3M, dos postos
de comando de área e dos grupos de intervenção;
c) Supervisionar a instalação e manutenção das bases e dos postos de
comando de área, principalmente, sobre aspectos relacionados com iluminação,
subsistência, equipamentos de apoio e operacionais, comunicação, transporte, energia,
acomodação e combustível.

30
11) Oficial de Imprensa
Oficial intermediário, do posto de capitão, QOC ou QOA, ou funcionário de nível
superior que possui as seguintes atribuições:
a) Obter informações nos meios de comunicação que auxiliem o
gerenciamento da emergência;
b) Elaborar boletins informativos para a SGE/C3M;
c) Organizar coletivas com os meios de comunicação, seguindo as
orientações e devidamente autorizadas pelo Gabinete de Gerenciamento de Crises da
Secretaria de Defesa Social (SDS);
d) Integrar a SGE/C3M com o setor de comunicação do palácio do governo
estadual e da SDS.

Fonte: CBMPE, 2010.
3.2.2. Centros de Operações de Emergência (COE) ou Centros Integrados

de Comando e Controle (CIC2)
O Centro de Operações de Emergência (COE) é composto por representantes

das diferentes instituições que têm a responsabilidade de assistir a um incidente, reunidos
em uma instalação fixa, previamente estabelecida com o objetivo de coordenar o uso
eficiente dos recursos de resposta e de fazer retornar a situação à normalidade. A partir do
COE se exerce o Comando das Operações de Emergência. Ele está respaldado em
procedimentos regulamentados e em elementos administrativos e jurídicos particulares de
cada país, estado ou município onde atua (FEMA, 2011).
Em geral, os países possuem Centros de Operações de Emergência a nível
Nacional, Regional, Estadual e/ou Municipal, como parte de sua organização para o manejo
31
de eventos adversos. O Sistema de Comando de Incidentes é um modelo organizacional
que poderia ser aplicado também no COE para facilitar a coordenação com os
Comandantes do Incidente.
Os termos de interação entre o COE e os Comandantes de Incidente devem ser
acordados e programados com antecedência.
Quando se trata de incidentes muito complexos, de grande magnitude ou com
múltiplos cenários, a estrutura do SCI montada em cada cenário trabalhará em coordenação
com o COE. O Comandante do Incidente (CI) na Cena e o COE trabalham para atingir os
mesmos objetivos; porém suas responsabilidades se encontram em níveis diferentes.
Na operação, o CI é responsável pelas atividades de resposta no local, enquanto
o COE é responsável pela resposta ao evento em toda a comunidade. Poderíamos afirmar
que o Comandante de Incidente funciona como os olhos, os ouvidos e as mãos do COE na
cena.
Um centro de operações de emergência é uma central de comando e de
facilidades responsável pelo estabelecimento das prioridades da preparação e da gestão da
emergência, exercendo as funções de gestão de desastres em nível estratégico. Um COE
não controlam diretamente os recursos ativos no cenário, deixando as decisões táticas para
os comandos mais baixos.
As funções comuns de todos os COE são coletar, reunir e analisar dados; tomar
decisões que protegem a vida e a propriedade, manter a continuidade dos serviços básicos,
no âmbito da legislação vigente; e divulgar as decisões a todas as agências. Na maioria dos
COE existe a figura de um gerente, pessoa responsável pela administração das equipes de
e das emergências.
Para a Agência Federal de Gerenciamento de Emergência (do inglês: Federal
Emergency Management Agency), ou FEMA, órgão norte americano equivalente à
Secretaria Nacional de Defesa Civil (SEDEC), do Ministério de Integração Nacional, o COE
(do inglês: emergency operation Center), ou EOC, fornece uma localização central a partir
do qual a administração pública, em qualquer nível, pode fornecer uma adequada
coordenação de recursos e uma tomada de decisões eficiente em apoio à resposta a
emergências. Como já foi comentado o EOC não comanda ou controla a resposta na cena.
O EOC realiza a função de coordenação através de:
· Coleta e avaliação de informações;

32
· Definição de prioridades; e
· Gestão de recursos.
Desta forma, os principais objetivos do EOC em uma perspectiva mais ampla,

são:
· Monitorar riscos;
· Responder a desastres; e
· Recuperar cenários adversos.
Entende-se como recuperar cenários adversos o restabelecimento urgente da

infra-estrutura de abastecimento de água, distribuição de suprimentos essenciais,
fornecimento de energia, manutenção da segurança global, transporte público e
comunicação (LINDELL, 2007).
Para que um COE execute suas funções existem algumas áreas e serviços
obrigatórios na sua composição e no seu funcionamento, sob as premissas da segurança,
autonomia e redundância.
· Área de reunião;
· Área de coletiva para imprensa;
· Área de descanso: Copa, WC/banheiro e Dormitório;
· Área de suporte ao staff;
· Depósito de Suprimentos;
· Suporte de Tecnologia da Informação;
· Garagem de veículos de transporte;
· Segurança global;
· Área de gerenciamento: Finanças, Logística, Imprensa e informações públicas,
Planejamento e inteligência, Recursos humanos, Ligação (Transporte, Serviços de saúde,
Infra-estrutura, Segurança pública, Corpo de bombeiros, COMDEC, Forças armadas),
Operações (Recebimento, Despacho e Coordenação).

33
Figura 13. Layout Básico para COE/CIC2

Fonte: FEMA, 1998.
Dentre os serviços sugeridos para o funcionamento de um CEO/CIC2, pode-se

citar:
· Comunicação (Telefonia fixa e móvel, dados e voz, Fax, E-mail, Website, Vídeo
conferência, Rádio UHV/VHF, Rádio amador e Rádio digital);
· Energia (Geradores e Iluminação de emergência); e
· Áudio-visual (Telas, Projetores multimídia, TV, Rádios AM/FM e quadros
brancos); e
· Sistemas (Monitoramento remoto de riscos, Gerenciamento de emergências,
Alertas comunitários/institucionais, informações geográficas e de avaliação e simulação de
danos).
O layout de um COE, também, será determinada por outros fatores, incluindo:

· Número de membros da Equipe de Gerenciamento de Incidentes;
· Tamanho, forma e número de salas disponíveis para o COE;
· Localização dos equipamentos e sistemas diversos a serem utilizados;
34
· As lições aprendidas com incidentes anteriores.
Além das considerações gerais para a configuração de um COE, citadas acima,

deve-se observar outras mais específicas:
· Segurança e Acesso: O COE deve ser acessível durante 24 horas por dia e
suas operações seguras. O COE deve estar suficientemente distante de áreas vulneráveis,
para eventos sísmicos, violência urbana, deslizamentos de encostas, inundações, ressacas
ou incêndios florestais. O COE deve ser facilmente protegido contra entradas não
autorizadas;
· Espaço físico: O COE deve ter espaço adequado para apoiar as atividades,
sendo capaz de comportar as áreas funcionais de comando e controle e facilitar a interação
entre as agências envolvidas, bem como facultar o acesso à comunicação e sistemas de
visualização;
· Iluminação: O COE deve ter uma iluminação adequada para o pessoal que
facilite realização de suas funções. Uma fonte de energia auxiliar é obrigatória para o COE, a
fim de seja evitada a interrupção da iluminação. A arquitetura das instalações do COE deve
favorecer o máximo aproveitamento da iluminação natural;
· Aquecimento e ou Resfrigeração: Semelhante à iluminação, o aquecimento e
a refrigeração devem ser adequadas à quantidade de pessoal que poderá ocupar as
instalações do COE. Soluções de reaproveitamento e conservação de energia térmica
devem ser implantadas;
· Equipamento de Comunicações: É vital que a COE tenha adequada
estrutura de equipamentos de comunicação e que seja acessível ao pessoal autorizado;
· Telefones: Aparelhos múltiplos, linhas de entrada e saída, e quadros de
distribuição são necessários para lidar com o intenso fluxo de informações de um incidente.
Pelo menos seis linhas de telefone devem ser fornecidas;
· Máquinas de Fax: Para transmissão de informações em papel, pelo menos,
dois aparelhos de fax devem ser fornecidos, um para uma saída e outro para as mensagens
recebidas;
· Computadores: Hardwares, com espaço suficiente de armazenamento de
dados e prioridade de uso, e pessoal de apoio para a gestão de informações de incidentes e
de dados estratégicos;
35
· Rádios de Emergência: Cada seção deve ter acesso a rádios sintonizados
nas freqüências de emergência;
· Rádios Amadores: Todos os sistemas operacionais devem possuir uma
redundância, e para as comunicações não poderia ser diferente. Uma área adequada deve
ser fornecida para os operadores de rádio. Fontes de energia e antenas específicas devem
ser fornecidas;
· Aparelhos de televisão e rádios AM/FM: Um número adequado de aparelhos
de TV e de rádio AM/FM devem ser disponibilizados no COE, para monitorar os
comunicados da imprensa sobre o incidente;
· Área adequada para Briefings: Uma área separada da área de operações
COE deve ser prevista para a realização de briefings de turno, reuniões estratégicas,
briefings com a mídia e outras reuniões, sem causar impacto nas operações do COE;
· Serviço de Copa: É recomendado que seja disponibilizada uma área
adequada para servir e ou preparar refeições para o pessoal do COE. O pessoal do COE
deve ser alimentado, e se possível deve realiza refeições regularmente nas instalações. Se
isso não for possível, alguns meios de fora das instalações, para alimentar o pessoal do
COE, devem ser arranjados. Bebidas quentes e frias e lanches, também, devem estar
facilmente acessíveis no COE;
· Água potável: Um suprimento adequado de água potável deve estar no local,
especialmente uma fonte de back-up (garrafas) para uso do pessoal no COE;
· WC: Instalações sanitárias adequadas devem ser fornecidas para o pessoal do
COE. Em situações extremas deve-se considerar a opção de utilização de instalações
portáteis;
· Equipamento para escritório: Uma quantidade adequada de material de
escritório e equipamentos, tais como mesas e cadeiras para apoiar as equipes precisam
estar disponíveis;
· Limite do nível de ruído: A área de trabalho deve ser relativamente calma
para que se possam conduzir os negócios de forma eficiente e eficaz. Todas as medidas
devem ser tomadas para minimizar os ruídos dos equipamentos do COE (por exemplo
geradores, impressoras, sistemas de comunicação e máquinas diversas), dos briefings de
mídia e das aglomerações de pessoas.

36

Fonte: FEMA, 2011.
3.2.3. Funcionamento de Centros de Comando e Controle (C3)
O C3 será o ponto de encontro para funcionários chave designados para

responder a um desastre, emergência ou gerenciar operações. O Centro de Operações será
o centro nevrálgico do C3. O pessoal do C3 e as agências podem mudar durante o curso de
uma emergência ou desastre. As agências de emergência usuais (polícia, bombeiros e
SAMU) participam ativamente durante as fases de impacto inicial e pós impacto de um
incidente. Durante a recuperação e reconstrução estes serviços de emergência serão
retirados da ação direta e outros se tornarão principais agências (abastecimento de água,
energia, telefonia, transporte público) (FEMA, 2011).
Da mesma forma, existem procedimentos considerados básicos na operação de
um centro de operações de emergência.
37
· Ativação: A ativação do C3 normalmente vêm como resultado de uma
solicitação do Comandante do Incidente no local da emergência de qualquer agência,
primeira a responder normalmente. A ativação de um C3 pode ser: em espera, parcial e
completa ou total. Os níveis de ativação se caracterizam pela complexidade do incidente,
pela possibilidade de evolução do incidente e pela exigência de resposta por múltiplas
agências.
· Operação: Em todo C3 há um integrante de extrema importância para o
eficiente desenvolvimento das atividades, ele é o gerente do C3. Dentre suas
responsabilidades está garantir que os serviços e sistemas existentes funcionem
adequadamente, dentre eles saneamento básico, segurança, iluminação, energia,
comunicação, condicionamento de ar e tecnologia da informação. Outra responsabilidade
importante do gerente do C3 é a supervisão da execução dos protocolos operacionais e da
interação entre as funções e agências.
· Evacuação: Todo C3, em situações de elevado risco para o funcionamento de
suas instalações e para a segurança dos seus integrantes, possui um plano de evacuação e
relocação de pessoal e de sistemas operacionais estratégicos;
· Transferência de emergência: Quando ocorre o comprometimento da
segurança ou funcionamento do C3, os seus integrantes e sistemas operacionais
estratégicos (comunicação, gerenciamento e monitoramento) devem ser deslocados para
instalações alternativas com capacidade de suportar a dinâmica de funcionamento de um
C3;
· Desativação: Por ocasião da estabilização ou redução do grau de
complexidade de um incidente, algumas funções ou estações de trabalho podem ser
desnecessárias para o gerenciamento do mesmo, sendo assim são desativadas
obedecendo-se a um protocolo específico.
O elo crítico de qualquer C3 na resposta a emergências é a coordenação com os
gestores na cena de incidente e outras agências e organizações para:
· Adquirir, distribuir e controlar recursos;
· Gerenciar e compartilhar informações;
· Estabelecer prioridades de resposta entre os incidentes;
· Fornecer suporte legal e financeiro; e
· Ligação com outras jurisdições e outros níveis de governo.
38
O C3, além de centralizar o gerenciamento de incidentes, também:

· Fornece um ponto central de onde todas as informações, relativas a um
incidente, operação são recebidas e analisadas, as prioridades são determinadas, as
estratégias são desenvolvidas e recursos críticos são atribuídos a operações táticas;
· Fornece um local central para reuniões de planejamento, reuniões táticas,
briefings de turno, briefings de mídia, conferências de imprensa, comunicados de informação
pública e de divulgação de outras informações;
· Facilita a comunicação eficiente e eficaz;
· Melhora a coordenação entre as agências; e
· Sustenta as operações durante longos períodos de tempo, localizando a
equipe de gerenciamento de incidentes em uma instalação que minimiza as interrupções de
funções.
Regiões com um bem organizado C3 têm várias vantagens sobre outras

jurisdições durante uma emergência, porque eles:
· Servem como um canal para informações transmitidas a partir da cena do
incidente, através de agências de baixo nível de coordenação, às entidades de nível
superior de coordenação;
· Permitem que os Comandantes de Incidentes se concentrem, exclusivamente,
na gestão do incidente;
· Promovem a resolução de problemas com o menor nível prático; e
· Fornecem orientação estratégica e direção para apoiar as atividades de
gerenciamento de incidentes.

39

Fonte: FEMA, 2011.
Existem atribuições comuns a todos os integrantes do C3 quando da assunção do

serviço, ou acionamento complementar, e da passagem de turno de serviço, ou
desmobilização de acionamento complementar.
Fase de Ativação
· Check-in com o encarregado de planejamento do centro de operações, quando
da chegada no C3;
· Relatar ao superior imediato as condições de funcionamento de sua estação
de trabalho;
· Configurar sua estação de trabalho e rever a sua posição e responsabilidades;
· Estabelecer e manter um diário com a cronologia de suas ações tomadas
durante o turno de serviço;
· Determinar as suas necessidades de recursos, tais como materiais de
expediente, reparo de computador, renovação ou modificação de senha de acesso aos
sistemas, linha de telefone sobressalente, cópias de documentos
· Garantir que seus sistemas de comando e controle estão operacionais.

40
Fase de Desmobilização
· Desativar sua estação de trabalho e fechar os acessos aos sistemas;
· Preencher todos os formulários necessários, relatórios e outros documentos.
Todos os formulários devem ser encaminhados, através do supervisor de operações, para o
Encarregado de Planejamento, conforme o caso, antes da saída;
· Estar preparado para fornecer informações para o relatório pós-ação;
· Se houver transferência de função para outra pessoa, a mesma deverá ser
completamente informada dos detalhes das ações desenvolvidas durante o turno e as
pendências para o próximo turno, antes de deixar o posto de trabalho;
· Limpar a área de trabalho antes de sair;
· Deixar um número de telefone para fácil contato, caso necessário.
A rotina de funcionamento de um centro de comando e controle segue uma

seqüência básica de ações, conforme segue abaixo:
RATIFICAÇÃO DE
CENÁRIO SETORIZAÇÃO
BRIEFING DE ÁREA
TRANSFERÊNCIA ARTICULAÇÃO
DE COMANDO EXTERNA
GESTÃO DE GESTÃO DE
DE-BRIEFING
INTERVENÇÃO RECURSOS

Fonte: FEMA, 2011.

41
Dentre as ações, acima citadas, algumas delas possuem um papel importante
no processo de comando e controle, os quais serão detalhados a seguir:
3.3 Avaliação de Cenários
Por ocasião da avaliação de cenários, possíveis e instalados, sugere-se que

sejam observados os seguintes tópicos:
· Natureza da emergência;
· Fato motivador;
· Ameaças presentes;
· Vulnerabilidades;
· Área afetada;
· Possibilidade de evolução;
· Viabilidade de isolamentos e evacuações;
· Áreas para instalação de bases e postos de comando;
· Rotas seguras de acesso e evasão das áreas atingidas;
· Ações sugeridas para cada cenário;
· Meios necessários e existentes.
3.4 Briefing
Os briefings que serão realizados com as equipes de gerenciamento da operação

de grandes eventos, emergências e desastres, por ocasião da assunção das suas funções,
devem ser orientados de forma a seguir a seguinte estrutura:
· Abertura da reunião pela maior autoridade presente;
· Diagnóstico dos cenários adversos instalados;
· Revisão e/ou atualização das decisões chaves;
· Estabelecimento, revisão ou atualização das prioridades, limitações e
obstáculos;
· Elaboração, revisão e atualização dos procedimentos:
Ø Manejo de informações sensíveis;
Ø Fluxo de informações;
42
Ø Solicitações de recursos;
Ø Táticas e segurança das ações.
· Determinação da carga de trabalho;
· Resumo e documentação das decisões chave.
3.5 Transferência de Comando
Durante as transferências de comando, por ocasião das passagens de turno,

devem ser tratados os seguintes tópicos:
· Desenvolvimento da emergência;
· Condições de segurança das ações;
· Objetivos e prioridades;
· Organização atual;
· Designação de recursos;
· Recursos solicitados e a caminho;
· Instalações estabelecidas;
· Plano de operações;
· Sistema de comunicação;
· Atendimentos realizados e pendentes;
· Provável evolução dos cenários;
· Repasse da transferência aos comandos da operação.
3.6 Prioridade Operacional
As demandas que derem entrada no C3 sofrerão uma priorização de atendimento,

a fim de otimizar o emprego dos recursos disponibilizados. Para tal foram listados, em ordem
crescente de prioridade, os incidentes conforme segue abaixo:
· Ocorrências com múltiplas vítimas com risco de vida;
· Ocorrências com vítima com risco de vida;
· Ocorrências com múltiplas vítimas sem risco de vida;
· Ocorrências com vítima sem risco de vida;
· Ocorrências sem vítima e com risco iminente ao patrimônio;
43
· Ocorrências sem vítima e sem risco iminente ao patrimônio;
· Eventos de caráter preventivo; e
· Eventos de caráter sócio-assistencial.
Caso ocorra à necessidade de atendimento às ocorrências dentro de uma mesma

natureza de prioridade, sem que haja recursos para tal, deverá ser dada a prioridade àquela
que primeiro deu entrada no sistema de solicitação de ocorrências.

44
CAPÍTULO 4
SISTEMAS DE COMANDO E CONTROLE
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO, OPERAÇÕES E

LOGÍSTICA
Cada Força Armada possui um software para apoiar seu Sistema de Comando e
Controle, visando, também, o acompanhamento das operações militares. Dentre as
atividades de comando e controle, realizadas por esta capacidade instalada, destacam-se o
acompanhamento do Bug do Milênio e da coordenação da segurança da Cúpula América do
Sul e Países Árabes, em Brasília. Já ocorreram diversos seminários sobre o assunto,
buscando, principalmente, a integração dos sistemas existentes.
No Exército Brasileiro, o Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT) é o órgão

setorial responsável pela sua otimização. Especificamente, o Centro Integrado de
Telemática do Exército, subordinado ao DCT, é responsável pela base física e lógica da
operação dos Sistemas de Comando e Controle (SC2). No Brasil, existem outras
experiência de sistemas militares de comando e controle, SISMC2:
· Ministério da Defesa: CC2CS (Centro de Comando e Controle do Comandante

Supremo); COCS (Centro de Operações do Comando Supremo);
· Comando da Marinha: CCTOM (Comando e Controle do Teatro de Operações
Marítimo);
· Comando do Exército: COTER (Comando de Operações Terrestres);
· Comando da Aeronáutica: CCCOA (Centro de Comando e Controle de Operações
Aéreas)

45
Como foi mencionado no capítulo anterior, o elo crítico de qualquer C3 no
gerenciamento de grandes eventos e em resposta a emergências é a coordenação com os
gestores na cena de incidente e outras agências e organizações para:
· Adquirir, distribuir e controlar recursos;
· Gerenciar e compartilhar informações;
· Estabelecer prioridades de resposta entre os incidentes;
· Fornecer suporte legal e financeiro; e
· Ligação com outras jurisdições e outros níveis de governo.
Os quadros táticos devem registrar inúmeras naturezas de informações, para tal

podem ser classificados conforme os dados que manipulam, ou seja:
· Recursos internos;
· Recursos externos;
· Prioridades táticas;
· Vítimas e atendimentos realizados;
· Caracterização do incidente e riscos;
· Equipe de comando e controle; e
· Controle de despacho de atendimentos.
Em cenários de pequena complexidade ou até a chegada da estrutura completa

de C2, poderá ser utilizado um único quadro tático, chamado de Quadrado do Tenente (jogo
da velha). Ele trata as informações mais básicas relacionadas com o incidente, ou seja:
· Designação dos Recursos internos e Recursos externos;
· Prioridades táticas;
· Vítimas;
· Caracterização do incidente;
· Riscos;
· Diagrama tático; e
· Equipe de comando e controle.

46
Resumidamente, pode-se concluir que os sistemas de comando e controle
devem possibilitar aos responsáveis pelo gerenciamento de grandes eventos, emergências
complexas ou desastres, responderem, a qualquer momento, os seguintes
questionamentos:
AVALIAÇÃO DE CENÁRIO
· O QUE É?
· O QUE FAZER?
· O QUE É NECESSÁRIO?
· O QUE TENHO?
PLANIFICAÇÃO DA ATUAÇÃO
· QUEM IRÁ FAZER?
· COMO SERÁ FEITO?
· QUANDO SERÁ FEITO?
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (fechamento e início de novo ciclo)
· ESTÁ DANDO CERTO?

47
BIBLIOGRAFIA
BRASIL. Ministério da Defesa. Manual de Treinamento Específico da Força de Trabalho

dos 5°JMM – AF Operações dos Jogos. Brasília, 2011.
BRASIL. Secretaria Nacional de Segurança Pública. Curso de Sistema de Comando de

Incidentes. Brasília: SENASP, 2008. 144 p. Apostila do Programa Nacional de Segurança
Pública com Cidadania (PRONASCI).
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE PERNAMBUCO (CBMPE). Diretriz de Operações

Inverno, Recife, 2010. 24 p.
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE PERNAMBUCO (CBMPE). Diretriz de Operações

COPA FIFA 2014, Recife, 2011. 13 p.
ESTADOS UNIDOS DA AMERICA. Bureau of Emergency Service. Command Procedures.

Los Angeles, 2008. 50 p.
ESTADOS UNIDOS DA AMERICA. U.S. Marine Corps. Command and Control.

Washington: U S Government Printing Office, 1996. 147 p.
ESTADOS UNIDOS DA AMERICA. U.S. Coast Guard. Incident Management Handbook.

Washington: U S Government Printing Office, 2006. 372 p.
ESTADOS UNIDOS DA AMERICA. Federal Emergency Management Agency (FEMA). ICS.

Independent Study Course - Basic. Emmitsburg: FEMA, 1998. 162 p.
ESTADOS UNIDOS DA AMERICA. Federal Emergency Management Agency (FEMA). IS

775. Emergency Operation Center (EOC) Management and Operations Course. Emmitsburg:
FEMA, 2011.

48
LINDELL, Michael K.; PRATER, Carla S.; PERRY, Ronald W. Introduction to
Emergency Management. [New Jersey]: John Wiley & Sons, Inc., 2007. 584 p.
SECRETARIA DE DEFESA SOCIAL (SDS). Diretriz de Planejamento das Operações da

COPA FIFA 2104, Recife, 2012.
SECRETARIA DE DEFESA SOCIAL (SDS). Projeto de Implantação do Centro de

Comando e Controle Integrado, Recife, 2011.


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SECRETARIA DE DEFESA SOCIAL

ACADEMIA INTEGRADA DE DEFESA SOCIAL

CURSO DE SISTEMA DE COMANDO

CAPÍTULO 1 - DOUTRINA DO GERENCIAMENTO DE EMERGÊNCIA 003

CAPÍTULO 2 - TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE EMERGÊNCIA 012

CAPÍTULO 3 - OPERAÇÃO DE CENTROS DE COMANDO E CONTROLE 024

CAPÍTULO 4 - SISTEMAS DE COMANDO E CONTROLE 044

Academia Integrada de Defesa Social

1.1 SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES (SCI)

1.2 HISTÓRICO DO SCI NO MUNDO

Academia Integrada de Defesa Social

1.3.1 Terminologia comum

1.3.2 Alcance de Controle

Academia Integrada de Defesa Social

Figura 1. Alcance do SCI

Fatores de segurança e sólidos fundamentos de planejamento, organização e

1.3.3 Organização Modular

Figura 2. Estrutura ampliada do SCI

Quando o atendimento de um incidente necessita do esforço de diferentes

Academia Integrada de Defesa Social

1.3.4 Comunicação Integrada

1.3.5 Consolidação de um único Plano de Ação do Incidente (PAI)

O Comandante do Incidente estabelecerá os objetivos e desenvolverá as ações

1.3.6 Unidade do Comando

1.3.7 Comando Unificado

1.3.8 Instalações com localização determinada e denominação precisa

Nos incidentes de grande extensão geográfica, naqueles que demandam um

Figura 3. Instalações do SCI

Academia Integrada de Defesa Social

Academia Integrada de Defesa Social

Academia Integrada de Defesa Social

2.1 ESTABELECIMENTO DE POSTO DE COMANDO

2.2 FUNÇÕES BÁSICAS DO POSTO DE COMANDO

Figura4. Estrutura básica do PC

O organograma dos Postos de Comando (PC), nos locais de emergência, como

Academia Integrada de Defesa Social

Academia Integrada de Defesa Social

2.3 PLANOS DE ATUAÇÃO DE INCIDENTES (PAI)

Academia Integrada de Defesa Social

Figura 5. Ciclo de Planificação de Operações

Sugere-se, ainda, que um protocolo específico de gerenciamento, para

Academia Integrada de Defesa Social

Figura 6. Ciclo de Gerenciamento de Desastres e Emergências Complexas

Academia Integrada de Defesa Social

Figura 7. Elos de Ligação do Centro de Comando e Controle

2.4 RISCO, AMEAÇA E VULNERABILIDADE

Uma das premissas para um bom gerenciamento de um incidente é que a equipes

Academia Integrada de Defesa Social

Figura 8. Quadrado da Segurança

2.5 PROCESSO DECISÓRIO

O peso da decisão é solitário, indelegável, e sempre recai sobre os ombros do

Academia Integrada de Defesa Social

Meios Capacidade de ação

Figura 9. Processo Decisório

Toda a emergência, qualquer que seja sua complexidade, se instala com um

Academia Integrada de Defesa Social

Figura 10. Processo Decisório

Academia Integrada de Defesa Social

3.1 COMANDO E CONTROLE

A expressão "Comando e Controle" é de origem militar e pode ser entendida

De origem milenar, onde a figura do Comandante é responsável pelo

Como atualmente entendido, tem sua origem no início do século XX e está

A associação dessas funções - Comando (arte) e Controle (ciência) - empregada

3.2 CENTROS DE COMANDO E CONTROLE