714P04 PDF Por

714-P04
6 DE NOVEMBRO DE 2002
STEPHEN P. BRADLEY
PANKAJ GHEMAWAT
SHARON FOLEY
Lojas da Wal*Mart, Inc.

No ranking anual dos americanos mais ricos da revista Forbes, os herdeiros de Sam Walton, o
fundador da Wal*Mart Stores, Inc., detinham do 5º ao 9º lugares em 1993, com US$4,5 bilhões cada
um. Sam Walton, que morreu em abril de 1992, construíra a Wal*Mart com enorme sucesso, com um
retorno médio anual sobre o patrimônio líquido (do inglês ROE- Return on Equity) de 33% ao longo de
20 anos e com crescimento anual médio de vendas de 35%. Ao final de 1993, a Wal*Mart tinha valor
de mercado de US$57,5 bilhões e suas vendas por metro quadrado eram de cerca de US$3.229,
comparados com a média do setor de US$2.260. Era consenso que a Wal*Mart havia revolucionado
muitos aspectos do varejo e era bastante conhecida pelo seu investimento pesado em tecnologia da
informação.
David Glass e Don Soderquist encaravam o desafio de seguir os passos de Sam Walton. Glass e
Soderquist, CEO e COO, administravam a companhia desde fevereiro de 1988, quando Walton,
mantendo-se com presidente do conselho, passou o cargo de CEO para Glass. O histórico deles falava
por si só – a companhia foi de US$16 bilhões de vendas em 1987 para US$67 bilhões em 1993, com os
lucros quase quadruplicando de US$628 milhões para US$2,3 bilhões. No começo de 1994, a empresa
operava 1.953 lojas Wal*Mart (incluindo 68 supercenters), 419 Sam’s Clubs, 81 outlets Bud’s e quatro
hipermercados. Durante 1994, a Wal*Mart planejava abrir 110 novas lojas, incluindo 5 supercenters e
20 Sam’s Clubs, e expandir ou relocar aproximadamente 70 das lojas antigas Wal*Mart (65 das quais
seriam transformadas em supercenters) e 5 em Sam’s Clubs. As vendas estavam projetadas para
atingir US$84 bilhões em 1994 e esperava-se que as despesas de capital totalizassem US$3,2 bilhões. A
Figura 1 resume o desempenho financeiro da Wal*Mart de 1983 a 1993. A Figura 2 mapeia a rede de
lojas da Wal*Mart.
A principal questão que Glass e Soderquist enfrentavam era como sustentar o extraordinário
desempenho da empresa. As manchetes na imprensa começavam a expressar alguma dúvida: “Rei do
Crescimento Encontra Obstáculos,” “A Wal*Mart consegue manter crescimento acelerado?” Em abril
de 1993, a companhia confirmou numa reunião com analistas que o crescimento de 1993 em vendas
de lojas comparáveis ficaria na faixa de 7% a 8%, pela primeira vez abaixo de 10% desde 1985. Houve
venda forte de ações na Bolsa de Nova York (NYSE), que teve de interromper o pregão
temporariamente. Do início de março até o final de abril de 1993, o preço das ações caiu 22% para
265/8, destruindo quase US$17 bilhões em valor de mercado. Ao colocar os supercenters e a expansão
internacional como os principais veículos de crescimento, Glass e Soderquist tiveram o trabalho
facilitado.
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714-P04 Lojas da Wal*Mart, Inc.
Varejo de Desconto
As lojas de desconto surgiram nos Estados Unidos na metade da década de 1950 na esteira dos
supermercados, que vendiam alimentos com margens baixas nunca vistas. As lojas de desconto
estenderam esta abordagem para mercadorias gerais ao praticar margens brutas 10% a 15% mais
baixas do que as lojas de departamento convencionais. Para compensar, as lojas de desconto
cortavam custos ao máximo: as instalações eram destacadamente sem luxo, a assistência de vendas
dentro da loja era limitada e os serviços auxiliares, como entrega e crédito, eram escassos.
O momento das lojas de desconto era simplesmente perfeito, pois os consumidores tornavam-se
cada vez mais bem informados desde a Segunda Guerra Mundial. Os supermercados ensinaram-lhes
sobre autosserviço, muitas categorias de mercadorias gerais amadureceram e a TV intensificara a
propaganda dos fabricantes. Os padrões do governo também tinham aumentado a autoconfiança dos
consumidores e muitos estavam prontos a experimentar varejistas de auto-serviço mais baratos,
exceto para produtos que fossem muito caros, de tecnologia complexa ou “psicologicamente
significantes.”
Como resultado o varejo de desconto cresceu e muitos players entraram no setor em nível local,
regional ou nacional. As vendas cresceram numa taxa média composta anual de 25%, saindo de US$2
bilhões em 1960 para US$19 bilhões em 1970. Durante os anos 1970, o setor continuou a crescer numa
taxa anual de 9%, com a quantidade de lojas crescendo 5% anualmente; durante os anos 1980 cresceu
7%, mas a quantidade de lojas cresceu apenas 1%; e durante os anos 1990 cresceu 11,2%, com a
quantidade de lojas aumentando quase 2%. Esta tendência no sentido de menos abertura de lojas foi
atribuída a uma abordagem mais cautelosa de expansão por parte das lojas de desconto, que
colocavam ênfase crescente na remodelagem das lojas existentes. Em 1993, as vendas do setor de
desconto foram de US$124 bilhões e analistas previam que aumentariam cerca de 5% anualmente nos
próximos cinco anos.
Das 10 principais varejistas de desconto que operavam em 1962 – ano que a Wal*Mart iniciou seus
negócios – nenhuma existia mais em 1993. Várias cadeias grandes de varejistas de desconto, como
King´s, Korvette´s, Mammoth Mart, W.T. Grant, Two Guys, Woolco e Zayre, fracassaram ao longo
dos anos ou foram adquiridas pelas sobreviventes. Como resultado, o setor tornou-se muito
concentrado: enquanto em 1986 os 5 primeiros varejistas de desconto respondiam por 62% das
vendas do setor, em 1993 respondiam por 71%, e companhias de loja de desconto que operavam 50
ou mais lojas respondiam por 82%. A Figura 3 mostra os principais varejistas de desconto em 1993.
Lojas de Desconto da Wal*Mart

História de Crescimento
Prover valor era uma parte da cultura da Wal*Mart quando Sam Walton abriu sua primeira loja
da franquia Ben Franklin em 1945. Durante os anos 1950, o número de franquias Ben Franklin de
propriedade de Walton aumentou para 15. Em 1962, depois que sua idéia de abrir lojas em pequenas
cidades foi rejeitada pela organização Ben Franklin, Sam e seu irmão Bud abriram a primeira “loja
Wal*Mart Discount City,” com Sam colocando 95% do capital1. Por anos, enquanto estava
construindo Wal*Marts, Walton continuou a administrar suas lojas Ben Franklin, fechando-as
gradualmente até 1976. Quando foi feita a incorporação da Wal*Mart em 31 de outubro de 1969,
havia 18 lojas Wal*Mart e 15 lojas Ben Franklin.
1 Outras duas grandes lojas de descontos surgiram em 1962: Kmart e Target.
Lojas da Wal*Mart, Inc. 714-P04
Até 1970, Walton havia expandido continuamente sua cadeia para 30 lojas de desconto em áreas
rurais do Arkansas, Missouri e Oklahoma. Entretanto, com o crescimento rápido e contínuo em áreas
rurais do sul e do meio-oeste, o custo de mercadorias vendidas – quase três-quartos das receitas do
varejo de desconto- incomodou. Como Walton colocou, “Estávamos no meio do mato, não tínhamos
distribuidores fazendo fila para nos servir como para os concorrentes em cidades grandes. Nossa
única alternativa era construir nosso próprio armazém para que pudéssemos comprar em volume e a
preços atrativos, e estocar as mercadorias2”. Como armazéns custavam US$ 5 milhões ou mais cada
um, Walton tornou a companhia pública em 1972 e levantou US$ 3,3 milhões.
Havia dois aspectos importantes no plano de crescimento de Walton para a Wal*Mart. O primeiro
era montar lojas em áreas rurais isoladas e em pequenas cidades, normalmente com população de
5.000 a 25.000. Ele definia da seguinte maneira: “Nossa estratégia principal era colocar lojas de bom
tamanho em cidades pequenas que todo mundo ignorava3”. Walton estava convencido de que o
varejo de desconto podia funcionar em pequenas cidades: “Se oferecêssemos preços tão bons ou
melhores que as lojas das cidades que ficavam distantes quatro horas de carro, as pessoas
comprariam perto de casa4.” O segundo elemento do plano de Walton era o padrão de expansão.
Como David Glass explicou, “Estamos sempre pressionando de dentro para fora. Nós nunca nos
lançamos e depois preenchemos5”.
Na metade dos anos 1980, cerca de um terço das lojas da Wal*Mart eram localizadas em áreas que
não eram atendidas por nenhum de seus concorrentes. Entretanto, o crescimento geográfico da
companhia resultou num aumento da concorrência com outros grandes varejistas. Em 1993, 55% das
lojas da Wal*Mart enfrentavam concorrência direta de lojas da Kmart, e 23% da Target, ao passo que
82% das lojas da Kmart e 85% das lojas da Target enfrentavam a concorrência da Wal*Mart6. A
Wal*Mart penetrou na Costa Oeste e em estados do nordeste, e no começo de 1994 operava em 47
estados, com lojas planejadas para Vermont, Havai, e Alaska. A figura 4 compara os desempenhos do
Wal*Mart e dos competidores.
O legado de Sam
Quando Sam Walton morreu em abril de 1992 aos 74 anos, depois de uma longa luta contra um
câncer, seu funeral foi transmitido para todas as lojas pelo sistema de satélite da companhia. Walton
tinha uma filosofia que direcionava tudo nos negócios: ele acreditava no valor do dólar e era
obcecado por manter preços abaixo dos preços de todos os concorrentes. Nas viagens de compras,
sua regra prática era que as despesas de viagem não deveriam exceder 1% das compras, o que
significava compartilhar quartos de hotel e andar ao invés de pegar taxis.
Walton instigava em seus empregados (chamados de associados) a ideia de que a Wal*Mart tinha
seu próprio jeito de fazer as coisas e tentava fazer com que a vida na companhia fosse imprevisível,
interessante e divertida. Ele até dançou a hula em Wall Street, vestido numa saia de folhas depois de
perder uma aposta para David Glass, que previra que o lucro da companhia antes dos impostos seria
mais de 8% em 1983. Walton disse, “Muitas pessoas provavelmente acharam que tínhamos
simplesmente um presidente excêntrico, que estava desempenhando um truque publicitário bem
primitivo. O que eles não perceberam é que esse tipo de coisa acontece o tempo todo na Wal*Mart7”.
2 Forbes, 16 de agosto de 1982, pág. 43.

3 Sam Walton e John Huey, Sam Walton, Made in America (New York: Bantam Books, 1992).
4 Business Week, 5 de novembro de 1979, pás. 145.
5 Ibid, pág. 146.
6 George C. Strachan, “The State of the Discount Store Industry”, Goldman Sachs, 6 de abril de 1994.
7 Walton, Made in America.
Walton passava o máximo de tempo possível em suas próprias lojas e conferindo a concorrência.
Ele era conhecido por contar o número de carros nos estacionamentos do Kmart e do Target, e por
medir com trena o espaço das prateleiras e anotar os preços de venda na Ames. Walton conhecia seus
concorrentes intimamente e copiava suas melhores ideias. Ele veio a conhecer a Sol Price, que criou o
Price Club, e refez o conceito como Sam´s Club.
Para Walton, o ingrediente mais importante do sucesso da Wal*Mart era a maneira como seus
associados eram tratados. Acreditava que se quisesse que as pessoas nas lojas cuidassem dos clientes,
você deveria certificar-se que está cuidando das pessoas nas lojas. Havia um aspecto da cultura da
Wal*Mart que chateava Walton a partir do momento que a Wal*Mart se tornou realmente bem
sucedida. “Tivemos muitos milionários em nossa casa,” ele dizia, “e simplesmente fico maluco
quando eles ostentam. Vez ou outra alguém fará alguma coisa particularmente exibicionista e eu não
hesito em condenar isso no encontro dos sábados de manhã. Não acho que mansões e carros
reluzentes sejam o que a cultura da Wal*Mart supostamente deveria ser – servir o cliente8”.
Walton descrevia seu estilo gerencial como “gestão presencial” (do inglês “managing by walking
and flying around”). Outros na Wal*Mart descreviam o seu estilo como “gestão depreciativa” (do
inglês “management by wearing you down”) e “gestão desconfiada” (do inglês “management by looking
over your shoulder”). Sobre gerenciar pessoas, Walton dizia: ”Você deve dar responsabilidade às
pessoas, você deve confiar nelas e depois checá-las.” A parceria da Wal*Mart com seus associados
significava compartilhar os números – Walton administrava o negócio como um livro aberto e
mantinha uma política de portas abertas. A Wal*Mart mirava a excelência ao dar autonomia aos
associados, manter superioridade tecnológica e assegurar lealdade entre os associados, clientes e
fornecedores.
Mercadorias
As mercadorias da Wal*Mart eram sob medida para mercados individuais e, em muitos casos,
para lojas individuais. Sistemas de informação tornavam isso possível através da “caracterização,”
um processo que indexava as movimentações de produtos na loja a milhares de características da loja
e do mercado. O gerente local de loja, usando dados de estoque e de vendas, escolhia quais produtos
mostrar com base nas preferências do cliente, e alocava espaço de prateleira para uma categoria de
produto de acordo com a demanda da sua loja. A estratégia promocional de “todo dia preços baixos”
da Wal*Mart significava oferecer aos clientes mercadorias de marca por preços mais baixos que os
das lojas de departamentos e especializadas. A Wal*Mart tinha poucas promoções. Enquanto outros
grandes concorrentes tipicamente rodavam 50 a 100 folhetos promocionais anualmente para
aumentar o tráfego, a Wal*Mart oferecia 13 folhetos promocionais por ano. Em 1993, a despesa de
propaganda da Wal*Mart foi de 1,5% das vendas de lojas de desconto, comparado a 2,1% dos
concorrentes diretos9. Além disso, a Wal*Mart oferecia uma política de “satisfação garantida”, o que
significava que a mercadoria podia ser devolvida em qualquer loja Wal*Mart, sem questionamentos.
A Wal*Mart era muito competitiva em termos de preços e dava mais autonomia a seus gerentes
de loja para definir preços, comparado com a prática de “precificação centralizada” de cadeias como
Caldor e Venture. Os gerentes de loja precificavam produtos para atender condições locais de
mercado, para maximizar volume de vendas e giro de estoque, enquanto minimizavam despesas. Um
estudo da metade dos anos 1980 descobriu que quando a Wal*Mart e a Kmart eram localizadas
próximas uma da outra, os preços da Wal*Mart eram aproximadamente 1% mais baixos, e quando a
Wal*Mart, Kmart e Target eram separadas de 6 Km a 10 Km, os preços médios da Wal*Mart eram
8 Ibid.
9 Management Ventures, Inc.
10,4% e 7,6% mais baixos, respectivamente. Em locais remotos, onde a Wal*Mart não tinha
concorrência dreta de grandes varejistas de desconto, seus preços eram 6% mais altos comparados a
locais onde havia uma loja Kmart próxima.
Mudanças na competição no varejo de desconto refletiram-se na decisão da Wal*Mart de mudar o
seu slogan de marketing de “Sempre o preço baixo – Sempre,” (que a Wal*Mart usara quando
construiu sua cadeia oferecendo melhores preços que os comerciantes de cidades pequenas), para
“Sempre preços baixos – Sempre.” (Veja a Figura 5 com um estudo de precificação entre Wal*Mart,
Kmart e Bradlees nos subúrbios de Nova Jersey.) No começo dos anos 1990, havia, tipicamente, um
diferencial de 2% a 4% nos preços entre a Wal*Mart e seus melhores concorrentes em muitos
mercados: em sete pesquisas de preço conduzidas entre 1992-1993, os preços da Wal*Mart estavam
em média 2,2% abaixo dos preços da Kmart, e 4,1% mais baixos em preços de itens em todas as lojas.
E comparado com a Venture, o operador regional de custo mais baixo, os preços da Wal*Mart
estavam 3,9% e 4,7% mais baixos, respectivamente. Com outros competidores regionais, a vantagem
de preço da Wal*Mart era ainda maior: 21,4% com a Caldor em média e 28,8% com a Bradlees10.
A Wal*Mart era conhecida pela sua estratégia de marcas nacionais e a maioria de suas vendas
consistia em produtos de marca anunciadas nacionalmente. Entretanto, vestuários de marca própria
somavam 25% da venda de vestuário da Wal*Mart. A Wal*Mart introduzia gradualmente vários
outras linhas de marca própria em suas lojas de desconto, tais como Equate em saúde e beleza,
Ol´Roy em comida de cachorro e “Sam´s American Choice” em alimentos. Em 1992, um ano depois
de sua introdução, havia cerca de 40 itens na linha, que consistia de produtos como refrigerante tipo
cola, tortilha chips, biscoitos de chocolate e salsa. A Sam´s Choice, que era considerada a linha de
qualidade premium da companhia, oferecia uma vantagem de preço de 26% em média em relação a
produtos de marca comparável, com uma faixa de vantagem de 9% a 60%11. A linha era também
vendida nos Sam´s Clubs (em pacotes maiores) e em supercenters.
Num esforço para substituir bens de origem estrangeira, vendidos nas lojas Wal*Mart, por bens
fabricados nos EUA, a Wal*Mart desenvolveu seu programa “Compre Americano”, e em 1985
convidou fabricantes americanos, por carta, a participarem. Em 1989, a companhia estimava que
convertera ou retivera mais de $1,7 bilhões em compras de varejo que haviam sido feitas ou
produzidas no exterior, e criara ou retivera mais de 41.000 empregos para a força de trabalho
americana.
Operações das Lojas

A empresa alugava cerca de 70% das lojas Wal*Mart e era dona do restante. Em 1993, a despesa
com alugueis da Wal*Mart era de 3% das vendas das lojas de desconto, comparado a uma média de
3,3% dos concorrentes diretos12. Uma loja média da Wal*Mart, que ocupava 7.432 m2, com unidades
mais novas ocupando 9.290 m2, levava cerca de 120 dias para abrir. Os custos de construção eram de
aproximadamente $215 por m2. A partir dos anos 1980, a Wal*Mart não construía uma loja de
desconto em local que não permitisse expansão futura. No início dos anos 1990, 45% da lojas
Wal*Mart tinham três anos ou menos de idade, e somente 15% tinham mais de 8 anos de idade,
comparado com 10% e 85% para a Kmart respectivamente. Vendas por metro quadrado de US$3.229
comparado com US$3260 na Target e US$1.582 na Kmart. Uma loja Wal*Mart dedicava 10% da sua
área para estoque, comparado com a média de 25% no setor. Suas despesas operacionais eram 18,1%
10 Strachan, “Discount Industry”.

11 Emily DeNitto, “Ub Dry Grocery, Wal*Mart Sees Selective Success”, Supermarket News, 4 de maio de 1992.
12 Management Ventures, Inc. Inclui locação, aluguel e depreciação.
das vendas das lojas de desconto em 1993, versus a média do setor de 24,6%. Veja a Figura 6 com os
dados econômicos médios do setor de varejo de desconto.
A maioria das lojas WalMart abriam das 9:00h às 21:00h, seis dias por semana, e das 12:30h às
17:30h aos domingos. Algumas lojas, incluindo a maioria dos supercenters, ficavam abertas 24 horas.
Os clientes que entravam numa loja Wal*Mart eram saudados por um “People Greeter,” um associado
que dava as boas vindas e entregava carrinhos de compras. As vendas eram baseadas principalmente
em autoatendimento pegou-pagou. Os clientes também usavam cartões Visa, MasterCard, Discover,
ou plano de financiamento disponível em cada loja.
Em geral, as lojas Wal*Mart estavam organizadas em 36 departamentos que ofereciam uma ampla
variedade de mercadorias, incluindo vestuário, sapatos, artigos para casa, acessórios automotivos,
equipamentos de jardinagem, artigos esportivos, brinquedos, câmeras, cosméticos, produtos
farmacêuticos e joias.
Tabela 1 xxx Vendas por Categoria de Produto, 1993 (% de vendas)
Média do
Categoria Wal*Mart setora
Mercadorias Soft (vestuário, cama/mesa/banho, tecido) 27 35

Mercadoria Hard (construção, artigos de casa, automotivos,
eletrodomésticos) 26 24
Papelaria e doces 11 9
Artigos esportivos e brinquedos 9 9
Saúde e beleza 8 7
Presentes, lembranças e eletrônicos 8 9
Farmacêuticos 7 2
Sapatos 2 2
Joias 2 2
Diversos (produtos para animais de estimação) 0 2
Fonte: Wal*Mart 10K, Discount Merchandiser, junho de 1994.

aA soma da coluna não fecha em 100 devido a arredondamento.
O escaneamento eletrônico do código de barras (Uniform Product Codes (UPC)) no ponto de

venda, que começou nas lojas Wal*Mart em 1983, foi instalado em quase todas as lojas Wal*Mart até
1988, dois anos antes da Kmart. Os associados de loja usavam unidades portáteis de escaneamento de
código de barras para marcar os preços das mercadorias. Estes scanners, que utilizavam tecnologia de
radio frequência, comunicavam-se com o sistema computadorizado de estoque para assegurar preços
precisos e melhorar a eficiência. Muitas lojas usavam etiquetagem de prateleiras ao invés de etiquetas
de preço de produto. Um sistema de acompanhamento de reembolsos e autorizações de cheques
ajudava a reduzir o roubo de mercadorias, identificando itens que eram roubados de uma loja
Wal*Mart e submetidos para reembolso em outra loja.
O escaneamento eletrônico e a necessidade de melhoria da comunicação entre lojas, centros de
distribuição e a sede em Bentonville, Arkansas, levou à instalação de um sistema de satélite em 1983.
O satélite coletava e analisava diariamente os dados de vendas, o que permitia aos gerentes saberem
imediatamente qual mercadoria estava se movendo vagarosamente e assim evitar estoque excessivo e
desconto alto. Mais tarde, ele foi usado também para transmissões de vídeo, autorizações de cartão
de crédito e controle de estoque. Numa loja individual da Wal*Mart, as informações diárias, como
vendas por loja e departamento, horas de trabalho e perdas de estoque, podiam ser comparadas aos
resultados para qualquer período, qualquer região ou para todo o país. De 1987 a 1993, a Wal*Mart
gastou mais de US$700 milhões na sua rede de comunicação via satélite, computadores e
equipamentos correlatos.
Distribuição
A rede de distribuição “concentra-distribui” (do inglês hub-and-spoke) da Wal*Mart começava com
um caminhão da Wal*Mart trazendo a mercadoria para um centro de distribuição, onde ela era
selecionada para entrega numa loja Wal*Mart – normalmente em 48 horas a partir da solicitação
inicial. O processo de reposição de mercadoria originava-se no ponto de venda, com a informação
transmitida via satélite para a sede da Wal*Mart ou para os centros de distribuição do fornecedor.
Cerca de 80% das compras para as lojas Wal*Mart vinham de seus 27 centros de distribuição próprios
– contra 50% da Kmart. O saldo era entregue diretamente pelos fornecedores, que estocavam
mercadorias para as lojas Wal*Mart e faturavam contra a empresa quando a mercadoria saía do
armazém. Uma técnica conhecida como “cross-docking” estava sendo introduzida para transferir
produtos diretamente dos veículos que chegavam ao centro de distribuição para os veículos que iam
para as lojas, permitindo que os bens fossem enviados continuamente para armazéns, reempacotados
e despachados frequentemente para as lojas sem ficar no estoque. No começo de 1994,
aproximadamente 10% das mercadorias da Wal*Mart eram “cross-docked” em quatro instalações de
distribuição equipadas para isso. Em 1993, analistas estimavam que o custo de logística de entrada
(do inglês inbound) da Wal*Mart, que era parte do custo de produto vendido, era 3,7% das vendas das
lojas de desconto, comparado aos 4,8% dos concorrentes diretos13.
Cada loja recebia em média cinco cargas completas ou parciais de caminhão por semana, e como
as lojas Wal*Mart eram agrupadas, os caminhões podiam reabastecer várias delas numa única
viagem. As mercadorias devolvidas eram enviadas para o centro de distribuição para consolidação, e
como muitos fornecedores operavam armazéns ou fábricas dentro do território da Wal*Mart, os
caminhões também pegavam novas cargas na viagem de volta. Aproximadamente 2.500 motoristas
dirigiam a frota de mais de 2.000 caminhões da Wal*Mart, que rodavam 60% cheios nas viagens de
volta. Uma loja podia selecionar uma das quatro opções de frequência e horário das entregas e mais
da metade das lojas selecionava entregas noturnas. Para lojas localizadas a certa distância de um
centro de distribuição, um plano de entrega acelerada também era disponibilizado, o que permitia
entregar a mercadoria em 24 horas.
Um centro de distribuição típico tinha 92.903 m2 e operava 24 horas por dia com uma equipe de
700 associados. Era altamente automatizado e projetado para servir as necessidades de distribuição
de aproximadamente 150 lojas dentro de um raio médio de 320 km. Quando os pedidos eram feitos
contra o estoque, um sistema computadorizado com endereçamento visual (do inglês “pick to light”)
orientava os associados para os locais corretos. Em 1993, a Wal*Mart expandiu sua rede de
distribuição com a abertura de centros de distribuição de 92.903 m2 em Wisconsin, Pennsylvania,
Arizona e Utah para atender o crescente número de lojas.
Relacionamento com fornecedores

A Wal*Mart era conhecida como uma negociadora dura. Quando os fornecedores visitavam a
sede da empresa em Bentonville, eles não iam para os escritórios dos compradores, mas para uma das
40 salas de entrevistas equipadas com apenas uma mesa e quatro cadeiras. A Wal*Mart eliminou os
representantes dos fabricantes nas negociações com os fornecedores no começo de 1992, numa
economia estimada de 3% a 4% (um assunto que os representantes tentaram sem sucesso levar para o
Federal Trade Commission). A companhia definiu como regra sempre ligar a cobrar para os
fornecedores e centralizar suas compras na sede, sem que nenhum fornecedor respondesse por mais
do que 2,4% das compras em 1993. Ela também restringiu as fontes a fornecedores que limitavam a
semana de trabalho a 60 horas, forneciam condições seguras de trabalho e não usavam mão-de-obra
infantil.
No início da Wal*Mart, um fornecedor poderoso como a Procter and Gamble (P&G), ditava
quanto vendia e a que preço. Mas ao longo do tempo, com o crescimento da Wal*Mart, seu
relacionamento com alguns fornecedores evoluiu para parcerias, um elemento importante no
compartilhamento de informações eletronicamente para melhorar o desempenho. A P&G foi uma das
primeiras fabricantes a se conectar à Wal*Mart via computador, dedicando uma equipe de 70 pessoas
baseadas em Bentonville para gerenciar seus produtos para a Wal*Mart. Em 1993, a Wal*Mart
tornara-se o maior cliente da P&G, gerando cerca de $3 bilhões em negócios anualmente, ou cerca de
10% da receita total da P&G.
A instalação de troca eletrônica de dados (do inglês EDI -Eletronic Data Interchange) permitiu que
3.600 fornecedores, que representavam cerca de 90% do volume em dólar da Wal*Mart, recebessem
pedidos e interagissem com a Wal*Mart eletronicamente. O programa foi mais tarde expandido para
incluir aplicativos de previsão, planejamento, reabastecimento e carga. A Wal*Mart usava
faturamento eletrônico com mais de 65% de seus fornecedores e transferências eletrônicas de valores
com muitos. Ao final dos anos 1980, fornecedores importantes selecionados, incluindo Wrangler e
GE, usavam sistemas de estoque geridos pelo fornecedor para reabastecer os estoques nas lojas da
Wal*Mart e nos armazéns. A Wal*Mart transmitia dados de vendas para a Wrangler diariamente, que
ela usava para gerar pedidos para várias quantidades, tamanhos e cores de jeans, e para planejar
entregas de armazéns específicos para lojas específicas. Da mesma forma, a Wal*Mart enviava
relatórios diários da posição de estoque dos armazéns para a GE Lighting, que os usava para planejar
níveis de estoque, gerar pedidos de compra e despachar exatamente o que era necessário quando
fosse necessário. Como resultado, a Wal*Mart e seus fornecedores beneficiavam-se da redução dos
custos de estoque e do aumento das vendas. Começando em 1990, o “link de varejo” da Wal*Mart
também deu acesso via computador aos dados de pontos de venda a mais de 2.000 fornecedores, que
os usavam para analisar tendências de vendas e posições de estoque de seus produtos loja-a-loja. Em
1993, a despesa de sistemas de informação da Wal*Mart representava 1,5% das vendas das lojas de
desconto, comparada a 1,3% dos concorrentes diretos14.
Cada departamento da Wal*Mart também desenvolvera pacotes computadorizados de
planejamento anual estratégico de negócios para seus fornecedores, compartilhando com eles as
vendas, rentabilidade e metas de estoque dos departamentos, tendências macroeconômicas e de
mercado, e o foco geral de negócio da Wal*Mart. Os pacotes também especificavam as expectativas
da Wal*Mart em relação a eles e solicitava recomendações deles para melhoria do desempenho da
Wal*Mart e deles próprios. O pacote de planejamento para um departamento chegava a 60 páginas.
Entretanto, nem todos os relacionamento com fornecedores da Wal*Mart eram bem sucedidos,
como foi o caso da Gitano. A Wal*Mart respondia por 26% das vendas de $780 milhões da Gitano em
1991 e pressionava a companhia a melhorar seus recordes de mais de 80% de entregas no prazo e sem
defeitos. Ao fracassar nesse objetivo, apesar do grande esforço teve uma perda de US$90 milhões com
reestruturações e baixas de estoque em 1992, levando o preço da ação a cair de US$18 para US$3 por
lote num ano15.
Gestão de Recursos Humanos

A Wal*Mart era reconhecida como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar nos EUA.
Empregava 528.000 pessoas em tempo integral e parcial e era o maior empregador depois do governo
federal e da General Motors. A companhia não era sindicalizada e 30% da sua equipe trabalhava em
tempo parcial. A cultura da Wal*Mart destacava o papel-chave dos associados, que eram motivados a
assumir mais responsabilidade e tinham maior reconhecimento do que seus pares em outras cadeias
varejistas. Informações e idéias eram compartilhadas: nas lojas individuais, os associados conheciam
os dados sobre as vendas, lucro, giro de estoque e as reduções de preço da loja. De acordo com Glass,
“Não existem superestrelas na Wal*Mart. Somos uma companhia de pessoas comuns que se
superam”16. Os fornecedores reconheciam os associados como sendo totalmente comprometidos com
a companhia: “A Wal*Mart é uma operação enxuta gerenciada por pessoas extremamente
comprometidas”, dizia um executivo de um fabricante líder. “É muito estimulante estar perto dessas
pessoas. Elas vivem para trabalhar pela glória da Wal*Mart. Isso pode parecer besteira, mas é
inacreditável. Nosso pessoal de produção, distribuição e marketing que visita a Wal*Mart não
acredita”17.
O treinamento na Wal*Mart era descentralizado. Seminários de gestão eram oferecidos nos
centros de distribuição e não nos escritórios, expondo os gerentes de loja à rede de distribuição. E
antes de abrir a loja, novos associados eram treinados por 10 a 12 assistentes de gerência trazidos de
outras lojas. Além disso, a Wal*Mart instituiu muitos programas para envolver os associados no
negócio. No programa de sugestões “Yes We Can Sam”, os associados sugeriam maneiras de
simplificar, melhorar, ou eliminar trabalho. Mais de 650 sugestões foram implantadas em 1993,
resultando numa economia estimada acima de US$85 milhões. A Wal*Mart também começara a
enfatizar o programa “loja dentro de uma loja” (do inglês “store within a store”) em 1986 para apoiar,
reconhecer e premiar associados na gestão das áreas de produtos sob suas responsabilidades. No
programa, gerentes de departamento tornaram-se gerentes de loja de suas próprias “lojas dentro de
uma loja” e as vendas da área em muitos locais excediam $1 milhão. Finalmente, o “plano de
incentivo contra furtos” (do inglês “shrink incentive plan”) proporcionavam aos associados bônus
anual se suas lojas mantivessem os furtos abaixo da meta da companhia. O custo de furto era
estimado em aproximadamente 1,7% das vendas das lojas de desconto da Wal*Mart em 1993,
comparado com uma média de 2% nos concorrentes diretos18.
Gerentes e supervisores eram remunerados com salários e com planos de incentivo baseados nos
lucros da loja. Gerentes de loja podiam ganhar mais de US$100.000 por ano. Assistentes de gerência,
que ganhavam de US$20.000 a US$30.000 por ano, eram relocados em média a cada 24 meses para
atender as demandas de crescimento da companhia. Por exemplo, uma pessoa de Oklahoma que
gerenciava uma loja na Califórnia, mudou-se oito vezes em 10 anos de empresa19. Outras pessoas de
lojas recebiam salário por hora com bônus de incentivo pago com base na produtividade e
lucratividade da companhia. Associados em tempo parcial, que trabalhavam pelo menos 28 horas por
semana, recebiam plano de saúde.
15 Business Week, 21 de dezembro de 1992.

16 Wendy Zellner, “OK, So He’s Not Sam Walton”,, Business Week, 16 de março de 1992.
17 Supermarket News, 4 de maio de 1992.
19 Bill Saporito, “A Week Aboard the Wal*Mart Express, Fortune, 24 de agosto de 1992.
Os associados passavam a participar dos lucros depois de um ano de emprego. Baseado no

crescimento dos lucros, a Wal*Mart contribuía com um percentual do salário de todos os associados
elegíveis para uma conta de participação no lucro de cada um, cujo saldo o associado poderia levar
em dinheiro ou em ações da Wal*Mart quando saísse da companhia. A companhia adicionara $727
milhões aos planos de participação no lucro dos empregados desde 1988, ou 8% do lucro líquido, 80%
dos quais eram investidos em ações da Wal*Mart por um comitê de associados. Com a participação
nos lucros, alguns empregados tiveram ganhos consideráveis. O montante de US$8.000 de um
associado do escritório geral cresceu para US$228.000 entre 1981 e 1991. Um associado pago por hora
e que ganhava o salário mínimo de US$1,65 por hora quando começou em 1968, sacou $200.000 em
participação nos lucros quando se aposentou em 1989 com salário de $8,25 por hora. Um motorista de
caminhão da Wal*Mart em Bentonville, que entrou na companhia em 1972, tinha US$707.000 em
participação nos lucros em 199220. A Wal*Mart também oferecia ao associado um plano de
propriedade de ações pela compra de suas ações ordinárias, atingindo 15% de até US$1.800 em
compras anuais de ações. Cerca de 60% dos associados da Wal*Mart participavam do plano de
compra de ações.
A recente queda no valor das ações da Wal*Mart era o maior problema que Glass e Soderquist
enfrentavam. “A gerência está sob muita pressão pelo desempenho,” explicou Soderquist. “Temos
muita responsabilidade com nossos associados. Neste momento pensamos que as ações representam
uma grande oportunidade de compra. Tudo que temos de fazer é trabalhar duro e as ações cuidam
de si mesmas.21” Durante uma transmissão no sistema de satélite para toda a empresa, que buscava
explicar aos aasociados porque as ações da Wal*Mart estavam em baixa, Soderquist observou que
muitas pessoas não planejavam vender suas ações no dia seguinte e assegurou-lhes que o preço da
ação ao longo do tempo refletiria o desempenho da companhia.
Gestão
A equipe gerencial da Wal*Mart, com algumas poucas exceções, consistia de executivos na faixa
de 40 e 50 anos que começaram a trabalhar na companhia depois do ensino médio ou da faculdade.
David Glass, presidente e CEO, foi um dos poucos que iniciou sua carreira fora da Wal*Mart,
trabalhando para a Consumers Markets no Missouri depois da faculdade. Entrou na Wal*Mart em
1976 como VP executivo de finanças e acabou tornando-se CFO (Chief Executive Officer). Em 1984,
Walton engenhou uma troca de cargos entre Glass, na época o CFO, e Jack Shewmaker, o presidente.
Glass era conhecido como um executivo orientado para operações e foi um importante colaborador
do sofisticado sistema de distribuição da Wal*Mart. Don Soderquist, o COO (Chief Operating Officer)
da Wal*Mart desde 1987, entrou na companhia em 1980, ao deixar o posto de presidente da Ben
Franklin Variety Stores em Chicago.
O estilo administrativo de Glass, como o de Walton, enfatizava a frugalidade. “Ele é um dos
homens mais rígidos na face da terra,” disse um VP executivo da Wal*Mart22. Glass alugava carros
subcompactos e dividia quartos de hotel com outros executivos da Wal*Mart quando viajava. Na
sede, pagava dez centavos pelo seu café como todos os demais. Isso não significava que não fosse
uma homem muito rico – seus 1,5 milhões de lotes de ações valiam US$82 milhões em 1992.
Entretanto, desde que sofrera um enfarto em 1983, Glass tentava limitar suas horas de trabalho e
serões noturnos no escritório.
20 Walton, Made in America.

21 Jay L. Johnson, “We’re All Associates, Discount Merchandise, agosto de 1993.
22 Zellner, Business Week, 16 de março de 1992.
10
Glass estava em campo dois ou três dias por semana visitando lojas. Como era impossível visitar
todas elas uma vez por ano, usava o satélite da companhia para conversar com empregados em todo
o país. Quinze vice-presidentes regionais, que operavam a partir de Bentonville, também gastavam
cerca de 200 dias por ano visitando lojas e gerenciavam um grupo de 11-15 gerentes distritais, que
por sua vez estavam encarregados de 8-12 lojas. As visitas semanais às lojas começavam logo cedo na
segunda-feira, quando VPs regionais, compradores e 50-60 executivos corporativos embarcavam na
frota de 15 aviões da companhia. Eles tentavam retornar a Bentonville na quarta-feira ou quinta-feira
“com pelo menos uma ideia que pagasse a viagem.” Acreditava-se que o fato da Wal*Mart não
operar escritórios regionais economizava cerca de 2% de vendas por ano.
A reunião semanal sobre comercialização ocorria às sextas-feiras de manhã. Glass dizia que nas
reuniões ele “forçava [o grupo] a falar sobre como estavam as vendas de itens individuais em lojas
individuais.23” De acordo com ele, “Nos juntamos e começamos a gritar um com o outro e a discutir,
mas a regra é resolver os problemas antes de terminarmos.24” Convidados frequentemente
participavam dessas reuniões, incluindo o CEO da GE Jack Welch, que observou: “Lá todos têm
paixão por uma ideia e as ideias de todos contam, não importa a hierarquia. Eles colocam 80 pessoas
numa sala e compreendem como lidar um com o outro sem estrutura. Estive lá três vezes. Toda vez
que você vai para aquele lugar no Arkansas, você pode voar de volta a Nova York sem avião.25”
Na manhã seguinte às 7, toda a equipe gerencial da Wal*Mart e associados do escritório geral,
com amigos e parentes, juntavam-se no auditório para a reunião de sábado, que combinava
entretenimento informal com negócios diretos, com o propósito de compartilhar informações e
motivar as tropas. Don Soderquist, normalmente usando um jeans azul e uma camisa colorida de
flanela, passavam pelos resultados regionais, dados de participação de mercado e números semanais
e trimestrais para as divisões, e VPs regionais reportavam sobre o desempenho de novas lojas. Um
enorme painel mostrava as economias que os clientes diziam ter conseguido ao comprar na Wal*Mart
desde 1962: aproximadamente US$12 bilhões até junho de 1993. Entretanto, até mesmo os resultados
de menor porte eram saudados por uma variedade de razões: ações em poder de colaboradores em
alta, três associados comemoravam 10 anos ou o item especial da semana estava vendendo bem em
lojas Wal*Mart selecionadas. Convidados incluíam Fran Tarkenton, ex-zagueiro da NFL, o cantor de
country Garth Brooks e o comediante Jonathan Winters. Na segunda-feira de manhã, as decisões
eram implantadas nas lojas e o processo começava de novo.
Diversificação
No início dos anos 1980, a Wal*Mart começou a testar vários novos formatos além da loja de
varejo original. A Wal*Mart abriu os três primeiros Sam’s Club em 1983 e, logo depois, a primeira
drogaria Deep Discount Drugstore em Iowa, e a loja Helen´s Arts and Crafts no Missouri, batizada
em homenagem à mulher de Walton. A Wal*Mart vendeu suas três lojas Helen em 1988 e suas 14
drogarias em 1990.
A Wal*Mart abriu seu primeiro supercenter em 1987 e duas das quatro lojas Hypermart USA,
tomando emprestado o conceito de hipermercado da França, onde se originou nos anos 1960. Um
hipermercado era uma combinação de loja de artigos gerais e empório, com 20.438 m2, carregada com
20.000 a 30.000 itens e com margens brutas de 13% a 14%. Baseado no aprendizado do experimento
com hipermercado, a Wal*Mart desistiu do formato em prol dos supercenters menores.
23 Ibid.
24 Fortune, 24 de agosto de 1992.
25 Bill Sapaorito, “What Sam Walton Taught America”, Fortune, 4 de maio de 1992.
11
Em 1991, a Wal*Mart adquiriu a Western Merchandisers – uma distribuidora atacadista de

música, vídeos e livros – e a Phillips Companies, que operava 20 empórios no Arkansas. A Wal*Mart
também desenvolveu uma cadeia de lojas de liquidação chamada Bud’s, em homenagem ao irmão
mais velho de Sam Walton. Uma loja Bud´s, que gerava vendas anuais de US$6 milhões a US$7
milhões, localizava-se em antigas lojas de desconto que cresciam mais do que o espaço disponível.
Cerca de 20% das mercadorias da Bud´s eram de sobras da Wal*Mart e o resto era de itens em saldo
final de estoque, danificados ou com excesso de estoque despachados diretamente pelos
fornecedores.
Sam´s Clubs
O formato de clubes, do qual o Price Club fora pioneiro nos anos 1970, usava mercadorias de alto
volume e baixo custo, minimizava os custos de movimentação, alavancava o poder de compra e
repassava as economias para os membros, com margem bruta de 9% a 10%. Um número limitado de
unidades estocáveis (do inglês stock-keeping units – SKU) resultava num alto giro de estoque. O
estoque era financiado essencialmente por contas a pagar (até 80% a 90% em alguns casos),
resultando em necessidades mínimas de capital de giro. As taxas de associação respondiam por cerca
de dois terços dos lucros operacionais. O primeiro Sam´s Club abriu no começo dos anos 1980 e em
quatro anos as vendas do Sam´s Club superaram o Price´s Club, tornando-o o maior clube de atacado
do país. Em 1993, o Sam´s era quase duas vezes o tamanho do Price Club.
Era filosofia operacional no Sam´s Club oferecer uma quantidade limitada de SKUs (cerca de 3.500
comparados aos quase 30.000 para loja de desconto completa) em quantidades maiores em palllets
num prédio tipo armazém, sem quaisquer requintes. Mercadorias de marca a preços de atacado eram
oferecidas aos membros (70% dos quais eram empresas) para seu próprio uso ou para revenda a seus
clientes. O Sam´s era administrado por uma equipe gerencial separada das lojas de desconto e
localizava-se normalmente próximo a uma loja Wal*Mart. Em conjunto, as lojas geravam vendas de
US$80 milhões a US$140 milhões por ano. Apesar de aceitar o cartão Discovery, o Sam´s operava com
transações em dinheiro. Os membros empresariais ou individuais pagavam uma taxa de associação
anual de US$25. Era necessário ter uma permissão, seja de impostos estadual/municipal ou uma
licença atual de funcionamento de empresa, para poder se associar. Membros individuais
originavam-se de grupos como o governo federal, escolas e universidades, hospitais, associações de
crédito e acionistas da Wal*Mart. O Sam´s Club operava sete dias por semana e, ao contrário das lojas
Wal*Mart, recebia cerca de 70% de suas mercadorias via entregas diretas dos fornecedores e o
restante dos centros de distribuição da companhia.
As vendas do Sam´s Club subiram 19,5% em 1993 (comparados a 31% em 1992), a mais alta de
todas as redes de clubes do país (veja a Figura 7 com os maiores clubes por volume). Analistas do
setor estimavam a margem bruta do Sam´s Club em 9,4% em 1993, sua taxa de despesas em 8,4% e
margem operacional em 3% - abaixo da margem de 3% em 199226. As vendas do Sam´s respondiam
por 39% do volume do setor em 1993 – acima dos 36% de 1992. Entretanto, pela primeira vez, as
vendas de lojas comparáveis no Sam´s Club caíram 3% em 1993 comparadas com 1992. As vendas no
setor de clubes projetavam crescimento para US$40,5 bilhões em 1994 – acima dos US$37,5 bilhões de
1993, quando a maior parte do crescimento viera da ocupação dos mercados existentes de clubes, e
não da entrada em novas regiões. O Sam´s escolheu canibalizar suas próprias vendas ao abrir clubes
próximos um aos outros em muitos mercados, ao invés de dar qualquer abertura aos concorrentes.
O excesso de capacidade gerou intensa competição dentro do setor e era esperado que sua
consolidação continuasse. Em 1991 a Wal*Mart adquiriu o The Wholesale Club, que operava 28 lojas
12
no meio-oeste, e começou a remodelar as unidades e incorporá-las à rede do Sam´s Club. Em outubro

de 1993, a Price Co. e a Costco Wholesale Corp. fundiram-se para formar a cadeia PriceCostco Inc.
com 206 lojas. No final de 1993, o Sam´s Club adquiriu 99 das 113 lojas PACE clubs da Kmart´s,
propiciando a entrada do Sam´s no Alaska, Arizona, Rhode Island, Utah e Washington, e expandindo
sua presença no enorme mercado de varejo da Califórnia. Para a Kmart, a venda marcou um passo
importante em seu plano para sair do negócio de lojas especializadas e focar em seu negócio principal
de lojas de desconto.
Supercenters
Um supercenter era uma combinação de supermercado e loja de desconto com tamanho médio de
120.000 a 130.000 pés quadrados. (A Figura 8 mostra um layout de supercenter). Ao contrário dos
supermercados que tinham uma grande variedade de produtos, os supercenters ofereciam tamanhos
limitados de embalagem e marcas para manter os custos baixos. Além disso, normalmente tinham
padarias, delis e lojas de conveniência como estúdios de fotografia, laboratórios fotográficos,
lavanderias, óticas e salões de beleza. Um supercenter Wal*Mart tinha cerca de 450 associados, 70%
dos quais em tempo integral. Havia cerca de 30 caixas registradoras numa área central de saída, com
lojas abertas 24 horas, sete dias por semana. No início de 1993, a Wal*Mart tinha 30 supercenters em
operação, com vendas de US$1 bilhão e, ao final do ano, tinha 68 supercenters, com vendas de US$3,5
bilhões.
A seção de alimentos do supercenter competia pelas vendas de alimentos com supermercados,
mercados independentes, varejistas de desconto e clubes. O varejo de alimentos era um setor de
US$380 bilhões em 1993, constituído de operadores locais e regionais, ao invés de cadeias nacionais
(veja a Figura 9 com a posição financeira das 10 maiores cadeias de supermercados). Mercados
independentes respondiam por 42% das vendas dos supermercados duas décadas atrás e somente
29% em 1992. As margens operacionais dentro do setor eram extremamente baixas – com sorte, um
supermercado típico conseguia espremer uma margem de 2% de lucro – (veja a Figura 10 com as
lucratividades do supermercado versus do supercenter). Departamentos especializados, como as
seções de padarias, peixarias, floriculturas e deli, aumentavam o tráfego de clientes e ofereciam
margens mais altas de 35% a 40%. Em 1993, varejistas de desconto e clubes vendiam quase US$20
bilhões em comida, acima dos US$16,3 bilhões de 1992 e cerca de 15% dos supermercados vendiam
mercadorias geras assim como alimentos. Esses supermercados combinados, ou “superstores,”
variavam de 4.180 m2 a 5.574 m2 de tamanho, com uns 25% do espaço dedicado a mercadorias não
alimentícias. As companhias de supermercado estavam abrindo um alto percentual de lojas
combinadas em relação a unidades convencionais. Vendas de mercadoras gerais (incluindo artigos de
saúde e beleza) em supermercados combinados quase dobraram, de US$6,4 bilhões em 1985 para
US$12,2 bilhões em 1993, e o número de lojas aumentou 42%, de 2.667 para 3.786. As vendas de
alimentos fora dos supermercados, que respondiam por 5% das vendas totais de alimentos em 1993,
tinham previsão para dobrar em 199627.
O formato de supercenter produziu um crescimento impressionante, com aumento de vendas de
US$11,8 bilhões em 1992 para US$14,6 bilhões em 1993. As companhias Meijer e a Fred Meyer
continuavam na liderança em vendas e número de lojas, respectivamente, apesar da expectativa dos
analistas de que eles continuassem regionais (veja a Figura 11 com uma lista de cadeias de
supercenters). Os alimentos que normalmente respondiam por 40% das vendas, eram o ingrediente
chave numa operação bem sucedida de desconto/alimentos por causa de seu poderoso tráfego. Os
27 Discount Merchandise, abril dde 1994.
13
lucros geralmente vinham de mercadorias gerais de margens mais altas. No final de 1993 a Kmart
tinha 19 lojas combinadas, chamadas Super Kmarts. Ela planejava abrir mais 55 Super Kmarts em
1994 e via o potencial para outras centenas a mais nos próximos anos. A companha estava
transferindo muito do investimento em remodelação de lojas Kmart antigas para a construção de
novos Super Kmarts, cada um dos quais normalmente substituía uma ou mais lojas de lojas de
desconto tradicionais num mercado. A Kmart abastecia seus supercenters através de dois atacadistas
de alimentos – Fleming e Super Valu – e não tinha planos para construir uma rede de distribuição de
alimentos. Recentemente, a Target anunciara que abriria supercenters em 1995.
A Wal*Mart estava testando vários tamanhos de supercenter, com 10.776 m2, 12.634 m2 e 15.515 m2,
e o maior deles que combinava uma seção de alimentos de 5.574 m2 com uma seção de desconto de
12.077 m2. A seção de alimentos oferecia cerca de 17.000 SKUs de alimentos (incluindo a recém
lançada linha de marca própria “Great Value” com cerca de 500 itens) e a seção de desconto 60.000
SKUs de itens não alimentícios. De acordo com analistas do setor, os supercenters da Wal*Mart
“buscavam um lucro maior ou igual a US$543 por metro quadrado, número que nenhum dos outros
principais varejistas se aproxima, exceto a Toys ´R´ Us28. Os primeiros supercenters da Wal*Mart
localizavam-se em pequenas cidades no Arkansas, Missouri e Oklahoma, onde substituíam as lojas
de desconto mais antigas da Wal*Mart, atraindo clientes num raio de 60 milhas e capitalizando na
familiaridade e imagem de preço baixo da Wal*Mart.
Em 1990, a Wal*Mart adquiriu a McLane Company, um fornecedor de alimentos de varejo do
Texas, para abastecer seus supercenters e Sam´s Clubs. Em 1993, a McLane tinha 16 centros de
distribuição que abasteciam mercados e lojas de conveniência em todo o país. Seus armazéns no
Arkansas e Texas, abertos em 1993, tinham cada um tamanho de 70.606 m2, e eram capazes de
abastecer 80 a 90 supercenters. Em 1993, as vendas da McLane aumentaram 37% para quase US$4
bilhões. Analistas do setor estimavam que a margem bruta do distribuidor fosse 9% em 1993, sua taxa
de despesa de 7,5% e sua margem operacional de 1,5%29.
Permanecia incerto o grau de facilidade que a Wal*Mart teria para ganhar participação de
mercado no setor de supermercado comparado ao varejo de desconto. A capacidade dos supercenters
superarem supermercados de pequenas cidades foi reduzida pelas margens de 1% a 2% que o setor já
operava. Várias cadeias começaram a colocar embalagens maiores num esforço para combater os
clubes e muitos tinham linhas de rótulos próprios, que carregavam margens mais altas e tinham
embalagens atraentes e preços mais baixos que as marcas conhecidas. Além disso, cadeias
estabelecidas de lojas de alimentos estavam defendendo suas participações de mercado: a
Supermarkets General planejava expandir sua cadeia de 147 supercenters Pathmark no nordeste. E a
Kroger, baseada em Cincinnati, que tinha mais de 1.270 lojas e competia diretamente com a Wal*Mart
em meia dúzia de áreas, reservara US$130 milhões para tecnologia da informação para reduzir custos
de distribuição e outros30.
Expansão Internacional
As perspectivas de crescimento para a Wal*Mart eram decisivamente globais. Glass acreditava
que a Wal*Mart não podia ignorar as economias emergentes e disse aos executivos de lojas num
recente encontro regional que se não pensassem internacionalmente, eles estavam na empresa
28 Wendy Zellner, “When Wal*Mart Starts a Food Fight, It’s a Doozy”, Business Week, 14 de junho de 1993.
30 Zellner, Business Week, 14 de junho de 1993.
14
errada31. No entanto, o grupo gerencial estava inseguro sobre se os formatos da Wal*Mart seriam
bem sucedidos fora dos EUA. Em 1992, a Wal*Mart formou uma joint venture com a maior varejista
do Mexico, a Cifra S.A., para testar vários formatos de varejo no Mexico, seu primeiro mercado
internacional e, no final de 1994, previu operar 63 lojas em áreas metropolitanas como a Cidade do
México, Monterrey e Guadalajara – que incluía 22 Sam´s Clubs e 11 supercenters Wal*Mart - com
planos para ter mais de 100 lojas ao final de 1995. A Price/Costco e a Kmart também operavam no
México com parceiros do varejo local – ao final de 1994, a Price/Costco planejava ter 11 clubes, com
adições esperadas em 1995, e a Kmart planejava abrir 5 lojas.
Em março de 1994, o Wal*Mart expandiu-se para o Canadá, com a compra de 122 lojas Woolco da
Woolworth Corp. (com vendas por metro quadrado de US$775), e imediatamente começou a
convertê-las para o seu próprio formato – readequando as mercadorias e reformando-as, e treinando
novamente quase 16.000 membros da equipe Woolco. A Wal*Mart também deu às companhias
canadenses a oportunidade de abastecer as lojas locais no programa “Compre do Canadá,” desde que
atendessem aos padrões de atendimento, de entrega no prazo e de preço. Junto com o recém
adquirido Pace Clubs nos EUA, as lojas Woolco adicionaram US$900 milhões em vendas no primeiro
trimestre de 1994, mas não geraram lucros.
A Wal*Mart planejava entrar na América do Sul em 1995, com suas primeiras lojas no Brasil e na
Argentina – os maiores mercados consumidores do continente – onde seus concorrentes seriam as
varejistas europeias Carrefour e Makro. E na Ásia, com a Kmart planejando abrir duas lojas em
Singapura em 1994, analistas acreditavam que a Wal*Mart estava olhando de perto os
empreendimentos em Hong Kong, como uma iniciativa precursora para se expandir nos vastos e
fortemente regulados mercados da China. Ela competiria na China com as cerca de 280.000 empresas
de propriedade do governo que controlavam 40% das vendas de varejo, estimadas para atingir
US$188 bilhões em 1994. Analistas acreditavam que as vendas internacionais potenciais sozinhas
seriam de US$100 bilhões32.
Perspectivas para o futuro

Glass e Soderquist reconheciam que a Wal*Mart atual era uma companha diferente daquela
deixada por Sam Walton. Seu enorme tamanho e a economia estagnada do começo dos anos 1990
apresentavam desafios que Walton não havia enfrentado. Glass ainda sofria uma pressão adicional
por substituir o popular fundador da companhia. “Você não consegue substituir um Sam Walton,”
dizia Glass, “apesar de ele ter preparado a companhia para rodar bem, independentemente da sua
presença33”. A principal prioridade de Glass era manter o máximo de comunicação possível com os
associados da Wal*Mart.
A Wal*Mart enfrentava vários desafios públicos no início de 1994: grupos de oposição crescentes
em pequenas cidades acusavam a Wal*Mart de forçar comerciantes locais a fecharem seus negócios.
Em Vermont, planos para construir o primeiro Wal*Mart do estado ficaram amarrados nos tribunais
por mais de dois anos. E, em 1993, três drogarias independentes processaram com sucesso a
Wal*Mart por colocar preços de itens farmacêuticos abaixo do custo em seu supercenter em Conway,
Arkansas. A companhia foi obrigada a parar de vender abaixo do custo e planejava apelar o que ela
chamava de decisão “anti-consumidor.” Uma ação similar estava pendente em outra parte do
Arkansas (a Wal*Mart havia perdido em 1986 um caso relativo a preços em Oklahoma e fez um
31 Discount Store News, 20 de junho de 1994.

32 Ibid, 5 de setembro de 1994.
33 Zellner, Business Week, 16 de março de 1992.
15
acordo extra-judicial durante a apelação, concordando em elevar os preços no estado). Além disso, a
Target estava atacando as comparações de preço da Wal*Mart em anúncios que afirmavam que os
preços da Wal*Mart estavam frequentemente errados, observando que “isso nunca aconteceria se
Sam Walton fosse vivo”. A Wal*Mart reforçava que ainda mantinha as políticas de Sam Walton e que
a Target estava simplesmente errada.
Glass resumiu os novos desafios que a Wal*Mart enfrentava: “Por muitos anos evitamos cometer
erros ao estudar aqueles maiores do que nós éramos – Sears, Penney, Kmart. Hoje não temos mais
ninguém que faça esses estudos. Quando éramos menores, éramos o azarão, o desafiante. Quando
você é número um, você é um alvo. Você não é mais o heroi34”.
34 Ellen Neuborne, “Growth King Running into Roadvlocks”, USA Today, 27 de abril de 1993.
16
714-P04 -17-
Figura 1 Wal*Mart Stores, Inc., Resumo Financeiro 1983-1993 (US$ milhões)
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
Resultados Operacionais
Vendas líquidas 4.667 6.401 8.451 11.909 15.959 20.649 25.811 32.602 43.887 55.484 67.345
Sam´s Club 37 221 776 1.678 2.711 3.829 4.841 6.579 9.430 12.339 14.749
McLane - 337 2.513 2.911 3.977
Taxas de Licenciamento e Outras Receitas 36 52 55 85 105 137 175 262 403 501 641
Custo de Mercadorias Vendidas 3.418 4.722 6.361 9.053 12.282 16.057 20.070 25.500 34.786 44.175 53.444
Despesas Operacionais e Gerais 893 1.181 1.485 2.008 2.599 3.268 4.070 5.152 6.684 8.321 10.333
Custo de Juros 35 48 57 87 114 136 138 169 266 323 517
Impostos 161 231 276 396 441 488 632 752 945 1.172 1.358
Lucro Líquidoa 196 271 327 450 628 837 1.076 1.291 1.608 1.995 2.333
Posição Financeira
Ativo Circulante 1.006 1303 1.784 2.353 2.905 3.631 4.713 6.415 8.575 10.198 12.115
Líquido de Leases de Capital e Propriedade P&E 628 870 1.303 1.676 2.145 2.662 3.430 4.712 6.434 9.793 13.175
Passivo Circulante 503 689 993 1.340 1.744 2.066 2.845 3.990 5.004 6.754 7.406
Dívida de Longo Prazo 41 41 181 179 186 184 185 740 1.722 3.073 6.156
Obrigações de Longo Prazo Lease de Capital 340 450 595 764 867 1.009 1.087 1.159 1.556 1.772 1.804
Patrimônio Líquido 738 985 1.278 1.690 2.257 3.008 3.966 5.366 6.990 8.759 10.752
Informação de Lotes de Ações ($)
Lucro Líquido por Lote 0,09 0,12 0,15 0,20 0,28 0,37 0,48 0,57 0,70 0,87 1,03
Dividendos por Lote 0,01 0,01 0,02 0,02 0,03 0,04 0,06 0,07 0,09 0,11 0,13
Valor Escriturado por Lote 0,33 0,44 0,57 0,75 1,00 1,33 1,75 2,35 3,04 3,81 4,68
Preço de Final de Ano da Ação 2,25 2,38 4,0 5,88 6,5 7,88 11,25 15,12 29,5 32,0 25,0
Índices Financeirosb (%)
Retorno sobre Ativos 16,5 16,4 14,8 14,5 15,5 16,3 16,9 15,7 14,1 12,9 11,3
Retorno sobre Patrimônio Líquido 40,2 36,7 33,3 35,2 37,1 37,1 35,8 32,6 30,0 28,5 26,6

Número de Lojas
Lojas de Descontos 642 745 859 980 1.114 1.259 1.399 1.568 1.714 1.850 1.953
Sam´s Club 3 11 23 49 84 105 123 148 208 256 419
Supercenters - 3 5 6 30 68
Número de Associados (000) 62 81 104 141 183 223 271 328 371 434 528
Fonte: Relatórios anuais da Wal*Mart, Value Line, Bloomberg, Salomon Bros.
aA soma das colunas pode não conferir devido a arredondamento.
b Saldos de começo de ano.
-18-
714-P04
Localizações das Lojas e Centros de Distribuição, Janeiro de 1994
Fonte: Relatório Anual da Wal*Mart

Figura 2
Figura 3 As 15 primeiras Lojas de Desconto de Departamento em vendas de 1993 (US$ milhões)

Tamanho Médio de
Vendas Número de Lojas Loja
Chain 1993 1992 % Mudança 1/94 1/93 1/92 (00 m2)
Wal*Marta AR 44.900 38.200 17,5 1.953 1.850 1.720 78
Kmartb MI 26.449 25.013 5,7 2.323 2.281 2.249 102
Target MN 11.743 10.393 13,0 554 506 463 102
Caldor CT 2.414 2.128 13,5 150 136 128 92
Amesc CT 2.228 2.316 (3,8) 308 309 371 46
Bradlees MA 1.880 1.831 2,7 126 127 127 66
Venture MO 1.863 1.718 8,4 104 93 84 93
Hillsd MA 1.766 1.750 0,9 151 154 154 62
ShopKo WI 1.739 1.683 3,3 117 111 109 69
Family Dollar NC 1.297 1.159 12,0 2.105 1.920 1.759 7
Rose’se NC 1.246 1.404 (11,3) 172 217 217 40
Dollar General TN 1.133 921 23,0 1.800 1.617 1.522 6
Value Cityf OH 842 798 5,5 75 73 53 56
Jameswayg NJ 722 856 (15,6) 94 108 122 55
Pamida NE 659 625 5,4 173 178 178 25
Fonte: Discount Store News, 4 de julho, 1994, Value Line.

aVendas para lojas de desconto e Bud´s, não inclui e Em concordata.
supercenters. fAno fiscal encerrado em 31/7/93.
b Vendas somente para lojas Kmart nos EUA. g Em concordata.
cZayre adquirida em 1989, entrou em concordata em 1990
(Chapter 11 nos EUA), e saiu da concordata em 1992.
d Saiu da concordata em 10/93.
Figura 4 Desempenho Corporativo Geral das Varejistas de Desconto, Ordenado pelo ROE (%)
Média de Cinco Anosa 1993 ou Últimos 12 Meses

Retorno sobre Lucros / Retorno Retorno
Patrimônio Crescimento Crescimento de sobre sobre Taxa de Dívida
Cadeia Líquidob de Vendasc Participação Vendas Capitald por Capitale
Wal*Mart 31,2 28,2 25,0 3,5 17,3 40,3
Venture 28,7 6,8 15,4 2,5 16,7 31,1
Family Dollar 21,5 14,4 23,6 4,9 22,5 0,0
ShopKo 18,7 9,7 12,1 2,5 9,5 45,2
Dollar General 16,1 8,7 37,3 4,1 21,9 2,6
Dayton Hudsonf 15,8 10,5 12,1 1,8 8,1 56,9
Kmart 13,8 8,1 NM 1,9 8,5 39,5
Fonte: “Annual Report on American Industry,” Forbes Magazine, 3 de janeiro de 1994.
NM: Não significativo (do ingles Not meaningful), i.e., a companhia perdeu dinheiro em mais de um ano.
aTaxas de crescimento de cinco anos são baseadas nos resultados do último ano fiscal.
bRetorno sobre Patrimônio Líquido (do ingles ROE) = Lucro por Lote de Ações (do inglês EPS) / patrimônio líquido por lote
de ações no início do ano fiscal. A media de cinco anos é calculada usando um método modificado de somatório dos anos que
atribui maior importância a resultados recentes.
cCrescimento de vendas e lucros são calculados usando o método dos mínimos quadrados que ajusta flutuações agudas e
reflete de perto a taxa média de crescimento.
dA Forbes define a capitalização total de uma firma como dívida de longo prazo, ações ordinárias e preferenciais, impostos
postergados, créditos de impostos de investimentos e juros minoritários em subsidiárias consolidadas.
eDívida por capital total é calculada pela divisão de dívidas de longo prazo, incluindo leases de capital, por capitalização total.
f Empresa proprietária das lojas Target.
19
714-P04 -20-
Figura 5 Lojas de Desconto Wal*Mart – Estudo Comparativo de Preços, Berlin, New Jersey, Janeiro 1993
Preços Preço Médio Variação do Preço Médio (%)
Itens Precificados Tamanho Wal*Mart Kmart Bradlees Wal*Mart Kmart Bradlees
SAÚDE E BELEZA
Pasta de Dente Crest (comum) 6.4 oz. 1,24 1,24 2,29 1,59 -0,22 -0,22 0,44
Creme de pele Noxema 10 oz. 2,68 2,79 3,59 3,02 -0,11 -0,08 0,19
Tampax 24 ct. 3,46 3,59 4,49 3,85 -0,10 -0,07 0,17
Preparation H 1 oz. 3,59 3,68 3,99 3,75 -0,04 -0,02 0,06
Tylenol Extra Strength 60 tablets 4,64 5,2 4,99 4,94 -0,06 0,05 0,01
Loção Pós Barba (Old Spice After Shave) 4.75 oz. 4,42 4,42 5,19 4,68 -0,05 -0,05 0,11
Óleo Limpeza Facial (Olay Facial Cleanser) 2.5 oz. 5,52 5,58 8,49 6,53 -0,15 -0,15 0,30
Pepto-Bismol 8 oz. 3,58 2,64 3,99 3,40 0,05 -0,22 0,17
Vaselina 3.5 oz. 1,54 1,54 1,79 1,62 -0,05 -0,05 0,10
Talco para Bebê Johnson & Johnson 24 oz. 2,93 2,97 3,99 3,30 -0,11 -0,10 0,21
LIMPEZA & CONSUMO DOMÉSTICOS
Desinfetante Lysol 38 oz. 2,45 2,43 3,99 2,96 -0,17 -0,18 0,35
Woolite 18 oz. 3,59 3,39 3,87 3,62 -0,01 -0,06 0,07
Limpador de Forno Easy-Off 16 oz. 2,73 2,69 3,29 2,90 -0,06 -0,07 0,13
Sabão em Pó Cascade para Máquina de Lavar Louça 50 oz. 2,27 2,29 3,29 2,62 -0,13 -0,12 0,26
Limpador Spray Fantastik 22 oz. 1,97 1,87 2,29 2,04 -0,04 -0,08 0,12
Reynolds Wrap 75 sq. ft. 3,79 3,89 4,59 4,09 -0,07 -0,05 0,12
Sacos de Lixo Glad 50 ct. 5,38 5,58 6,99 5,98 -0,10 -0,07 0,17
ARTIGOS DE CASA
Lãmpadas GE 60 watt/4 pk 1,34 1,67 2,29 1,77 -0,24 -0,05 0,30
Baterias Duracell AA 2 pk. 1,44 1,45 2,71 1,87 -0,23 -0,22 0,45
Filme Kodak Gold 200 24 exp. 2,88 3,27 4,29 3,48 -0,17 -0,06 0,23
Presto Salad Shooter 22,59 22,94 34,99 26,84 -0,16 -0,15 0,30
ARTIGOS ESPORTIVOS
Bolas de Tênis Wilson 3 pk. 2,96 2,38 2,49 2,61 0,13 -0,09 -0,05
Lanterna Coleman 17,94 19,97 29,99 22,63 -0,21 -0,12 0,33
AUTOMOTIVOS
Óleo de Motor Valvoline 10W30 1 qt. 0,84 0,91 1,49 1,08 -0,22 -0,16 0,38
Champion Spark Plugs 4 regular 3,92 5,12 5,99 5,01 -0,22 0,02 0,20
PINTURA & CONSTRUÇÃO
WD-40 12 oz. 1,74 1,97 2,99 2,23 -0,22 -0,12 0,34
Rustoleum 12 oz. 2,94 2,94 3,09 2,99 -0,02 -0,02 0,03

Veda RoscaThompson 1 gal. 9,47 9,98 9,99 9,81 -0,03 0,02 0,02
Cadeado Stanley Power Lock 16’ x 3/4” 11,97 9,94 9,99 10,63 0,13 -0,07 -0,06
Furadeira Black & Decker .5" drive 43,97 44,96 44,99 44,64 -0,02 0,01 0,01
ALIMENTOS
Amendoim Planters 16 oz. 2,38 2,37 3,69 2,81 -0,15 -0,16 0,31
Biscoitos Oreo 16 oz. 1,84 1,79 1,99 1,87 -0,02 -0,04 0,06
ESTUDANTIL
Crayola 64 1,96 2,05 2,15 2,05 -0,05 0,00 0,05
Fita Adesiva Scotch 22.2 yds. 0,94 0,95 1,19 1,03 -0,08 -0,07 0,16
Variação Média -9,46% -8,31% 17,77%
Percentual de Itens com Preço Abaixo da Média 91,0% 85,0% 6,0%
Fonte: Salomon Brothers, Inc., Janeiro 1993.
Figura 6 Dados Econômicos do Setor de Desconto, 1993 (% de vendas)
Média
Ponderada
dos
Concorrentes
Wal*Mart a Diretos Kmart a Target a F.Meyer Caldor Bradlees Venture ShopKo
Vendas ($Mil.) 48.620 18.730 b 28.039 11.743 2.979 2.414 1.881 1.863 1.737
100,0 100,00 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
CPV 75,1 72,8 72,4 75,3 68,7 71,7 67,6 74,7 71,9
Lucro Bruto 24,9 27,2 27,6 24,7 31,3 28,3 32,4 25,3 28,1
Despesas Op. 18,1 24,6 25,2 20,7 27,2 24,5 30,1 21,1 24,2
Outros lucrosc 0,7 1,3 1,4 0,7 0,4 0,2 0,7 0,2 0,7
Lucro Op. 7,5 3,9 3,8 4,8 4,6 4,1 3,0 4,3 4,6
Fonte: Goldman Sachs, estimativas do autor do caso.

aSomente lojas de desconto e supercenters.
bPonderado pela estimative de vendas de 1993.
cInclui taxas de licenças.
Figura 7 Vendas de 1993 dos Principais Clubes (US$ milhões)
Tamanho
Vendas Número de Lojas Médio de Loja
Cadeia 1993 1992 1991 1993 1992 1991 (00 m2)
Sam’s Club AR 14.749 12.339 9.430 419 256 208 111

Price Cluba CA 7.648 7.320 6.598 96 81 69 109
Costco WA 7.506 6.500 5.215 122 100 82 107
Paceb CO 4.000 4.358 3.646 100 114 87 99
BJ’s Wholesale Club MA 2.003 1.787 1.432 52 39 29 108
Smart & Final CA 837 765 663 135 129 116 15
Mega Warehouse Foods AZ 409 293 248 46 22 15 9
Warehouse Club IL 215 233 250 10 10 10 93
Wholesale Depot MA 150 200 100 11 8 4 59
Source Clubc MI — 10 NA 7 3 0 93
Total do Setor 37.517 33.805 27.582 898 762 620 —
Fonte: Discount Store News, 4 de julho de 1994, and 5 de julho de 1993,relatórios anuais da companhia.
aPrice Club e Costco se fundiram em outubro de 1993. Ano fiscal encerrado em 29/8/93.
bKmart vendeu 14 Pace Clubs para a divisão Sam´s Club da Wal*Mart em junho de 1993, mais 91 em janeiro de 1994 e fechou
o restante.
cMeijer anunciou em dezembro de 1993 que planejava fechar seus 7 Source Clubs para liberar recursos para seus supercenters.
21
Figura 8 Supercenter Wal*Mart—Layout da Loja
Fonte: Salomon Brothers, janeiro de 1993.
Figura 9 Os 10 primeiros Supermercados por vendas de 1993 (US$ milhões)
Vendas Média 5 anos a 1993

% Aumento Margem
Cadeia 1993 1992 Mudança ROE Vendas ROS Bruta
Kroger OH 22.384 22.145 1,1 NE 4,5 0,7 23,6

Safeway Stores CA 15.214 15.152 0,4 NE NM 0,6 27,2
American Stores UT 14.400 14.500 (0,7) 14,2 5,3 1,3 26,4
Albertson’s ID 11,.284 10.174 10,9 24,0 10,8 2,9 24,7
Winn-Dixie FL 10.832 10.337 4,8 23,2 3,8 2,2 22,6
A&P NJ 10.384 10.499 (1,1) 4,7 2,7 def 30,8
Food Lion NC 7.610 7.196 5,8 28,5 19,3 1,4 19,6
Publixb FL 6.800 6.600 3,0 NA NA NA NA
Ahold USA NJ 6.615 6.323 4,6 22,1 6,8 NA NA
Vons CA 5.075 5.596 (9,3) 14,4 10,9 0,8 27,2
Fontes: Stores, Julho 1994, Forbes Magazine, Janeiro 1994, Value Line, relatórios anuais da companhia.
NE: Negativo.
NM: Não significativo, i.e. a companhia perdeu dinheiro em mais de um ano.
NA: Não disponível.
def: Deficit
a1993 ou últimos cinco anos.
bCompanhia de capital fechado.
22
Figura 10 Rentabilidade do Supercenter
Média Wal*Mart
Supermercado Supercenter
(3.716 m2) (13.935 m2)
Investimento
Instalações $1.400.000 $2.100.000
Capital de Giro 500.000 2.000.000
Despesas Pré- abertura 200.000 600.000
Investimento Total $2.100.000 $4.700.000
Projeção de Estatísticas
Operacionais
Vendas $20.000.000 $50.000.000
LAJIR (EBIT) 700.000 3.100.000
Margem LAJIR (EBIT) 3,5% 6,2%
EBIT/Investimento 33,3% 66,0%
Fonte: Supermarket News, 4 de maio de 1992.
Figura 11 As 10 primeiras Cadeias de Supercenters por vendas de 1993 (US$ milhões)
Tamanho
Vendas Número de Lojas Médio de Loja
Cadeia 1993 1992 1991 1/94 1/93 1/92 (00 m2)
Meijer MI 5.480 5.043 4.400 75 69 65 186

Wal*Marta AR 3.500 1.500 600 68 34 10 161
Fred Meyer OR 2.932 2.809 2.702 97 94 94 127
Smitty’sb AZ 678 650 580 28 26 24 98
Bigg’s OH 500 449 350 7 7 6 186
Super Kmart Centers MI 500 313 255 17 4 6 153
Big Bear Plus OH 290 280 190 12 12 9 111
Twin Valu MN 115 110 110 3 2 2 74
Laneco PA 115 110 100 16 15 14 74
Holiday Mart HI 100 100 100 3 3 3 93
Fontes: Discount Store News, 4 de julho de 1994; relatórios anuais da companhia.

aInclui quatro Hypermart USAs.
bInclui a cadeia de supermercado Smitty’s e Xtra.
23

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Lojas da Wal*Mart, Inc.

Lojas de Desconto da Wal*Mart

1 Outras duas grandes lojas de descontos surgiram em 1962: Kmart e Target.

2 Forbes, 16 de agosto de 1982, pág. 43.

Operações das Lojas

10 Strachan, “Discount Industry”.

Tabela 1 xxx Vendas por Categoria de Produto, 1993 (% de vendas)

Mercadorias Soft (vestuário, cama/mesa/banho, tecido) 27 35

Fonte: Wal*Mart 10K, Discount Merchandiser, junho de 1994.

O escaneamento eletrônico do código de barras (Uniform Product Codes (UPC)) no ponto de

Relacionamento com fornecedores

13 Management Ventures, Inc.

14 Management Ventures, Inc.

Gestão de Recursos Humanos

15 Business Week, 21 de dezembro de 1992.

Os associados passavam a participar dos lucros depois de um ano de emprego. Baseado no

20 Walton, Made in America.

Em 1991, a Wal*Mart adquiriu a Western Merchandisers – uma distribuidora atacadista de

26 Strachan, “Discount Industry”.

no meio-oeste, e começou a remodelar as unidades e incorporá-las à rede do Sam´s Club. Em outubro

27 Discount Merchandise, abril dde 1994.

Perspectivas para o futuro

31 Discount Store News, 20 de junho de 1994.

Figura 1 Wal*Mart Stores, Inc., Resumo Financeiro 1983-1993 (US$ milhões)

customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Localizações das Lojas e Centros de Distribuição, Janeiro de 1994

Fonte: Relatório Anual da Wal*Mart

Figura 3 As 15 primeiras Lojas de Desconto de Departamento em vendas de 1993 (US$ milhões)

Fonte: Discount Store News, 4 de julho, 1994, Value Line.

Média de Cinco Anosa 1993 ou Últimos 12 Meses

customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Figura 6 Dados Econômicos do Setor de Desconto, 1993 (% de vendas)

Fonte: Goldman Sachs, estimativas do autor do caso.

Figura 7 Vendas de 1993 dos Principais Clubes (US$ milhões)

Sam’s Club AR 14.749 12.339 9.430 419 256 208 111

Figura 8 Supercenter Wal*Mart—Layout da Loja

Fonte: Salomon Brothers, janeiro de 1993.

Figura 9 Os 10 primeiros Supermercados por vendas de 1993 (US$ milhões)

Vendas Média 5 anos a 1993

Kroger OH 22.384 22.145 1,1 NE 4,5 0,7 23,6

Figura 10 Rentabilidade do Supercenter

Investimento Total $2.100.000 $4.700.000

Fonte: Supermarket News, 4 de maio de 1992.

Figura 11 As 10 primeiras Cadeias de Supercenters por vendas de 1993 (US$ milhões)

Meijer MI 5.480 5.043 4.400 75 69 65 186

Fontes: Discount Store News, 4 de julho de 1994; relatórios anuais da companhia.

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