TCC Modelagem de Negócios de Canvas Pizzaria Germano Haertel

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
LEONARDO GERMANO HAERTEL
MODELAGEM DE CANVAS NA PIZZARIA GERMANO HAERTEL
Palhoça
2017
Relatório de estágio apresentado ao Curso de

Administração da Universidade do Sul de Santa
Catarina como requisito parcial à obtenção do
título de bacharel em administração.
Orientador: Prof. Rejane Rocker, Esp.
Palhoça
2017
Este relatório de estágio foi julgado adequado à

obtenção do título de bacharel em
administração e aprovado em sua forma final
pelo Curso de Administração da Universidade
do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 12 de dezembro de 2017.
______________________________________________________
Professor e orientador Rejane Roecker, Dr./Ms./Bel./Lic.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Dr./Ms./Bel./Lic.
______________________________________________________
Prof. Estela Hoffman, Dr./Ms./Bel./Lic.
Dedico este trabalho em questão à minha
família, a qual me apoiou em todas as decisões
de minha vida, e, aos meus professores por
explanarem seus conhecimentos, participando
do meu desenvolvimento e análise crítica.
AGRADECIMENTOS
A realização e desenvolvimento deste trabalho é efeito da colaboração de inúmeras

pessoas que, de alguma forma, participaram, somaram e se fizeram presentes nesta etapa:
A professora orientadora Rejane Roecker, pela orientação, oportunidade, apoio e
todo incentivo técnico e intelectual para o desenvolvimento deste estudo.
A todos os professores servidores de Curso Superior em Administração.
A toda minha família, pelo suporte, carinho, compreensão e colaboração para o meu
desenvolvimento pessoal, profissional e acadêmico.
Aos empresários e colaboradores pela ajuda na realização deste estudo.
A Universidade do Sul de Santa Catarina, pela chance da realização do Curso
Superior.
A todos, um muito obrigado.
RESUMO
Este trabalho, irá retratar sobre a Modelagem de Negócio de Canvas dentro de uma pequena
empresa, dentro de um contexto de uma administração estratégica, e, por sua vez, administração
recente e moderna, onde prepara as organizações para defrontar os desafios e a constante
mudança do mercado mundial. Dentro desse âmbito, o trabalho procurou esclarecer na sua
fundamentação teórica pontos de importância sobre a Modelagem de Negócios de Canvas,
Planejamento Estratégico, Administração Estratégica e a Administração em si, distinguindo a
administração atual nas organizações, método administrativo organizacional e a conexão entre
Administração Estratégica, Planejamento Estratégico e Modelagem de Negócio de Canvas.
Além disso, o autor irá buscar o máximo de informações para que possa ter êxito nas
interpretações e agir com propriedade no planejamento que está em visão. Assim, fazendo um
amplo levantamento de dados sobre a empresa e seu modo de trabalho, com isso tendo dados
específicos para fazer um trabalho no qual possa trazer bons resultados e frutos assim que
colocados em prática na organização.
Palavras-chave: Modelagem de Negócios de Canvas. Planejamento estratégico. Administração

estratégica. Administração organizacional.
ABSTRACT
This work will portray Business Model Canvas within a small business within a context of
strategic management and, in turn, a recent and modern administration, where it prepares
organizations to meet the challenges and the constant change of the world market. Within this
scope, the paper sought to clarify in its theoretical foundation points of importance about the
Business Model Canvas, Strategic Planning, Strategic Management and Administration itself,
distinguishing the current administration in the organizations, organizational administrative
method and the connection between Strategic Administration , Strategic Planning and
Business Model Canvas. In addition, the author will seek as much information as possible so
that he can succeed in the interpretations and act with propriety in the planning that is in
vision. Thus, making a broad survey of data about the company and its way of working, with
it having specific data to do a job in which can bring good results and results as they put into
practice in the organization.
Keywords: Business Model Canvas. Strategic planning. Strategic administration.

Organizational management.
Sumário
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 21
1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 22
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................................... 22
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 23
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 23
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 23
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................................... 23
1.4.1 Tipo de pesquisa .......................................................................................................... 23
1.4.2 Técnicas de coleta de dados ........................................................................................ 24
1.4.3 Análise e interpretação dos dados ............................................................................. 25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 26
2.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................ 26
2.1.1 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ....................................................................... 27
2.1.2 Habilidades do Administrador ................................................................................... 35
2.2 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................... 36
2.3 MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS ............................................................ 38
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 44
3.1 DADOS DA EMPRESA.................................................................................................. 44
3.2 HISTÓRICO DO SETOR E DA EMPRESA .................................................................. 44
3.3 MERCADOS, PRODUTOS E CLIENTES ..................................................................... 45
3.3.1 Mercados ...................................................................................................................... 45
3.3.2 Produtos ....................................................................................................................... 45
3.3.3 Clientes ......................................................................................................................... 46
3.4 MISSÃO VISÃO E VALORES ...................................................................................... 46
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 46
3.6 ÁREAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 47
3.6.1 Administração Geral ................................................................................................... 47
3.6.2 Administração de RH.................................................................................................. 47
3.6.3 Administração Financeira e de Orçamentos ............................................................ 48
3.6.4 Administração de Marketing ..................................................................................... 48
3.6.5 Gestão da Produção .................................................................................................... 49
3.6.6 Cultura Organizacional .............................................................................................. 49
3.6.7 Competências e Vulnerabilidades .............................................................................. 49
3.6.8 Perspectivas.................................................................................................................. 50
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ............................................................... 51
4.1 PANORAMA DAS FRANQUIAS DE ALIMENTAÇÃO NO BRASIL ....................... 51
4.2 APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS.............................. 53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 67
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 69
1 INTRODUÇÃO
Nesse trabalho aborda-se a Modelagem de Negócios de Canvas aplicado à uma

franquia. As franquias estão em constante crescimento no país, atualmente. Segundo Mercados
(2011) o setor de franquias vem crescendo consideravelmente no Brasil, sendo responsável
atualmente por 2,3% do produto interno bruto (PIB) nacional, mais de dois mil redes e
aproximadamente cem mil unidades franqueadas, gerando mais de oitocentos mil empregos
diretos. A empresa pesquisada trata-se da Germano Haertel CIA LTDA ME, localizada em São
José – SC, no Continente Shopping, uma franquia no ramo de alimentação (pizzaria).
Embora a empresa tenha sido fundada em 2012, o planejamento encontra-se em
ajuste, isso pois os fatores externos e internos estão em constante mudança, desde os
colaboradores, os quais tem uma rotatividade muito grande, até a situação econômica do país,
no momento. A empresa conta com missão, visão e valores totalmente voltada para o bem-estar
do cliente. Tendo como missão “atender com zelo e hospitalidade todos os visitantes, além de
acreditar e contribuir para o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e todas as
esferas”. Já como visão a empresa explana quer “ser o restaurante que melhor atenderá os
consumidores para suas refeições em qualquer momento do dia”. E por fim seus valores
“Hospitalidade, Sabor e Preço justo”. Este trabalho está sendo realizado pois vejo que a
organização tem uma perspectiva e expectativa de crescimento muito próspera e almeja uma
fatia maior de mercado.
Assim sendo, este trabalho tem o intuito de melhorar a parte estratégica e,
consequentemente, as demais áreas da organização, utilizando-se da metodologia de Canvas.
“Canvas é um mapa simples e visual, que aborda os principais aspectos que o empreendedor
precisa considerar ao trazer sua empresa para a realidade do mercado. Ele deve conter um
resumo dos pontos chaves de um bom planejamento” (Em: <https://endeavor.org.br/como-
utilizar-modelo-canvas-negocio/> Acesso em: 07 novembro 2017).
Portanto, definiu-se a seguinte pergunta problema: “Como a Modelagem de
Negócios de Canvas pode ser aplicada na empresa GERMANO HAERTEL CIA LTDA
ME?”
1.1 JUSTIFICATIVA
Para a Administração, a Modelagem de Negócios de Canvas, segundo Tonin (2013)

tem como objetivo estruturar um modelo inovador de plano de negócios, gerando praticidade e
dinamismo no estudo das organizações.
Para a empresa a Modelagem de Negócios de Canvas é “O modelo de negócio
descreve, de forma prática, os detalhes e o conceito geral do negócio. Pode ser usado com
diversos objetivos, principalmente para a análise do negócio e o compartilhamento da
informação relativa ao seu modelo de operação” (PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 108).
Já para o autor, este trabalho significa colocar em prática o que foi aprendido e
explicado por seus tutores durante esses anos de aprendizado, todavia estando mais preparado
e motivado para uma futura inserção no mercado de trabalho.
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho monográfico subdivide-se em cinco capítulos. Vale destacar,

que o primeiro capítulo apresentado aponta os procedimentos metodológicos utilizados na
referida pesquisa.
Já no segundo capítulo, explana-se a respeito da fundamentação teórica do tema
abordado.
Por conseguinte, no terceiro capítulo deste trabalho monográfico, demonstra-se a
caracterização da empresa, qual fora utilizada como base da pesquisa.
No concernente ao quarto capítulo, destaca-se a apresentação de dados, bem como
sua análise, realizada mediante a quadros demonstrativos, entrevista com o gestor da empresa
(Germano Haertel CIA LTDA ME), além de observação participante, tendo em vista que o
autor da pesquisa e estudo realizado é membro atuante da organização.
Ainda, salutar acrescentar que no quinto e último capítulo da presente pesquisa,
encontra-se uma síntese realizada pelo pesquisador, demonstrando as considerações finais a
respeito do tema pesquisado.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Como objetivo geral do estudo tem-se: aplicar as etapas da modelagem de Canvas

na empresa GERMANO HAERTEL CIA LTDA ME, localizada no município de São José –
SC, no segundo semestre de 2017.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do trabalho são:

a) Identificar a proposta de valor, segmento de clientes para a empresa
GERMANO HAERTEL CIA LTDA ME;
b) Descrever as atividades, parceiros e recursos-chave para o
empreendimento estudado; e
c) Demonstrar a estrutura de custos para a organização pesquisada.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.4.1 Tipo de pesquisa
O estudo em questão constitui-se de uma pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva

e estudo de caso.
Constitui-se de uma pesquisa aplicada pois segundo Vergara (1990, grifo nosso)
é um estudo sistemático sobretudo instigado pela necessidade de solucionar problemas
concretos, sejam eles imediatos ou não. Portanto, tem finalidade prática, por sua vez, motivada
apenas pela diligência erudita do explorador e situada mais ao grau da especulação.
É de caráter uma pesquisa qualitativa pois, na acepção de Godoy (1995, grifo
nosso) envolve a aquisição de elementos descritivos sobre pessoas, lugares e procedimentos
interativos pelo contato direto do pesquisador com o caso estudado, buscando entender os
fenômenos segundo a concepção dos indivíduos, ou seja, dos integrantes da situação estudada.
É uma pesquisa descritiva pois, concernente as pesquisas descritivas Gil (2002,
grifo nosso), as pesquisas descritivas têm como objetivo fundamental a definição das
particularidades de um dado fenômeno ou, então, a definição de correspondência entre
variáveis. São diversos os estudos que podem ser denominados perante a este assunto, e uma
das suas definições de mais importância está no uso de ações padronizadas para coleta de dados,
por exemplo o questionário e o estudo regrado.
Torna-se também um estudo de caso, afirma Gil (2002, grifo nosso), deve ser
entendido que, em condições de coleta de dados, o estudo de caso é o mais abrangente de todas
as proporções, pois torna-se tanto de dados no papel quanto de dados interpretados no cotidiano.
Com repercussão, nos estudos de caso os fatos encontrados podem ser atingidos por meio de
um estudo de documentos, diálogo, análise natural, análise participativa e análise de objetos
físicos do ambiente.
A pesquisa é realizada nas dependências da empresa GERMANO HAERTEL CIA
LTDA ME, localizada no Shopping Continente, na cidade de São José e no estado de Santa
Catarina. Envolve os proprietários e gestores da empresa.
1.4.2 Técnicas de coleta de dados
Na presente pesquisa, houve coleta de dados baseada em uma pesquisa

bibliográfica, pois segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica, assim como qualquer outra
espécie de estudo, progride no decorrer de diversas etapas. Seu número, do mesmo modo que
sua ligação, obedece aos muitos fatores, por exemplo a natureza do problema, o grau de
aprendizado que o autor do estudo tem sobre a pesquisa, o nível de exatidão que se decide
verificar à pesquisa. Desta maneira, seja qual for a tentativa de exibir um padrão para evolução
de uma pesquisa bibliográfica terá de ser entendida como dispensável. Além disso, como fonte
de dados secundários, também se utiliza de pesquisa documental. Neste diapasão, Cellard
(2008) “Uma pessoa que deseja empreender uma pesquisa documental deve, com o objetivo de
constituir um corpus satisfatório, esgotar todas as pistas capazes de lhe fornecer informações
interessantes”, visto que foram usados documentos da empresa analisada.
É adotada a técnica de coleta de dados primária, pois segundo Mattar (2005), os
dados primários são os embasamentos e dados sobre a empresa que não foram coletados e
estudados antes. Esses dados são estudados com o propósito de suprir às necessidades geradas
pela empresa através da pesquisa em execução. Os dados foram coletados a partir de entrevistas
semiestruturadas com os gestores da empresa (diretor comercial e diretor financeiro), além de
observação participante, tendo em vista que o autor do estudo trabalha na referida organização.
1.4.3 Análise e interpretação dos dados
Os dados foram analisados e interpretados de forma qualitativa, pois segundo

Vergara (2007), as análises qualitativas propõem extrair dos entrevistados seus pontos de vista
que foram explanados por livre espontânea vontade sobre algum conteúdo, objeto ou
pensamento.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Para Chiavenato (2007) a administração busca explanar os objetivos apresentados

pela organização e compreende-lo em ação empresarial através de planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados e em todas as áreas e níveis da empresa a fim
de atingir os objetivos da melhor forma possível. Portanto, a administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar otimizando o uso dos recursos e notabilidades
organizacionais para obter determinados objetivos com eficiência e eficácia.
Nesse sentindo, vejamos:
Administrar não significa simplesmente executar tarefas ou operações, mas fazer com
que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto e de maneira satisfatória
que traga resultados. O administrador não é o que faz, mas o que faz fazer. A
administração faz as coisas acontecerem através das pessoas em conjunto para
permitir que as organizações alcancem sucesso em suas estratégias e operações. Na
realidade, a administração não é uma ciência exata, mas uma ciência social, pois ela
lida com negócios e organizações basicamente através de pessoas e de conceitos
(CHIAVENATO, 2005, p. 06).
É salutar acrescentar que “Uma parte de nossa definição de administração se refere

ao alcance de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Isso significa que as
razões compõem a alta administração e tomam as principais decisões da organização”
Nesse mesmo diapasão, Werneck e Paulo, afirmam:
Administração é a coordenação do trabalho das pessoas e dos recursos materiais,

colocados à disposição da organização, para que seus objetivos sejam alcançados, com
eficácia e eficiência. Considera-se eficácia a realização, a consecução do resultado
final almejado. Por eficiência entendemos o bom aproveitamento de recursos, de
modo a que se possa obter uma boa relação entre custo e benefício, ou seja, obtenção
dos resultados esperados com menores custos e menos perdas. (WERNECK, 2005, p
05).
Para Trigueiro (2013) A administração é uma ação que um indivíduo efetua algo
sob supervisão de outro. Assim, há subalternidade, nos dias atuais o conceito de administração
compreende outras condições que requerem participação, envoltura e cooperação, tirando o
foco de somente se ter obediência.
2.1.1 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Os processos administrativos, também chamados de funções administrativas, são:

planejamento, organização, direção e controle. Existem três tipos de planejamento: o
estratégico, o tático e o operacional.
O planejamento estratégico é a evolução do pensamento estratégico, para
Chiavenato e Sapiro (2010, grifo nosso) todas as empresas combatem por recursos, pessoas,
cliente, prestígio e etc. atuam como agentes ativos e um variado ambiente de incertezas
conveniente as rápidas mudanças na sociedade, mercado e tecnologia do mercado atual. Isso
tudo, exige uma compreensão dinâmica de seus gestores em suas áreas de atuação, assim como
também exige a elaboração de estratégias criativas com pensamentos abertos para elaborar a
mesma, assim sendo capaz de garantir a saúde da organização em um mundo de negócios
totalmente mutável.
Já para Pina (1994) a administração estratégica no sistema de planejamento
estratégico, adota-se um caráter de administração que agrega condições para a emergência de
uma empresa atenta ao mundo, que está totalmente complacente às mudanças e com senso de
oportunidade. Os executivos são encarregados pela procura de informações sobre o ambiente,
ele tem a responsabilidade de selecionar o que interessa para a organização, e, por sua vez que
mudanças acarretará na mesma.
Sendo assim “A administração estratégica também se tornou uma disciplina
acadêmica independente, como marketing e finanças. O campo tem suas próprias publicações
acadêmicas, seus “clubes, suas conferências” (MINTZBER; AHLSTRAN E LAMPEL, 2000,
p. 24).
Acerca do tema, vale destacar:
Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado racional e

prescritivo do processo, isto é, nossas três primeiras escolas (design, planejamento e
posicionamento). A administração estratégica tem sido comumente descrita como
girando em torno de fases distintas de formulação, implementação e controle,
executadas em etapas quase cascata. Tal tendência se reflete fortemente na prática,
particularmente no trabalho de departamentos de planejamento corporativos e
governamentais, bem como em muitas empresas de consultoria (MINTZBERG;
AHLSTRAND E LAMPEL, 2000, p.24).
Diante exposto, vemos que “A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido

pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer
ganhos e vantagens em relação à situação presente” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 4).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2010) a conceituação de planejamento estratégico
denomina-se por um método de caracterização e execução de estratégias organizacionais para
procurar a introdução da organização e de sua missão no mercado e ambiente onde ela atua.
Para ter eficácia, o processo de planejamento estratégico não tem de ser um método
simplesmente formal e burocratizado. Deve-se iniciar com algumas perguntas simples como:
Como está a organização hoje? Como será a organização daqui a um determinado tempo? Quais
serão as decisões a serem tomadas pelos gestores?
Além disso, Chiavenato e Sapiro (2010) citam que o planejamento tem de buscar
maximizar os resultados e minimizar as carências, sempre cumprindo os princípios da maior
eficácia e eficiência.
Segundo Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2001, p. 32) existem cinco dimensões do
planejamento, são eles o assunto abordado, elementos do planejamento, dimensão do tempo do
planejamento, unidades organizacionais e as características do planejamento, podendo ser por
complexidade ou simplicidade.
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que
os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios
em gerais e específicos (OLIVEIRA, 2001).
Para Oliveira (2001) o planejamento estratégico equivale a determinação de um
aglomerado de providências a serem sustentadas pelo gestor para a situação em que o venturo
tende a ser distinto do passado, assim, a organização tem possibilidades e meios de atuar acerca
das variáveis e fatores de forma que possa praticar qualquer influência. O planejamento é um
método ininterrupto, um exercício psicológico que é feito pela organização livremente de
alguma vontade própria dos seus gestores.
No concernente ao tema, vejamos:
O pensamento estratégico constitui a parte não-analítica do trabalho do estrategista,

aquela esfera sofisticada e complexa do conhecimento que envolve imaginação,
discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento.
Trata-se de algo que não transfere aos outros e que se pode até explicar, mas que nem
sempre se pode ensinar com precisão e detalhamento dada a sua forte característica
de abstração, intangibilidade, aleatoriedade, ambiguidade, seja no espaço, seja no
tempo. No fundo, o pensamento estratégico pode ser definido, de um lado, como a
maneira pela qual se visualiza o mundo exterior, principalmente em situações
desafiadoras e incertas, e, de outro lado, como a maneira de aplicar um conjunto de
técnicas para definir e resolver problemas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 15).
Vale destacar que “O planejamento pressupõe a necessidade de um processo
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa”
(OLIVEIRA, 2001, p. 33).
Sendo assim “O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns
princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se
separar esses princípios em gerais e específicos” (OLIVEIRA, 2001, p. 35).
Importante salientar que “O planejamento estratégico é um processo de formulação
e execução de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão
no ambiente onde ela atua” (CHIAVENATO E SAPIRO, 2010, p. 30).
Destaca-se que o executivo necessita estar atento aos seguintes princípios:
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: a) O
princípio da contribuição aos objetivos máximos da empresa. b) O princípio da
precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem
antes das outras (organização, direção e controle). c) O princípio da maior penetração
e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa. d) O princípio da maior eficiência, eficácia e
efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências (OLIVEIRA, 2001, p. 35).
Para Gracioso (2001) por descrição, uma decisão estratégica é toda aquela que
implica uma maneira nova de compartilhar ou aplicar os recursos principais da empresa. Nem
toda tomada de decisão estratégica é a longo prazo, bem que seja, absolutamente, de longo
alcance. Invariavelmente, são definições que se diferenciam da de grau tático, ou operante, e
por sua vez, abrange a ação direta dos níveis superiores da organização.
Ainda, segundo Gracioso (2001) há uma convicção, ainda nos dias atuais totalmente
inabalável, de que no Brasil é improvável planejar, ofertado o grande nível de imprevisibilidade
do mercado. Com efeito, após vinte anos de loucuras, a resolução era “empurrar com a barriga”.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a teoria de planejamento aceitou a
maior parcela dos argumentos da teoria de design, com ressalva de uma ou outra.
Primeiramente, o modelo era o mesmo, mas a sua efetivação era amplamente formal, muito
programada. Assim, o modelo simples se tornou uma desenvolvida cadeia de ciclos.
Acerca dos diferentes modelos de planejamento estratégico, vejamos:
Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico. Todo livro-texto

sobre o assunto, bem como toda “butique de estratégia” de consultoria que se respeite,
possui um. Porém, a maior parte se reduz às mesmas ideias básicas: tome o modelo
de SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma destas com
muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos, no
início, e à elaboração de orçamentos e planos operacionais, no final. É claro que há,
no mínimo, um e, frequentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global
(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 45).
Ainda, na acepção de Chiavenato e Sapiro (2010) o planejamento estratégico está

ligado com os propósitos organizacionais que afeta a possibilidade e o progresso da empresa.
Porém, executado à parte, irá se mostrar insuficiente, pois não se age somente com as ações
imediatas e operante. É necessário que, no processo estratégico, sejam feitos de maneira
integralizada e estruturada todos os planejamentos táticos e operantes.
Sendo assim, Chiavento e Sapiro aduzem o seguinte:
O processo de planejamento estratégico tem variado ao longo dos tempos em um

contínuo que vai desde o forte e rígido caráter prescritivo e normativo – em uma ponta
– até o maleável caráter descritivo e explicativo – na outra ponta. Em um extremo, a
prescrição – um receituário de como se deve elaborar a estratégia – e, no outro, a
descrição – a explicação de maneiras como as organizações elaboram a estratégia
(CHIAVENTO; SAPIRO, 2010, p. 39).
Para Serra (2002 apud ANGELONI; MUSSI, 2008, p. 50) a estratégia é capaz de
ser estabelecida como a procura contínua por uma vantagem competitiva formada por
propósitos organizacionais de longo prazo.
Neste sentindo, vale destacar que:
O propósito do processo de planejamento estratégico é a formulação de estratégias e

sua implementação através de planos táticos e operacionais (também chamados de
programas táticos), considerando algumas premissas: 1. Sistemáticos, 2. Foco no
futuro, 3. Criação de valor, 4. Participação, 5. Continuidade, 6. Implementação e 7.
Monitoramento (CHIAVENTO; SAPIRO, 2010, p. 47 e 48).
O planejamento tático segundo Antas (2016, grifo nosso) são as atitudes que serão
realizadas e estabelecidas por gerentes com foco na sua repartição de negócio e peculiares às
suas exiguidades para responder à estratégia. Cada gestor deve atrair toda a equipe na
estruturação de propostas ou atitudes que deverão consumar os propósitos estabelecidos.
Já para Chiavenato (2005, grifo nosso) o planejamento tático envolve uma
determinada unidade organizacional, focando ao médio prazo e desenvolvido pelo
intermediário. Além disso, enfatiza as atividades correntes de várias unidades ou departamentos
da organização. Sendo assim, o administrador utiliza do planejamento tático para se basear o
que essas unidades ou departamentos devem fazer para a empresa alcançar o sucesso desejado
no decorrer do período da ação.
Para Silva (2013, grifo nosso) planejamento operacional é diretamente encarregado
pela realização de bens ou serviços. Esse grau de administração é a juntura entre a realização
de cada departamento e o resto da organização. Reage também como gestão e supervisão do
trabalho operacional nos processos da organização.
Para Batoccho e Biagio (2012, grifo nosso) o planejamento operacional de uma
empresa começa com a organização de uma estrutura funcional que exige uma alocação das
pessoas nas atividades da empresa, à amplitude de responsabilidade de cargo de cada uma e ao
grau de autoridade de cada cargo, além disso e não menos importante, as determinações das
relações hierárquicas da empresa.
“Normalmente, a organização de uma empresa representa uma cadeia de

níveis hierárquicos sobrepostos, formando uma pirâmide, tendo a direção (nível
estratégico ou decisório) no topo, gerência (nível tático, gerencial ou intermediário) e
a supervisão (nível operacional) sobre a base de operação ou execução”
(CHIAVENATO, 2009, p. 21, grifo nosso)
“O nível operacional cuida dos assuntos cotidianos relacionados a supervisão da

execução das atividades da base e suas decisões são de curto prazo e relacionadas com as
tarefas” (CHIAVENATO, 2009, p. 21).
Descreve o modo de funcionamentos da empresa, envolvendo a estrutura funcional, a

descrição da unidade física, a forma de produção dos produtos, a aquisição de
matérias, os custos de produção, as questões sobre a qualidade dos produtos, o sistema
de gerenciamento da empresa e o seu relacionamento com o cliente após a venda e a
entrega do produto (BATOCCHIO; BIAGIO, 2012, p. 170)
Ainda para Batocchio e Biagio (2012) o planejamento operacional deve contar com
um sistema de gestão que será utilizado pela empresa e um calendário para a introdução desses
sistemas. Sendo importante que esse sistema que venha a ser utilizado seja englobante,
considerando no início alguns fatores, como controle de estoques, origens de fabricação,
faturamento e custos.
Além do processo administrativo planejamento, tem-se, em segundo lugar, o processo
administrativo organização. “Organizar, antes de tudo, é um processo de tomada de decisões,
como também são as demais funções da administração. Para organizar, o administrador divide,
integra e coordena as atividades e os recursos organizacionais, de forma a alcançar as metas
definidas” (PERCI; SOBRAL, 2013, p. 40, grifo nosso).
“Organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo logo
após o planejamento e sendo seguida pela direção e pelo controle. Organização é a função
administrativa que se incumbe do agrupamento dos órgãos e das atividades necessárias para
atingir os objetivos da empresa” (CHIAVENATO, 2009, p. 49, grifo nosso).
“A função de organizar serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa
– órgãos, pessoas e equipamentos – para permitir e facilitar o alcance dos objetivos almejados
da melhor forma possível” (CHIAVENATO, 2009, p. 50).
Para Perci e Sobral (2013, grifo nosso) a divisão do trabalho, uma estimativa básica
da organização. Afinal uma organização realiza diversas tarefas e para isso as organizações
devem dividir o trabalho, e, caso for de um porte maior criar setores para um processo mais
organizado e eficiente. A divisão do trabalho proporciona uma colaboração eficiente entre os
integrantes organizacionais, obedecendo parâmetros racionais, seguindo as seguintes situações:
especialização vertical e horizontal, hierarquia e diferenças horizontais.
Para Perci e Sobral (2013) a integração é outro fator importante para uma
organização, onde esses setores irão trabalhar em conjunto, realizando cada um a sua parte do
processo para que o resultado final seja alcançado com excelência e organização. Também
obedecendo critérios racionais como: integração nos cargos, posições e funções organizacionais
e nos critérios de departamentalização, sendo responsáveis por compilar as atividades e recursos
da organização em setores e unidades de trabalho.
“A coordenação corresponde à utilização de mecanismos que buscam a
colaboração entre vários departamentos, para que se alcancem os objetivos globais da
organização” (PERCI;SOBRAL, 2013, p. 41, grifo nosso).
“Uma das prioridades de qualquer administração, a partir da autoridade que lhe foi
atribuída e da liderança, é estruturar a organização sobre a qual ela age. Basicamente, a estrutura
de qualquer organização é entendida como o conjunto das diferentes maneiras de se subdividir
um trabalho em diferentes tarefas e sua coordenação, e é a partir dela que os objetivos e metas
organizacionais são atingidos” (YU, 2011, p. 25).
Ainda para Yu (2011) dado que a análise de decisão deixa de ser um ambiente
individual e passa a ser mais ampla, ou seja, um ambiente organizacional, começa-se a ver
influências de variáveis significativas ao ambiente e no processo decisório, como: tarefas,
tradição e políticas, além disto vem à tona o ambiente externo e suas pressões, este modificando
a interação do ambiente em que a empresa atua ou até mesmo o ambiente interno. Tendo em
vista a tomada de decisão dos colaboradores respectivamente com a hierarquia organizacional
da empresa, levamos como fato que a estrutura organizacional está vinculada com o processo
de tomada de decisão, assim como o processo de tomada de decisão está vinculada com a
estrutura organizacional.
Figura 1 – Contribuições de teorias para as estruturas organizacionais
Fonte: Motta (2001), Rodrigues (2004) e Oliveira (2006).
“Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações entre cargos na

organização, o organograma tem, basicamente, duas partes interligadas, linhas e retângulos,
sendo que as primeiras representam o fluxo da autoridade na organização e os últimos os cargos
entre os quais flui a autoridade” (BALCÃO, 1965, p. 02, grifo nosso).
Valendo evidenciar:
Em seu uso mais generalizado e universal, o organograma é uma "fotografia" da

hierarquia e da divisão de atividades da organização, tal como tenham sido
oficialmente planejadas pela administração. Ele mostra "quem é subordinado a quem",
que cargos são superiores, que cargos são subordinados e a departamentalização
orgânica existente (BALCÃO, 1965, p. 2, grifo nosso).
Ainda sobre os processos administrativos, tem-se o processo direção. “Para que as

coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, pois sem eles, não adianta, as
atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas. É por isso que a
direção está intimamente ligada com a atuação sobre os recursos humanos, por meio de
motivação, treinamentos, comunicação, liderança etc” (GOMES, 2014, p. 11, grifo nosso).
Segundo Gomes (2014, grifo nosso) a direção é uma das funções administrativas,
ela tem como papel acionar e dinamizar a organização, além de estar totalmente ligada aos
objetivos da organização. Também está muito relacionada com a ação e as pessoas, ou seja, é
pautada aos recursos humanos da organização.
Finalmente, tem-se o processo administrativo controle. “Após ter sido
planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o cumprimento dos objetivos.
Essa é a função controle e avaliação. É o momento em que se verifica se o que foi planejado
está sendo executado, se os resultados estão sendo obtidos etc” (GOMES, 2014, p. 12, grifo
nosso).
Para Gomes (2014, grifo nosso) o controle é a atividade administrativa que
acompanha e avalia os passos e resultados atingidos a fim de possibilitar que o planejamento,
organização e direção sejam realizado com sucesso.
“Consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma
delas influencia e é influenciada pelas demais” (GOMES, 2014, p. 12).
Figura 2 – Processos: guiando as atividades de controle
Fonte: Alexandre Gomes (2014)
Dentro do processo administrativo, controle, encontra-se a avaliação de desempenho.

“A avaliação de desempenho, em suas três dimensões: desenvolvimento, performance e
comportamento, é intuitiva, naturalmente as lideranças efetuam esse tipo de avaliação”
(DUTRA, 2015, p. 270, grifo nosso).
Salientando que:
“O propósito da avaliação do desempenho é verificar se os resultados estão sendo

conseguidos e quais as correções necessárias a serem feitas. A mensuração pode ser
tanto um motivador como um ameaça às pessoas. O sistema de medição do
desempenho deve atuar mais como um reforço do bom desempenho e não
simplesmente como uma tentativa de correção do mau desempenho” (GOMES,
Alexandre, 2014, p. 13, grifo nosso).
2.1.2 Habilidades do Administrador
As habilidades do administrador são: habilidade técnica, habilidade gerencial e

habilidade conceitual.
“As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e
captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e
possuir um know-how técnico na sua área de atuação” (DORNELAS, 2001, p.39, grifo nosso).
“As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e
gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional,
produção, tomada de decisão, controle de ações da empresa e ser um bom negociador”
(DORNELAS, 2001, p.39, grifo nosso). “Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser
orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário. As habilidades mencionadas e
os objetivos gerais anteriormente expostos formam a base para a ementa de um curso de
empreendedorismo” (DORNELAS, 2001, p.39).
As habilidades conceituais segundo Chiavenato (2004, grifo nosso) assimilam a visão
da empresa como um todo, a clareza em trabalhar com conceitos e concepções,
impalpabilidades e teorias. Um administrador detentor de habilidades conceituais está
preparado para entender as diversas funções da empresa, adicioná-las entre si, como a empresa
se associa com seu ambiento, e por fim, como as mudanças em qualquer unidade ou parte da
organização abala o restante dela.
“As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas.
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem
planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades”
(CHIAVENATO, Iadalberto, 2004, p. 03).
2.2 EMPREENDEDORISMO
“O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década

de 1990, quando entidades do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas”
(DORNELAS, 2008, p.10)
“O termo “empreendedor” (derivado da palavra francesa entrepreneur) foi usado
pela primeira vez em 1725 pelo economista Richard Cantillon, que dizia ser entrepreneur um
indivíduo que assume riscos” (CHIAVENATO, 2012, p. 05).
“O empreendedor é quem fareja, localiza e rapidamente aproveita as oportunidades
fortuitas que aparecem ao acaso e sem pré-aviso, antes que outros aventureiros o façam. O
termo “empreendedor” significa aquele que assume riscos e começa algo inteiramente novo”
Segundo Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001, p. 37) o empreendedor é
quem quebra a ordem econômica real pela inserção de produtos e serviços novos, através da
formação de novas formas de organização ou pela análise de recursos e materiais novos.
Tendo a concepção que “O empreendedor é aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”
(DORNELAS, 2001, p.37).
“O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e
atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a
para detectar oportunidades de negócios” (FILION, 1999, p. 19).
Já Kirzner (1973 apud DORNELAS, 2001, p. 37) afirma que o empreendedor é
quem cria uma estabilidade, descobrindo uma posição clara e assertiva em um clima de caos,
ou seja, percebe oportunidades presentes.
“Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades
de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará
a desemprenhar um papel empreendedor” (FILION, 1999, p. 19).
“As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em três
áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais” (DORNELAS, 2001, p.39).
“Na perspectiva individual, o empreendedorismo tem sido tratado como um
conjunto de procedimentos independentes e visionários de criação de novos negócios, em novas
combinações de ideias e modelos de empreendimento” (COZZI et al., 2008, p. 80).
Weber (1930 apud FILION, 1999, p. 19) “Identificou o sistema de valores como
um elemento fundamental para a explicação do comportamento empreendedor. Via os
empreendedores como inovadores, independentes cujo papel de liderança inferia uma fonte de
autoridade formal”.
Dornelas (2008) aborda que aconteceu ainda um pontual evento no qual depois se
dissipou, porém contribuiu também para a propagação do empreendedorismo. Refere-se do
movimento de criação de organizações pontocom no Brasil em meados de 2000, assim
incentivando o aparecimento de organizações start-up de internet, criadas por jovens
empreendedores. Além disso, mais recentemente as escolas estão inventando programas
focados no empreendedorismo social e corporativo, isso, para ajudar na formação de novos
empreendedores e também novas organizações.
“O empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas ou de novos
empreendimentos. Não aborda apenas a criação de novos produtos ou serviços, mas, sim,
inovações em todos os âmbitos de negócio” (CHIAVENATO, 2012, p. 110)
“O empreendedorismo reflete a prática de criar novos negócios ou revitalizar
negócios já existentes” (CHIAVENATO, 2012, p. 04).
Figura 3 – Qual a tônica do seu negócio?
Fonte: Chiavenato (2012, p. 113).
“A atividade do empreendedor é muitas vezes associada à incerteza, principalmente

quando o seu negócio envolve algo realmente novo ou quando o mercado para o seu
produto sequer existe. Quando já existente, com o mercado de refrigerantes criado pela
Coca-Cola, não há nenhuma garantia de que haja mercado para um novo jogador na
área. A dúvida é se um mercado já existe para os jogadores atuais e se ele existe para
um novo empreendedor. Quase sempre um concorrente novo provoca tensão no
mercado já existente. E cada novo empreendedor traz mudanças e inovação em alguns
aspectos e influencia o desenvolvimento econômico de alguma forma”
Chiavenato (2012) explana que o empreendedorismo força a destruição criativa nos

mercados e indústrias, criando simultaneamente, novos produtos e modelos de negócios. Com
isso, a destruição criativa é vigorosamente encarregada pelo entusiasmo das indústrias e pelo
desenvolvimento econômico de longo prazo.
Bessant (2009) explana que reconhecer, aprimorar e classificar uma concepção,
modificando-a em um pensamento de negócio, acaba se tornando o problema mais significativo,
muitos deles que os empreendedores e as inovações vivenciam podem ser facultados a
fragilidades avistada nas etapas iniciais do processo. Esse motivo possui suposições
consideráveis no jeito como gerenciamos a tal criatividade e transformamos as ideias em
inovações.
2.3 MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor

por parte de uma organização” (OSTERWÄLDER; PIGNEUR, 2011, p. 14).
Estratégia no nível de negócio é um conjunto ordenado e integrado de compromissos

e ações que envolvem acionistas, colaboradores, clientes e sociedade e que tem por
objetivo explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva,
gerando valor para o cliente. Esse valor pode ser percebido na diferenciação do
próprio produto ou serviço, no preço, no atendimento, no prazo ou na imagem.
(PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 105).
“O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que

permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-
formatado contendo nove blocos do modelo de negócios” (MOURA, 2014, p. 02).
O modelo de negócio de uma empresa é um sistema de atividades interligadas e

independentes que determina como a empresa opera em conjunto com seus clientes,
parceiros e fornecedores. É um processo que facilita a percepção de necessidades do
mercado, associado às regras de conduta de como as partes envolvidas se inter-
relacionam, como dividem entre si e como desempenham essas atividades.
(PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 108).
Realizar um novo modelo de negócio é um procedimento revolto, além disso para
uma ideia nova é identicamente fomentar uma possível frustração. Assim sendo a melhor forma
de modelar seja uma modelagem teste (MOURA, 2014).
Quando você estiver iniciando as especulações sobre o modelo de negócio,

trabalhando em cima do Canvas, as hipóteses iniciais já deverão estar sendo
levantadas. Todo projeto de experiência do usuário começa com algumas direções
básicas por parte dos envolvidos nessa estruturação do negócio. Esse será o norte, que
será atualizado à medida que novas informações forem sendo levantadas e absorvidas.
(GHISI; ALBUQUERQUE, 2016, p. 07).
Em resumo, Canvas é um instrumento que confronta os elementos básicos de um

negócio estimulando a originalidade. Além disso, distribui o negócio em quatro grandes áreas:
oferta, finanças, infraestrutura e clientes, pautada em nove blocos. (PATRÍCIO; CANDIDO,
2016).
Para Osterwälder e Pigneur (2011) o Canvas é constituído de nove componentes,
são eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com
clientes, fontes de receita do negócio, principais atividades, recursos-chave, parcerias e
estrutura de custos, conforme ilustra imagem a seguir.
Figura 4 – Modelo da ferramenta de Canvas
Fonte: Patrício e Candido (2016).

Especificando os nove blocos citados na figura 4 adaptada, tem-se:
Segmentos de clientes: Constituído de muitos componentes alvo tendo como os

grupos, pessoas físicas ou jurídicas as quais a organização intenciona atingir, esses relacionados
por características, exiguidade afins ou conduta. Esses alvos podem ser classificados em nicho,
segmentado, massa, variado ou multilateral conforme elucidado por Patrício (2016, grifo
nosso).
Explanando sobre proposta de valor são “Grupos de produtos, bens ou serviços
que o empreendimento poderá oferecer por criarem valor e entender às necessidades dos
segmentos alvos” (PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 108, grifo nosso).
“Os canais de comunicação, distribuição e venda compõem a interface da empresa
com os clientes” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.26, grifo nosso).
Ainda sobre canais Patrício (2016) cita que é a forma com que a organização se
conecta com a variedade de segmentos de cliente, e, de que forma atender cada um para entregar
sua declaração de valor, produtos ou serviços. Neste bloco envolve inúmero fatores de
importância como canais de venda, comunicação, distribuição e relacionamento com os
clientes.
Abordando sobre relacionamento com o cliente Osterwalder (2011 apud
CARRASCO, 2014, p. 08, grifo nosso) “A empresa deverá responder como a empresa se
relacionará com seus consumidores, bem como qual será o tipo de relacionamento com o
mesmo. Tais relações podem ser guiadas pelas motivações de conquista do cliente, retenção do
cliente e ampliação de vendas”.
As fontes de receita “São os recebimentos da organização através de seus
segmentos de clientes” (SCHERER, 2012, p. 37, grifo nosso). Como poder gerar essas fontes
acontecem de diversas maneiras, podendo ser: venda direta de um bem ou serviço (taxa de uso
através de um serviço), taxa de assinatura por meio de acesso contínuo, empréstimos por uma
determinada taxa do valor sacado, taxa de corretagem, como acontece em operadoras de cartões
onde adiantam o dinheiro e a empresa paga por esse adiantamento, e, inúmeras outras fontes
que encontramos no mercado para gerar fontes de receita as organizações descreve Scherer
(2012).
“Definem os ativos necessário para que as proposições de valor possam ser
entregues aos segmentos de clientes. Os recursos-chave podem ser físicos, intelectuais,
humanos ou financeiros” (PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 109, grifo nosso).
Além do mais “São os recursos-chave que vão permitir que a empresa cri e ofereça
a sua proposta de valor a seus segmentos de cliente através de seus canais, e gere suas fontes
de receita” (SCHERER, 2012, p. 38).
Patrício (2016, grifo nosso) explana que as atividades-chave são negócios que a
organização irá precisar executar para que tudo funcione, as ações mais significativas que por
sua vez tem de serem realizadas, isso para que o modelo de negócios traga o retorno esperado.
Essas atividades podem ser de produção, serviço ou plataforma.
Expondo sobre rede de parceiros Scherer (2012, grifo nosso) fala que a empresa
não opera desacompanhada, depende de seus parceiros, podendo ser fornecedores de matéria-
prima, alianças estratégicas, parceiros, colaboradores e afins. Promovendo otimizações,
reduzindo custos, compartilhando infraestrutura, adquirindo conhecimento, tendo um acesso
maior aos clientes e, por fim, reduzindo riscos e incertezas.
“As parcerias existem para beneficiar todas as partes. As parcerias são cada vez
mais importantes para a otimização do modelo de negócios, assim como na redução de riscos e
aquisição de recursos” (CARRASCO, 2014, p. 08).
Carrasco (2014, grifo nosso) a estrutura de custos retrata os gastos para o
funcionamento da organização. Deve ser descrito nela os custos mais significativos para o
funcionamento do modelo de negócios seja efetivo e que consiga criar e oferecer valor para o
segmento de clientes da organização, sempre com um bom relacionamento e sobre tudo gerando
o retorno financeiro.
A partir dos noves blocos citados, o modelo de Canvas é feito em um quadro para
maior facilidade de se enxergar o funcionamento da organização, preenchendo-o a tabela
mostrada a seguir na figura 5 se terá uma visão holística e clara do que a organização propõe e
suas atividades.
Figura 5 – O quadro do Modelo de Negócios de Canvas
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).

A imagem a seguir especifica em poucas palavras o que anteriormente foi
explanado:
Figura 6 – Componentes do Modelo de Negócios de Canvas
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 17).
“O modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através

das estruturas organizacionais dos processos e sistemas” (OSTERWÄLDER; PIGNEUR, 2011,
p. 15).
Após apresentados os tópicos que fundamentam teoricamente o trabalho, a seguir
será caracterizada a empresa foco do estudo – Germano Haertel CIA LTDA ME.
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
3.1 DADOS DA EMPRESA
- Germano & Haertel CIA LTDA ME (Patroni Pizza);

- Rod. BR 101 KM 211 – S/N, Loja A12, Bairro Fazenda Santo Antônio, São José
– SC;
- Fundada em 09 de novembro de 2012;
- Ramo alimentício de atividade, tendo como produtos diversos pratos executivos,
pizzas e petiscos;
- Conta atualmente com 10 colaboradores;
- Empresa de pequeno porte, sendo matriz e local;
- Sua estimativa de faturamento mensal é de R$ 110.000,00
- Tem uma estrutura física totalmente adequada e própria para realizar os serviços
que são desejados pelos clientes;
- Pouca departamentalização por se tratar de uma pequena empresa e com poucos
colaboradores, porém sua departamentalização é de acordo com o que permite os números de
colaboradores.
3.2 HISTÓRICO DO SETOR E DA EMPRESA
O setor de atuação da empresa vem em constante crescimento no país cerca de 15%

ao ano, e já contabilizam mais de mil e oitocentas marcas de franquias que atuam no Brasil,
empregando mais de setecentas mil pessoas diretamente, além disso, é um dos ramos que mais
se investem no país nos dias de hoje.
A franquia é uma venda de licença do detentor da marca (franqueador), para o
indivíduo (franqueado) que quer deter os direitos de distribuição, marca, patente, infraestrutura
e know how dos produtos ou serviços da marca em questão. Assim, investindo em infraestrutura,
colaboradores e produtos que o franqueador produz para girar a empresa em questão, além
disso, são pagos os royalties, que é uma porcentagem do faturamento bruto do franqueado para
que o franqueador possa lhe dar um suporte, e, por sua vez, obter lucro.
Assim como todos os ramos tem seus prós e contras, mas com a ascensão do
mercado de franquias o empresário acaba optando pois vê ali um conforto fornecido pelo
franqueador em alguns departamentos, como um sistema para controlar seu negócio, uma
consultoria anual, mensal, trimestral ou semanal dependendo da franquia, além de todos os
produtos que o franqueado irá distribuir.
O empreendimento em questão, está no ramo de franchising de distribuição, que é
onde o franqueado comercializa o produto fabricado pelo franqueador, beneficiando-se de
assistências exercidas pelo franqueador.
A empresa surgiu no ano de 2012 com o propósito de representar uma franquia, o
intuito do empresário era ser um franqueado de sucesso, após tempos de pesquisa, o mesmo
decidiu investir em uma franquia que atende a seu público em todas as horas em que está em
funcionamento, desde o almoço até o fim da noite. Além de qual franquia investir, o empresário
estava com o intuito de empreender em um shopping, pelo fluxo de pessoas, na mesma época
que teve a ideia de ser um franqueado e empreender, o continente shopping estava em
conclusão, por fim, o intuito de empreender do empresário e o de dar apoio a empreendedores
do shopping, acabou sendo criada a empresa, que hoje tem o maior público perante a seus
concorrentes e busca cada dia mais.
3.3 MERCADOS, PRODUTOS E CLIENTES
3.3.1 Mercados
A empresa atua no mercado de franquias, com uma concorrência muito forte por
ser localizada em uma praça de alimentação de shopping, onde a busca por clientes e preços
mais atrativos é contínua. A comercialização de seus produtos é feita através de uma cozinha
central, que fornece os produtos para que possam ser manipulados.
3.3.2 Produtos
Os produtos são totalmente padrão, a franquia exige que o franqueado tenha o

padrão nacional da mesma. A maioria dos produtos chegam de uma cozinha central ou de
distribuidores locais, que são indicados pela franquia, através de transporte rodoviário. Além
disso, são manipulados pelos colaboradores do franqueado para que por fim cheguem ao
consumidor.
3.3.3 Clientes
Os principais clientes da empresa são os mesmo que frequentam o shopping, apesar

disso, a empresa trabalha com convênio para colaboradores de empresas vizinhas ao shopping,
com descontos e cartões fidelidades.
Já seus fornecedores são poucos, por se tratar de uma franquia, seu maior
fornecedor é a cozinha central da mesma, porém, em alguns casos a empresa necessita de
distribuidores locais, como Baia Norte, Oesa e Vonpar.
3.4 MISSÃO VISÃO E VALORES
- Missão: “Atender com zelo e hospitalidade todos os visitantes, além de acreditar

e contribuir para o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e todas as esferas”;
- Visão: “Ser o restaurante que melhor atenderá os consumidores para suas refeições
em qualquer momento do dia”;
- Valores: “Hospitalidade, sabor e preço justo”.
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Por se tratar de uma pequena empresa, a empresa não tem um organograma

definido, porém, existem funções definidas para seus colaboradores, contando desde seu
acionista, passando por gerente administrativo, gerente de compras e recursos humanos (RH),
gerente operacional e auxiliares de cozinha.
A empresa utiliza alguns instrumentos de gestão, um exemplo deles é o programa
que a franquia tem à disposição, o Degust, que informa para o empresário todos os dados de
perdas de produtos, break dos colaboradores, controle de estoque, panoramas financeiros, entre
outros dados. Além disso, são usadas planilhas de gestão, tanto para gestão de colaboradores
ou para área financeira e de produção.
Figura 7 – Organograma da empresa Germano Haertel CIA LTDA ME
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2017).
3.6 ÁREAS ORGANIZACIONAIS
3.6.1 Administração Geral
A comunicação dentro da empresa é totalmente aberta, por se tratar de uma

empresa familiar, as decisões são tomadas em conjunto, caso algum dos proprietários não
esteja, o mesmo é avisado por e-mail ou até mesmo por uma simples ligação. Já as decisões
tomadas pelo gerente operacional, são passadas para os gestores através de e-mail ou de
conversas diretas quando possível. Quanto a decisões de extrema importância os proprietários
costumam reunir todos os gestores para ter uma opinião em conjunto, assim tendo uma maior
concepção sobre a decisão a ser tomada. Hoje a empresa não conta com um planejamento
estratégico, seus planejamentos e tomadas de decisões são decididas em largos períodos de
tempo, assim, muitas vezes não tendo um resultado eficaz.
3.6.2 Administração de RH
Quanto a parte de Gestão de Pessoas, a empresa conta com um de seus proprietários

para cuidar especialmente disso. A parte de recrutamento e seleção é feita através de e-mail,
currículos deixados na empresa, anúncios em jornais e em redes sociais, após esse recrutamento
a pessoa responsável entrevistará o candidato para decidir qual tem o melhor perfil para atender
a expectativa da empresa. Já o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores são realizados
pelo gerente operacional, no qual também recebe treinamento semestral e vídeos explicativos
mensais para aprimorar sua capacidade técnica. Com isso, os auxiliares estão em constante
treinamento juntamente.
A política de salários da empresa segue as normas da CLT de bares e restaurantes
do município que está localizada, quanto aos benefícios a empresa oferece os mesmos para
colaboradores que não faltarem, a partir da meta de faturamento atingida e por fim pelo
atingimento da meta de custo de mercadorias vendidas, isso para ter uma maior motivação nos
pontos cruciais que a empresa necessita de seus colaboradores.
3.6.3 Administração Financeira e de Orçamentos
As informações contábeis da empresa são todas de responsabilidade do setor

financeiro e da contabilidade, ambos trabalham juntos para que a empresa possa ter uma vida
financeira mais saudável. Além disso, atualmente a empresa conta com uma consultoria
financeira (PAR 3), a qual faz todo o lançamento financeiro da empresa em um sistema
adquirido para esse processo, sendo todos os lançamentos realizados pela consultoria. Para
controle dessa operação são agendadas reuniões mensais para apresentação do resultado da
empresa, após os resultados serem apresentados a Gerente Administrativa, a mesma se baseia
nas informações para as tomadas de decisões. Em parceria com a gestão financeira são
projetados possíveis investimentos. Já o departamento de cobrança é inexistente, pois seu modo
de trabalho é pagamento à vista e o sistema de pagamento de suas obrigações é a maioria feito
via internet e por boleto bancário.
3.6.4 Administração de Marketing
O marketing realizado na Germano Haertel CIA LTDA ME é um marketing

básico, porém usam algumas ferramentas, como o marketing direto, no qual é feito com entrega
de panfletos, divulgação da marca nos meios digitais como Facebook e Instagram, e-mails e até
mesmo contato direto por telefone com o cliente. Já o marketing praticado pela franquia que a
empresa representa é mais amplo e profissional. Por se tratar de uma franquia de âmbito
nacional, a Patroni Pizza, pratica um marketing muito forte, usando a mídia digital, mídia
televisiva, jornalística e até web mídia. Além disso, promove muito bem sua marca e locais
físicos, principalmente em shoppings, lugar onde mais se encontra franquias da Patroni Pizza.
3.6.5 Gestão da Produção
A gestão de produção da empresa é dada por um gestor que é responsável por toda
parte de produção e manipulação dos alimentos. São as pessoas que cuidam de toda parte
operacional no dia-dia da loja, além disso, ele é que faz o treinamento dos auxiliares para que
tudo saia dentro do padrão da franquia. Ele recebe treinamento semestral da franquia, com
novos treinamentos e atualizações sobre novos padrões de manuseio de alimentos e montagem
dos pratos.
3.6.6 Cultura Organizacional
A empresa trabalha e tem como propósito a satisfação dos funcionários em estar

trabalhando na mesma. Hoje a empresa conta com 10 colaboradores e com todos muito bem
relacionados entre si e com seu superior. Os colaboradores têm uma percepção muito agradável
da empresa, sabemos disso pois as empresas vizinhas tem uma rotatividade muito grande de
colaboradores comparadas a Germano Haertel CIA LTDA ME, e, além disso, pelo ambiente
de trabalho muito agradável e participativo de todos que estão envolvidos.
3.6.7 Competências e Vulnerabilidades
A Germano Haertel CIA LTDA ME, conta com alguns prós e contras. Um de seus
pontos fortes é por ser localizada em um shopping, assim, tendo um giro de clientes muito
grande, atendendo em um horário comercial muito eficaz englobando diversos públicos em
diversos períodos do dia. Além disso, por se tratar de uma franquia, a empresa conta com uma
consultoria mensal por parte da franquia, assim ajudando ainda mais na gestão do negócio e
facilitando o controle operacional da empresa. Já os pontos fracos, são a concorrência muito
grande e contínua na praça de alimentação onde está localizada, e sua alta variedade de
produtos, que dificultam o controle por parte do empresário e a manipulação por parte de seus
colaboradores.
3.6.8 Perspectivas
A empresa tem uma perspectiva de mercado muito ampla pelo seu tamanho, hoje
ela conta somente com uma sede em São José – SC, porém com o passar desses quatro anos de
trabalho a empresa está com o intuito de investir em mais uma franquia até final de 2017. O
projeto é de abrir mais uma franquia, em Criciúma – SC, em um shopping recém-inaugurado e
da mesma empresa franqueadora, mesmo assim os proprietários estão estudando qual franquia
e qual ponto devem instalar sua nova empresa, acerca disso os mesmo estão fazendo um estudo
e pesquisa para saber qual franquia tem o melhor custo benefício, desde investimento inicial até
público alvo.
Depois de caracterizar a empresa estudada, a seguir é apresentado o capítulo de
resultados.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Neste tópico são apresentados: panorama das franquias no Brasil e aplicação da

Modelagem de Negócios de Canvas para a empresa Germano Haertel CIA LTDA ME.
4.1 PANORAMA DAS FRANQUIAS DE ALIMENTAÇÃO NO BRASIL
Justis (1989 apud ORTIGOZA, 1996, p. 22, grifo meu) "franchising é uma
oportunidade de negócio através da qual um proprietário (produtor ou distribuidor) de um
serviço ou produto com marca registrada, garante direitos exclusivos para um indivíduo para a
distribuição e/ou venda local do serviço ou produto, de acordo com padrões de qualidade, em
troca de pagamento ou royalties."
A legislação brasileira, por sua vez, estabelece que "franquia empresarial é o sistema
pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente,
associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi exclusiva de produtos e serviços
e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e
administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo
franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vínculo empregatício" (ORTIGOZA, 1996, p. 23).
“O conceito de refeições rápidas (fast food) foi trazido ao Brasil em 1952, pelo
Bob’s, com sua loja no Rio de Janeiro. Entretanto, a difusão por amplas parcelas da população
desse conceito no país é uma ocorrência da década de oitenta” (MERLO, 2000, p. 39).
Conforme ilustra figura 4 a seguir, o crescimento da franquia Mc Donald’s no Brasil
vem forte desde a década de noventa.
Figura 8 – Evolução do percentual de lojas próprias operacionalizado pelo Mc Donald’s

na França, no Brasil e no Mundo
Fonte: Silva (2007, p. 07).

“O setor de alimentação é um dos mais pujantes e consolidados do franchising no
Brasil. É o primeiro em número de redes (573 em operação no Brasil) e o segundo
maior faturamento (R$ 20 bilhões). Observe a evolução, desde 2001 até o ano passado”
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 2014).
Figura 9 – Evolução das franquias alimentícias no Brasil
Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2013).
“A principal vantagem citada por vários autores para o franqueado é que esse terá
acesso a um negócio já desenvolvido e minimizará o risco de montagem de novo
empreendimento” (MERLO, 2000, p. 53).
Figura 10 – Avaliação dos prós e contras do sistema para os franqueadores
Fonte: Merlo (2000, p. 53).
“O shopping continua sendo a principal localização de lojas e quiosques de

franquias de alimentação, representando 50% do total das lojas em 2012. Segundo o balanço
anual do setor feito pela Associação Brasileira de Franchising, cerca de 40% de novas lojas
serão abertas em shoppings até 2016” (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas, 2014).
Após apresentado o panorama das franquias de alimentação no Brasil, a seguir é
aplicada a Modelagem de Negócios de Canvas, conforme o objetivo deste estudo.
4.2 APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS
Conforme o objetivo geral do trabalho, foi aplicado a ferramenta de Modelagem de

Negócios de Canvas, a partir de informações obtidas em entrevista com o gestor da empresa
(Germano Haertel CIA LTDA ME), além daquelas, fruto de observação participante, visto que
o autor do estudo é membro atuante do empreendimento. A seguir, é exposto o modelo.
Quadro 1 - Modelagem de Negócios de Canvas aplicado na empresa Germano Haertel
CIA LTDA ME
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2017)
A empresa Germano Haertel CIA LTDA ME conta com os blocos definido da

seguinte forma que segue:
Tem como parceiros-chave a cozinha central da franquia e fornecedores de insumos
para elaboração de seus produtos finais, e não menos importante, a franquia, a qual da todo o
suporte nas áreas de divulgação, padronização e atividades rotineiras da empresa. Além disso,
os colaboradores fazem parte dos parceiros-chave, pois com o seu trabalho diário oferecemos
os produtos em um bom nível de qualidade e padrão.
A franquia Patroni Pizza foi fundada no estado de São Paulo por Rubens Augusto
Junior em 1984, hoje conta com cerca de 200 lojas espalhadas em território nacional e emprega
direta e indiretamente cerca de três mil pessoas. Com o posto de maior rede de pizzaria do
Brasil, a Patroni preza pelo padrão de seus produtos e clientes (franqueados). Além disso, é
uma franquia que tem como objetivo atender o cliente em quase todos os horários do dia, para
isso trabalha com pratos executivos, petiscos, porções, pizzas, bebidas em geral e chopps.
Já seus fornecedores são todos indicados pela franqueador, como a Coca-cola no
caso das bebidas e chopps, Unilever para demais produtos e por fim, sua produção própria para
a cozinha central que atende todas suas franquias instaladas em todo o país. Os fornecedores
dos franqueados (loja a loja) também são indicados pela franquia em cada área de atuação, tais
como: Baia Norte, que fornece os insumos secos como farinha de trigo, utensílios e materiais,
molhos e etc. já no setor de frios e laticínios a franquia tem como parceira a Oesa, empresa que
fornece queijos, batata frita e produtos congelados. Tratando de bebidas tem como aliada a
Vonpar, empresa que distribui os produtos de sua parceira Coca-cola, como citado acima. E por
fim, a cozinha central, onde os demais insumos para a produção são produzidos por ela e
entregue para cada franqueado em seus estabelecimentos.
Suas atividades-chave são a elaboração de pizzas, pratos executivos, petiscos e
venda de chopps e bebidas. O processo de elaboração dos produtos segue um padrão da franquia
conforme foto dos pratos expostos nas figuras a seguir.
Figura 11 – Prato executivo montado na empresa
Fonte: Arquivos da empresa (2017).

O processo de elaboração dos produtos segue orientação da franquia através de
manual de elaboração conforme figura 12.
Figura 12 - Manual de operações para elaboração dos pratos
As propostas de valor são baseadas em uma prestação de serviço e produtos de

qualidade, profissionais treinados para uma boa elaboração e atendimento ao cliente, um forno
a lenha que tem como objetivo dar um melhor sabor e aparência na pizza, e por fim um projeto
de delivery (entrega a domicílio) para maior comodidade ao cliente. Os principais canais de
comunicação com os clientes, a fim de avaliar a satisfação dos mesmos e obter um feedback
são o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) e página do facebook, conforme exposto
nas figuras 13 e 14 que os seguem. O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da
franquia funciona de forma padrão, onde o consumidor que não está de acordo, ou teve alguma
experiência fora do âmbito prometido pela franquia pode ligar e deixar sua sugestão,
reclamação ou elogio através de um número indicado em todas as imagens e banners de cada
loja ou até mesmo pelo site da franquia. A partir disto, a franquia repassa essa sugestão,
reclamação ou elogio para o franqueado que por sua vez decide o que fazer com o feedback
recebido pelo seu cliente. Já a página do facebook conta também com esse serviço, onde os
consumidores deixam sua sugestão, reclamação ou elogio indicando a loja que foi atendido,
após isso, a franquia passa esse feedback para o franqueado responsável.
Figura 13 – Página da Patroni Pizza no facebook

Figura 14 – Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) Patroni Pizza
O delivery ainda não se encontra ativo para loja dos shoppings, é um projeto
nacional da franquia, porém é necessário uma série de estudos e processos para que haja
liberação dos shoppings e o processo ocorra de forma que não atrapalhe o andamento de outras
operações, a figura 15 demonstra os processos de um delivery através de um fluxograma
realizado pela franquia em parceria com a empresa.
Figura 15 – Fluxograma de um delivery
Além disso, outros canais de comunicação da empresa são o local onde a empresa
está situada e através do telefone ou whatsapp da empresa para uma reserva de pedido.
O relacionamento com os clientes é baseado em estar sempre preparado para
atender as expectativas do mesmo, diferenciar-se dos concorrentes através de produtos e serviço
de qualidade, e, não menos importante, fidelizar o cliente com o cartão fidelidade oferecido e
com os canais de comunicação apresentados. O cartão cliente fiel Patroni, é entregue a clientes
com potencial fidelização a empresa, ele é válido por trinta dias e a cada dez refeições
carimbadas e assinadas pelos atendentes da empresa, ganha-se um prato executivo estipulado
na hora da compra conforme mostra a figura 16.
Figura 16 – Cartão cliente fiel
Figura 16.1 – Cartão cliente fiel

Seus segmentos de clientes são os lojistas que trabalham no shopping, tendo uma
clientela diária e fiel, colaboradores das empresas próximas a empresa, seguindo o mesmo
contexto dos lojistas, e por fim os clientes das classes A, B e C1 frequentadores do shopping.
“Com frequência, os consumidores respondem a um conjunto de influências
externas e interpessoais, o que os leva a decidirem suas compras baseado no que eles acreditam
que projetarão imagens favoráveis aos demais que atenderão às expectativas que os outros tem
dele” (AVELAR, 2010, p. 36).
“Nos shoppings, a maioria (74%) dos consumidores opta pelo restaurante ao chegar
à praça de alimentação. Dos que já escolheram o local previamente, 42% mudam de ideia. O
ideal é que os restaurantes conheçam o perfil do consumidor e criem estratégias baseadas nisso”
(DE SÁ, 2011).
Os recursos-chave da empresa se caracteriza por habilidades humanas, para um
bom atendimento ao cliente e gerar valor a organização, dependências físicas para uma
elaboração de produtos de qualidade em um tempo e aspecto padrão, e por fim, os sistemas,
responsáveis pela direção e controle do que está sendo feito. Esses recursos-chave são o que
envolvem e dão continuidade para os itens que aqui estão citados, como proposta de valor,
relacionamento com cliente, canais de distribuição e entre outros. Os critérios para o
atendimento ao cliente, o que a franquia oferece e espera do colaborador, rotinas diárias, asseio
pessoal, aparência dos uniformes, vestiários, local de armazenagem de roupas e regras finais a
serem seguidas pelos colaboradores também são estipulados pela franquia conforme figuras
que seguem.
1
Segundo o IBGE (2015) as classes econômicas do Brasil estão divididas em A, B, C, D e E, levando em
consideração o número de salários mínimos de renda como preposição para a classificação em cada classe. A
partir do pretexto de que os clientes da organização são de classe A, B e C, a classificação explana que a classe
considerada “A” tem sua renda acima de vinte salários mínimos, já a classe “B” tem sua renda classificada de
dez a vinte salários mínimos e a classe “C” classifica-se de quatro a dez salários mínimos.
Figura 17 – Manual de integração de colaboradores

Figura 17.1 – Manual de integração de colaboradores

Figura 17.2 – Manual de integração de colaboradores
Além disso, a empresa estabelece um layout, onde a parte frontal encontra-se o

atendimento ao público com caixas e passa pratos, seguido do setor de produção e no andar de
cima encontram-se os estoques, separados por setor de limpeza, frios e secos conforme figura
18.
Figura 18 – Layout piso alto da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Figura 18.1 – Layout piso baixo da empresa

Tem em sua estrutura de custos os insumos (matéria-prima), aluguel, luz, folhas
salariais, impostos e investimentos iniciais, todos esses custos demonstrados a seguir no quadro
2.
Quadro 2 – Estrutura de custos da empresa Germano Haertel CIA LTDA ME
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2017).
E suas fontes de receitas são pagamentos direto no caixa com formas de pagamentos
diversas, desde dinheiro, passando por vales de alimentação até cartões de crédito e débito.
Além disso, trabalha com convênios para algumas empresas através de pagamentos quinzenal
a partir da emissão de nota fiscal.
Desta forma, foi apresentado o modelo de Canvas aplicado a Germano Haertel CIA
LTDA ME, a fim de dar subsídios a empresa para uma gestão mais profissional e assertiva, a
seguir são apresentadas as considerações finais do estudo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse trabalho aborda-se a Modelagem de Negócios de Canvas aplicado à uma

franquia. As franquias estão em constante crescimento no país, atualmente. Como o setor de
franquias vem crescendo anualmente no país. A empresa utilizada no estudo foi a Germano
Haertel CIA LTDA ME, localizada em São José – SC, no Continente Shopping, uma franquia
no ramo de alimentação.
A pesquisa aplicada em questão teve como objetivo geral a profissionalização da

área de planejamento da organização através da aplicação da Modelagem de Negócios de
Canvas, estudada, compreendida e aplicada com intuito de melhorar as atividades, processos e
funcionamento da empresa Germano Haertel CIA LTDA ME. Objetivo geral da pesquisa
A proposta de valor e o segmento de clientes foram mencionados através de um

estudo da empresa, juntamente com entrevistas a pessoas envolvidas no funcionamento da
mesma. A descrição das atividades, parceiros e recursos-chave também foi elaborada através
de pesquisas e estudos organizados. E por fim, a estrutura de custos realizada através da
Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) dos últimos meses, juntamente com a gestão
financeira (PAR 3), fazendo uma média semestral para que o estudo fosse exato e pudesse
contribuir para a organização em todas as áreas, facilitando a tomada de decisão.
Por sua vez, o estudo trabalhou com limitações, um deles foi a dificuldade para a
realização de um benchmarking, onde as empresas concorrentes e ao redor são muito
fechadas, encontrando dificuldade para uma entrevista ou estudo das mesmas. Além disso, por
se tratar de uma franquia no estado de São Paulo, as informações obtidas no estudo tratando-
se de franquias foram de maioria retiradas de manuais, contratos, informações já sabidas e site
da franquia, onde as entrevistas previamente planejadas a serem realizadas com gestores e
colaboradores da franquia não foram realizadas pela distância citada acima e a falta de tempo
dos mesmos em relação a entrevistas por outros meios de comunicação que não fosse uma
entrevista pessoal.
E por fim, é de suma importância a recomendação de futuros estudos e negócios,

como a ampliação do franqueado em relação a mesma franquia, ou até no mesmo ramo de
atuação (alimentação), por se tratar de uma franquia e ramo de constante crescimento,
conforme dados apontados no estudo, e isso é um fator essencial para uma expansão a partir
de que o país se encontra em uma crise onde o crescimento está muito limitado a poucas
áreas. Tudo isso andando junto com uma pesquisa de mercado, a qual tem bastante
importância a realização de novos negócios e empreender. Por fim, o investimento em pratos
locais, onde é permitido e apoiado pela franquia, para um maior número de produtos no
cardápio e a evolução do carisma da franquia no local onde a organização atua.
REFERÊNCIAS
ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa. Estratégias, formulação, implementação

e avaliação. São Paulo: Saraiva, 2008.
AVELAR, Ana. Fatores de influência no consumo de alimentos e alimentação fora do lar.

Lavras: Universidade Federal de Lavras (UFL), 2010.
BALCÃO, Yolanda. Organograma: Representação gráfica da estrutura. São Paulo:

Fundação Getúlio Vargas, 1965.
BATOCCHIO, Antonio; BIAGIO, Luiz. Plano de negócios. São Paulo: Manole, 2012.
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,

2009.
CARRASCO, Luiz. Uma análise da aplicação do business model canvas – BMC a partir da
visão de empreendedores que se encontram em diferentes fases do negócio – uma experiência
da incubadora de empresas e projetos do inatel. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE
PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS, 26., Belém, Anais...
2014.
CELLARD, André. A análise documental. Petrópolis: Vozes, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico fundamentos e

aplicações. São Paulo: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria, processo e prática. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Iadalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4.

ed. São Paulo: Manole, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração. São Paulo: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Iadalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa. 8. ed. São Paulo: Manole, 2016.
COZZI, Afonso. et al. Empreendedorismo de base tecnológica. Rio de Janeiro: Elsevier,

2008.
DORNELAS, José. Empreendedorismo, transformando ideias em negócios. Rio de
DORNELAS, José. Empreendedorismo, transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de

DUTRA, Joel. Gestão de pessoas: Modelos, processos, tendências e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 2015.
GHISI, Júlia; ALBUQUERQUE, Priscilla. Guia prático das novas ferramentas comerciais:
da construção da marca ao atendimento ao consumidor. Porto Alegre: Bookman, 2016.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
GODOY, Arilda. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Rio Claro: RAE,
1995.
GOMES, Alexandre. Noções de administração. Campo Grande: Neon concursos, 2014.
GRACIOSO, Francisco. Marketing Estratégico. São Paulo, Atlas, 2001.
MATTAR, Fauze. Pesquisa de Marketing 2: Execução e Análise. São Paulo: Atlas, 2005.
MERLO, Edgard. O desempenho do setor de franquias no Brasil: um estudo exploratório

dos principais condicionantes de performance. São Paulo: Universidade de São Paulo,
2000.
MOURA, Luiz. Oficina com Alexandre Osterwälder: Canvas model. São Paulo: Sebrae,
2014.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto

Alegre: Bookman, 2000
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico conceitos metodologia

práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
ORTIGOZA, Silvia. As franquias e as novas estratégias do comércio urbano no Brasil. São

Paulo: Universidade Estadual Paulista (UEP), 1996.
OSTERWÄLDER, Alex; PIGNEUR, Yves. Business model generation: um manual para

visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Altabooks, 2011.
PATRÍCIO, Patrícia; CANDIDO, Claudio. Empreendedorismo: uma perspectiva

multidisciplinar. Rio de Janeiro: Grupo editorial nacional, 2016.
PECI, Alketa; SOBRAL, Filipe. Fundamentos de administração. São Paulo: Pearson. 2013.
PINA, Vitor. Inteligência estratégica nos negócios. São Paulo: Atlas, 1994.
SÁ, Sylvia. Como é o comportamento do consumidor na praça de alimentação. Exame, 2011.
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/marketing/como-e-o-comportamento-do-
consumidor-na-praca-de-alimentacao/ >. Acesso em: 09 nov. 2017.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. O crescimento do setor de

franquias no Brasil. Disponível em: < http://www.sebraemercados.com.br/o-crescimento-do-
setor-de-franquias-no/>. Acesso em: 10 de out. 2017.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Crescimento e diversificação das

franquias de alimentação. Disponível em: http://www.sebraemercados.com.br/crescimento-
e-diversificacao-das-franquias-de-alimentacao/ Acesso em: 10 de nov, 2017.
SILVA, Reinaldo. Teorias da administração. São Paulo: Pearson, 2013.
TONIN, Marcus. Inovação: conhecendo o método de Canvas. Disponível em: <

http://www.ideiademarketing.com.br/2013/10/14/inovacao-conhecendo-o-metodo-canvas/>.
Acesso em: 08 de out. 2017.
TRIGUEIRO, Francisco. Teoria Geral da Administração I. Rio de Janeiro: Universidade

Federal de Mato Grosso, 2013.
VERGARA, Sylvia. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,

2007.
VERGARA, Sylvia. Tipos de pesquisa em administração. Rio de Janeiro: FGV, 1990.
WERNECK, Paulo. Fundamentos da administração. Rio de Janeiro: Universidade Santa

Úrsula, 2005.
YU, Abraham. Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.

TCC Modelagem de Negócios de Canvas Pizzaria Germano Haertel

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TCC Modelagem de Negócios de Canvas Pizzaria Germano Haertel

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

LEONARDO GERMANO HAERTEL

MODELAGEM DE CANVAS NA PIZZARIA GERMANO HAERTEL

MODELAGEM DE CANVAS NA PIZZARIA GERMANO HAERTEL

Relatório de estágio apresentado ao Curso de

Orientador: Prof. Rejane Rocker, Esp.

MODELAGEM DE CANVAS NA PIZZARIA GERMANO HAERTEL

Este relatório de estágio foi julgado adequado à

Palhoça, 12 de dezembro de 2017.

A realização e desenvolvimento deste trabalho é efeito da colaboração de inúmeras

Palavras-chave: Modelagem de Negócios de Canvas. Planejamento estratégico. Administração

Keywords: Business Model Canvas. Strategic planning. Strategic administration.

Nesse trabalho aborda-se a Modelagem de Negócios de Canvas aplicado à uma

Para a Administração, a Modelagem de Negócios de Canvas, segundo Tonin (2013)

1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O presente trabalho monográfico subdivide-se em cinco capítulos. Vale destacar,

1.3.1 Objetivo Geral

Como objetivo geral do estudo tem-se: aplicar as etapas da modelagem de Canvas

1.3.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos do trabalho são:

1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

1.4.1 Tipo de pesquisa

O estudo em questão constitui-se de uma pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva

1.4.2 Técnicas de coleta de dados

Na presente pesquisa, houve coleta de dados baseada em uma pesquisa

Os dados foram analisados e interpretados de forma qualitativa, pois segundo

Para Chiavenato (2007) a administração busca explanar os objetivos apresentados

É salutar acrescentar que “Uma parte de nossa definição de administração se refere

Administração é a coordenação do trabalho das pessoas e dos recursos materiais,

Os processos administrativos, também chamados de funções administrativas, são:

Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado racional e

Diante exposto, vemos que “A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido

O pensamento estratégico constitui a parte não-analítica do trabalho do estrategista,

Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico. Todo livro-texto

Ainda, na acepção de Chiavenato e Sapiro (2010) o planejamento estratégico está

O processo de planejamento estratégico tem variado ao longo dos tempos em um

O propósito do processo de planejamento estratégico é a formulação de estratégias e

“Normalmente, a organização de uma empresa representa uma cadeia de

“O nível operacional cuida dos assuntos cotidianos relacionados a supervisão da

Descreve o modo de funcionamentos da empresa, envolvendo a estrutura funcional, a

Fonte: Motta (2001), Rodrigues (2004) e Oliveira (2006).

“Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações entre cargos na

Em seu uso mais generalizado e universal, o organograma é uma "fotografia" da

Ainda sobre os processos administrativos, tem-se o processo direção. “Para que as

Figura 2 – Processos: guiando as atividades de controle

Fonte: Alexandre Gomes (2014)

Dentro do processo administrativo, controle, encontra-se a avaliação de desempenho.

“O propósito da avaliação do desempenho é verificar se os resultados estão sendo

2.1.2 Habilidades do Administrador

As habilidades do administrador são: habilidade técnica, habilidade gerencial e

“O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década

Figura 3 – Qual a tônica do seu negócio?

Fonte: Chiavenato (2012, p. 113).

“A atividade do empreendedor é muitas vezes associada à incerteza, principalmente

Chiavenato (2012) explana que o empreendedorismo força a destruição criativa nos

2.3 MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS

“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor

Estratégia no nível de negócio é um conjunto ordenado e integrado de compromissos

“O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que

O modelo de negócio de uma empresa é um sistema de atividades interligadas e

Quando você estiver iniciando as especulações sobre o modelo de negócio,

Em resumo, Canvas é um instrumento que confronta os elementos básicos de um

Figura 4 – Modelo da ferramenta de Canvas

Fonte: Patrício e Candido (2016).