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PDCA
MÉTODO PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMA

GUIA PRÁTICO DAS 4 FASES E 8 ETAPAS DO PDCA
ANDRE OLIVEIRA
Licensed to Iago Wilder Carneiro Thurck - iagothurck@gmail.com - 414.580.778-29 - HP151416150288154
Introdução ....................................................................................... 2
Etapas do PDCA ............................................................................. 3
1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ........................................ 4
1.1 definir o problema ............................................................................................................... 4
1.2 Definir Histórico ................................................................................................................. 5
1.3 Definir lacuna ...................................................................................................................... 6
2 ANÁLISE DO FENÔMENO ...................................................... 7

2.1 Coleta de dados ................................................................................................................... 7
2.2 Estratificação (Redefinir metas).......................................................................................... 7
3 ANÁLISE DO PROCESSO ........................................................ 9

3.1 Levantamento das causas .................................................................................................... 9
3.2 Julgamento e Teste de Hipóteses ...................................................................................... 11
3.3 Definição da Causa Fundamental...................................................................................... 11
4 PLANO DE AÇÃO ................................................................... 13

5 EXECUÇÃO ............................................................................. 14
5.1 Preparar a Execução .......................................................................................................... 14
5.2 Treinar os Envolvidos ....................................................................................................... 14
5.3 Gestão das ações ............................................................................................................... 14
6 VERIFICAÇÃO ........................................................................ 16
7 PADRONIZAÇÃO .................................................................... 17
7.1 Padronização ..................................................................................................................... 17
7.2 Ações corretivas ................................................................................................................ 17
8 CONCLUSÃO ........................................................................... 18

Introdução
O Ciclo PDCA, também conhecido como de Ciclo de Deming, é

uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria
contínua dos processos de qualquer organização por meio de um circuito
de quatro ações: Panejar (Plan), Executar (Do), Checar (Check) e Agir
(Act). De acordo com Moreira (2003), o PDCA é a primeira parte a ser
aplicada antes da manutenção do processo, sendo caracterizada pela
melhoria do processo.
No cenário atual a constante busca pela competitividade através
da melhoria continua, é um processo determinante para garantir a
sobrevivência da empresa, o mercado define suas necessidades que
precisam ser traduzidas em metas pelas organizações, que então
desenvolvem produtos ou serviços para satisfazer a essas necessidades
que surgem das expectativas dos stakeholders. O presente material tem
como objetivo difundir as quatro fases e oito etapas do método PDCA,
bem como as ferramentas aplicadas por meio de conteúdo teórico e
exemplos práticos .
Stakeholders; Grupos interessados no negocio

2
Etapas do PDCA
CONCLUSÃO: Reflexão e o que pode ser

melhorado em trabalhos futuros.
PADRONIZAÇÃO: Para que 8

1
o problema não reapareça. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA:
7
Definir o problema a ser
trabalhado
VERIFICAÇÃO: Verificar se
o plano de ação foi eficaz,
a causa foi bloqueada
6 ANÁLISE DO FENÔMENO:
Investigar as
2 características do
problema com uma visão
ampla e com vários
ângulos
EXECUÇÃO: Execução
e acompanhamento do
5
Plano de Ação.
3 ANÁLISE DO PROCESSO:
Encontrar a causa fundamental.
4
PLANO DE AÇÃO: Elaborar um plano para
bloquear a causa identificada no tópico
anterior.
Durante a execução do PDCA para um determinado indicador da

empresa é extremamente importante o cumprimento sequencial de todas as
etapas descritas na figura acima, caso a equipe pule alguma etapa, isso irá
comprometer todo o projeto e consequentemente não se chegará a um
diagnóstico e plano de ação assertivo.

3
1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Na identificação do problema é o momento de definir claramente

qual é o resultado indesejado e seus aspectos, esta etapa é dividida em sub-
etapas sendo elas:
1.1 Definir o Problema

1.2 Definir Histórico
1.3 Definir Lacuna
1.1 definir o problema
Na escolha do problema a ser trabalhado devemos priorizar, delimitar

o problema caso ele seja grande demais, contextualizar o problema da área,
mostrar a importância, verificar se o problema já não está sendo trabalhado
em outras área da empresa (ações em andamento ou aguardando conclusão)
e verificar se o problema considerado não esta relacionado com a falta de
cumprimento de padrões, pode ocorrer do problema existir simplesmente
por não cumprimento do padrão, ou seja, o ciclo PDCA será realizado apenas
quando o fator gerador do problema for desconhecido.
Cuidado na definição, um problema é sempre o resultado indesejado
de um processo, é sempre nos fins e nunca nos meios, conforme ilustrado no
Diagrama de Ishikawa abaixo:
FINS (Resultado)
MEIOS (Processo)

4
O primeiro passo é entender e analisar as dimensões do problema do
ponto de vista técnico no qual vamos trabalhar, levantar as dimensões do
problema para ajudar na definição do foco e atuação da equipe. Exemplo,
vendas podem ser trabalhadas em quantidade, preço, ticket médio e etc, é
preciso entender sobre quais perspectivas o problema pode ser trabalhado e
onde a empresa quer atuar.
1.2 Definir Histórico
Apresentar o histórico do problema e suas variações, para isso

recomenda-se a utilização do Gráfico Sequencial uma das ferramentas da
qualidade exemplo a seguir.
Obs. Cuidado nas interpretações dos dados analisados, as informações

podem apresentar variações absurdas por situação atípicas ou por
interferências externas, se isso não for levado em consideração, pode-se
tomar como base um resultado negativo ou positivo que não reflete a
realidade atual do indicador.
5
1.3 Definir lacuna
Definir a lacuna é apontar o intervalo de onde estou e para onde

preciso chegar, em outras palavras significa entender o tamanho do desafio.
Para isso pode-se utilizar duas forma ao devir a lacuna, apontando o intervalo
entre a meta e realizado de forma simples, ou realizando uma comparação
com o Benchmark. No exemplo do gráfico abaixo, a meta do projeto para
redução de devolução da empresa X, foi definida com base na lacuna entre o
nível atual e o Benchmark interno.
Devolução em R$ da empresa X
R$20.000,00
R$16.000,00
R$15.000,00
R$11.000,00 Atual
R$10.000,00
R$5.000,00 R$5.500,00 Benchmark interno
R$5.000,00
lacuna
R$- Meta de redução
Atual Benchmark lacuna Meta de
interno redução
Gráfico disponível na planilha Gerenciamento de projetos
Importante: no exemplo acima, a meta

de redução foi definida utilizando 50%
da lacuna, porém, a definição do
esforço deve ser avaliada de acordo
com a característica do problema e o
grau de dificuldade de cada caso. A
meta não pode ser frouxa ou fora da
realidade, muito desafiadora.
Benchmark interno: Melhor resultado do indicador dentro do ano atual ou no ano anterior.
Benchmark externo: Comparar com os resultado de outras empresas do mesmo segmento.
6
2 ANÁLISE DO FENÔMENO
A etapa de análise do fenômeno ira cuidar da análise detalhada do

problema em questão com o intuito de conhecer todos os sintomas. Este
item irá apontar todas as características do problema por meio de
levantamento de dados. Para isso devemos seguir as sub-etapas:
2.1 Coleta de dados

2.2 Estratificação (Redefinir metas)
2.1 Coleta de dados
É importante investigar o problema olhando de vários ângulos.

Geralmente podemos analisar as informações através do banco de dados da
empresa, caso não seja possível, deve-se planejar a coleta de dados para
criar informações substanciais para analises, para isso e preciso entender o
processo e definir os dados necessários para análise antes da coleta.
Ferramentas que podem ser utilizadas na coleta de dados caso não
haja sistema de informação: Folhas de verificação, fluxograma, fotografias,
anotações diversas e etc.
2.2 Estratificação (Redefinir metas)
Normalmente usamos os dados que já temos para estratificar o

problema, se o problema estiver grande demais, é possível desdobrá-lo por
meio da estratificação de suas características visando definir metas
específicas para serem trabalhadas separadamente, ou seja dividir o
problema grande em problemas menores. Exemplos: Estratificar por local,
por produto, por reclamação, por cor, por cidade, por vendedor e etc. o
importante nessa fase e identificar o foco de atuação, onde colocaremos
nossos esforço, isto evitará o desgaste desnecessário por melhorias
insignificantes.

7
Gráfico de Pareto é a ferramenta muito usada na estratificação,
também conhecido como Lei 80/20, é detalhado das seguintes formas: 20%
dos clientes representam 80% do faturamento, 20% das empresas detêm 80%
do mercado, logo atacando 20% dos problemas e possível atingir 80% do meu
resultado, vejamos o exemplo a seguir:
Problema: “Alto índice de reclamação de refrigerante de uva”

TIPOS DE RECLAMAÇÃO N°
SEM GÁS 3 20 18 120%
MUITO DOCE 18 18
16 100% 100%
AMARGO 3 14
82% 91%
80%
AGUADO 10 12 10
10 60%
8 53%
6 40%
4 3 3
20%
2
0 0%
MUITO DOCE ÁGUADO AMARGO SEM GÁS
Esta ferramenta é um gráfico de barras aplicado na análise e na

priorização dos aspectos relevantes relacionados à qualidade de um
produto, através dela conseguimos uma fácil visualização de várias
causas ou características de defeitos.
Através do gráfico de Pareto podemos redefinir o nosso problema,

foco de atuação, cada problema redefinido deve ser analisado
separadamente nas demais etapas do PDCA, exemplo:
“Alto índice de reclamação de refrigerante de uva muito doce”

“Alto índice de reclamação de refrigerante de uva muito aguado”
Com o problema desdobrado partimos para a observação no local da

ocorrência em busca de informações complementares, informações que não
podem ser obtidas na forma de dados numéricos, ou coletar dados que ainda
não temos disponíveis.
8
3 ANÁLISE DO PROCESSO
Com os dados em mãos a etapa de Análise de Processo é realizada

com o intuito de identificar a causa raiz por meio de três sub-etapas:
3.1 Levantamento das causas

3.2 Julgamento e Teste de Hipóteses
3.3 Definição da Causa Fundamental
3.1 Levantamento das causas
As possíveis causas são levadas por meio de um Brainstorming

(Chuva de ideias), dinâmica de grupo em que os participantes tem
oportunidades iguais de opinar sobre determinado assunto, é uma forma fácil
e eficaz de gerar ideias. O líder do projeto explica o problema e o que foi
levantado nas fases anteriores e as pessoas apontarão as causas que
provocam as características do problema.
Todas as hipóteses precisam ser anotadas, nesta etapa o julgamento
prévio não é permitido, o mais importante é quantidade. Os participantes
precisam ser pessoas com muita experiência no processo que trabalham
diretamente no setor ou área, e se possível e for pertinente cliente e
fornecedores também podem participar.
O Brainstorming deve ser conduzido para que as causas apontadas
pelos participantes estejam conectadas com as conclusões da análise de
fenômeno. Utilizar o Diagrama de Ishikawa é importante para ajudar na
relação de causa e efeito e facilitar a análise de distribuição de causas no
processo que estão agrupados pelo 6M (Meio ambiente, Medida, Método,
Máquina, Matéria-prima, Mão-de-Obra) na qual representa os meios que
impactam no resultado.

9
O que são os 6M no diagrama de Ishikawa?
Método
Causas relacionadas a padrões e procedimentos utilizados para executar o trabalho.
Os problemas podem ocorrer devido a metodologia aplicada de forma incorreta.
Matéria Prima
Causas que envolvam o material utilizado no trabalho. Os problemas podem surgir
devido a um problema no material utilizado durante o processo de fabricação.
Mão de obra
Causas que envolvem dificuldades por parte do colaborador como por exemplo:
procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, desleixo, falta de
qualificação, excesso de alto confiança e entre outros.
Máquinas
Causas relacionado com maquinário do processo. Muito problemas são derivados por
falhas de máquinas e equipamentos, devemos no questionar se houve problemas com
máquinas e equipamentos em geral.
Medição | Medidas
Causas que envolvem os instrumentos de medida, sua calibração, dosagem, a
efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, avaliações de forma
incorreta, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência
necessária.
Meio Ambiente
Causas relacionadas ao trabalho como estrutura, calor, layout, poluição, temperatura,
falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, dentre outros. O
ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas. Devemos nos questionar se
houve alguma influência do meio ambiente na ocorrência do problema.
10
3.2 Julgamento e Teste de Hipóteses
Após conclusão do levantamento de causa durante o Brainstorming,

vamos filtrar, priorizar as hipóteses que tem relação como o problema,
(provável) e eliminar as causas que não influenciam no problema, (Pouco
provável). Tabela abaixo.
HIPÓTESE JULGAMENTO CONCLUSÃO

(Causas levantadas no Brainstorming)
Julgar, com a equipe, se é Escrever aqui o motivo que
Colocar aqui cada uma das hipóteses que
estão no diagrama de ishikawa provável ou pouco provável levou a equipe a julgar
HIPÓTESE 1 Provável ---------------
HIPÓTESE 2 Pouco provável ---------------
HIPÓTESE 3 Provável ---------------
HIPÓTESE 4 Pouco provável ---------------
Tabela disponível na planilha Gerenciamento de projetos
Caso ocorra dúvidas no julgamento, podemos realizar o teste de

hipótese, que consiste em uma verificação mais profunda para comprovar
sua interferência no problema através de dados ou observação no local, não
há um modelo para realização dos testes, pois eles devem ser pensados sobre
o que se quer evidenciar.
3.3 Definição da Causa Fundamental
Após priorizar as causas prováveis, precisamos certificar que a

causa fundamental foi encontrada, parra isso o Teste do Por quês é uma
ferramenta muito indicada nesta etapa.
▪ Consiste em perguntar, 5 vezes (mais ou menos), por quê um determinado

efeito ocorre, para cada resposta devemos perguntar o respectivo “por
quê" e assim sucessivamente ate não gerar mais duvidas.
▪ É uma técnica que auxilia na identificação da causa fundamental do
problema.

11
▪ Para todas as causas prováveis priorizadas no teste de hipóteses devemos
aplicar o método dos Por quês.
▪ A resposta final é a causa Raiz, (Causa Raiz – Causa que estava oculta,
sem visibilidade, assim como a raiz de uma árvore).
Exemplo:
Estátua Cristo redentor (Brasil).
1. Foi percebido que o estátua do Cristo redentor estava
se deteriorando mais rápido que qualquer outro
estátua no Rio de Janeiro Brasil. Por quê?
2. Porque é limpa com mais frequência que outras
estátuas. Por quê?
3. Porque tem mais dejetos de pássaros que em outras
estátuas. Por quê?
4. Porque tem mais pássaros em volta desta estátua do
que em outras. Por quê?
5. Porque tem mais insetos, comida preferida dos pássaros
em torno desta estátua. Por quê?
6. Porque a luminária que ilumina esta estátua é diferente
das outras e atrai mais insetos. (Causa Raiz)
Solução, colocar a mesma luminária das demais estátuas resolve

o problema, não é necessária contratar um dedetizador ou até mesmo
parar de limpar, ou seja, caso seja tomadas ações sem aplicação dos testes
dos Por quês o problema ira persistir, pois não estamos atacando a raiz do
problema.

12
4 PLANO DE AÇÃO
Com as causas definidas , precisamos gerar uma metida corretiva,

precisa para resolver o problema. A ferramenta mais usada nesta etapa é o
5W2H, do inglês , 5 palavrar que começam com W e duas com H.
• What? O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?

Utilizar sempre um verbo no infinitivo (Trocar, Treinar, Modificar) para descrever a
ação.
• When? QUANDO: Quando a ação será realizada? (Data)
Sempre data específica (dia, mês e ano).
• Why? POR QUE: Por que foi definida esta solução? (Resultado esperado)
Descreve a justificativa para a execução da ação proposta, normalmente se
iniciando com o “Para”.
• Where? ONDE: Onde a ação será desenvolvida? (Local)
Abrangência, local onde a ação será executada.
• How? COMO: Como a ação vai ser implementada? (Passo a passo)
Detalhamento para que haja plena compreensão da ação. Utilize verbos no
gerúndio (Verificando, Analisando, Trocando, Comprando e etc) .
• Who? QUEM: Quem será o responsável pela implantação ou execução?
Sempre deve conter o nome de uma única pessoa, não deve ser preenchido com
departamentos ou cargos.
• How much? QUANTO: Quanto será gasto? (Valor) Faça um orçamento para ter
certeza do valor a ser gasto.
Para realizar o acompanhamentos das ações utilize uma planilha
conforme modelo a seguir.
PLANO DE AÇÃO
N.º O QUE POR QUE COMO QUEM ONDE QUANTO QUANDO DATA REALIZADA STATUS
1 ....................... ............. ................... ............... ............... ............... 10/07/2018 Atrasado
2 ....................... ............. ................... ............... ............... ............... 10/05/2019 Em Andamento
3 ....................... ............. ................... ............... ............... ............... 10/02/2018 10/02/2018 Concluído
Concluído com
4 ....................... ............. ................... ............... ............... ............... 10/02/2018 20/02/2018
atraso
Modelo disponível na planilha Gerenciamento de projetos

13
5 EXECUÇÃO
Na etapa execução precisamos:
5.1 Preparar a Execução

5.2 Treinar os Envolvidos
5.3 Gestão das Ações
5.1 Preparar a Execução
Para iniciar a execução das ações é preciso certificar-se dos

recursos necessários, como: tempo, pessoas , treinamentos, entre outros.
Durante o andamento das ações, esteja engajado para não parar no primeiro
obstáculo, envolva as pessoas na solução, agregue novos pontos de vista,
informe as pessoas da área quanto a execução, registre o andamento por
fotos, arquivo ou vídeos que comprovem a realização dos planos.
5.2 Treinar os Envolvidos
Verifique quais ações precisam da cooperação de todos e dê

atenção especial, explique para cada participante o projeto, os motivos das
tarefas e principalmente o resultado esperado de cada ação, para isso, pode
ser interessante realizar uma apresentação em resumo das analises
realizados até aquele ponto, para reforçar a compreensão da equipe.
5.3 Gestão das ações
Acompanhar o status de cada ação para garantir que os planos

definidos na construção sejam cumprindo no prazo suficiente para atender a
meta inicial do projeto. Este acompanhando pode ser realizado através de
14
um gerenciador de ações com gráficos que apresente o percentual de ações
que estão em andamento, concluída ou atrasadas. Desta forma o Time
poderá visualizar e gerir os planos para que não ocorra atrasos e afete o
resultado do projeto.

15
6 VERIFICAÇÃO
Na etapa verificação é o momento de confirmar o resultado, ou

seja, a efetividade das ações, se as causas foram bloqueadas, se os resultados
foram os esperados.
É preciso comparar o resultado fim com a meta do projeto, se a

evolução do indicador está relacionada com a execução das ações conforme
ilustrada no gráfico acima. Caso não haja evolução expressiva ou desejada
isso demonstra que outras causas importantes não foram tratadas, neste
caso, é necessário avaliar passo a passo, o que deu errado.
▪ Os planos foram todos implantados na integra?
▪ Surgiram novas causas que não foram avaliadas?
▪ Pulamos alguma etapa de investigação?
Para reavaliar o processo podemos utilizar novamente o diagrama
de causa e efeito para visualizar nos meios o que passou despercebido
durante analise de fenômeno e analise de processo.

16
7 PADRONIZAÇÃO
A padronização é dividida em 2 sub-etapas sendo elas:
7.1 Padronização
7.2 Ações corretivas
7.1 Padronização
É extremamente importante e necessário padronizar toda as ações

que trouxeram benefícios concretos e comprovados na etapa de verificação
para que o trabalho realizado não seja esquecido ou perdido futuramente.
Com isso podemos verificar a necessidade de elaborar um novo padrão, que
consiste em um compromisso documentado, ou apenas alterar os pontos
chaves do padrão já existente.
7.2 Ações corretivas
Precisamos elaborar contramedidas, novas ações para bloquear as

causas do problema que ainda persistem, mas antes de realizar uma nova
analise de fenômeno, temos que verificar se as ações planejadas
anteriormente foram realmente concluídas. De acordo com exemplo na
ilustração do gráfico abaixo, apenas 72% dos planos de ações foram
concluídas, isso sem dúvidas esta comprometendo o resultado do projeto,
então verifique se as ações em andamento ou atrasadas serão suficientes
para atingir a meta.

17
8 CONCLUSÃO
Na conclusão deve-se analisar etapas executada para uma reflexão

da aplicação do método nos seguintes aspectos:
▪ Dificuldades: Qual ou quais foram as dificuldades da equipe durante a

execução do ciclo PDCA.
▪ Cronograma: Conseguimos atender o prazo previsto? O prazo foi longo ou
curto demais?
▪ Participação: Os participantes contribuíram com o projeto? Tinham
conhecimento do problema no foco de atuação?
▪ Reuniões: Ocorreram conforme planejado?
▪ Técnica: Qual o aprendizado do time? Melhoramos nossa técnica para
solução de problemas.
▪ Aproveitamento: O grupo ganhou conhecimentos? Conseguimos atingir o
resultado alcançado?
▪ Futuro: O que pode ser melhorado para os próximos projetos?
Autor : André Oliveira

Formação: Bacharel em Administração
Atuação Profissional: Gestão de operações e Projetos.

18

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PDCA

MÉTODO PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMA

2 ANÁLISE DO FENÔMENO ...................................................... 7

3 ANÁLISE DO PROCESSO ........................................................ 9

4 PLANO DE AÇÃO ................................................................... 13

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O Ciclo PDCA, também conhecido como de Ciclo de Deming, é

Stakeholders; Grupos interessados no negocio

CONCLUSÃO: Reflexão e o que pode ser

PADRONIZAÇÃO: Para que 8

Durante a execução do PDCA para um determinado indicador da

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Na identificação do problema é o momento de definir claramente

1.1 Definir o Problema

1.1 definir o problema

Na escolha do problema a ser trabalhado devemos priorizar, delimitar

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1.2 Definir Histórico

Apresentar o histórico do problema e suas variações, para isso

Obs. Cuidado nas interpretações dos dados analisados, as informações

Definir a lacuna é apontar o intervalo de onde estou e para onde

Importante: no exemplo acima, a meta

A etapa de análise do fenômeno ira cuidar da análise detalhada do

2.1 Coleta de dados

2.1 Coleta de dados

É importante investigar o problema olhando de vários ângulos.

2.2 Estratificação (Redefinir metas)

Normalmente usamos os dados que já temos para estratificar o

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Problema: “Alto índice de reclamação de refrigerante de uva”

Gráfico disponível na planilha Gerenciamento de projetos

Esta ferramenta é um gráfico de barras aplicado na análise e na

Através do gráfico de Pareto podemos redefinir o nosso problema,

“Alto índice de reclamação de refrigerante de uva muito doce”

Com o problema desdobrado partimos para a observação no local da

Com os dados em mãos a etapa de Análise de Processo é realizada

3.1 Levantamento das causas

3.1 Levantamento das causas

As possíveis causas são levadas por meio de um Brainstorming

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Após conclusão do levantamento de causa durante o Brainstorming,

HIPÓTESE JULGAMENTO CONCLUSÃO

Caso ocorra dúvidas no julgamento, podemos realizar o teste de

3.3 Definição da Causa Fundamental

Após priorizar as causas prováveis, precisamos certificar que a

▪ Consiste em perguntar, 5 vezes (mais ou menos), por quê um determinado

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Solução, colocar a mesma luminária das demais estátuas resolve

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Com as causas definidas , precisamos gerar uma metida corretiva,

• What? O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?

1 ....................... ............. ................... ............... ............... ............... 10/07/2018 Atrasado

2 ....................... ............. ................... ............... ............... ............... 10/05/2019 Em Andamento

3 ....................... ............. ................... ............... ............... ............... 10/02/2018 10/02/2018 Concluído

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Na etapa execução precisamos:

5.1 Preparar a Execução

5.1 Preparar a Execução

Para iniciar a execução das ações é preciso certificar-se dos

5.2 Treinar os Envolvidos

Verifique quais ações precisam da cooperação de todos e dê

5.3 Gestão das ações

Acompanhar o status de cada ação para garantir que os planos