PPM Coachers Formação PMFu 12 Hrs - PM2 CTT

08/03/2022
ppm
©2022 PPM Coachers. Todos os direitos reservados.
Regras Base
Seja pontual
Mantenha a câmara ligada. Caso tenha de colocar o

microfone na opção “mute”, deverá reactivar
sempre que pretenda intervir
Feedback Não-verbal e pedido de

intervenção
1
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Regras Base
Evite o Multitasking, garanta o enfoque na

formação…
…desligue o telemóvel…
Não é permitida a gravação

de imagens ou vídeos do todo
…as notificações de mail… ou qualquer parte da
formação
… não use o chat de forma abusiva
PMF: Dias: 14, 15Mar (09:30-12:30) + 17, 18Mar (14:30-17:30)

Formação Remota
PMS: Dia: 21Mar

Horário: 09:00–13:00 + 14:15-17:45
Formação Presencial
Abrangente Regulamento da Formação

Intensiva Avaliação Diagnóstica
Interactiva Certificados
Não é MsProject Conteúdos
academy@ppmcoachers.com
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Caracterização Geral da Formação

✓Objectivos e Benefícios Principais
Objetivos – Formação
• Sensibilizar para a importância da utilização de uma abordagem sistemática e de uma Gestão
de Projetos efectiva para o sucesso de um Projeto e do negócio
• Transmitir um conjunto de conhecimentos fundamentais que permitam abordar com
confiança a gestão de qualquer Projeto, independentemente da área, dimensão ou
complexidade envolvida
• Dar a conhecer os principais processos, técnicas e ferramentas da Gestão de Projetos que são
apresentados nas principais metodologias de Gestão de Projetos
Objetivos – Conteúdos
• Ser um elemento facilitador da aprendizagem e integrador da inúmera informação existente
sobre Gestão de Projetos
• Permitir uma visão holística das diversas técnicas e ferramentas passíveis de serem utilizadas
num Projeto
Caracterização Geral da Formação

✓Objectivos e Benefícios Principais
Benefícios Principais
• Permite aos formandos terem um documento, em Português, que complementa outras fontes
normalmente apresentadas noutras línguas
• Explica de forma mais detalhada as principais técnicas da gestão de Projetos
Condições de Utilização
• Os presentes conteúdos não substituem a consulta de outras referências e os processos e
atividades neles referidos são apenas sugestões de conduta aos gestores de Projeto tendo por
base as melhores práticas mundiais
• O presente documento é para consulta e uso exclusivamente individual dos formandos, não
estando autorizada a sua reprodução ou divulgação por qualquer meio sem a prévia
autorização por escrito da PPM Coachers
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ÍNDICE
1. Conceitos Fundamentais
1.1. Projetos
1.2. A Gestão de Projetos
1.3. O Gestor de Projeto
2. Framework da Gestão de Projetos (PM2)

2.1. Estrutura da Metodologia PM2
2.2. Fases da Metodologia PM2
2.3. Mapa de Artefactos da Metodologia PM2
3. Fases e Artefactos da Gestão de Projetos

3.1. Início
3.2. Planeamento
3.3. Execução
3.4. Controlo
3.5. Encerramento
Conceitos
Fundamentais
4
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1.1. Projetos
1.1. Projetos
1.1.1. Definição de Projeto
O que é um Projeto
10
10
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1.1. Projetos
“Um Projeto é uma estrutura organizacional temporária realizada para criar, sob determinadas restrições,
um produto ou serviço único”
• TEMPORÁRIO
- Início e Fim Definidos
- o Fim é alcançado quando
- os objetivos forem atingidos
- os objetivos não puderem ser atingidos
- deixar de existir a necessidade que lhe deu origem
• RESULTADO ÚNICO
- Um Projeto cria entregáveis exclusivos, podendo estes ser:
- um produto ou um objeto
- a capacidade de realizar um serviço

- um resultado ou parecer, consubstanciado num documento
11
11
1.1. Projetos
Outras Características dos Projetos:
• ELABORADO PROGRESSIVAMENTE
- Desenvolver por etapas e de uma forma incremental
- Um Projeto é mais detalhado à medida que se avança
• INTERFACES COMPLEXOS
- Entre pessoas, técnicos, logísticos, departamentos, fornecedores, clientes,...
• ELEVADO GRAU DE INCERTEZA

• EXIGEM LIDERANÇA E PROFUNDOS CONHECIMENTOS TÉCNICOS
12
12
6
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1.1. Projetos
1.1.2. Projectos vs. Operações
TRABALHO
Restrições nos recursos

Temporário e Exclusivo Planeado, executado e Contínuo e Repetitivo
Desenvolver o negócio controlado Manter o negócio
Termina com o objetivo Realizado para atingir Define novos objetivos e continua
objetivos da
organização
PROJETOS OPERAÇÕES
13
13
1.1. Projetos
1.1.2. Projectos vs. Operações
EXEMPLOS DE PROJETOS EXEMPLOS DE OPERAÇÕES
▪ Implementação de SGQ ▪ Auditorias periódicas

▪ Desenvolvimento novo detergente ▪ Produção Industrial do detergente
▪ Implementação de novo software ▪ Processamento mensal de faturas
de faturação
▪ Realização de uma formação de
▪ Conteúdos para uma nova acolhimento na organização
formação
14
14
7
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1.1. Projetos
1.1.3. Factores Críticos de Insuscesso / Sucesso
Principais Fontes de Insucesso
1. Criar Projetos a partir de ideias inconsistentes

2. Impor prazos temporais irrealistas
3. Nomear gestores de Projeto inexperientes a Projetos
complexos
4. Não assegurar uma sponsorização adequada
5. Não dividir o Projeto em componentes que sejam de
fácil gestão
6. Inexistência ou definição dos processos de gestão do
Projeto e/ou de criação do produto

7. Insuficiente acompanhamento e reporte do progresso
dos Projetos
Gopal Kapur-Center for Project Management, “7 deadly project sins”
15
15
1.1. Projetos
16
16
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1.2.1. Enquadramento Histórico
SW de Gestão
… 1917 … 1940’s … 1958 … 1960’s … 1970’s … Hoje
17
17

1.2.2. Definição da Gestão de Projectos
“A Gestão de Projetos é o conjunto de actividades necessárias à gestão dos recursos e

trabalho necessário para entregar cumprir com os objectivos de um projecto de uma forma
eficaz e eficiente”
Principais Responsabilidades da Gestão de Projetos
1 Clara identificação dos requisitos e dos objetivos do Projeto, assegurando que os

mesmos são realistas
2 Assegurar um planeamento adequado e que o Projeto está permanentemente sob

controlo
3
Procurar que o Projeto entregue o valor previsto, satisfaça as expectativas e colmate

as necessidades dos diferentes stakeholders dos Projetos
4 Procurar um equilíbrio contínuo entre as exigências do Projeto ao nível do tempo,

custo, âmbito e qualidade
18
18
9
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CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Modelos de Restrições O Quadrado de Objectivos

ÂMBITO
Triple Constraint Model
QUALIDADE
TEMPO
Double Star Model
CUSTO
19
19

Principais Vantagens
Uma Efectiva e Eficaz Gestão de Projetos Permite:

✓ Gestão mais eficiente dos recursos da organização (humanos, materiais e financeiros)
✓ Maior proximidade e melhoria do relacionamento com os clientes
✓ Redução dos tempos de execução e dos custos do Projeto
✓ Maior qualidade e fiabilidade dos produtos desenvolvidos
✓ Aumento da produtividade
✓ Redução de esforços desnecessários e do re-trabalho
✓ Aumento das margens dos Projetos e do negócio

✓ Aumento do sentimento de segurança e moral dos recursos da organização
Joshua C. Martinez, “Introduction to Project Management”
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20
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1.1. Projetos
21
21
1.3. O Gestor de Projectos

1.3.1. Responsabilidades
“O Gestor de Projeto é alguém nomeado pela organização para planear e gerir

todo o trabalho de um Projeto, respondendo por este e tendo como principal
responsabilidade garantir que os objetivos do Projeto são alcançados”
22
22
11
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1.3.2. Características Principais
Conhecimentos e Competências
PMI, PMCDF 3rd Edition (2017)

European Comission, PM2 v3.0
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23

1.3.2. Características Principais
Conhecimentos e Competências
Características-chave de um Gestor de Projetos

▪ Compromisso para com o Projeto
▪ Liderança pelo exemplo
▪ Capacidade de decisão e segurança
▪ Boas capacidades de negociação, resolução de problemas e conflitos
▪ Ser responsável e assumir as decisões tomadas
▪ Boa capacidade de comunicação
▪ Saber motivar a equipa de Projeto e fazer uso correcto da delegação

▪ Inteligência emocional
▪ Ética e Responsabilidade Profissional
24
24
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Framework da Gestão
de Projetos (PM2)
25
25
2. Framework da Gestão de
Projetos (PM2)
2.1. Estrutura da Metodologia

2.2. Fases da Metodologia
2.3. Mapa de Artefactos
26
26
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European Comission, PM2 Methodology v3.0
27
27

Fases da Gestão de Projectos Fases do Projeto

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28
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29
29

30
30
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2.3. Mapa de Artefactos da Metodologia PM2
Templates:
https://www.pm2alliance.eu/the-pm2-artefacts/
31
31
Fases e Artefactos da
Gestão de Projetos
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32
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3. Fases e Artefactos da Gestão de Projetos (PM2)

33
33
3. Fases e Artefactos da
Gestão de Projetos
3.1. Início
3.2. Planeamento
3.3. Execução
3.4. Monitorização e Controlo
3.5. Encerramento
34
34
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3.1. Início
35
35

3.1. Início
36
36
18
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3.1.1 Início – Identificação de Stakeholders
“Partes Interessadas são todas as pessoas e/ou entidades que estejam envolvidas
activamente, que possam ter influência ou cujos interesses possam ser afectados, positiva
ou negativamente, pelo Projeto”
37
37

EXERCÍCIO
38
38
19
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Matrizes de Posicionamento das Partes Interessadas
Manter Gerir
Satisfeito Activamente
(Informar com o (Comunicação
método, detalhe e frequente e
frequência relevante)
desejada)
Poder
Monitorizar Manter
(Disponibilizar acesso Informado
a informação (Sobre os principais
suficiente para temas e Atividades)
acompanhamento)
Bronwen Golden and Meg Gawler, Foundations of Success Interesse
MATRIZ
MATRIZ PODER/INTERESSE
IMPACTO/INFLUÊNCIA
39
39

Opposed
alguém que se opõe directa e explicitamente ao
Projeto ou aos resultados deste, procurando ter uma
influência negativa sobre o mesmo
Resistant
resiste à mudança trazida pelo Projeto,
mostrando reservas e cepticismo sobre o mesmo
NEUTRAL
não tem à partida um comportamento nem
positivo nem resistente em relação ao Projeto,
seja por desconhecimento ou desinteresse
POSITIVE
tem uma visão positiva do Projeto e concorda e
apoia os resultados deste
SPONSOR
alguém que se envolve activamente na criação de
condições de sucesso para o Projeto, apoiando-o
explicitamente
40
40
20
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Gestão de Projetos
3.1. Início
3.2. Planeamento
3.3. Execução
3.5. Encerramento
41
41

3.2. Planeamento
42
42
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3.2. Planeamento
43
43

3.2.1 Planeamento – Elaborate Project Scope
44
44
22
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Produto
Conjunto de funcionalidades e
características de um produto, serviço
ou resultado
ÂMBITO Trabalho
O trabalho realizado para criar um

produto, serviço ou resultado com as
funcionalidades e características
especificadas
45
45

Especificação e
Elaborar o
Avaliação de Criar a WBS
Âmbito
Requisitos
Entrevistas Análise de Alternativas Decomposiçao

Principais Técnicas
e Ferramentas
Observação/Conversação Análise do Produto
Brainstorming Decomposição
Prototipagem e Focus Groups
Inquéritos e Questionários
Modelos de Classificação de
Requisitos
Entregáveis
Principais
Documento de Requisitos/
Project Workplan WBS-Work Breakdown Structure
Análise Funcional
Matriz Rastreabilidade Requisitos Scope Statement (PMI) Dicionário da WBS
Documento Definição Projectos/

Low Level Design
PBS-Product Breakdown
Structure 46
46
23
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Especificação e
Elaborar o
Âmbito
Requisitos
e Ferramentas
Requisitos
Entregáveis
Principais
Análise Funcional

Low Level Design
Structure 47
47

Modelos de Classificação de Requisitos
MUST be done
▪ Essenciais
✓ Sem o seu cumprimento, não se
aceitará o resultado do Projeto
--------------
▪ Condicionais
PRIORIDADE
✓ Enriquecem o resultado do SHOULD be done

Projeto, mas não são
indispensáveis
COULD be done
▪ Opcionais
✓ Num princípio, não se requerem, ---------------

mas podem ajudar a melhorar o
resultado final
WON’T be done
(WOULD be done)
48
48
24
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Especificação e
Elaborar o
Âmbito
Requisitos
e Ferramentas
Requisitos
Entregáveis
Principais
Análise Funcional

Low Level Design
Structure 49
49

▪ Boas Práticas da Definição do Âmbito
Envolvimento das
Definição do “Não
principais Partes Construção da PBS
Âmbito”
Interessadas
50
50
25
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Especificação e
Elaborar o
Âmbito
Requisitos
Entrevistas
Análise de Alternativas Decomposiçao
e Ferramentas
Observação/Conversação
Análise do Produto
Brainstorming
Decomposição
Requisitos
Entregáveis
Principais
Análise Funcional

Low Level Design
Structure 51
51

Estrutura de Decomposição do Trabalho (WBS-Work Breakdown Strcture)
“A Estrutura de Decomposição do Trabalho é uma decomposição hierárquica de todo o

trabalho a ser executado pela equipa do Projeto para criar os produtos e entregáveis
definidos e atingir os objetivos do Projeto”
▪ Boas Práticas da Criação da Estrutura de Decomposição do Trabalho (WBS)

Deve incluir todo o trabalho do A componente da Gestão de Projeto
Projeto deve estar explícita
A “regra completa” tem de ser

Tem de existir decomposição

sempre verificada
Decompor até um nível que permita Nomes nos produtos/entregáveis e Verbos

estimações de tempo e custo adequadas e nas Atividades
facilitar a gestão do trabalho
52
52
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Projecto - Optimização da
Comunicação para Clientes [1]
Gestão de Verificação e Gestão de Testes de Gestão da Gestão de

Requisitos [1.5] Validação [1.7] Configurações Aceitação [1.9] Qualidade [1.4] Projecto [1.1]
[1.2]
Plano de Verificar Sistema Suporte aos testes Realizar Auditorias Fecho do Projecto
Especificação de Suporte e Verificação e Gestão de de aceitação [1.4.1] [1.1.6]
Requisitos [1.5.1] Gestão de Validação [1.7.1] Configurações [1.9.2]
Alterações [1.2.2] Definição e
Requisitos
Planos de Preparação para Realizar Arranque [1.1.1]
[1.5.3]
Execução de testes de Inspecções
Planear Gestão de
Testes [1.7.2] aceitação [1.9.1] [1.4.2]
Configurações Monitorização e
Levantar
[1.2.1] Controlo [1.1.5]
necessidades de
cliente [1.5.1.1] Execução de Desenvolvimento
Testes [1.7.3] Estabelecer [1.6]
Medição e Análise Baselines [1.2.3]
Definir Requisitos [1.3]
[1.5.1.2] Análise de
Relatórios de Suporte aos Requisitos [1.6.1]
Execução [1.7.4] Gestão de Testes [1.6.5]
Validar Requisitos Aquisições [1.8]
[1.5.1.3] Identificar
Necessidades de Desenvolvimento
Supervisão Técnico [1.6.2]
Medição [1.3.1]
Técnica [1.6.4]
Testes Integrados
Recolher e [1.6.3]
análisar métricas
do Projecto [1.3.2] Suporte
Desenvolvimento
[1.6.6]
53
53

3.2.2 Planeamento – Develop Project Schedule
Definir Sequenciar Estimar Estimar Optimizar

Actividades Actividades Recursos Durações Cronograma
Determinação do Tipo de Método do Caminho

Decomposição Estimação por Analogia Estimação por Analogia
Dependências Crítico
e Ferramentas
Determinação do Tipo de
Roling-wave Estimação Paramétrica Estimação Paramétrica Nivelamento de Recursos
Sequenciações
Desfasamentos Técnicas de Compressão

Avaliação de Especialistas Avaliação de Especialistas
Temporais (Leads/Lags) do Calendário
Estimativa de 3 Pontos Análise de PERT
Recursos
Cenários What-if e
Análise Monte-Carlo
Entregáveis
Principais
Diagramas de Rede
Lista de Actividades Requisitos dos Recursos Estimativa das Durações Cronograma do Projecto
Lógica
Resource Breakdown
Lista de Milestones Baseline do Tempo
Structure
54
54
27
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e Ferramentas
Sequenciações

Recursos
Cenários What-if e
Entregáveis
Principais
Diagramas de Rede
Lógica
Resource Breakdown
Structure
55
55

Milestone Deadline
56
56
28
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Planear sem milestones é como navegar à … e pode levar-nos a nunca chegar ao “destino”,
deriva em alto-mar… demorar mais do que o necessário e/ou criar picos de
esforço desnecessários
57
57

Para se indicar uma

Por definição, um actividade como
milestone não tem milestone basta
duração, esforço ou apenas indicar a sua
custo associados duração como 0
MILESTONE
É normalmente
representado nas
ferramentas de
planeamento por um
losango preto
58
58
29
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e Ferramentas
Sequenciações

Recursos
Cenários What-if e
Entregáveis
Principais
Diagramas de Rede
Lógica
Resource Breakdown
Structure
59
59

o Tipos de Dependências
Mandatórias
inerentes à natureza do trabalho a ser realizado, normalmente limitações
físicas
Preferenciais
definidas pela equipa de gestão do projecto, normalmente com base na
experiência, standards ou informação histórica
Externas
dependências que definem relações entre actividades do projecto e
Dependências actividades externas a este
Internas
dependências que definem relações entre actividades do projecto
60
60
30
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Tipos de A
A
B
Sequenciação B
Start-to-Finish (S-F)
Finish-to-Start (F-S)
A não pode acabar antes
B não pode começar de B iniciar
antes de A acabar A A
B B
Finish-to-Finish (F-F) Start-to-Start (S-S)

B não pode terminar B não pode iniciar antes
antes de A terminar de A iniciar
Lead desfasamento temporal negativo (adiantamento)
Lag desfasamento temporal positivo (atraso)
61
61

EXERCÍCIO
Trabalhando em grupo, indique os vários tipos de sequenciação que
poderão garantir o posicionamento apresentado para as actividades
abaixo. Assuma a inexistência de outro tipo de constrangimentos
concorrentes.
62
62
31
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e Ferramentas
Sequenciações

Recursos
Cenários What-if e
Entregáveis
Principais
Diagramas de Rede
Lógica
Resource Breakdown
Structure
63
63

Principais Tipos de Recursos Exemplo de Resource

Breakdown Structure
Humanos Ferramentas
Materiais
64
64
32
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e Ferramentas
Sequenciações

Recursos
Cenários What-if e
Entregáveis
Principais
Diagramas de Rede
Lógica
Resource Breakdown
Structure
65
65

Estimativa Quantitativa
o que é preciso fazer (dado nas unidades

TRABALHO
de trabalho – U.T. - da atividade em causa)
o Trabalho que um recurso é capaz

PRODUTIVIDADE
de executar por unidade de tempo
número de unidades de tempo que um recurso

ESFORÇO teria de trabalhar para realizar todo o trabalho =
(Trabalho / Produtividade)
número de dias necessários para

DURAÇÃO executar o Trabalho =
(Esforço/Nº Recursos)
66
66
33
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e Ferramentas
Sequenciações

Recursos
Cenários What-if e
Entregáveis
Principais
Diagramas de Rede
Lógica
Resource Breakdown
Structure
67
67

Caminho Crítico
“O caminho mais longo de um Projeto, definindo a sua duração, caracterizado por todas
as suas Atividades terem folga nula”
Folgas
FOLGA LIVRE - folga que uma atividade tem
até começar a atrasar o início da atividade que
lhe sucede = min(ESi+1) – EFi – 1
FOLGA TOTAL - folga que uma atividade

tem até começar a atrasar o final do
Projeto = LF – EF ou LS - ES
68
68
34
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Baseline
“Versão aprovada de um planeamento que apenas pode ser alterada de
acordo com procedimento específico definido e que é usada como base de
comparação e controlo do projecto”
69
69

Exemplo de Gantt mostrando Caminho Crítico, Folgas e Baseline

70
70
35
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3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans
Outros Planos do Projecto
CUSTOS QUALIDADE RECURSOS COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÕES
RISCOS E
ALTERAÇÕES
ISSUES (OUTSOURCING)
©2021 PPM Coachers. Todos os direitos reservados. 71
71

3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (CUSTOS) CUSTOS
Orçamentar
Estimar Custos
os Custos
Estimação por Analogia Agregação de Custos

e Ferramentas
Estimação Paramétrica Análise de Reservas
Reconciliação com Fundos

Avaliação de Especialistas
Disponíveis
Estimativa Bottom-Up
Estimativa de 3 Pontos
Entregáveis
Principais
Estimativas de Custo Necessidades de Financiamento
Baseline de Custos
72
72
36
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3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (CUSTOS)
Orçamentar
Estimar Custos
os Custos
e Ferramentas

Disponíveis
Entregáveis
Principais
Baseline de Custos
73
73

Metodologias de Estimação de Custos

▪ Análise de Propostas de Fornecedores
▪ Avaliação de Especialistas (ex: Método de Delphi)
▪ Analogia
▪ Modelos Paramétricos
▪ Engenharia (Bottom-up)
▪ Custos Actuais
▪ Software Específico
Boas práticas na apresentação das estimativas:

Indicação do Intervalo de Estimativa

Indicação dos Pressupostos Assumidos
Indicação dos Principais Riscos com Impacto na Estimativa
74
74
37
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Orçamentar
Estimar Custos
os Custos
e Ferramentas

Disponíveis
Entregáveis
Principais
Baseline de Custos
75
75

Características do Orçamento
ORÇAMENTO
Time-phased Work-Package
Necessidades
Custo
Financiamento
Baseline Cost
Cash-flow
(saídas)
Fim do Projecto Tempo
76
76
38
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QUALIDADE
3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (QUALIDADE)
QUALIDADE
GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLO DA QUALIDADE

(QUALITY ASSURANCE) (QUALITY CONTROL)
Principal técnica: Principal técnica:

AUDITORIAS INSPECÇÕES
Foca-se nos PROCESSOS Foca-se no PRODUTO

Definição e execução de todo um Verificação de que o resultado do

conjunto de processos que devem nosso projecto está de acordo com
ser seguidos para trazer qualidade os requisitos de qualidade
ao produto/projecto definidos para o mesmo
77
77

EXERCÍCIO
Identifique com o seu grupo alguns exemplos de custos de não conformidade:
?
?
?
?
?
?
?
78
78
39
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Exemplo de uma Análise Custo-Benefício de Qualidade
Custo
Custos de
Qualidade
(Quality Costs)
Custos de
Conformidade
(Conformance)
Ponto Óptimo
Económico
Valor a Investir
Custos de Não
em Qualidade
Conformidade
(Non Conformance)
Qualidade
79
79

RECURSOS
3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (RECURSOS)
Matriz de Responsabilidades (RAM-Responsibility Assignment Matrix)

Informação sobre os papéis e responsabilidades de cada um dos intervenientes no
projecto, tipicamente indexadas a elementos da WBS
▪ Boas práticas na construção de uma Matriz de Responsabilidades

o Todas as tarefas têm que ter responsáveis e participantes
o Cada nível de trabalho só pode ter um e só um responsável
o Quem executa não deve fazer a qualidade ou aceitação
80
80
40
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COMUNICAÇÃO
3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (COMUNICAÇÃO)
Plano de Gestão da Comunicação

“Documento que descreve as necessidades de comunicação e em que formato as
informações serão comunicadas, quando e onde serão efectuadas e quem é
responsável pelo seu fornecimento”
▪ Principais objetivos do Plano de Gestão da Comunicação

Gestão da Mudança
Comunicação Externa ao Projeto
Comunicação Interna do Projeto

81
81

RISCOS E
3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (RISCOS) ISSUES
Desenvolver Project Initiation
Identificar Riscos Analisar Riscos Respostas aos

Risk Log
Riscos 1. Risk Identification
Análise de Pressupostos Matriz Probabilidade vs Impacto Análise de Alternativas

Risk Log
2. Risk Assessment
e Ferramentas
Checklists Análise de Informação Histórica Análises Custo-Benefício
Brainstorming Valor Monetário Esperado (EMV) Estratégias de Resposta

Risk Log Project
3. Risk Response Development Work
Entrevistas/Reuniões Árvores de Decisão
Plan
Metalinguagem Análise de Monte-Carlo
Risk Log
4. Risk Control
Entregáveis
Project Reports
Principais
Registo dos Riscos Registo dos Riscos Actualizado Respostas aos Riscos do Projecto
Project End
Análise Probabilisticas do
Risk Breakdown Structure
Projecto European Comission, PM2 Methodology v3.0
82
82
41
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3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (RISCOS)
Desenvolver
Riscos
e Ferramentas

Entregáveis
Principais
Projecto
83
83

SCENE
▪ Risco
“Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito
positivo ou negativo nos objectivos do projecto”
Incerto
não é controlado, total ou parcialmente,
pelo gestor e tem uma probabilidade de
ocorrer diferente de 0% e 100%
Risco Impacto
pode afectar de alguma forma, positiva

ou negativamente, os objectivos do
projecto
84
84
42
08/03/2022

Classificação dos Riscos
riscos “originais”, aqueles que risco originado por uma

são identificado pela equipa de resposta a outro risco e sem a
projecto ou outros stakeholders qual não iria existir no nosso
projecto
Risk Types
risco cujo horizonte temporal de remanescente de um risco depois

ocorrência se encontra no de implementada uma resposta
passado, isto é, que deixou de preventiva ou reactiva a um risco
ter probabilidade de ocorrer
85
85

Plano Gestão do Risco

Exemplo de RBS-Risk Breakdown Structure
Riscos do Projeto
Metodologia
Gestão de
Técnicos Externos Organizacionais
Funções e Responsabilidades Projetos
Requisitos Fornecedores Recursos Estimativa

Orçamento
Tecnológicos Legais Financiamento Planeamento
Frequência
Interfaces Cliente Prioridade Comunicação
Escalas Qualitativas Condições

Desempenho Meteorológicas
Tolerância ao Risco
Templates de Registo e Reporte
Categorias dos Riscos
86
86
43
08/03/2022

▪ Principais Técnicas de Identificação de Riscos Modelos de Metalinguagem

Checklists
Causa evento impacto
Análise de Pressupostos
o servidor
Análise de Dependências Por atraso poderá
na entrega não estar Irá atrasar
Brainstorming por parte disponível o projecto
do na data
fornecedor necessária
Entrevistas/Reuniões
Informação Histórica
Metalinguagem IF THEN
A formação a fase de
técnica da desenvolv. irá
equipa se atrasar, não
atrasar sendo cumprida a
data de entrega
87
87

EXERCÍCIO
Pense que irá pintar a sua própria habitação, tanto interior como exteriormente, sendo você próprio
quem irá gerir uma equipa de pintores que subcontratou. Trabalhando em grupo, realize as tarefas
descritas abaixo. Assuma os pressupostos que julgar necessários.
i) identifique, numa sessão de brainstorming e usando a técnica da metalinguagem, os riscos do

presente projecto (mínimo: 4)
88
88
44
08/03/2022

Desenvolver
Riscos
e Ferramentas

Entregáveis
Principais
Projecto
89
89

Análise QUALITATIVA
▪ Análise feita de forma expedita e com um esforço menor do que a
análise quantitativa
▪ O principal objectivo é permitir ter uma primeira classificação da
importância dos riscos para efectuar a sua triagem
Análise
Riscos
Análise QUANTITATIVA
▪ Fonte de informação para a tomada de decisão quanto às respostas
e decisões a adoptar em relação a cada risco
▪ Quantificar o nível de risco global do projecto
▪ Quantificação das reservas necessárias para o projecto

▪ Cálculo da probabilidade de terminar o projecto numa determinada
data ou num determinado valor de custo
90
90
45
08/03/2022

Valor Monetário Esperado (EMV-Expected Monetary Value)

Probabilidade
Nº Eventos
Impacto
N
EMV =  (Pi x Ii )
i=1
▪ Aplicabilidade do método
Avaliar respostas aos riscos
Cálculo das reservas de contingência

Tomadas de decisão com incerteza (Árvores de Decisão)
91
91

Desenvolver
Riscos

e Ferramentas

Entregáveis
Principais
Projecto
92
92
46
08/03/2022

Estratégias de Respostas aos Riscos

Risco Negativo Descrição Genérica Risco Positivo
o Quando o risco sai fora do âmbito do projecto,
o Escalar normalmente geridos ao nível do programa/ portfólio
o Escalar
PREVENTIVAS
o Eliminar o Eliminar a incerteza o Garantir
o Alterar as características do risco sem eliminá-lo ou

o Mitigar garanti-lo
o Potenciar
o Envolver outra entidade a quem será passada a

o Transferir componente do impacto do risco
o Partilhar
o Aceitar o Aceitar
REACTIVAS
o Planear uma resposta ao risco mas apenas aplicá-la

Activamente se necessário Activamente
o Aceitar o Aceitar
o Ignorar o risco
Passivamente Passivamente
93

ALTERAÇÕES
3.2.3 Planeamento – Develop Project Plans (ALTERAÇÕES)
Início Fase Inicial Fase Intermédia Fase Final Fim
Capacidade de Custo da
adicionar valor mudança
Oportunidade Construtiva Intervenção Destrutiva
94
94
47
08/03/2022
Gestão de Projetos
3.1. Início
3.2. Planeamento
3.3. Execução
3.5. Encerramento
95
95

3.3 Execução
96
96
48
08/03/2022

3.3 Execução
97
97

3.3.1 Execução – Kick-off Meeting
Reuniões Kick-Off Participantes

A reunião deve juntar toda a equipa de projeto,
Kick-off Equipa cliente, fornecedores e outros stakeholders que
(Início Planeamento) oficialmente devam reconhecer o início do projeto
Reunião realizada antes do início Principais Tópicos/Objectivos

do planeamento, para definição
de objectivos, responsabilidades e Identificação e contacto dos elementos envolvidos
enquadramento de todos os (equipa e cliente)
envolvidos Apresentação objetivos e âmbito do Projeto
Calendarização, milestones e principais atividades

Procedimentos para gerir alterações, reportar
Kick-off Projecto problemas e resolução de conflitos
(Início Execução) Apresentação da matriz de responsabilidades e plano
de comunicação
Apresentação para o cliente e Principais riscos e desafios

demais stakeholders, onde já é Estabelecer compromissos entre todos os envolvidos
apresentado um detalhe do no projeto
planeamento efectuado
Motivar membros da equipa
Definir próximos passos
98
98
49
08/03/2022

3.3.2 Execução – Distribute Information
• Problemática
A interpretação do que se diz e do que se escreve é sempre individual
99
99

EXERCÍCIO
Desenhe, no tempo determinado (90 segundos) e de acordo com as instruções recebidas
pelo seu interlocutor, o modelo que lhe for descrito
100
100
50
08/03/2022

Principais Elementos da Comunicação
Mensagem
Encode Decode
Emissor Meio Receptor
Decode Encode
Feedback
Barreiras à Comunicação
▪ Falta de conhecimento no assunto ▪ Número de canais de comunicação

▪ Terminologia/Acrónimos ▪ Diferenças culturais
▪ Sobrecarga de informação ▪ Elementos de distracção/Ruído
▪ Contexto organizacional ▪ Atitudes (hostilidade, descrença)
101
101
Gestão de Projetos
3.1. Início
3.2. Planeamento
3.3. Execução
3.5. Encerramento
102
102
51
08/03/2022

3.4 Monitorização e Controlo
103
103

3.4 Monitorização e Controlo
Monitorização e Controlo
STAKEHOLDERS/ ÂMBITO/ QUALIDADE

TEMPO CUSTO
RECURSOS REQUISITOS
IMPLEMENTAÇ
ACEITAÇÃO AQUISIÇÕES ÃO
RISCOS/
ALTERAÇÕES ENTREGÁVEI (OUTSOURCI TRANSIÇÃO ACTIVIDADES
ISSUES
S NG) NEGÓCIO
104
104
52
08/03/2022

STAKEHOLDERS/
3.4.1 Monitorização e Controlo – STAKEHOLDERS e RECURSOS RECURSOS
Principais Teorias de Desenvolvimento de Equipas

Tuckman Estima
105
105

3.4.1 Monitorização e Controlo – STAKEHOLDERS e RECURSOS
Tipos de Autoridade num Projecto
Formal
Recompensa
Penalizador
Conhecimento/Experiência
Carisma e Atitude
Referência
106
106
53
08/03/2022

3.4.1 Monitorização e Controlo – STAKEHOLDERS e RECURSOS
Resolução de Conflitos
Boas Práticas
Principais
Técnicas o Dar ênfase às causas do conflito e não às
o Confrontação/ Solução personalidades
do Problema o Dar prioridade à compreensão do problema e
não a chegar a uma solução a “qualquer
o Compromisso preço”
o Atenuação o Distinguir claramente entre factos e opiniões
o Adiamento/Abandono o Procurar sempre primeiro uma solução que
seja aceitável por todas as partes

o Autoritarismo o Tomar medidas que garantam que o conflito
não voltará a ocorrer
107
107

TEMPO CUSTO
3.4.2 Monitorização e Controlo – TEMPO e CUSTO
EVM-Earned Value Management

Variáveis Base
Planned Value (PV) ou BCWS
€ o valor do trabalho previsto
realizar-se, de acordo com a
BAC baseline, até ao dia da análise
AC
PV Actual Cost (AC) ou ACWP

EV o valor realmente despendido
para o trabalho realizado até ao
dia da análise
Earned Value (EV) ou BCWP

o valor do trabalho realizado, de
acordo com a baseline, até ao
dia da análise
Status Date Baseline Finish t
108
108
54
08/03/2022

EVM-Earned Value Management

Indicadores de Variância e Índices Desempenho
Indicadores Variância Índices Desempenho
€
o SV-Schedule Variance =
BAC o SPI-Schedule
TEMPO
Performance Index =
AC EV – PV
EV / PV
AV (indicador Rapidez)
PV CV
SV
EV o CV-Cost Variance =
o CPI-Cost Performance
CUSTO
Index =
EV – AC
EV / AC
(indicador Produtividade)
o Se > 0  OK o Se > 1  OK
Critérios
o Se = 0  igual baseline o Se = 1  igual baseline
o Se < 0  NOT OK o Se < 1  NOT OK
Status Date Baseline Finish t

109
109

Índices de Desempenho
110
110
55
08/03/2022

3.4.3 Monitorização e Controlo – ÂMBITO e QUALIDADE
Boas Práticas Individuais para Controlar Âmbito/Qualidade

▪ Revisão do trabalho/produto num momento diferente no
tempo daquele em que foi produzido
▪ Revisão do trabalho/produto considerado importante por
outra pessoa
▪ Em caso de dúvida verifique novamente
▪ Melhoria contínua…
▪ Utilização de checklists
111
111

3.4.3 Monitorização e Controlo – ÂMBITO e QUALIDADE
Checklists
▪ Ferramenta de gestão que permite verificar e garantir que um
conjunto de passos e/ou processos necessários a uma função
foram realizados ou que as características de qualidade de um
produto são satisfeitas
▪ Normalmente executada num formato “Sim/Não”
▪ Tipos: “LER-FAZER” e “FAZER-CONFIRMAR”
Principais Vantagens
▪ Fácil utilização e actualização
▪ Sem necessidade de formação ou conhecimentos específicos
▪ Grande eficácia ao nível dos resultados
112
112
56
08/03/2022
Gestão de Projetos
3.1. Início
3.2. Planeamento
3.3. Execução
3.5. Encerramento
113
113

3.5 Encerramento
114
114
57
08/03/2022

3.5 Encerramento
115
115

3.5 Encerramento
Boas Práticas no Encerramento

Efectuar uma reunião Seleccionar itens
Negociar/encerrar
de revisão da para documento
eventuais aspectos
atividade/Projeto com final de lições
ainda pendentes
a equipa aprendidas
Divulgar o Celebrar o sucesso!!!

Libertar a equipa
encerramento da
da atividade/Projeto
atividade/Projeto
116
58
08/03/2022
EM RESUMO…
Análise Stakeholders
Documento Requisitos/Âmbito
Plano Temporal (Cronograma)
Plano Comunicação
Registo de Riscos
Matriz de Responsabilidades
Registo de Alterações
Registo de Incidências
117
117
Questões ?
118
118
59
08/03/2022
Obrigado!
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119
119
60

PPM Coachers Formação PMFu 12 Hrs - PM2 CTT

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08/03/2022

Mantenha a câmara ligada. Caso tenha de colocar o

Feedback Não-verbal e pedido de

Evite o Multitasking, garanta o enfoque na

Não é permitida a gravação

… não use o chat de forma abusiva

PMF: Dias: 14, 15Mar (09:30-12:30) + 17, 18Mar (14:30-17:30)

PMS: Dia: 21Mar

Abrangente Regulamento da Formação

Não é MsProject Conteúdos

Caracterização Geral da Formação

Caracterização Geral da Formação

2. Framework da Gestão de Projetos (PM2)

3. Fases e Artefactos da Gestão de Projetos

- a capacidade de realizar um serviço

Outras Características dos Projetos:

• ELEVADO GRAU DE INCERTEZA

• EXIGEM LIDERANÇA E PROFUNDOS CONHECIMENTOS TÉCNICOS

Restrições nos recursos

EXEMPLOS DE PROJETOS EXEMPLOS DE OPERAÇÕES

▪ Implementação de SGQ ▪ Auditorias periódicas

Principais Fontes de Insucesso

1. Criar Projetos a partir de ideias inconsistentes

Projeto e/ou de criação do produto

1.2. A Gestão de Projetos

… 1917 … 1940’s … 1958 … 1960’s … 1970’s … Hoje

1.2. A Gestão de Projetos

“A Gestão de Projetos é o conjunto de actividades necessárias à gestão dos recursos e

1 Clara identificação dos requisitos e dos objetivos do Projeto, assegurando que os

2 Assegurar um planeamento adequado e que o Projeto está permanentemente sob

Procurar que o Projeto entregue o valor previsto, satisfaça as expectativas e colmate

4 Procurar um equilíbrio contínuo entre as exigências do Projeto ao nível do tempo,

1.2. A Gestão de Projetos

Modelos de Restrições O Quadrado de Objectivos

Triple Constraint Model

Double Star Model

1.2. A Gestão de Projetos

Uma Efectiva e Eficaz Gestão de Projetos Permite:

✓ Aumento das margens dos Projetos e do negócio

1.3. O Gestor de Projectos

“O Gestor de Projeto é alguém nomeado pela organização para planear e gerir

1.3. O Gestor de Projectos

PMI, PMCDF 3rd Edition (2017)

1.3. O Gestor de Projectos

Características-chave de um Gestor de Projetos

▪ Saber motivar a equipa de Projeto e fazer uso correcto da delegação

2.1. Estrutura da Metodologia

2. Framework da Gestão de Projetos (PM2)

European Comission, PM2 Methodology v3.0

2. Framework da Gestão de Projetos (PM2)

Fases da Gestão de Projectos Fases do Projeto

European Comission, PM2 Methodology v3.0

2. Framework da Gestão de Projetos (PM2)

European Comission, PM2 Methodology v3.0

2. Framework da Gestão de Projetos (PM2)

European Comission, PM2 Methodology v3.0

2. Framework da Gestão de Projetos (PM2)

European Comission, PM2 Methodology v3.0

3. Fases e Artefactos da Gestão de Projetos (PM2)

European Comission, PM2 Methodology v3.0

3. Fases e Artefactos da Gestão de Projetos (PM2)

European Comission, PM2 Methodology v3.0

3. Fases e Artefactos da Gestão de Projetos (PM2)