Desafios da

Estratégia de
Remuneração

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 Perspectivas clássicas

Equilíbrio
Equilíbrio

Externo Interno

Remuneração Integrada

Desafios da Estratégia de Remuneração

Perspectiva Contemporânea

Alinhar estratégias Consolidar Cultura Facilitar Mudanças

Abordagem conceitual
Fatores que influenciam a estratégia de remuneração
A formulação da estratégia de remuneração deve levar em conta diversos aspectos do contexto interno e externo da organização

01
Principais aspectos considerados:

• Equilíbrio externo
• Perfil dos profissionais

• Equilíbrio interno
• Projetos de transformação organizacional

• Prioridades estratégicas
• Marco regulatório

• Valores e Cultura
• Atratividade das recompensas

• Modelo de Organização e Gestão

Macro Ambiente

Estratégia de Negócios Características da organização Estratégia de Capital Humano Expectativas do Empregado

Remuneração

Variável

Remuneração
Remuneração

Fixa Indireta

02
Evolução do Contexto das Organizações Características da
Estratégia de Remuneração
Os sistemas de remuneração variável possuem algumas formas possíveis, podendo focar o curto, médio ou longo-prazo. A escolha pela forma
mais adequada de remuneração variável deverá estar em função das características (modelo de organização e gestão, cultura etc.) e estratégia
da organização.

Visão Conceitual Optmus BPO sobre Remuneração Integrada

Remuneração variável

Formas mais Comuns de Remuneração Variável Longo-prazo

Participação acionária
Opções de ações:
½ Ações virtuais Bônus Diferido Bônus de Longo-praz˜
½ Curto-prazo Participação nos Lucros e/ ou Resultados Bônus de Curto-prazo Variável para Força de Vendaµ
½ Servir com incentivo para o empregado extrapolar seus níveis clássicos de desempenho™
½ Refletir a contribuição das pessoas e das equipes para o sucesso do negócio™
½ Obter compromisso das pessoas em relação aos resultados esperados™
½ Aumentar o valor da organização, de forma calcada em custos variáveis™
½ Alavancar resultados por meio de metas de melhoria de produtividade e qualidade™
½ Sistemas de Remuneração – práticas adotadas pelo setor público e de economia mista
03
 Remuneração Remuneração Participação Bônus por Prêmio por
Nível hierárquico baseada no por habilidades nos lucros ou atingimento de desempenho
cargo / competências resultados metas

Presidente 75% 13% 50% 0% 6%

Diretor 75% 13% 50% 0% 6%

Superintendente / Chefe de
Gabinete / Chefe de Auditoria / 88% 19% 63% 6% 13%
Procurador Geral / Consultor

Chefe de Divisão / Coordenador

81% 19% 50% 6% 13%
Geral

Gerente de Área / Coordenador

de Departamento / Procurador / 88% 19% 63% 6% 13%
Assessor

Coordenador de Área /
81% 19% 44% 0% 13%
Coordenador Técnico

Profissionais de Nível Superior /

Assistente de Gabinete / 100% 19% 69% 0% 13%
Subprocurador

04
 Remuneração Remuneração Participação Bônus por Prêmio por
Nível hierárquico baseada no por habilidades nos lucros ou atingimento de desempenho
cargo / competências resultados metas

Profissionais de Nível Médio /

100% 19% 69% 0% 13%
Técnico / Secretária I

Assistentes / Auxiliares /
69% 13% 50% 0% 13%
Secretária II

Participação nos Lucros e Resultados – Valores (R$)

E ntre as empresas que possuem PLR, a resposta com maior ocorrência afirma que a distribuição alcança até 1 salário mensal / ano.

Até 1 Entre 1,1 e Entre 2,1 e Entre 3,1 e Entre 4,1 e Entre 5,1 e Acima de
Nível hierárquico salário 2 salários 3 salários 4 salários 5 salários 6 salários 6 salários
mensal / mensais / mensais / mensais / mensais / mensais / mensais /
ano ano ano ano ano ano ano

Presidente 22% 11% 50% 0% 0% 0% 0%

Diretor 100% 19% 69% 0% 0% 0% 13%

05
Superintendente / Chefe de
Gabinete / Chefe de
44% 11% 63% 0% 0% 0% 0%
Auditoria / Procurador Geral
/ Consultor

Chefe de Divisão /
33% 11% 50% 0% 0% 0% 0%
Coordenador Geral

Gerente de Área /
Coordenador de
44% 0% 63% 0% 0% 0% 0%
Departamento / Procurador /
Assessor

Coordenador de Área /
44% 11% 44% 0% 0% 0% 0%
Coordenador Técnico

Profissionais de Nível
Superior / Assistente de 44% 11% 69% 0% 0% 0% 0%
Gabinete / Subprocurador

Profissionais de Nível Médio

44% 11% 69% 0% 0% 0% 0%
/ Técnico / Secretária I

Assistentes / Auxiliares /
44% 11% 50% 11% 0% 0% 0%
Secretária II

06
 Indicadores para o PLR - GOVERNO / Setor Privado

Indicadores para o PLR - GOVERNO Indicadores para o PLR - Setor Privado

Resultado/Lucro operacional (EBITDA)

Resultado/Lucro líquido

Custo

Qualidade/satisfação do cliente

Absenteísmo

Acidentes de trabalho

Volume de Produção

Faturamento

Market Share

Retorno sobre investimento (ROI)

Outros

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

07
 Objetivos do Processo de Gestão do Desempenho
O gráfico abaixo indica quais os principais objetivos apontados pelas empresas na adoção de um Processo de Gestão do Desempenho.

Objetivos ao implementar a Gestão do Desempenho

Desenvolvimento individual ou de equipes

Atender os resultados da empresa

Subsídio da evolução na carreira

Implementação de cultura meritocrática

Implementação de merecimento e recompensa

Subsídio ao plano de sucessão

Outros

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Das empresas que assinalaram a opção outros Pelos resultados da avaliação de efetividade do processo de Gestão
destacamos: do Desempenho, as empresas participantes indicaram estar
satisfeitas e terem alcançado os objetivos traçados inicialmente.

Ô Gestão pela excelênciaÅ Componentes do Processo de Gestão do Desempenho

Ô Subsídio ao pagamento de PLRÅ
Fonte: Benchmarking Nacional de Gestão do Desempenho –
Ô Alinhamento entre competências e estratégias da Organização. PricewaterhouseCoopers 2008

08
A tabela abaixo indica o grau de impacto da avaliação de resultados e metas em cada subprocesso de RH.

Nota-se que a avaliação de metas prepondera para a determinação da remuneração variável.

Meta Pequenas Médias Grandes

Aumentos de salário fixo

Remuneração variável

Promoções

Treinamento/Desenvolvimento

Demissões

Evolução na carreira

Plano de sucessão

Outra

0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

10%

09
Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Caminho Crítico para Definição do Modelo de Remuneração Variável

Entendimento da
Análise de Entendimento Entendimento da Direcionadores
Entendimento estrutura,
características das diretrizes estratégia de para Modelo de
do Contexto processos e
de negócio estratégicas Capital Humano Remuneração
cultura

Princípios e
Definição do Posicionamento
Desenho do diretrizes da
Mix de em relação ao
Modelo política de
remuneração Mercado
remuneração

Lógica, valores,
Detalhamento Estrutura e
e políticas de Pacote e políticas Processos de
dos políticas de
remuneração de benefícios administração
Componentes remuneração fixa
variável (PLR)

Desenho da
Simulações e
estratégia de Planejamento Início da
Implantação análises de
implantação e detalhado implantação
impacto
comunicação

Planos de ação
Entendimento
Atualização Monitoramento corretivos/
do Contexto
evolutivos

10
 Entender o contexto da Definir os objetivos do Participação nos Lucros ou
organização Sistema de Remuneração Resultados
Variável

' Resultados Corporativo ' Bônu

' O que recompensarE
' Resultados de Áre ' Incentivos de longo prazp
' O que avaliarE
' Resultados Individuai ' Prêmios não pecuniários
' Como pagar?
' Resultados Qualitativo
' Resultados Quantitativo
' Indicadore
' Processo

' QuantoE
' ComoE
' Como reforçar as prioridades estratégicas da organização e estimular a busca de resultadosE
' Que modelo melhor responde à nossa filosofia de gestão de pessoasE
' Como endereçar as expectativas de cada público alvoE
' O que os parâmetros de mercado e as melhores práticas tem a agregar para o modelo da organizaçãoE
' Como equilibrar o foco no curto, médio e longo prazosE
' Qual o trade-off adequado entre resultados, custos e riscosE
' Quais são os mecanismos de governança adequados para a remuneração?
11
Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

Detalhamento Aprendizado
Entendimento Desenho do
dos Implantação e melhoria
do Contexto Modelo
Componentes contínua

A etapa de entendimento do contexto engloba levantamentos que

permitam o entendimento dos seguintes aspectos críticos:

Q Mapa estratégico da organização: seus objetivos, desafios e relações causais entre ações planejadas e resultados esperados4

Q Principais mudanças na estrutura organizacional, operações e sistemas previstos4

Q Integração da estratégia e ações de Capital Humano com a estratégia de negócios e mudanças previstas na organização.

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

O mix de remuneração compreende os componentes aplicáveis a cada nível da organização e seus respectivos pesos e enfoques.

Q A definição do mix de remuneração deve considerar tantos parâmetros de mercado, como a estratégia da organização.

12
 Mix de Remuneração - Economista - Mercado
REM A REM B REM C REM D

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%
121 A 121 B 121 C 121 D 121 E
0%

13
 Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

Tendência Salarial

Média Empresa Menor Valor 1º Quartil Mediana 3º Quartil Maior Valor

18000%

16000%

14000%

12000%

10000%

8000%

6000%

4000%

2000%

0%

14
 Estratégia de Remuneração
Principais Aspectos do Contexto Organizacional que devem direcionar o PLR da organização:

Estratégia de Negócios

Características da Organização

Expectativas dos Empregados

Estratégia de Capital Humano

15
 Estratégia de Remuneração

Profissionais Profissionais Nível

Remuneração Diretores Gestores Técnicos de Técnicos de Operacional

Nível Superior Nível Médio Profissionais

Salário Fixo __________% __________% __________% __________% __________%

Benefícios __________% __________% __________% __________% __________%

Remuneração variável __________% __________% __________% __________% __________%

Total 100% 100% 100% 100% Total

16
 Objetivos da PLR

Caminho Crítico para Definição do Modelo de

Remuneração Variável
Definir os objetivos do Sistema
de remuneração variável O que pensar? Como pagar?

Entender o Contexto da Como avaliar?

Organização

Resultados Corporativos
Participação nos Lucros ou
Resultados de Área
Resultados (PLR)

Indicadores
Bônus

Resultados Individuais

Processo de Avaliação Incentivos de Longo Prazo

Resultados Qualitativos

Resultados Quantitativos Prêmios não pecuniários

17
 Definição e Detalhamento dos Componentes-Chave

Tipos (Dimensões) de Resultado Peso

Metas Corporativas

2 Indicadores de Desempenho da Organização (aplicável a todos os X%

empregados)

Metas de “Área”

Indicadores da Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão

Y%
No mínimo 2 e até 4 Indicadores (aplicável a todos os empregados
lotados na mesma Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão)

Metas Individuais

Z%
Até 2 Indicadores e/ ou iniciativas (aplicável a cada empregado)

Máximo de Metas: 8

100%
Mínimo de Metas: 4

18
Processo de Identificação de Indicadores/ Metas
Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR
Após a definição dos Tipos (Dimensões) de Resultado, deve-se definir os indicadores que irão compor cada uma destas dimensões.
De acordo com a tabela abaixo, é recomendável que os indicadores tenham as seguintes características:
Características dos Indicadores Reflexão

Ligados à estratégia Quais são as diretrizes permanentes de negócio?

Como a empresa planeja alcançar os objetivos?

Controláveis Os resultados podem ser controlados?

Alcançáveis Ações podem ser realizadas visando atingir as metas? Alcançáveis

Simples Os indicadores podem ser facilmente explicados e entendidos?

Fidedignos Os indicadores podem ser manipulados?

Integrados É possível que os indicadores possam ser relacionados a outros elementos da

empresa?

Mensurável Os indicadores podem ser quantificados e podem ser coletados de forma efetiva e
a um custo adequado?
19
 Dimensões a Considerar Reflexão

Econômico –Financeiro Estou gerando valor?

Que imagem passamos para nossos clientes?

Clientes Quão Satisfeitos eles estão?

Estão Dispostos a continuar comigo?

Processos Internos Estamos conseguindo gerar vantagem competitiva com nossos processos?

Crescimento Como sustentamos nossa habilidade de aprender e inovar?

Processo de Identificação de Indicadores/ Metas

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR
Após a definição dos Indicadores que comporão as Dimensões de Resultados da empresa, é identificada a amplitude da
responsabilidade de cada nível hierárquico, com a finalidade de definição das metas de cada indicador, por nível hierárquico.

20
Diretoria de RH Dimensões Indicadores Metas

Corporativas Ex: Resultado operacional Atingir metas X% de

margem IBTIDA

De Área

Individuais

Dimensões Indicadores Metas

Corporativas Ex: Resultado operacional Atingir metas X% de

Gerências

margem IBTIDA

De Área

Individuais

21
Dimensões Indicadores Metas

Corporativas Ex: Resultado operacional Atingir metas X% de

margem IBTIDA

De Área

Individuais

Exemplo de Metas/ Objetivos

Resultado de
Indicadores
Condições a serem
alcançadas.

Ex 1: Atingimento de
Lucro Operacional
Metas Ex: Projetos -
Implantação de
Ex 2: Satisfação do Sistema SAP
Cliente

22
Alternativas:

Metodologia de desdobramento da Estratégia • BSC – Balanced Scorecard • GPD – Gestão por Diretrizes

Desenho do Modelo - Definição dos Componentes-Chave

Tipos (Dimensões) de Resultado Peso Indicadores Peso

Metas Corporativas
Lucro operacional

XX %

X% XX%

2 Indicadores de Desempenho da Organização (aplicável a todos os Market Share ou Volume de

empregados) Vendas (crescimento)

Metas de “Área”

Índice de Turn Over

YY %

Indicadores da Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão

YY%

Número de reclamações
Y%

No mínimo 2 e até 4 Indicadores (aplicável a todos os empregados

Trabalhistas
lotados na mesma Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão)

Implementar Modelo de
Metas Individuais

Z% Remuneração Variável até Data ZZ %

X.
Até 2 Indicadores e/ ou iniciativas (aplicável a cada empregado)

Máximo de Metas: 8

100%
Mínimo de Metas: 4

2 3
 Indicadores: Comparativo entre Lucro Líquido, EBITDA e EVA
Itens EBITDA* Lucro Líquido EVA**
EBITDA = Lucro Operacional + EVA = Lucro Líquido –
Depreciação + Amortização + (WACC*** x Capital
Despesas Operacionais + Juros Empregado)

Receitas, Custos e Despesas Incluídos Incluídos Incluídos

relacionados á operação

Depreciação Não considera Incluída Incluída

IR/CS Não considera Incluídos Incluídos

Custo capital de terceiros Não considera Incluído Não considera

Custo capital de acionistas Não considera Não considera Não considera

*EBITDA: Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização

**EVA: Valor Econômico Agregado
***WACC: Weighted Average Cost of Capital (Custo de Capital Médio Ponderado)
24
Definição de Valores
O pagamento da PLR, além de condicionado ao atingimento das metas nas várias dimensões de resultados, pode estar
condicionado ao atingimento de meta de Lucro Operacional. Este condicionante funcionará como um Gatilho que irá garantir que a
organização tenha resultado financeiro para o pagamento da remuneração variável

Fluxograma
O atingimento de 100% da 100% ou acima do OP
meta de LOP garantirá Há
recursos para o pagamento de Distribuição
100% da remuneração
variável.
Abaixo de

Gatilho
100%, até X% Há distribuição
Final do Apuração
proporcional ao
período do dos Atingimento do atingimento do
programa Resultados lucro operacional op

Não
Distribuição
Abaixo de X%** do OP

O percentual mínimo de atingimento da meta de Lucro Operacional (X%) deverá será definido em função do
orçamento incluindo despesas com o pagamento do potencial de remuneração variável para todos os empregados.

25
Definição de Valores e Escalas de Avaliação das Metas
Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR
Além da definição de um gatilho para pagamento da PLR, outra decisão importante é definir se será efetuado pagamento em
valores superiores ao estabelecido (para 100% das metas), quando forem superadas as metas (até 120% ou mais).

Gatilho
140

120

100

80

60

40

20

0
0 20 40 60 80 100 120 140

26
Escala de Avaliação
≥ 90% da meta pagamento de 80% da remuneração variável (somente gatilho)

≥ 100%da meta pagamento de 100% da remuneração variável

≥ 110% da meta pagamento de 115% da remuneração variável

≥ 120% da meta pagamento de 130% da remuneração variável

Definição de Valores e Escalas de Avaliação das Metas

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR
Existem outros aspectos de importante definição. São eles:

ƒ Quais serão os cargos e/ ou funções elegíveis ao programa de PLR~

ƒ Qual a periodicidade de pagamento da PLR? Anual ou Semestral~
ƒ Será permitida a revisão das metas no meio do período, caso haja algum evento externo que impacte os objetivos da
organização naquele período~
ƒ Profissionais afastados receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam~
ƒ Profissionais admitidos após o início do período receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam~
ƒ Profissionais demitidos receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam~
ƒ Profissionais demissionários receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam?

27
Definição de Papéis e Responsabilidades: Macro-Fluxo do Processo

Estabelecer as Definir Indicadores e

Definir diretrizes
Metas Consolidar
orçamentárias
Corporativas Informações

Implantar e gerir o
Definir as Metas
Ciclo de Negócio e
de Áreas
Orçamento

Acompanhar e
Controlar

28
 Definir e comunicar as premissas para o orçamento e meta mínima de EBITDAP para pagamento da Remuneração Variável
Conselho no exercício.

Presidente e Definir e comunicar quais as metas corporativas a serem perseguidas para o exercício. Definir e comunicar quais as metas
Diretores quantitativas de cada área, para que o resultado global da empresa seja alcançado.

Definir junto às respectivas gerências, quais as metas qualitativas de cada área, para que o resultado global da empresa seja
Diretores alcançado. As metas serão discutidas e aprovadas pela Diretoria.

Diretores,
Validar indicadores com as Diretorias, Consolidar os dados, Efetuar considerações específicas, Eventualmente solicitar
Controladoria e revisão orçamentária, Coordenar o processo de aprovação do budget.
Auditoria

Diretoria de RH garantirá a comunicação adequado dos indicadores para todos os envolvidos. Diretorias direcionarão ações
Envolvidos e esforços para garantir o cumprimento das metas/ regras do programa de RV identificando e apontando oportunidades de
melhoria.

O controle e acompanhamento dos resultados corporativos de cada mês será elaborado pela Controladoria e informado aos
Diretoria e diretores e gerentes;

Gerências O resultado anual deverá ser consolidado ao final de cada exercício. Processo de avaliação por área é realizado anualmente
e coordenado pelo RH. Diretoria de RH acompanhará os resultados e analisará possíveis impactos sobre as pessoas.

29
Ciclo Anual
A seguir apresentamos um exemplo de cronograma para o ciclo da Remuneração Variável:

Exercício 2014
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Definição de Contratação de Acompanhame Reflexão

indicadores e Metas para nto das Metas Estratégica
distribuição de 2014 contratadas Orçamento
pesos para 2014 2015

Comunicação
do Programa

30
 Exercício 2015
Auditoria Contratação de
Interna Metas para
2015

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Apuração das Pagamento da Fechamento

Metas 2014 Remuneração do Ciclo
Variável

Início ciclo de
2009

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

A etapa de Implantação possui algumas atividades críticas, as quais permitirão uma análise detalhada da viabilidade econômica
financeira e operacional da implantação do programa de PLR. São elas:

Ù Simulações de impacto econômico financeiroÇ

Ù Negociações com comissão de empregados, sindicatos e/ ou outros órgãos de classeÇ
Ù Definição da estratégia de comunicação e realização da comunicação aos empregados da organizaçãoÇ
Ù Planejamento detalhado da implantação: prazos, etapas, orçamento.

31
Análise de Impactos do Programa de PLR
Para que seja possível a validação da viabilidade de implantação do programa de PLR, é necessário calcular e analisar os impactos
do mesmo, nas seguintes perspectivas:
T Econômica Financeira: custos de pagamento da PLR e reflexo nos resultados da organizaçãI
T Operacional: processo e sistema para mensuração dos indicadores, cálculo do atingimento das metas, processo de pagamento
da remuneraçãI
T Cultural e de Ambiência: motivação dos empregados sobre o novo programa de remuneração variável, mudança de
comportamento frente aos desafios de atingimento de metas para o recebimento da PLR

Simulação de Impactos e Definição de Valores

Para realizar as simulações de impacto é necessário levar em consideração o atingimento de resultados da organização, sob as
perspectivas de Lucro Líquido, EBTDA, EVA e outros, para que o pagamento da PLR seja possível. Devem considerar a viabilidade de
pagamento da PLR no atingimento de 100% das metas e qual deve ser o resultado mínimo da organização para que seja possível
este pagamento (gatilho).

32
 Empresa: A
Empresa: B

1.000 funcionários
300 funcionários

PLR 2014: 1 salário mensal/ano PLR 2014: -

Atual

Projeção 2014

Atual

Projeção 2014

Receita Líquida ................. 200.000.000

250.000.000
Receita Líquida ................. 120.000.000
144.000.000

Lucro operacional ................. 2.000.000

2.500.000
Lucro operacional .................... 800.000
960.000

Lucro líquido .......................... 1.300.000 1.625.000 Lucro líquido ............................. 520.000 624.000

Folha de pagamento ............... 500.000

750.000
Folha de pagamento ............... 150.000
175.000

(encargos+13º+Férias) ............ 703.050

1.054.575
(encargos+13º+Férias) ............ 210.915
246.068

PLR ................................................ 41.667 PLR ........................................................... -

Custo total com pessoal .....1.244.717 Custo total com pessoal ........360.915

Valores (R$)
Profissionais Profissionais Nível
Indicadores Diretores Gestores Técnicos de Técnicos de Operacional
Nível Superior Nível Médio
Múltiplo
Salarial/ Ano

% do Lucro
Líquido

Outro
33
Outros Impactos e Análise de Riscos

Impactos Possíveis

Operacionais

Culturais e de
Ambiência

Outros Impactos e Análise de Riscos

34
Estratégia de Implantação
Premissas para Estratégia de Implantação
Para o sucesso da implantação do programa de PLR é necessário, em função da magnitude das mudanças, o planejamento de um
processo de transição de forma a minimizar os riscos para a operação (curto prazo) e riscos de reclamatórias trabalhistas (médio e
longo prazos).

A tabela abaixo indica os principais aspectos a analisar para a definição da estratégia:

Alternativas Prós Contras

Estratégia de Negociação
Premissas para Estratégia de Negociação
Estabelecer um Comitê de Representação da Empresa, para ser responsável pelas negociações acerca do programa de PLR junto ao
Sindicato e/ ou Comissão de Empregados.

35
Formalizar e arquivar as definições acerca do programa de PLR em documento pactuado com o Sindicato e/ ou Comissão de

Empregados, a fim de evitar questionamentos pelas autoridades trabalhistas e previdenciárias.

Entrar em acordo com o Sindicato e/ ou Comissão de Empregados sobre a transição do programa atual de PLR para o novo

programa, a fim de garantir os períodos de pagamento desta remuneração variável sem perda para os empregados, desde que

estes alcancem os resultados esperados pela organização.

Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso do Programa de PLR

Premissas para Estratégia de Negociação

W Metas e indicadores bem definidoU

W Apoio dos empregados na implantação do programK

W Apoio dos gestores na comunicação, negociação e implantação do programK

W Disciplina na aplicação do plano de comunicaçãE

W Investimento de tempo para esclarecimento de dúvidas e “venda” dos benefícios do programa

36
(31) 98249-5685

(31) 98201-2554

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