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HEALTH WEALTH CAREER

BASES PARA
ADMINISTRAÇÃO DE
CARGOS E SALÁRIOS
MERCER LEARNING

Junho de 2022

A business of Marsh McLennan

AGENDA

1 INTRODUÇÃO

2 DESCRIÇÃO DE CARGOS

3 AVA L I A Ç Ã O D E C A R G O S E M E T O D O L O G I A I P E ®

4 PESQUISAS SALARIAIS

5 E S T R U T U R A S E TA B E L A S S A L A R I A I S

6 ENCERRAMENTO
SOBRE A MERCER

28.000 CLIENTES

US$ 4,35 BI E M R E C E I TA S

70 ANOS DE HISTÓRIA

+21,000 COLEGAS

140 PA Í S E S

120 MILHÕES DE VIDAS

IMPAC TAD AS

3
A P R E S E N TA Ç Ã O

NOME, CARGO E EMPRESA

EXPERIÊNCIA COM
REMUNERAÇÃO / RH

D E S A F I O S E E X P E C TAT I VA S
BASES PARA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E
SALÁRIOS

CONTEXTO:

R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L

A business of Marsh McLennan Copyright © 2022 Mercer. Todos os direitos reservados.

C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
PA P E L D A F U N Ç Ã O D E R E C U R S O S H U M A N O S

PRESENTE / THE FUTURE OF

POLÍTICAS PA S S A D O
WORK

Contratação Contratação para um Cargo Contratação para uma Carreira

Treinamento Aumento do desempenho na Preparação para futuras funções

função atual

Carreira rígida e especializada, Carreira flexível, de longo alcance, com

Carreiras de pequeno horizonte, permeabilidades entre diferentes carreiras
amarrada a estrutura de cargos

Focada na estrutura, com alto Focada na posição, desempenho e

Salarial grau de diferenciação salarial competências, com menor diferenciação
entre os níveis

Incentivos Incentivo Individual Incentivo individual e em grupo, vinculado a

resultados empresariais
C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
PA P E L D A Á R E A D E R E C U R S O S H U M A N O S

Sustentar Reconhecer e
Proporcionar
experiência, recompensar as Engajar os
consistência
atitudes e condutas diferenças nas funcionários
e equidade entre
para avaliações de para aumentar
fronteiras (cross
o crescimento performance a produtividade
borders)
futuro
C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
PA P E L D A Á R E A D E R E C U R S O S H U M A N O S

Abordar a
diversidade e
Atrair e reter novos Determinar a respeitar o ambiente
talentos competitividade saudável, mediante
externa as diferenças
políticas e culturais
C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
CONTEXTO DE RECOMPENSA

Cultura e Clima
Valor ou Motivação Interna: Intangível Organizacional

Longo Estratégico
Incentivos de
Diferenciar Longo Prazo
Prazo
+

R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L

RECOMPENSA
I N D I R E TA
Benefícios
Diferenciados
Mudam conforme a Hierarquia
na Empresa +
Benefícios
em Geral
+
Curto Resultados Retenção, Remuneração

D I R E TA
Prazo Operacionais Manutenção Variável

+
Podemos designar valor ($) Remuneração
Fixa
C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
MIX DE REMUNERAÇÃO – MERCADO GERAL

Incentivos de 12%
Longo Prazo 17% 20% 21% 22%
+ 11%
7%
35%
3% 1%
Benefícios
Diferenciados 15% 16%
17%
26% 21%
+ 11%
Benefícios
em Geral
+
Remuneração
60% 63% 62%
Variável 55%
51% 54%
+
Remuneração
Fixa

Presidente VP/Diretores Gerente Sr. Gerente Superv./Coord. Profissionais

Salario Base ICP ILP Benefícios

C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
MIX DE REMUNERAÇÃO – BANCOS

Incentivos de 6%
12%
Longo Prazo 18%
23%
28%
+ 16% 5% 40%
Benefícios 34% 2%
Diferenciados

+ 22% 16%
32%
Benefícios
40% 12%
em Geral

+ 32%

Remuneração
Variável
53% 55%
+ 45% 48%
Remuneração 32%
28%
Fixa

Presidente VP/Diretores Gerente Sr. Gerente Superv./Coord. Profissionais

Salario Base ICP ILP Benefícios
C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
V I S Ã O S I S T Ê M I C A N A G E S T Ã O D E P E S S O A S - C U LT U R A

AMÉRICA DO E U R O PA JAPÃO
NORTE

Foco em Performance Foco na Posição Foco na Pessoa

Não existe um modelo de gestão único que sirva para todos

C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
S U C E S S O D A E S T R AT É G I A D E R E M U N E R A Ç Ã O
– 3 ESFERAS

1EMPREGADOR 2 EMPREGADO 3 CUSTO

Resultados de sucesso Resultados de sucesso Resultados de sucesso
para o empregador para o empregado no custo

 Desenvolve capacidade  Reconhecimento pelos  Custos adequados e

das pessoas de suportar o resultados obtidos e
modelo de negócio
 Fortalece marca da
empresa para atrair
e reter talentos
 Aumenta o retorno dos
investimentos em pessoas
 Estabelece consistência
e governança corporativa
globais com flexibilidade
de atender às necessidades
locais
sustentáveis
competências demonstradas
na remuneração e na minha  Custos e fluxo de caixa
carreira passíveis de previsão
 Oportunidades de  Custos estão em linha com
crescimento e meu futuro na os concorrentes
empresa são conhecidos
 Equilíbrio adequado entre
 Minha remuneração é pagamento e desempenho
competitiva e alinhada com
as prioridades de negócio da
empresa
 Programas de RH atendem
às minhas necessidades
C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
EQUILIBRANDO OS INTERESSES DA ORGANIZAÇÃO
E DOS PROFISSIONAIS

PARA OS PROFISSIONAIS PARA A ORGANIZAÇÃO

Clareza das Visibilidade das

T R A N S PA R Ê N C I A
oportunidades competências

GESTÃO Direção de carreira Melhores Talentos

Pipeline completo dos

VELOCIDADE Velocidade certa
Talentos
C O N C E I T O S S O B R E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L
MODELO DOS 3PS

POSIÇÃO PERFORMANCE PESSOA

(Cargo) (Desempenho) (Indivíduo)

Incentivos
Individual

Remuneração

Baseado na
Avaliação de Cargo Baseado em Metas Baseado em Assessment
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BASES PARA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E

SALÁRIOS

DESCRIÇÃO DE
CARGOS

A business of Marsh McLennan

 DESCRIÇÃO DE CARGO
CONCEITOS

O QUE É POSIÇÃO?

Cargo (posição) é um componente da estrutura organizacional que representa um

conjunto de responsabilidades relacionadas aos processos empresariais.

Estas responsabilidades estão Foco no atendimento aos

organizadas com o intuito de requisitos dos clientes
gerar resultados que contribuam internos e externos.
para a realização dos objetivos
da empresa.

A Posição (ou cargo) é impessoal, ou seja, suas atribuições e requisitos devem valer
para qualquer ocupante.
DESCRIÇÃO DE CARGO
CONCEITOS

OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO DE CARGO

1 Definir a contribuição de cada posição com os objetivos da empresa.

2 Ser instrumento básico para a Gestão de Pessoas:

 Plano de Carreira e Sucessão, Avaliação da Posição, Avaliação de Desempenho,

Remuneração, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, etc.

3 Esclarecer e formalizar o papel esperado para cada ocupante da posição.

4 Alinhar o que é “esperado” com o que “efetivamente é praticado”:

Necessário ao negócio Percebido pelo ocupante Alinhar entre o ocupante

e o superior

OBTER A EXPECTATIVA
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CONCEITOS

P O N T O S - C H AV E PA R A D E S C R I Ç Ã O D E C A R G O

1 Retratar responsabilidades permanentes e não transitórias.

2 Estudar o cargo de forma integrada: estrutura e processos e o ciclo completo da

posição.

3 A descrição deve ser completa, clara e concisa, eliminando termos vagos e

construções prolixas.

4 Termos muito técnicos e siglas devem ser evitados ou explicados.

5 As responsabilidades sempre iniciam-se com verbos ativos, refletindo o

exatamente a ação requerida (coordenar, analisar, executar, etc.)

6 Uma Descrição de Posição bem feita é aquela que qualquer leigo consegue
entender sem dificuldade.
DESCRIÇÃO DE CARGO
CONCEITOS

LEMBRAR DESCREVER O
SEMPRE! CARGO
E NÃO A PESSOA!

Não é uma avaliação

de performance
individual!
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

Identificação Requisitos
Mínimos

Objetivo Áreas de
Responsabilidade

Dimensões

Rede
Operacional
EXERCÍCIO 1.1
INFORMAÇÕES

SOBRE A EMPRESA

ARMEC, Inc. é uma Atualmente tem 600

empresa brasileira funcionários em
dedicada à sua estrutura e um
fabricação de faturamento de
brinquedos R$ 600 milhões
de reais.
eletrônicos. Sua
matriz fica localizada
em São Paulo e a
empresa possui uma
fábrica no interior do
estado.
 EXERCÍCIO 1.1
INFORMAÇÕES

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PRESIDENTE

Assuntos Gerente
Corporativos Jurídico

Diretor Comercial Diretor Gerente de

Diretor RH Financeiro Planta Sr
& Marketing

Gerente Nacional Gerente Gerente

Gerente RH Sr.
Vendas Financeiro Produção

Gerente Gerente Compras Gerente

Gerente SSMA Qualidade
Marketing Sr.

Gerente
Gerente TI
Vamos descrever alguns destes cargos... Engenharia
EXERCÍCIO 1.1
INFORMAÇÕES

Considerando as informações a seguir e as orientações, cada dupla (ou grupo)

será responsável por descrever um dos cargos abaixo:

GRUPO POSIÇÃO

1 Diretor Financeiro

2 Diretor Comercial & Marketing

3 Gerente Jurídico

4 Gerente de Planta Sr.

 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

1. IDENTIFICAÇÃO

IDENTIFICAÇÃO
Diretoria Área Data
Nome da Diretoria / Superintendência / VP Nome da Área 00/00/0000

Cargo Atual: Titulo oficial da Posição

Participante: Nome Completo do Ocupante da Posição

Superior Imediato Cargo Aprovado

Nome do superior imediato Titulo oficial da Posição do Superior Imediato
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

2. OBJETIVO - "MISSÃO"

Reunir em um parágrafo conciso o propósito da posição: [O QUE FAZ],

“envolvendo” [ABRANGÊNCIA],“visando” [RESULTADOS].

ABRANGÊNCIA/
O Q U E FA Z MEIOS R E S U LTA D O S
FA Z
• A finalidade / • Abrangência: • Que produto ou
objetivo da posição “raio de ação” serviço deve ser
da posição gerado para
• O conjunto das atender seus
responsabilidades • Os requisitos clientes-chave
que a posição (Internos ou
deve suprir Externos)
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

2. OBJETIVO Acompanhar Contratar Fazer Produzir

Aconselhar Conseguir Formular Projetar
Adaptar Conservar Fornecer Promover
Objetivo de uma posição Administrar Consultar Garantir Propor
Alocar Contribuir Identificar Rascunhar
(“O QUE”): Analisar Controlar Implantar Ratificar
Aperfeiçoar Coordenar Informar Realizar
Aplicar Dar Iniciar Receber
A D M I N I S T R AT I V O S Apresentar Decidir Lidar Recomendar
Aprovar Definir Limitar Recrutar
Arrecadar Desenvolver Manter Relatar
GESTÃO Assegurar Designar Modificar Representar
Assistir Determinar Monitorar Responder
Atender Dirigir Montar Reunir
Atribuir Distribuir Motivar Rever
Autorizar Elaborar Mudar Revisar
Avaliar Entreter Negociar Selecionar
Checar Escolher Organizar Submeter
Colaborar Escrever Participar Supervisionar
Completar Especificar Perceber Testar
Comprar Estabelecer Planejar Transmitir
Comunicar Estimar Preparar Treinar
Conceder Estudar Prever Usar
Conduzir Examinar Procurar Vender
Construir Executar
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

2. OBJETIVO

LIMITES DA POSIÇÃO (“ABRANGÊNCIA”)

Rotinas, Procedimentos, Métodos, Regras, Instruções,

Regulamentos, Princípios, Padrões, Leis, Políticas, Estratégias,
Diretrizes, Técnicas, Sistemas, Práticas, Modelos, Condições,
Hábitos, Critérios, entre outros.

OBJETIVOS DA POSIÇÃO ("RESULTADOS”)

Lucratividade, Eficiência, Produtividade, Desempenho, Participação

de Mercado, Qualidade, Serviços, Prazos, Custos, Segurança,
Continuidade, Visibilidade, Satisfação, Expansão, Crescimento de...,
Redução de..., Eliminação de..., etc.
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

2. OBJETIVO - EXEMPLOS

GERENTE CORPORATIVO GERENTE DE NOVOS ANALISTA DE

DE RECURSOS HUMANOS NEGÓCIOS COBRANÇA JR

 Administrar a Gestão de Recursos  Gerenciar a área de novos  Executar a cobrança da

Humanos da Empresa,
 (escritório Central e Unidades),
abrangendo, políticas, normas,
conceitos e operação,
 a fim de manter as equipes
suficientes, capacitadas e
motivadas, e visando atender aos
requisitos técnicos, operacionais e
a visão de futuro do negócio.
negócios da empresa,
 prospectando novas oportunidades,
analisando a viabilidade técnica
dos projetos, bem como atuando
junto ao cliente no entendimento de
suas necessidades,
 visando ampliar participação no
mercado, atingir as metas de
vendas e rentabilidade
estabelecidas e satisfação dos
clientes.
carteira de inadimplentes,
 através de ações ativas,
controles e
acompanhamentos de
relatórios,
 visando o alcance da
meta de recuperação
estabelecida para a
carteira.
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

3 . D I M E N S Õ E S – “ TA M A N H O "

Visa identificar e quantificar os aspectos mensuráveis da posição sobre os quais exerce

impacto direto ou ainda, estabelecer a relação da posição com seus resultados finais.

FINANCEIROS

Os valores devem ser anualizados e expressos

em uma unidade monetária estável ($)

NÃO-FINANCEIROS

Devem ser apresentados em quantificações não

monetárias
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

3. DIMENSÕES

FINANCEIROS NÃO-FINANCEIROS

Faturamento (da unidade / total Número de subordinados diretos/

1 da empresa) 1
indiretos/ estagiários/ terceiros
Orçamento da área de 2
2 responsabilidade Quantidade de produtos/ serviços

3 Investimentos 3 Volumes produzidos ou

processados
4 Custos de Produção / Matéria-Prima
4 Número de clientes
Folha + encargos da área de
5 responsabilidade (RH)
5 Número de relatórios produzidos

6 Valor de Estoque / das Compras

DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

3. DIMENSÕES – “EXEMPLO"

Gerente de Novos Negócios

FINANCEIROS NÃO FINANCEIROS

Faturamento: R$ XX / ano Subordinados diretos: 4

Despesas Comerciais: R$ XX / ano Subordinados indiretos: 12

Gestão de contratos: XX / ano

Volume de negócios: XX / ano

DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

3. DIMENSÕES – “EXEMPLO"

Analista de Cobrança Jr.

FINANCEIROS NÃO FINANCEIROS

N/A Quantidade de clientes: 150/mês

DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

4. REDE DE RELACIONAMENTO

S U P E R I O R I M E D I AT O

SUBORDINADOS: TÍTULO DA POSIÇÃO/ QTDE.

CONTATOS INTERNOS: CONTATOS EXTERNOS:

Áreas de Interface na Empresa Áreas de Interface fora da Empresa

entregam ou recebem produtos, entregam ou recebem produtos,

serviços ou informações para serviços ou informações para
o desempenho de suas atividades o desempenho de suas atividades
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

4. REDE DE RELACIONAMENTO - EXEMPLO

Gerente de Novos Negócios

REDE DE RELACIONAMENTO
Superior Imediato:
Diretor Comercial
Subordinados Diretos:

• Coordenador Novos Negócios (3)

Contatos Internos: Contatos Externos

• Outras Regionais • Concorrentes
• Área Administrativa • Clientes
• Área Financeira • Fornecedores
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

5. REQUISITOS MÍNIMOS

FORMAÇÃO – EXPERIÊNCIA
 Tipo de formação acadêmica, necessária e suficiente
para o desempenho na posição

 Número de anos suficiente para o desempenho na

posição (intervalo)

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS / HABILIDADES

 Conhecimentos específicos e habilidades

necessárias e suficientes para o desempenho
na posição (incluindo informática e idiomas)
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO
5. REQUISITOS MÍNIMOS - EXEMPLOS
Gerente Corporativo de Recursos Humanos
FORMAÇÃO/EXPERIÊNCIA
 Superior completo em Administração
Empresas, Psicologia ou similar.
 Desejável Pós-Graduação ou
Especialização em Recursos Humanos.
 Experiência de 6 a 8 anos na área de RH
CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS/HABILIDADES
de  Legislação trabalhista, sistemas de
remuneração, programas de treinamento
e desenvolvimento, técnicas de
recrutamento e seleção, rotinas de
administração de pessoal, segurança do
trabalho, informática (usuário), inglês
fluente.
 Habilidade de liderança, negociação e
relacionamento interpessoal
DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

5. REQUISITOS MÍNIMOS - EXEMPLOS

Gerente de Novos Negócios

CONHECIMENTOS
FORMAÇÃO/EXPERIÊNCIA
ESPECÍFICOS/HABILIDADES
 Inglês Fluente
 Ensino Superior completo em Administração,  Visão Estratégica
Economia, Engenharia e áreas afins.  Negociação
 Relacionamento Interpessoal
 Experiência de 08 a 10 anos
 Orientação para Resultados
 Desejável especialização ou pós-graduação  Gestão Financeira
em Gestão de Negócios.  Planejamento Estratégico
 Comunicação Verbal
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

6. ÁREAS DE RESPONSABILIDADES

1 O conjunto das áreas e responsabilidade define com maior precisão e

detalhe o Objetivo da Posição, facilita mensurar o desempenho em
relação aos resultados.

2 Visam identificar os resultados finais esperados da posição.

3 Estão associadas a subprodutos ou serviços que a posição deve prestar.

4 Consideram a posição de maneira permanente.

5 A mudança do ocupante não implica em mudança de responsabilidade.

 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

6. ÁREAS DE RESPONSABILIDADES

O que muda em relação ao campo Objetivo da Posição?

Cada área de responsabilidade é

identificada por um Título, e Critérios de Medida
descreve a responsabilidade no devem ser sugeridos
mesmo modelo do primeiro em cada área
campo.

O número de áreas de responsabilidade geralmente varia entre 4 a 10, buscando

sempre as principais.
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

6. ÁREAS DE RESPONSABILIDADES

[O QUE] “através de” [MEIOS] “visando” [RESULTADOS]

O QUE MEIOS R E S U LTA D O S

FA Z
Definição, sempre São sistemas / É o fato percebido
associada aos recursos / pelo cliente, externo
processos de entidades, que são ou interno, como
atuação (produzir, produto ou serviço;
alcançar, utilizadas para a Regrinha: Usar A
administrar, prática da FIM DE, VISANDO,
desenvolver, ...). responsabilidade. COM OBJETIVO
DE, etc.

N O T A : O conjunto de todos os resultados compõe o objetivo retratado no campo

“Objetivo da Posição”.
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

6. ÁREAS DE RESPONSABILIDADES – INDICADORES DE PERFORMANCE

Os indicadores de performance ou critérios de medida são as bases sobre as quais serão

avaliados o “desempenho” na realização da responsabilidade.

R E G R A - C H AV E

“COMO VOCÊ PODE NÃO SÃO NECESSÁRIOS NÚMEROS,

somente os indicadores.
COMPROVAR O SEU
MELHOR DESEMPENHO Definir de 1 a 3 indicadores, cobrindo
aspectos financeiros, técnicos e/ou
NESTA ÁREA DE
qualitativos inerentes ao desempenho
RESPONSABILIDADE?” do cargo.
 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

6. ÁREAS DE RESPONSABILIDADE – EXEMPLO

Gerente Corporativo de Recursos Humanos

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE CRITÉRIOS DE MEDIDA

– Avaliações dos Treinamentos

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
– Nº de horas de treinamento /
Coordenar e a aplicar Políticas e Programas de ano
Treinamento e Desenvolvimento na Empresa
(Escritório Central e Unidades), através do
alinhamento com os objetivos atualizados do
negócio e das áreas, visando assegurar diferencial
competitivo ao negócio.

[O QUE] “através de” [MEIOS] “visando” [RESULTADOS]

DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

6. ÁREAS DE RESPONSABILIDADE – EXEMPLO

Gerente de Novos Negócios

ÁREAS DE RESPONSABILIDADES CRITÉRIOS DE MEDIDA

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS – Faturamento

Definir as estratégias e os planos de negócios da – Contratos aprovados

empresa, por meio da elaboração do business plan,
projeção dos volumes de preços, análise de custos,
margem e volume, com objetivo de assegurar o
cumprimento das metas e a rentabilidade dos
negócios realizados.

[O QUE] “através de” [MEIOS] “visando” [RESULTADOS]

 DESCRIÇÃO DE CARGO
CAMPOS DO FORMULÁRIO

6. ÁREAS DE RESPONSABILIDADE – EXEMPLO

Todos os Gestores

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE CRITÉRIOS DE

MEDIDA

GESTÃO DE PESSOAS – Promoções

Manter a equipe em constante atualização e evolução – Treinamentos
técnica e comportamental, por meio de treinamentos
e troca de experiências com especialistas de mercado – Turnover
e procurando mantê-los em sintonia com as
tecnologias disponíveis, transmitindo os valores e – Pesquisa de Clima
cultura da empresa, com objetivo de motivá-las,
capacitá-las e orientá-las para o alcance das metas
estabelecidas pela empresa.

[O QUE] “através de” [MEIOS] “visando” [RESULTADOS]

 DESCRIÇÃO DE CARGO
EM RESUMO

PA S S O S PA R A P R E E N C H E R U M A D E S C R I Ç Ã O D E C A R G O

1 Completar o campo de IDENTIDADE do cargo

2 Resumir a MISSÃO do cargo, ressaltando a “razão de ser” do cargo

3 Identificar os dados chave de TAMANHO e dimensões do cargo

Definir os PRINCIPAIS INTERLOCUTORES:grupos internos e externos de fornecedores e

4
clientes do cargo

5 Detalhar o PERFIL DO CARGO mínimo requerido, em termos de educação formal,

conhecimentos técnicos, experiência e idiomas

6 Identificar ÁREAS DE RESPONSABILIDADE, esclarecendo o papel e o resultado esperado

VALIDAÇÃO DA DESCRIÇÃO Revisão por parte da pessoa

Revisão e aprovação do supervisor / organização
 welcome to brighter

BASES PARA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E

SALÁRIOS

AVA L I A Ç Ã O
DE CARGOS

A business of Marsh McLennan

 AVA L I A Ç Ã O D E C A R G O S
ABORDAGENS
Menor Complexidade Maior Complexidade

ESCALONAMENTO MARKET PRICING SISTEMA DE PONTOS SISTEMA DE PONTOS

“RANKING” CLASSIFICAÇÃO UNIVERSAL
& SLOTTING CUSTOMIZADO

- Ordenação dos cargos - Cargos são - Os grupos são - Avaliação dos cargos
DESCRIÇÃO

do nível mais alto ao comparados contra definidos pelos baseada em fatores, - Avaliação dos cargos
mais baixo baseando- uma escala de valores de mercado graus e pontos baseada em fatores,
se em uma análise de classificação pré- dos cargos - Fatores e Pesos graus e pontos
peso, contribuição ou definida (grupos, benchmarks. universais - Fatores e Pesos
valor para a níveis, etc.) customizados para o
organização cliente

- Simples - Fácil de avaliar e - Foco em valor de - Permite comparar cargos -Permite comparar
- Baixo custo administrar, depois mercado de diferentes áreas e cargos de diferentes
PONTOS
FORTES

- Fácil manutenção que as definições - Tem credibilidade organizações áreas

estão amadurecidas - Conectado ao mercado -Permite sintonia fina
- Bom em grandes - Mede quantitativamente entre os pesos dos
populações com as diferenças entre os cargos
cargos parecidos cargos - Sob medida

- Pode ser tendencioso - Não é ideal para - Analogia interna para - Requer apoio inicial de -Consome bastante
LIMITAÇÕES

- Enfatiza um único organizações cargos não- consultoria tempo para desenhar

elemento complexas e com benchmarks - Consome algum tempo e implantar
- Melhor utilização com cargos diversos - Precisa de dados de para desenvolver e -Comparabilidade
poucos cargos - Dificulta a mercado confiáveis instalar intra-organização
especificação dos - Sujeito à volatilidade - Complexo em manter
requisitos dos cargos de mercado consistência “global”

48
AVA L I A Ç Ã O D E C A R G O S
S I S T E M A D E FAT O R E S E P O N T O S

O sistemas de Pontos é baseado em uma série de fatores que consideram

os aspectos mais determinantes e críticos para definir o “tamanho” de um
cargo.

Cada fator possui um conjunto de graus e seu peso correspondente o

que se traduz em pontos.

O processo de avaliação implica a seleção do nível apropriado para cada

fator ou dimensão, determinando o ponto correspondente.

A pontuação final é obtida pela somatória dos pontos designado em cada

fator, associado frequentemente a graus de avaliação.

49
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O
SISTEMA MERCER IPE 3.1

A metodologia International Position Evaluation (IPE) é um processo consistente para

mensurar o valor que um cargo cria dentro do contexto das operações de uma
organização.

Uma base confiável para a

remuneração por cargo
Uma referência objetiva para
avaliar um profissional versus
seu cargo
Uma estrutura para
promoção e planejamento
de sucessão
Uma referência objetiva
para solucionar questões
de nomenclatura
Um meio para
comparações externas

50
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O
SISTEMA MERCER IPE 3.1

CARACTERÍSTICAS:

 Sistema de pontos distribuídos por quatro fatores

 Os fatores englobam os requisitos mais importantes de diferentes
posições
 Cada fator é dividido em graus e estes graus têm sua própria
ponderação
 O total de pontos é convertido em classes ou grades

O SISTEMA IPE CONSIDERA:

 O tipo de negócio
 O faturamento
 A estrutura da empresa
 A responsabilidade
 Os requisitos do cargo
 M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D A P O S I Ç Ã O
IPE 3.1 | PROCESSO DE TRABALHO

P R O C E S S O D E AVA L I A Ç Ã O E M C A S C ATA

A Mercer
entrevista o
principal
executivo da
organização
para avaliar sua
primeira linha de
reporte

As avaliações
conduzidas na
etapa anterior
são validadas e
seguimos para
os próximos
níveis
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O
4 FAT O R E S – 1 0 C R I T É R I O S

IMPACTO COMUNICAÇÃO INOVAÇÃO CONHECIMENTO

ORGANIZAÇÃO COMUNICAÇÃO INOVAÇÃO CONHECIMENTO

IMPACTO ÂMBITO EQUIPE

COMPLEXIDADE

CONTRIBUIÇÃO AMPLITUDE
Analisa as habilidades Analisa a necessidade
de comunicação do cargo em efetuar
Analisa o nível de requeridas para a melhorias, Analisa a profundidade de
impacto que o cargo posição dentro e fora desenvolvimento ou conhecimento requerido,
possui e a sua da organização criação de novos a gestão de equipes e o
contribuição para os processos, técnicas, contexto geográfico de
resultados da serviços ou produtos abrangência do cargo
organização
 M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O
FAT O R E S E P E S O S

705 F AT O R PESO
Impacto 1º
Conhecimento 2º 260
Comunicação / Inovação 3º

115 130

5 10 10 15

Impacto Comunicação Inovação Conhecimento

Organização Contribuição Âmbito Complexidade Equipe Amplitude

M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D A P O S I Ç Ã O
FAT O R E S D E I N F O R M A Ç Ã O

As bases de informação para realizar a avaliação do cargo podem ser:

Descrições Informações sobre o Conhecimento e

de Cargo negócio entendimento dos
avaliadores, acerca das
posições, processos,
empresa e valores
organizacionais
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O

INFORMAÇÃO
TA M A N H O
JULGAMENTO
DO CARGO
METODOLOGIA
Cercado por certas  Peso
“regras”
 Valor
 Cargos, não pessoas  Nível
 Como a posição é hoje  Forte/Fraco
 Importância
 Considerar situações
frequentes
 Desprezar a
remuneração e status
atual
 Sem entendimento:
Sem avaliação
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D A P O S I Ç Ã O

CONTROLES DE QUALIDADE

Visão do “Ranking” Geral Validação com a Diretoria e Áreas

Julgamento Coletivo Consenso

M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O

Impacto Comunicação Inovação Conhecimento

Conhecimento
Complexidade
Contribuição

Aplicação
Tamanho

Inovação
Impacto

Âmbito
Pontos

Pontos

Pontos

Pontos

Pontos
Equipe

Total
Tipo
TÍTULO IPE

Presidente 8,0 5,0 3,0 319 4,5 3,0 88 4,0 4,0 80 6,0 3,0 1,0 195 682 66

Diretor Vendas 8,0 4,0 3,5 251 4,0 4,0 100 3,5 3,0 63 5,5 3,0 1,0 184 598 62

Diretor Industrial 8,0 4,0 3,5 251 4,0 3,0 80 4,0 3,0 75 5,5 3,0 1,0 184 590 62

Diretor Financeiro 8,0 4,0 3,0 240 4,0 3,0 80 3,5 3,0 63 5,5 3,0 1,0 184 567 61

Gerente Controladoria 8,0 3,0 3,0 164 3,5 3,0 70 3,0 3,0 50 4,5 3,0 1,0 162 446 56

Gerente Infraestrutura de TI e Sistemas 8,0 3,0 2,5 154 3,5 1,0 48 3,0 3,0 50 4,5 3,0 1,0 162 414 55

Gerente Remuneração & Benefícios 8,0 3,0 2,5 154 3,5 1,0 48 3,0 3,0 50 4,5 3,0 1,0 162 414 55

Gerente Jurídico 8,0 3,0 2,0 143 3,5 1,0 48 3,0 3,0 50 4,5 2,0 1,0 137 378 54

Gerente Contábil Fiscal 8,0 3,0 2,0 143 3,5 1,0 48 3,0 2,5 48 4,5 2,0 1,0 137 376 54

Coordenador Manufatura 8,0 2,0 4,0 119 3,0 1,0 40 2,5 2,0 38 4,0 3,0 1,0 150 347 52

Coordenador Marketing 8,0 2,0 3,5 109 3,0 2,0 55 3,0 2,0 45 4,0 2,0 1,0 125 334 52

Coordenador Contabilidade 8,0 2,0 3,0 98 3,0 1,0 40 2,5 2,0 38 4,0 2,0 1,0 125 301 51
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D A P O S I Ç Ã O

66
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
676 - 700

682 PRESIDENTE

62
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
576 - 600

598 DIRETOR VENDAS 590 DIRETOR INDUSTRIAL

61
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
551 - 575

567 DIRETOR FINANCEIRO

56
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
426 - 450
446 GERENTE
CONTROLADORIA
55
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
401 - 425
414 GERENTE REMUNERAÇÃO & 414 GERENTE INFRAESTRUTURA
BENEFÍCIOS DE TI E SISTEMAS
54
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
376 - 400

378 GERENTE JURÍDICO 376 GERENTE CONTÁBIL FISCAL

52
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
326 - 350
334 COORDENADOR 347 COORDENADOR
MARKETING MANUFATURA
51
PRESIDÊNCIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRA
301 - 325
301 COORDENADOR
CONTABILIDADE
 ORGANIZAÇÃO

FAT O R 1 | I M PA C T O I M PAC TO I M PAC TO

O TA M A N H O É B A S E A D O E M . . . CONTRIBUIÇÃO

ORGANIZAÇÃO

O Tipo de Organização,
Faturamento e Número de
Funcionários determinam o
Tamanho da Organização,
que é informado pela Mercer
Tipo de
como parte da preparação Organização
das avaliações. O grau
referente a este item é
utilizado para todos os
cargos avaliados no sistema
IPE.
Volume Econômico Número de Funcionários
FAT O R 1 | I M PA C T O
C A L C U L A N D O O TA M A N H O D A O R G A N I Z A Ç Ã O

Identificar diferentes organizações

Analisar quais processos a empresa possui em sua

cadeia de valor, para definir o multiplicador

Multiplicar o faturamento da empresa pelo multiplicador

obtido

Utilizar o resultado acima e o número total de

funcionários para classificar o Tamanho de
Organização na tabela fornecida pela Mercer
FAT O R 1 | I M PA C T O
IDENTIFICANDO DIFERENTES ORGANIZAÇÕES

Uma organização deve ter:

Volume econômico próprio; Faturamento,

1 Ativos, etc.)

No mínimo uma área primária (ex.

2 Produção, Vendas e Marketing, P&D)

No mínimo duas áreas de suporte (ex.

3 Finanças e Recursos Humanos)
FAT O R 1 | I M PA C T O
ANALIZANDO PROCESSOS DA EMPRESA E
C A L C U L A N D O O M U LT I P L I C A D O R

SOMA = 20

MANUFATURA

4 2 1.5 2 2 2.5 1 1.5 1.5 2

Manufatura

SOMA = 15
Criação /
Desenvolvimento do
Produto / Serviço
SERVIÇOS

3 2 2.5 1.5 3 1.5 1.5 Produção /

Aplicação
Vendas /
Atendimento ao
Serviços cliente
 FAT O R 1 | I M PA C T O
ANALIZANDO PROCESSOS DA EMPRESA E
C A L C U L A N D O O M U LT I P L I C A D O R

Pesquisa Elementar & Desenvolvimento 4,0

M A N U FAT U R A Pesquisa Primária. Inclui tipicamente pesquisa básica e atividades de desenvolvimento, onde o eventual produto e/ou potencial de mercado é desconhecido.
Caracterizada geralmente por um baixo índice de sucesso (ex: 20% do que é pesquisado resulta em novos produtos).
Pesquisa Aplicada & Desenvolvimento 2,0
Desenvolvimento de Produto. Inclui atividades de P&D para desenvolvimento de um produto específico ou melhoria de um produto já existente, onde o potencial
de mercado é mais definido. Inclui tipicamente o desenvolvimento preliminar das especificações do produto e o protótipo pré-produção. As decisões de ir em
frente com o produto são geralmente feitas neste estágio do desenvolvimento.
Engenharia 1,5
Planejamento do Processo Produtivo. Engenharia das especificações de produção e dos processos de manufatura.
Suprimentos / Logística 2,0
Compras. Responsável por obter os insumos para manufatura, incluindo matérias-primas e produtos semi-acabados. Geralmente responsável por todas as
negociações dos contratos, gerenciamento dos fornecedores e transações para entrega imediata. Logística. Gestão do recebimento dos materiais, incluindo
programação das entregas, transportes, armazenamento e controle de inventário.
Produção 2,0
Produção Primária. Produção de produtos semi-acabados ou finais a partir da matéria-prima. Pode incluir produtos semi-acabados como parte do processo
produtivo. Caracteriza-se pela transformação de materiais em um novo produto, com características próprias.

Montagem 2,5
Montagem final de produtos previamente produzidos. Inclui montagem final e embalagem de dois ou mais produtos manufaturados (ex: montagem de auto-peças
em um automóvel completo). Pode incluir acabamento de produtos semi-manufaturados.
Marketing 1,0
Independente das Vendas. Função responsável por análises e planejamento interno do mercado e comunicação externa, tais como Relações Públicas,
Propaganda e Marketing.
Vendas 1,5
Excluindo Marketing. Inclui o gerenciamento da Força de Vendas direta e indireta. Não inclui o gerenciamento de distribuidores terceirizados.

Distribuição 1,5
Distribuição. Inclui a gestão dos estoques e transporte de mercadorias para distribuidores terceirizados ou consumidor final.

Serviços 2,0
Serviço de Pós-Venda. Inclui Call Center, Assistência Técnica, Serviços e Suporte. O serviço pode ser oferecido por garantia, por contrato ou cobrando-se taxa
de serviço.
 FAT O R 1 | I M PA C T O
ANALIZANDO PROCESSOS DA EMPRESA E
C A L C U L A N D O O M U LT I P L I C A D O R

SERVIÇOS

Criação & Conceituação 3,0

Desenvolvimento de Capital Intelectual e/ou Tecnologia. Inclui tipicamente pesquisa primária e atividades de desenvolvimento onde o eventual serviço e/ou
potencial de mercado são desconhecidos.
Gerar Aplicação 2,0

Definição do Serviço. Inclui o desenvolvimento do serviço que será oferecido e as especificidades em torno deste serviço, tais como ferramentas e processos
para entrega do serviço. Pode também incluir o desenvolvimento de novos mercados para linhas de serviços já existentes.

Aplicar Soluções 2,5

Entrega de Serviços baseados em Soluções. Geralmente inclui serviços baseados em idéias, tais como consultoria e desenvolvimento criativo onde geralmente
o cliente está pagando por idéias.
Marketing 1,5
Independente de Vendas. Função responsável por análises internas, planejamento do marketing e comunicação externa, tais como Relações Públicas,
Propaganda e Marketing.

Vendas 3,0

Excluindo Marketing. Inclui o gerenciamento da Força de Vendas direta e indireta.

Prestar Serviços 1,5

Entrega Física do Serviço. Prestação dos serviços aos clientes através de contato pessoal. Inclui contato remoto por telefone, internet, etc. Pode incluir a
entrega física de serviços que podem ser "baseados e idéias" (como consultoria) ou não.

Atendimento ao Cliente 1,5

Suporte. Inclui Call Center e Suporte de Pós-Venda.

 FAT O R 1 | I M PA C T O
C A L C U L A N D O O TA M A N H O D A O R G A N I Z A Ç Ã O

EXEMPLO

P&D P&D Suprimentos Produção Montagem

Engenharia Marketing Vendas Distribuição Serviços
Elementar Aplicada e Logística
4 2 1.5 2 2 2.5 1 1.5 1.5 2

        

CARACTERÍSTICAS: ORGANIZAÇÃO A
Multiplicador: 16

Faturamento: BRL 500.000.000

Faturamento Ajustado: Faturamento x Multiplicador = R$8.000.000.000

N◦ de Empregados 4.000
 FAT O R 1 | I M PA C T O
C A L C U L A N D O O TA M A N H O D A O R G A N I Z A Ç Ã O

EXEMPLO
TAMANHO
DA EMPRESA

Faturamento Ajustado BRL 8.000.000.000 9

Nº de Funcionários 4.000 11

Média 10

Tamanho da Empresa 10
 ORGANIZAÇÃO

FAT O R 1 | I M PA C T O I M PAC TO I M PAC TO

CONTRIBUIÇÃO

Depois Eixo Horizontal

0,5
1º Eixo Vertical CONTRIBUIÇÃO
1 2 3 4 5

Impacto Restrito Moderado Direto Significativo Primordial

1 Entrega

2 Analítico

3 Tático

4 Estratégico

5 Visionário
 ORGANIZAÇÃO

FAT O R 1 | I M PA C T O I M PAC TO I M PAC TO

CONTRIBUIÇÃO

I M PA C T O

Deste modo, é essencial

Combinado ao Tamanho que o avaliador dedique
da Organização, este fator
tem grande ênfase no
Sistema IPE.
1 2 algum tempo para
defini-lo e esteja certo
ao responder a
pergunta: “Que tipo de
impacto o cargo
realmente tem?” - isto
É recomendável categorizar todas
os cargos a serem avaliados de
acordo com estes cinco níveis de
3 é, visionário,
estratégico, tático,
analítico ou de entrega.
impacto antes de continuar com
as avaliações.
 ORGANIZAÇÃO

FAT O R 1 | I M PA C T O I M PAC TO I M PAC TO

CONTRIBUIÇÃO

NATUREZA DO
IMPACTO = ÁREA DE IMPACTO
+ COMO?

Trabalho de acordo a padrões e

1 Entrega Área de trabalho
alinhamentos específicos

Trabalho dentro de objetivos padrão

2 Analítico Áreas de trabalho operacionais ou de serviços

Especificação de novos produtos,

processos, padrões, baseados na
3 Tático Unidade de Negócios / Função
estratégia da organização ou planos
operacionais

Estabelece e implementa estratégias do

4 Estratégico Organização negócio com foco no longo prazo,
baseadas na visão da organização

Lidera uma organização para

5 Visionário Corporação
desenvolver e alcançar sua missão,
visão e valores
 ORGANIZAÇÃO

FAT O R 1 | I M PA C T O I M PAC TO I M PAC TO

CO
C ON
N TT R
R II B
BUU II Ç
ÇÃÃO
O

I M PA C T O

O eixo horizontal deste fator considera a contribuição relativa que um ocupante de um

cargo tem no contexto do impacto. Isto fornece uma oportunidade de se fazer uma distinção
entre cargos que estão no mesmo nível de impacto (por exemplo, tático ou estratégico),
mas têm uma variação na sua contribuição para o desempenho da organização.

I M PA C T O

CONTRIBUIÇÃO

ORGANIZAÇÃO
 ORGANIZAÇÃO

FAT O R 1 | I M PA C T O I M PAC TO I M PAC TO

NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CONTRIBUIÇÃO

NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO
1 2 3 4 5
Restrito Moderado Direto Significativo Primordial

Difícil Fácil identificar ou Influencia clara e Contribuição Autoridade

identificar/discernir mensurar a diretamente no significativa para o predominante na
a contribuição para contribuição que curso da ação que alcance dos determinação do
o alcance de leva indiretamente determina o resultados da função alcance dos
resultados ao alcance de alcance dos e da organização resultados-chave
resultados resultados

1 Funções primárias
contribuem
2 Funções de suporte
contribuem
diretamente para indiretamente para os
os resultados do resultados do negócio
negócio e não devem ter
avaliação mais alta do
que as funções que
suporta
3 Quando houver subordinação de posições
dentro do mesmo impacto, a contribuição
das posições devem se diferenciar da seguinte
forma:
• Impacto Estratégico: 1.5 pontos de
diferença na Contribuição entre as posições
• Impacto Tático: 1 ponto de diferença
FAT O R 1 | I M PA C T O
Impacto
Natureza e abrangência da
influência que a posição tem nas
suas áreas de responsabilidade
Entrega
Entrega segundo padrões
1 e normas específicos
Contribuição
1 2 3 4 5
Restrito Moderado Direto Significativo Primordial
Difícil identificar/discernir a Fácil identificar ou mensurar a Influencia clara e diretamente Contribuição significativa para Autoridade predominante na
contribuição para o alcance contribuição que leva no curso da ação que o alcance dos resultados da determinação do alcance dos
de resultados indiretamente ao alcance de determina o alcance dos função e da organização resultados-chave
resultados resultados
Entrega o seu próprio Entrega o seu próprio resultado Entrega o seu próprio resultado Entrega o seu próprio resultado Entrega o seu próprio resultado
resultado seguindo de acordo com padrões definidos, de acordo com objetivos de acordo com objetivos com impacto primordial na sua
procedimentos / processos com impacto razoável na sua específicos. abrangentes com impacto área de trabalho.
definidos sob supervisão área de trabalho. significativo na sua área de
constante. trabalho.

Analítico
Trabalha para atingir
2 objetivos operacionais e
processos padronizados
Trabalha para atingir objetivos
e entregar resultados com
foco operacional de curto
prazo e impacto limitado sobre
outros.
Estabelece e alcança objetivos Estabelece objetivos e entrega Estabelece objetivos e entrega Estabelece objetivos e entrega
diários que possuem impacto resultados que tenham impacto resultados que tenham impacto resultados com impacto
razoável sobre outros na sua área direto no alcance de resultados significativo no contexto de uma primordial no contexto de uma
de trabalho. na sua área de trabalho. área mais ampla. área mais ampla.

Tático
Especifica novos produtos,
processos e padrões com
base em estratégias
organizacionais ou
3 impacto limitado no resultado
estabelece planos
operacionais de curto e
médio prazo
Fornece inputs para novos
produtos, processos, padrões
ou planos operacionais dando
suporte para a estratégia de
negócio da Empresa, com
geral da função/unidade de
negócio.
Fornece inputs mensuráveis para
novos produtos, processos,
padrões ou planos operacionais
dando suporte para a estratégia
de negócio da Empresa, com
impacto razoável no resultado
geral da função/unidade de
negócio.
Desenvolve novos produtos,
processos, padrões ou planos
operacionais dando suporte para
a estratégia de negócio da
Empresa, com impacto direto no
resultado da unidade de negócio/
função.
Contribuição significativa na
definição do direcionamento de
novos produtos, processos,
padrões ou planos operacionais
baseados em estratégias de
negócio da Empresa, com
impacto significativo de médio-
prazo no resultado geral da
unidade de negócio.
Autoridade no desenvolvimento
de novos produtos, processos,
padrões ou planos operacionais
baseados em estratégias de
negócio da Empresa, com
impacto primordial de médio
prazo no resultado geral da
unidade de negócio.

Estratégico
Estabelece e implementa
estratégias de negócio
com foco em longo prazo
4 (geralmente entre três e
cinco anos), de acordo
com a visão da
organização
Fornece inputs e resultados
para uma unidade de negócios
ou para a estratégia de
negócios da empresa onde o
input é limitado pelo escopo
da função.
Fornece inputs mensuráveis para
uma unidade de negócios ou para
a estratégia de negócios da
empresa dentro dos limites de
seu papel ou por informações de
outros.
Influencia diretamente o
crescimento de uma unidade de
negócio corporativa ou a
estratégia de negócio da empresa
dentro do contexto geral da
estratégia corporativa.
Contribuição significativa na
definição de estratégias para uma
unidade de negócios ou para a
organização, mas não é a
autoridade predominante.
Autoridade predominante para
definir as estratégias de negócio
para uma unidade corporativa ou
para a organização, influenciado
principalmente pela visão da
organização.

Visionário Lidera uma organização
Conduz uma organização dentro de um grupo ou uma
a desenvolver e realizar a unidade de negócio com
sua missão, visão e responsabilidade para
influenciar a visão da
valores.
5 organização. A influência é
limitada pelo forte
direcionameto das outras
unidades ou da matriz.
Lidera uma organização dentro de
um grupo ou uma unidade de
negócio com responsabilidade em
prover forte direcionamento
relacionado à visão da
organização; a aprovação final
desta visão será definida no nível
corporativo.
Lidera uma organização dentro de
um grupo ou uma unidade de
negócio com responsabilidade e
autoridade pela decisão sobre a
visão da Organização. A visão
pode ser influenciada, em parte,
pelão visão e estratégia
corporativa.
Lidera uma organização
independente ou várias
organizações ou uma unidades
de negócio dentro de uma
organização. Possui liberdade
para definir a visão e direção,
influenciada somente por
diretrizes do Conselho
Lidera um grupo com várias
empresas ou com múltiplas
unidades de negócio. Cria,
comunica e implementa a
missão, visão e valores para toda
a organização. Possui liberdade
para definir a visão e direção
influenciada somente por
informações do conselho.
 COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
ÂMBITO
FAT O R 2 | C O M U N I C A Ç Ã O

Este fator capta a responsabilidade do cargo por comunicações (contato direto), tanto
internas como externas à empresa. Para determinar o grau deste fator, inicie pelo tipo de
comunicação requerida na situação / contexto encontrado para o cargo.

Determine a natureza das habilidades necessárias de comunicação requeridas pelo

1 cargo (troca, influência, negociação, etc.).

Identifique se esta comunicação é estabelecida com indivíduos internos ou

2 externos à organização (observar frequência).

3 Decida se os interesses são mútuos ou divergentes (observar frequência).

COMUNICAÇÃO

Tipo

ESTRUTURA/ÂMBITO
 COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
ÂMBITO
FAT O R 2 | C O M U N I C A Ç Ã O

COMUNICAÇÃO = NATUREZA
+ RESULTADO DESEJADO

Comunicação através de instruções,

Conhecimento da informação
Transmitir sugestões, ações ou apresentações

Alcançar acordos através de Compreensão e aceitação

Adaptação e Troca flexibilidade e compromisso de práticas / políticas

Efetuar mudanças sem dar instruções Aprovação de conceitos /

Influenciar diretas práticas / métodos

Obter acordos usando a

Negociar comunicação através de discussões Aprovação total das propostas
e compromissos

Negociar Lidar com as comunicações de máxima

importância e/ou com implicações de Aprovação de acordos estratégicos
Estrategicamente
longo prazo
 COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
ÂMBITO
FAT O R 2 | C O M U N I C A Ç Ã O

Tipo de Comunicação Frequência

1. Frequente
1. Troca de Informação
1.5 Contínuo
OCASIONAL
1.5 Ocasional
2. Adaptação e Troca 2. Frequente Algumas vezes ao mês
2.5 Contínuo

2.5 Ocasional FREQUENTE

3. Influência 3. Frequente Regularmente, mas não diário
3.5 Contínuo

3.5 Ocasional CONTÍNUO

4. Negociação 4. Frequente Diariamente
4.5 Contínuo

4.5 Ocasional
5. Negociação Estratégica
5. Frequente
 COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
FAT O R 2 | C O M U N I C A Ç Ã O ÂMBITO
FREQUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO

ÂMBITO INTERNO E EXTERNO

CONVERGENTES DIVERGENTES
Objetivos comuns Objetivos conflitantes
Interesses alinhados Interesses contraditórios
Desejo mútuo Pontos de vistas diferentes
Compromisso de boa vontade Compromisso relutante
Troca de ideias, fatos Discute, Debate
Aceita, Adapta Negocia, pechincha
Ganha-Ganha Ganha-Perde
 COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
FAT O R 2 | C O M U N I C A Ç Ã O ÂMBITO
FREQUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO

Interna Externa

Convergente 1 2

Divergente 3 4
FAT O R 2 | C O M U N I C A Ç Ã O
Tipo de Comunicação
Responsabilidade da posição em termos de
comunicação tanto dentro como fora da
organização
Troca de Informação
Informa e comunica através de
1 declarações e sugestões.
Adaptação e troca
Atinge consenso através de flexibilidade procedimentos a outros dentro procedimentos a outros fora da a outros dentro da organização,
2 e compromisso.
Influência
Influencia, sem exercício direto de
autoridade, para modificar conceitos,
3 aceitem novos conceitos,
práticas e abordagens.
Negociação
Negocia, com exercício direto de
autoridade, para modificar conceitos,
4 acordos, para que aceitem
práticas e abordagens.
Negociação Estratégica
Negociações e decisões de importância
máxima para toda a organização, com
5 implicações a longo prazo.
Âmbito
1 2 3 4
Convergentes Divergentes
Interesses Internos Interesses Externos Interesses Internos Interesses Externos
Desejo comum de alcançar Desejo comum de alcançar Objetivos conflituosos que Objetivos conflituosos que
soluções dentro da soluções fora da impedem o alcance de uma impedem o alcance de uma
organização. organização. solução dentro da organização. solução fora da organização.
Troca informações dentro da Troca informações fora da Troca informações dentro da Troca de informações fora da
organização organização organização, onde a diplomacia e o organização, onde a diplomacia e
tato sejam fundamentais para evitar o tato sejam fundamentais para
conflitos. evitar conflitos.
Esclarece políticas e Esclarece políticas e Esclarece políticas e procedimentos Esclarece políticas e
procedimentos fora da
da organização. organização. onde pontos de vista divergentes organização, onde possa existir
dificultem o acordo. ceticismo ou relutância para o
acordo.
Influencia outros dentro da Influencia outros fora da Influencia outros dentro da Influencia outros fora da
organização, onde existem organização, que tenham organização, normalmente céticos e organização, que sejam céticos e
fortes interesses para que desejo comum de atingir resistentes, a aceitarem novos resistentes, a aceitar novos
acordos, para que aceitem conceitos, práticas e abordagens. conceitos, práticas e abordagens.
práticas e abordagens. novos conceitos, práticas e
abordagens.
Negocia com outros dentro da Negocia com outros fora da Negocia com outros dentro da Negocia com outros fora da
organização, que tenham organização, que tenham organização para aceitarem organização para aceitarem
desejo comum de atingir desejo comum de atingir propostas e programas, onde possa propostas e programas, quando
acordos, para que aceitem existir pouco interesse em cooperar existe pouco interesse em
propostas e programas. propostas e programas. e participar. cooperar e participar.
Atinge acordos de importância Atinge acordos de importância Atinge acordos de importância Atinge acordos de importância
estratégica com outros dentro estratégica com outros fora da estratégica com outros dentro da estratégica com outros fora da
da organização, que tenham organização, que tenham organização, que tenham diferentes organização, onde existam
diferentes pontos de vista, mas diferentes pontos de vista, mas perspectivas e objetivos. perspectivas e objetivos bastante
objetivos comuns. interesses comuns. divergentes.
 I N O VAÇ ÃO
I N O VAÇ ÃO
COMPLEXIDADE
FAT O R 3 | I N O VA Ç Ã O

Este fator está relacionado aos requisitos do cargo no tocante a identificação e realização
de melhorias nos procedimentos, serviços ou produtos, bem como no desenvolvimento
de novas ideias, métodos, técnicas, serviços e produtos.

O fator 3 também é definido em função do nível de inovação com o qual um cargo deve
lidar, e o nível de complexidade esperado.

I N O VA Ç Ã O

COMPLEXIDADE

I N O VA Ç Ã O
 I N O VAÇ ÃO
I N O VAÇ ÃO
FAT O R 3 | I N O VA Ç Ã O COMPLEXIDADE

Q U A L É O N Í V E L D E I N O VA Ç Ã O ?

I N O VA Ç Ã O

1 Seguir Sem mudanças

Pequenas
2 Melhorar
Mudanças

3 Modificar Modifica - Modificações no dia-a-dia

4 Aperfeiçoar Aperfeiçoa - Significativamente

Criar /
5 Conceituar Evolutivo - Novas técnicas e métodos

Oportunidade Científica/
6 Revolucionário - Novos avanços (inéditos)
Técnica
 I N O VAÇ ÃO
I N O VAÇ ÃO
FAT O R 3 | I N O VA Ç Ã O COMPLEXIDADE

COMPLEXIDADE

COMPLEXIDADE

1 2 3 4

Definida Difícil Complexa Multi Dimensional

Operacional, financeira Operacional, financeira Duas das 3 3 Dimensões

ou humana ou humana dimensões

- Claramente definido - Vagamente definido - Operacional, - Operacional,

Financeira e Humana Financeira e Humana

Envolvimento direto
nas três dimensões
FAT O R 3 | I N O VA Ç Ã O
Inovação
Identifica, desenvolve e aprimora novas
idéias, métodos, técnicas,
procedimentos, serviços ou produtos.
Seguir
Segue a fonte original e/ou o
1 superior. Mudanças não são
esperadas.
Melhorar
Realiza pequenas mudanças.
2 existentes.
Modificar
Adapta e melhora o valor ou a
qualidade em métodos e
3 procedimentos já existentes. Faz
melhor como parte de atividades
do dia-a-dia.
Aperfeiçoar
Mudança significativa através do
4 aprimoramento de processos,
sistemas ou produtos.
Criar/ Conceitualizar
Desenvolve novos conceitos ou
5 métodos.
Oportunidade Científica /
Técnica
6 Cria um avanço revolucionário e
inesperado, normalmente no
campo técnico e/ou científico.
Complexidade
1 2
Definida Difícil
Problemas e assuntos restritos a Problemas e assuntos são
sua área de trabalho ou vagamente definidos. Requer
disciplina. O escopo de entendimento e conhecimento
problemas é claramente definido de outras áreas de trabalho
Segue procedimentos pré- Segue procedimentos pré-
estabelecidos para realização de estabelecidos para realização de
tarefas ou atividades repetitivas. atividades similares e enfrenta
problemas vagamente definidos.
Verifica problemas em sistemas ou Verifica e corrige problemas que
processos existentes. não sejam imediatamente evidentes
em processos ou sistemas
Atualiza ou modifica métodos de Identifica problemas e atualiza/
trabalho, dentro de sua função, com modifica métodos de trabalho,
base em procedimentos definidos. dentro de sua função, sem o
benefício dos procedimentos
previamente definidos.
Aprimora significativamente, muda Identifica problemas e aprimora
ou adapta métodos e técnicas significativamente, muda ou adapta
existentes com base em sua métodos e técnicas existentes com
experiência profissional. base em sua experiência
profissional.
Cria/ conceitualiza novos métodos, Cria/ conceitualiza novos métodos,
técnicas e/ou processos dentro de técnicas e/ou processos em
uma área de trabalho diferentes áreas de trabalho.
específica/função.
Une múltiplos conceitos a fim de Une múltiplos conceitos em
definir uma nova direção ou um diferentes áreas de trabalho de
avanço significativo para os modo a definir uma nova direção ou
produtos ou serviços dentro de uma um avanço significativo nos
área de trabalho específica. produtos ou serviços.
3 4
Complexa Multi-dimensional
Problemas e assuntos requerem Problemas e assuntos são
soluções amplas exigindo multidimensionais e demandam
ponderação de duas das três soluções completas com impacto
dimensões (operacional, direto nas três dimensões
financeira e humana). (operacional, financeira e humana)
Segue um conjunto de atividades de Segue um processo de trabalho e
trabalho e enfrenta assuntos e enfrenta assuntos e problemas difíceis de
problemas difíceis de lidar, gerenciar lidar, gerenciar ou superar.
ou superar.
Identifica, define e desenvolve Identifica, define, direciona e soluciona
soluções para assuntos e problemas assuntos e problemas multi-dimensionais
que não sejam imediatamente que não sejam imediatamente evidentes
evidentes em sistemas ou processos em sistemas ou processos existentes.
existentes.
Analisa assuntos complexos e Analisa extensivamente assuntos
modifica métodos de trabalho dentro complexos e multi-dimensionais e
da sua própria área de atuação. modifica e adapta métodos de trabalho
dentro da sua própria área de atuação.
Analisa assuntos complexos e Analisa extensivamente assuntos
aprimora significativamente, muda ou complexos e multi-dimensionais e
adapta métodos e técnicas aprimora significativamente, muda ou
existentes. adapta métodos e técnicas existentes.
Analisa assuntos complexos antes de Analisa extensivamente assuntos
criar/conceitualizar novos métodos, complexos e multi-dimensionais e cria/
técnicas e/ou processos em conceitualiza novos métodos, técnicas
diferentes áreas de trabalho. e/ou processos em diferentes áreas de
trabalho ou funções.
Analisa assuntos complexos e une Não se Aplica
vários conceitos em diversas funções
para definir uma nova direção ou um
avanço significativo para os produtos
ou serviços.
 CONHECIMENTO

CONHECIMENTO EQUIPE
FAT O R 4 | C O N H E C I M E N T O
AMPLITUDE

Este fator está relacionado à natureza do conhecimento necessário ao cargo para a

realização dos objetivos e criação de valor. O conhecimento pode ser adquirido através de
formação escolar e/ou experiência profissional. Este fator depende:

1 Da profundidade do conhecimento necessário;

2 Do esforço de gestão necessário (liderança de equipes ou individual); e

3 Da amplitude (contexto geográfico de aplicação do conhecimento e gestão).

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

TIMES
APLICAÇÃO
 CONHECIMENTO

CONHECIMENTO EQUIPE
FAT O R 4 | C O N H E C I M E N T O
AMPLITUDE

CONHECIMENTO

Está relacionado à amplitude mínima de conhecimento

necessária ao ocupante do cargo para exercer suas
responsabilidades. O conhecimento pode ser adquirido
através de formação escolar e/ou experiência profissional.
 CONHECIMENTO

CONHECIMENTO EQUIPE
FAT O R 4 | C O N H E C I M E N T O
AMPLITUDE
`Camila - consegue
inserir aquela figura
Experiência significativa em gerenciamento em da carreira em y
8 várias linhas de negócios e áreas de suporte como foto de
Experiência gerencial ampla na maioria fundo??
7 “Expert” no segmento em sua área de atuação
das funções

Experiência gerencial ampla em diferentes áreas

6 “Expert” na organização em sua área
funcionais

Conhecimento geral na maioria ou

5 Domínio em uma área de trabalho específica
totalidade das áreas de uma função.

4 Conhecimento avançado em uma área de trabalho específica

3 Conhecimento amplo de teoria e princípios na área de atuação

2 Conhecimento específico dentro da área de trabalho

1 E S P E C I A L I S TA Conhecimento Básico G E N E R A L I S TA
 CONHECIMENTO

CONHECIMENTO EQUIPE
FAT O R 4 | C O N H E C I M E N T O
AMPLITUDE

EQUIPE

O eixo horizontal determina se é esperado do ocupante do cargo a aplicação de seu

conhecimento individualmente, para liderar uma única equipe ou diversas equipes.

EQUIPE
1 2 3

Membro Líder de Equipe Gerente de Equipe

Responsabilidade formal
para contratar, demitir e
desenvolver pessoas
 CONHECIMENTO

CONHECIMENTO EQUIPE
FAT O R 4 | C O N H E C I M E N T O
AMPLITUDE

AMPLITUDE

O contexto geográfico (no qual o conhecimento deve ser aplicado) está relacionado à
localização geográfica que o cargo abrange.

Nacional / Local Europa

América Ásia
do Norte Regional

América
Latina África Pacífico
Global
 CONHECIMENTO

CONHECIMENTO EQUIPE
FAT O R 4 | C O N H E C I M E N T O
AMPLITUDE

AMPLITUDE - EXEMPLOS

Múltiplas
Amplitude Nacional Sub-Regional Regional Global
Regiões

Nível 1 1.5 2 2.5 3

Aplicação do
conhecimento Múltiplos países
Atuação dentro de Mínimo de 2 Todos os
Gerencia com culturas Continente
seu país Continentes continentes
resultados diversas
localmente

Europa, Ásia,
Brasil, Argentina e Todos os
Locais Brasil Oceania, África ou Europa e Ásia
Chile continentes
América Latina

Gerente
Vice-Presidente
Recepcionista Executivo
Financeiro
Vendas
FAT O R 4 | C O N H E C I M E N T O
Conhecimento
Nível mínimo de conhecimento requerido para
desempenhar as responsabilidades
Conhecimento Restrito
Conhecimento básico suficiente das rotinas
1 e padrões para operar dentro de limites.
Conhecimento Básico
Conhecimento específico dentro da área
2 própria posição.
de trabalho.
Conhecimento Amplo
Conhecimento amplo de teoria e princípios
3 dentro de uma área de atuação ou
conhecimento avançado de práticas
técnicas/operacionais específicas.
Especialista
Conhecimento avançado em uma área de
trabalho específica envolvendo a
4 áreas de trabalho.
integração da teoria e princípios com
práticas organizacionais.
Especialista/Generalista
Domínio em uma área de trabalho
específica combinando profundo
5 conhecimento da teoria e prática
organizacional ou conhecimento em
diferentes áreas dentro de uma função ou
de diversas funções.
Especialista Avançado/Generalista
Ampla experiência gerencial em diversas
áreas funcionais ou negócios, ou
6 conhecimento intenso de uma área
específica; é considerado "expert" dentro
de uma área específica.
Experiência Prática Extensa /
Preeminência Funcional
Experiência gerencial ampla e substancial ou experiência prática em várias
em diferentes linhas de negócio ou funções funções principais dentro ou entre
7 negócios.
de suporte ou reconhecimento fora da
organização pela sua capacidade suprema
em uma área de estudo ou disciplina.
Experiência Prática e Profunda Não se aplica
Experiência significativa em
gerenciamento em várias linhas de
8 negócios e áreas de suporte combinada
com experiência profunda em uma ou mais
linhas de negócio.
1 2
Membro de Equipe
Contribuinte individual,
sem responsabilidade direta
para liderar outros
Segue rotinas e padrões de trabalho. Lidera a equipe a fim de assegurar os
resultados através da implantação de
rotinas de trabalho básicas e padrões.
Aplica conhecimento básico de
sistemas e procedimentos em sua
Aplica conhecimento amplo em uma
área de trabalho ou conhecimento
avançado de práticas técnicas
/operacionais específicas.
Aplica conhecimento profundo em
uma área de trabalho ou
conhecimento geral de diferentes
Demonstra domínio de uma área
específica ou conhecimento amplo
na maioria ou todas as áreas dentro
de uma função.
Aplica conhecimento intenso de uma
área específica ou conhecimento
profissional em várias áreas de
trabalho dentro de uma função.
Aplica conhecimento proeminente
entre funções ou dentro de uma área
Equipe
Líder de Equipe
Lidera os membros da equipe (no
mínimo três); define, organiza e
monitora o trabalho
Lidera a equipe através da aplicação de Gerencia e lidera equipes através da
conhecimento básico de sistemas e
procedimentos.
Lidera a equipe através da aplicação de
conhecimento amplo em uma área de
trabalho ou de conhecimento básico de
várias áreas de trabalho associadas.
Lidera a equipe através da aplicação de
conhecimento profundo de uma área de
trabalho ou conhecimento de várias
áreas relacionadas à uma função.
Lidera uma equipe através de Gerencia e lidera equipes através de
conhecimento amplo na maioria ou conhecimento amplo na maioria ou
totalidade das áreas de uma função ou totalidade das áreas de uma função.
domínio de uma área específica.
Lidera uma equipe através de
conhecimento profissional de todas as
áreas de uma função, experiência
prática em diferentes áreas funcionais
ou de negócios, ou conhecimento
intenso de uma área específica.
Lidera uma equipe através de
experiência prática extensa na maioria
das funções dentro ou entre negócios
ou conhecimento proeminente entre
funções ou dentro de uma área mais
ampla.
Não se aplica
3
Gerente de Equipe
Dirige mais de uma equipe;
determina a estrutura da equipe
e os papéis de seus membros
Gerencia e lidera equipes através da
implantação de rotinas de trabalho
Amplitude
Aplicação do
básicas e padrões.
Conhecimento
Nacional
aplicação de conhecimento básico País ou países vizinhos de
de sistemas e procedimentos. cultura similar.
1
Gerencia e lidera equipes através da Internacional-Regional
aplicação de conhecimento amplo Região continental (e.g.
em uma área de trabalho ou através Europa, Ásia, América do
do conhecimento básico em várias 2
Norte, América Latina,
áreas de trabalho. Leste Europeu)
Gerencia e lidera equipes através do Internacional-Global
conhecimento profundo de uma área Todas as regiões do
de trabalho ou conhecimento de mundo
várias áreas relacionadas à uma 3
função.
Gerencia e lidera equipes através de
conhecimento profissional de todas
as áreas de uma função, ou
experiência prática em diferentes
áreas funcionais ou de negócios.
Gerencia e lidera equipes com
experiência prática extensa na
maioria das funções dentro ou entre
negócios.
Gerencia e lidera equipes através de
experiência prática profunda e
ampla da maioria das funções em
diferentes negócios.
METODOLOGIA DE
AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O
PONTUAÇÃO FINAL

P O N T U A Ç Ã O P O R FAT O R

Impacto 224

Comunicação 60

Inovação 75

Conhecimento 105

Pontuação Final 464 O que significa?

91
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O
TA B E L A D E C O N V E R S Ã O D A P O N T U A Ç Ã O

CLASSES IPE

Após a avaliação do
cargo, somam-se os
pontos obtidos em
cada fator. Para uma
análise mais objetiva
convertemos os pontos
totais em classes do
sistema IPE.
Uma empresa pode
criar seus grades
internos adotando uma
ou mais classes IPE.

92
M E T O D O L O G I A D E AVA L I A Ç Ã O D E P O S I Ç Ã O
M A PA D E C A R G O S D A O R G A N I Z A Ç Ã O

ÁREA
Position Recursos
IT & Des. Sistemas Comercial Financeiro Operações
Class Humanos
58 Gerente Sistemas Gerente Marketing Gerente Financeiro Gerente Planta

57 Gerente Canal Vendas Gerente Contabilidade Gerente Manutenção

56 Gerente Reg. Vendas Gerente Técnico Gerente T&D

55 Gerente
Gerente Fiscal Gerente RH Planta
Desenvolvimento

54 Gerente Op. Sistemas Gerente Produto Gerente Adm. RH

53 Coord. Segurança Coordenador Custos Coord. Remuneração

52 Coord. Suporte Técnico Chefe de Produção

51 Supervisor Vendas Eng. Processos Sr.

50 Analista Financeiro Sr. Analista RH Sr.

49 Rep. Vendas Sr.

93
 welcome to brighter

BASES PARA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E

SALÁRIOS

AVA L I A Ç Ã O
DE CARGOS

EXERCÍCIOS

A business of Marsh McLennan

AT É L O G O !

FABIO MANDARANO
fabio.mandarano@mercer.com

ANDREA MONTEWKA
andrea.montewka@mercer.com

95