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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

GIOVANA COSTA FIEL

Engajamento de times de armazém e transportes e a

entrega de resultados logísticos

Limeira
2022
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

GIOVANA COSTA FIEL

Engajamento de times de armazém e transportes e a

entrega de resultados logísticos

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito parcial para a obtenção do título
de Bacharel em Administração de Empresas à
Faculdade de Ciências Aplicadas da
Universidade Estadual de Campinas.

Orientador(a): Profª. Drª. Ieda Kanashiro Makiya

Limeira
2022
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Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas
Biblioteca da Faculdade de Ciências Aplicadas
Ana Luiza Clemente de Abreu Valério - CRB 8/10669

Fiel, Giovana Costa, 1999-

F452e Engajamento de times de armazém e transportes e a entrega de
resultados logísticos / Giovana Costa Fiel. – Limeira, SP: [s.n.], 2022.

Orientador: Ieda Kanashiro Makiya.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Estadual
de Campinas, Faculdade de Ciências Aplicadas.

1. Logística. I. Makiya, Ieda Kanashiro,1966-. II. Universidade Estadual

de Campinas. Faculdade de Ciências Aplicadas. III. Título.

Informações adicionais, complementares

Título em outro idioma: Engagement of warehouse and transport teams and delivery of
logistics results
Palavras-chave em inglês: Delivery of results Logistics Process People management
Warehouse management
Titulação: Bacharel em Administração
Data de entrega do trabalho definitivo: 21-11-2022
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AGRADECIMENTO

Agradeço à Deus por proporcionar a saúde e força para seguir os meus

sonhos. Ao meu pai por ser meu grande exemplo profissional, por sua força e
perseverança em garantir o melhor estudo a mim e meu irmão, por suas broncas
duras e necessárias, e, acima de tudo, todo amor e confiança que colocou em meu
futuro, dando todo o apoio necessário para que eu me formasse e me tornasse uma
grande profissional. A minha mãe, por ser minha melhor amiga, meu acalento, meu
exemplo de amor, de ensinamento, que desde pequenina foi minha maior
companhia, quem ensinou o alfabeto e as leis morais, por ser essa mulher forte que
em todas as minhas crises, momentos de desespero, de doente durante a faculdade
me concedeu apoio, me manteve firme e não me fez desistir. Ao meu irmão por ser
meu companheiro, que consegue me distrair de toda a pressão e por ser meu amor
desde pequeno. Aos meus avós por me lembrarem sempre das leis morais, por
serem meus guias, apesar das distâncias estarem presentes em amor e carinho. A
minha família como um todo, sempre dedicada, perguntando como estou e sempre
disposta e disponível a me ajudar. Aos meus amigos de escola, que me ajudaram
em diversos trabalho de faculdade, me ajudaram a desestressar e foram companhia
em momentos de angústia. Aos meus colegas de trabalho que sempre se
inspiraram e me inspiram a melhorar no âmbito, aos meus gestores da empresa que
acreditaram em meu potencial e são bem flexíveis, a minha orientadora que aceitou
o desafio de me guiar nessa jornada. Foram muitos os momentos difíceis,
cansativos e complicados, mas sempre prossegui, correndo atrás do meu objetivo
para obtê-lo.
 4

RESUMO

A logística de entrega é um desafio e uma oportunidade de crescimento para as

empresas, desde que elas se proponham a otimizar suas práticas e a trabalhar de
forma constante pela melhoria dos resultados. O presente trabalho tem como
objetivo apresentar o processo logístico de uma empresa do ramo de bebidas, como
alinhar processos de gestão de armazém, carregamento dos veículos, gestão de
estoques com uma gestão de pessoas alinhada com entrega de resultados, bem
como propor melhorias e espaço de trabalho. Como metodologia foi utilizada a
pesquisa bibliográfica onde literaturas já existentes acerca do tema serão relidas e
analisadas. Como resultado notou-se que os motivos pelos quais operações que
não atingem maiores resultados de indicadores são aquelas que apresentam as
maiores taxas de rotatividade, bem como possuem grau de amadurecimento menor,
assim como a gestão de metodologias ágeis para gestão de logística, armazéns e
transportes, devem ser utilizadas para o alcance de metas e eficiência de
processos. Conclui-se que ao alinhar todos os processos de logística junto a
metodologias ágeis e a gestão de pessoas, adotando as melhores ferramentas de
engajamento de equipes, proporcionando valorização profissional, desenvolvimento
de cursos e planos de carreira o alcance de resultados obtendo menores tempos
de carregamento, maior rotatividade de veículos em armazém, melhor controle de
lead-times, e assim, uma melhor gestão de logística.

Palavras-Chave: Entrega de resultados. Gestão de armazém. Gestão de pessoas.

Processo Logístico.
 5

ABSTRACT

Delivery logistics is a challenge and a growth opportunity for companies, as long as

they are committed to optimizing their practices and working constantly to improve
results. The present work aims to present the logistics process of a beverage
company, how to align warehouse management processes, vehicle loading,
inventory management with people management aligned with delivery of results, as
well as propose improvements and workspace. As a methodology, bibliographic
research was used, where existing literature on the subject will be reread and
analyzed. As a result, it was noted that the reasons why operations that do not
achieve higher results in indicators are those that have the highest turnover rates,
as well as have a lower degree of maturity, as well as the management of agile
methodologies for logistics management, warehouses and transport, should be used
to achieve goals and process efficiency. It is concluded that by aligning all logistics
processes with agile methodologies and people management, adopting the best
team engagement tools, providing professional appreciation, development of
courses and career plans, achieving results by obtaining shorter loading times,
higher turnover of vehicles in the warehouse, better control of lead-times, and thus,
better logistics management.

Keywords: Delivery of results. Logistics Process. People management. Warehouse

management.
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LISTA DE FIGURA

Figura 1 - O Fluxo físico da Logística ........................................................................ 11

Figura 2 - Equipamentos de armazenagem .............................................................. 15
Figura 3 - Principais simbologias usadas no fluxograma ........................................... 16

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Elementos dos custos logísticos ............................................................. 12

Quadro 2 - Modelo de gestão de pessoas................................................................. 19
Quadro 3 - Plano de ação para melhorias ................................................................. 24
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SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 8

2. REVISÃO DE LITERATURA............................................................................... 10

2.1 LOGÍSTICA ...................................................................................................... 10

2.2 GESTÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS ............................................................. 12

2.3 TRANSPORTE ................................................................................................ 13

2.4 ARMAZENAGEM ............................................................................................. 14

2.5 FERRAMENTAS DE TRABALHO .................................................................... 15

2.5.1 FLUXOGRAMA ......................................................................................... 16

2.5.2 5W 1H ...................................................................................................... 17

3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ........................................................... 19

3.1 MODELO DE GESTÃO ................................................................................... 19

3.2.2 SISTEMA DE GESTÃO DE ARMAZÉM (WMS) ........................................ 20

5. RESULTADOS E MÉTRICAS ............................................................................. 22

4. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 27

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1. INTRODUÇÃO

O setor de transportes surge da necessidade de deslocar pessoas e

mercadorias para todos os lugares e é considerado atualmente uma das causas
dos gargalos de infraestrutura no país. No Brasil, o transporte rodoviário é o mais
utilizado, mas o transporte ferroviário não foi integrado aos rios até a década de
1950. Na década de 1950, com as propostas de Juscelino Kubitscheck para a
modernização do país, o transporte ferroviário recusou-se a ceder lugar ao
rodoviário (UELZE, et al., 1974).
Com base na fundamentação teórica da gestão, discorre Tedesco (2002)
que que as empresas prestadoras de serviços de transporte, incluindo cargas e
coletivos intermunicipais, precisam traçar uma estratégia de atuação que
considere duas dimensões fundamentais, a saber (a) as próprias cargas físicas e
(b) as pessoas que as transportam, recepcionam e processam.
A logística de transporte pode ser definida como o ramo da logística
responsável pela ideal para transportar a maior quantidade de mercadorias com o
menor custo, e de maneira mais rápida. Assim, além de concentrar boa parte dos
custos logísticos, o transporte de mercadorias tem impacto transversal no
desempenho das organizações a curto, médio e longo prazo.
Como se não bastassem os problemas gerados pela insegurança no
transporte de cargas devido aos altos índices de roubo e as lacunas causadas pelo
mau emprego da tecnologia, os empreendedores e gestores precisam lidar com
outro fator extremamente prejudicial para a qualidade do serviço de entrega. Isto
é, as más condições das estradas, infraestrutura precária, falhas na pavimentação
das rodovias, sinalização ineficiente e trajetos extensos e mal planejados elevam
os custos da logística de transporte e causam um aumento tanto na quantidade de
tempo necessária para realizar as entregas quanto nos danos causados às
mercadorias devido a acidentes ou falhas no armazenamento.
É preciso garantir a consolidação de rotinas de trabalho flexíveis e
atualizadas, para que sejam capazes de acolher as demandas em constante
alteração e acompanhar o aumento do nível de exigência do mercado. Os gestores
devem estar bem atentos ao perfil do consumidor moderno, cada vez mais
consciente dos seus direitos e mais exigente no que diz respeito à qualidade do
 9

processo de entrega, evento que representa outro grande desafio da logística de

transporte. Vale ressaltar que transportar a mercadoria sem qualquer avaria e
dentro do prazo proposto para o cliente no momento da compra não é uma tarefa
simples para as empresas brasileiras.
A logística de entrega é um desafio e uma oportunidade de crescimento para
as empresas, desde que elas se proponham a otimizar suas práticas e a trabalhar
de forma constante pela melhoria dos resultados.
A empresa em estudo é cervejaria, que lidera o mercado mundial devido as
unificações com as maiores empresas do mundo, tendo em vista esse crescimento,
tem em vista o aperfeiçoamento de seus processos logísticos e desenvolvimento
de pessoas. Entretanto, para que ocorra a entrega em sua plenitude e eficácia, é
necessário que o trabalho em equipe seja feito de forma harmoniosa. Diante do
problema exposto acima, surgiu à seguinte questão: O que fazer para reduzir a
rotatividade de pessoas e desenvolver profissionais alinhados com métricas
logísticas?
O presente trabalho tem como objetivo apresentar o processo logístico de
uma empresa do ramo de bebidas, como alinhar processos de gestão de armazém,
carregamento dos veículos, gestão de estoques com uma gestão de pessoas
alinhada com entrega de resultados, bem como propor melhorias e espaço de
trabalho.
Justifica-se esse trabalho devido a sua importância para organização, e o
autor ser um colaborador da empresa, facilitando a realizações da mesma.
Alinhado com o objetivo geral de propor melhorias, este trabalho foi realizado com
o intuito de colocar em prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula, a
partir da integração entre Universidade e empresa, na aplicação de conceitos,
técnicas e métodos para a resolução de problemas do dia a dia profissional.
 10

2. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo será apresentada a revisão de literatura que aborda os

conceitos fundamentais para a realização deste trabalho. Para isso, serão descritos
temas relativos à logística, gestão da cadeia de suprimentos, gestão de projetos.

2.1 LOGÍSTICA

Para Bowersox e Closs (2007, p.229), a logística tem por objetivo disponibilizar
onde quer que seja, produtos e serviços de acordo a necessidade e desejos. Neste
sentido, Ballou (2010, p.24) explica que,
“A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”
(BALLOU, 2010, p.24).

Em suma, o transporte e a armazenagem de produtos são as principais

atividades desenvolvidas na Logística.
Somuyiwa (2010, p.103) relata que: “Quando um produto é necessário e tem
disponibilidade no local, a logística adicionou o objetivo lugar, e quando ele é entregue
na hora certa, adicionou o objetivo tempo. “Então, a finalidade da logística pode ser
entendida como conseguir o melhor valor percebido para o cliente”. Em suma, afirma
o autor que “a logística está tentando maximizar a diferença entre o valor percebido e
os custos reais”.
Para Lingling e Yong (2011, p. 49), a logística moderna pode ser definida como
uma “ação estratégica”, existente para que a demanda do cliente seja atendida,
utilizando-se de ferramentas que possam destacar sua eficiência e eficácia tornando-
a competitiva entre as empresas.
Bowersox e Closs (2007, p. 236), explicam que o processo logístico possui
fluxos físicos e de informações, são eles:
O físico inicia-se da fonte de matéria-prima até o produto final entregue ao
consumidor, agregando valor ao processo logístico no momento adequado da
movimentação do estoque, ou seja, quando disponível no local e quando são
desejados.
 11

E o fluxo de informações identifica e supre as demandas em todas as fases do

processo logístico, conforme apresentado na Figura 1, com foco no menor espaço de
tempo, maior qualidade, visando o menor custo ou desperdício.

Figura 1 - O Fluxo físico da Logística

Fonte: Bowersox; Closs (2007) apud Cscmp (2012, p. 102)

Bowersox; Closs (2007) apud Cscmp (2012, p. 102), discorrem que o fluxo da
logística resume-se em acatar os pedidos dos clientes, verificar a disponibilidade do
estoque e programá-lo. É movimentar o fluxo de informações gerado pela
necessidade de cada cliente que é iniciado a partir do pedido. Que deve ser entendido,
planejado e executado criando um valor na cadeia. Daí, seguindo uma estrutura
dinâmica:
• Logística de suprimento – onde está a fonte do produto, os fornecedores.
• Logística de apoio à manufatura – Onde acontece os processos para a
distribuição pela programação e reprogramação do estoque.
• Logística de distribuição – caminho percorrido do produto até o
consumidor final.
Conforme estudo realizado pelo Conselho de Profissionais de Gestão de
Cadeia de Suprimentos - CSCMP (2012, p. 25), o gerenciamento da cadeia de
suprimento é a parte importante da logística, pois é nela que são feitos o
planejamento, implantação e controle competente do “fluxo a frente e a reverso de
bens, serviços e informações”, buscando sempre atender às necessidades dos
clientes desde a origem até o consumidor final. Logo, o fluxo físico é bidirecional e
inclui a logística reversa.
 12

2.2 GESTÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS

Para Lalonde e Pohlen (1996, p.23), a redução dos custos logísticos pode
acontecer eliminando atividades que não agregam valor tais como: inspeção de
recebimentos de entrada, processamento de reclamações, ou controle de qualidade
dos embarques de saída. Ainda para o autor, uma empresa pode adotar o intercâmbio
eletrônico de dados (EDI) de forma a se consolidar, diminuindo os custos para
parceiros a montante (outbound), eliminando toda a papelada desnecessária com
entrada de dados e faturamento, já os parceiros, a jusante (inbound) poderiam ser
beneficiados com avisos antecipados, transferência monetária eletrônica, e colocação
dinâmica de pedidos. A sistematização seria uma aliada redução dos custos.
Segundo Engblom et al., (2012, p. 17), os custos logísticos estão organizados
em seis componentes: transporte, armazenagem, manutenção do inventário,
administração, embalagens e custos indiretos da logística. Para entender melhor essa
classificação a seguir o Quadro 1.

Quadro 1 - Elementos dos custos logísticos

CUSTOS BREVE DEFINIÇÃO EXEMPLOS
LOGÍSTICOS

São os custos de criação e manutenção de Custos com a avaliação e

um relacionamento com fornecedores. certificação de fornecedores e o
Custos de Envolvem o processo de negociação. processo de aquisição.
Compras

São os custos de centros de distribuição Custos com a movimentação de

(CD), armazenagem/ expedição e produtos internamente e a
Custos de manuseio de produtos. manutenção de inventários; nº de
Armazenagem CDs; custos fixos.

São os custos de embalagens, lotes, Custos com a especificação e

planejamento e controle de produção. adequação de produtos para a
Custos de produção: setup de máquinas;
Produção tempo de parada.

São os custos de transporte na entrega ou Custos com fretes, transferência,

recolha de produtos. coleta, entrega e recolha de
Custos de produtos; custos de manutenção e
Distribuição combustível da frota.

São os custos para detectar a necessidade Custos com processamento e

de materiais, tanto na fase de reposição transmissão de pedidos;
Custos de (suprimentos), como de apoio à comunicação; tecnologia da
Transação manufatura (produção) e a distribuição informação.
(vendas).

São os fatores que fazem com que o
cliente escolha um produto em detrimento
Custos de de outro. A chave é detectar custos
Serviço desnecessários na cadeia ou determinar
maneiras em que uma função final possa
ser melhorada.
Custos para melhorar a eficiência e
eficácia no atendimento ao cliente;
fatores estratégicos de negócio;
valor adicionado.

Fonte: Adaptado de Zeng; Rosseti (2003) apud Souza et al., (2014, p. 7)

 13

Segundo Kaminski (2004, p. 39), a gestão de custos pode ocorrer com correta
alocação de recursos; controle de estoques; decisões sobre terceirização;
gerenciamento do custo versus nível de serviço prestado; eliminação de gargalos;
avaliação de desempenho do sistema e melhora nos processos. Dessa forma, a
gestão de custos logísticos se torna importante, pois quando existe esse tipo de
gerenciamento, consequentemente, a tomada de decisão é favorecida na
organização.
Em suma, o transporte e a armazenagem de produtos são as principais
atividades desenvolvidas na logística. Pois, a logística trata-se de uma atividade do
terceiro setor da economia, portanto, não fabrica, ou seja, recebe dos fabricantes,
acondiciona e distribui para suprir a necessidade da cadeia de suprimentos.

2.3 TRANSPORTE

Conforme Bowersox (2007, p. 26), no Brasil, a logística é uma atividade chave

que envolve custos muito elevados, principalmente o transporte. Portanto, empresas
têm buscado ser mais atentas à condução dos produtos, procurando ser mais eficiente
no meio de transporte, de acordo com suas necessidades. Para o autor, existem cinco
tipos de modais de transporte básicos: Ferroviário, Rodoviário, Aquaviário, Dutoviário
e Aéreo, no entanto, é importante ressaltar que para escolher a melhor forma de
transporte, deve-se considerar o tipo do produto, a quantidade, distância e o tempo de
entrega.
Para entender as vantagens de cada um, precisa-se elencar alguns fatores
como a distância a ser percorrida, o volume e o peso da carga e a natureza do produto.
Quando feita a escolha, do tipo de transporte mais adequado, as empresas precisam
ser cautelosas, buscando comparar os custos logísticos para justificar o valor do
serviço, explica (BALLOU, 2010, p. 29). Além do transporte, o processo de
armazenagem também é uma das atividades da logística que gera custo, pois a
produção em grande escala gera processos de estocagem e quando chega a
distribuição, precisa-se armazenar o produto fim. Esse processo de estar tratado no
tópico a seguir.
 14

2.4 ARMAZENAGEM

Para Ballou (2010, p. 45):

“A armazenagem permite a redução dos custos de transporte e a possibilidade
de aquisição de lotes maiores, impactando em um melhor ganho de escala”. Ainda,
saber com exatidão a localização dos locais de armazenagem e distribuição, gera a
oportunidade de aumento da participação da empresa no mercado, uma vez que, não
haverá conflito de dados e informações, e reduzir o tempo de atendimento ao cliente.

Conforme Closs (2007, p. 223), há três alternativas de armazenagem,

“os depósitos próprios, públicos ou contratados, e, cada empresa escolhe

aquele que pode lhe proporcionar melhores resultados econômicos e
qualidade nos serviços. Na armazenagem, há a entrada e a saída de
mercadorias, já que as mesmas, normalmente, não são produzidas e
consumidas no mesmo local. A movimentação dos produtos dentro do
depósito tem como objetivo a separação de cargas conforme as
necessidades dos clientes”.

Para isso, continua Closs (2007, p. 223), “deve-se ter um gerenciamento desse
manuseio para evitar qualquer tipo de insatisfação do consumidor final.” O depósito
próprio para ter autonomia e controle do armazém, é preciso que a empresa tenha o
depósito próprio, dessa forma, “tem sido a opção de várias empresas mesmo quando
se terceiriza os serviços envolvidos nas operações de estocagem” completa o autor.
Quando se terceiriza o depósito, a empresa tem o direito de fazer exigências no
contrato, de acordo com a modalidade do produto, podendo acompanhar todo o
processo de estocagem.
Segundo Bowersox e Closs (2007, p. 225), o manuseio de produtos pode ser
dividido em três etapas: recebimento, manuseio interno e a expedição. Para essas
etapas, são exigidos equipamentos específicos podendo ser mecanizados,
semiautomatizados, automatizados ou baseados em informação.

2.4.1 Equipamentos para a armazenagem

Para Bowersox et al. (2007, p. 226), dentre os equipamentos utilizados no

processo de armazenagem dispostos na Figura 2, estão: a) A empilhadeira, que
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movimenta as caixas horizontalmente ou verticalmente; b) A paleteira, que é

basicamente utilizada para carga e descarga, separação e acumulação; c) O cabo de
reboque, que é muito utilizado na separação de pedidos; d) O veículo de reboque; e)
A esteira transportadora, que consiste em duas ou mais polias que movimentam uma
superfície, na qual os produtos são transportados.

Figura 2 - Equipamentos de armazenagem

Fonte: Longa (2020)

Além desses equipamentos algumas ferramentas são fundamentais para

facilitar o processo de melhoria da logística da empresa em estudo, tais como a
Fluxograma e 5W 1H.

2.5 FERRAMENTAS DE TRABALHO

Sobre as ferramentas de gestão de qualidade, Fotopoulos (2009, p. 564),

afirma que,

As ferramentas de gestão da qualidade e técnicas são métodos práticos,

são meios ou mecanismos que podem ser aplicados a tarefas específicas.
Entre outras coisas, eles são usados para facilitar melhorias e mudanças
positivas.
 16

Embora, o fluxograma seja uma ferramenta muito eficiente para visualização

do processo produtivo, existe outra ferramenta que também é eficiente e
facilitadora para a visualização do processo de produção, a ser discorrida no
subtópico a seguir – a ferramenta 5W 1H.

2.5.1 FLUXOGRAMA

Segundo Oliveira (2009, p.260) apud Mendes (2016, p. 25),

“Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis ou unidades organizacionais envolvidas no processo”.

Através da utilização desse recurso visual, juntamente com um senso

analítico técnico e crítico é possível identificar melhorias no processo e tornar seu
fluxo suave e mais eficiente conforme apresenta a Figura 3.

Figura 3 - Principais simbologias usadas no fluxograma

SÍMBOLO DESCRIÇÃO
Operação: ocorre quando se
modifica intencionalmente um objeto
em qualquer de suas características
físicas ou químicas, ou também
quando se monta ou desmonta
componentes ou partes.
Transporte: ocorre quando um objeto
ou matéria prima é transferido de um
lugar para outro.Obs: apenas o
manuseio não representa atividade
de transporte.
Espera ou demora: Ocorre quando
um objeto ou matéria prima é
colocado intencionalmente numa
posição estática. O material
permanece aguardando
processamento ou encaminhamento.
Inspeção: Ocorre quando um objeto
ou matéria prima é examinado para
sua identificação, quantidade ou
condição de qualidade.
Armazenagem: ocorre quando um
objeto ou matéria prima é mantido
em área protegida específica na
forma de estoque.
EXEMPLO
Martelar um prego, colocar um parafuso,
rebitar, dobrar, digitar, preencher um
formulário, escrever, misturar, ligar e
operar máquina etc
Transportar manualmente ou com um
carrinho, por meio de uma esteira, levar a
carga de um caminhão, levar documento
de um setor a outro etc
Esperar pelo transporte, estoques em
processo aguardando material ou
processamento, papéis aguardando
assinatura etc
Medir dimensões do produto, verificar
pressão ou torque de parafusadeira,
conferir quantidade de material, conferir
carga etc.
Manter matéria prima no almoxarifado,
produto acabado no estoque,
documentos arquivados, arquivos em
computador etc

Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007, p. 151-152)

Conforme Peinado e Graeml (2007, p. 150-151), fluxogramas são figuras

que representam a sequência de atividades realizadas em um processo com o
objetivo de facilitar sua análise. É um recurso visual amplamente útil para analisar,
 17

visualizar oportunidades de melhorias e possibilidades de organizar e aumentar a

eficiência dos processos produtivos.
Para Souza (2016, p. 33), o fluxograma é uma ferramenta eficiente e
objetiva, que mapeia e permite visualizar os procedimentos de processo produtivo
e entender as etapas previamente determinadas.
De acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 216) apud Souza (2016, p. 33),
esta ferramenta permite descrever a ordem de operações do processo produtivo.
A Figura 3 exibe os símbolos que podem ser usados para a criação lógica do
fluxograma e suas definições.

2.5.2 5W 1H

Para Paladini (2012, p. 41), as ferramentas da qualidade são métodos bem

definidos que podem ser utilizados, para facilitar o processo de melhoria contínua
em um processo produtivo, valendo-se de “[...] dispositivos, procedimentos
gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de
funcionamento e mecanismos de operação [...]”
É uma ferramenta que permite estruturar as ações e os respectivos
responsáveis por sua implementação, segundo Veras (2009, p.19-20), que
também pode ser utilizada, de acordo com Carpinetti (2012, p. 134), em forma de
tabela para acompanhar e implementar as ações de melhoria. De acordo com
estes dois autores, as letras que formam o seu nome são os elementos que a
compõem, sendo que, 5W1H vem das palavras em inglês:
• What (o quê? – descrição das ações a serem implementadas);

• Why (porquê? – justificativa

• Where (onde? – local onde será implementada a ação);

• Who (quem? – quem será responsável pela ação);

• When (quando? – Quando cada ação será implementada);

• How (como? – Como a ação será implementada);

Ballestero-Alvarez (2012, p. 164-165) afirma que é uma técnica bastante

prática, simples e de grande utilizada no auxílio do desenvolvimento da análise e
 18

do problema a ser resolvido, como também no planejamento das etapas de um

projeto, pois, com o seu uso, é possível identificar os pontos mais relevantes de
qualquer projeto.
De acordo com Moraes (2013, p. 35), a ferramenta 5W 1H é a mais utilizada
para se elaborar plano de ação, pois é uma das melhores maneiras para se chegar
aos objetivos inicialmente definidos pela empresa. Nesse plano de ação, são
definidas quais atividades ou ações precisam ser feitas, os responsáveis, o prazo
para que seja realizada, o local, a justificativa e a maneira que deve ser realizada.
 19

3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

3.1 MODELO DE GESTÃO

Grandes mudanças no mundo afetam diretamente negócios, tecnologias,

economias e mercados. Em particular, influi a forma como os líderes empresariais
veem as pessoas que trabalham para suas empresas, que agora são consideradas
as pedras angulares do sucesso ou do fracasso. Ver a estratégia da empresa como a
única vantagem competitiva sustentável no mercado (LIMA, 2011).
Fischer (2002) argumenta que, ao optar por este modelo, as organizações
podem aproveitar outros elementos que contribuíram para o seu desenvolvimento,
melhoria, como "estratégia competitiva, vantagens competitivas, transformação e
reestruturação, competências essenciais e reinvenção da indústria", disciplinas
incluídas no modelo de competências. O Quadro 2 foi elaborado para apresentar uma
síntese desse conjunto de modelos.

Quadro 2 - Modelo de gestão de pessoas

Fonte: Adaptado pela autora com Base em Fischer (2002).

 20

No campo da gestão de recursos humanos, certas práticas são de difícil

implementação, seja por oportunismo, seja pelo natural egoísmo do comportamento
humano, o que dificulta o processo decisório. De qualquer forma, a tarefa dos
profissionais dessa área funcional é promover a integração de todos (DAVEL;
VERGARA, 2014).
Amorim (2016) afirma que é difícil para as organizações incorporarem na
gestão de RH as práticas estratégicas desenvolvidas pelo setor de RH, que
geralmente são bem estruturadas e não fornecem o suporte necessário para que a
organização atinja seus objetivos, tornando-a um difícil gestor. . . estruturação
complexa do trabalho e das práticas.

3.2.2 SISTEMA DE GESTÃO DE ARMAZÉM (WMS)

O objetivo de um sistema de gestão de armazéns Warehouse Management

System (WMS) é otimizar, controlar e registrar o fluxo de materiais e informações,
reduzindo rotinas e maximizando o uso do espaço disponível e o cumprimento das
tarefas logísticas. O sistema ajuda a gerenciar todas as tarefas relacionadas à
logística (Banzato, 2005; Moura, 2010) com o auxílio de componentes de hardware e
software que coordenam o fluxo de materiais e informações. Essa coordenação, por
sua vez, afeta diretamente a força de trabalho porque gera mudanças nos métodos e
rotinas de trabalho.
Quase todos os sistemas WMS incluem computadores, leitores de código de
barras, impressoras zebra, alguns periféricos e, em alguns casos, dispositivos de
radiofrequência (Moura, 2010).
Segundo Banzato (2005), os processos de armazenagem têm dois objetivos
principais, a saber: maximizar o uso de recursos como espaço, equipamentos e mão
de obra e atender às necessidades dos clientes. Também Moura (2010) e Costa e
Gobbo (2008) mencionam que o WMS cumpre esses objetivos reduzindo a taxa de
erros, melhorando o recebimento de materiais, otimizando o espaço de
armazenamento, melhorando o atendimento ao cliente, melhorando a produtividade
da mão de obra, melhorando a utilização dos equipamentos e garantindo estoques
mais precisos.
 21

Segundo os autores do estudo, o WMS deve ter ferramentas e funções que

suportem as principais etapas e processos da logística inbound, produção e outbound,
a saber: pré-recebimento de materiais, gestão de porteiros, recebimento, controle de
qualidade inbound, armazenamento, transferência, separação de pedidos, contagem
cíclica e entrega.
Tais macroprocessos foram tomados como categorias na classificação das
funções e características do sistema. Outras categorias relevantes também foram
oferecidas, como suporte administrativo e capacidade de integração e customização.
A logística, que é uma indústria com muitos processos que ocorrem
principalmente com máquinas, necessita de um sistema que possibilite um
monitoramento imediato e dinâmico, o que leva a um aumento de produtividade e
qualidade de serviço.
 22

5. RESULTADOS E MÉTRICAS

Quando fiz estágio curricular na área de Liderança (supervisão de armazém

e transportes). O trabalho que desempenhei por 2 anos foi o acompanhamento das
métricas logísticas e, alinhando treinamentos, gestão de equipes com planos e
desenvolvimento pessoal atingi os melhores resultados da turma. Como? Green
Belt, análise de causa raiz.
Green Belt segue a lógica de busca por qualidade nos processos, por meio
de:
• Otimização de recursos;
• Aumento da produtividade;
• Aplicação prática de estatística para tomada de decisões.
Para isso, o profissional precisa desenvolver habilidades e competências
como:
• Análise dos dados disponíveis
• Visão sistêmica de todos os processos
• Liderança
• Trabalho em equipe
• Aceleração de resultados
Também com Gestão de Pipeline - Pipeline é uma forma de gestão que
permite às empresas visualizar melhor seus processos, taxas de conversão e
sustentabilidade por etapas, e com isso aumentar a previsibilidade dos negócios.
Para determinar as etapas do seu pipeline, você precisa conhecer muito bem o seu
processo de vendas. Logo, eu pude conhecer e desenvolver essas habilidades de
gestão.
Ter a consciência que todos os funcionários sabiam das suas entregas que
deveriam ter na sua posição para que passassem a outro patamar. Feedbacks
mensais, acompanhamento de terceirizados, gerenciamento de indicadores de
segurança, assim como inserção de sistemas ágeis, reduzindo e otimizando
processos manuais. Por isso é importante ser capacitado e habilitado para ter uma
visão lógica que possa atingir tanto a visão do todo como o individual – Micro e
Macro para tornar uma gestão eficiente e eficaz nos objetivos da organização.
 23

No contexto do processo de análise dos problemas gerados na

armazenagem e transporte é preciso garantir a consolidação de rotinas de trabalho
flexíveis e atualizadas, capazes de acolher as demandas em constante alteração
e o aumento do nível de exigência do mercado. Os gestores devem estar bem
atentos ao perfil das empresas que o rodeiam, adotando gestão de equipes
alinhado com a modernidade, cada vez mais consciente dos seus direitos e mais
exigente no que diz respeito à qualidade da gestão e a clareza de indicadores e
resultados.
Plano de Ações para Melhorias - No processo desenvolvido durante o
período do estágio curricular pude perceber o quanto eu precisava externalizar
minhas percepções e fazer propostas de melhorias para o setor estudado. Sendo
assim, através da ferramenta (5W1H) pude propor meu plano de ação. Com essas
medidas, a empresa poderia diminuir os custos gerais com a logística, desde a
manutenção prévia e regular dos caminhões quanto a fiscalização dos pedidos que
estiverem fora dos critérios. Gerando a fidelização de seus clientes por um
excelente serviço prestado.
Os dados que serão mencionados no (Quadro 3) foram mostrados ao
supervisor da empresa, no entanto o mesmo ainda resistiu a mudanças no
comportamento em gerir tais problemas mencionados na subseção anterior como
benefícios e plano de carreira naquele momento de pandemia (COVID – 19). Essa
constatação pode ser justificada pelo fato de ser um momento delicado em nosso
país e existiam incertezas mercadológicas no ramo de bebidas. Mas ele permitiu
que fossem aceitas as propostas. A partir da aceitação das sugestões de melhoria
por parte do supervisor do setor, o plano de ação teve excelente andamento e
aceitação de todos.
A partir de todas as informações analisadas, entende-se que, de forma
direta, as devoluções registradas impactam nos custos logísticos, o qual está
apresentado no Quadro 3.
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Quadro 3 - Plano de ação para melhorias

O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO?
Desenvolvimento de Vendedores, Até início de Em toda Unidade Evitar rotatividade Através de benefícios e
Pipeline Supervisores e Novembro de Operacional de plano de carreira
Gerentes 2021 São Paulo
Desenvolver Vendedores, Até início de Em toda Unidade Definir atribuições Validando os pré requisitos
habilidades Supervisores e Novembro de Operacional de das funções para para promoção
funcional Gerentes 2021 São Paulo promoção de cargo
superior ao seu
Realizar Avaliação Vendedores, Até início de Em toda Unidade Para identificar erros Realizando uma avaliação
de Desempenho Supervisores, Novembro de Operacional de de função e onde é o 360º
Gerentes e 2021 São Paulo problema do setor
Diretores
Treinar e reciclar os Vendedores, Até início de Em toda Unidade Melhorar a qualidade Através de treinamento
funcionários apitos a Supervisores e Novembro de Operacional de e satisfação do presencial com qualificação
promoção Gerentes 2021 São Paulo funcionário
Reciclar e treinar os Supervisores e Até início de Em toda Unidade Maior agilidade nas A partir de treinamento de
motoristas e Gerentes Novembro de Operacional de entregas, evitando PVD simulado – técnica de
ajudantes 2021 São Paulo – no desperdícios e argumentação
Setor de revisões fora dos
Logística e prazos
Armazenamento
Realizar pontuação Vendedores, Até início de Em toda Unidade desenvolver Deixando as métricas bem
baseada em Supervisores e Novembro de Operacional de profissionais descritivas, fazendo
métricas Gerentes 2021 São Paulo – no alinhados com reciclagem orientada
Setor de métricas logísticas regularmente, fazendo
Logística e gamificação de times
Armazenamento
Fonte: A autora (2022).
 25

Como resultado notou-se que os motivos pelos quais operações que não atingem
maiores resultados de indicadores são aquelas que apresentam as maiores taxas de
rotatividade, bem como possuem grau de amadurecimento menor, assim como a gestão
de metodologias ágeis para gestão de logística, armazéns e transportes, devem ser
utilizadas para o alcance de metas e eficiência de processos.
 26

4. CONCLUSÃO

Através da realização deste trabalho sobre Engajamento de times de armazém e

transportes e a entrega de resultados logísticos. Pôde-se notar a importância da
distribuição, a razão pela qual a logística vem ocupando cada vez mais um lugar de
destaque dentro das organizações. Nesse contexto, o trabalho buscou responder seu
objetivo que era apresentar o processo logístico de uma empresa do ramo de bebidas.
Através da questão norteadora “O que fazer para reduzir a rotatividade de pessoas e
desenvolver profissionais alinhados com métricas logísticas”? Foram feitas análises de
estudos já realizados na empresa e apresentados resultados.
Uma vez que os resultados adquiridos durante a elaboração deste trabalho foram
apresentados à supervisão da empresa em estudo, a mesma optou por realizar as
seguintes ações sugeridas: implantação de benefícios e plano de carreira, treinamento
com vendedores; foram criadas simulações de vendas; reciclagem, treinamento e
capacitação de vendedores, supervisores e gerentes.
Desta forma, conclui-se que o desempenho da distribuição é essencial para
integração das atividades da Logística e para que esta atinja seus objetivos, é
necessário sistematizar todos os processos da empresa, treinar e reciclar os
colaboradores, sendo assim, mesmo que a médio e longo prazo, os custos logísticos
serão reduzidos.
Conclui-se que ao alinhar todos os processos de logística junto a metodologias
ágeis e a gestão de pessoas, adotando as melhores ferramentas de engajamento de
equipes, proporcionando valorização profissional, desenvolvimento de cursos e planos
de carreira o alcance de resultados obtendo menores tempos de carregamento, maior
rotatividade de veículos em armazém, melhor controle de lead-times, e assim, uma
melhor gestão de logística.
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