GESTÃO de PESSOAS
As 10 novas
A
habilidades para o trabalho
As rupturas que mudarão o futuro também afetarão o desenvolvimento
de habilidades pessoais, conforme mostram Marina Gorbis e Devin Findler,
pesquisadores do Institute for the Future
Marina Gorbis é direto-
ra-executiva do Insti-
tute for the Future, or-
ganização de pesquisa
com sede na Califórnia,
Estados Unidos, dedi-
cada a projetar o futuro.
Devin Findler é cola-
borador do Technology
Horizon Program, da
mesma instituição.
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A natureza do trabalho e das carreiras está
fadada a alterar-se drasticamente nos próxi-
mos anos. Ao mesmo tempo que houve mu-
danças na maneira como se trabalha, nossas
pesquisas sugerem, cada vez mais, que uma
nova transformação, talvez de maior mag-
nitude do que a revolução que a terceiriza-
ção representou, pode estar tomando corpo.
Em colaboração com o Apollo Research
Institute (ligado à University of Phoenix),
o Institute for the Future realizou uma pes-
quisa para entender como as mudanças
grandes e de ruptura tendem a dar nova
forma às organizações e às habilidades no
ambiente de trabalho. Algumas rupturas
criativas ocorrerão, principalmente asso-
ciadas à emergência de tecnologias de auto-
mação e à robótica. As pessoas mais valiosas
serão aquelas capazes de encontrar o espaço
onde a cooperação entre humanos e siste-
mas automatizados pode conquistar muito
mais do que cada um poderia por si só.
Novas habilidades serão necessárias para
navegar nesse ambiente que emerge, e uma
coisa é certa: as pessoas terão de se tornar
aprendizes adaptáveis para a vida toda.
FORÇAS DE RUPTURA
Transformações radicais serão as respon-
sáveis pelas mudanças previstas em termos
de habilidades. O movimento na direção de
um mundo computacional está converten-
do o planeta, como um todo, em uma sobre-
posição de sistemas programáveis. Ligado a
isso, está o uso da tecnologia social, que vem
gerando novos modos de produção e cria-
ção de valor. Já estamos vendo os primeiros
protótipos de “organizações superestrutu-
radas” que vão além das formas e dos pro-
cessos básicos a que estamos acostumados.
Esses fatos estão levando ao desenvolvi-
mento da ecologia de novas mídias e novas
ferramentas de comunicação, as quais re-
querem mais conhecimento do que saber
preparar um texto. O surgimento de máqui-
nas e sistemas inteligentes traz consigo um
nível de automação que, de um lado, libera
as pessoas de tarefas rotineiras e repetiti-
vas, mas, de outro, faz surgir novas tarefas.
Finalmente, tem-se a emergência de um
mundo conectado, no qual a interconec-
tividade crescente coloca a diversidade e
a adaptabilidade no centro da vida orga-
nizacional. Por exemplo, o velho modelo
das multinacionais que usam suas subsi-
diárias como canais de apoio para a matriz
não é mais viável, especialmente quando
Estados Unidos e Europa já não detêm o
monopólio sobre criação de empregos,
inovação e poder. Contratar mais pessoas
locais, em vez de enviar expatriados da
matriz, é um passo na direção certa. Outro
é desenvolver novos meios de integrar fun-
cionários e processos locais a uma estrutu-
ra organizacional mundial e, a partir daí,
tornar-se mais competitivo.
Tudo isso acontece em paralelo à trans-
formação demográfica profunda: o fato de
estarmos vivendo mais, que tem grande
impacto sobre a natureza das carreiras e
do aprendizado.
Tendo essas forças de ruptura como
ponto de partida, dez habilidades críticas
para o sucesso da força de trabalho do fu-
turo foram identificadas.
1
Pensamento
computacional

M
uitos papéis
requererão
habilida-
de de pensamen-
to computacio-
nal, a fim de dar
sentido aos dados
cujo volume au-
menta exponencial-
mente. Precisare-
Mentalidade
de design

O
2
s sensores cada vez mais baratos, as ferramen-
tas de comunicação e o poder de processamento
do mundo computacional trarão com eles novas
oportunidades de adotar uma abordagem de design no
trabalho, que nos permitirá planejar nossos ambien-
tes de modo a torná-los aptos a produzir os resultados
que desejamos.
mos de linguagem As descobertas da neurociência evidenciam como o
de programação ambiente físico molda a cognição. Fred Gage é neuro-
fácil e tecnolo- biólogo e estuda ambientes para a neurogênese, isto é, a
gia que ensine criação de novos neurônios. Ele argumenta: “Mude o am-
os fundamentos biente, mude o cérebro, mude o comportamento”.
da programação Em estudo recente, por exemplo, ele descobriu que a
dos mundos virtual altura do teto tem impacto sobre a natureza do pensa-
e físico, as quais nos per- mento e o humor da pessoa pesquisada. Os participan-
mitirão manipular nossos ambientes e tes que estavam em salas com teto mais alto reagiram
aperfeiçoar nossas interações. mais favoravelmente a palavras associadas a liberdade,
O uso de simulações será uma expertise central, e os de- como “irrestrito” ou “aberto”; aqueles em salas com teto
partamentos de recursos humanos, que hoje valorizam can- mais baixo tenderam a se descrever com palavras as-
didatos familiarizados com softwares básicos, como os do sociadas a confinamento. Identificou-se, então, que as
Microsoft Office, buscarão capacidade de análise estatística pessoas do grupo do teto mais alto foram mais eficazes
e raciocínio quantitativo. em pensamento relacional, criação de conexões e livre
No entanto, será preciso ter consciência de que mesmo os lembrança de fatos.
melhores modelos são aproximações da realidade, e não a A força de trabalho do futuro precisará, assim, reconhe-
realidade em si. Além disso, será necessário lapidar a capa- cer que tipo de pensamento cada tarefa requer e fazer os
cidade de agir na ausência de dados. devidos ajustes a seu ambiente de trabalho.

SINOPSE
l O desenvolvimento acelerado da computação liberará as pessoas de certas atividades e isso é ponto pacífico. O que muitos
ainda não se deram conta, porém, é de que o fenômeno também exigirá delas novas habilidades para realizar novas tarefas.
l Estudo do renomado Institute for the Future projeta a ascensão do pensamento computacional, do raciocínio quantitativo, da
capacidade de decidir sem dados e mais sete habilidades na lista das preferidas dos recrutadores corporativos.
l Nesse novo cenário, em um futuro não muito distante, o aprendizado, por pessoas e por organizações, deverá ser ainda mais
frequente –sobre novas mídias, novas disciplinas, novos ambientes e modos de trabalho e capacidade de interação.

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 3
GESTÃO de PESSOAS

Gestão da
carga cognitiva
Conhecimento
de novas mídias

A
4
explosão de mídias geradas
por usuários, incluindo vídeos,
blogs e podcasts, será completa-
mente sentida no ambiente de traba-
lho na próxima década. As apresen-
tações de slides estáticos se tornarão
obsoletas, e aumentarão as expectati-
vas sobre a habilidade das pessoas de
produzir conteúdo usando novas fer-
ramentas. A próxima geração de traba-
lhadores precisará ser capaz de “ler” e
avaliar vídeos da mesma forma como
hoje lemos e avaliamos um texto ou
uma apresentação. Também terá de
sentir-se confortável na criação e apre-
sentação de sua informação visual.

DESAFIOS PARA O RH
A fim de se preparar para as rupturas
que afetarão o trabalho nas próximas
décadas, a área de recursos humanos
deve rever seus métodos tradicionais

U
m mundo rico em fluxos de informação trará à baila a questão da so- e considerar:
brecarga cognitiva. As organizações e os funcionários serão capazes de l Enfatizar especialmente o desenvolvi-
transformar a massa de dados em vantagem apenas se puderem aprender mento de pensamento crítico, insights
a filtrá-los e focar o que é importante. e capacidade de análise.
Pense nos corretores da bolsa, que constantemente monitoram dados finan- l Integrar o conhecimento de novas mí-
ceiros e precisam reconhecer as principais mudanças sem ficar sufocados com dias aos programas de treinamento.
muitos detalhes. l Incluir aprendizado vivencial que dê
Os pesquisadores da Tufts University estão trabalhando num equipamento destaque às habilidades compor-
que mede o nível de oxigênio no sangue e o fluxo de oxigênio para o cérebro. Em tamentais, como as capacidades
sua pesquisa, um corretor de ações é solicitado a observar dados financeiros e, ao de colaborar, trabalhar em equipe,
mesmo tempo, escrever um e-mail sensível a um colega. Quanto mais envolvido perceber o ambiente social e reagir
ele está com o texto do e-mail, mais difícil é sua concentração nos dados comple- adaptativamente.
xos em tempo real. Para compensar, um equipamento simplifica a apresentação l Ampliar o alcance do aprendizado para
dos dados financeiros de acordo com o estado mental do corretor, de modo que todos os grupos etários.
ele se concentre em uma tarefa sem abandonar completamente a outra. l Integrar treinamento interdisciplinar
A próxima geração de trabalhadores terá, então, de desenvolver as próprias que dê às pessoas acesso a amplo es-
técnicas para enfrentar o problema da sobrecarga cognitiva e usar ferramentas pectro de assuntos.
que a ajudem nisso.

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Transdisciplinaridade
M
uitos dos problemas mun-
diais de hoje são complexos
demais para ser soluciona-
dos por uma área de especialização
apenas. O próximo século verá abor-
dagens transdisciplinares tomarem
o centro do palco. Já se observa isso
na emergência de novas áreas de es-
tudo, como a nanotecnologia, que
combina biologia molecular, bioquí-
mica, química das proteínas e ou-
tras especialidades. Essa mudança
tem implicações significativas para
o conjunto de habilidades que os tra-
balhadores do conhecimento terão
de trazer às organizações.
Segundo o proeminente prognosti-
cador e autor Howard Rheingold, “a
transdisciplinaridade vai além de reu­
nir pesquisadores em equipes multi-
disciplinares. Significa educar pesqui-
sadores que possam falar a língua de
muitas disciplinas –biólogos que te-
nham entendimento de matemática,
matemáticos que entendam biologia”.
Os funcionários ideais da próxi-
ma década terão a forma de um “T”,
isto é, profunda compreensão de ao
menos um campo, mas com capaci-
dade de conversar no idioma de vá-
rias áreas do saber. Isso requer senso
de curiosidade e desejo de continuar
aprendendo sempre. Conforme o
tempo de vida maior promova car-
reiras múltiplas e exposição a mais
setores e disciplinas, será especial-
mente importante aos trabalhadores
desenvolver essa qualidade.
Capacidade de
conferir sentido
H
averá demanda crescente por
habilidades que as máquinas
não têm, como o pensamento,
que não pode ser codificado. Trata-se
da capacidade de conferir sentido, que
nos ajuda a gerar conhecimento único
e crítico à tomada de decisão.
Um computador pode ser capaz de
derrotar um humano em uma partida
de xadrez, mas não tem capacidade de
crítica. Apesar de a computação poder
ajudar as organizações a vencer em
determinado ambiente regulatório, a
computação ainda está longe de poder
explorar, quanto mais recomendar, a
formulação criativa de novas políticas.
Portanto, à medida que renegociarmos
a divisão de tarefas entre computado-
res e pessoas na próxima década, a ca-
pacidade de conferir sentido emergirá
como central.
HSM Management 98 • Maio-Junho 2013 hsmmanagement.com.br
As 10 novas
habilidades para o trabalho
Inteligência
social
E
mbora estejamos assistindo aos
primeiros movimentos de pro-
tótipos de robôs sociais e emo-
cionais, que vêm surgindo em vários
laboratórios de pesquisa, a capacidade
social e emocional deles ainda é mui-
tíssimo limitada. Por uma razão sim-
ples: sentir é tão complicado quanto
conferir sentido a algo, se não mais. Os
robôs sociais e emocionais que esta-
mos criando não conseguem ser má-
quinas que sentem.
Nem todos os profissionais da espé-
cie são socialmente inteligentes, mas
aqueles que o são se mostram capazes
de avaliar as emoções dos que estão a
sua volta e de adaptar as palavras fala-
das, os gestos feitos e até o tom de voz
utilizado a essas emoções.
Essa, diga-se, sempre foi uma capa-
cidade vital para pessoas que têm de
colaborar e construir relações de con-
fiança com grupos maiores em dife-
rentes ambientes –e a empresa não é
exceção. O QI social e emocional, de-
senvolvido ao longo de milênios de
vida em coletividade, continuará a
ser um ativo fundamental aos seres
humanos, oferecendo-lhes vantagem
competitiva imbatível sobre as mais
sofisticadas máquinas.
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 8 9 10
GESTÃO de PESSOAS
Pensamento original
e adaptativo
D E
avid Autor, professor de econo-
mia do Massachusetts Institute
of Technology (MIT), acompa-
nhou a polarização dos empregos nos
Estados Unidos ao longo das últimas
décadas. Em particular, seu trabalho sa-
lienta a importância do que ele denomi-
na “adaptabilidade situacional”, que é a
capacidade de responder a circunstân-
cias únicas, inesperadas no momento.
Autor entende que as oportunida-
des estão diminuindo em empregos
que exigem habilidades medianas, em
grande parte por uma combinação de
automação e produção em mercados
externos. De outro lado, as oportuni-
dades estão sendo concentradas em
ocupações técnicas e gerenciais que
exigem alta capacidade e oferecem
salários substanciais, bem como em
funções que requerem menos capaci-
dades, como as dos setores de restau-
rantes e de cuidados pessoais.
Os empregos da ponta mais alta en-
volvem tarefas abstratas; os de nível
mais baixo, tarefas manuais –mas
ambos requerem pensamento origi-
nal e adaptabilidade, capacidades que
serão remuneradas como premium na
próxima década.
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Competência
intercultural
m um mundo conectado, as pes-
soas tendem a ser enviadas a
muitas localidades, de maneira
que precisam ser capazes de trabalhar
em qualquer ambiente. Isso demanda
habilidades linguísticas, capacidade
de adaptação e de perceber e respon-
der a novos contextos.
A competência intercultural se tor-
nará importante para todos que traba-
lham, já que as organizações veem a
diversidade, cada vez mais, como con-
dutora da inovação. Construir e ge-
renciar a diversidade, portanto, cons-
tituirá uma competência central na
próxima década.
Para serem bem-sucedidos em equi-
pes diversificadas, os funcionários preci-
sarão ser capazes de identificar e comu-
nicar pontos de conexão (metas comuns,
prioridades, valores) que transcendam
suas diferenças e lhes permitam cons-
truir relacionamentos e trabalhar juntos
eficazmente. Os empregadores, por sua
vez, necessitarão ser melhores em atrair
indivíduos diferentes.
As 10 novas
habilidades para o trabalho
Colaboração
virtual
A
tecnologia de conexão faz com
que seja mais fácil trabalhar,
compartilhar ideias e ser produ-
tivo apesar da separação física. Mas o
ambiente de trabalho virtual também
exige um conjunto de competências.
Como líderes de uma equipe virtual, os
indivíduos têm de desenvolver estraté-
gias para engajar e motivar um grupo
disperso. Para estimularem a partici-
pação e a motivação, podem precisar
fazer com que plataformas colaborati-
vas incluam características típicas dos
games, tais como feedback imediato,
objetivos claros e desafios sequenciais
em estágios.
Membros de equipes virtuais também
devem tornar-se adeptos de ambien-
tes que promovam a produtividade e o
bem-estar. Um espaço que ofereça possi-
bilidade de socialização ajuda a superar
uma potencial sensação de isolamen-
to, seja um espaço físico ou virtual. Um
bom exemplo deste é o Yammer, micro-
blog focado em negócios que só pode ser
acessado por indivíduos com o mesmo
domínio corporativo.
Se as pessoas têm de reavaliar suas
habilidades nessa área e ir atrás do que
falta, os profissionais de RH devem re-
considerar seus métodos de identificar,
selecionar e desenvolver talentos.
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