Apostila Relações Humanas Hab 2020 Word

OSTENSIVO CIAA-112/017
MARINHA DO BRASIL
CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO
GUIA DE ESTUDO
RELAÇÕES HUMANAS E LIDERANÇA
CURSO ESPECIAL DE HABILITAÇÃO PARA PROMOÇÃO A
SARGENTO
2020
OSTENSIVO REV-3
RELAÇÕES HUMANAS E LIDERANÇA
MARINHA DO BRASIL
CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO
2020
FINALIDADE: DIDÁTICA
3ª REVISÃO
OSTENSIVO -I- REV- 3

ATO DE APROVAÇÃO
Aprovo, para uso no Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento, a 3ª

revisão da publicação CIAA-112/017 RELAÇÕES HUMANAS E LIDERANÇA, elaborada
pelo SO Refº MO, WILSON LIRA LEMOS em 25 de outubro de 2019, no Centro de Instrução
Almirante Alexandrino.
Os direitos de edição são reservados para o Centro de Instrução Almirante Alexandrino,

sendo proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio.
Rio de Janeiro, RJ. Em 25 de outubro de2019.
PETRUCIO GOMES DA SILVA

Capitão de Corveta (RM1-T)
Coordenador da Escola de Cursos de Formação
OSTENSIVO -II- REV- 3

ÍNDICE
PÁGINAS
Folha de rosto......................................................................................................................... I
Ato de Aprovação............................................................................................................... II
Índice............................................................................................................................. III e IV
Introdução................................................................................................................................ V
CAPÍTULO 1 - RELAÇÕES HUMANAS
1.1 - Tipos de personalidade................................................................................ 1 - 2
1.2 - Incentivação x Motivação.......................................................................... 1 - 4
1.3 - Comportamento individual e coletivo (princípios e valores nas relações
humanas)..........................................................................................................1 - 5
1.4 - Importância das relações humanas no trabalho........................................... 1 - 6
CAPÍTULO 2 - LIDERANÇA MILITAR NAVAL
2.1 - Fatores da liderança..................................................................................... 2 - 1
2.2 - Estilos de liderança........................................................................................2 - 3
2.3 - Qualidades do líder........................................................................................2 - 6
2.4 - Distinção entre Líder e chefe.........................................................................2 - 10
2.5 - Hierarquia, disciplina, autoridade e responsabilidade.................................. 2 - 11
2.6 - Valores militares e ética militar......................................................................2 - 14
2.7 - Delegação de competência e delegação de autoridade............................... ....2 - 15
2.8 - Métodos de condução e direção.....................................................................2 - 17
2.9 - Condução de pequenos grupos.......................................................................2 - 22
CAPÍTULO 3 - ROSA DAS VIRTUDES E APRÁTICA DE LIDERANÇA.
3.1 - Situação prática de relacionamento interpessoal........................................... 3 - 1
3.2 - Avaliação do tipo de liderança exercida em uma situação apresentada.........3 - 1
3.3 - Importância da liderança no desempenho das funções de Sargentos do CAP e
CPA...........................................................................................................................3 - 1
OSTENSIVO -III- REV- 3

ANEXO A - Bibliografia...................................................................................................... A-1
OSTENSIVO -IV- REV- 3

INTRODUÇÃO
1 - PROPÓSITO
Esta publicação foi elaborada para fornecer uma orientação básica de Relações Humanas e
Liderança. Os assuntos nela contidos foram extraídos de publicações de fácil compreensão,
preenchidos pelas exigências dos currículos com o propósito de facilitar a aprendizagem por parte
dos alunos.
2 - DESCRIÇÃO
Esta publicação está dividida em três capítulos. No capítulo 1 são apresentados aspectos
significativos de relações humanas relacionados com a personalidade, motivação e
comportamento, bem como com o trabalho; capítulo 2 procurou-se sintetizar o que há de mais
importante sobre liderança, seus fatores e estilos, bem como a atuação do líder na condução de
grupos, segundo os preceitos da ética militar e da hierarquia, entre outras particularidades; e,
finalmente, no capítulo 3 teremos a apresentação da Rosa das Virtudes, seu contexto na prática da
liderança e a sua importância no desempenho das atribuições de Sargentos do CPA e CAP.
3 - AUTORIA E EDIÇÃO
Esta publicação foi organizada pelo SO MO (Refº) WILSON LIRA LEMOS e editada no
CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO.
4 - DIREITO DE EDIÇÃO
Reservado para o CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO é Proibida a
reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio.
5 - CLASSIFICAÇÃO
Esta publicação é classificada de acordo com o EMA-411 Rev.6 (Manual de Publicações da
Marinha) em: publicação da Marinha do Brasil, não controlada, ostensiva, didática e manual.
OSTENSIVO -V- REV- 3

CAPÍTULO 1
RELAÇÕES HUMANAS
1.1 - TIPO DE PERSONALIDADE (introdução )

Este termo origina-se do vocábulo persona. Segundo a tradição, persona designava a máscara
utilizada pelos atores teatrais – especialmente no teatro grego – que exprimia os sentimentos
preponderantes em cada personagem. Na linguagem corrente, diz-se que alguém tem
personalidade quando impressiona fortemente seus semelhantes. Uma pessoa apática, que
passa despercebida, é considerada sem personalidade.
Do ponto de vista da Psicologia, todos têm personalidade. Esta poderá ser mais ou menos
atraente, mais ou menos marcante, mas sempre existe. Excetua-se, porém, o caso de alguns
poucos seres humanos que desde a mais tenra idade foram privados do convívio com outros
homens e assim cresceram isolados ou em contato apenas com animais. Nas obras de
Sociologia e de Psicologia, tais casos são narrados e seus protagonistas recebem a
denominação de homens-fera (singular em latim – homo ferus). Do exposto, conclui-se que a
personalidade se estrutura através da vida social. Devemos compreender também que a
personalidade depende de certos traços inatos e hereditários.
Ela é a “organização dinâmica dos sistemas psicofisiológicos individuais, que determinam a
maneira única pela qual cada pessoa se ajusta ao ambiente”. Tal definição é aceitável e
bastante completa, pois considera muitos aspectos:
- que na personalidade interferem traços psíquicos e físicos;
- que a personalidade é uma síntese única, distinguindo cada ser humano de seus semelhantes;
- que a personalidade é uma síntese dinâmica, estruturando-se e reestruturando-se
continuamente; e
- que a personalidade sofre influência do meio físico e sobretudo do meio social.
Em outras palavras, a personalidade é um conjunto característico de reações e de modos
de ser de cada indivíduo, decorrente da herança biológica e da ação ambiental.
1.1.1 - FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE

Na busca da personalidade real muitos autores levantaram questões entre os aspectos do
Somatotipo (constituição física), Temperamento, Caráter, Inteligência e Cultura, com o
objetivo de construir a “Tipologia da Personalidade”. Estes aspectos mencionados
passaram posteriormente a ser focalizados como elementos da personalidade.
OSTENSIVO -1-1- REV - 3

1.1.2 - Somatotipo – Composição física (biótipo) do indivíduo:
BIOTIPO PREDOMINÂNCIA TENDÊNCIAS
a) Endomorfo Vísceras e tecidos adiposos Obesidade
b) Mesomorfo Tecido Musculares Atlética
c) Ectomorfo Pele, órgãos sensoriais Magreza
1.1.3 - Temperamento - é a capacidade de estabelecer relações com o mundo exterior, dando

origem à extroversão (capacidade de estabelecer relações positivas com as pessoas que o
cercam) ou introversão (fecha-se sobre si mesmo, vive forte e intensa vida interior).
1.1.4 - Caráter -é o aspecto de cunho adquirido, dependente das condições ambientais em que se
desenvolve o indivíduo. É a parte mais externa e visível da personalidade.
1.1.5 - Inteligência - é a capacidades de resolver problemas e de ajustamento a novas situações.
1.1.6 - Cultura - é o conjunto de técnicas, habilidades e conhecimentos que uma pessoa domina.
É o modo de vida característico de um povo em determinado tempo, época e área
(geográfica). Assim distinguimos cultura geral da cultura especializada.
1.1.7 - TIPOS DE PERSONALIDADE
a) Personalidade ajustada ou normal - é a que não sofre nem faz sofrer sem justa causa;
reage adequadamente à situação, quer quanto ao tipo de reação quer quanto à sua
intensidade.
b) Personalidades desajustadas - Tem um desequilíbrio personalístico, isto é; uma
anormalidade psíquica ou pequenas alterações, mais não são afastadas do convívio social.
NOTA: Os tipos de personalidades psicopáticas variam de autor para autor.Os casos

graves como debilidade mental, imbecilidade, idiotia, demência, neurose e psicose são do
interesse apenas dos psiquiatras.
1.1.8 -TIPOS DE PERSONALIDADES DESAJUSTADAS
a) Astênica - Têm reduzida energia psíquica; preferem situações em que seja necessário um
mínimo esforço, sendo incapazes de completar qualquer tarefa que exija continuidade.
b) Compulsiva- Deixam tudo o que têm que fazer para a última hora e aí se lançam
freneticamente ao trabalho, só o largando quando todas as tarefas estão fiel e
meticulosamente cumpridas.
c) Explosiva - Encontra-se em indivíduos violentos, de reações bruscas, facilmente
irritáveis, mas tendendo a expressar essa irritabilidade pelas vias motoras.
d) Instável - É característica das pessoas inquietas, que não conseguem se fixar em coisa
alguma. É mais comum nas mulheres do que nos homens e às vezes vem acompanhada de
certos traços de infantilismo orgânico.
e) Histérica - Estas pessoas caracterizam-se essencialmente por:Acentuada tendência a

sonharem acordadas; Casos de dupla personalidade são encontradas com frequência entre as
mulheres e os indivíduos afeminados.
f) Cicloide- Indivíduo que tem maior predominância de alegria ou tristeza e, pode ser:
1- Pessimista Angustiado (depressivo)
• Fatalista: atribui a fatalidade ao destino, negando o livre arbítrio.
• Cético: duvida de tudo.
2 - Hipomaníaco - São altamente sociáveis, tende ao alcoolismo e vício sexuais.
g) Paranoide - Trata-se de personalidade psicopática das que mais perturbam a vida em
comum.
- Apresenta acentuada hipertrofia do eu, amor-próprio excessivo.
- São indivíduos muito suscetíveis a qualquer crítica ou restrição.
- Apresentam grande insegurança, sendo então muito desconfiados.
- São sujeitos a delírios de grandeza e a manias de perseguição.
- São querelantes, prontos a discutir por qualquer coisa e a iniciar ações judiciais sem
motivos justificáveis.
h) Perversa - São desprovidos de senso moral, apresentando, portanto, uma perturbação
psíquica relacionada com o juízo ético (incapacidade de distinguir o bem do mal) e são
incapazes de sentir simpatia ou compaixão pelo seu semelhante.
i) Esquizoide - Apresenta traços temperamentais do esquizotímico (normal), com
desproporcionalidade mais acentuada. Tem reações inesperadas e incompreensíveis e,
vive em um mundo próprio à margem da realidade. Dele, toda reação estranha pode ser
esperada.
j) Hipocondríaca - Preocupação exagerada com a saúde. Acerca de medicamentos e sente
dores imaginárias epsicológicas.
1.2 - INCENTIVAÇÃO X MOTIVAÇÃO
Toda conduta ou reação (R) pressupõe um estímulo (S). Se este provém do próprio ser, se é
uma necessidade orgânica ou psíquica que leva à reação, diz-se que se trata de um estímulo
interno ou motivo. Se o estímulo parte do meio físico ou social, diz-se que é um estímulo
externo ou incentivo.
Motivos - São condições que levam uma pessoa a se comportar de um modo ou de outro.

1.2.1 - Estímulos
Conhecendo os motivos, entendendo o comportamento das pessoas, você poderá estimulá-
las adequadamente. Existem dois tipos de estímulos: POSITIVO e NEGATIVO. Os
estímulos positivos serão sempre motivadores; já os estímulos negativos, normalmente, são
fatores desmotivadores. O sucesso econômico ou intelectual, o prestígio, aceitação social, o
afeto são ESTÌMULOS POSITIVOS que levam as pessoas a atingir seus objetivos. Por outro
lado, os ESTÌMULOS NEGATIVOS podem levar o indivíduo a perder a motivação. As
críticas, a depreciação, a exigência exagerada podem desmotivar o indivíduo. Porém, às
vezes o insucesso numa primeira experiência de vida motiva fortemente o indivíduo a
compensar a deficiência, levando-o a se comportar de modo a atingir altos objetivos. Isto
quer dizer que estímulos negativos podem ser motivadores. É o que chamamos de Lei da
Superação.
1.2.2 - Percepção
Você conversa com alguns amigos no bar. Está tão interessado no assunto que não percebe
nada do que ocorre à sua volta. Um amigo o chama e você nem percebe. As luzes do bar que
se acendem, as perguntas do garçom, a buzina do carro, etc. o ambiente está cheio de
estímulos; de todos estes estímulos, você só prestou atenção a um: a conversa. O que você
fez foi selecionar, entre todos os estímulos, aquele que mais lhe interessava perceber.
Podemos afirmar que, dependendo do seu interesse, você seleciona o que perceber e se
desliga dos outros assuntos. O ato de perceber um estímulo chama-se PERCEPÇÃO. Não
podemos perceber todos os estímulos existentes porque isso implicaria num desgaste
excessivo de nossa energia. Nossos interesses interferem na percepção, fazendo com que
selecionemos alguns estímulos entre os milhares que chegam até nós. Portanto, NOSSA
PERCEPÇÃO É SELETIVA, isto é, selecionamos os estímulos que nos interessam perceber
e nos desligamos dos que não interessam. A esta capacidade chamamos de
SELETIVIDADE.
1.2.3 - Interferência na percepção
Os preconceitos, os costumes, as emoções, as experiências passadas podem prejudicar a
PERCEPÇÃO. Esses fatores permitem que nossa visão seja parcial quanto aos
acontecimentos e as pessoas, podendo provocar julgamentos errados e impressões falsas
que não correspondem à realidade.

a) Preconceito
Um dos fatores que mais atrapalha o relacionamento no trabalho é o preconceito quanto a
um tipo de trabalho. Na vida, ainda hoje, algumas profissões são muito desvalorizadas.
Quando isto acontece costumamos nem mesmo prestar atenção na pessoa que exerce este
trabalho, seu jeito de ser, sua individualidade.
b) Generalização
Outro aspecto que prejudica a percepção é a GENERALIZAÇÃO. De tanto ouvir piadas
sobre portugueses, você pode acabar ficando com uma impressão errônea sobre o povo
irmão. Ao conhecer pessoas dessa nacionalidade, você poderá fazer restrições a elas, antes
mesmo de conhecê-las melhor. As generalizações são muito comuns. Quantas vezes
generalizamos precipitadamente só por termos tido aborrecimentos com determinada
pessoa? Generalizar e ter preconceitos interfere desfavoravelmente na nossa percepção.
1.3 - COMPORTAMENTO INDIVIDUAL E COLETIVO

Poucos comportamentos humanos são independentes da vida social. A maioria de nossas
reações aparece como resposta a estímulos provocados pelas pessoas com as quais
convivemos, ou é aprendida através de participação na vida social. Há, pois,
comportamentos individuais e comportamentos sociais. Assinalam-se, ainda, alguns
comportamentos que, além de sociais, são coletivos, isto é, ocorrem quando vários homens
reagem, em conjunto, ao mesmo estímulo, geralmente em situações de intensa interação.
Observam-se tais comportamentos coletivos sobretudo nas multidões e nos mobs.
1.3.1 - A multidão e o mob
A multidão é um grupo temporário, constituído de numerosas pessoas, próximas umas das
outras, e que apresentam grau elevado de tensão emocional, em face de uma situação de
interesse comum.
A simples reunião de pessoas, seja qual for seu número, não constitui, só por si, uma
multidão. Além da quantidade e da proximidade física é necessário que exista tensão
emocional e um interesse comum.
Quando uma multidão se enfurece e passa a agir violentamente, depredando bens materiais
ou linchando pessoas, transforma-se em motim ou quebra-cabeça (o mob dos escritores de
língua inglesa).
Donald Pierson considera quatro tipos de multidão:
a) Casuais - São aquelas cujo comportamento tem pequena carga efetiva; resultam do

aparecimento de algo que chame momentaneamente a atenção, sem provocar fortes
reações. Exemplo: a exibição da Esquadrilha da Fumaça, atraindo por momentos o
interesse geral das pessoas.
b) Multidões Convencionais - Ocorrem sempre em um período e data marcada.
Ex: Parada militar, Dia do Marinheiro, Batalha Naval do Riachuelo e etc.
c) MOBS - multidões agressivas. Ex. MST, Torcida Organizada, Baile Funke etc.
d) Multidões Expressivas- em que as tensões emocionais se descarregam em atos
inofensivos. Ex: Eventos religiosos, Reunião na Academia Brasileira de Letra e etc.
1.3.2 - O comportamento nos mobs
Três fatos concorrem para que a conduta dos homens, envolvidos em um motim, se afaste
da que apresenta em situações normais: a interação intensa, o sentimento de anonimato e a
diminuição das inibições.
1.4 - IMPORTÂNCIA DAS RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO
A psicologia aplicada ao estudo dos problemas do trabalho e da vida profissional visa a
ajustar o indivíduo à sua atividade produtiva no campo econômico.
A socialização é um processo recíproco de dar e receber. Cada pessoa sofre influencias de
tudo e de todos que a cercam, e, de sua parte, exerce alguma influência sobre aqueles com
quem entra em contato.
1.4.1 - A antecipação social e a posição do indivíduo no grupo
O processo de socialização é facilitado ou dificultado pelo meio social em que se desenvolve
o ser humano. Se ingressarmos em um grupo e as pessoas que dele participam nos recebem
com simpatia e boa vontade, as probabilidades de nos ajustarmos são maiores do que na
hipótese contrária. As atitudes positivas ou negativas dos membros de um grupo para com o
recém-chegado constituem a antecipação social dessas pessoas em relação ao novo
componente.
1.4.2 - O fator humano nas organizações
O estudo do fator humano nas organizações pode ser dividido em três partes principais:
a) Adaptação do homem ao trabalho (homem certo no lugar certo)
Pelas experiências que foram realizadas no estrangeiro e as observações feitas por nós no
Brasil e publicadas por revistas especializadas, ficou comprovado que se colocando “cada
macaco no seu galho”, como diz a gíria, consegue-se tornar o ser humano mais feliz e a
organização mais produtiva.

b) Adaptação do trabalho ao homem (ambiente, máquinas, instalação)
O ambiente físico de trabalho, a maquinaria, as instalações em geral têm de ser adaptadas
ao homem. Sabe-se, hoje, por exemplo, que a produção aumenta com paredes pintadas de
cor verde ou amarela. A cor cinza ou escura, ao contrário, deprime e provoca diminuição
do rendimento. A cor vermelha é mais estimulante que a primeira, porém provoca, ao
longo do tempo, cansaço e irritação. Outro exemplo, já clássico, é a adaptação dos assentos
à fisiologia de cada pessoa.
c) Adaptação do homem ao homem (confiança, cordialidade e harmonia no trabalho)
Reuniões periódicas dos dirigentes e do pessoal nos diferentes graus de hierarquia, nas
quais se debatem os problemas da instituição com franqueza e sem “panos quentes”,
aliadas a um sistema justo de promoção e de remuneração, feito a céu aberto e não às
escondidas, criam ambiente de confiança e de cordialidade. “Você pode comprar o tempo
de um homem; você pode comprar a presença física de um homem em determinado lugar;
você igualmente pode comprar certa atividade muscular, pagando-a por hora ou por dia;
mas você não pode comprar entusiasmo; você não pode comprar iniciativa; você não pode
comprar lealdade; você não pode comprar devoção de corações, de espíritos, das almas;
essas virtudes você deve conquistá-las”.
1.4.3 - Problemas de relações humanas no trabalho
Todos os grupos sociais passam por diversas transformações na sua evolução.
A cada mudança, surgem problemas de relações humanas. Tentaremos classificar, a seguir,
os diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam.
a) A saída de um membro do grupo
Acontece muitas vezes que, quando um grupo funciona bem, é muito unido, um de
seus membros tem de deixá-lo; este fato pode provocar desequilíbrio prejudicial à vida
do grupo.
b) A chegada de novo membro no grupo
Existem, em certos grupos, barreiras que dificultam ou impossibilitam a entrada de
novos elementos. Pode-se dizer que, quanto maior a solidariedade entre os membros do
grupo, mais facilmente serão admitidos novos membros, sobretudo quando o grupo
tem longa existência sem mudanças.
c) Distância social
Duas pessoas, às vezes, que trabalham na mesma sala ou no mesmo andar, apesar de
estarem muito perto uma da outra, têm raros contatos; é o caso do diretor geral de uma
firma industrial e do servente de uma máquina; vivem, muitas vezes, perto um do
outro, mas entre eles há o mestre, o gerente da produção e
não sabemos ainda quantos chefes os separam; diz-se que há, entre os dois, uma
distância social muito grande.
Quanto maior a distância social, mais frequentes poderão ser os problemas de relações
humanas entre dirigentes e dirigidos, pois uns recebem notícias dos outros através de
terceiros que as interpretam mal, deformam-nas ou escondem a verdade.
d) O clima social
Cabe ao dirigente de um grupo criar um clima, uma atmosfera de calma, confiança e
compreensão mútua. Mas nem sempre isto acontece.
Esse clima social depende, muitas vezes, de quem dirige o grupo.
e) As rivalidades
Nas empresas onde não existe regimento interno que reparta clara e racionalmente as
equipes,comissões e grupos de trabalho, costumam surgir problemas de competência
que são outros tantos problemas de relações humanas.
f) As limitações da liberdade
Existem vários casos de equipes de empresas ou grupos de professores que, desejosos
de melhorar o rendimento no trabalho em benefício da coletividade, construíram
ótimos planos, racionais e exequíveis. Mas, quando os apresentam à direção superior,
encontraram incompreensões e resistências tais que desanimaram; a direção dessas
instituições perdeu ótima oportunidade de aumentar a produtividade das equipes pela
sua cooperação.
g) As frustrações
Frustração é a situação provocada pela presença de um obstáculo no caminho da
realização de um desejo.
As frustrações são normais na vida; o equilíbrio de uma pessoa caracteriza-se
justamente pela sua aptidão em superar as frustrações.
Há, porém, grupos que oferecem tal quantidade de frustrações para seus membros, que
a sua existência está posta em perigo sobretudo quando as frustrações afetam as
relações humanas.
h) Relações entre os dois sexos
Há inúmeras pessoas com tendência a só freqüentar em ambientes, cujos
frequentadores são do mesmo sexo. Os motivos são: costume, medo, timidez, etc.
A causa principal é, ainda, o fato de, nos colégios e nas escolas, meninos e meninas
serem educados separadamente.

Não acostumados a lidar com o outro sexo, muitos homens prejudicam o trabalho em
grupo onde têm de cooperar com mulheres, ou pelas suas atitudes de pouco caso, de
desprezo ou por tentativas de relações outras que as simplesmente amistosas.
i) A pressão do grupo
Estamos todos fortemente influenciados pelos grupos em que vivemos.
A pressão do grupo faz com que passemos a adquirir imperceptivelmente os hábitos,
costumes e pensamentos do grupo.
Problemas de relações humanas surgem quando uma pessoa tem maneiras, hábitos,
crenças e pensamentos diferentes do grupo em que vive.
1.4.4 - Fases a serem adotadas antes das soluções dos problemas:
Os psicólogos que trabalham junto aos colégios ou às empresas industriais ou
comerciais, ou os conselheiros matrimoniais costumam, antes de dar os seus pareceres
ou de entrar em ação, dividir o trabalho em diferentes fases:
- levantamento dos problemas de relações humanas;
- estudo do problema e das suas causas;
- procura das soluções;
- resolução prática do problema; e
- controle da eficiência da solução.
1.4.5 - Soluções dos problemas de relações humanas:
I) Discussão dos problemas em grupo:
O líder, quando nota que no seu grupo surgiu um problema que pode afetar ou que já
afetou as boas relações entre os membros do grupo, reúne-o em mesa redonda.
II) Mudança de ambiente:
Um grupo que está sofrendo, por exemplo, desentendimentos entre alguns de seus
membros, poderá, em ambiente de excursões, passeios, esportes, encontrar novos
motivos de amizades, suficientemente fortes para superar posteriormente dificuldades
criadas no ambiente de trabalho.
III) Assistência do psicólogo, do médico e do assistente social
No caso de os problemas de relações humanas provirem da presença de neuróticos
dentro do grupo, será indicado o tratamento psicoterápico do interessado com a
colaboração do médico psiquiatra. Existem, por exemplo, indivíduos desagradáveis e
agressivos, mas que não sabem que são assim, que acham este comportamento
perfeitamente natural.
IV) Psicodrama:
Em certos casos de grandes crises, ou para preveni-las dentro das equipes de
trabalho, é utilizada uma nova técnica provinda da psicoterapia: o psicodrama. Se

nos apresentarem, por exemplo, o problema de solucionar uma briga surgida entre
dois membros de um grupo, convidamos duas pessoas estranhas para reconstruir a
cena, aproveitando a situação a fim de mostrar aos dois contentores que havia outras
soluções para a desinteligência.
Através do Psicodrama, consegue-se maior aproximação das pessoas e, sobretudo,
melhor compreensão mútua; também se verifica que os motivos de receios e de
agressões são, em geral, produtos de pura imaginação.
V) Medidas econômico-administrativas
Há uma série de medidas elementares a tomar na direção de qualquer grupo
organizado, como por exemplo:
- descrever minuciosamente as tarefas a serem executadas por cada um e pô-las
explicitamente nos compromissos escritos;
- apresentar os novos companheiros a todos os membros do grupo ou de outros
grupos correlatos, descrevendo os seus títulos e experiência e mostrando as
vantagens para o grupo, deste ou destes novos companheiros;
- descrever minuciosamente ao recém-chegado as funções de cada membro do grupo
e quais as relações que terá com eles; e
- mostrar as diferentes funções de chefia e direção, os diferentes líderes, com a
hierarquia existente; explicar com quem deverá se entender em caso de dificuldade.

CAPÍTULO 2
LIDERANÇA MILITAR NAVAL
2.1 - FATORES DA LIDERANÇA ( introdução )
A maior parte das definições de liderança oscila entre as duas condições essenciais à
caracterização do líder, influência e proeminência, as quais foram pela primeira vez
demonstradas como inseparáveis e inerentes à liderança por Arthur Jones.
Um homem sozinho ou um animal solitário não pode ser líder. Falta-lhe o essencial: o em
que se destacar e sobre quem exercer influência.
É a forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos (Aurélio
Buarque de Holanda).
a) Liderança
É a função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função
de atributos pessoais e estrutura de grupos, é a combinação equilibrada de três elementos
vitais e dinâmicos: o lider, o grupo e a situação. (indivíduo, grupo e situação).
b) Líder
É a pessoa que, investida ou não da função de mando, detém a arte de se destacar
(proeminência) e influenciar a conduta humana, conseguindo obediência voluntaria,
respeito e leal cooperação.
FATORES DA LIDERANÇA (LÍDER, GRUPO E SITUAÇÃO)

Em princípio, liderança não é outra coisa senão a função exercida pelo líder. O líder lidera.
Líder, liderar, liderança – destas três palavras apenas está claro o significado da primeira:
pessoa que se destaca e influencia o grupo. Levanto-me entre os companheiros e grito: Para
a frente! Todos me seguem. Destaquei-me. Influenciei-os. Sou o líder. Disponho de um
atributo, que ao mesmo tempo estabelece uma relação.
Quando eu grito: - Para a frente! E todos me seguem, exerci o que chama domínio, palavra
que se sintetiza dois significados diversos, mas, complementares: ter influência sobre e
elevar-se acima de. Liderança é uma forma de dominação, o exercício de um poder sobre
indivíduos ou grupos. Liderança é uma forma de dominação. Dominação significa exercício
de poder. Poder prende-se à autoridade. Autoridade significa domínio. Domínio quer dizer
influência. Sabemos que o líder exerce influência sobre o grupo.

2.1.1 - Liderança - função do grupo
Após a revolução francesa e seu liberalismo, outras variáveis inerentes ao líder foram
estudadas e concluíram não haver líder sem liderados. Diante da impossibilidade de
considerar a liderança apenas uma função do indivíduo, as tensões concentram-se no grupo
onde o líder ocupa uma posição de proeminência e sobre o qual exerce influência.
2.1.2 - Liderança - função da situação
Denominam-se situacionistas aqueles que atribuem uma função de liderança à situação.
Preocupam-se com a individualidade do líder na medida em que ela é determinada pela
situação. Stogdill, um dos nomes mais representativos dessa corrente de pensamento, é de
opinião que “as qualidades, características e habilidades exigidas de um líder são largamente
determinadas pela situação em que ele deve agir com líder”.
As carreiras de Lênin, Hitler e Gandhi dificilmente poderiam ser dissociadas das
circunstâncias de tempo e lugar onde se desenvolveram. Um líder pela agressividade pode
revelar-se um tímido se o colocam em uma situação onde suas habilidades não sejam
necessárias.
A teoria situacional da liderança envolve quatro elementos:
• a estrutura das relações interpessoais do grupo;
• as características do grupo;
• as características do meio em que o grupo vive e de onde os seus membros saem; e
• as condições físicas e as suas tarefas com as quais o grupo se confronta.
São estes elementos determinantes da situação que explicam as modificações, as

transferências e os deslocamentos da liderança. Assim como se admite ser o melhor líder
aquele que mais de perto atende às necessidades dos liderados, o melhor líder é aquele que
atende aos imperativos da situação. É sabido que as situações são especialmente sujeitas a
mudanças através de mudanças nos objetivos, nas características do grupo, nas relações
interpessoais, nas entradas de novos elementos e na saída de outros, nas pressões de outros
grupos, etc. aí está porque o líder em uma situação não é necessariamente o líder, mesmo no
próprio grupo, em outra situação diferente.

2.1.3 - Liderança função do líder (indivíduo)

Sendo o líder um indivíduo, por extensão considera-se a liderança uma função do indivíduo.
Ela é apenas o que o líder é (atributo) e o que o líder faz (relação).
Na compreensão do significado da liderança o que vem em primeiro lugar é o indivíduo,
conceito observado ao longo dos séculos.
Esta concepção adapta-se às idéias da antiguidade do destaque do homem sobre a sociedade.
Aristóteles estabeleceu as bases desse conceito ao afirmar que “uns nascem para mandar e
outros nascem para obedecer”. O homem legitima o que o homem faz. Nascendo para
mandar, o homem é líder e lhe cumpre mandar exercendo a função de liderança na sua
plenitude. Seus subordinados nascem para obedecer. Relações e atributos estão
predeterminados pela rigidez de uma sociedade hierarquicamente estruturada. Pode-se
concluir então que o ideal do líder-um-homem-só está em decadência; duvida-se mesmo que
o líder monolítico, trabalhando seu solitário destino por si próprio, tenha algum dia existido.
Teoria - Em qualquer tentativa de se teorizar a liderança há de se considerar três facetas
individualizadas, mas que são complementares e indispensáveis umas das outras:
• Líder - E seus atributos psicológicos;
• Liderados - Com seus problemas, necessidades e atitudes; e
• Situação – Determina ambiente, onde o líder e seus subordinados atuam.
2.2 - ESTILOS DE LIDERANÇA
Podemos inicialmente classificar a liderança em dois estilos: pessoal ou de pequenos grupos e
de organização ou de grandes grupos.
a) Liderança pessoal ou de pequenos grupos
É aquela exercida diretamente, face a face, como, por exemplo, o sargento em relação aos
cabos e marinheiros. Normalmente nos pequenos grupos de trabalho, o líder deve fazer
reuniões periódicas para demonstrar a importância de determinado trabalho ou função, pois
de acordo com os novos princípios de Administração o homem tem que sentir satisfação
naquilo que está fazendo. Na realidade não basta a produção mas sim a produtividade, ou
seja, a mesma produção com baixo custo e com a melhor qualidade possível, pois a
liderança está contida na Gestão Contemporânea; desta forma estaremos engrandecendo o
nosso grupo de trabalho e consequentemente a Marinha do Brasil.

b) Liderança de organização ou de grandes grupos

É aquela exercida através de uma organização como, por exemplo, o Comandante da
Marinha em relação aos Comandantes de OM. À medida que subimos nos escalões de
comando ou direção, passamos de um para outro estilo de liderança; diferentes
qualificações serão então exigidas dos líderes ou as mesmas qualificações, porém com
maior ou menor presença conforme o caso.
Nestes dois estilos de liderança, são fatores predisponentes:a autoridade organizacional,
que consiste no direito legal e funcional de exercer o mando; a autoridade moral, que
deriva do comportamento do líder e da comunhão entre eles e os seguidores no que diz
respeito a valores, crenças, idéias, formação, objetivos e metas a atingir; e a competência
indispensável para estabelecer ascendência do líder sobre seus seguidores, sendo
fundamental para conquista a confiança dos liderados.
2.2.1 - Métodos de Liderança: autocrática, “laissez-faire” ou liberal e democrática
a) Liderança autocrática
Algumas pessoas identificam o líder autocrata como um ditador; no entanto, liderança
autocrática, como diz Auren Uris, não significa ditadura ou auto-satisfação voluntariosa
do líder, à custa dos demais membros do grupo. Neste tipo de liderança, o líder é o
centro do grupo. Ele não estabelece os objetivos com o grupo; ele leva os membros do
grupo a aceitarem e a atingirem objetivos preestabelecidos pelo próprio líder ou por
outras pessoas hierarquicamente superioras. É o tipo de liderança que mais se aproxima
da chefia.
A obediência por parte do grupo é um forte indício de liderança autocrática.
• Liderança autocrática (toda determinação parte do líder):
1 – As atividades são ditadas passo a passo pelo líder.
2 – O líder escolhe os companheiros de trabalho para cada grupo.
3 – O líder é estritamente pessoal nos elogios.
4 – O líder procura manter-se distante do grupo.
b) Liderança “laissez-faire” ou liberal
Algumas pessoas vêem neste tipo de liderança, apenas, uma ausência de liderança, ou
seja, uma liderança simplesmente formal; no entanto, como diz Auren Uris, ela não
significa ausência de liderança, um grupo entregue a si próprio, sem guia ou direção.

Neste modo de liderança, o indivíduo é o centro livre do grupo. O líder, neste caso,
também parte de um objetivo preestabelecido que será alcançado por apenas um membro
do grupo, ou pelos membros, individualmente, de acordo com as suas aptidões e
interesses. Em geral, na liderança livre observa-se a iniciativa dos membros do grupo.
• Liderança liberal
1 - Completa liberdade para as decisões individuais ou do grupo, sem qualquer
participação do líder.
2 - O material de trabalho é fornecido pelo líder, o qual esclarece que dará informações a
quem pedir.
3 - Total omissão do líder no desenvolvimento das tarefas.
4 - Raros comentários do líder sobre as atividades dos membros, salvo quando
diretamente interrogado.
c) Liderança democrática
O líder democrático já foi considerado por muitos como o autentico líder e o método de
liderança por ele empregado tem o grupo como centro, sendo o líder apenas um membro
com um pouco mais de responsabilidade. A liderança democrática implica cooperação e
participação de todos no estabelecimento e na consecução dos objetivos do grupo.
• Liderança democrática
1 - Todo procedimento é objeto de discussões do grupo, agindo sob estímulo do líder.
2 - Os objetivos das tarefas são claros para todos os membros do grupo desde o início.
3 - O líder apresenta alternativas de ação, as quais são escolhidas pelo grupo.
4 - O líder entrega a cada subordinado a escolha dos companheiros de trabalho.
5 - O líder é objetivo nas críticas e nos elogios atendo-se aos fatos.
6 - O líder procura ser acima de tudo um membro do grupo.
Por volta do ano 1939, a Universidade de Iowa realizou pesquisas objetivando estabelecer
relações entre os processos de liderança e o comportamento do grupo. Utilizou para isso,
quatro grupos de meninos de 10 anos de idade, executando um determinado trabalho. A
cada seis semanas, líderes diferentes assumiam a direção de cada grupo, alterando os
processos de liderança autocrática, democrática e liberal (Laissez-Faire).
Conclusão: NA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, o processo originou muita tensão e
frustração. Atos agressivos, riscos nas paredes das salas, insistência em fazer coisas
proibidas, fugas, omissão para ouvir o líder, total submissão e um comportamento apático.

O grupo não ria, não conversava e a iniciativa estava ausente. Seus membros pareciam gostar das
tarefas, mas percebia-se não estarem satisfeitos com a situação. A presença do líder era
indispensável para que o trabalho se desenvolvesse. Quando saía, tudo parava e o grupo dava
expansão a todos os sentimentos reprimidos.
Conclusão: NA LIDERANÇA LIBERAL OU “LAISSEZ-FAIRE”, o trabalho progrediu ao
acaso, repleto de altos e baixos. A produção jamais chegou a ser satisfatória. Perdeu-se tempo
considerável em discussões causadas sempre por motivos pessoais, sem qualquer ligação com o
grupo. Desenvolveu-se o individualismo agressivo e, embora os líderes despertassem a simpatia
da maior parte dos membros, nenhum sentimento maior de respeito por sua autoridade
desabrochou.
Conclusão: NA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA, neste processo os membros do grupo
entenderam-se cordialmente e amistosamente, como cordiais e amistosas foram suas relações com
o líder. Havia franqueza e espontaneidade em suas comunicações. O trabalho progrediu em ritmo
suave, seguro, sem sofrer qualquer interrupção na ausência do líder. Desenvolveu-se um sentido
de responsabilidade entre todos e tornou-se evidente a integração do grupo. Os liderados
assumiram para si os ideais transmitidos. Foram estimulados a participar da compreensão dos fins
coletivos.
É importante registrar que, não obstante o exposto, é temerário assumir qualquer juízo
definitivo sobre os processos de liderança em termos de “melhor ou pior”. Na prática, é raro
encontrar-se situações em que a liderança seja totalmente autocrática, liberal ou democrática.
Entretanto, os pesquisadores de liderança, quando certas circunstâncias um modelo dos acima
citados supera o outro.
• A liderança autocrática funciona quando falham os processos democrático e liberal.
• A liderança democrática funciona quando falham os processos autocráticos e liberais.
• A liderança liberal funciona quando falham os processos autocráticos e democráticos.
NOTA:
Na prática, em um dia de trabalho, o líder emprega os três métodos de liderança, de
acordo com a situação e as pessoas. Exemplificando, mandando é líder autocrático,
consultando é líder democrático e sugerindo é liberal.
É importante sempre lembrar que a problemática da liderança está em quando empregar,
qual o processo e com quem, dependendo das circunstâncias situacionais.

Torna-se evidente que, de acordo com o processo de liderança empregado, surgirão
respectivamente os métodos de líderes abaixo:
AUTOCRÁTICA - Líder autocrático (Líder por dominação)
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA - Líder democrático (Líder por conscientização)
LIBERAL - Líder liberal
2.3 - QUALIDADES DO LÍDER

Antes de vermos pormenorizadamente as qualidades que caracterizam o líder e suas ações,
devemos para maior clareza, dizer que essas qualidades poderiam ser agrupadas, QUANTO
À SUA “ESPÉCIE”,da seguinte forma: físicas, intelectuais, adquiridas (habilidades
técnicas) e as morais e éticas (as mais importantes).
A seguir serão apresentadas algumas das qualidades “MORAIS” e “ÉTICAS” mais
específicas que caracterizam um bom líder.
2.3.1 – Capacidade de influência e proeminência

São os fatores indispensáveis para caracterizar um líder. O destaque e o poder de
influenciação de um líder certamente conduzirão o grupo a reagir de acordo com os seus
planos.
O verdadeiro líder não se envergonha de ser entusiasta, ou seja, de exercer a influência,
sabendo intuitivamente que tem de sê-lo. Esse entusiasmo é, em grande parte, a medida de
sua influência. Em última análise, essa influência estimulante relaciona-se também com a
sua fé na vida ou na maneira de encará-la.
É muito importante acreditar que a primeira condição para se realizar qualquer coisa é
acreditá-la possível.
O bom líder tem fé na missão. Não se faz bem se não o que se faz com paixão. Um líder
cético é um destruidor de entusiasmo. Pouca inteligência impulsionada por um coração
apaixonado vai mais longe do que um gênio manejado por uma alma fria.
2.3.2 - Capacidade para convencer
Nada tão humano quanto à firmeza. Quando se tem certeza de uma verdade, firmeza é
manter-se nela custe o que custar, suceda o que suceder. Ser firme é também saber esperar
quando, ao seu redor, todos já cansaram.

Para o líder exercitar a capacidade de convencer os seus liderados, antes, deve ter a firme
certeza de que seus objetivos na aplicação da verdade serão em função do grupo
evidentemente alcançados.
O líder deve ter fé e acreditar, mais do que ninguém, que a sua missão vale a pena e, assim,
transformar nos seus liderados a dúvida em confiança. Se alguém perguntar, todavia, em que
ou em quem o líder precisa ter fé, a resposta é uma só: o líder precisa ter fé em Deus, em
seus objetivos e depois nas pessoas. Lembre-se que “o bom vendedor é aquele que vende
para quem não quer comprar”.
2.3.3 – Capacidade para decidir
Nada mais é do que o poder de decisão. Substituir indecisão por decisão, galvanizar a
diferença e transformar dúvida em ação constituem prerrogativas do líder.
É natural que o líder com isso se arrisque a ser arbitrário, teimoso ou rígido nos métodos;
entretanto, quando coloca um indivíduo em evidencia, o mundo espera sua presteza em agir
sempre com acerto.
Para decidir, o líder aprende a raciocinar através de um processo constituído por seis
elementos:
a) Reconhecimento
Dos problemas a serem enfrentados.
b) Acumulação
De fatos, de todo material relevante.
c) Classificação
Através da organização de tudo quanto se reuniu a respeito do assunto.
d) Hipótese
Tentativa de solução que pareça mais provável à luz dos fatos que se dispõem.
e) Colaboração
Confirmar solução hipotética.
f) Aceitação da hipótese
Tentativa de solução como válida e útil.
2.3.4 - Mudança de pensamento (alteração de planos)
Muitos líderes perdem tempo procurando salvar-se de erros de julgamento, quando a
admissão cândida do engano e nova partida seriam preferíveis.
Pensam que mudança de planos e de pensamento ou alterações são sinais de fraqueza, o que
não é a realidade pois um dos elementos mais positivos da capacidade de decidir é saber
quando se chegou a uma decisão errada e optar por mudá-la.
2.3.5 - Exemplo
O exemplo constitui a qualidade mais importante, mais eficaz. Os exemplos a serem
ilustrados devem sempre ser os corretos.
2.3.6 - Energia, saúde, vigor
Os líderes são por natureza menos susceptíveis de apatia, fadiga e desânimo.
2.3.7 - Entusiasmo
Constitui um forte apelo de alegria no trabalho, uma convicção irradiante e comunicativa.
2.3.8 - Confiança, convicção, fé
Firmeza, certeza, convicção de palavras, decisões e ações. As mencionadas qualidades
fundamentam-se na segurança da capacidade de si próprio. Expressam crença no significado
da vida e no êxito do esforço humano.
2.3.9 - Coragem
Constituindo-se na ausência do medo ou poder sobre aquele,é a resistência desenvolvida à
fuga nas emergências ou dificuldades.
Existe a coragem física e a coragem moral. A coragem física constitui o desprezo que se
sente pelo que não se conhece e pode significar a invalidez ou morte; a coragem moral é a
coragem relacionada aos atos, convicções, responsabilidades e destemor pela crítica leviana
e inconsistente.
2.3.10 - Honra, amor próprio, dignidade
Constitui o sentimento que nos induz ao exercício da moral do bem e da justiça. A pessoa
passa a ser lembrada pelo brio e valor que lhes são característicos.
2.3.11 - Caráter, honestidade

Constitui um conjunto de qualidades que destacam uma pessoa da outra do ponto de vista
mental e moral; é o aspecto ético-psicológico da personalidade.
2.3.12 - Lealdade
São exemplos de atos que denotam lealdade: o juramento militar, honras aos símbolos
nacionais, etc.
O uniforme revela publicamente a sua lealdade, fidelidade, obediência aos órgãos que
constituem os instrumentos de defesa das instituições e da pátria. Existe ainda a lealdade à
família, igreja, amigo, etc.

2.3.13 - Sentimento de responsabilidade e dever

Não há liderança sem que exista responsabilidade; o líder sabe que é assim e assim serão as
responsabilidades inerentes à graduação ou posto. Nenhum dever é degradante e quem o
executa lhe confere dignidade.
2.3.14 - Sinceridade, franqueza
Um líder de fato lidera quando se torna depositário da fé e da confiança de seu grupo, e pela
sinceridade e franqueza que esta fé é adquirida.
2.3.15 - Autodisciplina e autocontrole
A autodisciplina constitui a virtude de disciplinar a si próprio sem que haja necessidade de
controle de outrem. Autocontrole significa não se descontrolar. A liderança sobre outros não
dispensa o controle de si próprio. Quem cumpre leis, ordens e regulamentos naturalmente
desenvolveu seu autocontrole.
2.3.16 - Autocrítica
Aprenda à custa dos seus erros e quando assim o fizer, cada erro significará uma lição para si
próprio. Procure identificar os seus defeitos nas falhas.
2.3.17 - Bom humor, otimismo, disposição
Exercite seu autocontrole e não permita que problemas extra trabalho se projetem sobre
aquele ambiente. Sempre que possível, não descarregue raivas particulares sobre os outros.
2.3.18 - Amizade, afeição, interesse, cordialidade
O líder deve tocar a razão e o sentimento do liderado, conviver em cooperação. Não deve,
contudo, quebrar o respeito mútuo ou exteriorizar fraquezas. Faz parte do exercício da
liderança o interesse por dificuldades de aspectos pessoais, particulares, familiares, etc. dos
liderados.
2.3.19 - Coesão e coerência
Significa pensar certo, falar corretamente, agir de acordo com o que pensou, agir de acordo
com o que disse.
2.3.20 - Inteligência
Constitui a habilidade mental para aprender as coisas, perceber as semelhanças, contrastes e
relações, deduzir e tirar conclusões.
2.3.21 - Justiça, equidade, imparcialidade
Falta de justiça e equidade ferem a alma do ser humano e provocam revolta e desconfiança.
Tanto o elogio quanto a censura e punição devem ser referendados por medidas que sejam
judiciosas.

2.3.22 - Capacidade técnico-profissional, habilidade, competência, cultura geral

Constituem o auto aperfeiçoamento do líder, o seu esforço para melhorar o seu nível pessoal.
2.3.23 - Capacidade administrativa
Constituem elementos da administração: o planejamento, a execução, a coordenação e o
controle. O líder administra quando lidera, chefia, comanda e dirige.
2.3.24 - Habilidade para educar
Quando o líder exercita a liderança, ele a faz educando o liderado.
2.4 - DISTINÇÃO ENTRE LÍDER E CHEFE
Por conta do que já foi comentado, esta diferença é destacada pelos próprios conceitos
estabelecidos:
Chefe - É a pessoa formalmente investida da função de mando na escala hierárquica.
Líder - É a pessoa que investida ou não da função de mando, detém a arte de se destacar
(proeminência) e influenciar a conduta humana, conseguido obediência voluntária, respeito e
leal cooperação.
CHEFE LÍDER
Manda Orienta
Amedronta Entusiasma
Diz: vá! Diz: vamos!
Faz o trabalho aborrecido Faz o trabalho interessante
Baseia-se na autoridade Baseia-se na cooperação
Diz: eu Diz: nós
Atrapalha Ajuda
Procura “culpados” Assume responsabilidades
Faz mistério Comunica
Fiscaliza Acompanha
Desmoraliza Confia
Promete e não cumpre Nunca promete o que não possa cumprir
2.5 - HIERARQUIA, DISCIPLINA, AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Sob a luz dos aspectos regulamentares, a hierarquia e a disciplina são a base institucional
das Forças Armadas. Vistas pelos aspectos dos métodos de condução dos homens,
constituem a verdadeira base da democracia.
2.5.1 - Hierarquia
É a ordenação da autoridade em níveis diferentes, dentro da estrutura das Forças Armadas. A
ordenação faz-se pela antiguidade no posto ou graduação. O respeito à hierarquia é
consubstanciado no espírito de acatamento à sequência da autoridade.
2.5.2 - Disciplina
É a rigorosa observância e o acatamento integral das leis, regulamentos, normas e
disposições que fundamental o organismo militar e coordenam seu funcionamento regular e
harmônico, traduzindo-se pelo perfeito comprimento do dever por parte de todos e de cada
um dos componentes desse organismo.
Qualquer pessoa em qualquer país e em todas as partes do mundo está sujeita, de certo
modo, à disciplina, à obediência e a alguma forma de controle, porque não há progresso sem
ordem, não há ordem sem disciplina e não há disciplina sem obediência.
A ausência do líder constitui circunstancia adequada para pôr à prova a “disciplina do
grupo”. Afirma-se que quem não sabe obedecer jamais saberá comandar mas saberá
desmandar. A disciplina fortalece não só o indivíduo, mas também um conjunto de
indivíduos, o grupo, a equipe.
A continência constitui um sinal exterior de autodisciplina, partindo do mais moderno para
o mais antigo, do subordinado para o superior. Exerce marcante e profundo efeito
psicológico e constitui a “saudação militar”. O relaxamento da continência, cortesia militar,
não deve ser tolerado e toda continência feita pelo subordinado deve ser respondida.
2.5.3 - Autoridade
É o direito legal de se fazer obedecer; é o poder de mandar ou de obrigar alguém a fazer
alguma coisa.Essa autoridade denomina-se legal ou organizacional.
2.5.4 - Responsabilidade
E a obrigação, o dever de fazer. Uma prestação de contas e uma comprovação, por exemplo,
são também obrigações para demonstrar que uma determinada tarefa foi cumprida e como
foi cumprida.
2.5.5 - Disciplina consciente
A expressão pode ser melhor apreciada através dos conceitos e considerações que serão
mencionadas a seguir.
Espírito de corpo (equipe)
São laços ou vínculos especiais que envolvem os componentes de um grupo, os
subordinados, chefes, mais antigos e a organização.
OSTENSIVO -2-12- REV – 3

a) São manifestações do espírito de equipe – “PARA FORMAR/CRIAR UMA

EQUIPE”
I) Expressões de entusiasmo dos homens para com a sua unidade;
II) Reputação de amizade entre os membros de grupo;
III) Respeito e admiração para com os chefes;
IV) Capacidade do grupo em se adaptar a situações novas;
V) Sadio espírito esportivo e de competição;
VI) Coesão e ajuda mútua caracterizada em “um por todos e todos por um”; e
VII) Inexistência de dimensões desagregadoras.
b) Manutenção do espírito de equipe – “PARA MANTER UMA EQUIPE”
I) Confiança na liderança;
II) Retiradas dos elementos que não cooperam;
III) Igualdade na distribuição de vantagens e privilégios;
IV) Destacar o grupo pela qualidade de seus membros;
V) Reconhecimento dos sucessos obtidos;
VI) Exercício de cerimônias militares;
VII) Uso dos símbolos, distintivos e bandeiras; e
VIII) Uso de “nós” ao invés de “eu”.
c) Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente
O homem sabe porque obedece querendo obedecer. Assim, ele fica envolvido por uma
áurea de entusiasmo, cooperação, orgulho, senso do dever, lealdade, autoconfiança e auto
respeito. Uma cadeia de comando é acima de tudo uma fundamentada, forte e equilibrada
estrutura de disciplina e obediência. A disciplina gera confiança e coesão, condiciona a
determinação de cumprir ordens e executar tarefas. Faz germinar o orgulho de si mesmo
e de cada homem, de seu uniforme, de seu navio, bandeira, nação e país.
Pela disciplina, um time fraco pode se transformar em um bom time e um time excelente
em invencível.
A disciplina fortalece não só o indivíduo mas, também, um conjunto de indivíduos, o
grupo, a equipe.
d) Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente

Consistem em desenvolver hábitos, pensamentos, ações No conteúdo psicológico dos
exercícios militares reside a importância da ordem unida,
OSTENSIVO -2-13- REV – 3

do uso da continência e sinais de respeito, das formaturas, do cerimonial;
todos são meios de fortalecer a disciplina e constituem manifestações que, exteriorizadas,
denotam e revelam a disciplina regulamentada em dispositivos preestabelecidos.
Os eventos mencionados acima constituem formas visíveis de disciplina e devem ser
vistos com instrumentos de ensino para doutrinar e educar homens; os procedimentos
corretos são fixados, impressos e gravados nos homens, sem que eles sintam e, aos
poucos, hábitos sadios de disciplina são neles consolidados.
a) Cumplicidade
Existe uma cumplicidade implícita, uma enorme intimidade de relação entre o moral e a
disciplina consciente. Disciplina e moral se acompanham já que o fortalecimento de um
ilumina e realça imediatamente o outro.
Os oficiais, suboficiais e sargentos têm expressiva influência no desenvolvimento e
fortalecimento do moral e da disciplina consciente, pois constituem elos de ligação entre o
alto comando, chefes e os marinheiros. Os atos e atitudes de quem comanda, mesmo de
forma imperceptível, são captados pelos subordinados e isto, certamente, terá efeito sobre o
moral.
2.5.6 - Sinais de indisciplina
Os padrões disciplinares desejáveis de uma unidade militar não se coadunam com as
seguintes manifestações:
• o relaxamento do gestual da continência, de uniformes, da limpeza e do asseio
pessoal;
• insubordinações e falta de respeito;
• excessos de licenças, fugas e ausências ao serviço; e
• protesto de doenças, execução lenta e relaxada de ordens e comando, e constantes
faltas de atenção.
Na condução de homens e para corrigir a falta de disciplina, a censura, a coerção e a
punição constituem meios utilizados pelo líder para mostrar ao transgressor que as suas
atitudes, atos ou comportamentos são contrários e prejudiciais ao interesse do grupo. A
supervisão deve estar permanentemente vigilante para que, mesmo isoladas ou
individualmente, as transgressões não contaminem o grupo.
A boa disciplina não se exerce pela punição do grupo mas, se for o caso, o infrator deve
ser encontrado, todas as infrações identificadas e aquele punido ou censurado.

2.6 - VALORES MILITARES E ÉTICA MILITAR
Estritamente relacionados com a liderança, existem dois preceitos capitais que deverão ser
cultuados pelo líder na condução de um grupo em toda e qualquer organização militar, quais
sejam: o valor militar e a ética militar. Dada a importância de tais preceitos, é relevante a
apresentação a seguir de alguns conceitos e considerações, de modo a haver um perfeito
entendimento dos conteúdos.
2.6.1 - Etimologia das palavras ética e moral
Existe um relacionamento íntimo entre ética e moral, já que filosoficamente ambas palavras
referem-se a regras de conduta humana consideradas válidas, quer de modo absoluto para
qualquer tempo ou lugar, quer para um grupo ou pessoa determinada, suscetíveis de
qualificação do ponto de vista do bem.
a) Ética
Vem do grego ethos que significa “modo de ser” ou “caráter”, adquiridos ou
conquistados pelo homem.
b) Moral
Vem do latim mos ou mores, “caráter” e “costumes”, assentam-se em um modo de
comportamento que é adquirido ou conquistado por hábito. É precisamente esse caráter
da maneira de ser do homem que, na antiguidade, lhe confere sua dimensão moral.
2.6.2 – Conceituações e considerações
a) Ética militar
É a conduta moral ilibada que esta classe impõe aos seus membros (militares).O
sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe tornam indispensáveis a cada
um dos integrantes das Forças Armadas uma conduta moral e profissional irrepreensível,
com a observância dos seguintes preceitos da ética militar, entre outros: amar a verdade e a
responsabilidade com fundamento da dignidade pessoal, respeitar a pessoa humana,
cumprir e fazer cumprir as leis, ser justo e imparcial, e ser discreto em suas atitudes.
b) Moral
É um sistema de normas, princípios, valores e regras de conduta segundo o qual são
regulamentadas as relações mútuas entre os indivíduos ou entre estes e a sociedade, de tal
maneira que estas normas, princípios, valores e regras, dotadas de caráter histórico e social,
sejam adotadas livre e conscientemente por uma convicção íntima.
c) Formação do moral
Essas normas citadas no subitem anterior, que regulam o comportamento individual e social
do militar, são apresentadas em dois planos:

I) Normativo
Constituído pelas normas ou regras de ação e pelos imperativos que enunciam algo que
deve ser seguido. Exemplos: não mentir, não praticar injustiça, amar o próximo,
respeitar a família, etc.
II) Fatual
Plano dos fatos morais, constituído pelos atos dos militares que se realizam
independentemente de como pensam e agem. Exemplos: ato de solidariedade, fazer
cumprir a lei, manter a ordem, etc.
d)Valor militar
É a qualidade inerente ao militar que objetiva distingui-lo do homem comum em
sociedade. São manifestações essenciais do valor militar: o patriotismo, o civismo e o
culto das tradições históricas, a fé na missão elevada das Forças Armadas, o espírito de
corpo, o amor à profissão das armas e o aprimoramento técnico-profissional.
e) Atitude
É a maneira de proceder, agir, comportar-se ou de reagir a determinada situação,
pessoa ou objeto, segundo um estímulo súbito e inesperado, instintivo do ser humano.
Com relação ao militar, uma atitude deve ser sempre assumida de acordo com os bons
preceitos morais da ética militar.
2.7 - DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
Delegação é o recurso que a hierarquia lança mão para que os líderes possam estender sua
influência além dos seus limites de tempo, energia e reconhecimento pessoais.
Delegar é a função do líder de transferir aos subordinados certos deveres, certas
responsabilidades, certa autoridade.
A maior dificuldade na compreensão da delegação consiste no fato do líder não transferir
todos os deveres, responsabilidades e autoridade ao subordinado.
Porém, sem ela, o subordinado não pode agir como delegado do líder. Feita a transferência,
entretanto, fica em poder do líder um cordel invisível, mais firme, de deveres,
responsabilidade e autoridade que são compartilhados com o subordinado.
2.8.1 - Delegação de autoridade
Ocorre quando o líder transfere para seus subordinados a obrigação de responder pelo
cargo que ocupa, sem perder suas responsabilidades e sua autoridade.
A autoridade deve ser delegada metodicamente. No princípio, o subordinado deve receber
bem pouca e o líder deve estar atento ao exercício dessa autoridade restrita.

Com o passar do tempo, ela poderá ser gradualmente aumentada porque o poder costuma
influenciar o comportamento das pessoas que o detém. Não é raro que quem nunca teve
autoridade, ao recebê-la exorbite, já que ela foi definida como “o direito formal de exigir
ação dos outros” enquanto o poder “é a habilidade de fazer acontecer às coisas”.
2.7.1 - Delegação de competência
Ocorre quando o líder transfere para seus subordinados a sua aptidão e a sua capacidade
para decidir em certas situações.
2.7.2 - Delegação de responsabilidade
O grande líder é aquele que não teme colocar sobre os ombros toda a responsabilidade.Nas
vitórias, todos disputam fatias de responsabilidades. Na derrota, os líderes responsáveis
mostram suas dimensões de grandeza. O líder delega porque sua responsabilidade é sempre
muito maior do que a capacidade individual de carregá-la.
2.7.3 - Vantagens da delegação
A delegação demanda métodos. A problemática de delegar está em determinar quais deveres,
quais responsabilidades e a “quantidade” de autoridade.
São vantagens da delegação:
• Aliviar a pressão de trabalho sobre o líder.
• Formar assistentes capazes de agir por conta própria nas emergências.
• Prever casos em que o líder tenha que ausentar-se.
• Facilitar ao líder período de reflexão e planejamento.
• Estimular ao subordinado assumir maior responsabilidade.
A arte de delegação pertence à categoria da feliz mediania, de Aristóteles: “nem de mais,
nem de menos, mas o justo”. Cabe ao líder discernir que algumas funções não se delegam.
2.8 - MÉTODOS DE CONDUÇÃO E DIREÇÃO
O conjunto de métodos para tal exercício, constitui a “Técnica da Arte de Liderar”.
A seguir, serão abordados os métodos:
2.8.1 - Expedição de ordens
“Nós faremos, devemos fazer”, ao invés de “eu quero que seja feito isso”.
a) O líder necessita estar bem informado e ser claro
Quando bem informado, o líder dará uma ordem adequada, lógica e bem fundamentada,
e, assim, uma ordem executável, sabendo que de fato o homem poderá executá-la.
Quando o líder é claro, ele escolhe cuidadosamente as palavras e a escrita, traduzindo o
mesmo significado para uns e para outros.
Utilizando este método de condução, o líder deve ter cuidado para evitar a ambiguidade e
a inexpressividade.
b) O líder necessita ser explícito
Se for possível, dizer os “porquês”, finalidades, necessidades, objetivos e como executar
a ordem, e, acima de tudo a ordem deve ser “curta e clara”.
c) O líder deve ter o tom de voz adequado
O tom de voz deve ser firme, natural e rigoroso. Não deve denotar todavia, raiva,
exasperação, aborrecimento, fadiga, indiferença ou apatia.
Na repetição deve-se evitar o sarcasmo, impaciência e irritação. Tal prática pode gerar
desinteresse e subterfúgios ao descumprimento da ordem.
Lembre-se de que o tom de voz e o jogo fisionômico revelam a disposição de espírito do
líder. A percepção dos liderados capta a pré-disposição negativa do líder que afeta
negativamente o andamento dos serviços.
d) O líder deve evitar ordens simultâneas
Desrespeitos ao título traduzem uma errônea concepção de eficiência. Ordens
simultâneas induzem confusão, esmorecimento e demora de assimilação em relação às
tarefas.
Assim, as ordens devem ser simples, em sequência de tempo e por prioridade; em outras
palavras, a ordem preferencial deve ser clara.
e) O líder deve reduzir ordens negativas
Estas demonstram insegurança e vacilações; sabe-se que às vezes é necessário modificar
uma ordem. É conveniente o liderado saber das fundadas razões pelo fato do líder agir
assim.
Dar ordens aos liderados em posição de sentido faz com que estes não se distraiam.
f) O líder deve usar canais competentes
Significa não quebrar a cadeia de comando, usando a ponte administrativa
g) O líder deve verificar o cumprimento das ordens
Constitui em verificar se a ordem foi de fato cumprida de forma correta e eficiente, e
corrigir, se necessário.
2.8.2 - Ordem especial
Constitui a ordem “direta ou de comando - faça isto ou aquilo”. É uma declaração positiva e curta.
O comando não dá margens a discrição ou iniciativa diferentes daquelas que devam ser
obedecidas. O olhar do chefe deve ser direto. São exemplos da necessidade de comando(s):os
perigos, a emergência, para subordinados preguiçosos, indolentes, descuidados, por recusa de
obediência, por pressa, em exercício e manobras e nos casos em que ainda não se obteve a
disciplina consciente.

As ordens de comando são escritas quando são complexas, de cumprimento difícil, quando o
subordinado é vagaroso ou esquecido, quando envolvem números e pormenores, quando são
dadas para dar responsabilidades ao executor ou precisam ser seguidas à risca, e quando é
necessário ter registro para que sejam cumpridas.
2.8.3 - Repreensão ou censura
Tem como finalidade corrigir, ensinar e instruir. Visa a mostrar ao liderado um erro ou falta
cometida e busca evitar a repetição.
Quem adverte, repreende ou critica deve se posicionar de forma impessoal - como apenas
um elo na cadeia de comando.
Alguns cuidados prévios na aplicação da repreensão devem ser observados pelo líder,
tais como:
• certificar-se dos fatos, da autoria e das circunstâncias;
• repreender em particular ou no círculo do faltoso;
• obter do faltoso uma plena compreensão das razões da repreensão ou da censura;
• aplicar a censura ou a repreensão com firmeza, sem desprezar ou abusar delas;
• tratar o liderado posteriormente como se nada houvesse acontecido e dar chance ao
homem; e
• a repreensão deve ser feita em particular.
2.8.4 - Elogio e louvor
Traduzem um apreço pelas ações dos subordinados, indiretamente um apreço pelas pessoas.
A apreciação pela boa execução constitui importante fator complementar do exercício da
liderança; não a omita mas não exagere, apreciando sem falsidade, bajulação ou adulação. Se
feitos depois de decorrido grande lapso de tempo têm o poder de incentivo – significa que o
líder se lembrou.
2.8.5 – Obtenção de sugestões
Os liderados às vezes podem participar da formação dos objetivos, escolha dos processos ou
meios pelos quais as ordens são executadas. Tal exercício, desenvolve o espírito de
cooperação e solidifica a lealdade.
Atitudes prévias do líder quando tal processo for utilizado:
• tornar clara esta disposição;
• identificar publicamente os autores para o devido reconhecimento e mérito;
• em face à sugestão, agir prontamente, verificando se é viável;
• caso assim não seja, ter o cuidado nas explicações para evitar desânimo; e
• transmitir aos subordinados o reconhecimento pelo espírito de cooperação.
2.8.6 - Organização do grupo e fortalecimento de equipe
É importante modificar, educar, transformar, recuperar os indivíduos; na impossibilidade,
isole-os.
O título acima pode ser mais facilmente destruído do que desenvolvido.
Cada homem deve sentir uma responsabilidade vital nos êxitos e fracassos das ações e
eficiência da organização.
Para se conseguir o “trabalho de equipe” é necessário:
• dar o trabalho adequado;
• dar o trabalho exequível; e
• não dar trabalho de mais ou de menos e não dar trabalho inferior ou superior à
capacidade do homem.
2.8.7 - Adaptação de novos elementos
O recém-embarcado não deve ficar abandonado à própria sorte; o tratamento dado nesta fase
gera impressões que condicionam atitudes futuras.
Assim, o líder deve fazer entrevistas, fortalecer informações (leis, regulamentos, ordens,
etc.).
2.8.8 - Afastamento de falsos rumores
Falsos rumores englobam comentários menos adequados, incorretos, ou falsos e são
afastados com publicidade, informação e educação.
2.8.9 - Coerção ou compulsão
O líder deve deixar evidenciado a sua autoridade sobre seus subordinados.
2.8.10 - Punição ou repressão
É utilizada apenas em últimas instâncias. Os poderes de punição conferido aos chefes não
constituem meios de educação, mas de repressão.
Frequentes punições denotam estado insatisfatório do moral e disciplina.
A punição por si só não constitui a resolução do quadro; requer também como medidas
complementares – “usar com mais cuidado e atenção os outros métodos de condução,
direção e comando”.
Na punição o líder deve usar imparcialidade, reflexão; não deve ameaçar, perder a calma, se
exaltar, se revoltar.
2.8.11 - Seleção de homens e tarefas
À luz do lema “homens certos para tarefas certas”, deve haver sempre uma adequação
recíproca entre o homem e a tarefa.
É importante que se saiba o nome dos homens, evitando as perguntas do tipo “hei você... psiu”.
O líder deve estudar e observar os seus subordinados, deve ler os seus assentamentos e
conhecer seus desejos e dificuldades; deve conversar com eles, saber de onde são naturais, se
têm família e filhos.
2.8.12 - Inspeção
O líder deve inspecionar sempre, medir a qualidade do trabalho.
A inspeção constitui um método de verificação, de medida e um exame periódico da saúde
do processo.
As inspeções devem ser frequentes e constantes de modo a saber que estas são inevitáveis.
Deve-se assegurar o elemento surpresa.
Além daquelas, inspeções regulares rotineiras devem ser realizadas para habituar os homens
à sua existência. Deve além das inspeções, haver as medidas corretivas. Para uma inspeção
considerada satisfatória, deve haver o reconhecimento para proporcionar estímulo pela
correção.A inspeção não deve se tornar uma fonte de ressentimentos e irritação.
Enfim, inspecione, inspecione sempre mas, faça-o bem!
2.8.13 - Processos de influenciação
A psicologia aplicada individualmente não corresponde àquela aplicada quando com os
indivíduos em grupo - porque os homens transformam-se quando em coletividade.Os
processos de influenciar pessoas em grupo são os seguintes:
a) Motivação
Chamar ao interesse dando estímulos positivos através do incentivo.
b) Afirmação e repetição
Chamar à memória, ao hábito
c) Sugestão
Pela sugestão se chama a inteligência. A sugestão pode ser direta e indireta, e consiste na
insinuação por meio de palavras, gestos e ações combinadas entre si, muito utilizada do
mais moderno para o mais antigo.
d) Exemplo
Chamar o liderado à imitação deve ser um paradigma.
e) Exortação
Chamar ao sentimento, tocar no íntimo do indivíduo.
f) Persuasão
Chamar à razão; levar o liderado ao raciocínio lógico.
g) Publicidade e informação
Chamar atenção tornando algo público e informando a necessidade de determinado
procedimento.
h) Prestígio
Chamar à afeição. Usar a consideração que os liderados têm pelo líder.
2.9 – Condução de pequenos grupos.
A INICIATIVA.
Revela-se quando o líder se encarrega de um novo empreendimento sem que receba
expressamente uma ordem para tal.
Em várias funções inerentes à vida militar, indiferentemente de postos ou graduações, muitas
vezes o início e término de um trabalho qualquer, tanto aos meios flutuantes (navios) como
nos estabelecimentos de terra, depende do desprendimento e da iniciativa do líder do grupo.
Observa-se ainda que nos casos de perigo e emergência, principalmente em combate, é
diante do inimigo que se torna imprescindível a iniciativa do líder. A história nos mostra que
muitas vitórias em combate foram assim conseguidas, pois o sucesso ou o fracasso de uma
missão estará sempre nas mãos do líder respectivamente com ou sem iniciativa.
Quem se defende com uma ordem ou aprovação superior não terá nunca iniciativa.

CAPÍTULO 3
ROSA DAS VIRTUDES (EMA 137) E A PRÁTICA DA LIDERANÇA
3 - ROSA DAS VIRTUDES

a) HONRA
A Honra é o sentimento que nos induz à prática do Bem, da Justiça e da Moral. É a força que
nos impele a prestigiar nossa própria personalidade, como um sentimento do nosso patrimônio
moral, um misto de brio e valor. Ela exige a posse do perfeito sentimento do que é justo e
respeitável, para a elevação da nossa dignidade e da bravura, para afrontar perigos de toda a
ordem, na sustentação dos ditames da Verdade e do Direito. É a virtude por excelência, porque
em si contém todas as demais. A Honra está acima da vida e de tudo que existe no mundo. Os
haveres e demais bens que possuímos são transitórios, enquanto que a Honra a tudo sobrevive;
transmite-se aos filhos, aos netos, a casa onde moramos, à profissão que escolhemos e à terra
onde nascemos. A Honra é o patrimônio da alma. Em nossa profissão, ela consiste
principalmente da dedicação ao serviço, do cumprimento do dever, da intrepidez e da
disciplina, tudo inspirado pelo patriotismo. Um navio nunca se entrega ao inimigo e sua
bandeira jamais se arria em presença dele. A Honra do Marinheiro o impede!
b) LEALDADE
A Lealdade é o verdadeiro, espontâneo e incansável devotamento a uma causa, a sincera
obediência à autoridade dos superiores e o respeito aos sentimentos de dignidade alheia.
Subordinado leal cumpre as ordens que recebe sempre com o mesmo ardor, quer esteja perto ou
longe de quem as deu, ainda que, por vezes, intimamente não as compreenda. A Lealdade é
mais do que a Obediência, porque esta se refere à vontade expressa pelo superior e aquela, ao
firme propósito de honestamente interpretá-la e fielmente cumpri-la. É o sentimento que leva,
pois, o subordinado a fazer tudo quanto for humanamente possível para bem cumprir uma
ordem ou desempenhar uma dada missão. A Lealdade exige que se manifeste ao superior,
disciplinadamente e no interesse do serviço, toda eventual incompreensão em relação à
determinação ou orientação recebida. A franqueza respeitosa, oportuna e justa é uma autêntica
expressão de lealdade. Mantida, porém, a ordem, a mesma lealdade exige que se cumpra
rigorosa e interessadamente o que foi determinado.
c) INICIATIVA
A Iniciativa é o ânimo pronto para conceber e executar. É uma manifestação de inteligência,
imaginação, atividade, saber e dedicação ao serviço. Um militar cumpre de forma
conscienciosa as obrigações, as rotinas de seu cargo, faz o treinamento regular de seus homens,
etc. Um outro faz tudo isto e vê onde um aperfeiçoamento pode ser introduzido. Não só o
concebe, como se interessa por sua adoção. Se for coisa que só dele dependa e a sua idéia não
vai ferir a conveniência da uniformidade dos diversos serviços, nem a harmonia da cooperação,
ele adota, estuda e a desenvolve. A Iniciativa, em um plano mais elevado, é a faculdade de
deliberara certadamente em circunstâncias imprevistas ou na ausência dos superiores, agindo
sob responsabilidade própria, mas dentro da doutrina, a bem do serviço. Para assim fazer, é
preciso ter capacidade profissional, confiança em si e estar bem orientado.
d) COOPERAÇÃO
Cooperar é auxiliar eficiente e desinteressadamente; é esforçar-se em benefício de uma causa
comum. O militar deve sempre agir no interesse maior do conjunto dos serviços. É a
Cooperação que faz a eficiência da Marinha. Em todas as atividades, o trabalho deve obedecer
a esse espírito de comunhão de esforços, a fim de que a potencialidade do conjunto, como um
todo, seja a mais elevada possível. Assim, superiores e subordinados não devem limitar-se
apenas ao cumprimento das tarefas que lhes tiverem sido cometidas, mas, sim, procurar ajudar
se mutuamente na execução das mesmas, buscando compreender as necessidades e prioridades
da instituição como um todo.
A Cooperação é uma exigência imperiosa para a eficiência da instituição, mas só possui esta
qualidade quem não dá guarida às influências perniciosas do egoísmo, da intriga ou da
indiferença, em prol de um sincero e profissional desprendimento.
e) ESPÍRITO DE SACRIFÍCIO
O Espírito de Sacrifício é a disposição sincera de realmente oferecer, espontaneamente,
interesses, comodidades, vida, tudo, em prol do cumprimento do dever.
É o cultivo do Espírito de Sacrifício é praticado vencendo os pequenos incômodos pessoais, os

menores percalços do dia a dia. “Quem não é fiel no pouco, certamente não será no muito”:
somente percebendo o valor das coisas é que se desenvolve o Espírito de Sacrifício e se torna
capaz de dar um passo a mais na formação do caráter marinheiro.
f) ZELO
O Zelo é atributo que não depende, em alto grau, de preparo profissional, de predicados
especiais de inteligência e de saber. É, por isso mesmo, virtude que deve ser comum a todos os
que servem à Marinha. Essa qualidade é consequência direta do “amor próprio”, do amor à
Marinha e à Nação. É o sentimento que leva a não poupar esforços para o bom desempenho das
funções que lhes são atribuídas. É o sentimento que conduz à dedicação ao serviço, como
autêntica expressão do Dever. No Zelo, está implícita a aceitação de que se serve à Nação e não
a pessoas. Ninguém tem o direito de deixar de zelar por suas obrigações, por motivos
circunstanciais, alheios ou não à sua vontade. O Zelo está intimamente ligado à probidade, vista
como a capacidade de bem administrar os bens, fundos e recursos que nos foram confiados.
Faz-se presente, assim, no exato cumprimento de orçamentos e planos financeiros e no atento
cuidado com o patrimônio da Marinha.
g) CORAGEM
A Coragem é a disposição natural que nos permite dominar o medo e enfrentar qualquer perigo.
É a força capaz de fazer com que aquele que ama a vida, e que nela é feliz, saiba arriscá-la e se
disponha a morrer por uma causa nobre. A Coragem é o destemor em combate. Há também a
coragem moral não menos imprescindível e valiosa, a força psíquica que ampara os homens
nas crises do pensamento e do caráter. É a sustentação das próprias ordens, atitudes e
convicções; o saber assumir a responsabilidade dos seus atos; o afrontamento à perfídia, à
inveja e à incompreensão; a manutenção intransigente do rumo moral custe o que custar. A
coragem tem de andar de mãos dadas com a sabedoria, a prudência, o bom senso e a calma. O
militar corajoso é otimista; confia em si; é eficiente; acredita no valor de seus companheiros.
Comanda seus subordinados, certo de conquistar o êxito.
h) ORDEM
A Ordem é diligência, porque economiza o tempo, e é previdência, porque o conserva. Como
exemplo de disciplina e método, a ordem orienta o espírito e promove segurança, porque
resguarda e alinha em lugar próprio aquilo que será utilizado no futuro. A sua falta traz o
desperdício e a perda do tempo, bem precioso, e que, uma vez perdido, não há como reaver.

A arte de organizar, pôr em ordem, é essencial em um condutor de homens. O aprendizado da
arte de organizar inicia-se individualmente na ordenação do próprio trabalho; organizando o
material, os livros, os uniformes; encontrando o tempo necessário para se ocupar
adequadamente dos estudos e das demais atividades de formação.
i) FIDELIDADE
Ser fiel é ser honesto, ter têmpera forte para opinar e agir sempre pelo bem, mesmo, e
principalmente, quando não favorecer ou até contrariar as conveniências pessoais. A fidelidade
ao serviço impede que o militar cuide de afazeres e atividades estranhos à Marinha, enquanto
estiver ao seu serviço, e negligencie as suas obrigações. Executar ordens que são agradáveis, ou
que partem de pessoas a quem se dedica estima, é um dever fácil de cumprir. Mas, cumprir
ordens difíceis, arriscando a vida, contrariando os próprios interesses e opiniões, por fidelidade
ao serviço, é muito mais digno, porquanto implica sacrifício, que caracteriza a virtude militar.
j)“FOGO SAGRADO”
O “Fogo Sagrado” é a paixão, a fé, o entusiasmo com que o militar se dedica à sua carreira; é o
seu intenso amor à Marinha, o seu devotamento pela grandeza da sua profissão; é alarga
medida de uma verdadeira vocação e de um sadio patriotismo; é o supremo amor pelo serviço.
É essa crença que anima a ponto de, naturalmente, julgar que os deveres que a lei marca é o
mínimo, e que para bem servir cumpre ir além do próprio dever, fazer tudo quanto é
humanamente possível, à custa, embora, de ingente labor. O “Fogo Sagrado” é essa força
misteriosa que, dominando a alma do verdadeiro marinheiro, o conduz sempre ao sacrifício
com inexcedível vibração e estórica resignação. O “Fogo Sagrado” transmite-se, mas para tanto
é preciso possuí-lo em grande intensidade e demonstrá-lo mais por atitudes e ações do que por
ordens e palavras. O “Fogo Sagrado” é a alma da Marinha!
k) TENACIDADE
Aplicação é uma forma de dedicação, de amor ao serviço. É a disposição para estudar tanto o
material em si como também a maneira de utilizá-lo; para estar o par das rotinas, da
organização interna de bordo, da ordenança, dos regulamentos e das leis; para bem conhecer
tudo referente aos aspectos essenciais da profissão. Na arte de conduzir os homens, o campo é
mais profundo: faz-se necessária a tenacidade, o poder da vontade.
É o saber querer longamente, sem desfalecimento e sem trégua. É a presença de ânimo perante
qualquer obstáculo ou dificuldade, a vontade constante de tudo superar e bem desempenhar a
tarefa ou função, de caráter operativo ou administrativo. O espírito de tenacidade transmite-se,
pois, exatamente, pela continuidade da ação.

l) DECISÃO
Decidir é tomar resolução, é sentenciar, é orientar a ação. Não há qualidade, no trato geral dos
militares para com seus subordinados, que mais tenda a aumentar o respeito e confiança desses
subordinados, do que sua capacidade de decidir. O irresoluto, o perplexo, jamais poderá
conduzir homens ou comandar navios. Uma orientação insegura é tão nociva quanto à ausência
de orientação. Uma decisão vigorosa é a característica dos vencedores. Evidentemente, para
acertar, é necessário meditação, cálculo, considerações cuidadosas e reflexão a respeito das
circunstâncias, a fim de chegar a uma decisão conveniente. Tal “exame de situação” deve
preceder à emissão da ordem. O verdadeiro chefe medita bem antes de chegar a uma decisão.
Se sabe dizer sim ou não, com serena energia e acerto, e mantém-se firme em sua posição,
ganha confiança de seus subordinados. A menos que novas circunstâncias se apresentem, a
modificação de uma decisão tomada dá a impressão de que houve precipitação ou leviandade
em formulá-la. O hábito constante de examinar todas as possíveis situações e analisar todos os
dados disponíveis é muito recomendável. Assim procedendo, há sempre certeza de decisões
oportunas e adequadas.
m) ABNEGAÇÃO
A Abnegação é o esquecimento voluntário do que há de egoístico nos desejos e tendências
naturais, em proveito de uma pessoa, causa ou idéia. É a renegação de si mesmo e a disposição
de se colocar a serviço dos outros com o sacrifício dos próprios interesses. O caráter marinheiro
é carregado de Abnegação: tem a consciência do “servir”; inclui a base de todas as virtudes, a
humanidade; e possui a simplicidade em todas as suas ações e palavras. A Abnegação,
portanto, fortalece o desenvolvimento de todas as atividades de serviço à Marinha, criando a
unidade de ação, pois ela é passar por cima de qualquer interesse individual.
n) ESPÍRITO MILITAR
Espírito Militar é a qualidade que impele o militar de cumprir com natural interesse, dentro da
ética, os deveres e obrigações do serviço, com disciplina e lealdade, sempre animado pelo
desejo de ver brilhar o seu navio, a sua classe e aumentar a eficiência e o prestígio da Marinha.
O militar demonstra estar possuído de Espírito Militar em suas maneiras de agir e de se
expressar; no apuro de seus uniformes; na saudação a seus superiores; na discrição com que se
manifesta; na seriedade que imprime ao seu serviço, como expressão da dignidade da sua
função e da eficiência dos seus encargos.
O militar dotado de Espírito Militar cria em torno de si um ambiente de compostura, seriedade
e confiança, qualidades essenciais a quem comanda e tem sob sua direta responsabilidade a
guarda e a defesa de preciosos valores morais e materiais da Nação.

o) DISCIPLINA
A força de coesão de qualquer coletividade humana é a Disciplina. É indispensável não só a um
Organismo Militar, mas a qualquer outro que pretenda reunir indivíduos em uma unidade sólida
e eficaz. A Disciplina tem um único inimigo verdadeiro, que é o egoísmo, tão mais obstinado
quanto mais inconsciente de si mesmo. O amor próprio ilimitado separa o homem de seus mais
nobres pensamentos, tornando-o um ser isolado, que nada aceita fora do seu eu. Despido de
todo o sentimento de solidariedade, não pode conceber a Disciplina a não ser como forma de
escravidão. A Disciplina não visa a tolher a personalidade, mas sim a regular e coordenar
esforços. Ela somente torna-se fecunda quando há condições de ser alegre e ativa. Um simples
conformismo ou o receio das censuras ou sanções não trazem a Disciplina. O que a faz presente
e aceito é um forte sentimento de interesse comum e, principalmente, a correta percepção de
um dever comum. Assim entendida, não haverá o risco de ela coibir ou enfraqueceras
iniciativas, pois não será imposta, mais sim adquirida. A Disciplina Militar manifesta-se
basicamente: pela obediência pronta às ordens do superior; pela utilização total das energias em
prol do serviço; e pela correção de atitudes e cooperação espontânea em benefício da disciplina
coletiva e da eficiência da instituição. Na Marinha, a Disciplina é inseparável da hierarquia e
traduz-se no perfeito cumprimento do dever por cada um de seus componentes.
p) PATRIOTISMO
O Patriotismo é o sentimento irresistível que prende os indivíduos a terra em que nasceram. É a
trama de afetos que, através das gerações, vai sendo tecido em suas almas ao redor do solo
querido. Externamente, é a emoção que os indivíduos sentem ao ouvir os acordes do Hino
Nacional e ao ver desfraldada a Bandeira de sua Pátria. Em essência, é a crença na defesa dos
ideais de Nacionalidade. Expressão de carinho que os liga à terra que serviu de berço, o
Patriotismo é à força de coesão poderosa que os torna solidários em um interesse comum,
ensinando-os a bem querer, servir, honrar e defender a Pátria.

3.1 - SITUAÇÃO PRÁTICA DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Cada aluno deverá falar durante cinco minutos a respeito de um tema atual escolhido pelo
professor/instrutor, visando a uma melhor interação social dentro do grupo e levando o
mesmo a uma reflexão.
3.2 - AVALIAÇÃO DO TIPO DE LIDERANÇA A SER EXERCIDA EM UMA SITUAÇÃO

APRESENTADA
Após a apresentação de um filme didático –“Escritores da Liberdade”, “A Força do
Destino”, “O resgate do Soldado Ryan” ou “Buttlership” - a turma deverá fazer uma
avaliação sobre a liderança empregada.
3.3 - IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DAS FUNÇÕES DE

SARGENTOS.
A turma deverá ser dividida em grupos para um debate a respeito da importância da
liderança no desempenho das funções de sargentos do CAP e CPA.

ANEXO A
BIBLIOGRAFIA
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Indispensáveis:
a) . Marinha do Brasil. Estado-Maior da Armada. EMA-137 (Rev.1 Mod 2.) Doutrina
de Liderança da Marinha. Brasília, 2013.
b) BRASIL. Marinha do Brasil. Diretoria de Ensino da Marinha. DEnsM-1005 (1ª Rev.)
Manual de Liderança. Rio de Janeiro, 2018.
Complementares:
a) BOCK, Ana M., FURTADO, Odair, TEXEIRA, Maria de L. Psicologias. 13ª Ed. São
Paulo: Saraiva, 2001.
b) MELLO, Fernando A. Faria, Técnica de Chefia e Liderança. 9ª Ed. São Paulo:
Biblioteca Pioneirade Administração e Negócios. SÃO PAULO, Mcgraw Hill, sed.
c) URIS, A. Relações Humanas na Família e no Trabalho. 51ª Ed. Rio de Janeiro:
Editora Vozes, 2002.
d) BRASIL, Centro de Instrução Almirante Alexandrino. CIAA- Apostila de Relações
Humanas, Rio de janeiro, 2014.
OSTENSIVO -A-1- REV - 3

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OSTENSIVO CIAA-112/017

CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO

RELAÇÕES HUMANAS E LIDERANÇA

CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO

OSTENSIVO -I- REV- 3

Aprovo, para uso no Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento, a 3ª

Os direitos de edição são reservados para o Centro de Instrução Almirante Alexandrino,

Rio de Janeiro, RJ. Em 25 de outubro de2019.

PETRUCIO GOMES DA SILVA

OSTENSIVO -II- REV- 3

OSTENSIVO -III- REV- 3

OSTENSIVO -IV- REV- 3

OSTENSIVO -V- REV- 3

1.1 - TIPO DE PERSONALIDADE (introdução )

1.1.1 - FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE

OSTENSIVO -1-1- REV - 3

c) Ectomorfo Pele, órgãos sensoriais Magreza

1.1.3 - Temperamento - é a capacidade de estabelecer relações com o mundo exterior, dando

NOTA: Os tipos de personalidades psicopáticas variam de autor para autor.Os casos

e) Histérica - Estas pessoas caracterizam-se essencialmente por:Acentuada tendência a

OSTENSIVO -1-3- REV - 3

OSTENSIVO -1-4- REV - 3

1.3 - COMPORTAMENTO INDIVIDUAL E COLETIVO

OSTENSIVO -1-5- REV - 3

OSTENSIVO -1-6- REV - 3

OSTENSIVO -1-8- REV - 3

trabalho, é utilizada uma nova técnica provinda da psicoterapia: o psicodrama. Se

OSTENSIVO -1-10- REV - 3

FATORES DA LIDERANÇA (LÍDER, GRUPO E SITUAÇÃO)

OSTENSIVO -2-1- REV - 3

São estes elementos determinantes da situação que explicam as modificações, as

OSTENSIVO -2-2- REV - 3

2.1.3 - Liderança função do líder (indivíduo)

OSTENSIVO -2-3- REV - 3

b) Liderança de organização ou de grandes grupos

OSTENSIVO -2-4- REV - 3

OSTENSIVO -2-5- REV - 3

OSTENSIVO -2-6- REV - 3

AUTOCRÁTICA - Líder autocrático (Líder por dominação)

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA - Líder democrático (Líder por conscientização)

LIBERAL - Líder liberal

2.3 - QUALIDADES DO LÍDER

2.3.1 – Capacidade de influência e proeminência

OSTENSIVO -2-7- REV - 3

2.3.11 - Caráter, honestidade

OSTENSIVO -2-9- REV - 3

2.3.13 - Sentimento de responsabilidade e dever

OSTENSIVO -2-10- REV - 3

2.3.22 - Capacidade técnico-profissional, habilidade, competência, cultura geral

2.5 - HIERARQUIA, DISCIPLINA, AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

OSTENSIVO -2-12- REV – 3

a) São manifestações do espírito de equipe – “PARA FORMAR/CRIAR UMA

d) Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente

OSTENSIVO -2-13- REV – 3

OSTENSIVO -2-14- REV - 3

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OSTENSIVO -2-18- REV - 3

OSTENSIVO -2-22- REV - 3

3 - ROSA DAS VIRTUDES

É o cultivo do Espírito de Sacrifício é praticado vencendo os pequenos incômodos pessoais, os

OSTENSIVO -3-3- REV - 3