COMAKERSHIP: UMA PARCERIA ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE

Profª. M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro

maris@unisalesiano.edu.br ; Unisalesiano
Jaqueline Possas Rocha
jaquelineprocha@terra.com.br; Unisalesiano
Juliana Martins Silva
julliana_ju@hotmail.com; Unisalesiano
Luana Teixeira Sampaio
lutsampaio@gmail.com; Unisalesiano

RESUMO

Com a abertura da economia mundial, num cenário de competição sem fronteiras,

fruto da globalização, afetou-se uma revolução nas empresas.
Uma das maiores preocupações das organizações é a aproximação de laços de
parceria entre fornecedor e cliente. Muitas empresas aperfeiçoaram seus
procedimentos, criando processos de integração e parcerias com seus fornecedores
na obtenção de um melhor relacionamento, de forma a considerar as necessidades
e expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio, onde se procurou
estimular a obtenção de benefícios mútuos. Atualmente, fala-se muito na cadeia de
suprimentos e a relação fornecedor-cliente, resultando em uma nova relação de
parceria. Quando essa relação de parceria atinge um elevado grau de evolução,
traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento
com qualidade assegurada, dá-se a ela o nome de comakership. O objetivo do artigo
é verificar a importância do comakership no relacionamento entre fornecedor-cliente.

Palavras-chaves: Comakership. Parceria. Fornecedor-cliente.

COMAKERSHIP: UMA PARCERIA ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE

1. INTRODUÇÃO

Durante muito tempo a abordagem no relacionamento fornecedor-cliente mais

comum nas empresas era considerar o fornecedor como um adversário, que estaria
mal intencionado em auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do
cliente. Nos últimos anos, neste cenário competitivo, houve revoluções na qualidade
de novas formas de abordagem no relacionamento fornecedor-cliente, onde
procuram-se desenvolver um clima de confiança mútua, para que ambas saiam
ganhando. Muitas empresas atentas a estas questões aperfeiçoaram seus
procedimentos para obter melhor relacionamento com seus fornecedores, é o que se
convencionou chamar de parceria. Nessas situações o fornecedor ajuda no projeto
do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes, garante a
qualidade, abre sua planilha de formação de custos e preços e, em contra partida,
recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida
do produto.
Essa relação de parceria quando atinge um elevado grau de evolução, tendo a
confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada, são
chamadas de relações comakership as quais não nascem do dia para a noite nas
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empresas, mas requer um tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da

capacidade do fornecedor e a confiabilidade do cliente.
O termo assemelha-se à co-fabricação, pois o fornecedor participa ativamente,
envolvendo-se com as várias fases do projeto, como o planejamento, custos e
qualidade e possuir a garantia de contratos de fornecimento a longos prazos.
O objetivo do artigo foi de verificar a importância do comakership no
relacionamento entre fornecedor-cliente. O artigo foi elaborado através de revisão
bibliográfica onde foram abordados os seguintes autores: MERLI (1994); MARTINS
e LAUGENI (2000 e 2006) e MARTINS e CAMPOS (2003).

2. RELACIONAMENTOS

2.1 Parcerias

Segundo Martins e Campos (2003) pode-se definir parceria como sendo uma
relação formal através de um contrato ou informal (combinações verbais) em que
prevalece a convergência de interesses mútuos na conquista de um objetivo
estratégico, claramente delineado; na qual o envolvimento e a interação se dão
através de um regime de intensa cooperação, mediante o compartilhamento de
informações, solidificada pela confiança mútua.
Estas atitudes demonstram desinteresse e desprezo pelo empenho do
fornecedor e não agregam nenhum valor às relações técnicas nem comerciais para
ambos os lados. As relações decorrentes deste tipo de postura são de desconfiança,
e, conseqüentemente, as partes envolvidas são tratadas como adversárias, pois
seus objetivos são opostos, típicos da filosofia de curto prazo: você perde eu ganho.
A definição clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de
informações e o alto grau de profissionalização são condições essenciais para se
efetuar uma boa parceria, afirma os autores acima citados.
Conforme os autores acima a parceria pode ser considerada como um estágio
avançado do processo de cooperação entre empresas, para criar valor nos negócios
e dividir riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as
organizações decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relação,
dependerá do empenho dos gestores do processo para consolidá-la.
Num ambiente de acirrada concorrência, a tarefa de desenvolvimento de
fornecedores, mais do que nunca, adquire dimensão estratégica. Seu objetivo básico
é dar orientação e suporte à área de suprimentos, mediante a avaliação e seleção
de fontes potenciais de fornecimento, com o propósito de assegurar a conquista e a
manutenção da competitividade da empresa.
De fato, se a alta administração da empresa encarar estrategicamente a
atividade de desenvolvimento de fornecedores, essa atividade poderá ser útil para
viabilizar o processo de implementação de relação de parceria com eles.

2.2 Relacionamento fornecedor-cliente

Para se atingir a parceria comakership, o relacionamento fornecedor-cliente,

não basta apenas fornecer produtos ou serviços, é necessário desenvolver
experiências personalizadas, formando sinergicamente a criação conjunta dos
produtos ou serviços, salienta Alvarez (2003). Esta aproximação entre clientes e
fornecedores produz, em muitos casos, uma dependência mútua em torno dos
interesses da empresa.
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O processo de estágio do relacionamento tipo comakership inicia-se na escolha

do fornecedor, analisando junto a ele prioridades de preço, a desconfiança quanto à
qualidade e a inspeção 100% no recebimento dos produtos, sendo iniciado um
relacionamento mais duradouro, com o nascimento de uma certa confiança
recíproca, eliminando assim, aqueles fornecedores que não têm qualidade,
enfatizam Martins e LAUGENI (2006).
O fornecedor-cliente faz investimentos comuns em pesquisa e
desenvolvimento, e o cliente muitas vezes financia programas de melhorias da
qualidade dos seus fornecedores, para que estes implantem sistemas de garantia da
qualidade, sendo este um passo além no relacionamento comaker.
O relacionamento fornecedor-cliente desenvolve-se a partir de uma atuação do
cliente sobre seus fornecedores, para atingir um grau de entendimento e confiança
mútua até então inexistente. Nesse processo, o cliente procura atuar nos aspectos
que lhe trazem vantagem competitiva. Sendo assim, a empresa faz uma avaliação
dos fornecedores, e seu desenvolvimento, para finalmente chegar à fase da parceria
nos negócios.

2.3 Avaliação dos fornecedores

As empresas utilizam critérios para escolher o fornecedor que fará parte da

parceria comakership. O cliente verifica se os custos estão compatíveis com o
mercado, partindo do princípio que eles devem ser reduzidos, tendo que dispor de
meios para analisar os processos produtivos e compor custos, comparando com os
propostos pelo fornecedor.
Para fortificar o relacionamento, o fornecedor tem que apresentar a qualidade
do seu produto, mesmo que não seja um padrão de qualidade desejável, importante
que se reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar algum programa de
melhoria continua. A pontualidade nas entregas faz com que o fornecedor
estabeleça junto à empresa, o desenvolvimento correto do produto, cumprindo assim
mutuamente os prazos com o consumidor final.
Quanto às alterações e às solicitações do mercado o cliente e o fornecedor
devem ter preparos rápidos para se adaptarem a essas mudanças. No
relacionamento fornecedor-cliente, o fornecedor deve ter tanta agilidade para as
adaptações quanto ao seu cliente, salientam Martins e Laugeni (2006).
O cliente deve também avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto
às condições mínimas de fabricação de produtos de qualidade, os aspectos de
layout, movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matérias-
primas e produtos acabados, limpeza e gestão visual para conhecimento prévio da
capacidade do fornecedor.
Conforme Martins e Laugeni (2006) na estrutura organizacional do fornecedor
verifica que se dispõe de uma cadeia decisória estruturada para possibilitar a
identificação dos responsáveis pelas decisões, a fim de analisar a capacidade
financeira da empresa se ela é saudável, e com um capital de giro satisfatório para
atender os pedidos que serão feitos pelo seus clientes.

3. MODELO DE MERLI

3.1 Níveis de desenvolvimento

3.1.1 Primeiro Nível: abordagem convencional

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Observa-se nesse primeiro nível, que os fornecedores são pontos de venda e

que a compra é feita pelo melhor preço. Segue abaixo outras características desse
nível:
- prioridade aos preços;
- abordagem/relacionamento entre adversários em contraposição de
interesses, baseado em relações de força;
- avaliação de fornecedores quanto a preços e garantia (entregas, qualidade);
- inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens
estatísticas;
- certificados formais;
- controle por inspeção dos fornecedores.

3.1.2 Segundo Nível: melhoria da qualidade

Já nesse nível, observa-se que é necessário fazer a qualidade junto aos

fornecedores, priorizando os seguintes itens:
- prioridade à qualidade;
- início de relacionamento a longo prazo;
- uso experimental de comakership (poucos casos) como modelo de referência;
- redução do número de fornecedores;
- avaliação de fornecedores baseada nos custos totais da qualidade;
- início da autocertificação de fornecedores.

3.1.3 Terceiro Nível: integração operacional

Nesse nível entende-se que o processo produtivo começa na casa do

fornecedor. São características desse nível:
- controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais;
- avaliação de fornecedores levando em conta a aptidão dos processos;
- ampliação do comakership (integração operacional);
- início do co-design de produto/processo;
- programas de melhoramento com os fornecedores;
- ampliação das autocertificações;
- sistemas de garantia da qualidade.

3.1.4 Quarto Nível: integração estratégica

O quarto nível ressalta a negociação conjunta, tendo como principais

características:
- gerenciamento comum dos procedimentos de negócios;
- avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica);
- feedback do mercado transmitido diretamento ao fornecedor;
- parcerias nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes;
- ampliação dos fornecimentos sincronizados;
- sistemas de garantia de qualidade globais (integrados).

3.2 Faixas de referência

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Merli (1998) considera tipos de relacionamento operacionais, que estão

atualmente em formação no ocidente em três faixas de referência (classes), em
função do grau de desenvolvimento do comakership os quais são: os fornecedores
normais (classe III), os fornecedores de longo prazo (classe II) e os fornecedores
com participação integrada (classe I).
Os fornecedores normais, de Classe III, são aqueles em que as negociações
são baseadas em especificações de qualidade mínima, profundamente focalizada
nos preços. Também existem inspeções sistemáticas de recebimentos de matérias
desses fornecedores, como condição de garantia de qualidade. A negociação é
baseada em especificações de qualidade mínima e focalizada nos preços, onde a
empresa cliente seleciona no mercado todos os possíveis fornecedores com base
nas especificações de qualidade mínima aceitável, escolhendo a seguir os que
podem garantir os menores preços. A empresa administra pelo menos dois ou três
fornecedores simultaneamente, seja para ter fontes alternativas, seja para conseguir
concorrência nos preços. Os fornecimentos são baseados em lotes individuais a
curto prazo e não se dá nenhuma garantia ao fornecedor de futuros fornecimentos.
As inspeções são sistemáticas, cujo os fornecimentos, são totalmente controlados
antes de serem aceitos e despachados. Há necessidade de prever altos níveis de
estoques, pois o fato do fornecedor ser avaliado somente pelas suas saída,
pressupõe riscos ligados ao fato de não se saber como ele poderá garantir tais
serviços ao longo do tempo.
Já os fornecedores de Classe II, são aqueles em que o relacionamento tende a
ser de longo prazo, ganhando o status de fornecedor habitual. A qualidade já é
garantida e autocertificada com base em critérios de comum acordo, os quais
envolvem a aplicação de multas. Nessa classe o fornecedor é Integrado
(comakership operacional), cujo relacionamento é de longo prazo revisto
periodicamente. Este fornecedor não sofrerá concorrência a cada necessidade de
compra, valendo-se de uma política de médio-longo prazo. Quando aparece um
fornecedor mais interessante, não é acionado o processo de substituição, mas tenta-
se recuperar o fornecedor, ajudando-o a alcançar o nível do concorrente. Os preços
dos fornecimentos são controlados por mecanismos de oscilação.
A qualidade é garantida e autocertificada com base em critérios concordados,
onde o fornecedor integrado conhece o uso de seu fornecimento e, as funções que
os seus produtos devem cumprir. Para se tornar integrado, ele teve que se submeter
a uma avaliação da capacidade do seu processo por parte do cliente.
As responsabilidades são globais pelos produtos fornecidos, pois o fornecedor
assume responsabilidade total sobre as conseqüências das eventuais não
conformidades do produto fornecido. Não há inspeção de recebimento e neste caso,
adota-se a prática de free pass, eliminando toda a inspeção de recebimento, com
todas as vantagens econômicas de armazenagem, de tempo e de programação.
Os fornecimentos são freqüentes, em pequenos lotes, no âmbito de pedidos
em aberto, tal sistema se torna extraordinariamente econômico, quando os dois itens
podem ser utilizados.
A empresa que integra os fornecedores é uma empresa voltada para a lógica
da qualidade total e, portanto, com programas de qualidade contínua, sendo que o
fornecedor deve contribuir garantindo melhorias continuas.
A empresa cliente tem todo o interesse que o fornecedor amplie sua
capacidade e, portanto, investirá em ações e recursos dedicados ao crescimento do
fornecedor, onde chamamos de consultoria e treinamento dos fornecedores.
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Os fornecedores de Classe I são aqueles que participam de maneira

sistematizada e integrada, no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias de
fabricação. Possuem, com seu cliente, investimentos comuns sobre todo o processo,
desde o fornecedor de matéria-prima até a disponibilização do produto ao cliente e o
acompanhamento junto ao usuário final. Essa classe é formada por fornecedor
Comaker onde há cooperação no projeto de novos produtos/tecnologias. Envolve-se
os fornecedores no projeto (co-design) constituindo seguramente uma vantagem
competitiva. Esta integração em nível de produto pode ser realizada somente com
um número limitado de fornecedores, que foram submetidos a uma cuidadosa
análise e avaliação.
Há um intercâmbio contínuo de informações sobre os processos e produtos.
Um feedback que vai da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite obter
rápidas avaliações globais e capacidade de realizar as mudanças de forma ágil,
além de fornecer indicações/idéias muito úteis a ambos.
Conforme o autor acima citado, a adoção de técnicas orientais de produção,
pelas empresas ocidentais refletem mudanças nos procedimentos na área de
suprimentos e no relacionamento com fornecedores. Estas novas características
estão presentes no modelo conhecido pelo termo de Comakership. Tais
características, descritas anteriormente, têm grande importância para a implantação
da filosofia JIT (just in time) em uma empresa, pois neste processo o desempenho
logístico é fundamental onde a entrega no local, na hora e na quantidade
determinada são requisitos primordiais para a empresa cliente. Além da flexibilidade
para reprogramações, o processo deve ser integrado por um eficiente sistema de
informação que possua velocidade e fidelidade de dados.
Para que isto se concretize é necessário o comprometimento entre a empresa
cliente e fornecedora e o desenvolvimento da parceria, que se constituem em um
dos aspectos fundamentais do modelo Comakership.

ESTABELECER E
APROVAR POLITICA
DE REFERÊNCIA

ESTUDAR/PLANEJAR E ESTUDAR/PLANEJAR E
INICIAR AÇÕES RELATIVAS CARACTERIZAR FORNECIMENTOS,
A MARKENTING DE COMPRA CONSIDERANDO ASPECTOS

FORMALIZAR METODOLOGIAS DE:

MARKENTIG DE COMPRA
LOGÍSTICA

DE ACORDO COM A
DISPONIBILIDADE
E IMPORTÂNCIA
CLASSIFICAR
CADA ITEM DE AQUISIÇÃO

ESTABELECER CRITÉRIOS
FORNECEDOR X NÍVEL
OPERACIONAL DESEJADO

DESCREVER CRITÉRIOS DE
CLASSIFICAÇÃO,
CERTIFICAÇÃO E
DESCLASSIFICAÇÃO

CONJUNTO
DE
CRITÉRIOS E
PROCEDIMENTOS

Figura 1: Modelo de Comakership, Merli (1990).

Fonte: ALVAREZ M. P. et al. Aproximação dos laços de parceria entre fornecedor-
cliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade, 2003.
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A Figura 1, apresentou esquematicamente as definições internas a serem

estabelecidas pelo cliente, para poder atender ao modelo. Foi mostrada a
interpretação dos pontos lógicos do modelo de Merli, de forma seqüencial e inter-
relacionada.

4. CONCLUSÃO

Com a competitividade cada vez mais acirrada entre as empresas, dentro de

um mercado globalizado, onde as empresas devem competir tanto com empresas
nacionais e internacionais, além do avanço muito rápido tecnológico, principalmente
da internet, está cada vez mais difícil ter diferencial e ao mesmo tempo agregar valor
ao consumidor final.
Nesse ambiente houve uma evolução do relacionamento fornecedor-cliente
que antigamente se dava mais atenção a questão preço, não havendo uma relação
de parceria entre eles, pois o cliente sempre desconfiava do fornecedor.
Atualmente, fornecedores enxergam que seus clientes podem ser valiosos
aliados e vice-versa, que trabalhando juntos podem aumentar seus lucros e sua
produtividade.
No futuro, o relacionamento fornecedor-cliente será muito mais complexo, pois
as companhias terão de gerar evidencias para haver uma comprovação da
satisfação de seus clientes.
Merli apud Martins e Laugeni (2006), mostra que à abordagem no
relacionamento fornecedor-cliente evoluiu conforme a necessidade do cliente atingir
com eficiência seu objetivo final. A escolha do fornecedor passa por níveis de
avaliações para que se obtenha deste a ajuda no projeto do produto, na análise e
melhorias do processo produtivo garantindo a qualidade, para que ambos saiam
ganhando, pois uma grande vantagem na compra pode gerar um grande impacto no
lucro.
Descreve que a melhoria continua por meio de parceria com fornecedor e
cliente é importante para garantir competitividade no mercado que ainda promete
evolução.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVAREZ, M. P. et al. A aproximação dos laços de parcerias entre fornecedor-

cliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade. Minas Gerais: XXIII
ENEGEP, 2003.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo:

Saraiva, 2006.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 4 ed. São Paulo:

Saraiva, 2000.

MARTINS, P. G.; CAMPOS P. R. Administração de Materiais e Recursos

Patrimoniais. 5 ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

MERLI, G. Comakership: A Nova Estratégia para o Suprimento. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1994.