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TRABALHO DE IDENTIDADE GERENCIAL BASEADO EM ESTEREÓTIPO EM MULTINACIONAIS

CORPORAÇÕES

ALEXEI KOVESHNIKOV

Departamento de Estudos de Gestão

Escola de Negócios da Universidade Aalto

PB 21230

FI-00076, AALTO, FINLÂNDIA

alexei.koveshnikov@aalto.fi

EERO VAARA

Escola de Negócios da Universidade Aalto

Escola de Negócios EM Lyon

Universidade de Lancaster

eero.vaara@aalto.fi

TAPETES EHRNROOTH

Escola de Economia Hanken

mats.ehrnrooth@hanken.fi

Aceito para publicação em Estudos Organizacionais

1
 TRABALHO DE IDENTIDADE GERENCIAL BASEADO EM ESTEREÓTIPO EM MULTINACIONAIS

CORPORAÇÕES

ABSTRATO

O artigo avança nossa compreensão do trabalho de identidade gerencial no contexto das relações entre sede e subsidiária.
Argumentamos que uma parte fundamental deste trabalho de identidade está relacionada com estereótipos culturais. Com base
numa análise de duas multinacionais sediadas na Finlândia que operam na Rússia, o artigo elucida três formas de trabalho de
identidade baseado em estereótipos com implicações de poder facilitadoras ou restritivas. A primeira forma, conversa estereotipada,
refere-se ao trabalho de identidade através do qual os gestores implementam as suas concepções estereotipadas do “outro” para
reforçar a sua autoimagem e “inferiorizar” “o outro”. A segunda forma,conversa reativa, é o trabalho de identidade que surge como
uma reação ao discurso estereotipado segundo o qual os gestores pretendem renegociar o arranjo social proposto em seu próprio
benefício. Finalmente, a terceira forma,conversa auto-reflexiva, refere-se ao trabalho de identidade por meio do qual os gestores
tentam ir além do arranjo social produzido por meio de conversas estereotipadas e reativas, distanciando-se de forma autorreflexiva
das concepções culturais essencialistas. No geral, o artigo oferece uma tentativa inicial de elucidar como o trabalho de identidade
baseado em estereótipos é usado para justificar ou resistir às estruturas de poder existentes e às assimetrias de poder nas relações
entre a sede e as subsidiárias dentro das multinacionais.

INTRODUÇÃO

As corporações multinacionais (MNCs) são organizações complexas caracterizadas por

processos políticos internos e constelações de poder (Dörrenbächer & Geppert, 2011; Geppert &

Dörrenbacher, 2014; Mudambi & Navarra, 2004). Apesar disso, há uma escassez de conhecimento sobre

atividades micropolíticas dentro das multinacionais (Dörrenbächer & Geppert, 2006; Geppert & Dörrenbächer,

2014; Kristensen e Zeitlin, 2005). Este é especialmente o caso com aspectos do sensemaking gerencial

que tratam da construção de identidade ou do trabalho identitário (Ybema & Byun, 2009, 2011; Dörrenbächer &

Geppert, 2011), ou seja, com o engajamento dos atores na formação, reparação, manutenção, fortalecimento,

ou revisar a construção do 'eu' para produzir um senso de coerência e distinção (Sveningsson

& Alvessson, 2003). O presente artigo contribui para este tópico, primeiro, examinando a natureza multifacetada

do trabalho de identidade no contexto das relações entre sede (HQ) e subsidiárias e, em segundo lugar, lançando luz

sobre as potenciais implicações de poder deste trabalho de identidade.

2
 No contexto das multinacionais, as culturas nacionais e as diferenças culturais desempenham um papel central na gestão.

trabalho de identidade (Ailon-Souday & Kunda, 2003). É importante ressaltar que, em vez de serem representações neutras de

diferença, as concepções culturais envolvem estereótipos, ou seja, concepções geralmente sustentadas e fixas do “eu”

e 'o outro' (Vaara, Risberg et al., 2003; Vaara & Tienari, 2007). Estereótipos foram examinados

extensivamente em psicologia social (Bodenhausen, 2005; Macrae & Bodenhausen, 2000), linguística

(Wodak et al., 1999) e, em certa medida, na gestão internacional (Ailon-Souday & Kunda, 2003;

Vaara & Tienari, 2007; van Marrewijk, 2010; Ybema & Byun, 2009). Embora nos baseemos nesses estudos, em

Neste artigo, queremos ampliar esse fluxo nascente de pesquisa, elaborando sobre o multifacetado e

natureza dinâmica do trabalho de identidade gerencial baseado em estereótipos. Definimos gestão baseada em estereótipos

trabalho de identidade como um processo através do qual os gestores em encontros interculturais constroem a identidade de

'o eu' e 'o outro', usando ideias amplamente difundidas, mas fixas e simplificadas, enraizadas em seus (e

outros) membros de categorias culturais e geopolíticas (cf. Bodenhausen, 2005). Em particular, focamos

no trabalho de identidade baseado em estereótipos no contexto das relações HQ-subsidiárias, ou seja, no discurso discursivo

construção de identidades nas discussões sobre os papéis e responsabilidades das subsidiárias nas multinacionais

passando por mudanças.

Ao fazê-lo, pretendemos abordar as seguintes questões de pesquisa: (1) Qual é o papel da

estereótipos culturais no trabalho de identidade gerencial em multinacionais?; (2) Que formas de estereótipos

o trabalho de identidade gerencial pode ser identificado nas multinacionais?; e (3) Que implicações de poder o estereótipo

o trabalho de identidade gerencial baseado nas relações entre a sede e as subsidiárias?

Com base numa análise extensa e aprofundada de duas multinacionais sediadas na Finlândia que operam na Rússia,

identificamos e elaboramos três formas distintas de trabalho de identidade gerencial baseado em estereótipos e suas

implicações específicas de poder, ou seja, a habilitação e/ou restrição da capacidade dos gestores de influenciar

Relações entre sede e subsidiárias em multinacionais. O estudo ressalta o papel do trabalho de identidade baseado em estereótipos como um

atividade micropolítica dinâmica e relacional que permite e/ou restringe a capacidade dos gestores de

influenciar as relações entre sede e subsidiárias. Em particular, elucidamos como o trabalho de identidade baseado em estereótipos é usado

justificar ou resistir às estruturas de poder existentes e às assimetrias de poder nas relações entre a sede e as subsidiárias.

3
 TRABALHO DE IDENTIDADE GERENCIAL, ESTEREÓTIPOS E POSICIONAMENTO EM MNCS

Relações entre sede e subsidiária como trabalho de identidade

Aumentar a compreensão da EMN como uma organização intercalada com processos internos multifacetados.

processos políticos e constelações de poder, uma perspectiva micropolítica foi adotada em vários

de estudos recentes (Dörrenbächer & Geppert, 2011; Geppert & Dörrenbächer, 2014; Kristensen e Zeitlin,

2005). Define micropolítica como o envolvimento de atores “em atividades que não são necessárias como parte de

papel formal de alguém, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens ou

desvantagens dentro de uma organização” (Dörrenbächer & Geppert, 2013, p. 25). Assim, a EMN é vista

como “um espaço social transnacional” onde os atores representam simultaneamente uma infinidade de racionalidades distintas e

posições de sujeito que disputam o domínio através de uma série de divisões (Edwards & Bélanger, 2009).

A divisão entre sede e subsidiária constitui um princípio político fundamental nas multinacionais (Dörrenbächer & Geppert, 2013).

Manifesta-se numa luta constante por controle versus autonomia relacionada tanto com questões simbólicas quanto materiais.

problemas. O interesse da sede reside em garantir que a subsidiária contribua para o sucesso da EMN, mas

também se submete ao seu controle. O principal interesse da controlada gira em torno da aquisição de recursos de

A sede permanece estrategicamente autônoma dela (Dörrenbächer & Geppert, 2013; Edwards &

Bélanger, 2009). Perseguindo os seus interesses, os atores envolvem-se em políticas internas desencadeadas por eventos críticos

tais como decisões de alocação de recursos, delegação de autoridade, nomeações de alta administração e similares

(Geppert & Dörrenbächer, 2013).

Navegar por essas divisões e buscar interesses próprios envolve um trabalho de identidade no qual

os atores empregam recursos culturais e discursivos. Em particular, as concepções de diferenças culturais desempenham um papel

papel importante (van Marrewijk, 2010; Ybema e Byun, 2009). De acordo com a literatura, micro-

os confrontos políticos nas multinacionais podem ser vistos como lutas por identidades e posições de sujeito que

em última análise, constroem relações de poder específicas entre os atores envolvidos (Dörrenbächer e Geppert,

2006, 2011). Trabalho de identidade realizado pelos atores para definir “quem eles são” e se posicionar em um

luz mais vantajosa vis-à-vis 'outros' de origem cultural, afiliação de unidade ou linguística diferente

grupo tem várias implicações políticas importantes (Jack, Calás, Nkomo & Peltonen, 2008; Vaara, Tienari

4
& Santti, 2003). Por exemplo, as construções de identidade podem ter implicações fundamentais para a carreira.

aspirações (Dörrenbächer & Geppert, 2009), aquisição de status (Clark & Geppert, 2006) e para o

autoridade e poder dos próprios atores (Ailon-Souday & Kunda, 2003). Além disso, eles podem ter

implicações importantes para as relações entre a sede e as subsidiárias, por exemplo, influenciando quais decisões estratégicas

são priorizados no nível corporativo, cujas alocações de recursos são vistas como mais precisas e legítimas,

como e para quem os mandatos corporativos são emitidos e como as sedes reagem às iniciativas subsidiárias (Birkinshaw

& Ridderstråle, 1999; Dörrenbächer & Geppert, 2009).

Trabalho de identidade e estereótipos

As construções de identidade cultural de si e dos outros são recursos importantes utilizados pelos atores em suas

trabalho de identidade (Ailon-Souday & Kunda, 2003; Ybema & Byun, 2009). Estas construções manifestam uma

processo contínuo de interpretação entre os atores em torno das noções de 'cultura' e 'diferenças culturais'

em vez de incorporações estáveis de valores e normas culturais (Søderberg & Holden, 2002). E não é um

processo neutro em termos de poder: 'cultura' é entendida como “mutável, negociada e infundida com contestação e

relações de poder” (Jack et al., 2008, p. 875) e “diferenças culturais” como “construções sociais mutáveis que são

contextualmente dependente dos interesses específicos [dos atores] em jogo” (van Marrewijk, 2010, p. 371).

Por exemplo, Ailon-Souday e Kunda (2003) mostraram que o contexto multicultural das multinacionais é

incapaz de erradicar totalmente o nacionalismo e as diferenças culturais nas relações entre atores localizados em

unidades diferentes. Em vez disso, proporciona bases frutíferas para a expressão de ideias nacionalistas e para a

(re)produção de diferenças culturais por aqueles que têm poder para fazê-lo. Van Marrewijk (2010)

posteriormente descobriu que as 'diferenças culturais' são usadas pelos atores organizacionais como recursos estratégicos para

alcançar seus objetivos conectados a constelações de poder específicas em regiões geograficamente (e culturalmente) dispersas

Projetos de TI. Além disso, examinar a relação entre cultura nacional, identidade e poder

relações nas multinacionais, Ybema e Byun (2011, p. 316) argumentaram a favor da conceituação de 'cultura' como “uma

recurso simbólico que é usado ativa e criativamente pelos atores organizacionais para criar um senso de identidade

e distância cultural nas lutas políticas em corporações multinacionais.”

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 Para complementar esta pesquisa nascente, focamos neste estudo nos estereótipos culturais como

manifestação de 'cultura' e 'diferenças culturais' e postulam que elas representam recursos importantes usados

pelos atores das multinacionais em seu trabalho de identidade. Estereótipos, que são definidos como atribuições de determinados

qualidades de um membro de um grupo social, são usadas porque avaliações, impressões e atitudes são

moldado e guiado pelo conhecimento e crenças pré-existentes sobre o mundo social circundante (Fiske &

Neuberg, 1990; Macrae & Bodenhausen, 2000; Macrae & Bodenhausen, 2001). Em vez de ver

outros, com base nas suas características individuais únicas, os atores baseiam-se em concepções estereotipadas. Esse

leva à acentuação tendenciosa da categoria, ou seja, ao exagero das diferenças reais de grupo (Tajfel, 1969) e à

uma percepção errônea relacionada de diferenças de grupo inexistentes (Hamilton & Gifford, 1976).

Os estereótipos num determinado contexto são construídos através de uma mobilização de ideias e conceitos

difundido nesse contexto (Billig, 1995; Wodak et al., 1999). Considerando que as ideias geralmente sustentadas em torno

os estereótipos culturais geralmente estão enraizados nas relações históricas entre as nações, os próprios estereótipos

tendem a ser generalizações que refletem concepções simplistas das culturas nacionais e das diferenças existentes

(Wodak et al., 1999). O uso de estereótipos pode envolver o que Billig (1995) notoriamente chamou de “crise banal”.

nacionalismo': opiniões tidas como certas sobre nações específicas e seus representantes reproduzidas em

vida cotidiana. No entanto, as pessoas também podem usar estereótipos existentes de forma criativa através de discursos discursivos.

estratégias para promover os seus próprios interesses ou ideias (Wodak et al., 1999).

Neste artigo, postulamos que os estereótipos são parte integrante do trabalho de identidade nas multinacionais. Atores

usam estereótipos para entender quem são, quem são os outros e suas relações com os outros. Através

os atores do trabalho de identidade baseado em estereótipos constroem posições específicas dentro do espaço discursivo da EMN,

que então permitem ou restringem as suas capacidades de influenciar as relações entre a sede e as subsidiárias. Considerando que anterior

estudos ilustraram o uso de estereótipos culturais como recursos discursivos importantes em empresas multinacionais (Ailon-

Souday & Kunda, 2003; Soderberg & Vaara, 2003; van Marrewijk, 2010; Ybema & Byun, 2009), há

uma escassez de conhecimento sobre as várias formas de trabalho de identidade baseado em estereótipos e seu poder

implicações.

6
Trabalho de identidade, posicionamento e poder

O trabalho de identidade tem poder constitutivo, pois constrói situações e relacionamentos e suscita

identidades e subjetividades culturais específicas (Watson, 2009; Ybema et al., 2012). Ele permite que os funcionários em

As multinacionais devem posicionar-se a si mesmas e aos outros e invocar várias identidades e relacionamentos.

É importante ressaltar que as identidades e subjetividades invocadas são dinâmicas e relacionais, porque são

continuamente (re)negociado e (re)construído através e nas interações entre os funcionários (Ellis e

Ybema, 2010). São, portanto, construções discursivas através das quais os funcionários dão sentido a “quem eles

são' e assumem diferentes posições que influenciam a forma como os funcionários percebem a si mesmos, aos outros e

seus relacionamentos com os outros. Além disso, o trabalho de identidade, o posicionamento e o poder estão intimamente interligados.

Ao empregar discursos para identificar e posicionar-se de forma vantajosa, os atores moldam, legitimam,

ou problematizar relações de poder e posições de status. Simultaneamente, as relações de poder e status

posições influenciam e determinam quais posições discursivas os atores podem realmente assumir (Ball e Wilson,

2000; Ybema et al., 2009).

A teoria do posicionamento de Harré e van Langenhove (1999) pode explicar como a identidade dos funcionários

trabalho interage com seu posicionamento no espaço discursivo da EMN. Sugere que “o posicionamento pode ser

entendida como a construção discursiva de histórias pessoais que tornam as ações de uma pessoa inteligíveis e

relativamente determinados como atos sociais” (p. 16). Em outras palavras, o posicionamento que emerge

O trabalho de identidade dos funcionários visa confirmar ou desafiar continuamente a noção dos funcionários sobre “o

auto.' É importante ressaltar que, como todos os atos sociais, tal posicionamento é relacional – confirmando ou desafiando o próprio

o eu envolve inevitavelmente definir os outros (Ybema et al., 2009).

Harré e van Langenhove (1999) distinguem entre três categorias analíticas de posicionamento.

As posições de primeira ordem são performativas porque são representadas pelos atores através do trabalho de identidade

por meio do qual identidades particulares de si mesmo e dos outros e as relações entre eles são

(reconstruído. Essas posições podem ou não ser aceitas e/ou ocupadas por outras organizações

atores. Neste último caso, os atores podem tentar resistir e desafiar o arranjo social construído,

produzindo posicionamento de segunda ordem através de uma (re)negociação discursiva do posicionamento de primeira ordem. Nisso

7
Dessa forma, o posicionamento de segunda ordem é uma reação ao trabalho de identidade que implementa o posicionamento de primeira ordem. Finalmente,

posicionamento de terceira ordem refere-se a um posicionamento decretado através do trabalho de identidade que coloca os atores fora

do arranjo de posicionamento original.

Estas percepções são úteis para esclarecer o papel do trabalho de identidade baseado em estereótipos nas multinacionais. Primeiro,

este modelo de posicionamento implica que o trabalho de identidade baseado em estereótipos pode ser multifacetado e dinâmico em

natureza. Em segundo lugar, fornece uma ligação conceptual entre o trabalho de identidade e as implicações de poder nesse sentido.

o posicionamento baseia-se no trabalho de identidade e implica permitir ou restringir implicações de poder. Através

trabalho de identidade Os atores multinacionais constroem posições de sujeito específicas para si e para os outros que definem o

estrutura de direitos e responsabilidades nesta relação. É importante ressaltar que o trabalho de identidade também pode ser usado para

(re)negociar novas posições de sujeito com novas implicações de poder facilitadoras/restritivas dentro do

O espaço discursivo das multinacionais.

Aplicando estes insights, podemos definir o posicionamento como o processo discursivo pelo qual os eus

dos funcionários estão localizados nas lutas discursivas micropolíticas de uma multinacional, de forma observável e

participantes subjetivamente coerentes em discussões e relacionamentos (re)negociados em conjunto (cf. Davies e

Harré, 1990). Como afirmado anteriormente, a construção do posicionamento de alguém define o relacionamento com os outros e

determina assim a natureza da relação em termos de distribuição de poder, o que permite ou

restringe a capacidade dos atores de influenciar as relações entre a sede e as subsidiárias. Assim, através do posicionamento podemos

compreender melhor como o trabalho de identidade baseado em estereótipos é usado para justificar ou resistir às estruturas de poder existentes

em multinacionais. Isto nos leva a propor um modelo teórico geral que descreve as relações entre

trabalho de identidade dos atores, seu posicionamento e as implicações de poder nas multinacionais (ver Figura 1).

Insira a Figura 1 aqui

METODOLOGIA

Contexto de pesquisa

Estudos de empresas ocidentais que operam na Rússia destacaram vários tipos de

diferenças entre gestores russos e ocidentais (Camiah & Hollinshead, 2003; Engelhard & Nägele,

8
2003; Michaelova, 2002). Foi demonstrado que as práticas de gestão de recursos humanos de origem ocidental não se enquadram na legislação russa.

contexto (Michailova, 2002), troca de conhecimento e interação entre expatriados e gestores locais

na Rússia não são fáceis (Camiah & Hollinshead, 2003), e a aprendizagem em geral na Rússia-Ocidental

a configuração é difícil (Engelhard & Nägele, 2003). Embora estudos de multinacionais especificamente baseadas na Finlândia em

Na Rússia são raros, em geral, e tendem a refletir tipos semelhantes de experiências (Fey & Björkman, 2001).

No entanto, a maioria destes estudos empregou visões essencialistas e positivistas sobre questões culturais.

antecedentes dos desafios que as multinacionais ocidentais enfrentam na Rússia. Muito menos atenção tem sido dada

o processo através do qual as concepções culturais são construídas e passam a existir nas relações entre

Gestores ocidentais e russos. Indiscutivelmente, essas concepções são construídas na criação de sentido gerencial

em torno de diversas situações e eventos na EMN que envolvem não apenas as experiências reais de

gestores, mas também estereótipos culturais (Vaara, Risberg et al., 2003).

Para compreender melhor o uso de estereótipos, precisamos compreender as relações entre os dois

nações e quais estereótipos comumente mantidos permeiam essas relações (Billig, 1995; Vaara & Tienari,

2007). Há uma longa história que liga a Rússia e a Finlândia. Depois de fazer parte do Reino da Suécia

durante cerca de 800 anos, a Finlândia tornou-se um Grão-Ducado do Império Russo em 1809 e manteve esse

status há mais de um século. Durante esse período houve diversas tentativas de “Russificar” (ou seja, forçar a adopção

da língua russa) o novo território. A Finlândia declarou a sua independência apenas em 1917, após a

Revolução de Outubro. Em 1939-40, os dois países travaram o que é chamado de Guerra de Inverno e ambos os lados

sofreu pesadas perdas. No final, embora uma parte do leste da Finlândia tenha sido anexada pela União Soviética,

A Finlândia preservou a sua independência. Ainda existe um sentimento favorável ao retorno da região oriental cedida

(ou seja, Carélia) para a Finlândia. Em 1948, a Finlândia comprometeu-se com um Tratado de Cooperação, Amizade e

Assistência Mútua com a União Soviética, que foi a base das relações políticas e económicas

entre os dois países até 1991 (Hentilä, 1998). A dissolução da União Soviética em 1991 teve muitos

implicações para esta relação. Depois de recuperar de uma recessão profunda, o IDE finlandês na Rússia cresceu

constantemente de 1994 a 2008. Após a recessão causada pela crise financeira, esses investimentos

adquirido desde 2010.

9
 A história conjunta dos dois países reflete-se nos estereótipos que ambas as nações têm sobre cada uma.

outro. Ambas as nações adotaram apelidos uma para a outra. Os finlandeses usam 'ryssä', o que é um pouco

aplicado pejorativamente a todos os falantes de russo na Finlândia. Do substantivo 'ryssä' o verbo 'ryssia'

foi formado mais tarde, o que significa literalmente 'estragar alguma coisa'. Adquiriu sua conotação pejorativa

durante o processo de 'Russificação' da Finlândia no início do século XX (Kuusi, Smith &

Tihonen, 2007). Além disso, alguns estudos mostram que os finlandeses tendem a ter uma opinião predominantemente negativa.

atitudes em relação aos imigrantes de língua russa (por exemplo, Jaakkola, 2005). Da mesma forma, os russos (principalmente no

noroeste da Rússia) aplicar 'tsukhna' para os finlandeses. Historicamente, este termo tem sido usado para denotar os finlandeses que vivem

em áreas próximas a São Petersburgo e ao Lago Ladoga, mas recentemente também adquiriu um caráter pejorativo

conotação de ser 'subdesenvolvido' e 'incivilizado' (Protasova, 2003).

Projeto de pesquisa

Este artigo se concentra em duas multinacionais baseadas na Finlândia que operam na Rússia: Mega, que estabeleceu uma

operação greenfield, e Alpha, que realizou diversas aquisições. Escolhemos estes casos porque, em

por um lado, são muito semelhantes (ou seja, ambas são multinacionais de médio porte, sediadas na Finlândia, que operam em

Rússia), mas por outro lado, fornecem exemplos de diferentes modos de operação. Em ambos os casos tivemos

a oportunidade de observar processos de mudança organizacional iniciados pelas empresas: Mega estabelecida

uma operação greenfield perto de São Petersburgo e a Alpha adquiriu sua segunda subsidiária russa em Moscou.

Isso nos permitiu acompanhar os acontecimentos praticamente em tempo real durante dois anos e acompanhar a evolução gerencial

trabalho de identidade dos principais tomadores de decisão. Essa configuração foi ideal para identificar diferentes formas de gestão

trabalho de identidade, como os estereótipos culturais aparecem neles e suas implicações de poder para as multinacionais.

Organização Alfa. Alpha é uma multinacional produtora de alimentos, de propriedade familiar e com sede na Finlândia, que emprega

cerca de 17.000 pessoas nos países nórdicos e bálticos. Possui mais de 3.000 funcionários na Rússia. Para

começar a operar na Rússia, a Alpha adquiriu uma empresa russa em São Petersburgo em 1997. A gestão

da Alpha queria manter um controle rígido sobre essas operações, o que na prática levou à falta de

autonomia na subsidiária russa. Esta abordagem estava enraizada na longa e bem-sucedida história da

operações da Alpha ao longo dos seus cerca de 100 anos de existência, mas também refletiu preocupações sobre o

10
riscos na Rússia. Embora a implementação da integração pós-aquisição tenha sido delegada ao governo local

Gestores russos, a sua capacidade de influenciar as directivas estratégicas e as decisões tomadas na Finlândia era limitada

e o seu interesse em obter mais discrição e poder nos processos de tomada de decisão não foi

reconhecido. No entanto, a segunda aquisição da Alpha em Moscovo revelou-se difícil porque a sede finlandesa

não aproveitou a experiência adquirida em São Petersburgo. Mais tarde, isso foi percebido na sede como um

erro e foi reconhecida a necessidade de envolver gestores russos. A implementação, no entanto, foi

díficil; houve divergências persistentes entre gestores finlandeses e russos sobre o

implementação de mudanças e o papel dos gestores locais no processo.

Organização Mega. Mega é um fabricante de produtos químicos com sede na Finlândia. Emprega 5.000

pessoas e concentra-se nos mercados da Europa e da Ásia. A empresa empreendeu recentemente um programa de

expansão internacional ativa. Para entrar na Rússia, estabeleceu uma operação greenfield em 2005, perto de St.

Petersburgo. Desde o início, a gestão da sede da Mega decidiu contar com gestores locais na gestão

as operações russas da empresa. Assim, a equipa de gestão, incluindo o diretor-geral, foi

recrutados localmente. A estratégia provou ser um sucesso e a subsidiária russa tornou-se a mais rápida

unidade crescente e mais lucrativa em toda a organização. Em 2007, a Mega contava com cerca de 300 funcionários em

Rússia. O papel crucial da equipa de gestão local na obtenção de tais resultados foi reconhecido e

apreciado pela sede. Mas nem tudo nas relações entre os gestores russos e finlandeses correu

suavemente; houve casos de desconfiança e suspeita. Os esforços dos QGs para impor um controle rígido sobre

sua subsidiária russa eram contra os interesses dos gestores locais, que gozavam de mais discrição e

poder na decisão sobre questões operacionais localmente. Este conflito levou a situações em que o valioso

experiência internacional de gestores russos, adquirida em empregos anteriores em grandes empresas não-

multinacionais finlandesas, foi negligenciada ou não foi explorada em todo o seu potencial pela sede. A tomada de decisão

em torno de questões operacionais específicas tornou-se um desafio. Ambas as partes reconheceram que os problemas exigiam

atenção séria e mudanças de atitudes e crenças. No entanto, as mudanças revelaram-se difíceis.

11
Material empírico

Os dados para este estudo foram coletados em um extenso projeto de pesquisa de dois anos envolvendo seis

investigadores (incluindo os autores, um dos quais é russo de origem e dois finlandeses) e dois investigadores

assistentes. O projeto centrou-se na forma como as multinacionais baseadas na Finlândia transferem conhecimentos e competências

entre suas sedes na Finlândia e subsidiárias na Rússia. O material empírico compreendeu entrevistas,

vários tipos de documentos secundários e observações pessoais. Ao todo, realizamos duas rodadas

de entrevistas pessoais semiestruturadas com gestores de topo e de linha nas sedes na Finlândia e em subsidiárias em

Rússia. Estas entrevistas foram precedidas de um conjunto de entrevistas piloto em ambas as empresas com gestores-chave

nas sedes responsáveis pelas operações das empresas na Rússia, onde os principais problemas e desafios foram

identificados e discutidos. Uma lista de possíveis entrevistados também foi compilada. Ao todo 64 semiestruturados

as entrevistas foram realizadas durante um período de dois anos, com foco nas áreas identificadas (ver Tabela 1).

Insira a Tabela 1 aqui

Pelo menos um dos autores esteve presente em todas as entrevistas e dois participaram de mais da metade

deles. Foi solicitado aos entrevistados que descrevessem assuntos pesquisados da forma mais livre possível,

seguindo assim uma abordagem de “narrativa” (Czarniawska, 2004). A principal motivação foi acompanhar o

o trabalho de identidade dos entrevistados e o papel dos estereótipos nele tão naturalmente quanto possível. O propósito do

A entrevista foi apresentada aos entrevistados como uma tentativa de compreender os principais desafios envolvidos na

gestão de competências das empresas através das fronteiras entre a Finlândia e a Rússia e, em última análise, propor

soluções para melhoria. Os temas abordados incluíram o desenvolvimento de competências organizacionais e

capacidades dinâmicas, transferência de conhecimentos e práticas de RH, difusão da cultura organizacional,

questões de linguagem e comunicação, diferenças culturais e poder organizacional. As entrevistas foram

conduzido em inglês, finlandês ou russo e a maioria dos entrevistados poderia escolher o idioma mais adequado para

eles. As entrevistas duraram de 45 a 120 minutos. Eles foram gravados e transcritos literalmente

rendendo cerca de 1.000 páginas de transcrições. Sempre que necessário, as transcrições foram traduzidas para o

idioma do relatório (inglês) posteriormente. As entrevistas nos forneceram um rico material analítico

contendo experiências, opiniões e atitudes dos gestores.

12
 Também reunimos uma extensa quantidade de material secundário, incluindo documentos da empresa,

relatórios e textos de mídia. Este material desempenhou um papel importante no fornecimento de uma compreensão geral do

eventos-chave e suas implicações e nos permitiu contextualizar nossas entrevistas. Além disso, tivemos

uma oportunidade de participar de inúmeras discussões com os gestores das empresas em workshops e

reuniões mais informais. Também poderíamos fazer e nos beneficiar de observações in loco. Além de

elucidando padrões gerais no trabalho de identidade, esses encontros e observações nos ajudaram a validar nossa

descobertas iniciais. Em suma, porque a nossa análise se concentrou nas percepções e construções subjetivas de

os gestores sobre diferentes eventos e situações no espaço discursivo da EMN e como o

identidades dos gestores estavam atreladas a estes, era essencial utilizar métodos que pudessem fornecer profundidade e

detalhes, permanecendo sensíveis à situação e ao contexto (por exemplo, Ybema & Byun, 2009). Portanto, nós

entrevistas aprofundadas combinadas, observações in loco e extensos materiais secundários para coleta de dados

propósitos.

Análise

Na análise, seguimos uma abordagem 'abdutiva', que envolve um movimento constante

entre teoria e dados empíricos (Van Maanen, Sodersen & Mitchell, 2007). À medida que progredimos

através da análise empírica dos dados, comparamos reiteradamente com as ideias teóricas que

serviu de base para a análise no início. Também tentamos permanecer o mais sensíveis ao contexto possível.

A presença de investigadores finlandeses e russos na nossa equipa de investigação proporcionou-nos uma oportunidade útil

compreensão inicial dos contextos culturais, históricos e sócio-políticos de ambos os países. Provou

ser crucial na interpretação de situações, comportamentos ou expressões particulares referidas pelos nossos entrevistados

no seu trabalho de identidade, permitindo-nos assim evitar explicações e interpretações superficiais e inflacionadas.

Os dados foram analisados em duas etapas. A primeira etapa consistiu na identificação dos estereótipos utilizados

por nossos entrevistados para dar sentido aos tópicos, situações e temas discutidos durante as entrevistas.

Procuramos nas transcrições por estereótipos culturais mencionados ou implícitos tanto em finlandês quanto em russo.

entrevistados em relação aos seus colegas russos ou finlandeses, respectivamente. Aqui, tivemos em mente o

definição de estereótipos como atribuições de qualidades particulares a um membro de um grupo social e/ou cultural

13
grupo (por exemplo, finlandês, ocidental, russo, não ocidental) (cf. Bodenhausen, 2005). Também adoptámos uma ampla

compreensão do que é um 'estereótipo' e incluiu não apenas casos em que os estereótipos foram expressos

ou referidas explicitamente, mas também ideias estereotipadas - ideias amplamente difundidas, mas fixas e simplificadas sobre

um tipo particular de pessoa - e referências mais implícitas que nos obrigavam a ler 'nas entrelinhas'. No

Nesta etapa, registramos estereótipos quando os entrevistados - em suas narrativas - invocavam os seus próprios ou outros

afiliação de categorias culturais dos atores para explicar ou justificar um determinado curso de eventos, suas pré-condições

ou resultados. A maioria dos estereótipos identificados pode ser classificada como um tipo de evidência não forçada de que

ocorreu naturalmente no decorrer das entrevistas. Eles foram inferidos a partir das narrativas dos entrevistados

através de uma leitura e interpretação cuidadosa.

Identificamos assim uma vasta gama de estereótipos e ideias estereotipadas de ambos os lados. No

Do lado finlandês, havia estereótipos de que a Rússia era criminosa e pouco transparente, de que os russos necessitavam

hierarquia e sendo imperialista, perigoso, preguiçoso, movido por emoções, historicamente indigno de confiança,

pouco fiáveis, carentes de competências e aptidões finlandesas e incapazes de tomar iniciativas. Do lado russo,

havia estereótipos sobre os finlandeses serem lentos, etnocêntricos, de um país pequeno e insignificante, de

um país rico, sem problemas, emocionalmente reservado e sem coragem nos negócios. No entanto, para

Por razões analíticas, decidimos concentrar-nos nos estereótipos mais difundidos e influentes. Nós classificamos

e agrupou estes estereótipos em oito categorias com base no seu conteúdo: quatro estereótipos finlandeses sobre

Russos e a Rússia e quatro estereótipos russos sobre os finlandeses e a Finlândia (ver Tabela 2 abaixo).

Em segundo lugar, concentrámo-nos na forma como os entrevistados usaram os estereótipos no seu trabalho de identidade em

relação a eventos, processos e situações específicas para construir um posicionamento discursivo particular do '

eu' e/ou 'o outro'. Em linha com outros (por exemplo, Beech et al., 2012, p. 41), vimos o trabalho de identidade em

narrativas gerenciais como um processo de “reivindicar, promulgar e reagir a identidades por meio da linguagem”.

Nossa premissa era que os estereótipos fornecem recursos importantes para a representação de identidades específicas, ao mesmo tempo que

subvertendo outros, construindo assim posicionamentos discursivos específicos e relações de poder vis-à-vis “o

outro” (por exemplo, Davies e Harré, 1990; Harré e van Langenhove, 1999). Assim, demos atenção especial

às implicações de poder do uso dos estereótipos no trabalho de identidade gerencial.

14
 Identificamos três formas de trabalho de identidade gerencial que diferiam em termos do uso de

estereótipos, seu conteúdo e implicações de poder, e o nível de reflexividade. Nós os chamamos (1)

conversa estereotipada, (2)conversa reativae (3)conversa auto-reflexiva. Codificamos instâncias como conversas estereotipadas

quando os gestores usaram os estereótipos diretamente para dar sentido a uma situação ou evento específico e para

construir a sua própria identidade e/ou a identidade do outro. Categorizamos os casos como conversa reativa

quando em suas narrativas os gestores descreveram suas reações a uma situação ou evento onde, em sua opinião,

eles foram tratados de forma estereotipada e ideias estereotipadas foram usadas para construir seus

identidades. Finalmente, codificamos casos como conversas auto-reflexivas em que os gestores entenderam um determinado

situação ou evento e construíram sua própria identidade distanciando-se das ideias estereotipadas usadas por

eles e outros nas duas primeiras formas de conversa. Isso nos levou a desenvolver nossa compreensão das três formas

do trabalho de identidade e seus relacionamentos. Em seguida, voltamos aos dados e examinamos mais uma vez o

exemplos dessas formas de trabalho de identidade e suas implicações de poder facilitadoras e restritivas. Em muitos

Em alguns casos, poderíamos apontar potenciais implicações de poder em termos de posicionamento dos gestores.

TRÊS FORMAS DE TRABALHO DE IDENTIDADE GERENCIAL NAS MNCS

Estereótipos culturais em duas multinacionais

Havia vários estereótipos e ideias estereotipadas entre os gestores finlandeses relativamente à sua

Colegas russos. Nós os agrupamos em quatro categorias com base no seu conteúdo: (1) 'Os russos precisam

hierarquia” (ou seja, as organizações russas são inerente e essencialmente hierárquicas); (2) 'A Rússia é

imperialista e perigoso' (ou seja, a Rússia e os Russos estão imbuídos de ideias imperialistas e, portanto,

potencialmente perigoso para pessoas de fora); (3) “Os russos são historicamente indignos de confiança” (ou seja, os russos são

não confiável com base em encontros históricos entre as duas nações); e (4) 'gestores russos em

Moscovo e São Petersburgo não nasceram para trabalharem juntos» (ou seja, existem diferenças entre as pessoas em

as duas cidades que são difíceis de conciliar). Do lado russo, o estereótipo mais difundido

ideias eram as quatro seguintes: (1) 'Os finlandeses são lentos na vida quotidiana e nos negócios' (ou seja, os finlandeses são essencialmente

lento devido à sua formação cultural); (2) 'Os finlandeses são de um país pequeno e não têm coragem' (ou seja, os finlandeses

15
possuem a mentalidade das pessoas de um país pequeno e globalmente insignificante e não podem empreender

ações arriscadas); (3) “Os finlandeses são anti-russos” (ou seja, os finlandeses são hostis à Rússia e aos russos); e (4)

'Os finlandeses são etnocêntricos' (ou seja, os finlandeses são positivamente tendenciosos em relação à sua própria maneira [finlandesa] de pensar e

fazendo coisas). Esses estereótipos são apresentados na Tabela 2 abaixo.

Insira a Tabela 2 aqui

A seguir, elucidamos como esses estereótipos foram usados em nossas multinacionais e desencadearam três diferentes

neles funcionam formas de identidade baseadas em estereótipos, nomeadamente conversas estereotipadas, reativas e auto-reflexivas.

Conversa de identidade estereotipada

Os estereótipos desempenharam um papel importante no trabalho de identidade gerencial. O uso gerencial de

estereótipos para definir a si mesmo, aos outros e aos relacionamentos com os outros refletiam conhecimentos pré-existentes,

ideias e crenças dos gestores (cf. Fiske e Neuberg, 1990; Macrae e Bodenhausen, 2000; Macrae

e Bodenhausen, 2001) e foi ativado por seus interesses, objetivos e atitudes gerais em relação 'ao

outro” (por exemplo, Blair, 2002; Lepore e Brown, 1997; Wittenbrink et al., 1997). Chamamos essa forma de identidade

trabalharconversa estereotipada. A literatura anterior identificou o uso de estereótipos como um dos mais comuns

maneiras pelas quais os atores mantêm e melhoram a sua própria autoimagem e derrogam o “outro” (ver Dovidio et.

al., 1996; Fein e Spencer, 1997). Desta forma, a conversa estereotipada é performativa porque permite aos atores

assumir uma determinada posição discursiva (o posicionamento de primeira ordem na obra de Harré e van Langenhove

[termos de 1999]) no espaço discursivo organizacional, delineando fronteiras de grupo, moldando

atitudes (ver Dovidio et al., 1996) e construindo relações de poder específicas entre eles e o

'outro.' Ilustramos a conversa estereotipada com vários exemplos de nossos casos de multinacionais.

Exemplo #1: Conversa estereotipada dos gestores finlandeses sobre os russos

Os estereótipos utilizados pelos gestores finlandeses permitiram-lhes compreender os problemas e

desafios associados à realização de negócios na Rússia e como lidar com eles. Esses estereótipos

forneceu um conjunto de ideias sobre “como são os russos”E como eles se comportam nas organizações. Em

em particular, a ideia de que as organizações russas são hierárquicas e requerem controlo para funcionar foi

16
frequentemente utilizado pelos gestores finlandeses para justificar o controlo da sede, bem como uma extensa transferência de práticas

da Finlândia para as unidades russas. Um gerente finlandês comentou que:

“[Na Rússia] existe uma forte vontade… de controlar tudo e penso que o básico… tradicional

O modelo organizacional russo, onde um homem está no topo decidindo tudo… é bastante

enraizado no estilo de gestão [na Rússia].” [Treinador finlandês 20, top, Mega]

Observe como o gestor afirma a presença de “vontade forte” entre os gestores russos “controlar

tudo”e então sugere que, em sua opinião, isso provavelmente será“bastante arraigado”na psique de todos

Gestores russos.

A natureza não democrática dos gestores russos também foi muitas vezes tida como certa, como no

seguinte citação, onde a inclinação dos gestores russos para serem não democráticos é justaposta com

seu patriotismo. Segundo o nosso entrevistado, ser patriótico não é necessariamente compatível com ser

democrático na sociedade russa contemporânea: “A mentalidade da sociedade russa é tal que eles não são

De certa forma democráticos, mas são patrióticos.” [Treinador finlandês 25, top, Alpha]

Curiosamente, estas ideias foram invocadas para justificar porque existiam fronteiras claras - 'nós' versus

'eles' - entre gestores finlandeses e russos. Na citação a seguir, a ideia a respeito da não-

A natureza democrática dos gestores russos é usada por uma gestora finlandesa no seu trabalho de identidade para excluir

Gestores russos do “nós” democrático na Finlândia. Os gestores russos são aceitos como meros

parceiros de negócios, como parte da corporação. No entanto, devido às suas supostas atitudes não democráticas

e a sua percepção de que as ideias democráticas são “estúpidas”, são excluídos da “família corporativa”, da

cujos princípios básicos estão enraizados em “Mentalidade nórdica… [e são] sobre… tentar fazer com que as pessoas

envolvido” [Gerentes finlandeses 5, linha, Alpha].

“Ainda somos “nós” e “eles”, eles [os dirigentes russos] sentem que pertencem ao grupo, mas

eles não fazem realmente parte da família Alpha no momento…. Eles sentem, eu acho... que alguns dos

nossas ideias são muito democráticas e muito estúpidas…” [Treinador finlandês 26, top, Alpha].

Ao decidir como operar na Rússia, os gestores finlandeses da Alpha invocaram frequentemente a ideia

que os russos de Moscou e São Petersburgo não podem trabalhar uns com os outros. Consideramos isso estereotipado

17
porque reflecte a ideia amplamente difundida, fixa e simplista dos gestores finlandeses de que existe uma

tensão inerente na Rússia entre aqueles que se associam mais com os mais ricos e "mais tradicionalmente

Moscou russa e aqueles que mais se associam à São Petersburgo 'europeia' e cultural.

É importante ressaltar que, ao iniciar negócios em Moscou, esta ideia estereotipada impediu que os gestores finlandeses

na Alpha envolva as competências e conhecimentos disponíveis localmente em São Petersburgo. Eles também foram

invocado pelos gestores finlandeses para justificar a sua posição superior face aos seus colegas russos em St.

Petersburgo na decisão de como proceder com as operações em Moscovo. Observe como a citação abaixo confirma

que mesmo antes de adquirir a unidade de Moscovo, a administração finlandesa estava bem ciente das tensões

entre as duas cidades.

“Estávamos muito conscientes… dessa coisa que [vir a Moscou e dizer] “Olá, estou

de São Petersburgo e sei como você deve fazer as coisas em Moscou”... não é muito

[apropriado].” [Treinador finlandês 1, superior, Alfa]

As implicações de poder destes estereótipos tornaram-se evidentes quando a aquisição de Moscovo

prosseguiu mais lentamente e com menos sucesso do que o de São Petersburgo (a primeira aquisição da Alpha em

Rússia). A sede finlandesa “não foram capazes de replicar exatamente o sucesso de São Petersburgo em Moscou,

qual foi a ideia [original]”[Gerentes finlandeses 4, top, Alpha] e o plano inicial para fazer “um pouco disso

e isso e… tente copiar e colar [a abordagem de São Petersburgo] em Moscou” falhou porque “parece

ser muito mais difícil do que [os finlandeses] pensavam” [Treinadores finlandeses 3, topo, Alpha].

Para explicar estas dificuldades, os gestores finlandeses culparam cada vez mais a presumível incapacidade dos

gerentes em São Petersburgo e Moscou trabalhem juntos. Eles destacaram o “atitudes arrogantes" de

gerentes em Moscou em relação aos seus colegas na 'provincial' São Petersburgo como a causa de sua

falta de vontade de cooperar.

“Aí você está lidando mais com desigualdade, questões intra-Rússia… Pessoas orgulhosas [em Moscou]

acreditando que eles não precisam de ninguém das províncias, isto é, São Petersburgo, para vir e

ajuda” [gerente finlandês 1, topo, Alpha].

18
 Os gestores finlandeses eram consistentemente da opinião de que os gestores em Moscovo e St.

Petersburgo “não nascemos para trabalhar juntos.”

Acreditando na rivalidade entre Moscou e São Petersburgo, os dirigentes finlandeses da sede

recusou-se continuamente a envolver gestores de São Petersburgo nas operações de Moscovo, ignorando assim

e marginalizar o conhecimento local na Rússia que poderia ter sido utilizado em benefício da empresa.

Apesar das dificuldades, a sede finlandesa da Alpha persistiu nas suas tentativas de enfrentar os desafios no

próprios, minando e degradando assim os recursos e conhecimentos disponíveis localmente. O russo

os gestores foram retratados como inferiores aos seus colegas finlandeses devido à sua suposta incapacidade de

começar a cooperar entre as duas cidades para o benefício corporativo.

Exemplo #2: Conversa estereotipada dos dirigentes russos sobre os finlandeses

Da mesma forma, os gestores russos tinham uma série de ideias estereotipadas relativamente ao seu negócio finlandês.

colegas, como a alegada lentidão dos finlandeses em tudo o que fazem, o que foi apresentado como uma

característica finlandesa essencial. Houve também uma extrapolação da ‘lentidão’ da esfera privada para a empresarial:

todos os empreendimentos comerciais empreendidos pelos finlandeses também foram considerados lentos, simbolizando assim a inferioridade dos

os gestores finlandeses aos olhos dos seus colegas russos.

“A visão comum entre os russos [é] que os finlandeses são pessoas um pouco lentas, nos negócios também é

visível…” [Treinador russo 18, linha, Mega]

Ter uma prioriideia de que os gestores finlandeses são essencialmente lentos em tudo o que fazem

nossos entrevistados russos se retratassem como mais dinâmicos em comparação e, portanto, superiores.

Até mesmo o volume dos negócios globais das empresas foi considerado "provincial" pelo "russo

padrões.'

“Se o volume de negócios total da Alpha é de NNN milhões… isto não está realmente na escala de uma multinacional…

e isso faz com que a gestão da Alpha pareça um pouco provinciana” [gerente russo 12, topo, Alpha].

Curiosamente, os entrevistados russos por vezes colocaram-se no “sapato imaginário” de

seus colegas finlandeses e expuseram as suas ideias sobre a razão pela qual os finlandeses são lentos e geralmente pouco ambiciosos.

Na citação seguinte, um gestor russo explica como é provável que os seus colegas finlandeses se sintam agora.

19
que os seus concorrentes russos prosperaram nos últimos anos, enquanto a gestão de topo finlandesa

perdeu uma série de oportunidades de crescimento na Rússia.

“[Nosso obstáculo] é a sensação de que somos um país pequeno, são apenas 4,5. milhões de nós, somos

num canto da Europa e quando viemos para cá, há dez anos, éramos grandões com os bolsos cheios,

éramos ricos, agora vemos que novamente não somos nada... mas [nosso concorrente russo] que começou

esta empresa XYZ em 1992 do zero, ele não tinha nada e agora tem bilhões de dólares”

[Treinador russo 11, top, Alpha].

Além disso, os nossos entrevistados russos também expressaram a sua convicção de que os finlandeses possuem

sentimentos e são de outra forma etnocêntricos. Os finlandeses foram ditos “gostar de pessoas semelhantes a eles e

não gosto do resto”e possuir“sentimentos anti-russos… profundamente em suas almas” [Gerente russo 15, linha,

Mega].

O etnocentrismo finlandês foi considerado problemático porque “quando [finlandeses] selecionam

fornecedores, eles tentam selecionar fornecedores finlandeses"assim faltando"um grande mundo [na Rússia onde] existem

fornecedores com produtos muito melhores e mais baratos... Essa atitude leva a muitas oportunidades perdidas”

[Treinador russo 11, top, Alpha].

Um sentimento semelhante foi veiculado na Mega em relação à escolha do local para sua produção

fábrica em São Petersburgo. A fábrica foi instalada em um local chamado ABC “porque… muitos finlandeses étnicos

[estão] morando [lá] e… alguns especialistas de etnia finlandesa agora trabalham em nossa fábrica” [Russo

gerente 24, linha, Mega].

Assim, os gestores russos usaram estereótipos para retratar os seus colegas finlandeses como possuidores de um conjunto

de características essenciais que presumivelmente constituem a essência de ser 'finlandês'. O construído

O “finlandês” não forneceu aos sujeitos a quem foi aplicado “características essenciais” para

negócios internacionais de sucesso. Em vez disso, estava associado a negócios mais lentos e mais dispendiosos.

desenvolvimento e etnocentrismo.

Em última análise, esta forma de trabalho de identidade, que invoca estereótipos culturais amplamente partilhados do “

outro', visa fazer com que 'o outro' pareça inferior a quem percebe. Essa inferiorização do 'outro'

20
representa uma implicação de poder do discurso estereotipado usado pelos atores das multinacionais. Ao construir “o

outro' como inferior, os gestores russos se esforçaram para ocupar uma posição discursiva mais vantajosa dentro

o espaço discursivo das multinacionais que poderia permitir a sua capacidade de questionar a posição mais poderosa do

Sedes finlandesas nas relações entre sede e subsidiárias.

Conversa de identidade reativa

Considerando que, através de discursos estereotipados, os atores das multinacionais se esforçam para melhorar a sua própria autoimagem e

construir uma posição discursiva mais poderosa e vantajosa vis-à-vis “o outro”, é provável que seja

desafiado e resistido pelo “outro”, que não está disposto a aceitar o arranjo social sugerido. O

a resistência ocorreria atravésconversa reativa, uma forma de trabalho de identidade que visa renegociar

(ameaçado pelo 'outro') autoidentidade e posicionamento discursivo. Sendo estereotipados, atores em multinacionais

pode responder revelando a falsidade e a superficialidade dos estereótipos invocados e aplicados (ver

Bloco et al., 2011). Dessa forma, visam construir um posicionamento discursivo (de segunda ordem).

posicionamento no vocabulário de Harré e van Langenhove [1999]) para afirmar sua identidade social de grupo

e desafiar os equívocos daqueles no grupo de estereótipos (Roberts, 2005). Os estereótipos também

provavelmente será usado, embora não exclusivamente, em conversas reativas pelos atores. Abaixo ilustramos esta forma de

trabalho de identidade com vários exemplos.

Exemplo #3: Conversa reativa de gestores russos

Os gestores russos estavam bem conscientes dos estereótipos usados pelos seus colegas finlandeses para

justificar decisões e ações. Estes foram descritos como os meios através dos quais a sede finlandesa tenta

adquirir mais controle e poder sobre as unidades russas. Este foi especialmente o caso do estereótipo

sobre a incapacidade dos gerentes Alpha em São Petersburgo e Moscou de trabalharem juntos. O russo

os gerentes afirmaram saber como esses tipos de histórias são criados e com que propósito - para criar um

dissonância entre os gestores em São Petersburgo e Moscou e minimizar o papel dos gestores locais em

desenvolvendo um negócio de sucesso na Rússia. As ideias estereotipadas eram vistas como um produto de mídia de massa

21
e aqueles que acreditaram nessas ideias foram descritos como ingênuos. Observe como na citação a seguir um

O técnico russo justapõe implicitamente “pessoas razoavelmente inteligentes”na unidade russa com 'os outros'

que criam essas ideias e as consideram certas. Através de conversas reativas, os gestores russos procuraram

reconstruir e renegociar o seu posicionamento discursivo inferior nas relações com os seus colegas finlandeses.

“Os finlandeses criaram esta ideia [sobre a incapacidade dos gestores em Moscovo e São Petersburgo de

trabalhar juntos] e eles acreditam nisso, na realidade não é assim… tanto em São Petersburgo quanto em [Moscou]

temos pessoas razoavelmente inteligentes que entendem que antes éramos… duas empresas diferentes

… e agora somos ambos Alfa e não podemos viver um sem o outro... é triste que existam tais

crenças… Se você perguntar a alguém aqui [em Moscou] sobre esta questão, todos responderão com alguma

ironia… meu marido trabalha num jornal e eu sei como essas coisas são criadas. Deixe isso ficar

nos jornais, mas na realidade não é assim…” [Gerente russo 8, linha, Alpha]

Também ficou claro para os gestores russos a razão pela qual os seus colegas finlandeses se envolveram neste tipo de

estereótipos – para evitar que adquiram poder de decisão em relação ao governo de Moscovo

Operação. Baseando-se em estereótipos e acreditando nas histórias dos meios de comunicação social, os gestores finlandeses eram vistos como

míope e pouco profissional.

“O maior erro foi ignorar toda a experiência que a empresa adquiriu em São Petersburgo

e não utilizá-lo em Moscovo… os nossos colegas finlandeses não o utilizaram. Eles queriam fazer isso sozinhos,

sem a nossa experiência... mas poderíamos fazê-lo de forma muito mais eficaz e eficiente se estivéssemos

junto." [Treinador russo 9, linha, Alpha]

Baseando-se no estereótipo sobre o etnocentrismo dos finlandeses, os dirigentes russos também acusaram os seus

colegas finlandeses de serem arrogantes e etnocêntricos.

“Acredito que Alpha veio aqui com a suposição geral de que eles são mais eficientes do que

Russos nos negócios do dia-a-dia.” [Treinador russo 7, linha, Alpha]

22
Na Mega, os gestores russos também se engajaram em conversas reativas em resposta à inferiorização por parte de seus

Colegas finlandeses. Eles rejeitaram o estereótipo de que os russos precisam de hierarquia como falso. A inclinação para

criar estruturas organizacionais claras e uma divisão de responsabilidades foram explicadas pela complexidade

do ambiente empresarial russo. A falta de compreensão desta complexidade por parte da Finlândia,

o fato de que os finlandeses “simplesmente não entendo as regras do jogo na Rússia”, também foi observado. Um russo

o principal gerente afirmou que:

“Muitas vezes você pode ouvir dos finlandeses que na Rússia as organizações são muito mais hierárquicas do que na

Finlândia. E isso é um preconceito… e nada pode ser feito sobre isso” [Treinador russo 13, top,

Mega].

Semelhante ao Alpha, os gestores russos da Mega referiram-se ao etnocentrismo finlandês na sua conversa reativa com

questionar a posição de superioridade dos gestores finlandeses e da sede finlandesa, a ideia de que “finlandês

as empresas são as melhores, só porque são finlandesas”[Treinador russo 22, linha, Mega].

“Penso que [desde o início] a maioria das pessoas na Finlândia pensou que poderia simplesmente replicar o

Organização finlandesa aqui… tendo absolutamente o mesmo tipo de processos e procedimentos”

[Treinador russo 13, top, Mega].

Além disso, os nossos entrevistados russos ridicularizaram e brincaram com este tipo de arrogância por parte do

Os finlandeses, invocando uma retórica enraizada num contexto geopolítico e demográfico mais amplo, para decretar um poder

assimetria entre os gestores russos e finlandeses como representantes de duas nações desiguais, em vez

do que da subsidiária hierarquicamente subordinada e da sede superior, respectivamente. Observe como um russo

gestor zomba da abordagem finlandesa na Rússia, referindo-se ao pequeno tamanho da Finlândia:

“Os finlandeses tentam mudar-nos, mas penso que se quiserem trabalhar na Rússia, têm de mudar a si próprios…

A pequena Finlândia de 5 milhões de pessoas tentando mudar a Rússia… é muito engraçado… não acho

é possível… Se eles querem fazer negócios aqui, devem ser mais flexíveis…” [Russo

gerente 10, superior, Alfa]

23
A ironia também foi usada para destacar a relutância finlandesa em considerar as especificidades de fazer negócios na Rússia.

seriamente, como ilustra a citação a seguir:

“Talvez quando você trabalha em uma empresa onde tudo acontece mais ou menos no

mesma velocidade há centenas de anos, você não deveria ter pressa (risos)… mas aqui temos…

velocidade diferente” [Treinador russo 19, top, Mega].

Em suma, o discurso reativo dos gestores russos visava desafiar e renegociar o discurso discursivo

posicionamento adoptado pelos seus colegas finlandeses através de conversas estereotipadas. Ao revelar o estereótipo

ideias dos seus colegas finlandeses, os gestores russos procuraram retratar-se como mais profissionais

e menos ingênuo e etnocêntrico. O último suporte micropolítico destes esforços foi mostrar

aos gestores finlandeses que, embora pensem que sabem fazer negócios na Rússia e com

Russos, na verdade eles são “medo da Rússia [e] eles não conhecem o mercado russo.” Ser

bem sucedido e “ter resultados brilhantes”na Rússia eles precisam de seus colegas russos. Isso seria

em última análise, significa menos interferência, mas mais confiança, autonomia, recursos e poder de decisão

atribuído aos gestores russos:

“Talvez agora pudéssemos ter mais confiança do lado finlandês para podermos gerir o

plenamente a situação… poderíamos obter mais discrição… [e] ter mais independência no nosso trabalho. Isto

seria ótimo e interessante” [gerente russo 24, linha, Mega].

Exemplo #4: Conversa reativa de gestores finlandeses

Da mesma forma, os nossos entrevistados finlandeses estavam bem conscientes das ideias defendidas e utilizadas

pelos seus colegas russos quando resistiram ao controlo da sede. Estes foram vistos como esforços micropolíticos dos

gestores russos para impor a sua própria agenda, manter mais controlo sobre as actividades e a tomada de decisões da

empresa e minimizar a contribuição das sedes para o sucesso das empresas na Rússia. Em vez de se preocuparem com a

multinacional como um todo, os gestores russos eram vistos como preocupados apenas com a sua própria acumulação de

poder e melhoria do estatuto. Os gestores finlandeses justapuseram o seu próprio comportamento visando

24
em garantir benefícios para todas as partes interessadas das empresas para os poderosos, nacionalistas e egocêntricos

actividades dos gestores russos destinadas a aumentar o seu próprio estatuto e posição.

“Do lado russo... sinto que há no comportamento algo... imperialista, como nós

somos membros da nova Grande Rússia… e somos fortes e assim por diante… não é aberto, mas você

ainda sinto isso nos comentários e no comportamento.” [Treinador finlandês 20, top, Mega]

Tal comportamento foi visto como pouco profissional e motivado pela emoção e, consequentemente, indesejável do ponto de vista do público.

perspectiva corporativa. Curiosamente, os gestores finlandeses suspeitavam dos seus homólogos russos

mesmo em situações em que estes últimos se comportaram de acordo com as expectativas dos primeiros e em consonância com o

Mentalidade empresarial ocidental. Tal comportamento foi percebido como uma tentativa de criar uma ilusão entre

homólogos finlandeses que os gestores russos poderiam comportar-se e trabalhar como gestores ocidentais. No entanto,

a ideia de que “Os gestores russos são sempre gestores russos”prevaleceu na Finlândia.

“[O diretor geral] é muito interessante. Quando está na Finlândia, comporta-se à maneira finlandesa, mas

quando ele está na Rússia, ele se comporta de maneira russa (risos)… Tenho a sensação de que o povo russo

diretor-geral é sempre o diretor-geral russo, embora aqui [na Finlândia] ele se comporte de maneira

de uma maneira diferente…” [Treinador finlandês 21, top, Mega]

A construção discursiva de “o gerente russo”como inferior foi ainda apoiado com evidências de

a impossibilidade de implementar práticas mais orientadas para o Ocidente, construídas em torno de ideias de participação,

delegação e capacitação na Rússia. Um gerente testemunhou o seguinte:

“Fazer [os treinadores russos] trabalharem em equipe é um grande desafio para nós… e quando eu for [para

Rússia] e tentando o caminho finlandês, reunindo as pessoas e perguntando sobre suas opiniões

sobre como deveríamos fazer isto e aquilo, então imediatamente [os russos] pensam que aqui temos um

gestor que não sabe o que devemos fazer” [gerente finlandês 6, topo, Alpha].

Por outro lado, os gestores finlandeses argumentaram que, embora os seus colegas russos pensem que os finlandeses são

demasiado lento e sem coragem para ter sucesso na Rússia, há boas razões para agir com cuidado na Rússia.

25
Devido às inclinações imperialistas dos russos, a sua suposta tendência para confiar nas emoções em vez de

do que no pensamento analítico e na sua forte aspiração por melhorias de status pessoal, os finlandeses

os gerentes não podiam confiar neles e tinham que controlá-los.

Alusões aos dolorosos acontecimentos históricos entre os dois países, como a Guerra de Inverno e a

concepções estereotipadas relacionadas à falta de confiança da Rússia foram invocadas para justificar esse poder

assimetria.

“Muitas pessoas mais velhas na Finlândia ainda comentam [que] o único bom russo é um russo morto, o

a única maneira de olhar para o russo é… através de um rifle, atrás do rifle…” [Gerente finlandês 20, linha,

Mega]

“Alguns funcionários finlandeses disseram que [eles] nunca irão para a Rússia, por causa do inverno

Guerra ou esse tipo de coisa... Está na educação deles.” [Treinador finlandês 21, top, Mega]

Em suma, ao reivindicar consciência dos estereótipos russos existentes, das suas raízes e micro-

subjacentes políticos, os gestores finlandeses pretendiam desafiar o posicionamento discursivo decretado por

a conversa estereotipada russa. Eles se retratavam como mais profissionais, menos egocêntricos e

nacionalista e, portanto, superior aos seus colegas russos. Em termos de implicações de poder, a realização

de ser estereotipado pelo 'outro' influenciou a confiança entre os gestores. Fez o estereotipado

Gestores finlandeses suspeitam e desconfiam dos seus colegas russos, justificando assim o uso da sede

ao controle: "Se você tem pouca confiança, tende a querer controlar, assumir o controle e espalhar a sua própria confiança.

Ideias”[Treinador finlandês 3, topo, Alpha].

Conversa autorreflexiva sobre identidade

A nossa análise mostra que por vezes os atores organizacionais podem tornar-se auto-reflexivos na sua identidade

trabalhar. Chamamos essa forma de trabalho de identidadeconversa auto-reflexiva. Permite que os atores construam um discurso discursivo

posicionamento que está fora dos originais (posicionamento de terceira ordem em termos de Harré e van

Langenhove [1999]) e apela a uma autoridade externa para legitimação. No nosso caso, o posicionamento

26
apelou e foi alimentado pelo discurso macro da globalização e do multiculturalismo, segundo o qual

“o mundo é plano” e precisamos de ir além das diferenças culturais para coexistir no ambiente global.

Os atores se envolvem em conversas autorreflexivas por vários motivos. Um deles é o seu senso de atenção plena, ou seja,

a relutância em empregar processos de simplificação cognitiva para dar sentido e gerenciar processos cognitivos e

complexidade social (Weick et al., 1999). Foi demonstrado que estar atento evita que os executivos corporativos

engajar-se em um comportamento de “aderir ao movimento” em suas organizações (Fiol e O'Connor, 2003).

Os atores também podem tornar-se mais auto-reflexivos por uma razão mais instrumental, isto é, uma inclinação para

promover uma identidade coletiva mais inclusiva e derrubar a divisão “nós versus eles” nas multinacionais

(Ellis e Ybema, 2010; Ybema et al., 2012) para garantir um funcionamento mais eficaz além-fronteiras. A

identidade coletiva ou um senso abrangente de 'nós' denota um conjunto de atributos compartilhados significativos para

o grupo, que ajuda a criar e preservar um 'sistema de significado' que une as pessoas (Hardy,

Lawrence e Grant, 2005). Da perspectiva do posicionamento discursivo, uma identidade coletiva ou um sentido

de 'nós' existe como “um objeto discursivo produzido através de conversas [dos atores], e não como um

crença cognitivamente mantida” (ibid, p. 61).

Finalmente, também é provável que haja uma razão política para um discurso auto-reflexivo com implicações de poder.

Pode ser usado pelos atores no seu trabalho identitário como um recurso adicional para construir o seu discurso discursivo.

posições como superiores ao 'outro'. Por exemplo, Watson (2009) argumenta que, além de sua definição

conteúdo, as identidades também têm um significado moral. Não basta apenas construir a autoimagem como

sendo melhor que o outro. É importante construir-se como 'uma pessoa boa', uma pessoa que possui

certos atributos de dignidade moral. A seguir, mostramos como a conversa autorreflexiva foi usada em nossa

Multinacionais.

Exemplo #5: Construindo identidade coletiva e atenção plena

Observámos vários casos em que os nossos entrevistados russos e finlandeses puderam reflectir sobre

seus estereótipos, muitas vezes com a ajuda da ironia, construindo assim um posicionamento discursivo distinto para

27
si mesmos vis-à-vis os outros não-auto-reflexivos dentro do espaço discursivo da EMN. Entre os finlandeses,

foi usado para promover a ideia de que os gestores finlandeses precisam ter uma “mente mais aberta” na forma como

abordar operações e parceiros estrangeiros. As crenças e conhecimentos pré-existentes sobre a Rússia foram

subestimada e apresentada como contraproducente, uma vez que a Rússia estava a mudar rapidamente e também

conhecimento sobre a Rússia. Em vez disso, a necessidade de desenvolver uma compreensão mais profunda da actual situação russa

ambiente estava estressado.

“Muitas coisas estão mudando rapidamente na Rússia, então se você não tem uma noção de como as coisas estão

mudando, você pode tomar decisões erradas. E eu acho que [isso é] muito mais importante do que alguns

finlandeses incognoscíveis que têm uma certa percepção do que é um russo, seja pertencente a

a máfia ou trabalhar como prostituta ou ser muito, muito rico e arrogante... isso não te dá nenhum

conhecimento adicional… Também temos todos os mesmos tipos [de pessoas] [na Finlândia].” [Finlandês

gerente 2, superior, Alfa]

O mesmo entrevistado também observou que:

“Surpreendentemente, os finlandeses não sabem nada sobre os russos. Eu acho que esse é o problema.

E aqueles que não sabem, podem desenvolver quaisquer pontos de vista.” [Treinador finlandês 2, superior, Alfa]

O discurso auto-reflexivo dos gestores russos centrou-se na promoção da ideia de que seria mais

benéfico para ambas as empresas evitarem operar de acordo com as premissas básicas da cultura finlandesa e

em vez disso, enfatize as culturas organizacionais compartilhadas pelas empresas. O objetivo era remover o 'nós' versus 'eles'

distinção entre as unidades e as duas culturas nacionais, em grande parte promulgada por preconceitos culturais mútuos,

em favor de um “nós” abrangente e de uma identidade coletiva.

“Não creio que devamos nos concentrar muito nas diferenças culturais, porque é a cultura corporativa que

estamos tentando construir aqui, não a cultura finlandesa... Acho que as diferenças culturais... não são tão críticas.

São as percepções que as pessoas na Finlândia e na Rússia têm umas das outras, que são motivadas por

razões históricas, por diferentes tipos de preconceitos… e isso é algo que deve ser combatido.”

[Treinador russo 13, top, Mega]

28
Contudo, mesmo quando usado com boas intenções, o discurso autorreflexivo também teve implicações de poder. Isto

possibilitou aos gestores construir um posicionamento discursivo de superioridade aos demais, aos que estavam

incapaz ou sem vontade de se envolver em um tipo semelhante de trabalho de identidade. Essa superioridade decorreu

conhecimento presumido dos gestores sobre as culturas envolvidas e dos representantes destas

culturas e a capacidade de examinar mais profundamente a natureza das relações interculturais. Tendo esses insights

presumivelmente posicionou esses indivíduos acima das tensões culturais e permitiu-lhes fazer mais

decisões informadas e, portanto, benéficas para as multinacionais.

“O que estou parcialmente tentando fazer é basicamente quebrar [a desconfiança] no nível individual,

[perguntando aos dirigentes finlandeses] o que vocês acham de Alexei e Irina, o que vocês acham

esta e aquela pessoa? [Eles dizem]… sim, confiamos nela, mas não confiamos no quadro geral. Então é isso

o caminho que estamos a tentar seguir agora para conseguir que as pessoas trabalhem em conjunto, para construir o

como indivíduos e então penso que gradualmente isso quebraria os preconceitos que temos

ter." [Treinador finlandês 20, top, Mega]

Observe como na citação acima o gerente fala sobre seus esforços para acabar com a desconfiança dos

Os gestores finlandeses para com os seus colegas russos, fazendo-os ver como isso prejudica o trabalho

relações. Para ele, a sua consciência das armadilhas das ideias estereotipadas relativas à falta de confiança

dos russos legitima o seu direito de direcionar outros para um caminho que presumivelmente os levará a “trabalhar

junto”E desenvolver uma identidade coletiva. Dessa forma, ele constrói uma posição discursiva que

presumivelmente lhe concede o direito de apontar aos outros que a recusa em aceitar que outros países e

as organizações podem ser diferentes está errado.

Além disso, antecipando tensões culturais, vários dos gestores de topo foram auto-reflexivos sobre o

valores organizacionais que as suas organizações finlandesas deveriam transferir para as unidades russas. Prevendo isso

alguns desses valores e, mais especificamente, algumas das imagens (por exemplo, um 17ºguerreiro finlandês do século) e

as conotações históricas (por exemplo, campanhas militares contra a Rússia) associadas a estes valores, podem ser

ofensiva para os funcionários russos, eles decidiram não divulgá-los. Os gestores sentiram que a sua

29
o posicionamento além das diferenças e confrontos culturais proporcionou-lhes o poder de decidir o que

revelar e o que não aos outros. Era visto como “fazer o bem” aos outros (funcionários).

“Existem alguns elementos [nos nossos valores] que não conto… [porque] podem ser ofensivos…

especialmente na Rússia.” [Treinador finlandês 20, top, Mega]

“Nós realmente não gostamos de enfatizar muito a história. Realmente não importa onde [os valores]

veio originalmente... mas não enfatizamos muito os detalhes específicos de onde esses caras

brigaram, com quem e assim por diante, porque então a próxima pergunta é: “Eles brigaram com os russos?”

E isso é algo que você não quer abordar.” [Treinador russo 13, top, Mega]

Curiosamente, o discurso auto-reflexivo esteve por vezes ligado - pelo menos do lado finlandês - a uma convicção

que os gestores finlandeses precisam de ser auto-reflexivos devido à assimetria de poder que existe em

relações entre a Rússia e a Finlândia a nível nacional. Além da assimetria estrutural de poder

entre as sedes finlandesas e as subsidiárias russas, havia também outra, invertida, que

resultou de um contexto social e histórico mais amplo. Nossos entrevistados finlandeses às vezes intencionalmente

construíram suas posições discursivas comoa prioriinferiores aos seus colegas russos. Ocorreu quando,

estando atentos ao passado, retrataram a Finlândia como menos significativa, menos confiante e menor do que

A Rússia, tanto à escala global como do ponto de vista histórico.

“Nós [Finlândia] somos um país pequeno; não podemos dizer ao resto do mundo para trabalhar como nós” [Finlandês

gerente 25, topo, Alpha].

Os gestores finlandeses estavam conscientes do contexto histórico partilhado pelos dois países e pelo

relações difíceis entre os dois:

“[O]bviamente, é um problema [que os russos possam começar a se sentir autossuficientes], quero dizer, se o negócio

na Rússia está a crescer… Do ponto de vista deles, a Finlândia é um país pequeno sem uma longa

história. Faz parte da Rússia. No próximo ano celebraremos os 90 anos de independência [do

Rússia]. Então posso entender que eles podem começar a se sentir autossuficientes, desde que façam

negócio de sucesso, ganhando dinheiro e crescendo…” [Gerente finlandês 5, linha, Alfa]

30
Resumindo, o discurso auto-reflexivo também foi utilizado pelos gestores de ambos os lados como uma estratégia micropolítica para

posicionar-se dentro das multinacionais como pessoas superiores ou “melhores” em relação aos “outros”. Isto implicou

posicionar-se acima da diferenciação cultural e dos confrontos nacionalistas em nome de um

senso de 'nós' e uma identidade coletiva. Os gestores visavam apresentar-se como culturalmente

indivíduos experientes e conscientes, que são capazes de ver além dos antagonismos e essencialismos culturais em

relações interculturais entre gestores finlandeses e russos, para compreender o supérfluo, muitas vezes

natureza micropolítica e contraproducente dos estereótipos culturais, e compreender o valor de

criar uma cultura organizacional compartilhada para unir funcionários com diferentes origens culturais, em vez de

enfatizando diferenças interculturais. Às vezes, ser autorreflexivo também fazia os gestores questionarem

estruturas hierárquicas existentes entre as unidades multinacionais, promulgando assim outras assimetrias de poder entre as unidades

gestores e unidades multinacionais, que estavam enraizados em contextos sócio-políticos e históricos mais amplos.

DISCUSSÃO

Neste artigo complementamos a pesquisa existente sobre poder e política nas multinacionais,

examinando a natureza multifacetada do trabalho de identidade baseado em estereótipos e suas implicações de poder para a sede

relações subsidiárias. Avançamos a noção de trabalho de identidade como um processo multifacetado e dinâmico

fenômeno nas multinacionais que envolve o uso e a promulgação de estereótipos culturais. Nossa análise tem

ilustrou a natureza do trabalho de identidade gerencial baseado em estereótipos como uma atividade micropolítica usada por

gestores construam posições discursivas mais vantajosas vis-à-vis “o outro” nas lutas discursivas

ocorrendo dentro das multinacionais. Mais especificamente, explicamos três formas distintas, mas interligadas

do trabalho de identidade gerencial nas multinacionais e as implicações de poder facilitadoras ou restritivas relacionadas. Mesa

3 resume suas principais características.

Insira a Tabela 3 aqui

A primeira forma,conversa estereotipada, diz respeito ao trabalho de identidade gerencial por meio do qual os gerentes promulgam

suas concepções estereotipadas do “outro” para reforçar sua autoimagem, (re)construindo sua

31
posicionamento discursivo dentro da multinacional como superior ao do 'outro'. Esta forma de trabalho de identidade é

de natureza performativa, pois ao negociar uma determinada posição discursiva, os gestores simultaneamente

reconstruir as identidades de si mesmo e do “outro”, bem como as relações entre os dois.

A conversa estereotipada tem implicações de poder porque normalmente reforça a própria posição e “inferioriza”

'o outro.' Ao fazê-lo, a conversa estereotipada reproduz ou visa transformar as hierarquias existentes e

relações de poder entre gestores e unidades multinacionais.

A segunda forma,conversa reativa, surge como reação ao arranjo social construído

através de conversas estereotipadas gerenciais. Ocorre quando os gestores estereotipados resistem às sugestões

posicionamento discursivo, encenando ideias estereotipadas e usando discursos em torno de estereótipos em seus

trabalho de identidade em reação ao estereótipo. Ao fazê-lo, eles se esforçam para renegociar a proposta social

arranjo e o posicionamento discursivo dentro do espaço discursivo da EMN para seu próprio benefício em

a fim de melhorar/garantir sua autoimagem e derrogar 'o outro'. Portanto, esta forma de trabalho de identidade vai

de mãos dadas com conversas estereotipadas como reação a elas. A conversa reativa permite que os gestores construam “o

outros' como indignos de confiança e propensos a estereótipos. Ao retratar o “outro” como um corpo corporativo mau e egoísta

cidadãos, os gestores pretendem reorganizar o equilíbrio de poder dentro das multinacionais a seu favor.

A terceira forma,conversa auto-reflexiva, implica um trabalho de identidade no qual os gestores tentam ir além

o arranjo social produzido por meio de conversas estereotipadas e reativas. Eles se esforçam para distanciar

de forma auto-reflexiva a partir de concepções e conotações culturais essencialistas. Gerentes

empregam vários discursos em torno das noções de “cultura” e “diferenças culturais” para construir suas próprias

posição discursiva dentro das multinacionais como consciente e além dos confrontos culturais em favor de uma

identidade coletiva e um senso abrangente de 'nós'. Considerando que as duas primeiras formas de trabalho de identidade

podem continuamente alimentar uns aos outros - a conversa estereotipada desencadeia a conversa reativa, que então desencadeia uma

reação subsequente e, assim, atrai os gestores para um ciclo contínuo de trabalho de identidade - auto-reflexivo

a conversa permite que os gestores se retirem desse ciclo e construam um posicionamento discursivo fora dele.

Os gestores podem fazê-lo devido à sua vontade de estar atentos, o que provavelmente aumentará com a evolução cultural.

32
aprendizado e experiência. No entanto, esta forma de trabalho identitário também traz consigo - embora de forma mais implícita -

implicações de poder. Superficialmente, a capacidade dos gestores de reconhecer preconceitos culturais e ir além

os confrontos culturais podem parecer isentos de interesses e neutros em termos de poder - uma consciência auto-reflexiva não

apenas dos “estereótipos do outro”, mas também dos próprios. Por si só, essa consciência pode potencialmente aumentar

compreensão mútua, o que aconteceu até certo ponto nas nossas empresas. Contudo, nossa análise também mostra

como a fala autorreflexiva e o posicionamento discursivo associado que ela constrói têm micro-

bases políticas que permitem aos gestores retratarem-se como sendo “bons” face ao “outro”.

Esta auto-imagem concede-lhes então o direito de decidir o que é bom para os outros e o que não é, o que

informações podem ser reveladas a outros funcionários e unidades multinacionais e o que deve ser ocultado. Nisso

maneira como a conversa autorreflexiva permite que os gerentes adquiram um posicionamento discursivo mais poderoso dentro das multinacionais

lutas discursivas. A Figura 2 abaixo apresenta o modelo empírico inferido de nossa análise.

Insira a Figura 2 aqui

Ao esclarecer como os estereótipos culturais e as ideias estereotipadas são promulgados pelos gestores em

multinacionais para construir identidades e posições discursivas, nossa análise aponta para importantes micro-

implicações políticas deste fenómeno. Ele destaca como as concepções culturais não são neutras

representações da diferença, mas recursos utilizados numa construção (contínua) de superioridade/inferioridade

posições de sujeito, relações (in)confiáveis e/ou atenção plena gerencial e identidades coletivas

dentro do espaço discursivo das multinacionais (Ailon-Souday & Kunda, 2003; van Marrewijk, 2010; Ybema & Byun,

2009).

Concretamente, a nossa análise ilustra como, através de conversas estereotipadas, os gestores são capazes de delinear

fronteiras entre 'nós' e 'eles' e (re)construir suas posições discursivas vis-à-vis 'o outro'

dentro do espaço discursivo das multinacionais, o que pode, em última instância, “inferiorizar” “o outro”. Também demonstra que

a conversa reativa conduz à deterioração das relações entre os gestores. Percebendo que alguém está sendo

estereotipado pelo “outro” é susceptível de criar um sentimento de desconfiança entre os gestores estereotipados,

reforçando sua inclinação para resistir e renegociar o arranjo social proposto, reconstruindo

33
o posicionamento discursivo do “outro” como desconfiado e pouco profissional. Finalmente, nossa análise mostra que em

Além do aumento da autoconsciência e da atenção plena, a conversa autorreflexiva também tem implicações de poder para

os gestores envolvidos. Os sentimentos subjetivos baseados na experiência de ser mais bem informado e atento

e a-cultural permitem que os gestores se construam como “bons” funcionários (ver Watson, 2009), um auto-

construção que presumivelmente lhes dá o direito de tomar decisões em nome de outros (cf. Ybema et al.,

2012).

Assim, a nossa análise sublinha as implicações de poder da identidade gerencial baseada em estereótipos.

trabalhar em suas três formas na MNC. Aponta para o papel que os estereótipos culturais desempenham neste trabalho como

recursos simbólicos convenientes invocados pelos gestores para melhorar a sua auto-imagem, derrogar “o outro”,

e construir relações favoráveis (para si) com 'o outro'. Assim, o trabalho de identidade baseado em estereótipos

constitui uma importante atividade micropolítica onde os gestores perseguem os seus interesses e justificam ou resistem

estruturas de poder existentes, como a hierarquia relacionada às relações entre sede e subsidiárias e o poder

assimetrias que isso acarreta.

As consequências do trabalho identitário e das posições de sujeito construídas podem ser extensas e

duradouro, pois as posições de sujeito mais poderosas permitem que os atores influenciem as estruturas sociais e

relações dentro da multinacional. Desta forma, os atores são capazes de definir e manter “as regras do jogo” em

multinacionais, influenciando - entre outras coisas - como os recursos e o controle são distribuídos, a autoridade

delegadas e quais unidades nacionais são vistas como campeãs ou centros de excelência das multinacionais (ou seja, melhores,

mais forte, mais inovador, valioso, etc.). Além disso, as implicações podem dizer respeito a questões mais fundamentais

questões de autoestima e autoconceito dos gestores envolvidos (tanto como indivíduos quanto como membros da

grupos culturais/nacionais específicos) que co-habitam, co-vivem e trabalham juntos na EMN. Esse

posicionamento permite que os atores, como representantes de um determinado grupo, cultura, nação, etc., construam

autoconceitos, que abrangem seus atributos culturais, profissionais, etc., como superiores aos do '

outro'. Muitas vezes, estas construções reflectem, mas também reconstroem, aspectos geopolíticos mais amplos (por exemplo, neocoloniais,

Ocidente versus Oriente, desenvolvido versus em desenvolvimento) e assimetrias de poder entre as culturas ou o

nações envolvidas.

34
 CONCLUSÃO

Este estudo concentrou-se no trabalho de identidade gerencial e nos estereótipos culturais para avançar na pesquisa

sobre poder e política nas multinacionais. Em particular, destacou o valor de ligar o sector centrado no actor,

teorizações com nuances de poder e baseadas na identidade em torno do uso de estereótipos culturais com mais

pesquisa de gestão internacional convencional e de nível macro sobre diferenças culturais em multinacionais. Por

integrando insights dessas duas perspectivas, elaboramos sobre a natureza multifacetada de

trabalho de identidade baseado em estereótipos e suas implicações de poder nas multinacionais.

Nossa análise traz três contribuições. Primeiro, acrescenta-se à pesquisa nascente sobre poder e

política nas multinacionais (Dörrenbächer & Geppert, 2011; Geppert & Dörrenbächer, 2014; Mudambi & Navarra,

2004), elucidando o papel e as implicações de poder do trabalho de identidade gerencial baseado em estereótipos como um

atividade micropolítica destinada a influenciar as relações entre a sede e as subsidiárias. Os estereótipos culturais são facilmente

recursos discursivos disponíveis que os gestores mobilizam em seu trabalho de identidade para diferentes interesses

propósitos e isso permite ou restringe a sua capacidade de influenciar as relações entre a sede e as subsidiárias. Por isso,

a conversa sobre identidade baseada em estereótipos é uma parte importante do comportamento micropolítico gerencial a ser perseguido.

interesses políticos e aspirações de poder (Dörrenbächer & Geppert, 2011). Em última análise, determina como

hierarquias e assimetrias de poder nas relações entre a sede e as subsidiárias são construídas e negociadas dentro do

MNC (Dörrenbächer & Geppert, 2011; Morgan & Kristensen, 2006). Nossa análise avança ainda mais

literatura, destacando a natureza dinâmica, relacional e multifacetada da identidade baseada em estereótipos

trabalhar. Demonstra que o trabalho de identidade nas multinacionais não é apenas contínuo e relacional, mas também

reativo e/ou auto-reflexivo e pode – dependendo de sua forma e propósito – carregar vários poderes

implicações. A este respeito, o discurso auto-reflexivo representa uma forma especialmente interessante de gestão

O trabalho de identidade mostra como os gestores são capazes de ir além das fronteiras cognitivas da economia nacional.

culturas e conotações culturais e usam essa auto-reflexividade em seu próprio benefício.

Em segundo lugar, a análise tem implicações para os estudos sobre estereótipos em geral. Em particular, o nosso

a análise complementa estudos anteriores sobre estereótipos (Ailon-Souday & Kunda, 2003; Vaara & Tienari,

2007) e outros tropos, como metáforas (Vaara et al., 2003) e metonímias (Riad & Vaara, 2011), por

35
sublinhando o papel dos estereótipos culturais e das ideias estereotipadas como um elemento-chave do trabalho de identidade em

ambientes interculturais. Também aponta para a importância de colocar os estereótipos culturais no contexto

do trabalho contínuo de identidade cultural. Embora a inserção das interações interculturais em estruturas

assimetrias de poder entre sedes e subsidiárias foram observadas em pesquisas anteriores de multinacionais (por exemplo, Ailon-

Souday e Kunda, 2003; Ybema e Byun, 2009), avançamos neste argumento mostrando como

as interações culturais e o trabalho de identidade baseado em estereótipos nas multinacionais também estão incorporados e impulsionados por

eventos históricos, processos e tradições específicos partilhados, por exemplo, guerras ou relações sócio-políticas. Estes podem

criar outros tipos de assimetrias de poder (por exemplo, país 'grande' vs. 'pequeno' ou país 'importante' vs. 'periférico'

nação), remodelando assim, por extensão, as relações de poder e as hierarquias entre os atores envolvidos e

unidades multinacionais, e muitas vezes comprometendo o status superior estruturalmente determinado das sedes nas multinacionais.

Terceiro, o documento lança uma nova luz sobre os desafios enfrentados pelas multinacionais ocidentais na Rússia e

outros mercados emergentes. Embora a literatura tenha se concentrado predominantemente no papel das pessoas culturalmente ligadas,

diferenças essencialistas entre culturas e organizações na produção desses desafios (Camiah &

Hollinshead, 2003; Engelhard & Nägele, 2003; Michailova, 2002), nossa análise sublinha o papel do pré-

elementos cognitivos de nível micro existentes e duradouros possuídos pelos gestores na formação de suas atitudes

e comportamentos ao operar nesses ambientes. Pode ser de maior relevância para países ocidentais e

Os gestores russos devem examinar as suas atitudes e crenças sobre si próprios, em vez de insistirem

cultura de 'bode expiatório' e diferenças culturais. O uso de estereótipos culturais tende a reforçar crenças

em 'diferenças culturais fundamentais' no contexto das multinacionais, onde pessoas com diferentes culturas

as origens trabalham juntas em todos os contextos nacionais. E é por isso que exigem atenção e reflexão.

Nossa análise tem limitações que devem ser levadas a sério. Primeiro, o uso de estereótipos culturais é

um fenômeno que é difícil de capturar 'objetivamente'. Assim, nossas descobertas podem ser influenciadas por nossos próprios

concepções, interpretações e preconceitos culturais. No entanto, o facto de a nossa equipa de investigação ser composta por

pesquisadores de origem finlandesa e russa deveriam aliviar pelo menos os preconceitos mais óbvios e

preocupações. Além disso, neste estudo estávamos explicitamente interessados em nos afastarmos da cultura essencialista.

concepções e conotações e concentrou-se, em vez disso, em como os estereótipos culturais são usados, interpretados e

36
promulgados como recursos discursivos pelos gestores. Dessa forma, estávamos interessados não em capturar o “objetivo”

estereótipos culturais, mas sim como os gestores dão sentido à cultura. Em segundo lugar, embora os dois casos

fornecer alguma base para generalizações teóricas, a análise permanece específica do contexto. Finlandês-Russo

as relações são únicas em termos dos seus antecedentes históricos e sócio-políticos. As multinacionais que operam em outros

os países terão certamente de lidar com estereótipos culturais que não surgiram nestes casos e isto

contexto específico. Acreditamos que as três formas de trabalho de identidade que identificamos neste estudo são

analiticamente generalizável, embora os estereótipos culturais reais entre casos e contextos sejam diferentes.

Algum apoio para esta afirmação decorre do facto de as formas identificadas de trabalho de identidade serem semelhantes

entre os dois casos que analisamos, embora diferissem um pouco em termos dos aspectos concretos

estereótipos usados e como os atores se envolveram com eles. No entanto, pesquisas futuras são necessárias para verificar

nossas descobertas em outras organizações e contextos. Finalmente, reconhecemos que, embora tenhamos discutido

as várias implicações de poder do trabalho de identidade baseado em estereótipos extensivamente, fomos capazes de ilustrar

apenas suas implicações facilitadoras e restritivas, em vez de elaborar sobre os efeitos do poder sócio-materialpor

se. Certamente são necessárias análises mais sensíveis e elaboradas ao poder para examinar os efeitos do poder.

do trabalho de identidade gerencial em multinacionais com mais detalhes.

37
 REFERÊNCIAS

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41
Figura 1: Modelo teórico proposto.

Posicionamento nas discussões

Habilitar/restringir
Trabalho de identidade sobre HQ-subsidiária
implicações de poder
relações

Tabela 1: Entrevistas

Empresa Na Finlândia Na Rússia Principais gerentes Gerentes de linha Primeiro round Segunda rodada

Alfa 12 21 24 9 7 26
Mega 15 16 14 17 12 19
Total: 64 Total: 64 Total: 64

42
 Tabela 2: Estereótipos culturais nos dois casos de EMNs

Estereótipo Estereótipo Exemplos típicos Implicações de poder

descrição
“[Para quaisquer problemas organizacionais] há “[As empresas russas têm] uma estrutura
russo
sempre boas explicações maravilhosas sobre o hierárquica… [os gestores russos] não estão
organizações são
Os russos precisam motivo pelo qual isso aconteceu, mas na verdade é habituados a um tipo de trabalho [não hierárquico] e
inerentemente e
hierarquia tudo porque a maneira russa de trabalhar ainda é precisam de formação contínua.” [Treinador
essencialmente
muito hierárquica” [gerente finlandês 26, topo, finlandês 1, superior, Alfa]
hierárquico.
Alpha]
“Estávamos muito conscientes… desta
Russos em “O que aconteceu em São Petersburgo tornou-se grande e
Gestores russos coisa de [vir a Moscovo e dizer] “Olá,
Moscou e bem sucedido, mas depois não nos apercebemos que dar
em Moscou e São sou de São Petersburgo e sei como
São Petersburgo um passo de São Petersburgo para Moscovo é, na
Petersburgo não são devem fazer as coisas em Moscovo”...
não nasce verdade, um grande salto. E não tínhamos a mentalidade,
capaz de trabalhar com que não é muito
trabalhar as pessoas e as competências em São
uns aos outros. [apropriado].” [Treinador finlandês 1, superior,
junto Petersburgo…” [Gerente finlandês 4, topo, Alfa]
Alfa]
A Rússia e o
Os russos são “[Os dirigentes russos] gostariam de falar com a
A Rússia é “... Os russos querem ser o Exército Vermelho
imbuído de imprensa, gostariam de mostrar aos
imperialista e mostrar ao exterior que somos os maiores e
ideias imperialistas a todos as grandes coisas que estamos fazendo e estou
e que somos os maiores.” [Treinador finlandês
e são potencialmente restringindo isso pessoalmente…” [Treinador finlandês
perigoso 20, top, Mega]
perigoso para 20, top, Mega]
estranhos.
Os russos são “Devo dizer honestamente que não sei até que ponto a
“Você não pode confiar nos russos... nunca
Os russos são não confiável avaliação de desempenho funciona na Rússia… Para ser
confie em um russo. Pode vir da história, ter
historicamente (com base no histórico honesto, estou bastante céptico se é realmente o que
algo a ver com isso. [Treinador finlandês 3,
não confiável encontros entre penso que é.” [Treinador finlandês 3, linha, Alfa]
linha, Alfa]
Rússia e Finlândia).

“As empresas finlandesas não são realmente agressivas,

não são realmente ambiciosas… pensam em planos para
Os finlandeses são “Um finlandês é um cara lento. Todos os
Os finlandeses são essencialmente 10 anos, tentam fazer algumas previsões e dizemos-lhes
lento diariamente negócios que eles fazem também o fazem
lento em tudo sempre que 'se tentarem fazer previsões para 10 anos,
vida e em muito lentamente…” [Gerente russo 9, top,
eles fazem. então bom para si, mas enquanto você faz previsões, nós
negócios Alpha]
[na Rússia] estaremos ganhando dinheiro” [gerente russo
10, topo, Alpha]
“Os finlandeses tentam mudar-nos, mas penso que se
Os finlandeses possuem o quiserem trabalhar na Rússia, têm de mudar a si
Os finlandeses são mentalidade das pessoas “[A Finlândia é] um país pequeno, existem apenas próprios… porque… 5 milhões de pessoas na Finlândia
de um pequeno de um pequeno 4,5 milhões [de finlandeses], [é] um canto da tentam mudar-nos… é o mesmo também na China,
país e país que não é Europa…” [Treinador russo 11, topo, Alpha] onde os finlandeses tentam mudar a nação de Povo
falta coragem capaz de assumir alta chinês, não creio que seja possível… Se quiserem fazer
ações de risco. negócios aqui, devem ser mais flexíveis.” [Treinador
russo 10, linha, Alpha]
Finlandeses são hostis “Na verdade… às vezes tem a sensação de que
“No fundo de suas almas existem
Os finlandeses são e negativo você é visto como um idiota, uma espécie de
sentimentos anti-russos…” [Treinador
anti-russo em relação à Rússia e urso com balalaica, que não entende
russo 15, linha, Mega]
os russos. nada.” [Treinador russo 17, linha, Mega]
“Se houver duas opiniões diferentes sobre “Nós [a equipe administrativa russa] gritamos em
um problema e uma opinião for do lado voz alta que, pessoal, estamos indo na direção
Os finlandeses são tendenciosos
finlandês e outra do lado russo, então - se errada [com o projeto], vamos fazer algo a
Os finlandeses são em direção aos seus próprios
não coincidirem - muito provavelmente a respeito. E eles não queriam ouvir até certa fase
etnocêntrico maneiras de pensar
opinião finlandesa será aceite pela gestão ou certo momento. E todos perceberam isso bem,
e fazendo coisas.
finlandesa” [Gerente russo 18, linha, isso é um fiasco total.” [Treinador russo 13, top,
Mega] Mega]

43
 Tabela 3: Três formas de trabalho de identidade baseado em estereótipos em empresas multinacionais e suas principais características
Formas de
Descrição
trabalho de identidade
Um uso amplamente não
reflexivo de estereótipos
Estereotipado
culturais sobre “o eu” e “o
falar
outro” no trabalho de
identidade de alguém
Discurso reativo como
Conversa reativa resposta à conversa
estereotipada do “outro”
Discurso autorreflexivo
Auto-reflexivo envolvendo estereótipos de
falar “eu” e “o outro” no trabalho de
identidade de alguém
Figura 2: O modelo de trabalho de identidade gerencial, posicionamento e implicações de poder nas multinacionais
Conversa estereotipada
Conversa reativa
Conversa autorreflexiva
Funções essenciais
• Fornecer explicações e
justificativas para encontros
culturais, especialmente
conflito
• Para melhorar a autoimagem
e a autoestima
• Desafiar e questionar os
estereótipos aplicados
• Defender e melhorar a
autoimagem e
autoestima
• Para se distanciar das
tensões culturais e
confronto
• Para projetar mindfulness e
aprendizagem cultural
• Para ir além da conversa
estereotipada e reativa
Posicionamento de primeira ordem
Posicionamento de segunda ordem
Posicionamento de terceira ordem
44
Implicações de poder
• Delineamento de limites
('nós' vs. 'eles') entre 'o eu' e
'o outro'
• Construção de posições de
superioridade/inferioridade
• (re)construção reativa de posições de
superioridade/inferioridade
• Desconfiança relacional em relação à
estereotipagem do “outro”
• Alívio de conflitos
• Construção de uma identidade
coletiva (um senso de 'nós')
• Construção de conhecimento e de
uma posição de “pessoa melhor” e,
portanto, de autoridade
Habilitar/restringir
implicações de poder
Habilitar/restringir
implicações de poder
Habilitar/restringir
implicações de poder