Apostila Yellow Belt

Sumário
1.Introdução 9
2.O que é o Lean Six Sigma 9
2.1 O que se tornou o Lean Seis Sigma 11
2.2 De onde surgiu a metodologia Seis Sigma? 12
2.3 O Lean Seis Sigma nos dias atuais 13
3. Como realizar um projeto de melhoria 15
3.1 Aprofundando no roteiro 17
4. A divisão dos Belts 19
4.1 As ferramentas de cada Belt 20
5. Os fundamentos do Lean Seis Sigma 22
5.1 História de melhoria de processos 23
5.2 O saber profundo- Conceitos fundamentais 29
5.3 Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças 30
5.4 Entendimento da variação 33
5.5 Tipos de indicadores 34
5.6 Entendimento da variação 34
5.7 Tipos de indicadores 40
6. As habilidades de um agente de melhoria 43
7. Roteiro de melhoria 45
8. Aprofundamento sobre os passos do Roteiro DMAIC 47
9. Fase Define 50
9.1.O SIPOC 51
9.1.1 Por que usar o SIPOC no Define? 52
9.2 O VOC - Voice of Customer 52
9.2.1 Primeiro passo: Coletar informações dos clientes (Internos e externos) 52
9.2.2 Árvore CTC 53
9.3 O contrato de melhoria - Fase Define 54
9.3.1 Os elementos do contrato 55
9.3.2 Atribuição de metas 55
9.4 Case do Despachante Aduaneiro 56
9.4.1 O que é um despachante aduaneiro? 56
9.4.2 E como funciona esse processo de importação e exportação? 56
10. Fase Measure 58
10.1 Passo a passo 59
10.2 A porta de processos 59
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1
10.2.1 Mapeamento de processos 61
10.2.2 Mapeando 64
10.2.3 Vantagens do mapeamento 66
10.2.4 Os fluxogramas 66
10.2.4.2 Os tipos de fluxograma 67
10.2.4.3 As vantagens em elaborar um fluxograma 70
10.2.4.4 Erros ao elaborar um fluxograma 70
10.2.4.5 Sugestão de Software para criação de fluxograma 71
10.3 Porta dos dados 72
10.3.2 Modelagem da coleta de dados 74
10.3.3 O passo a passo da coleta de dados 74
10.3.4 Formulário para coleta de dados 75
10.3.5 Análise de dados 76
10.3.6 Case de controle estatístico de processo - Manutenção de um processo químico 81
10.3.6.1 Passo a passo para o CEP 81
11. Fase Analyse 87
11.1. Passo a passo do Analyse 87
11.2 Quais são as categorias de mudanças? 88
11.3 Os 7 desperdícios do Lean 90
11.3.1 Ouvir o cliente é essencial 90
11.3.2 Os sete desperdícios clássicos 91
11.4 Diagrama de Ishikawa - Causa e efeito 94
11.4.1 Exemplo do diagrama 94
11.4.2 Quais as vantagens em elaborar um diagrama de Ishikawa? 95
11.4.3. Cuidados ao elaborar o diagrama 95
11.4.4 Passo a passo do diagrama de Ishikawa 95
11.5 A ferramenta dos 5 porquês 96
11.5.1 E como se aprofundar? 97
11.5.2 Cuidados 97
11.5.3 Exemplo real: Uma poça de óleo no chão 97
11.5.4 Cuidado! Você conhece o RNC ? 99
11.6 Análise de desconexões 99
11.6.1 E como encontrar essas desconexões? 100
11.6.2 Depois de encontrá-las, como tratá-las? 100
11.7 Ferramenta Poka Yoke - Processos à prova de erros e falhas 101
11.7.1 Tipos de Poka-Yoke: 101
11.7.2 Exemplo de processos complicados: 102
11.7.3 Exemplo de Poka Yoke Preventivo 102
11.7.4 Exemplo de Poka Yoke Detectivo 102
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2
11.7.5 Os 4 métodos de Poka Yoke - Para serviços 103
11.7.6 Análise de dados - Correlação : Associação entre variáveis 103
11.7.6.1 Sistema de causas 103
11.7.6.2 E como fazer? 104
11.7.6.3 O que é o gráfico de dispersão? 105
11.8 Case: Exemplo de análise com Gráfico de Dispersão em Serviços 107
11.8.1 Passo a passo para gráfico de dispersão 107
11.8.2 Cuidado ao utilizar o gráfico de dispersão 113
12. Fase Improve 114
12.1 Passo a passo do Improve 115
12.2 O ciclo PDSA 115
12.3 O método científico 116
12.4 Case PDSA 117
13. Fase Control 120
13.1 Passo a passo do Control 121
13.2 Desenvolvimento do plano de implementação 121
13.3 5W2H - Exemplo de tabela 122
13.4 Etapas da Implementação - Checklist 122
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3
1.Introdução
Bem vindos ao curso de Yellow Belt da FM2S. O Yellow Belt é uma certificação
intermediária do Six Sigma, acima do White Belt e logo antes do Green Belt. Aqui, será
abordado alguns tópicos importantes para quem já conhece o Six Sigma e pretende
evoluir seus conhecimentos. Como:
● O que é o Lean Six Sigma, os seus belts, e qual é o papel do Yellow Belt nas
empresas;
● Os Fundamentos da melhoria de processos;
● O Roteiro DMAIC e suas ferramentas para melhoria de processos;
● Cases reais de implementação deste roteiro na sua área;
● Ferramentas detalhadas e ensinadas no Excel e com cases ilustrativos.
Ao final do curso, você terá:
● A certificação Yellow Belt, diferencial no mercado;

● Conhecimento sobre toda a implementação de projetos de melhoria, terá o
framework de melhoria bem claro na sua cabeça;
● Capacidade de usar as ferramentas de melhoria na sua área;
● Ideias detalhadas da sua área para inspirar-se e fazer a diferença no seu trabalho.
2.O que é o Lean Six Sigma
O Lean Seis Sigma é uma metodologia para alcançar a excelência operacional em

uma empresa, ou seja, melhoria de processos. Ela busca essa excelência por meio de
ferramentas de análises de dados e processos que são implementadas visando redução
de custos ou melhoria da qualidade de produtos e processos. A aplicação dessas
ferramentas é feita por meio de um roteiro estruturado, sendo inseridas por especialistas
(os “belts”). Foi originalmente desenvolvida na Motorola (quando era chamada apenas de
Seis Sigma) para a redução de variação nos resultados de processos produtivos,
incorporando depois conceitos das técnicas japonesas de manufatura enxuta.
Atualmente,o Lean Seis Sigma moderno abrange aspectos do Lean (das empresas
japonesas) e do Seis Sigma Clássico (focado em dados).
Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é traduzir uma atividade

rotineira da empresa em um processo cuja qualidade é medida por um indicador. Por
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4
exemplo, uma equipe de um restaurante busca satisfazer a necessidade de comida de
seus clientes. Isso é um processo, o processo de fazer comida. Esse processo pode ser
representado por um ou mais indicadores, como o seu custo, ou o tempo de espera do
cliente, ou a nota de satisfação do cliente. O que o Seis Sigma faz é entender, por
determinadas análises das atividades e do próprio desempenho, como podem ser
geradas mudanças na forma de trabalhar da equipe para ter um impacto positivo nos
indicadores. Essas mudanças podem ser: diminuição do tempo de espera do cliente e o
custo do restaurante, aumentando a satisfação dos clientes. Dessa forma, espera-se que
ocorra o que é chamado de “melhoria de um processo”.
A metodologia é gerada para resolver processos diários, não é um “apagador de

incêncio”. Ela costuma buscar a origem dos problemas. Ou seja, o Lean Six Sigma é uma
abordagem baseada em dados para reduzir variação e melhorar processos.
Figura 1.A estrutura do Lean Six Sigma
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5
A junção da metodologia Lean incorporada à Six Sigma, é o que gera a
ferramenta que abordamos neste curso. Ela tem esses dois grandes pilares: É focada na
melhoria definitiva de problemas e é baseada em dados. Assim como mostra a Figura 1.
2.1 O que se tornou o Lean Seis Sigma
Hoje em dia, para cumprir esse objetivo, o Seis Sigma traz várias ferramentas
para melhorar a análise dos dados (indicadores) e processos (atividades). Para lidar com
dados, alguns exemplos de ferramentas são:
● Análises estatísticas (modelos probabilísticos, ANOVA, regressão etc.);

● Planejamento de experimentos;
● Análise do Sistema de Mediação.
Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são:

● Linkage of Process (LOP);
● Supplier, Input, Process, Output, Customer (SIPOC);
● Mapeamento de processos e análise de desconexões.
Além disso, existe uma série de roteiros para serem colocados em prática,
integrando essas ferramentas de maneira lógica e estruturada visando à melhoria. A
maioria das iniciativas de melhoria usando Lean Seis Sigma é estruturada em projetos
de melhoria que seguem esses roteiros.
Esse tema será abordado mais à frente. Por enquanto, no próximo tópico será
apresentada a origem do Seis Sigma para compreender por que a metodologia é tão
importante nos dias atuais.
2.2 De onde surgiu a metodologia Seis Sigma?
Para realmente entender o Seis Sigma é importante compreender a sua origem. A

metodologia se originou como uma adaptação dos ensinamentos dos famosos Gurus da
Qualidade, como os apresentados na Figura 2, conhecidos por desenvolver os
fundamentos e teorias de técnicas de melhoria de processos.
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Figura 2. Os gurus da qualidade
W. Edwards Deming Walter Shewhart Joseph Juran

(1900-1993) (1891-1967)
(1904-2008)
Deming ficou conhecido como um dos mais importantes gurus da qualidade,
sendo responsável pela transformação do Japão no pós Segunda Guerra Mundial. O país
precisava se reconstruir após a destruição causada pela guerra e estava determinado a
fazer isso da melhor maneira possível. Nesse contexto, criou-se a JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946.
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa
japonesa. Dentre os mais famosos pode-se citar Joseph Juran, conhecido hoje como o
pai da qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada
por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa. Ele também foi
responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica.
Walter Shewhart trabalhava com a análise de processos no Bell Labs. Dentre
suas inovações mais importantes, pode-se citar o Controle Estatístico de Processo (CEP),
que culmina com os Gráficos de Controle. O objetivo de Shewhart ao desenvolver tais
ferramentas era identificar quando um sistema estava em estabilidade e quando se
tornava instável. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos
como é conhecido hoje: o entendimento da variação. Saber se um processo está estável
ou instável é condição fundamental para escolher quais medidas tomar, frente a um
problema.
A partir da influência dessas figuras para a qualidade, houve na Motorola a
iniciativa de compilar essas teorias e inovações estruturando-as em um roteiro com as
seguintes etapas: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, o que é muito parecido com
o roteiro DMAIC. Em 1986, Bill Smith e outros engenheiros criaram o termo Six Sigma
para o processo de gerenciamento de qualidade na Motorola. O Comitê de Política
Corporativa da Motorola começou então a envolver-se na fixação de metas e o Six Sigma
permitiu à Motorola melhorar em 10 vezes a qualidade dos seus processos.
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7
Ao longo do tempo, com as implementações realizadas e os benefícios
resultantes, difundiu-se a metodologia do Seis Sigma para diversas áreas como serviços,
hospitais e indústrias no geral.
2.3 O Lean Seis Sigma nos dias atuais

Antes de abordar os processos de melhoria, temos de saber diferenciar:
Processos, processos de melhoria e programas de melhoria.
Processos: São as atividades rotineiras que visam transformar entradas de
fornecedores em saídas para atender às necessidades dos clientes. Uma empresa é
composta por vários processos e esses são conduzidos por pessoas, trabalhando em
equipes. Todos os dias, saídas são produzidas em um processo.
Figura 3. Representação de processo
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Figura 4. Representação de projeto de melhoria
Projetos de melhoria: São iniciativas únicas que visam entender, analisar e

melhorar um processo de rotina. Essa melhoria é geralmente o impacto em um indicador
de interesse da organização. A equipe do projeto não necessariamente é a equipe do
processo. É preciso que a organização dê tempo para que as pessoas possam trabalhar
nessas iniciativas. É justamente nesses projetos que atuam os “Belts”.
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Figura 5. Representação do programa de melhoria
Programas de melhoria: São uma série de projetos de melhoria conduzidos em

conjunto, de maneira a impactar simultaneamente vários indicadores da organização. A
equipe ou área de melhoria geralmente faz a gestão dessa série de projetos. Costumam
ter um impacto significativo no desempenho da organização.
3. Como realizar um projeto de melhoria
Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria. Um projeto de melhoria

é uma sequência de atividades realizadas de maneira a entregar uma melhoria em um
processo. As soluções para gerar essas melhorias são desconhecidas e descobri-las faz
parte do escopo do projeto. Ele normalmente é organizado a partir de um roteiro (como
o roteiro DMAIC), no qual o projeto pode ser simples ou complexo, dependendo do
número de pessoas envolvidas e com o roteiro podendo ser utilizado em várias
organizações.
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Tabela 1. Um bom projeto
Um bom projeto: Roteiro - Como estruturar: Sempre
pergunte
Começa com um problema ou Esse é o projeto certo?

oportunidade;
É percebido por muitos, inclusive pela Com as pessoas certas (na equipe e no
direção suporte)?
É recorrente; Pode ser cumprido dentro do tempo? (até

9 meses).
Como disposto acima, os projetos de melhoria são geralmente organizados em

cima de um roteiro, ou seja, uma sequência lógica de atividades. Vários roteiros
existem, como o DMAIC (desenvolvido na Motorola e um dos mais usados até hoje), a
Folha A3, e muitos outros. A sugestão abordada nos cursos de Lean Seis Sigma da FM2S
é usar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), vide Figura 6.
Entretanto, qualquer roteiro que leve a uma melhoria é igualmente válido.
Figura 6. Passo a passo do roteiro DMAIC
O roteiro DMAIC é composto por 5 fases: Define (ou definir), Measure (ou medir),
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11
Analyze (ou analisar), Improve (ou melhorar) e Control (ou controlar):
3.1 Aprofundando no roteiro
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou oportunidade nós

queremos trabalhar. Nela, respondemos às 2 primeiras perguntas fundamentais,
entendendo a real necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as
impressões particulares de cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais
palpável. A saída fundamental da fase Define é a formulação do contrato de melhoria,
que irá pautar todos os esforços futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do

cliente;
● O SIPOC, que nos ajuda a enxergar o processo de outra maneira;
● A árvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos.
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido;
● A matriz de análise de stakeholders, que nos ajuda a identificar todos os
envolvidos e programar nossas ações de convencimento;
● A matriz de comunicação, que nos ajuda a evitar problemas do tipo
“rádio-peão”;
● O diagrama de afinidades, que nos ajuda a organizar as nossas ideias.
A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos começar a entender as coisas

como elas são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas, ou duas “portas” por
onde começamos nossas medições: a porta de processos e a porta de dados. Na porta de
processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona.
Identificamos quais são suas atividades e como elas se conectam. A grande saída
dessa porta é um fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma
suas entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). Na porta de dados,
nós medimos o desempenho do processo com números. Para isso, temos que coletar
dados (indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Boa parte das
ferramentas que iremos ensinar no curso de Green Belt tem o objetivo único de analisar
os dados que coletamos. Algumas ferramentas desta fase são:
Para processos:
● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;
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12
● A criação de fluxogramas;
● A elaboração de um VSM (value stream mapping, ou mapeamento do fluxo de
valor);
● A criação de diagramas de espaguete, ou diagramas de layout;
● A análise e criação de instruções de trabalho e definições operacionais.
Para dados:
● de coletas de dados e folhas de verificação;

● Gráficos de tendência;
● Gráficos de controle;
● Gráficos de frequência (histogramas, Box-Plots, gráficos de barras, de
setores, de Pareto, etc.);
● Análises de capabilidade;
● Análises MSA (measure system analysis);
● Ferramentas para a transformação de variáveis.
A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos

criticamente nossos dados e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar melhorias.
Na prática, fazemos as duas coisas juntas. Ao final dessa fase, já teremos formatado as
nossas primeiras mudanças a serem testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e planilhas de contingência;

● Análise de Regressão Linear;
Para processos:
● Os 5 por quês;
● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
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13
● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança;
A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas

mudanças e começar a melhorar o nosso processo. Nesta fase nós iniciamos nossos
experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e
o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao sairmos do
improve, já vamos saber exatamente quais ferramentas devemos implementar.
A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças

vencedoras. Para que essa implementação seja bem feita, iremos trabalhar algumas
ferramentas de psicologia, como o diagrama de campos de força e aprender a fazer
bons padrões e bons treinamentos.
4. A divisão dos Belts
Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na metodologia. A ideia foi

emprestada das artes marciais (como o judô ou o karatê), em que cada faixa refere-se
ao conhecimento sobre a arte marcial em questão. No Lean Seis Sigma,
tradicionalmente tem-se cinco faixas.
A Tabela 2 apresenta os níveis de conhecimento de cada Belt. Como o nível de

conhecimento e experiência aumenta de acordo com o Belt, as ferramentas mais
complexas são utilizadas pelos profissionais Green Belt, Black Belt e Master Black Belt.
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Tabela 2. Os Belts
4.1 As ferramentas de cada Belt
Cada nível de conhecimento domina uma gama de ferramentas que está

apresentada por Belts na Tabela 3, onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow
Belt, em verde as demais ferramentas aprendidas no Green Belt e por último as
ferramentas em cinza que são dominadas pelo Black Belt.
Tabela 3 - Ferramentas de cada Belt

Fase do Define Fase do Fase do Fase do Fase do Control
Measure Analyze Improve
Mapeamento Diagrama de Realização de As fases da

SIPOC
de Processos Ishikawa Testes implementação
VOC (Voice of Análise de Gestão da

Fluxogramas O ciclo PDSA
Customer) Desconexões Mudança
Árvore CTC VSM Análise de Testes em Gestão de
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Desperdícios paralelo Implementaçã
o
Formulário
Diagrama de Tipos de
de Coleta de 5 porquês Andragogia
Afinidades comparação
Dados
Contrato de
Estudo Condução de
Melhoria Folha de
Poka-Yoke estatístico de Programas de
(Project Verificação
populações melhoria
Charter)
Gráfico de Uso da Inferência Gestão de

Hoshin Kanri
Tendência Tecnologia estatística Equipes
Gestão
Gráfico de Experimentaçã
Estratégica de Histograma Padronização
Dispersão o avançada
Melhoria
Gestão e
Gráfico de Análise de Matriz de
Mudança
Pareto Correlação Priorização
Cultural
Análise de Correlação
5W2H
Variação Avançada
Gráfico de Técnicas de Acompanhame

Controle Criatividade nto e OCAP
Matriz de
Plano de
Anova Impacto
Comunicação
Esforço
Análise de Regressão Controle

Capabilidade Linear Estatístico de
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Processos
Modelos Fundamentos
Regressão
estatísticos do trabalho em
Logística
paramétricos equipe
Modelos
estatísticos Exp. Fatoriais
não-paramét Completos
ricos
Exp. Fatoriais
Fracionados
Testes de
hipóteses
5. Os fundamentos do Lean Seis Sigma
Além do conhecimento sobre a origem da metodologia, também é necessário

compreender a filosofia por trás do Seis Sigma de forma sólida e isso será abordado
neste módulo. Conhecendo as bases históricas e filosóficas que geraram essa
metodologia, a implementação da melhoria torna-se mais eficaz.
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5.1 História de melhoria de processos
Anteriormente à Revolução Industrial, os produtos eram realizados pelas mãos

dos artesãos e, além disso, todo o processo de contato com o cliente, tanto para a
realização do pedido como a entrega do produto, era realizado também pelo artesão.
Isso gerava uma capacidade de visão sistêmica e consequentemente maior domínio da
qualidade do produto, pois todo o processo era conhecido pelo artesão, diminuindo os
erros cometidos em cada etapa dependente uma da outra.
Após a Revolução Industrial, aparece uma entidade totalmente nova na história

humana: a fábrica. Na fábrica, um grande número de trabalhadores é empregado em
serviços altamente especializados. Não há mais oficio, existem apenas atividades. A
atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade
de se carregar carvão dentro
de um vagão de trem etc. Justamente por esse novo modelo surge a figura de
gerentes e coordenadores, os responsáveis por ter uma visão sistêmica e por isso
desempenham o papel de padronizar o processo e de instruir o trabalhador em como
deve realizar o processo ou seu trabalho.
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Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro chamado Frederick Taylor,
cujo objetivo ao implementar melhorias era produzir mais e não produzir melhor. Com o
passar do tempo, trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante
carreira. Ele e seu empregador desenvolvem o que hoje é conhecido como linha de
montagem, logo adotada por muitas empresas.
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Além disso, essa linha de montagem busca não modificar apenas a maneira como
a atividade é realizada, mas também busca desenvolver ferramentas que tornem o
processo mais simples e eficaz.
Nessa era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos. Após inúmeras
perdas de produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para
inspecionar se o produto está de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor.
Além disso, buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros

durante a condução de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes modernos), causados
pela alta rotatividade nas perigosas fábricas, o que interfere negativamente na
capacitação do funcionário na operação pela qual ficou incumbido.
Na década de 1930, acontece um grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se

a utilização das ferramentas estatísticas e do método científico na melhoria de
processos. Esse avanço aconteceu nos laboratórios Bell, uma das mais renomadas
instituições de pesquisa da história.
O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter Shewhart, responsável pelo

início do uso da estatística. O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter
Shewhart, responsável pelo início do uso da estatística em melhoria de processos e a
criação de algumas das ferramentas básicas usadas atualmente que buscam pela
previsibilidade da resposta dos processos. Além dos métodos estatísticos, Shewhart
também introduziu ao mundo fabril o método científico,desenvolvendo um passo a passo
para a geração e implementação de mudanças nos processos. Esse “passo a passo” ficou
conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas do PDSA
e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre os
processos).
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20
Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pôde orientar outro famoso
estatístico: Willian Edwards Deming. Deming, sendo responsável pela transformação do
Japão no pós Segunda Guerra Mundial, criou a JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946.
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21
Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da
indústria japonesa. Ela fazia em melhoria de processos e a criação de algumas das
ferramentas básicas usadas atualmente que buscam pela previsibilidade da resposta dos
processos. Além dos métodos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mundo fabril
o método científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração e implementação
de mudanças nos processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o ciclo de
Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas
que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre os processos).
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver métodos de produção mais

eficientes, para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a
gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas no desenvolvimento de
processos. Essas palestras tiveram uma adesão muito forte entre os engenheiros
japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no final da década de 1940 e nas
décadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse uma referência mundial em
manufatura. Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na
iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, conhecido hoje
como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser
controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa. Ele
também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica. Além
de Deming e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições
notáveis nessa era.
Por fim, nessa etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver

seu sistema de produção (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor
do TPS (Toyota Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao
operador. Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que
cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário
multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua
empresa. A produtividade alcançada por conta dessas mudanças emerge na década de
1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje é
conhecido como Lean Manufacturing surgiu do estudo feito pelo Massachusetts Institute
of Technology (MIT) a esta iniciativa.
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22
A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o
que é conhecido hoje como Modelo de Melhoria. E na prática, observa-se que de
montadoras até hospitais, todos começam a usar padrões e estatística para melhorar
seus processos. Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que compilam os
conceitos iniciais. Dentre as mais famosas pode-se citar o Seis Sigma, criado por Bill
Smith na Motorola e popularizado por meio de seu presidente na década de 1980, Robert
W. Galvin, que se tornou um dos principais proponentes dos quatro estágios: Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar. Além do seis sigma, a International Standardization
Organization (ISO) ajuda a popularizar a padronização e o Lean ajuda a popularizar as
lições aprendidas pela Toyota.
É nesse período que se consolida a parte humana da mudança, principalmente

pelas contribuições de Peter Scholtes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de
trabalho em equipe e maneiras de se alcançar melhores resultados com o time. É desse
período o conceito de que gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito certo, ou
seja, dentro da missão e dos valores da empresa.
Surge também nessa época o World Class Manufacturing (WCM) que compila
aprendizados, roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga
escala.
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23
5.2 O saber profundo- Conceitos fundamentais
Deming postula que a melhoria deve se basear em 4 pilares e dominar esses

pilares é um caminho para quem deseja ser um bom agente de melhoria:
Visão sistêmica: Enxergar uma organização como um conjunto de processos que

tem por objetivo cumprir a função do sistema empresa. Assim, cada organização deve
transformar entradas em saídas, insumos em produtos e serviços menores em serviços
maiores. Existem diferentes ferramentas para desenvolver essa visão. Um exemplo é a
ferramenta do SIPOC para mapeamento de processos.
Teoria do conhecimento: Gerar conhecimento é de fundamental importância

para aumentar o desempenho da organização. Deve-se ter um método para aprender
melhor, ou seja, o conhecimento não deve ser construído na base da tentativa e erro.
Além disso, o aprendizado, do ponto de vista da organização, nunca deve ficar restrito a
uma pessoa ou a um departamento, sendo preciso que toda a organização aprenda e
continue aprendendo. Por isso, todo o aprendizado gerado deve ser disseminado.
Algumas ferramentas que ajudam na teoria do conhecimento são aquelas criadas para
permitir a utilização do método científico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de
Experimentos.
Entendimento da variação: Todos os processos e resultados de uma

organização variam. Entender a variação é saber quando uma mudança no indicador é
natural e quando ela não é natural, ou seja, se tem uma causa específica. As
ferramentas estatísticas ajudam exatamente nesse quesito.
Psicologia: Organizações são compostas de pessoas e feitas para pessoas.

Pessoas têm sentimentos e ambições. É importante entender o que motiva cada um
individualmente, para juntar os esforços individuais visando atingir o propósito da
organização.
O agente de melhoria deve buscar desenvolver essas quatro habilidades,

minimizando assim as dificuldades em se realizar projetos nas empresas. Além disso, é
necessário domínio de alguns conceitos que serão trabalhados nos tópicos seguintes.
5.3 Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças
Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relação com a mudança. É uma

boa definição de insanidade fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados
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diferentes. Não há como melhorar algo sem que se façam mudanças, ou seja, melhoria
requer mudança. Entretanto, mudança nem sempre resulta em melhorias. Algumas
mudanças, inclusive, pioram o desempenho de um processo, portanto, melhoria não é
sinônimo de mudança.
Figura 7. Esquema mudança x melhoria
Este conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira, é

traiçoeiro. Na vida cotidiana, é costume pensar sempre em mudar. Em empresas,
é comum haver planos de ação em que o autor lista que encontrou 350
oportunidades de melhorias. Está errado. Ele encontrou oportunidades de
mudanças, que serão ou não melhorias, cabendo ao tempo dizer isto. Então como
desenvolver mudanças que tenham grande probabilidade de serem melhoradas?
Há uma maneira fácil de estruturar essas mudanças, por meio das três
questões fundamentais da melhoria:
1) O que queremos melhorar?

2) Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
3) Quais mudanças podemos fazer?
Responder às três questões fundamentais da melhoria fornece o que é preciso

para ser realizado um projeto de sucesso. As perguntas criam um mapa com as
principais informações:
● O objetivo do esforço, foco.
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25
● As métricas do esforço de melhoria, uso de um indicador.
● Quais mudanças podemos fazer? Quais mudanças podemos realizar para
alcançar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso indicador? Quais
mudanças não poderão ser feitas? Podemos contratar mais gente? Podemos
colocar mais controles?
Questão 1) O que queremos melhorar?
Para responder à primeira pergunta, vale a pena seguir estas boas práticas:
1. Entenda o contexto em que sua organização está inserida. Converse, discuta o

que está acontecendo com os demais envolvidos, buscando concretizar o que
queremos fazer. É muito difícil sair com um objetivo concreto de uma situação, é
como se houvesse uma “fumaça” na cabeça de cada um dos envolvidos. O que
temos que fazer, como gestores de melhoria, é condensar essa fumaça em algo
concreto, um objetivo. Para isso, precisamos entender o sentimento e as
impressões de todos os envolvidos mais próximos. Não há maneira melhor para
esse entendimento do que conversando com todos.
2. Defina um objetivo. Se o passo anterior era muito aberto, este deve ser muito
fechado. Após as discussões, force a equipe a sair com um objetivo claro.
Objetivos claros tem uma estrutura padrão:
● Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar) -> indicador -> em quanto ->
onde -> até quando.
● Exemplos: Diminuir o número de refugos na linha de produção em 38%,
até janeiro de 2017.
● Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias para 400 vendas
diárias até março de 2016.
● Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até segunda-feira, 08/5/19.
Essa definição clara de objetivo faz com que saiamos da “fumaça” que geralmente
são os contextos das empresas e entremos em algo concreto. Uma vez claro o indicador,
podemos alinhá-lo com o grupo e começar a trabalhar.
3. Por fim, coloque as restrições necessárias. Alguns exemplos de restrições são:

não contratar mais pessoas ou não aumentar os gastos. Além desses, podemos
ter restrições de escopo como, por exemplo, não fazer nenhuma mudança nos
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processos de vendas.
Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para começar a trabalhar.
Iremos falar mais sobre essa etapa inicial de definições quando explorarmos a fase
Define do DMAIC.
Figura 8. Primeira questão
Questão 2) Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
Ao verificar se uma mudança deu errado ou certo, não basta o nosso feeling.
Muitas pessoas desenvolvem ao longo do projeto verdadeiras histórias de amor pelas
mudanças que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento. A
segunda pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados confiáveis,
entendimento da variação e uso de contraindicadores.
Uso de dados confiáveis: A coleta de dados confiáveis deve estar ligada à

escolha de indicadores para o projeto. Um bom indicador:
● Está ligado a um processo;

● Todos sabem o que ele significa;
● Norteia a equipe de trabalho;
● É baseado em dados confiáveis.
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5.4 Entendimento da variação
Invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para entendê-los e,

além disso, é necessário compreender a variação dos dados para que haja um correto
gerenciamento dos processos. Ou seja, é importante entender o motivo da variação dos
indicadores para que se possa inferir qual é o real impacto da aplicação de uma
mudança no processo.
5.5 Tipos de indicadores
Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se deve saber quais os tipos de
indicadores que irão melhor atender o objetivo da análise. Dessa forma, são
apresentados neste tópico três tipos de indicadores que auxiliarão a realizar as medições
necessárias.
Figura 9. Questão 2
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28
5.5 Entendimento da variação
Para tangibilizar esse tópico, criou-se um contexto: Supondo que o objetivo do

gestor de melhoria é diminuir o tempo de ciclo do processo e para isso realizou-se uma
mudança entre a semana 7 e a 8. Para saber se o objetivo foi atingido foi coletada a
média do tempo de ciclo por semana para 6 cenários. Se os dados forem avaliados
corretamente, pode-se saber também se o tempo de ciclo foi diretamente afetado ou
não pela mudança implementada.
Figura 10. Média do tempo do ciclo antes e após mudança: Semana 4 e 11
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Tabela 4. Coleta da média do tempo de ciclo por semana para cada cenário
A partir desse gráfico, o observador pode avaliar que a mudança gerou impacto
positivo, pois o objetivo foi alcançado. Entretanto, só é possível identificar se houve uma
diminuição no tempo de ciclo e se essa diminuição ocorre por conta da mudança
implementada, caso os dados forem estudados da maneira correta. Para um melhor
entendimento, é importante avaliar individualmente os 6 cenários em que o tempo do
ciclo foi coletado semanalmente antes e depois da implementação de uma mudança.
Com os dados fornecidos fez-se o gráfico de cada cenário para visualizar a média
do tempo de ciclo ao longo das semanas antes e depois da implementação da mudança.
Sendo assim, nas próximas imagens serão esboçados os comportamentos dos
respectivos cenários, os quais devem ser avaliados cuidadosamente para entender se o
tempo foi alterado pela mudança ou por qualquer outro fator desconhecido.
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Figura 11. Tempo de ciclo - Cenário 1
Pode ser observado que o cenário 1 possui uma redução no tempo de ciclo por
consequência da mudança implementada. Isso porque há uma variação positiva logo
após a mudança e esse comportamento perdura, ou seja, a mudança alterou o cenário
para melhor e de forma consistente. Esse comportamento é chamado de melhoria.
Observa-se que antes e após a mudança, o indicador apresenta o mesmo

comportamento, o que indica que não houve impacto.
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Já no cenário 3, não se pode afirmar que há essa relação de causa e

consequência, pois o comportamento de redução de tempo no ciclo já havia começado
anteriormente à implementação de qualquer mudança.
Figura 14. Tempo de ciclo. Cenário 4
Esse cenário pode gerar inicialmente dúvidas se o impacto causado pela mudança
é uma melhoria ou não, pois de fato o tempo de ciclo diminui após a implementação.
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Entretanto, ao longo das semanas o indicador sobe novamente, ou seja, a mudança não
se sustenta.
Figura 15. Ciclo de tempo. Cenário 5
O cenário 5 mostra uma diminuição do tempo de ciclo que perdura ao longo das
semanas. Mas é importante ressaltar que esse comportamento começou antes de
acontecer a mudança, dessa forma, conclui-se que há uma melhoria, porém não é
possível afirmar o motivo pela qual houve a diminuição do tempo de ciclo.
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Figura 16. Tempo de ciclo. Cenário 6
O último cenário mostra uma situação bem diferente dos demais. Nesse caso,
houve um período de tempo em que foi registrado um aumento no tempo do ciclo e que
depois normalizou, voltou para o mesmo patamar. Assim, para afirmar que a mudança
gerada é uma melhoria, deve-se observar se o indicador demonstra um impacto positivo,
relevante e duradouro, assim como demonstra o cenário 1.
5.7 Tipos de indicadores
Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se deve saber quais os tipos
de indicadores que irão melhor atender o objetivo da análise. Dessa forma, são
apresentados neste tópico três tipos de indicadores que auxiliarão a realizar as medições
necessárias.
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Figura 17. Tipos de indicadores
Resumidamente,
● Indicadores de resultado: Indicam se estamos atingindo nosso objetivo

● Indicadores de processo: Indicam se estamos aplicando as melhorias com as
quais nos comprometemos para atingir o objetivo. Medidas de processo nos
auxiliam a aprender se nossa mudança não está causando o impacto desejado ou
se simplesmente não estamos a aplicando;
● Indicadores de equilíbrio ou contraindicadores: Indicam se estamos
“piorando” outra parte do sistema para atingir nosso objetivo.
Dá-se um destaque para o contraindicador, pois de nada adianta somente saber

que o objetivo está sendo alcançado, é preciso averiguar se isso ocorre devido a uma
mudança realizada. E para saber se a mudança é uma melhoria, é necessário identificar
se a mudança influencia negativamente outro indicador. Por exemplo, pode ser bastante
fácil aumentar o nível de serviço de um distribuidor apenas aumentando o volume em
estoque ou então diminuir o tempo de um processo mas aumentar o seu custo. E isso é
medido pelo contraindicador.
Questão 3) Quais mudanças podemos fazer
Ao lidar com a terceira questão, devemos ter em mente que é preciso realizar
mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. Um bom processo é aquele em que as
pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade em cometer erros. Além
disso, é preciso saber que não existe apenas uma mudança possível. Geralmente, a
primeira ideia de mudança nem sempre é a melhor. Tome seu tempo pensando e
estudando as possíveis alternativas de mudanças.
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Podem-se usar quatro estratégias para desenvolver mudanças:
Análise crítica da situação: nesta, usamos uma série de ferramentas para

entender o processo em seus detalhes e, com base nesse conhecimento, desenvolver
maneiras de melhorá-lo. As ferramentas podem ser desde análise de indicadores, como
gráficos de controle, tendência e frequência, quanto ferramentas de análise de processos,
como a busca por desconexões, a utilização de diagramas de causa e efeito, os 5
porquês, entre outros.
Uso da tecnologia: é uma boa estratégia, aplicada na troca de instrumentos,

softwares, materiais, produtos, entre outros. Entretanto, pode ser cara e deve-se estar
atento para as “armadilhas”. Por exemplo, dentro de uma fábrica podemos trocar uma
máquina antiga por uma máquina nova e mais produtiva e, com isso, aumentar a
produtividade geral da planta. Ou então, se a máquina que trocamos não for o gargalo da
fábrica, apesar do investimento, não iremos afetar positivamente o sistema como um
todo.
Uso da criatividade: trata-se do uso de técnicas sistemáticas que irão ativar a

criatividade quebrando o modelo mental, como o Pensamento lateral, Método Ingenious,
Systematic Innovative Thinking (SIT) e Método TRIZ. Todos esses são abordados no
curso de Criatividade da FM2S. A partir da utilização dessas técnicas, desenvolve-se a
criatividade facilitando a criação de soluções úteis e inovadoras;
Benchmarking/conceitos de mudança: é apostar no que já deu certo.

Pensando nisso, algumas instituições compilaram inúmeros projetos de melhoria pelo
mundo, de maneira a estudar as soluções empregadas com sucesso e extrair o conceito
de cada uma delas.
Saber que temos várias alternativas para uma mudança é muito útil em situações
reais do nosso dia a dia. Geralmente, nos apaixonamos por uma mudança, que pode nem
sempre ser a melhor. Devemos ter uma boa utilização das estratégias e, antes de
tomarmos uma decisão e implementarmos uma mudança, devemos ter certeza de que
esgotamos as demais alternativas. Para se aprofundar um pouco mais sobre conceitos de
mudanças, recomendamos que você baixe nosso e-book “Conceitos de Mudanças”.
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Figura 18. Quais mudanças podemos fazer?
6. As habilidades de um agente de melhoria
Os hábitos comuns são listados na Figura 19:
Figura 19. As habilidades de um agente de melhoria
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Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve saber coletar e
interpretar dados. Ele deve entender a variação de seus processos e aprender com ela.
Só assim ele estará ligado ao mundo real e não em especulações de sua mente ou
colegas. Como diria Deming: “Sem dados, você é apenas mais um sujeito com uma
opinião”. O desenvolvimento dessa habilidade se dá por meio do ensinamento de
ferramentas como os gráficos de Controle, Frequência e Tendência, além de ferramentas
mais complexas como a análise do sistema de medição, a regressão linear e a regressão
logística.
Entender a situação atual: para melhorar, é necessário saber o que está

acontecendo. É preciso olhar para um sistema e saber para que ele existe, além de
entender como seus processos e procedimentos estão conectados. Entender a situação
atual é não olhar apenas para os indicadores de um sistema, mas também saber mapear
seus processos.
Desenvolver mudanças: um bom agente de melhoria desenvolve mudanças

com rapidez e maestria. Ele é capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a
maneira como as coisas são feitas. Detalharemos no curso de Green Belt cada uma das
quatro estratégias de desenvolvimento de mudanças.
Testar mudanças: o ciclo PDSA é o coração de nosso modelo e a ferramenta que

suporta a experimentação. Dominar a elaboração de bons experimentos e testar as
mudanças que vamos fazer é o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade.
Um agente preparado de melhoria deve saber estruturar experimentos de maneira a
testar o máximo de predições com o mínimo de recursos. No curso de Green Belt,
ensinamos ferramentas como a estratégia dos Experimentos Fatoriais, que nos permite
tirar o máximo de nossos testes.
Implementar mudanças: é necessária uma boa carga de psicologia para fazer

com que mudanças sejam implementadas em organizações. Por mais que tenhamos a
convicção de que uma mudança é uma melhoria, sem convencer os envolvidos ninguém
irá trabalhar no que estamos propondo.
Saber fazer essa implementação com maestria é trabalho do agente de melhoria.
Disseminar mudanças: Disseminar os resultados de curto prazo gerados pelas

mudanças tornando-os acessíveis para um grande público. Para que as pessoas possam
tomar a decisão de adotar as mudanças propostas, o agente de melhoria tem que fazer
com que essas pessoas se tornem conscientes dos problemas reais que as mudanças
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vêm resolver e de que essas mudanças são de fato uma melhoria. A base de toda
disseminação é uma boa comunicação.
Trabalhar em equipe: O agente de melhoria deve saber liderar equipes (muitas

vezes multidisciplinares) para a obtenção dos resultados propostos. Trabalhamos
bastante a parte de gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais complexos os
projetos, mais pessoas temos envolvidas.
Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele caminha
para se tornar um bom agente de melhoria.
7. Roteiro de melhoria
Roteiros de melhoria são uma sequência estruturada de atividades a serem

realizadas, as quais são acompanhadas de ferramentas que visam produzir melhorias em
nossos processos. Seguindo à risca esse passo a passo, iremos conseguir melhorias
significativas em nossos processos. Embora os Roteiros de melhoria sejam muito úteis,
não podem ser vistos como dogmas fundamentais ou fórmulas mágicas.
Alguns tipos de Roteiro de Melhoria podem ser:
● DMAIC;
● Kaizen 7 passos;
● Os 8 passos do TBP (Toyota Business Practice).
Produtos ou necessidades:
A empresa tem:
● Uma oportunidade.
● Um problema.
● A necessidade por
● uma melhoria.
A empresa precisa:
● Um processo melhor.
● Um produto melhor.
● Mais conhecimento.
● Melhor desempenho.
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O roteiro DMAIC, por exemplo, ajuda a empresa a sair de um patamar do que ela
tem para o que ela precisa.
De forma geral, cada roteiro aborda as mesmas etapas, tais como:
1) Uma etapa de entendimento da situação atual;
2) Uma etapa de desenvolvimento de mudanças;
3) Uma etapa de teste de mudanças;
4) Uma etapa de implementação das mudanças.
Para evidenciar essa importância, é apresentado um exemplo em que não houve

foco no objetivo antes de realizar mudanças e desenvolver seus produtos, o que poderia
ter proporcionado uma economia de tempo e investimento financeiro no produto
desenvolvido, além de um atendimento da expectativa dos clientes:
“Enquanto os engenheiros da empresa A gastavam seu tempo e energia

desenvolvendo tocadores de CD cada vez melhores, a empresa B desenvolveu o tocador
de MP3. Se a empresa A soubesse que os clientes queriam na verdade ouvir música ao
invés de comprar CDs, provavelmente ela ainda estaria no mercado.”
Esse exemplo é ilustrativo, pois, da mesma forma que os engenheiros da empresa

A fizeram, muitos agentes de melhoria priorizam a forma (o roteiro) ao invés do objetivo
(a melhoria). Em uma atividade de melhoria, o objetivo é melhorar um processo,
impactar um indicador e não rodar o Roteiro X ou o Roteiro Y. Não importa o roteiro
contanto que possamos chegar à melhoria.
8. Aprofundamento sobre os passos do Roteiro DMAIC
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Figura 20. Roteiro DMAIC
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou a oportunidade que

queremos trabalhar. Nela, respondemos às duas primeiras perguntas fundamentais,
entendendo a real necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as
impressões particulares de cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais
palpável. A saída fundamental da fase Define é a formulação do contrato de melhoria,
que irá pautar todos os esforços futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do

cliente;
● O SIPOC, que nos ajuda a enxergar melhor o processo;
● A árvore CTC (Critical do Customer) ou CTQ (Critical to Quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos;
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido.
A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos começar a entender as coisas

como elas são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas: a de processos e a de
dados. Na frente de processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele
funciona. Identificamos quais são suas atividades e como elas se conectam. A grande
saída dessa frente é um fluxograma que explica exatamente como nosso processo
transforma suas entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). Na frente
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de dados, nós medimos o desempenho do processo. Para isso, temos que coletar dados
(indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Algumas ferramentas desta
fase são:
Para processos:
● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;

● A criação de fluxogramas;
● A elaboração de um VSM (Value Stream Mapping, ou Mapeamento do Fluxo de
Valor);
● A criação de Diagramas de Espaguete, ou
● Diagramas de Layout;
● A análise e criação de instruções de trabalho e definições operacionais.
Para dados:
● Formulários de coletas de dados e folhas de verificação;

● Gráficos de Tendência;
● Gráficos de Controle;
● Gráficos de frequência (Histogramas, Box-Plots,
● Gráficos de Barras, de Setores, de Pareto etc.);
● Análises de capabilidade;
● Análises MSA (Measure System Analysis);
● Ferramentas para a transformação de variáveis.
A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos

criticamente nossos dados e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar melhorias.
Ao final dessa fase, já teremos formatado as nossas primeiras mudanças a serem
testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e

● planilhas de contingência;
● Análise de Regressão Linear.
Para processos:
● Os 5 porquês;
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42
● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança.
A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas

mudanças e começar a melhorar o nosso processo. Nessa fase nós iniciamos nossos
experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e
o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao sairmos do improve,
já vamos saber exatamente quais ferramentas devemos implementar.
A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças

vencedoras. Para que essa implementação seja bem feita, é importante trabalhar
algumas ferramentas de psicologia e aprender a fazer bons padrões e bons treinamentos.
9.Fase Define
No Measure, você irá entender a situação atual, ou seja, irá adquirir conhecimento
de como está o processo (o que as pessoas estão fazendo) e qual o resultado disso
(análise de dados).
Esse entendimento passa por duas portas: a porta de processos e a porta de

dados. A porta de processos é onde mapeamos os processos envolvidos com a nossa
meta do projeto de melhoria. Fazer esse mapeamento significa entender exatamente
como que as entradas se transformam em saídas
9.1.O SIPOC
O SIPOC é uma ferramenta utilizada para mapear processos. Com ele, é

possível esclarecer melhor as etapas do processo, definindo e formalizando diversos
fatores que impactam diretamente na execução do trabalho. É uma forma diferente de
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enxergarmos o nosso processo, extremamente didático. Passamos a olhar o processo não
somente como uma sequência de atividades, e sim pelo que ele produz e recebe. Seu
nome vem de uma sigla inglesa para S (Suppliers= fornecedores), I (Input= entrada), P
(Process=processo), O (output= saída) e C (Customers=clientes).
Figura 21. Passos do processo
Fornecedores: Neste espaço, o ideal é que sejam marcados os seus

fornecedores.
Entradas: Nessa etapa vamos especificar exatamente o que eles fornecem, ou

seja, o que entra no processo de transformação.
Processo: Nesse campo devemos identificar a interação entre as etapas do

processo, Aqui é criado um mapa de como as tarefas são executadas, evidenciando como
funciona a produção e mostrando a ordem em que as matérias primas são
transformadas.
Saídas: Aqui, devemos identificar as saídas do processo, pode ser um produto

final que vai para o cliente ou até um produto interno. É importante mapear essa parte
para que fique claro a importância que essa ou aquela etapa impacta no produto final.
Clientes: Aqui marcamos quem será o cliente final que receberá o seu produto.
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A ferramenta do SIPOC é simples, ela garante que os processos sejam analisados
em seus números mais relevantes. A implementação desse sistema não se baseia
somente em listar itens, aqui, é necessária a reflexão sobre o processo, e é isso que
possibilita o mapeamento eficaz.
9.1.1 Por que usar o SIPOC no Define?
1. Entendimento macro do processo;

2. Alinhamento das discussões;
3. Busca por indicadores através da visão sistêmica;
4. Divide o processo em etapas, o que ajuda no desenvolvimento de mudanças.
9.2 O VOC - Voice of Customer
A metodologia VOC cresceu junto com o Seis Sigma e tem como objetivo facilitar
a identificação de pontos de melhoria de forma precisa e eficiente, sob o ponto de vista
do cliente.
9.2.1 Primeiro passo: Coletar informações dos clientes

(Internos e externos)
Podemos coletar as informações dos nossos clientes de maneira:
Reativa: É quando a informação chega até você por meio de uma reclamação,
assim como o Reclame Aqui e o SAC
Ativa: Ao contrário das fontes reativas, você não tem os dados que precisa, então
vai buscar coletá-los, como formulários e entrevistas.
Ao coletar as informações necessárias, atente-se:
● Os clientes podem ser vagos em sua explicação;

● Seja específico;
● Considere um fator por vez;
● Busque a necessidade do cliente, não a sua solução favorita;
● Expresse os requerimentos em fatores mensuráveis;
● Identifique o que é “aceitável” ou “inaceitável.
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Agora, com as informações que coletou ou chegaram até você, é o momento de
abordar o conceito de Árvore CTC.
9.2.2 Árvore CTC
A árvore CTC é utilizada para decompor os requisitos do cliente a fim de se

tornarem melhores mensurados, explicitando quais são os indicadores mais importantes
para o cliente e os que devem ser trabalhados nos projetos de melhoria.
Figura 22. Árvore CTC
A árvore CTC é constituída em 4 etapas. E serve de base para criar dados

estruturados sobre meu processo.
● Na primeira, deve definir o que é o meu produto com qualidade.

● Na segunda, deve conversar com as informações adquiridas dos clientes e extrair
os direcionadores de qualidade do produto. Ex: Peguemos um carro como
produto. Quais são as qualidades para que seu cliente adquira esse carro.
● Na terceira, mede-se as variáveis do produto. Ex: Medir o quanto o carro é
econômico ou resistente, e se nessas medidas ele é considerado bom.
● E na quarta etapa olha-se os indicadores de processo.
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9.3 O contrato de melhoria - Fase Define
O contrato de melhoria é um acordo entre o patrocinador do projeto e a equipe de

melhoria sobre o que é esperado do projeto
Ele contém uma descrição clara do incômodo que se pretende aliviar, bem como
os objetivos e indicadores do projeto.
Ele nos ajuda:
● Esclarecer papéis e responsabilidade;

● Focar a equipe;
● Levantar problemas e oportunidades;
● Definir pontos de interação;
● Definir pontos de comunicação entre a equipe e o patrocinador.
Renegociações são possíveis no contrato, poucos projetos terminam sem

reformulações em seu contrato:
● O escopo muda;
● A equipe muda;
● Os recursos mudam;
● Eventos externos “acontecem”.
9.3.1 Os elementos do contrato
A Tabela 5 demonstra, de forma ilustrativa, os elementos de um contrato de

melhoria:
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Tabela 5. Elementos do contrato
9.3.2 Atribuição de metas
● Cuidado com os abusos e distorções que aparecem junto das metas numéricas;
● Frente a uma meta não batida, as pessoas podem distorcer o sistema para
batê-la;
● Entenda a variação para atribuir uma meta;
● Coloque metas SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound).
Dica: “Meta sem método é crueldade. Seja flexível e abuse do benchmarking”
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9.4 Case do Despachante Aduaneiro
Agora que vimos os conceitos por trás das ferramentas, e aqui há o passo a passo
da fase Define, abordamos um exemplo de contextualização com o SIPOC, VOC e a
árvore CTC.
Relembrando os passos do Define: Iniciar o projeto conversando com os clientes e

entender os sinais de motivação, depois diagnosticar o processo a ser trabalhado através
do SIPOC, desmembrar o VOC e desdobrar na árvore CTC para formalizar o contrato de
melhoria.
9.4.1 O que é um despachante aduaneiro?
O despachante aduaneiro é o profissional com poder outorgado pelo exportador ou

importador, que se encarrega de apresentar para Alfândega, a documentação
estabelecida nas normas tributárias, relativas ao despacho aduaneiro de importação ou
exportação.
9.4.2 E como funciona esse processo de importação e

exportação?
Temos dois eventos principais: A saída da carga do país de destino e a chegada da

carga na fábrica do país que está comprando. Entre esses dois eventos, várias etapas
precisam ser cumpridas, como: negociação de taxas, informar o governo sobre suas
importações, retiradas de licenças, etc. É um trabalho complexo, então, o despachante
aduaneiro realiza esses processos.
Agora, voltando ao caso, suponhamos que os clientes desse despachante

depositem no início do mês o valor que ele utilizará para fazer os trâmites necessários e
ao final do trabalho, o profissional terá em mãos as faturas de tudo que pagou e agilizou
para seu cliente. Então, aqui completa o ciclo de serviço do profissional.
Ele precisa de o fluxo de informações que ele passará para a fatura esteja de
acordo com os processos realizados, correto? Aqui, falamos de um caso no qual o
despachante estava com problemas em seus fluxos informativos, a equipe não dava
conta de realizar o que precisava e a intensidade de retrabalho era grande além de
demorada.
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Para ajudar esse profissional, devemos entender e destrinchar as informações que
o SIPOC pode oferecer.
S I P O C
Fornecedor Carga física no Transporte de Carga Física Cliente

porto cargas
Transportadore Relatórios de Fatura Cliente

s do governo custos
Fornecedor Informações do Documentos do Governo

fornecedor processo
No Define, não há necessidade de ter um detalhamento extremamente

especificado. Aqui, buscamos apenas os indicadores e olharemos os detalhes somente no
futuro.
É importante nesse início, delimitar muito bem as saídas e entradas. A primeira

entrada é a da carga física que sai do porto. Também como entrada tem os relatórios de
custos e as informações dos fornecedores e transportadores.
A primeira saída é a da carga física que irá para o cliente final. Há a fatura que
será entregue para quem contratou os serviços e há a saída “documentos dos processos”
que podem ser diversas e essas serão entregues ao governo.
Tendo tudo definido, podemos utilizar o VOC e a árvore CTC para definir o que é
considerado um bom serviço dentro da área.
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Figura 23. Árvore CTC do case
Agora é o momento de passar as informações retiradas do SIPOC e a Árvore CTC

para o contrato de melhoria.
E com isso, completamos a etapa de Define.
10. Fase Measure
O objetivo da fase Measure é entender a situação atual a partir de dados e

métricas.
● No Measure, você irá entender a situação atual.

● Esse entendimento passa por duas portas: a porta de processos e a porta de
dados.
● Na porta de processos, você vai mapear os fluxos (de informações, materiais,
etc.) e entender os procedimentos.
● Na porta de dados, serão coletados e analisados os dados.
Os dados podem ser analisados estaticamente (quanto à frequência),

dinamicamente (com gráficos de controle) e comparados com os requisitos dos clientes
(capabilidade).
Ao final do Measure, deve ser exposta a situação atual para todos os envolvidos.
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51
10.1 Passo a passo
10.2 A porta de processos
É o primeiro grupo de atividades que temos de fazer na etapa Measure para

entender o que está provocando a ineficiência de alguns processos. Em linhas gerais,
nessa etapa, mapeamos os processos ao levantar as informações e desenhamos os
fluxogramas para passar as informações adiante. Aqui, analisamos detalhadamente o que
está acontecendo, pois dessa forma podemos enxergar a organização como um sistema.
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52
Figura 24. Organização como sistema
A visão sistêmica é um pilar do conhecimento profundo. Enxergar a organização

como um sistema é perceber se ela está cumprindo seu propósito, e essa visão precisa
ser analisada detalhadamente.
Quando olhamos a organização em um nível de processos, que se apresenta como

mais complexo e detalhado que as atividades individuais e menos complexo que um
sistema completo, queremos entender como um grupo de entradas se transformam em
um grupo de saídas.
Mapear processos significa ter esse entendimento.
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53
Figura 25. Aprofundamento do sistema
10.2.1 Mapeamento de processos
Processos é a maneira como as entradas se transformam em saídas e geralmente

não é simples entender como os processos acontecem na organização, passo a passo.
Quando olhamos para qualquer organização, vemos uma figura parecida com essa.
Figura 26. Organizações na prática
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54
Ao analisar a imagem, é possível notar que as entradas passam pelos integrantes
da organização e após processados se transformam em saídas, mas ainda sim é confuso
e não eficiente.
Mapear um processo é isolar um fluxo de como um grupo de entradas se

transformam em um grupo de saídas, ou seja, isolar uma parte desse processo.
Figura 27. Mapear um processo
Existem várias estratégias para segregar esses fluxos e os deixarem possíveis de

serem analisados. Uma das maneiras mais tradicionais de representar uma área ou
organização é por um fluxograma que mostra como as pessoas estão organizadas
hierarquicamente.
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Figura 28. Entender melhor o processo
Qual é o resultado de um bom mapeamento?
● Entendimento do processo;
● Conhecimento sobre fluxo de trabalho;
● Ilustração de um fluxograma;
● Identificação das desconexões.
Antes de começar as pesquisas, as entrevistas, é interessante termos isso em

mente: Os processos não são tão simples como pensamos antes de conhecê-los.
Dica: As falhas estão nos detalhes.
Figura 29. Como realmente é um processo
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56
10.2.2 Mapeando
1) Defina o escopo do mapeamento!

● Para que vamos mapear este processo? Qual o objetivo da melhoria?
● Reduzir custos?
● Reduzir complexidades?
● Reduzir retrabalho?
● Simplificar o fluxo de informações?
2) Defina os limites do seu mapeamento
Figura 30. Escopo e limites do mapeamento
3) Identifique e entreviste os envolvidos no processo
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Figura 31. Sipoc
4) Conecte os SIPOCs e monte um fluxograma
● As saídas da pessoa analisada devem ser as entradas da pessoa seguinte

(clientes);
● As entradas da pessoa analisada, devem ser as saídas das pessoas anteriores
(fornecedores);
● E assim por diante...
Figura 32. Conecte os SIPOCS e monte um fluxograma
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58
10.2.3 Vantagens do mapeamento
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;

● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no processo;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.
10.2.4 Os fluxogramas
● Fluxogramas são representações gráficas dos nossos processos.

● Quando bem feitos, eles nos ajudam a disseminar os conhecimentos obtidos na
etapa de mapeamento.
Figura 33. Os símbolos no fluxograma.
10.2.4.2 Os tipos de fluxograma
2) Fluxograma Vertical
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Figura 34. Exemplo de fluxograma vertical
3) Fluxograma Multifuncional
Figura 35. Exemplo de fluxograma multifuncional
4) Fluxograma Espaguete
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Figura 36. Exemplo de fluxograma espaguete
5) VSM - Value Stream Map
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Figura 37. Exemplo de VSM
10.2.4.3 As vantagens em elaborar um fluxograma
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;

● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no processo;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.
10.2.4.4 Erros ao elaborar um fluxograma
Agora vamos falar um pouco sobre os erros mais comuns ao se elaborar um

fluxograma.
O primeiro deles é o que já comentamos anteriormente, mas sempre é bom

lembrar: desprender-se da realidade. É o que a Figura 38 demonstra.
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62
No mapeamento e na elaboração do fluxograma, temos que mapear como o
processo realmente é, não como o processo deveria ser ou então como nós pensamos
que ele é, mas sim como ele realmente é.
Nas fases seguintes, iremos discorrer mais profundamente sobre como o processo
poderia ser, depois de usarmos uma série de ferramentas analíticas para torná-lo mais
simples e mais eficiente.
Figura 38. Erros ao elaborar um fluxograma
10.2.4.5 Sugestão de Software para criação de fluxograma
● Bizagi
● Visio
● Excel
10.3 Porta dos dados
Essa é uma vertente muito importante do Seis Sigma, por aqui podemos entender
os nossos processos a partir dos dados que temos. Diferente dos fluxogramas, que
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entendemos os processos a partir das atividades, aqui passaremos a olhar para nossos
indicadores.
Figura 39. Porta de dados passo a passo
Os dados são registros compilados de uma série de operações que fazemos para
fazer referência ao mundo real, portanto, são bem menores que esse mundo físico.
Produzir dados significa simplificar o que está acontecendo na organização em

registros analisáveis.
10.3.1 Dados estruturados
Supondo que somos agentes da ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil) e temos
recebido reclamações dos usuários quanto à grande quantidade de voos atrasados.
Precisamos avaliar se as companhias aéreas tem um bom desempenho quanto à
pontualidade e se algo está influenciando os atrasos.
● Qual é o evento?
● Vamos ter que observar cada voo chegando em um aeroporto, vide Tabela 6.
● Qual é a característica principal?
● Temos que ver se o voo está atrasado. Para isso, temos que ver a hora que era
para ele chegar e a hora que ele realmente chegou.
● Quais as outras características (variáveis) que gostaríamos de entender?
● Temos que observar de que companhia aérea era cada voo. Assim podemos ver se
há uma companhia com desempenho pior que a outra e agir. Podemos também
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avaliar qual é o número do voo, para pesquisar se algo aconteceu com aquele
específico.
● Como vamos estruturar os subgrupos para a análise?
Coletando que dia aconteceu cada voo, podemos avaliar a porcentagem de

atrasados por dia. Assim, se um dia sair muito fora em relação aos outros, podemos ver
que houve um problema isolado
Tabela 6. Dados estruturados
Lembre-se que temos vários tipos de dados que podemos coletar, que vão nos
possibilitar várias análises depois.
10.3.2 Modelagem da coleta de dados
Após identificadas as características que serão medidas, pode ser necessário:
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● Fazer a definição operacional da variável;
● Coletar os dados em um bom sistema de medição.
O passo seguinte é avaliar:
● Frequência;
● Estabilidade;
● Capabilidade.
10.3.3 O passo a passo da coleta de dados
1) Identifique o objetivo e a característica de “saída” a ser medida (a partir do

seu modelo);
2) Identifique quais outras características podem afetar no entendimento do

problema (fatores de entrada, variáveis de estratificação, etc.);
3) Crie definições operacionais claras;
4) Crie um formulário de coletas de dados;
5) Valide o formulário de coleta de dados;
6) Identifique a população de interesse e o tamanho da amostra;
7) Realize a coleta de dados
Atente-se para identificar muito bem as variáveis de estratificação antes de

começar a coleta de dados.
10.3.4 Formulário para coleta de dados
Existem vários tipos de formulários (em nosso material adicional, disponibilizamos

alguns). Um dos mais interessantes é a Folha de Verificação.
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Folhas de Verificação são um tipo especial de Formulário de Coleta de Dados
(FCD). Muito úteis em qualidade, podem ser aplicadas para melhor controle de
processos. Elas são mais “abertas” que FCD padrão e nos ajudam quando não temos
muito conhecimento sobre o processo a priori. A ilustração de uma Folha de Verificação
está na Figura 40.
Figura 40. Formulário para coleta de dados
10.3.5 Análise de dados
A análise de dados é a arte de transformar os dados em conhecimentos e ideias

relevantes. Ou seja, comparar ou agregar as informações brutas para entender o que os
dados nos dizem e dessa forma procurar as raízes dos problemas.
Comumente há 3 estratégias no Measure para encarar as planilhas de dados. A

ideia dessas estratégias é garantir uma imagem, como uma foto, do que está
acontecendo com seu processo.
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Figura 41. Estratégias de análise de dados
1) Análise de frequência: que é entender o quanto cada variável aparece e

usamos duas ferramentas para isso: o Histograma e o Pareto;
2) Análise de tendência: Que é olhar como os dados se comportam ao longo do
tempo;
3) Estatísticas descritivas: Análise de medidas pontuais que simbolizam a
distribuição de dados, como médias e medianas, por exemplo.
1) Gráficos de Frequência para variáveis contínuas
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Figura 42. Histograma
a) Histograma
Representa graficamente a distribuição dos dados contínuos. Características a

serem analisadas:
● Simetria
● Pontos extremos
● Centro
● Quantidade de variação
● Mínimo E Máximo
b) Gráficos de Pareto
Esse tipo de gráfico é muito utilizado para variáveis classificatórias, então

realizamos a contagem de valores não numéricos. Por exemplo, na figura abaixo, há a
contagem de diversos tipos de erros já diagnosticados e colocados separadamente nas
colunas.
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Figura 43. Gráfico de pareto
Figura 44. Análise do gráfico
c) O princípio de Pareto
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É muito comum nas empresas o equívoco entre gráfico de Pareto e efeito de
Pareto. Essa ferramenta foi criada por um guru da qualidade, Joseph Juran. Juran
percebeu que nas empresas haviam eventos que boa parte das observações eram
causadas por 3 ou 4 fontes vitais de defeitos e outras classificações triviais.
Encaremos os gráficos abaixo como defeitos já diagnosticados, e as causas deste

defeito marcadas por A, B, C [...]
Pelo que mostra o primeiro gráfico, notamos que a causa A é considerada vital
enquanto as outras triviais, desta forma, Juran percebeu que em uma organização temos
poucas causas vitais de defeitos e muitas triviais.
Então, para efeito de melhoria, é mais interessante abraçar as causas vitais e se

debruçar em remediá-las do que se perder tentando erradicar as causas triviais.
Figura 45. Aplicação do gráfico de pareto
Então, atenção! Veja se a empresa realmente tem o princípio de Pareto ou não.
Também há a possibilidade de fazer uma estratificação diferente: Usar duas

variáveis classificatórias para aplicar o Pareto. Por exemplo:
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Figura 46. Erros em relatório de despesas
2) Gráfico de Tendência
● Esse gráfico é simplesmente um registro gráfico de uma medida ou característica

ao longo do tempo;
● O gráfico de tendência fornece uma visão de um processo ou atividade em um
período de tempo;
● Ele pode revelar ciclos, tendências ou mudanças de desempenho ao longo do
tempo;
● Algum tipo de gráfico de tendência deve sempre fazer parte do estudo da variação
em um processo ou sistema.
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Figura 47. Gráfico de tendência
10.3.6 Case de controle estatístico de processo - Manutenção

de um processo químico
10.3.6.1 Passo a passo para o CEP
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Tabela 7. Passo a passo para o CEP
Passo 1 - Contextualizando
Figura 48. Contextualizando o case
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Uma indústria alimentícia deve limpar seus efluentes antes de voltá-los à
natureza. Para fazer isso, ela deixa parte do efluente em um tanque, junto com uma
série de outros reagentes, de maneira a neutralizar os componentes mais tóxicos.
Simultaneamente, a parte inferior do tanque é lentamente drenada, de maneira a retirar
o efluente já tratado (separação por densidade).
Um problema com este processo é o controle do pH, que se não estiver adequado,
inviabiliza o processo. A inserção do agente de correção de pH é manual.
Como controlar essa compensação?
Figura 49. Escolhendo o indicador
Passo 1 - parte 2: escolhendo o indicador
Este é um caso clássico do controle estatístico de processos! Se temos o controle

em tempo real do pH, podemos saber quando há uma instabilidade e controlar o
processo. Para isso, devemos controlar a medida de pH.
Passos 2 e 3 - Coletando os dados e escolhendo os gráficos
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Figura 50. Coletando os dados e escolhendo os gráficos
Passo 4 - Construindo o gráfico
O monitoramento passou, então, a ser controlado com o gráfico de individuais.
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Figura 51. Construindo o gráfico
Passo 5 - Analise a variação
Identifique onde estão as causas comuns e especiais para tomar ações em

seguida.
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Figura 52. Analise a variação
Passo 6 - Tome ações.
A avaliação era feita constantemente, segundo o princípio.
Figura 53. Decisões
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11. Fase Analyse
A fase Analyse é a terceira do roteiro DMAIC. Nele, como o próprio nome já diz,
vamos analisar o que aprendemos durante as etapas de medição e também
desenvolvemos mudanças sobre o processo, de maneira a melhorar o seu desempenho.
A grande saída da fase do Analyse são as mudanças desenvolvidas. Para chegar

lá, iremos explorar 4 estratégias, em detalhes:
● A análise crítica do processo;

● O uso de tecnologia;
● O uso da criatividade;
● O uso dos conceitos de mudança.
No Analyze iremos desenvolver as mudanças de segunda ordem que vão gerar as

melhorias.
● 4 estratégias: Análise Crítica, Uso da Tecnologia, Uso da Criatividade, Conceitos

de Mudança
● Como no Measure, podemos usar técnicas para propor as mudanças baseadas nos
dados e nos processos.
● As técnicas de processos visam melhorar os procedimentos e suas sequências.
Exemplo: Poka-Yokes, Análise de Valor, eliminação de desperdícios, etc.
● As técnicas de dados visam estabelecer um pensamento matemático de
causalidade: Y = f(x). Exemplos: análise do banco de dados (regressão, etc.) e
planejamento de experimentos.
● Ao final do Analyze, vamos ter várias mudanças que podem gerar melhorias.
11.1. Passo a passo do Analyse
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Tabela 8. Passo a passo do Analyse
11.2 Quais são as categorias de mudanças?
Tabela 9. Categorias de mudanças
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Mudanças de primeira ordem: São mudanças que são feitas no sistema e não
alteram suas configurações básicas, apenas o retoma para sua ordem estrutural. Ex:
Troca de pneu.
Mudanças de segunda ordem: São mudanças onde há alteração no sistema, e

por isso, o prazo pode ser mais longo. Ex: Turbo no motor do carro.
Figura 54. Desenvolvimento de mudança
11.3 Os 7 desperdícios do Lean
Um dos maiores objetivos do Lean é eliminar desperdícios do processo produtivo.
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11.3.1 Ouvir o cliente é essencial
Parece simples, entretanto, encontrar estas atividades que geram desperdícios

pode ser difícil. Pensando nisso, vários autores experientes na prática do Lean listaram 7
desperdícios visuais, que podem ser facilmente identificados e quantificados em uma
visita ao Gemba (chão de fábrica).
11.3.2 Os sete desperdícios clássicos
Um dos maiores objetivos do Lean é eliminar desperdícios do processo produtivo.

Mas, o que são desperdícios?
Desperdício (無駄) é toda a atividade que consome energia e recursos sem

agregar valor ao cliente, ou seja, aquilo que fazemos mas que o cliente não está disposto
a pagar. Tudo a ver com análise de valor!
Identificar os desperdícios pode parecer uma tarefa fácil, entretanto encontrar

essas atividades pode ser difícil. Pensando nisso, vários autores experientes na prática do
Lean listaram sete desperdícios visuais, que podem ser facilmente identificados e
quantificados em uma visita ao Gemba (chão de fábrica). A Tabela 10 mostra a descrição
de cada um dos desperdícios:
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Tabela 10. Inventário
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11.4 Diagrama de Ishikawa - Causa e efeito
Como organizar suas hipóteses para entender as causas de um problema.
11.4.1 Exemplo do diagrama
Problema: Consumo excessivo de combustível
Figura 55. Diagrama de Ishikawa exemplo
11.4.2 Quais as vantagens em elaborar um diagrama de

Ishikawa?
● Muito de seu valor está em sua elaboração: partes interessadas se reúnem e

organizam conhecimentos;
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● Redução da tendência de achar uma “verdadeira” causa;
● Meio efetivo para compartilhar conhecimento.
11.4.3. Cuidados ao elaborar o diagrama
● As causas nem sempre são reais (precisa ser testadas);

● Podemos focar em soluções não tão práticas;
● Use-o para desenvolver mudanças no processo (as sub-causas devem ser
“palpáveis” na hora de desenvolver a mudança)
11.4.4 Passo a passo do diagrama de Ishikawa
1) Definir o efeito a ser estudado
2) Selecionar as pessoas envolvidas para o brainstorm (quem pode contribuir para

esse assunto)
3) Definir as macrocausas para o início do brainstorm
4) Dinâmica do brainstorm : Explorar em grupo as microcausas
5) Investigar as microcausas definidas na reunião de brainstorm
6) Tomar ações efetivas
Exemplo real: Hotel
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Figura 56. Exemplo real do diagrama de Ishikawa
11.5 A ferramenta dos 5 porquês
A ferramenta dos 5 porquês consiste em analisar um evento desfavorável

perguntando 5 vezes o motivo pelo qual ele acontece.
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11.5.1 E como se aprofundar?
Figura 57. Como se aprofundar na ferramenta dos 5 porquês?
11.5.2 Cuidados
Ao usar o “Por que?” atente-se para o fato de que a resposta em cada estágio
corresponde a um determinado nível de entendimento do problema. E, para aumentar o
entendimento, são necessárias investigações e testes. Não é um exercício de chutes
numa sala fechada feito em 30 minutos.
Para cada nível de entendimento do problema há uma mudança correspondente.
11.5.3 Exemplo real: Uma poça de óleo no chão
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Tabela 11. Problema: Uma poça de óleo no chão
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11.5.4 Cuidado! Você conhece o RNC ?
Figura 58. Folha de solução
É muito comum encontrarmos os famosos Relatório de Não Conformidade (RNCs)

em empresas auditadas pela ISO.
E, neste relatório há um Ishikawa e uma análise dos 5 porquês para ser

preenchida sobre a não conformidade encontrada.
Problema: muitas vezes, por motivo de prazo ou desinformação, as pessoas

preenchem este relatório com teorias não testadas sobre o que eles acham serem as
causas. Isto é errado. Uma investigação de causas como vimos, envolve testes, definição
de hipóteses e muita investigação antes de preenchermos o RNC. Preenchê-lo em “30
minutos” causará um aumento de custos e perda de validade na análise.
11.6 Análise de desconexões
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Desconexões podem ser saídas equivocadas, entradas que não são vistas, etc. Ou
seja, pontos que não são explicados dentro das suas análise: os fios desconectados no
seu processo..
Essa ferramenta já sai do mapeamento de processos. Não é necessário chegar no

Analyse para começar a investigação. O maior problema é saber se elas existem.
11.6.1 E como encontrar essas desconexões?

Tabela 12. Como encontrar as desconexões?
11.6.2 Depois de encontrá-las, como tratá-las?
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Tabela 13. Tratar desconexões
11.7 Ferramenta Poka Yoke - Processos à prova de erros e

falhas
Significado: À prova de erros ou de falhas
Objetivo: Eliminar ou prevenir a fabricação de produtos não conformes utilizando

dispositivos ou sensores e assegurar que os mesmos estejam funcionando
adequadamente
11.7.1 Tipos de Poka-Yoke:
Preventivo (Error Profing): Elimina a possibilidade de ocorrência da falha ou

defeito específico, através do projeto.
Detectivo (Mistake Profing): Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e previne

que a não-conformidade continue no processo.
11.7.2 Exemplo de processos complicados:
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Figura 59. Processos complicados
11.7.3 Exemplo de Poka Yoke Preventivo
● Microondas não funciona com porta aberta;

● Moto não liga se estiver engrenada e com o pezinho abaixado;
● Boia da caixa d’água evita que água vaze da caixa;
● Farol dos carros se apaga quando a chave é retirada do contato
11.7.4 Exemplo de Poka Yoke Detectivo
● Indicador no painel dos automóveis, que indica que o motorista não está usando o
cinto de segurança;
● Carros que emitem som ao abrir a porta quando o farol está aceso e o veículo
desligado.
11.7.5 Os 4 métodos de Poka Yoke - Para serviços
Lembretes: Etiquetas, marcadores de preço para o cliente, Checklist de

processo.
Diferenciações: Filas separadas para etapas diferentes de processo.
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Restrições: O aviso que o caixa eletrônico dá ao cliente para que esse não
esqueça o cartão dentro da máquina, funil.
Exibições: Exibir lixo reciclável para que o cliente não esqueça.
11.7.6 Análise de dados - Correlação : Associação entre

variáveis
Correlação : Como relacionar variáveis de entrada com variáveis de saída ou

resposta. O que fazer no processo para que o resultado prudente apareça.
É interessante começar pelo SIPOC, pois ele facilita a visão entre os indicadores.
11.7.6.1 Sistema de causas
A relação entre variáveis tem por base ajudar a encontrar quais são as causas, em
termos de fatores, que estão levando-o a obter o resultado atual. A causa para um “não
venda”, pode ser uma distorção no tempo de ligação depois que o cliente manifesta o
interesse na compra. Ou ainda, no preço cobrado ao interessado. Com a análise de
relação, será possível entender qual é ou quais são as variáveis que, se alteradas, vão
melhorar seu resultado. Pela sua importância, vamos abordar a seguir várias técnicas
estatísticas para que você consiga entender a relação entre a variável de interesse e as
variáveis que influenciam no seu comportamento.
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Figura 60. Sistema de causas
11.7.6.2 E como fazer?
Correlacionar variáveis é entender como uma variável de entrada em nosso banco

de dados (X) influência em nossa variável de interesse (Y).
Exemplo: a quantidade de farinha (X1) e a temperatura de assar o bolo (X2)

influenciam em seu sabor (Y)?
Para descobrir essas correlações, temos uma série de ferramentas. Elas podem
ser simples (para amostras) ou então mais avançadas (para correlacionar populações).
Para começar as análises, classifique as variáveis sob dois aspectos:
● A variável é Y ou X? É numérica ou categórica?
Y: Variáveis de saída do processo cujo comportamento você quer explicar e obter um

modelo. Nomenclatura: variáveis resposta, variáveis dependentes ou itens de controle
X: 1) Variáveis de processo ou de entrada, candidatas a explicar o comportamento das

variáveis resposta. Nomenclatura: variáveis explicativas, variáveis independentes,
fatores, itens de verificação; 2) Variáveis de estratificação
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● Em seguida, identifique a técnica a ser utilizada na tabela abaixo:
Tabela 14: Numérica e categórica
11.7.6.3 O que é o gráfico de dispersão?
São gráficos que plotam de maneira cartesiana um conjunto de variáveis, de

maneira a buscar correlações entre 2 ou mais variáveis.
São extremamente simples, mas extremamente importantes.
Eles foram o embrião de toda a estatística de correlação, como as famosas

análises de regressão e outras análises multivariadas.
Exemplos:
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Figura 61. Gráfico de Dispersão I
Figura 62. Gráfico de Dispersão II
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11.8 Case: Exemplo de análise com Gráfico de Dispersão em
Serviços
11.8.1 Passo a passo para gráfico de dispersão
Passo 1 - Modele seu problema
Uma empresa vende sensores para seus clientes. A venda é sempre uma venda
técnica, que consiste em enviar um técnico até a fábrica do cliente para analisar quais
sensores ele precisa e, em seguida, fornecer um orçamento. Caso o cliente aceite o
orçamento, a empresa faz o “faturamento”.
Acontece que, em alguns casos, esse processo é muito custoso. Há uma série de
vendas com excesso de visitas e custos de prospecção altos para faturamentos
relativamente baixos. A empresa vai analisar o seu processo comercial:
● Variável Y: faturamento de cada conta;

● Variáveis X’s: número de visitas e custos com a visitação.
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● Qual é o melhor tipo de cliente e como melhorar ainda mais o processo de
vendas?
Passo 2 - Coletar dados sobre seu problema
A empresa coletava os seguintes dados sobre seus problemas.
Tabela 15. Dados sobre os problemas
Passo 3 - Construa o gráfico
Construa o gráfico a partir dos dados coletados.
Passo 4 - Entenda as correlações
O total gasto é totalmente correlacionado ao número de visitas.
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Figura 63. Gasto relacionado ao número de visitas
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100
Figura 64. Gráfico pelo número de visitas
Ele é explicado em 86% pelo número de visitas.
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Figura 65. Total: Gasto x visitas
Não há uma clara correlação entre o número de visitas e o número de vendas.
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O faturamento é impactado pelo número de vendas, porém dois grupos
aparecem...
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Figura 66. Total x número de vendas II
O tipo de produto n° 2 é um produto muito mais atrativo para se vender. Ele tem
o maior faturamento por vendas.
Passo 5 - Tome ações
● Descobrimos que os custos dependem das visitas, mas o faturamento não.

● O faturamento depende do número de vendas.
● Um tipo de produto possui uma boa relação faturamento/vendas, outros nem
tanto.
● Devemos então focar nossos esforços nesse produto que tem boa relação
faturamento/venda
11.8. Cuidado ao utilizar o gráfico de dispersão

Atenção para não confundir medidas estatísticas com medidas causais.
Correlação x Causalidade
Escutar rádio causa loucura ?
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104
Esse é um exemplo que ocorreu na década de 1930. Hoje, sabemos que rádio não
causa loucura, portanto essa é uma relação estatística e não causal.
Figura 67. Causalidade x Correlação
12. Fase Improve

Essa é a quarta fase do roteiro DMAIC.
● Temos que priorizar as mudanças e estruturar nossos testes.

● A partir dos testes, usando o ciclo PDSA, podemos entender melhor os detalhes e
falhas em nossas hipóteses e predições.
● Aqui também devemos ir aumentando gradualmente a escala e o escopo dos
testes.
● Ao final, teremos uma boa convicção de quais mudanças vão de fato ser
melhorias. Às vezes já até as implementamos durante a fase de testes (um ciclo
para implementar).
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105
12.1 Passo a passo do Improve
Tabela 16. Passo a passo do Improve
12.2 O ciclo PDSA

Figura 68. Ciclo PDSA
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106
● A ferramenta se baseia na ideia de construção de conhecimento específico.
● Gerar melhorias requer conhecimento profundo e também conhecimento
específico.
● O melhor método de adquirir o conhecimento específico é aprofundar o método
científico.
12.3 O método científico
1) Tudo começa quando analisamos ou observamos um fato ou fenômeno.

2) Após a observação, fazemos uma análise para entender o fenômeno. O
entendimento ao final da análise aparece na forma de uma hipótese, ou teoria,
que explica o fenômeno observado.
3) Com base na hipótese, elaboramos uma predição: por exemplo, como o processo
vai se comportar após a mudança.
4) Com base nas predições, realizamos um experimento para observar os fatos reais.
Será que eles são iguais às predições?
Após realizado o experimento, observamos os fatos reais e elaboramos uma segunda

versão de nossa hipótese.
Para completar o método, repetimos este ciclo até termos uma hipótese sólida.
Lembrem-se: nenhuma hipótese explica tudo, mas algumas hipóteses são úteis.
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107
Figura 69. Método científico
12.4 Case PDSA

Projeto: Geração de negócios
PDSA: Exemplo 1 - Data: 15/10/2010
Objetivo: Verificar se a publicação de um artigo na revista XY aumenta o indicador

número de visitas no site da empresa.
Plan
Questões Predições
1) A publicação do artigo irá aumentar o 1) Sim. Deve aumentar em pelo menos

número de acessos ao site? 10%, pois as pessoas irão ler o artigo e
irão entrar no site para saber mais sobre
o assunto.
2) Algum leitor do artigo irá entrar em

contato via e-mail?
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108
2) Sim. Ao ler o artigo, pelo menos 5
pessoas irão enviar um e-mail, para
discutir o assunto.
Dicas
Faça um plano de coleta de dados (Quem, O que, Onde, Quando, Como).
Construa um formulário de coleta de dados.
Antecipe os gráficos e as técnicas que serão usados para analisar os dados.
Prepare-se para anotar e observar.
Dados
Serão anotados:
Número de acessos ao site. Este valor é medido através da ferramenta Google

Analytics e o responsável por medi-lo é o Marquinho. Os dados serão coletados uma
vez por semana, durante duas semanas após a publicação do artigo na revista.
Número de e-mails. Marquinho ficará responsável por acompanhar o número de

e-mails enviados para a caixa da empresa. O acompanhamento será diário, porém o
indicador será analisado semanalmente.
Para a análise do gráfico será utilizado um gráfico de tendência, pois atualmente o

número médio de visitas diárias ao site é de 1.
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109
Estudar
Não houve mudança significativa com a publicação do artigo na revista. As alterações

no número de visitas ao longo do mês de outubro são todas causas comuns. Ao
contrário de nossas predições, a resposta para a questão 01 foi não, pois o número de
acessos ao site não se alterou com a publicação na revista.
O segundo indicador analisado também se mostrou diferente das predições, já que não
houve nenhum contato via e-mail. Nenhum leitor se manifestou via e-mail, o que o
grau de repercussão estimado (5 pessoas) estava errado
Ação
Quais ações serão tomadas?
Há duas maneiras de publicar na revista, uma por meio do envio de artigos gratuitos e
outra pelo envio de artigos pagos (1 página = R$ 3.500,00). Nós fizemos o teste sem
custo, já que conseguimos aprovar o artigo pela modalidade gratuita, porém, poucos
artigos da revista são publicados desta maneira. Se conseguíssemos contatos por meio
da publicação que nos trouxessem lucros maiores que 3,5 K, seria interessante pagar
para termos os artigos publicados, porém, os dados nos mostraram que para o nosso
negócio, esta modalidade não compensa.
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13. Fase Control
Essa é a quinta fase do roteiro DMAIC.
● Na fase do Control, nós vamos implementar as mudanças, finalizar o projeto e

estabilizar os processos.
● É a hora onde mais se usa a Psicologia e se realiza a Gestão da Mudança
● Devemos preparar as mudanças para serem lógicas e alinhadas com a cultura da
empresa, trabalhando o racional e o emocional das pessoas envolvidas no
processo.
● Também estruturamos o plano de implementação com base nas etapas: 1.
Padronização, 2.Documentação, 3. Treinamento e 4. Implementação.
● Por fim, compilamos os ganhos, apresentamos os resultados e celebramos ☺
13.1 Passo a passo do Control
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111
Tabela 17. Passo a passo do Control
13.2 Desenvolvimento do plano de implementação
Ao iniciar a fase de implementação, é importante identificar quem e o quê será

afetado pelas mudanças, bem como onde e quando serão afetados.
● O Checklist de implementação pode ser útil na identificação das áreas que

precisam ser abordadas;
● A complexidade do seu plano depende, em parte, da extensão das mudanças que
estão sendo implementadas;
● É necessário um plano para implementar até mesmo uma pequena mudança.
Caso contrário, você poderá omitir detalhes importantes e colocar em risco o
sucesso da iniciativa de melhoria;
● O 5W2H é uma técnica a ser considerada para gerenciar atividade necessárias
para a implementação de mudança;
13.3 5W2H - Exemplo de tabela
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112
Tabela 18. Exemplo 5W2H
13.4 Etapas da Implementação - Checklist
1 - Padronize: Qual será a maneira que os novos processos serão conduzidos? Aqui é o
olhar no detalhe de toda mudança.
2 - Documente: Precisa-se documentar as implementações, além das instruções e

objetivos. Esse documento será necessário para justificar as mudanças e treinar os
funcionários.
3 - Treine: Nessa etapa é essencial um treinamento eficiente. Não deve ser somente
uma série de aulas, as etapas de “mão na massa” também são necessárias.
4 - Meça: Implementação e controle.Avaliar os indicadores para garantir que a mudança

fora feita de forma eficiente.
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Sumário

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Ao final do curso, você terá:

● A certificação Yellow Belt, diferencial no mercado;

2.O que é o Lean Six Sigma

O Lean Seis Sigma é uma metodologia para alcançar a excelência operacional em

Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é traduzir uma atividade

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A metodologia é gerada para resolver processos diários, não é um “apagador de

Figura 1.A estrutura do Lean Six Sigma

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2.1 O que se tornou o Lean Seis Sigma

● Análises estatísticas (modelos probabilísticos, ANOVA, regressão etc.);

Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são:

2.2 De onde surgiu a metodologia Seis Sigma?

Para realmente entender o Seis Sigma é importante compreender a sua origem. A

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W. Edwards Deming Walter Shewhart Joseph Juran

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2.3 O Lean Seis Sigma nos dias atuais

Figura 3. Representação de processo

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Projetos de melhoria: São iniciativas únicas que visam entender, analisar e

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Programas de melhoria: São uma série de projetos de melhoria conduzidos em

3. Como realizar um projeto de melhoria

Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria. Um projeto de melhoria

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Começa com um problema ou Esse é o projeto certo?

É recorrente; Pode ser cumprido dentro do tempo? (até

Como disposto acima, os projetos de melhoria são geralmente organizados em

Figura 6. Passo a passo do roteiro DMAIC

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3.1 Aprofundando no roteiro

Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou oportunidade nós

● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do

A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos começar a entender as coisas

● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;

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