BEM-VINDOS

COMO EMPRESÁRIO OU
CEO, QUAL É A SUA
MAIOR COMPETÊNCIA?
Paul
Allen Bill
Gates
Steve
Jobs Steve
Wozniak
Martin Eberhard
and Marc Elon Musk
Tarpenning
O que esses perfis não
tinham que foi
diferencial na história
das empresas que
criaram?
 apresenta

A mentalidade e a técnica para construir uma verdadeira máquina de vendas

Fábio Oliveira
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Vendas é o meio mais

acessível e democrático
para alcançar sucesso.
VENDEDOR
Fundador da SalesFarm

Co-Fundador e Mentor Salesclube

Fundador e CEO da Masterdoc,

startup vendida em 2018 por 8 dígitos

Sócio da Nibo Softwares.

Empreendedor Scale-up Endeavor

Mais de 500 máquinas de vendas

implantadas

Mais de 20 mil gestores de vendas formados

Pai do Renzo e do Luka, marido da Juliana

Meditador Vipassana
@fabiooliveira.sf
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Vendedorismo é uma
mentalidade.
É saber que a coisa
mais importante de
uma de uma empresa
são as vendas.
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Vendedorismo é uma
mentalidade.
É saber que a coisa
mais importante de
uma de uma empresa
são as vendas.
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Vendedorismo é uma
mentalidade.
Que me permite
desenvolver uma
“musculatura de
vendas”.
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Essa musculatura de vendas

me torna resiliente.
E essa resiliência me
permite lidar com a dialética
da vida e vencer apesar dos
desafios.
63% das vendas são
concretizadas após a 5ª
objeção. 75% dos vendedores
desistem logo após a primeira.
prospecção e contorno de objeções correspondem a quase 80% dos
desafios dos vendedores. Mas por quê?

Vamos falar sobre contorno de objeções mais tarde…

VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Vendas é uma das únicas

profissões que proporciona
trabalhar a rejeição.
Você precisa pedir, e quem
pede recebe não e você precisa
superar isso.
NADA ME IMPEDE DE CRESCER
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

A maioria dos
empresários
subestimam
vendas
 OPERAÇÃO
FASES DA

COMERCIAL
FASE 07
FASE 06
FASE 05
FASE 04 INOVAÇÃ
EXPANSÃO
FASE 03 ACELERAÇÃO O
M&A,
FASE 02 Chegou no platô no canal
Delegação RETENÇÃO Lideranças, e parou de crescer.
Diversificar canais, rever
pivotamento
FASE 01 VALIDAÇÃO Implantar Sales ops e
Gestão de talentos,
Abertura de novos PMF e Melhorias de
Enablement, G&G e canais processo.
Duplicar o CEO em 1
Validação GO TO MKT FIT vendedor, playbooks, otimização de ICP
ferramentas
PRODUCT Validar ICP /
MKT FIT CAC/LTV Canal de
aquisição

Não tem produto

maduro / Validar MVP

VALE
DA
MORTE
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

BÍBLIA DE
VENDAS DO
VALE DO
SILÍCIO

Aaron Ross, Marylou Tyler, 2011

VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Mas, qual é o
grande desafio da
implementação?
Doutor estranho
 Gestor estranho
Liderar Criar processos
Analisar dados Gerir o time

Treinar Vender
Gerar
indicadores Contratar
VENDE PILARES DE UMA OPERAÇÃO COMERCIAL Fábio Oliveira
DOR
ISMO

1. Estratégia de vendas;

2. Aquisição de clientes;

3. Capacitação de vendas

4. Operações de vendas;

5. Gestão de operação

6. Gestão de talentos;

7. Time especializado;
Máquina de vendas é quando
eu torno o departamento
comercial uma engrenagem
que funciona de forma
autônoma, previsível e
uniforme.
Mas, ela nem sempre foi assim.
Meu conceito de máquina de

1999
vendas surge desde a minha
primeira experiência, como
vendedor
“porta-a-porta"
 SALESFARM

400% de crescimento após 1 ano de fusão.

‣
400 mil empresas conectadas.
‣ Mais de 200 pessoas na maquina de crescimento
através de inside sales.
Mais de quinhentas
máquinas de vendas
implantadas
BLOCO 2
Tornando a
máquina
previsível
BLOCO 2
Tornando a máquina previsível

2.1 Meta x Conversões

2.2 Projete suas vendas de trás pra frente
2.3 Entenda suas conversões de venda
2.4 Referências de conversão
2.5 Definindo objetivos e metas
Comece a fazer suas
projeções de trás
para frente.
O exemplo do tênis
 Projeção de vendas
EXTERNA
Cenário RUIM
% Conversão (vendas feitas / visitas): 5%
# Visitas: 20 / 0,5% = 400 visitas

Qual a meta financeira? Cenário OK

% Conversão (vendas feitas / visitantes únicos): 10 %
Meta inicial: R$ 20.00 # Visitantes únicos: 20 / 1% = 200 visitantes

Ticket Médio: R$1.000

# Vendas: 20 pedidos Cenário Ótimo

% Conversão (vendas feitas / visitantes únicos): 15 %
# Visitantes únicos: 20 / 1,5% = 133 visitantes
Projeção de vendas
E-COMMERCE E DIGITAL
Cenário RUIM
% Conversão (vendas feitas / visitantes únicos): 0,5%
# Visitantes únicos: 20 / 0,5% = 4000 visitantes

Qual a meta financeira? Cenário OK

% Conversão (vendas feitas / visitantes únicos): 1%
Meta inicial: R$ 20.00 # Visitantes únicos: 20 / 1% = 2000 visitantes
Ticket Médio: R$1.000
# Vendas: 20 pedidos
Cenário Ótimo
% Conversão (vendas feitas / visitantes únicos): 1,5 %
# Visitantes únicos: 20 / 1,5% = 1333 visitantes
 Projeção de vendas
INSIDE SALES

Qual a meta
20%
FECHAMENTO
SQL TOTAL
180
50%
NO SHOW
MQL
TOTAL 10%
MQL
3600
financeira? 360 META DE MKT
$9.000,00 DE MRR SQL P/ CLOSER
META SDR 1200 POR SDR
60
120
TICKET MÉDIO QTD CONTRATOS
R$300,00 30 sendo 10 por vendedor

TIME META P/ VENDEDOR:

3 VENDEDORES R$3.000,00 DE MRR
 O segredo da
previsibilidade
está no domínio
das conversões.
Mas, e se eu não conheço
as minhas conversões?
Tabela de conversão para
REFERÊNCIA
BLOCO 3
Construindo
a Máquina
de Vendas
BLOCO 3
Construindo a máquina de vendas

3.1 Capacidade operacional

3.2 Papéis, perfis de vendedores e funções
3.3 Onboard e ongoing
3.4 Remuneração e incentivo
A capacidade operacional é a
quantificação do esforço
necessário para alcançar as
metas definidas.
 OPERAÇÃO COMERCIAL
SALESFARM

MODELO DE
Conheça o perfil dos
vendedores e separe funções.
Saiba quais são especializações
de uma operação madura para
saber como estruturar sua
operação.
ÁREAS DE UMA OPERAÇÃO SALESFARM
SALESFARM

MADURA

Sales Enablement
Professor executor ESTRUTURA
Profissional com aptidão para desenvolver pessoas
com estrutura e experiência prática.
ONBOARDING
Estrutura de capacitação uniforme pré-montada
para dar escala a rampagem de profissionais

ONGOING
Estrutura de desenvolvimento do time com foco
em melhoria de performance
( aumento de conversão)
Onboarding é a
capacitação
do que eu preciso
saber para
entrar no jogo.
ONBOARDING
de vendas
▶ Sobre sua empresa (Quem são, Áreas, Valores, Cultura)

▶ Sobre seus processos (CRM+Formalização, Rotinas e

processos, Ferramentas, Metas/Incentivos/Remuneração)

▶ Sobre Vendas (Introdução a Inside sales, Técnicas de Vendas,

PNL , Técnicas de Negociação, Persuasão, Avaliação)

▶ Sobre seu mercado (Introdução, Concorrência, Avaliação)

▶ Sobre seu produto (Problema, Solução, Técnico, Avaliação)

Tabela de conversão para
MODELO DE ONBOARDING
RAMP-UP
do time

▶ Quando o time está 100% pronto para entregar os resultados

esperados

▶ 1º mês de treinamento (3 semanas): 10% da meta

▶ 2º mês 50% da meta

▶ 3º mês 80% da meta

▶ 4º mês meta cheia

Ongoing é como
desenvolvo meu
time treinando
fundamentos que
aumentam sua
performance
Ongoing
do vendas
• Acompanhamento e desenvolvimento • Análise de Dashboard

da Jornada do vendedor • Captação de falhas no processo

• Condução de Role Play geração de métricas para

desenvolvimento
• Aplicação de feedback de ligações
• Controle de autoavaliações
• Observação de dailys
• Entrevista com clientes
• Aplicação de treinamentos
• Cliente oculto
• Acompanhamento e desenvolvimento
para os líderes de vendas • Atuação colaborativa para PDI
ÁREAS DE UMA OPERAÇÃO SALESFARM
SALESFARM

MADURA
Sales Operations
Nerd curioso
Profissional que goste de números, goste de resolver
problemas, automatizar coisas e saiba se comunicar de
forma eficaz, principalmente com a liderança.
COMO ESTRUTURAR
Também conhecido como Sales Ops, significa
planejamento das operações e vendas. Esta
operação é a função que auxilia os Heads de
Vendas no plano estratégico e tático de uma
corporação, ao “minerar” métricas e montar os
melhores KPI’s a serem analisados dia a dia.

Documentar, treinar e corrigir os processos

Definir indicadores, como e quem irá alimentar

Definir quem irá coletar e monitorar os dados

Dados de vendas necessitam de coleta diária

Estabeleça forma de comunicar os indicadores

a todos os envolvidos (Gestão à vista)

Faça análises e defina o plano de ação e a

meta com base nos indicadores.
VENDE Fábio Oliveira
DOR
ISMO

Remuneração é a arte
de colocar o incentivo
no lugar certo.
 Quais os componentes?

• Estabeleça seu objetivo: Colocar o incentivo no lugar

certo.(Quantidade, R$, Retenção, Novos produtos);

• Definir OTE (on-target earning ou “ganhos no alvo”) para

cada área; Definir % entre
• fixo e variável

• Definir posicionamento: Se paga igual ao mercado, mais ou

menos que o mercado.

• Estabeleça considerando as taxas de conversão atuais;

• Utilizar aceleradores de performance

Referencia de OTE para cargos
de inside sales
Modelo variável para SDR
 FUNDAMENTOS SOBRE
REMUNERAÇÃ0 DE SDRs

Remunerar sobre qualificadas valorizando o esforço;

Remuneração de inbound deve ser diferente de outbound;

Medir conversão para ganhos e tícket por SDR;

Metas quinzenais ou semanais podem ser utilizadas;

Estabeleça critérios claros de pagamentos;

Revise e melhore seu modelo com feedback do time;

Modelo variável para
vendedor inside
Modelo variável para
vendedor varejo
 FUNDAMENTOS SOBRE
REMUNERAÇÃO DE SDRs

Gatilho de % mínimo é fundamental nivelando para cima;

Variação à partir de 100% da meta

Comissão sem teto

Poderá incluir política de churn ou cancelamentos interferindo na variável;

Poderá incluir variáveis como: SKU, MARGEM, POSITIVAÇÃO e outros itens no seu
modelo;
Criar metas intermediárias para manter ritmo do time;
Estabeleça critérios claros de pagamentos;

Revise e melhore seu modelo com feedback do time;

 USE OS INCENTIVOS
CORRETOS
Quais ações de incentivos e recompensas não-monetárias sua empresa
adota?

29% 22% 19% 16% 2%

Comemorações Educação Carreira Viagens e Experiências Outras
(festas, encontros, (cursos, bolsas de (aceleração da
etc...) faculdades, etc...) promoção, etc...)

Fonte: Pesquisa Gympass 2018

 FUNDAMENTOS SOBRE
INCENTIVOS

Buscar entender que tipos de incentivos o time gostaria de receber

Vendedores se motivam por reconhecimento e pertencimento e não só por dinheiro

Reconhecer com cerimônias as pessoas que batem meta

Envolver o time nas tomadas de decisões

Campanhas devem ser constantes e não esporádicas

BLOCO 4
Criando seu
processo de
vendas
BLOCO 4
Criando seu processo de vendas

Conversão e ativação
4.4. Mapeando a jornada de compra (etapas do processo)
4.5 Fluxo de cadência (estabelecendo atividades)
4.6 Matriz de qualificação e objeção
4.7 Templates de cadência e linha de apresentação
4.8 SLAs e Gatilhos de passagem (O que é, como funciona)
Retenção e engajamento
4.9 Matriz RFV
4.10 Níveis de sucesso
4.11 Health score
4.12 Upsell, cross sell, recomendação
 | RAPHAEL LASSANCE
19 Canais de Tração
1. Blogs
2. Publicidade
3. PR não convencional
4. Search Engine Marketing (SEM)
5. Social e Display Ads
6. Anúncios Offline
7. Search Engine Optimization (SEO)
8. Marketing de Conteúdo
9. E-mail Marketing
10. Marketing Viral
11. Engenharia como Marketing
12. Parcerias Comerciais
13. Vendas
14. Programas de Afiliados
15. Plataformas Existentes
16. Feiras de Negócios
17. Eventos Offline
18. Falar em Público
19. Criação de Comunidades
TRAÇÃO
Gabriel Weinsberg | 2014
 | RAPHAEL LASSANCE
21 Canais de Tração
1. Blogs
2. Publicidade
3. PR não convencional
4. Search Engine Marketing (SEM)
5. Social e Display Ads
6. Anúncios Offline
7. Search Engine Optimization (SEO)
8. Marketing de Conteúdo
9. E-mail Marketing
10. Marketing Viral
11. Engenharia como Marketing
12. Parcerias Comerciais
13. Vendas
14. Programas de Afiliados
15. Plataformas Existentes
16. Feiras de Negócios
17. Eventos Offline
18. Falar em Público
19. Criação de Comunidades
20.Marketing de Influenciadores(novo!)
21.Marketing de Indicação (novo!)
TRAÇÃO
Gabriel Weinsberg | 2014
ENTENDENDO FUNIL DE AQUISIÇÃO

LEADS Contatos únicos gerados em um determinado período

MQLs Leads qualificados pelo Marketing para avaliação do time de

(Marketing Qualified Lead)
Vendas

SALs
(Sales Approved Leads)
Leads aceitos pelo time comercial e que devem ser
abordados

SQLs Leads qualificados pelo time comercial (pré-vendas), com

(Sales Qualified Lead)

potencial de se tornar clientes.

OPPs
Leads com potencial de se tornar clientes, que já estão em
(Opportunities)
contato com um vendedor (closer/executivo de vendas)
 SALESFARM

SALESCLUBE
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
Ticket Médio - R$ 18.000 (INGRESSO)
FUNIL DE AQUISIÇÃO
Visão geral do processo de
vendas
CRM é mais que um software, é
um conceito que tem como
objetivo facilitar a jornada de
compra.
 COMO IMPLANTAR
PROCESSO COMERCIAL?
 NÍVEL DE PROCESSO
COMERCIAL

OPERAÇÃO NOVA: OPERAÇÃO MADURA:

1. MAIS LIBERDADE
2. MAIOR SENIORIDADE VS. 1. MENOS LIBERDADE
2. MENOR SENIORIDADE
3. ADAPTABILIDADE
PROCESSUAL 3. DISCIPLINA PROCESSUAL
ENTENDENDO JORNADA DE COMPRA
DEFINA AS ETAPAS DO SEU FUNIL DE ACORDO COM A JORNADA DE
COMPRA

1. DESCREVA O QUE ACONTECE NA ETAPA

2. DEFINA OS ACORDOS ENTRE ÁREAS PARA QUE O LEAD

POSSA ANDAR DE FUNIL

3. DESCREVA A ATIVIDADE A SER EXECUTADA NA ETAPA

4. DEFINA O OBJETIVO DA ETAPA

5. LISTE AS INFORMAÇÕES QUE NÃO PODEM FALTAR

6. CRIE OS MOTIVOS DE PERDA PADRONIZADOS POR ETAPA

7. DEFINA O TEMPO DO LEAD EM CADA ETAPA DO CICLO DE

VENDAS
 DEFINA AS ETAPAS DO SEU FUNIL DE ACORDO COM A JORNADA DE COMPRA

1. DESCREVA O QUE ACONTECE NA ETAPA

3. DESCREVA A ATIVIDADE A SER EXECUTADA NA ETAPA

4. DEFINA O OBJETIVO DA ETAPA

 CRONOGRAMA:
CRM DE VENDAS

Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 CRM nichado

Fácil utilização Maior dificuldade Alto grau de CRM para

para operações para implantar complexidade para Concessionárias
iniciantes. com mais recursos operações maiores Agrícolas
Definindo fluxo de
cadência:
Estabelecer cadência é o
que torna o processo
escalável e previsível.
 SALESFARM

Os elementos de um
fluxo de cadência:
FLUXO DE INBOUND
 Fluxo de Cadência de Conexão • Inbound

FLUXO 1

Aguardar 1 dia 2º contato via Ligação* Aguardar 2 dias 3º contato via E-mail
1º contato via Whatsapp*

* ir invertendo a ordem para testarmos qual traz mais

resultados

Descartar o Lead Aguardar 2 dias

Caso uma resposta seja

obtida, o Fluxo 1 deve ser
interrompido e o Fluxo 2
deve ser iniciado

Enviar Whatsapp de Despedida Aguardar 3 dias Repetir o ciclo Anterior 2x

 Fluxo de Cadência de Conexão - Inbound

FLUXO 1

1º contato via Whatsapp* Aguardar 1 dia 2º contato via Ligação* Aguardar 2 dias 3º contato via E-mail

* ir invertendo a ordem para testarmos qual traz mais

resultados

Descartar o Lead Aguardar 2 dias

Caso uma resposta seja

obtida, o Fluxo 1 deve ser
interrompido e o Fluxo 2
deve ser iniciado

Enviar Whatsapp de Despedida Aguardar 3 dias Repetir o ciclo Anterior 2x

FLUXOS DE CADÊNCIA NO FUNIL DE VENDAS

outbound Inbound

● Prospecção
● Conecção
● Retomada LEAD ● Ativação na base
● Conexão inbound

● Confirmação MQL
● Reagendamento (Lead qualificado do mkt)
● Reengajamento SQL
● Nutrição ● Apresentação
(qualificado p/ venda)
● Qualificação ● Recuperação
● Passagem de bastão ● Reengajamento
● Retomada GANHO ● Nutrição
● Fechamento
● Ganho FÃ
● Onboard
● Indicação
● Sucesso
 SALESFARM

PLANILHA DE FLUXOS DE
CADÊNCIA

PLANILHA DE FLUXOS DE CADÊNCIA

 CRONOGRAMA:
SOLUÇÕES VOIP PARA LIGAÇÕES VIA INTERNET

Atende Simples

Ligação via internet, gravação e monitoramento das conversas, conversor

de DDD, Dashs de acompanhamento, discador automático, automatização
de atendimento e inteligância artificial para qualidade das ligações .
 CRONOGRAMA:
AUTOMAÇÕES E ATENDIMENTO VIA WHATSAPP

Geradores de links para transmissão em massa, integração com CRM e

todas as redes sociais, automação de atendimento, gestão de atendimento
e relacionamento via whatsapp.
SLAs e Gatilhos de
passagem:
Defina por meio do Service
Level Agreement a atuação
do time e use os gatilhos
para assegurar a qualidade.
Menos da
metade dos
times de
marketing dizem
ter alinhamento
com vendas.
SLA: acordo de nível de serviço, igual aos
que você faz com clientes. Nesse caso, é
interno, entre times.

‣ IMPORTANTE

‣ Documentar acordo entre áreas.

‣ Estabelecer obrigações de cada profissional.

‣ Definir as regras do jogo.

‣ Orientar a tomada de decisão.

‣ Alimentar o CRM para dar segurança ao

processo

‣ Documentar a evolução do processo

As principais são:

‣ Marketing pré-vendas

‣ Pré-vendas X Vendas

‣ Vendas X Pós-vendas

‣ Vendas X Financeiro
 SLA ENTRE MARKETING E VENDAS

● Características do lead que passa pelo SLA (ICP,

não-ICP, aceitável por cargo/indústria/tamanho).
● Volume mínimo, máximo.
● Cadência, diária/semanal/mensal.
● Iniciativas planejadas, campanhas, promoções.
● Previsão de sazonalidade.
● Rotina de feedback.
 É de 5 a 25 vezes mais caro
adquirir um novo cliente do que
manter um cliente atual.
Fonte: Zendesk, 2020
 MATRIZ RFV:
RECÊNCIA, FREQUÊNCIA E VALOR
MATRIZ RFV: Ordem de prioridade

1- Campeões RFV - CBL

2- Fiéis

3- Fiéis em potencial

4- Novos Clientes

5- Promessas

6- Precisam de atenção

7- Quase dormentes

8- Não pode perder

9- Em Risco

10- Hibernando

11- Perdidos
MATRIZ RFV: Ordem de prioridade
Data última compra R1 R2 R3 R4 R5

1- Campeões
Frequência em 12 Últimos 30 dias Entre 31 e 60 dias Entre 61 e 120 dias Entre 121 e 180 dias Entre 181 e 360 dias
meses
2- Fiéis
F1
3- Fiéis em potencial 12 ou mais vezes

4- Novos Clientes F2
Entre 10 e 11 vezes

5- Promessas
F3
6- Precisam de atenção Entre 6 e 9 vezes

7- Quase dormentes
F4
Entre 2 e 5 vezes
8- Não pode perder

9- Em Risco F5
1 vez

10- Hibernando

11- Perdidos
MATRIZ RFV: CASE INDÚSTRIA

2 MILHÕES
RECUPERADOS

● 154 clientes promessas

foram para precisando de
atenção.

● Priorização de atividades
do time para recuperar com
campanhas específicas

● Identificado perda de
clientes por falta de visão
de recência
 POSITIVAÇÃO - PROSPECÇÃO DE NOVOS CLIENTES

HUNTER
(ATIVAÇÃO)
Metas e remuneração com base em novas positivações

RELACIONAMENTO - FIDELIZAÇÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES

FARMER
(MANUTENÇÃO)
Metas e remuneração com base no aumento de SKUs, Margem e
etc…

RECUPERAÇÃO - REATIVAR CLIENTES QUE DEIXAM DE COMPRAR

CLOSER
Metas e remuneração com base nas primeiras positivações
(REATIVAÇÃO)
MATRIZ RFV: Ordem de prioridade

1. Aplicar a FRV na carteira de clientes por vendedor mensalmente

2.Definir fluxo de trabalho para cada perfil de cliente

3.Priorizar as atividades do vendedor com base na matriz

4.Automatizar com CRM e controlar as tarefas

5.Criar times especializados por segmentos. Ex: Farma, construção, etc…

BLOCO 5
Rotinas de
gestão e
liderança
Liderança:
Processos devem ser
gerenciados. Pessoas devem
ser lideradas.
AGENDA
COMPARTILHADA
GOOGLE AGENDA

Manter contato em tempo real com o time

‣ Criar canais oficiais: Slack, Discord, Teams

‣ Utilizar whatsapp com comunicação

sincrona
DAILY MEETING
DIÁRIA

Os 3 As da reunião diária

‣ Aquecimento
‣ Alinhamento
‣ Acompanhamento
REUNIÃO DE
RESULTADOS-
SEMANAL

Dinâmica da reunião semanal

‣ Recados gerais e comunicações importantes

‣ Meta semanal e quanto alcançaram reconhecendo

os times e vendedores
‣
Reconhecer ritmo de trabalho: volume
de atividades
‣
Entregas para a próxima semana
 PRÁTICAS DE
COACH - 1 TO 1

O objetivo é cuidar do estado de espírito do seu

time ‣ Separar 1h semanal individual com cada integrante do time
para auxiliar nos desafios e para desenvolvê-lo
Nesses encontros serão trabalhados aspectos: Técnicos,
‣
comportamentais e pessoais do vendedor

Utilizar o 1x1 para acompanhar o PDI

‣
 Regra dos 20-70-10

Premiar os 20% Manter os 70% Afastar os 10%

Acima de 85% Entre 50 e 85% da meta
Abaixo de 50% meta
da meta

Jack Welch
Chairman and CEO of General
Electric
"O bom líder tem mais
gente do que coisas na sua
agenda."
CINCO PAPÉIS DO LÍDER
‣ Construir relação de confiança.

‣ Estabelecer visão de futuro e buscar comprometimento.

‣ Desenvolver capacidades.

‣ Criar a ponte entre realização pessoal e profissional.

‣ Dar Feedback.
“SER FODA É FÁCIL
DIFÍCIL É SER
VULNERÁVEL"
Seu time tem que ser foda
 CULTURA DE
FEEDBACK
É a maior arma de um líder para desenvolver pessoas
 POR QUE É
DIFÍCIL RECEBER
FEEDBACK?
● É difícil aceitar nossas ineficiências
e ainda mais admiti-las para os
outros publicamente.

● Segundo o estudo da neurociência,

ao receber um feedback, nosso
cérebro tende a processá-lo como
ameaça.
COMO RECEBER
FEEDBACK
● Desarme-se;
● Respire;
● Mantenha o autocontrole;
● Ouça cuidadosamente;
● Pergunte/Clarifique;
● Processe o feedback;
● Reconheça pontos válidos;
● Faça algo.
RECEBER FEEDBACK
COMO UM
PRESENTE
COMO
ENTREGAR
FEEDBACK
 FEEDBACK PONTOS IMPORTANTES
‣ Separar a atitude (comportamento) da pessoa (ser)
‣ Não é sobre certo ou errado, mas do que funciona ou não funciona
‣ Feedback não se terceiriza.

‣ Deve ser aplicado fresco

‣ Deve ser sem julgamento

‣ Feedback x PDI

‣ Deve ser feito individual

MÉTODO
PARA FEEDBACK

SITUAÇÃO COMPORTAMENTO IMPACTO

Na reunião Você não trouxe as Atrasou a reunião e não

sobre projetos informações sobre o conseguimos finalizar a
de hoje a tarde cenário econômico apresentação para a
que havíamos diretoria. Pode
combinado prejudicar minha
imagem e da nossa
equipe perante a
diretoria
 O que aprendemos?

‣ Conceitos estratégicos: ICP, CAC/LTV, Ticket médio, projeção de vendas e OTE.

‣ Princípios da gestão autônoma: Isolar variáveis, Gestão por exceção, etc…

‣ Como montar um processo comercial no CRM, SLAs e gatilhos

‣ Perfis de vendedores e papéis na operação: Sales ops e Sales Enablement.

‣ Sistema de remuneração e incentivos.

‣ Onboarding e rampeamento e ongoing da operação comercial

‣ Rotinas de gestão: Daily, 1x1, Semanal.

‣ Separar gestão de liderança e cultura de feedback SCI
Todos os materiais

@fabiooliveira.sf
OBRIGADO!!!