Gravina Et Al - 2021 - Assessment of Employee Performance

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Revista de Gestão do Comportamento Organizacional
ISSN: (Imprimir) (Online) Página inicial da revista: https://www.tandfonline.com/loi/worg20
Avaliação do desempenho dos funcionários
Nicole Gravina, Jessica Nastasi e John Austin
Para citar este artigo: Nicole Gravina, Jessica Nastasi e John Austin (2021): Avaliação
do desempenho dos funcionários, Journal of Organizational Behavior Management,
DOI: 10.1080/01608061.2020.1869136
Para vincular a este artigo: https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1869136
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Publicado on-line: 28 de fevereiro de 2021.
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JORNAL DE GESTÃO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1869136
Avaliação do desempenho dos funcionários

Nicole Gravina , Jéssica Nastasia, e John Austinb
b
Departamento de Psicologia, Universidade da Flórida, Gainesville, EUA; Alcançando Resultados, EUA
ABSTRATO PALAVRAS-CHAVE
As avaliações são comumente usadas na gestão do comportamento organizacional (OBM) Avaliação; lista de verificação
para identificar metas de desempenho, determinar variáveis ambientais que contribuem de diagnóstico de
para o mau desempenho e planejar intervenções apropriadas. Este artigo descreve o papel desempenho; aceitabilidade
processual; avaliação do
da avaliação em nível de desempenho individual no OBM e no processo de avaliação. Ele
informante; avaliação descritiva
também analisa quatro tipos comuns de avaliações OBM: avaliações históricas, avaliações
funcionais, avaliações de preferência e aceitabilidade processual e discute o apoio à
pesquisa, pontos fracos e oportunidades para pesquisas futuras para cada um. Finalmente,
concluímos com recomendações para o futuro da avaliação em OBM, incluindo a
incorporação de tecnologia, o uso contínuo de perguntas para avaliar informalmente o
desempenho e o ambiente, o desenvolvimento e a validação de instrumentos de pesquisa
e outras ferramentas de avaliação, e o atendimento a variáveis culturais nas avaliações.
Nas organizações, a maioria dos resultados é direta ou indiretamente uma função do que
as pessoas dizem e fazem ou do seu comportamento. O conjunto de pesquisas em
análise do comportamento nos diz que o comportamento é impulsionado pelo ambiente
e, mais notavelmente, pelas consequências no ambiente. Os ambientes que orientam o
comportamento dos funcionários são criados principalmente pela natureza do trabalho e
pelas pessoas que trabalham na organização, especialmente os líderes. Indiscutivelmente,
o objetivo final da gestão do comportamento organizacional (OBM) é estudar cientificamente
e compreender o papel dos vários ambientes de trabalho na influência do comportamento
do líder e dos funcionários e os resultados que eles produzem.
As organizações podem ser avaliadas em três níveis: o nível da organização, o nível
do processo e o nível do executor (McGee & Crowley-Koch, 2020; Rummler & Brache,
1995). Embora a avaliação e a intervenção no nível da organização e do processo
possam levar a mudanças organizacionais em grande escala, elas ainda exigem uma
compreensão do nível do executor, porque os executores impulsionam o processo e a
mudança organizacional. Sem ambientes que apoiem os profissionais na manutenção
de melhorias de processos e mudanças organizacionais, essas melhorias falharão. Assim,
é extremamente importante compreender como o ambiente influencia o comportamento
dos funcionários e como ele pode ser alterado para encorajar diferentes comportamentos.
Este artigo focará exclusivamente
CONTATO Nicole Gravina ngravina@ufl.edu Escola de Psicologia, 945 Center Dr., Gainesville, Flórida 32611.
Dados suplementares deste artigo podem ser acessados no site da editora.
© 2021 Taylor e Francisco
2 N. GRAVINA ET AL.
avaliações em nível de desempenho que podem nos ajudar a compreender os fatores que
influenciam o comportamento das pessoas nas organizações.
Pesquisadores e profissionais desenvolveram diversas avaliações de desempenho diferentes para
ajudar a compreender e influenciar os comportamentos organizacionais. Neste artigo, revisaremos o
papel da avaliação de desempenho, discutiremos o processo de avaliação e nos concentraremos
em quatro grandes classes de avaliações relacionadas ao desempenho individual e dos funcionários:
1) Avaliações históricas, que analisam dados passados para obter o desempenho ideal
atingir metas que proporcionam resultados organizacionais.
2) Avaliações funcionais, que analisam o ambiente para descobrir as causas do mau desempenho
ou barreiras à melhoria do desempenho.
3) Avaliações de preferência, que medem a preferência relativa de uma pessoa por vários itens
como potenciais reforçadores para o seu próprio comportamento.
4) Avaliações de aceitabilidade processual, que medem até que ponto os tratamentos desenvolvidos
e implementados por investigadores ou profissionais são preferidos pelos consumidores ou
utilizadores finais.
Descreveremos o papel e o processo das avaliações de nível de desempenho, revisaremos cada um

desses tipos de avaliações, incluindo desenvolvimentos recentes, sugeriremos pesquisas futuras em
cada área e, em seguida, aguardaremos com expectativa os próximos 20 anos de pesquisa e prática
na avaliação de desempenho de OBM.
O papel da avaliação no OBM
As avaliações de desempenho no OBM atendem a uma variedade de funções. Os profissionais usam

avaliações para identificar problemas de desempenho que necessitam de intervenção (Sulzer-Azaroff
& Fellner, 1984), determinar fatores ambientais que causam problemas de desempenho (Austin,
2000) e selecionar intervenções funcionalmente apropriadas (Carr, Wilder, Majdalany, Mathisen, &
Tensão, 2013). Além disso, como parte do processo de intervenção, o profissional pode envolver os
funcionários desde o início, construir relacionamento e aprender mais sobre os processos e o jargão
de uma organização, melhorando a implementação subsequente da intervenção (Sigurdsson &
Austin, 2006). Este investimento inicial de tempo rende dividendos quando uma intervenção é
implementada posteriormente. Uma compreensão profunda do ambiente de trabalho pode ajudar a
identificar as metas de desempenho mais críticas.
Além disso, uma intervenção funcional baseada na compreensão do ambiente de trabalho atual
será provavelmente mais eficaz do que utilizar uma solução genérica “pronta para uso” ou utilizar
cegamente uma solução que funcionou num ambiente diferente. Além disso, as soluções baseadas
em funções são potencialmente menos trabalhosas e menos dispendiosas. Além disso, os funcionários
podem estar mais propensos a aderir à solução quando sabem que um gestor ou consultor passou
algum tempo aprendendo sobre sua organização e coletando informações (McSween, Myers, &
Kuchler,
REVISTA DE GESTÃO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 3
1990). Além disso, uma avaliação produz um produto permanente valioso para a
organização, que pode fornecer evidências iniciais das potenciais contribuições do
profissional para a organização e resultar num envolvimento contínuo. Portanto,
avaliações de vários tipos deveriam ser uma prática padrão no OBM.
Em 2018, Wilder e colegas revisaram pesquisas publicadas no Journal of Organizational

Behavior Management (JOBM) de 2000 a 2015 e descobriram que as avaliações foram
incluídas em 28% de todos os estudos de campo de OBM e em 48% de um subconjunto
de estudos relacionados à segurança. Noventa por cento dos estudos de segurança
comportamental que incluíram avaliações utilizaram uma avaliação histórica, que muitas
vezes envolvia o exame do incidente e dos dados de primeiros socorros do local para
selecionar os alvos da intervenção. Tomados em conjunto, estes dados sugerem que os
investigadores de OBM utilizam avaliações, mas há uma oportunidade para expandir a
sua utilização na investigação e prática de campo de OBM. Além disso, em alguns casos,
faz sentido combinar procedimentos de avaliação, e o trabalho académico limitado orienta
a selecção de ferramentas de intervenção como parte do processo de avaliação.
Processo de avaliação
O processo de avaliação geralmente inclui três fases: pré-avaliação, avaliação e

planeamento da intervenção, apropriadamente descritas por Cunningham e Geller (2012).
Avaliações destinadas a uma meta de desempenho bem definida e facilmente observável
(por exemplo, limpeza no final do turno) passarão rapidamente por esse processo, mas
avaliações em maior escala (por exemplo, identificação de comportamentos de segurança
que levarão a uma redução na lesões) exigirão mais tempo em cada etapa. Seguir este
processo ajudará os pesquisadores e profissionais a selecionar as melhores avaliações,
identificar as partes interessadas apropriadas e colher o máximo valor do
avaliação.
Pré-avaliação
Durante a fase de pré-avaliação, o profissional e as partes interessadas organizacionais

devem concordar sobre o objetivo e o escopo da avaliação (Cunningham & Geller, 2012).
Isto é particularmente importante em avaliações de grande escala e naquelas que visam
identificar problemas de desempenho, porque uma miríade de outros problemas pode
surgir e a avaliação pode aumentar em âmbito. Por exemplo, um profissional que conduz
uma avaliação para melhorar os comportamentos de segurança realizados pelos
trabalhadores pode descobrir que a equipe de manutenção não está realizando os reparos
necessários relacionados à segurança em tempo hábil, e isso pode exigir uma análise
separada. Um plano acordado pode limitar o aumento do escopo e manter a equipe
focada. A identificação do âmbito também pode ajudar a identificar quem deve estar
envolvido no processo de avaliação. Por exemplo, uma avaliação baseada em entrevistas
poderia ser realizada tanto com os funcionários cujo desempenho está sendo avaliado quanto com seu super
4 N. GRAVINA ET AL.
Existem várias outras escolhas que os profissionais e as partes interessadas podem fazer
durante o planeamento da pré-avaliação. Por exemplo, o profissional deve selecionar as avaliações
apropriadas, decidir como serão administradas e identificar os recursos necessários. Descreveremos
algumas das avaliações disponíveis na próxima seção. Uma avaliação pode ser administrada
através de revisão de registos, entrevistas individuais ou em grupo, observação, inquérito ou uma

combinação destes métodos.
A administração dependerá, em parte, de quem contribuirá para a avaliação e do que melhor se
adapta à avaliação escolhida e ao trabalho dos funcionários. Por exemplo, algumas pessoas
podem não ter um computador de trabalho dedicado e, portanto, é mais provável que respondam
a um inquérito administrado em papel durante uma reunião. Alguns funcionários também podem
preferir o anonimato.
Os recursos necessários podem incluir documentos ou dados já disponíveis, acesso às áreas de
trabalho para observação, horário dos funcionários, acesso aos endereços de e-mail dos
funcionários, acesso a reuniões agendadas e um espaço para trabalhar. O objectivo da fase de
planeamento é usar a premeditação para conceber um plano de avaliação para recolher
informações úteis da forma mais eficiente possível. Um processo de avaliação ineficiente
desperdiçará tempo e recursos valiosos e atrasará o início de uma intervenção. No entanto,
prosseguir sem uma avaliação pode ser mais dispendioso se uma intervenção não produzir os
resultados desejados.
Avaliação
Durante a fase de avaliação, o profissional utiliza as avaliações para coletar informações. Considere
planejar a avaliação de uma forma que leve à coleta ideal de informações. Por exemplo, administrar
uma pesquisa antes de uma entrevista significa que os resultados podem ajudar a orientar as
perguntas da entrevista. As pesquisas anônimas também podem produzir informações diferentes
das entrevistas em grupo ou individuais porque coletam informações honestas com menos medo
de repercussões.
Os profissionais também podem querer criar um plano para manter as informações coletadas
organizadas, de modo que seja fácil localizar informações relevantes posteriormente.
Embora o âmbito deva ser identificado antes da avaliação, é aconselhável permitir alguma
flexibilidade no processo para que o profissional possa recolher o máximo possível de informações
relevantes. Por exemplo, ao usar uma entrevista estruturada como a Lista de Verificação de
Diagnóstico de Desempenho (PDC, Austin, 2000), que será descrita mais adiante, os profissionais
podem fazer perguntas de acompanhamento para esclarecer as respostas e coletar informações
mais diferenciadas. Suponha que durante a entrevista PDC o cliente responda que o supervisor
não está presente durante a conclusão da tarefa (questão 5). Nesse caso, o profissional pode
observar diretamente a conclusão da tarefa para confirmar a resposta e fazer perguntas de
acompanhamento para determinar se isso melhoraria o desempenho. Uma pesquisa pode incluir
perguntas abertas para que os funcionários possam fornecer informações não declaradas na
pesquisa, permitindo que os profissionais aprendam mais sobre a questão do desempenho e da
organização.
No final da avaliação, os profissionais muitas vezes criam um relatório para discutir

com o centro. Para uma avaliação de pequena escala que utiliza uma ferramenta de
avaliação, uma apresentação gráfica e um resumo são provavelmente suficientes para
comunicar os resultados. Avaliações em larga escala podem incluir um relatório com um
resumo executivo que descreve o processo de avaliação seguido e os resultados, seguido
de mais detalhes e, em seguida, recomendações. Os relatórios devem consistir tanto nos
pontos fortes identificados pela intervenção (por exemplo, os funcionários foram
suficientemente treinados e os materiais estão prontamente disponíveis) quanto nas
oportunidades de melhoria (por exemplo, falta feedback de desempenho) para aumentar a adesão do líder.
Planejamento de intervenção
Após a conclusão da avaliação, os resultados podem ser usados para selecionar

intervenções apropriadas. Embora a descrição de exemplos de intervenções de amostra
esteja além do escopo deste artigo, gostaríamos de oferecer algumas sugestões a serem
consideradas durante o planejamento da intervenção. Em primeiro lugar, devem ser
seleccionadas as intervenções com maior probabilidade de serem implementadas de
forma eficaz e consistente. Uma intervenção bem selecionada não é útil se não for
implementada. Durante o processo de avaliação, os profissionais aprenderam sobre a
organização, os alvos de intervenção que poderiam funcionar melhor para eles e as barreiras à implementaç
Portanto, eles podem projetar uma intervenção que se adapte às necessidades e ao
ambiente do cliente. Em muitos estudos de OBM que empregaram avaliações, os
investigadores começaram com um componente de intervenção e depois adicionaram
componentes conforme necessário (por exemplo, Cruz et al., 2019). Esta abordagem
permite ao profissional utilizar a intervenção menos intrusiva necessária para produzir os
resultados desejados e moldar os comportamentos organizacionais necessários para
manter a solução. Também fornece evidências para a organização de que todos os
componentes da intervenção incluídos devem ser mantidos para sustentar as melhorias.
Agora que descrevemos o processo de avaliação, discutiremos avaliações que
pesquisadores e profissionais podem usar para aprender mais sobre questões de
desempenho. Cada uma destas avaliações tem vantagens e desvantagens e é adequada
em diferentes contextos, determinados durante a fase de pré-avaliação.
Avaliação histórica
Muitas organizações já medem comportamentos relevantes ou resultados correlatos (por

exemplo, vendas, absenteísmo, rotatividade, rejeições de produtos, lesões relatadas)
antes da consulta. Em alguns casos, esses dados podem ser utilizados para identificar
metas de desempenho ou informar o desenvolvimento de procedimentos de intervenção
(Bumstead & Boyce, 2005). Esse método às vezes é chamado de avaliação histórica e é
semelhante a uma revisão de registros, típica na análise do comportamento clínico.
Avaliações históricas são uma das mais comuns
6 N. GRAVINA ET AL.
métodos de avaliação utilizados no OBM, talvez devido ao baixo esforço e custo exigidos em
comparação com outros métodos (Wilder, Lipschultz, King, Driscoll, & Sigurdsson, 2018). As
avaliações históricas têm sido utilizadas em vários contextos, incluindo a indústria
transformadora, o retalho, os serviços humanos, as vendas, os transportes públicos, os
serviços alimentares e a construção (Fante, Gravina, & Austin, 2007; Hermann , Ibarra, &
Hopkins, 2010; Lebbon, Austin, Rost e Stanley, 2011; Lee, Shon e Oah, 2014; Olson e Austin,
2001).
Avaliações históricas podem fornecer informações vitais para ajudar a selecionar alvos de
intervenção e condições sob as quais os comportamentos podem ser mais ou menos prováveis
de ocorrer e são usadas com mais frequência na segurança comportamental (Wilder et al.,
2018). As avaliações históricas podem ser particularmente favoráveis à segurança
comportamental porque as organizações industriais devem coletar dados para cumprir os
requisitos da Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA).
Portanto, medidas como lesões registráveis, pedidos de indenização e lesões com afastamento
podem estar disponíveis ao longo de vários anos. Além disso, as avaliações históricas são
consideradas um método de avaliação de melhores práticas para instituir processos de
segurança baseados no comportamento (McSween, 2003). Em ambientes de serviços
humanos, pesquisadores e profissionais podem usar dados históricos para identificar quais
procedimentos ou programas são consistentemente seguidos, tendências de faturamento,
tendências em ausências e rotatividade, arranjos que levam aos melhores resultados para o
cliente e economias monetárias potenciais no tratamento de problemas. o desempenho. A
utilidade das avaliações históricas pode depender da precisão e fiabilidade dos dados
recolhidos antes dos procedimentos de intervenção; portanto, os investigadores e profissionais
devem investigar mais detalhadamente para avaliar a qualidade dos dados a serem utilizados para avaliações his
Embora as avaliações históricas possam ser um ponto de partida útil para estreitar o foco
nas metas de desempenho mais críticas, elas são normalmente combinadas com outros
procedimentos de avaliação (por exemplo, observação direta, entrevistas) para informar a
seleção da intervenção. Por exemplo, uma avaliação histórica pode concluir que as lesões
nas mãos constituem a maioria das lesões ocorridas nos últimos cinco anos numa empresa.
Ainda assim, a solução mais apropriada poderia envolver supervisores exigindo que os
funcionários usassem luvas, monitorando o comportamento e elogiando-o quando acontecesse.
Neste caso e em muitos casos, os objectivos da intervenção são diferentes das variáveis de
controlo, e podem ser necessários diferentes tipos de avaliação para compreender cada uma
delas. Assim, uma avaliação funcional pode ser necessária para conceber uma solução eficaz.
Análise de desempenho
Em 1999, Austin et al. lamentou que o OBM não tenha acompanhado outras áreas da análise
do comportamento no desenvolvimento de avaliações funcionais para melhorar a seleção de
intervenções eficazes. Eles identificaram três razões para a omissão flagrante. Primeiro, as
intervenções OBM parecem ser eficazes sem procedimentos de avaliação. No entanto,
pesquisas anteriores em análise do comportamento clínico indicam
que os procedimentos de avaliação funcional podem melhorar as intervenções e os

resultados subsequentes em comparação com os procedimentos de intervenção padrão
(Wacker, Berg, & Harding, 2014). Em segundo lugar, os funcionários normalmente possuem
competências linguísticas bem desenvolvidas e a capacidade de descrever com precisão
contingências e outros aspectos do seu ambiente de trabalho e, portanto, grande parte do
seu comportamento profissional incluirá componentes governados por regras. Finalmente, o
OBM preocupa-se com o aumento do comportamento e, na análise clínica do comportamento,
a maioria das avaliações foi concebida para compreender comportamentos prejudiciais que
deveriam ser diminuídos ou substituídos. Estas diferenças não negam a relevância dos
procedimentos de avaliação, mas as avaliações utilizadas no OBM são necessariamente
distintas das avaliações utilizadas em outras áreas de análise do comportamento. Na
verdade, alguns argumentam que o termo análise de desempenho é mais adequado para
avaliações utilizadas em organizações, porque os procedimentos e resultados não são
diretamente mapeados em avaliações clínicas funcionais.
Austin e colegas descreveram ferramentas de análise de desempenho desenvolvidas por
analistas de comportamento que orientaram o exame de variáveis que poderiam contribuir
para problemas de desempenho, incluindo o guia de análise de vantagem e solução de
problemas de Gilbert (1978) , fluxograma simples de Mager e Pipe (1997) e Rummler e
Brache ( 1995) ferramentas de sistemas. Os autores também discutiram a Análise ABC
descrita por Daniels e outros para análise de desempenho (Daniels & Bailey, 2014). Cada
uma dessas avaliações ajudou profissionais treinados a analisar o desempenho, mas não
sugeriu diretamente intervenções. Austin e colegas sugeriram que as análises de
desempenho deveriam considerar quatro áreas: antecedentes, equipamentos e processos,
conhecimentos e habilidades e consequências. Eles também argumentaram que, embora
as entrevistas possam não ser tão eficazes quanto os procedimentos de avaliação mais
diretos, como a análise descritiva ou experimental na análise do comportamento clínico,
elas podem ser suficientes e mais práticas para ambientes empresariais.
Em 2000, Austin publicou um capítulo de livro que incluía uma ferramenta de avaliação,
a Lista de Verificação de Diagnóstico de Desempenho (PDC), que abrangia as quatro áreas
mencionadas acima. O PDC poderia ser utilizado para entrevistar funcionários, realizar
observações ou recolher dados e ajudar na selecção de uma intervenção eficaz, tudo isto
será descrito com mais detalhe mais adiante neste capítulo. Seguiu-se uma enxurrada de
estudos que empregaram e ampliaram a ferramenta. Seguindo o PDC, outros procedimentos
de avaliação foram incorporados à pesquisa OBM, incluindo uma análise pré-intervenção
envolvendo manipulações antecedentes (Therrien, Wilder, Rodriguez, & Wine, 2005), uma
análise estrutural (Fante, Gravina, Betz, & Austin, 2010) e uma avaliação de competências
baseada na fluência para identificar défices de competências (Pampino, Wilder, & Binder,
2005). Os artigos de Austin foram publicados numa época que, juntamente com o trabalho
de muitos outros, ajudaram a impulsionar o OBM para uma abordagem comportamental
mais contemporânea para abordar questões de desempenho nas organizações, revelando
simultaneamente mais questões de investigação. Vinte anos se passaram desde que o PDC
foi publicado e, desde então, os pesquisadores têm
8 N. GRAVINA ET AL.
examinou e expandiu a avaliação e incorporou outros métodos de avaliação funcional

na pesquisa e na prática. Praticantes e pesquisadores de OBM se apoiaram no
conhecimento da análise do comportamento para desenvolver ainda mais métodos de
avaliação para organizações. A análise do comportamento normalmente utiliza três
tipos de avaliações: avaliação indireta, avaliação direta e análise experimental (Kelley,
LaRue, & Roane, 2014), e muitas avaliações OBM usam mais de um desses métodos
em conjunto (Wilder et al., 2018).
Avaliações indiretas
Uma avaliação indireta envolve a coleta de informações para compreender as variáveis

que impactam um problema de desempenho sem observar diretamente esses
comportamentos. Os profissionais utilizam frequentemente avaliações indirectas, tais
como inquéritos, escalas de avaliação e entrevistas, porque são fáceis e rápidas de
administrar, requerem formação mínima e permitem contribuições de várias fontes.
Abaixo, descrevemos dois métodos comuns de avaliação indireta no OBM: o PDC e
suas variações e a Análise ABC.
Lista de verificação de diagnóstico de desempenho
Ao contrário da identificação de alvos de intervenções, o PDC é uma ferramenta rápida

e de baixo esforço para formar uma hipótese sobre a função dos comportamentos alvo
e informar a selecção de procedimentos de intervenção e pode ser utilizado numa
variedade de contextos. É uma das avaliações mais comuns utilizadas em OBM e seu
uso parece estar em tendência crescente (Wilder et al., 2018).
O PDC foi criado para ser uma versão mais específica do Modelo de Engenharia do
Comportamento criado por Gilbert (1978); as categorias e algumas das questões exatas
foram baseadas em uma análise de protocolo de solução de problemas de consultores
especialistas em OBM (Austin, 1996). Uma versão inicial do PDC apareceu em outras
publicações, como Mattaini e Thyer (1996). A intenção era criar uma ferramenta que os
novatos pudessem usar para identificar soluções eficazes para problemas
organizacionais. Embora o PDC seja uma lista de perguntas, os investigadores e
profissionais podem recolher dados descritivos para informar algumas das respostas.
A pesquisa demonstrou que as intervenções informadas pelos resultados do PDC
produzem resultados de intervenção desejáveis (por exemplo, Amigo, Smith, & Ludwig,
2008; Doll, Livesey, McHaffie, & Ludwig, 2007; Eikenhout & Austin, 2005; Gravina,
VanWagner, & Austin, 2008 ; Pampino, Heering, Wilder, Barton e Burson, 2004;
Rodriguez et al., 2006). Por exemplo, Pampino et al. (2004) aumentaram a realização
de tarefas de manutenção em uma cafeteria com procedimentos de intervenção
informados pelos resultados do PDC. Especificamente, os resultados do PDC sugeriram
que a baixa conclusão de tarefas pode ocorrer devido à falta de manipulação adequada
de antecedentes e consequências, em vez de déficits de treinamento ou problemas
com equipamentos e processos.
Embora os quatro domínios do PDC (isto é, antecedentes e informações, equipamentos

e processos, conhecimentos e habilidades e consequências) se apliquem ao desempenho
em vários ambientes, a lista de verificação original de 20 itens nem sempre é específica
o suficiente para identificar contingências que operam em determinados domínios. .
Portanto, iterações mais precisas do PDC foram desenvolvidas e aplicadas, incluindo o
PDC para serviços humanos (PDC-HS; Carr et al., 2013), o PDC para segurança
ocupacional (PDC-S; Martinez-Onstott, Wilder, & Sigurdsson, 2016) e o PDC para pais
(PDC-P; Hodges, Villacorta, Wilder, Ertel, & Luong, 2020).
O PDC-HS foi desenvolvido para avaliar o desempenho dos funcionários responsáveis

pela prestação de cuidados diretos a outros indivíduos (Carr et al., 2013). Carr et al.
(2013) apresentaram algumas considerações únicas para o desempenho dos
funcionários em ambientes de serviços humanos, incluindo integridade de tratamento
inadequada, recolha de dados imprecisa, défices no desenvolvimento de programas,
problemas de assiduidade ou atrasos, relatórios insuficientes e má construção de
gráficos. Os autores administraram o PDC em um centro de tratamento de autismo que
presta serviços de intervenção precoce, depois fizeram revisões de acordo com as
condições específicas das organizações de serviços humanos e a inclusão de seções
para pontuação e recomendações de intervenção correspondentes.
As modificações incluíram títulos de domínio atualizados para a) treinamento, b)
esclarecimento e solicitação de tarefas, c) recursos, materiais e processos e d)
consequências de desempenho, esforço e competição. Em seguida, 11 analistas do
comportamento foram convidados a pilotar e avaliar o PDC-HS, e as revisões foram
feitas em conformidade. Por fim, a validade preditiva e a utilidade da última versão do
PDC-HS foram avaliadas comparando o uso de intervenções indicadas e não indicadas
identificadas pelo PDC-HS. Os resultados mostraram que as melhorias de desempenho
foram maiores após a implementação da intervenção indicada pelo PDC-HS em
comparação com uma intervenção não indicada, sugerindo que o PDC-HS pode ser uma
ferramenta valiosa para identificar défices de desempenho e subsequentes
recomendações de intervenção num ambiente de serviços humanos (Carr et al., 2013).
Desde a sua publicação, o PDC-HS tem sido utilizado em vários ambientes, incluindo
escolas (Bowe & Sellers, 2018; Merritt, DiGennaro Reed, & Martinez, 2019), lojas de
varejo (por exemplo, Loughrey, Marshall, Bellizzi, & Wilder , 2013; Smith & Wilder, 2018)
e avaliação adicional em clínicas de tratamento de autismo (Ditzian, Wilder, King, &
Tanz, 2015; Wilder et al., 2018). Uma revisão conduzida por Wilder, Cymbal e Villacorta
(2020) indicou que as consequências do desempenho, o esforço e os domínios da
competição foram endossados com mais frequência em todos os ambientes. Pesquisas
futuras podem reforçar o apoio ao uso do PDC-HS, avaliando a ferramenta em
comparação com outras metodologias de avaliação e avaliando a sua utilidade em
ambientes de serviços humanos adicionais (por exemplo, instalações residenciais,
clínicas para o tratamento do uso de substâncias, serviços de intervenção em crises,
instalações geriátricas) .
10 N. GRAVINA ET AL.
Duas iterações adicionais do PDC incluem o PDC-Safety (PDC-S; Martinez-Onstott

et al., 2016) e o PDC-Parent (PDC-P; Hodges et al., 2020). Martinez-Onstott et al.
(2016) fizeram modificações no PDC para incluir linguagem específica de segurança
com a adição de uma medida de resposta em escala Likert e instruções formais de
pontuação. Os autores utilizaram a ferramenta adaptada para identificar déficits que
contribuem para o não cumprimento dos requisitos de equipamentos de proteção
individual (EPI) entre três profissionais de paisagismo.
Os resultados da avaliação indicaram déficits em consequência do desempenho, e
uma intervenção que empregou o uso de feedback gráfico aumentou o uso adequado
de EPI entre os participantes, mas não houve comparação entre intervenções
indicadas e não indicadas. Um estudo realizado por Cruz et al. (2019) utilizaram o
PDC-Safety para avaliar variáveis que influenciam o não cumprimento dos protocolos
de higiene das mãos em uma unidade de tratamento baseada em centro para
indivíduos com deficiência intelectual e de desenvolvimento. Os resultados sugerem
que a intervenção indicada pelo PDC-Safety foi eficaz no aumento da adesão à
higiene das mãos em comparação com a intervenção não indicada. Hodges et al.
(2020) adaptaram o PDC para avaliar as barreiras à implementação do tratamento
pelos pais para crianças com comportamento problemático e avaliaram a eficácia de
intervenções indicadas versus não indicadas. No experimento um, os resultados da
avaliação indicaram um esclarecimento da tarefa e estímulo à intervenção, o que
aumentou a integridade do tratamento dos pais. Na experiência dois, os autores
demonstraram que a intervenção indicada foi mais eficaz do que a intervenção não
indicada na melhoria do desempenho dos pais (Hodges et al., 2020). Mais pesquisas
são necessárias para avaliar a eficácia das intervenções indicadas versus as não
indicadas para todas as iterações do PDC.
Algumas recomendações adicionais para pesquisas futuras sobre a eficácia,
viabilidade e validade do PDC e das iterações do PDC podem ser consideradas.
Primeiro, embora pesquisas preliminares sugiram validade aceitável e confiabilidade
teste-reteste para o PDC-HS (Cymbal, Wilder, Thomas, & Ertel, 2020; Wilder,
Lipschultz, Gehrman, Ertel, & Hodges, 2019), pesquisas adicionais avaliando a
confiabilidade e a validade do PDC e suas iterações com um tamanho de amostra
maior é garantida. As replicações de descobertas anteriores podem ser estendidas a
novos ambientes e comparar o uso do PDC com iterações especializadas do PDC,
como o PDC-HS, o PDC-Safety e o PDC-Parent, bem como outras ferramentas
formais de avaliação. As comparações poderiam examinar a qualidade das
recomendações produzidas pela avaliação e o tempo, custo e recursos necessários.
Além disso, pesquisas futuras devem avaliar sistematicamente a relação entre os
escores dos domínios do PDC e a eficácia da intervenção. Embora alguns projetos
iniciais usando o PDC tenham sido realizados por estudantes de graduação e
orientados por analistas do comportamento em nível de pós-graduação ou doutorado
(por exemplo, Austin, Weatherly, & Gravina, 2005; Rohn, Austin, & Lutrey, 2002;
Shier, Rae, & Austin , 2003) sugerindo que a ferramenta não requer muita experiência
para usá-la, o nível de habilidade necessário para usar o PDC poderia ser examinado mais detalhadam
se profissionais de nível de mestrado, bacharelado e associado (ou diploma de ensino

médio) treinados em análise do comportamento poderiam usar o PDC-HS para identificar
com precisão os domínios responsáveis por um problema de desempenho descrito em
três vinhetas. Os resultados indicaram que os profissionais de nível de mestrado e
bacharelado foram ligeiramente melhores na identificação precisa dos domínios corretos
para o problema de desempenho do que os profissionais de nível de associado, mas a
diferença foi pequena (~5–6%). Os investigadores também devem comparar o PDC com
uma entrevista mais informal entre profissionais novatos e especialistas em OBM.
Estudos futuros deverão avaliar se o tipo de indivíduo entrevistado (por exemplo, gestor
ou executor, de alto ou baixo desempenho) impacta diferentemente as informações
coletadas e a seleção de procedimentos de intervenção apropriados. Por exemplo, os
que têm um desempenho inferior podem ter mais dificuldade em descrever as barreiras ao
desempenho, enquanto os que têm um desempenho elevado podem ter identificado
barreiras e utilizado soluções alternativas para produzir bons resultados. Os pesquisadores
também poderiam refinar ainda mais o PDC, incluindo uma classificação de importância para cada item.
Finalmente, futuras iterações do PDC poderiam incorporar perguntas culturalmente
responsivas na ferramenta para orientar os usuários a serem culturalmente sensíveis ao
fazerem perguntas e selecionarem intervenções (ver Apêndice A para um PDC atualizado
com muitas dessas considerações incorporadas).
Análise ABC
Uma Análise ABC é uma avaliação na qual os profissionais identificam antecedentes e
consequências que apoiam e desencorajam desempenhos desejados e indesejados
(Connellan, 1978; Daniels & Bailey, 2014) . As Análises ABC são normalmente construídas
com base em informações conhecidas sobre as preocupações de desempenho, mas
entrevistas poderia fornecer informações adicionais. As análises ABC parecem ser comuns
nos negócios porque são fáceis de ensinar, ajudam os líderes a compreender as variáveis
que podem contribuir para o mau desempenho e podem ser aplicadas a muitas situações.
No entanto, os resultados da Análise ABC podem tornar o desenvolvimento da intervenção
menos intuitivo do que o PDC, uma vez que a análise ABC é enquadrada em termos de
antecedentes e consequências, em vez de soluções específicas, como feedback,
formação, equipamento ou elogios. Apesar da aplicação aparentemente comum da
Análise ABC nas organizações, pesquisas limitadas demonstram sua utilidade na seleção
de intervenções. Os pesquisadores poderiam examinar se os insights obtidos nas análises
ABC melhoram a seleção de intervenções por profissionais com vários níveis de experiência.
Apesar de serem de fácil e rápida administração, pesquisas clínicas anteriores sobre

avaliações indiretas indicam que esse uso por si só pode ser insuficiente, pois pode gerar
informações imprecisas ou incorretas em comparação com avaliações diretas (Fisher,
Piazza, Bowman, & Amari, 1996; Lennox & Miltenberger, 1989; Umbreit, 1996). Embora
existam preocupações sobre avaliações indiretas na análise do comportamento, a pesquisa
OBM demonstrou repetidamente a
utilidade das avaliações indiretas para identificar problemas de desempenho e selecionar

intervenções em ambientes organizacionais. As avaliações indiretas podem ser mais
informativas no OBM porque são normalmente realizadas com adultos que possuem as
competências linguísticas para descrever o seu ambiente atual. Contudo, os pesquisadores
do OBM nunca compararam diretamente as avaliações indiretas com avaliações
descritivas ou experimentais. Uma comparação de métodos de avaliação poderia ajudar
os investigadores a identificar as condições limite para quando as avaliações indiretas são
adequadas e quando são necessários métodos de avaliação mais rigorosos.
Finalmente, nenhuma das actuais avaliações indirectas utilizadas no OBM faz perguntas
sobre a cultura (dentro e fora da organização) ou o histórico de aprendizagem, o que
poderia ser factores importantes na concepção da intervenção e tornar os métodos
indirectos mais valiosos.
Avaliações diretas
As avaliações diretas envolvem a observação direta e o registro do comportamento sem

manipulação do ambiente. As avaliações diretas produzem dados descritivos sobre o
comportamento e as condições em que é mais e menos provável que ocorra e são mais
rigorosas do que as avaliações indiretas. As avaliações diretas são geralmente informadas
por avaliações indiretas realizadas antes da avaliação direta (Thompson & Borrero, 2014).
No OBM, as avaliações diretas podem envolver a observação de funcionários de alto e
baixo desempenho para comparar diferenças na forma como trabalham e monitorar o
desempenho do trabalho sob condições que ocorrem naturalmente (por exemplo, na
presença e ausência de clientes ou do supervisor). Os dados podem ser coletados usando
folhas de dados ou ABC ou registro narrativo (isto é, registrando os antecedentes,
comportamentos e consequências). Às vezes, os dados são analisados visualmente (por
exemplo, gráfico de dispersão), estatisticamente (por exemplo, correlações) ou usando
uma análise de probabilidade ou análise sequencial de atraso (por exemplo, calculando a
probabilidade de que uma consequência específica tenha maior probabilidade de seguir um comportamento e
Gravação narrativa
O registro narrativo envolve observar e registrar antecedentes, comportamentos e
consequências à medida que ocorrem no ambiente natural. Um capítulo de livro publicado
em 1982 descreveu um procedimento de avaliação descritivo destinado a identificar
comportamentos de vendas eficazes (Crawley, Adler, O'Brien, & Duffy, 1982). Os
pesquisadores acompanharam vendedores de alto desempenho e vendedores de baixo
desempenho e coletaram dados detalhados sobre seus comportamentos e compromissos
de vendas subsequentes. Quando entrevistaram os melhores vendedores e perguntaram
por que eles eram eficazes em vendas (avaliação indireta), não reuniram muitas
informações úteis. No entanto, as observações diretas produziram informações sobre os
comportamentos dos principais vendedores e criaram uma lista de verificação. Mais tarde,
os pesquisadores ensinaram os vendedores de baixo desempenho a seguir a lista de verificação e
suas vendas aumentaram dramaticamente. Quando a lista de verificação e o treinamento foram implementados
em toda a organização, houve um aumento dramático nas vendas.
Observação direta
Os pesquisadores do OBM coletam dados sob diversas condições durante a linha de base para ajudar a identificar
uma intervenção. Por exemplo, Fienup, Luiselli, Joy, Smyth e Stein (2013) coletaram dados sobre os horários de
início e término de reuniões consecutivas e o tempo de transição necessário entre as reuniões. Eles descobriram
que as reuniões que começavam e terminavam tarde afetavam a pontualidade na reunião seguinte. Fante et al.
(2010) notaram que a alta variabilidade do desempenho seguro do farmacêutico parecia ser devida à presença e
ausência de apoio de pulso improvisado.
Após uma fase inicial variável, os pesquisadores coletaram dados descritivos sobre a presença de apoio de
punho improvisado e encontraram uma forte correlação; o uso de apoios de punho resultou em posicionamento
mais seguro do punho. Estas observações simples levaram a intervenções poderosas que podem não ter sido
óbvias sem a observação direta.
Gráfico de dispersão
Um gráfico de dispersão apresenta os dados coletados visualmente para que os padrões possam ser detectados.
Por exemplo, Anbro et al. (2020) utilizaram um gráfico de dispersão em um estudo que avaliou a realidade virtual
(RV) para avaliar um procedimento de treinamento para melhorar a comunicação e a consciência situacional
entre estudantes de medicina e enfermagem. A tecnologia VR registrou o olhar e os observadores registraram as
etapas corretas de comunicação. Um gráfico de dispersão revelou que o treinamento melhorou a comunicação,
mas não o olhar para o paciente. Os gráficos de dispersão são úteis para identificar padrões temporais ou
relações entre duas variáveis. No entanto, por vezes pode ser difícil detectar padrões de resposta utilizando um
gráfico de dispersão, especificamente se as medidas traçadas não forem apresentadas na unidade de análise
apropriada. Se não surgirem padrões, poderá ser necessário outro procedimento de avaliação.
Embora as avaliações diretas sejam mais rigorosas do que as avaliações indiretas, existem algumas
desvantagens que vale a pena mencionar. Como as avaliações diretas exigem observação direta, coleta e análise
de dados, elas exigem mais tempo e treinamento para serem concluídas. Uma avaliação culturalmente
competente exigirá ainda mais formação. Além disso, embora as avaliações diretas envolvam observações
diretas do comportamento e das condições, elas não demonstram uma relação funcional porque nenhuma
variável ambiental é manipulada. Portanto, eles podem exigir uma quantidade de tempo semelhante a uma
análise experimental, mas produzem resultados menos informativos. Finalmente, pode ser problemático observar
e obter dados sobre todos os comportamentos e condições que preocupam as organizações. Por exemplo, a
recolha de dados descritivos sobre comportamentos inseguros no trabalho pode ser problemática se ocorrerem
com pouca frequência e antiética se não houver intervenção imediata.
Análise experimental
As análises experimentais são mais rigorosas do que as avaliações indiretas e diretas e
também podem produzir informações mais definitivas sobre variáveis causais e levar a
intervenções ideais. Numa análise experimental, os investigadores ou profissionais
manipulam sistematicamente as variáveis ambientais e observam as respostas em cada
condição (Wacker et al., 2014). As variáveis manipuladas geralmente são escolhidas com
base nos resultados de uma avaliação indireta ou direta. Por exemplo, se um observador
notar que os funcionários se comportam de forma diferente na presença e na ausência
do supervisor, ele poderá manipular a sua presença para ver se surge uma relação
funcional. Ao mostrar que o comportamento muda quando o experimentador muda a
condição ambiental, ficamos mais confiantes de que a variável ambiental é responsável
pelas mudanças de comportamento. Quanto mais demonstrações desta relação, mais
confiantes poderemos estar nas nossas conclusões. Esse processo é semelhante aos
elementos de previsão, verificação e replicação, vistos na metodologia de design (Cooper,
Heron, & Heward, 2020; Erath et al., 2020). Por razões práticas, quando conduzidas
como parte de uma avaliação, estas manipulações geralmente ocorrem em segmentos
curtos (por exemplo, 5 a 30 minutos), o que permite ao experimentador identificar
rapidamente relações funcionais.
O desempenho da segurança pode ser passível de uma análise experimental se as

condições testadas não colocarem os trabalhadores em risco prolongado ou desnecessário.
Por exemplo, seguindo a avaliação direta realizada com funcionários de farmácia realizada
por Fante et al. (2010) mencionado acima, os pesquisadores realizaram uma manipulação
experimental. Como observaram que a postura dos funcionários da farmácia parecia ser
mais segura quando o apoio de pulso improvisado estava instalado, eles manipularam a
presença do apoio de pulso.
Eles concluíram que estava funcionalmente relacionado ao desempenho de segurança.
Análises experimentais de baixo risco e baixo esforço, como as conduzidas por Fante et
al. (2010) podem ser modificados e aplicados em outros contextos para avaliar as
variáveis que impactam o desempenho e informar a seleção de procedimentos de
intervenção.
As análises experimentais também podem envolver a manipulação de aspectos do
ambiente físico, como sons, luz e a presença de outras pessoas. Therrien et al. (2005)
também manipularam uma série de variáveis de forma alternada para determinar quais
aumentavam a probabilidade de os funcionários cumprimentarem os clientes em uma
lanchonete. Embora tenham descoberto que ter rádio não parecia influenciar o
desempenho, o toque da porta era mais suscetível de encorajar as saudações dos
clientes, seguido pela presença de um gerente. Os pesquisadores então combinaram o
toque da porta e a presença do gerente e demonstraram uma melhoria substancial nas
saudações em relação às condições iniciais. Finalmente, os experimentadores adicionaram
feedback, o que aumentou o desempenho para 100% nas duas últimas sessões. A
análise experimental empregada por Therrien e colegas
demonstra como estímulos que se presume servirem a uma função discriminativa podem ser
verificados por meio de análise experimental.
Finalmente, Pampino et al. (2005) incluíram uma análise de desempenho em seu estudo para
aumentar a digitação correta de códigos de trabalho pelos supervisores de construção. Os
códigos de trabalho eram usados para cobrança, e a inserção de códigos incorretos poderia
resultar em cobrança excessiva ou insuficiente do cliente. Os pesquisadores dividiram a tarefa
em habilidades componentes (lembrar códigos, localizar códigos e digitar códigos) e avaliaram
o desempenho do supervisor para cada habilidade. Depois de identificarem os déficits, eles
usaram o treinamento de fluência para melhorar a precisão e a velocidade de desempenho.
Assim, a avaliação resultou em procedimentos de treinamento mais precisos e eficientes.
Apesar de muitos exemplos bem-sucedidos de análises experimentais na análise do

comportamento clínico, existem pesquisas limitadas utilizando esta abordagem de avaliação na
OBM. Em alguns casos, pode ser demasiado difícil manipular variáveis enquanto as pessoas
trabalham, especialmente se isso puder interferir no desempenho ou na segurança do trabalho.
Melhorar a realidade virtual e outras tecnologias de simulação poderia melhorar a nossa
capacidade de realizar análises experimentais sem correr o risco de danos ou perda de
produtividade no futuro. No entanto, os funcionários podem comportar-se de forma diferente
em condições inventadas e durante o seu trabalho diário. Ainda assim, uma análise experimental
pode ser mais eficiente do que testar intervenções durante um período mais prolongado
utilizando um desenho experimental. Além disso, pode fornecer informações mais precisas do
que as pesquisas tradicionais empregadas na Psicologia Industrial-Organizacional. Os
investigadores do OBM devem continuar a desenvolver métodos de análise experimental para
ajudar a identificar intervenções eficazes.
Avaliações de reforço e preferência

A identificação de reforçadores é essencial para o desenvolvimento e implementação de qualquer
componente eficaz de intervenção baseada nas consequências (Simonian, Brand, Mason,
Heinicke, & Luoma, 2020). Os supostos reforçadores podem não funcionar como tal,
desperdiçando tempo e dinheiro. Portanto, avaliações de preferência de estímulo (identificação
de supostos reforçadores) e avaliações de reforço (identificação de estímulos demonstrados
para aumentar o comportamento) são a base das intervenções analítico-comportamentais (Fisher
et al., 1992; Roscoe, Iwata, & Kahng, 1999). Os formatos comuns de avaliação de preferências
na análise do comportamento clínico incluem procedimentos de escolha forçada (ou seja,
seleção entre estímulos de modo que uma hierarquia possa ser estabelecida), como a avaliação
de preferência por estímulos pareados (Fisher et al., 1992), procedimentos de classificação e
avaliações de preferência por múltiplos estímulos com (MSW; Windsor, Piché, & Locke, 1994)
ou sem reposição (MSWO; DeLeon & Iwata, 1996).
Avaliações de preferência e reforço são onipresentes em pesquisas de análise comportamental

aplicada conduzidas com indivíduos com deficiências de desenvolvimento, mas raramente são
utilizadas com adultos ou funcionários com desenvolvimento típico (Wine,
Kelley e Wilder, 2014). Pesquisas anteriores indicam que os gerentes são fracos em prever as
preferências dos funcionários e, na prática, muitas vezes solicitam ajuda na identificação dos
reforçadores de seus funcionários, portanto, o uso de uma preferência mais formal e de uma
metodologia de avaliação de reforçadores com os funcionários pode ser justificado (Wilder,
Harris, Casella, Wine, & Postma, 2011; Wilder, Rost, & McMahon, 2007). Além disso, as
preferências dos funcionários podem mudar com o tempo; portanto, a preferência deve ser
reavaliada durante longos períodos de emprego (Wine, Gilroy, & Hantula, 2012; Wine et al.,
2014).
Waldvogel e Dixon (2008) compararam o uso de uma pesquisa classificada e avaliação de
preferências de múltiplos estímulos sem substituição com quatro profissionais de atendimento
direto. Eles descobriram que as classificações de avaliação estavam correlacionadas entre os
formatos para três em cada quatro funcionários, mas nenhuma avaliação de reforço foi
realizada para determinar se os estímulos preferidos funcionavam ou não como reforçadores.
Wilder et al. (2007) compararam o uso de estímulos identificados por uma pesquisa ordenada
com estímulos identificados com um formato de escolha verbal. Em seguida, uma avaliação
do reforçador foi usada para determinar se os estímulos identificados funcionavam como reforçadores.
Os resultados indicaram que o formato de pesquisa foi mais preciso na identificação de
reforçadores em comparação com o formato de escolha verbal. Wine, Reis e Hantula (2014)
compararam usando um procedimento de classificação, pesquisa e MSWO e conduziram
uma avaliação de reforço subsequente com três membros da equipe de cuidados diretos.
Todos os formatos de avaliação de preferência identificaram reforçadores, mas os resultados
das medidas de validade social indicaram que o MSWO foi classificado como mais complicado,
menos preferido e demorou mais tempo do que os formatos de classificação e pesquisa.
Os profissionais também podem identificar tarefas profissionais preferidas e modalidades

de trabalho para melhorar as atribuições de trabalho e identificar estratégias para tornar as
tarefas aversivas mais palatáveis. Por exemplo, Green, Reid, Passante e Canipe (2008)
criaram uma ferramenta de avaliação que denominaram Protocolo de Motivação para Prazer
em Tarefas (TEMP), que envolvia supervisores entrevistando funcionários para identificar
quais tarefas de trabalho eram menos preferidas e os aspectos dessas tarefas que tornavam
eles menos preferidos. Os supervisores então tentaram remover propriedades indesejáveis
de tarefas relatadas como menos preferidas (por exemplo, eliminar interrupções durante a
revisão de planilhas de horas). Um participante não gostou de realizar observações da equipe
porque a equipe parecia não gostar de ser observada. Os pesquisadores adicionaram uma
loteria de desempenho para que o participante pudesse entregar bilhetes de loteria com base
em observações, resultando na avaliação da equipe como mais favorável em uma escala de
classificação. Os pesquisadores também tentaram aumentar os estímulos desejáveis
associados à tarefa (por exemplo, fornecer lanches durante a papelada).
Os resultados indicaram que as tarefas foram avaliadas e classificadas mais alto após fazer
alterações com base na avaliação TEMP.
Os pesquisadores do OBM também avaliaram as preferências de feedback. Por exemplo,
Reid e Parsons (1996) demonstraram que o pessoal num ambiente clínico residencial preferia
feedback imediato em vez de retardado. Sigurdsson e Ring
(2013) descobriram que os estudantes de graduação preferiram o feedback sobre o

desempenho correto no teste em comparação ao desempenho incorreto no teste, embora
ambos tenham resultado em pontuações de desempenho semelhantes no teste. Os
pesquisadores também demonstraram que os funcionários preferem diferentes modos de
fornecer feedback. Por exemplo, Hardesty, Orchowitz e Bowman (2018) descobriram que os
terapeutas num ambiente clínico preferiam visualizar os dados num gráfico de linhas, enquanto
os funcionários de cuidados diretos preferiam gráficos de barras.
A pesquisa indica que as avaliações de preferência mais práticas e precisas no OBM
diferem da análise do comportamento clínico, o que é de se esperar.
Embora existam pesquisas sobre avaliação direta de preferências no OBM, elas estão
principalmente relacionadas a reforçadores tangíveis, o que pode não ser prático em todas
as organizações. Alguns profissionais argumentariam (o terceiro autor, por exemplo) que são
menos eficazes que os reforçadores sociais. Verde et al. (2008) demonstraram que a mudança
de aspectos da tarefa de trabalho poderia melhorar a classificação e classificação da tarefa, o
que justifica mais pesquisas. Outros investigadores demonstraram que os participantes
preferem diferentes aspectos da entrega de feedback (por exemplo, Sigurdsson & Ring, 2013).
Os pesquisadores do OBM têm uma tremenda oportunidade de avaliar estratégias práticas
que permitem aos líderes identificar as preferências dos funcionários por reforçadores e outros
fatores relacionados ao trabalho e melhorar a produtividade e o prazer no trabalho. Um maior
enfoque nas avaliações relacionadas com o trabalho e as preferências poderia resultar na
concepção de intervenções que os funcionários considerem aceitáveis e agradáveis.
Avaliações de aceitabilidade processual

O termo validade social abrange o significado social dos objetivos selecionados, a aceitabilidade
dos procedimentos de intervenção e a importância dos resultados da intervenção (Wolf,
1978). As avaliações da validade social geralmente solicitam informações dos consumidores
de uma intervenção para informar o desenvolvimento inicial e a viabilidade a longo prazo dos
procedimentos de intervenção (Schwartz & Baer, 1991). Especificamente, estas avaliações
podem indicar a necessidade de mais educação ou formação, detectar efeitos de intervenção
indesejáveis e permitir-nos proteger os direitos dos consumidores (Hawkins, 1991; Kazdin,
1977). Embora o termo validade social tenha sido sujeito a debate, há um imenso valor na
avaliação da aceitabilidade dos objetivos, procedimentos e resultados da intervenção para os
consumidores. As avaliações da aceitabilidade processual podem ser particularmente úteis
no OBM para prever resultados de intervenção indesejáveis e aumentar a probabilidade de
ocorrência de institucionalização (Nastasi, Simmons, & Gravina, 2020; Sigurdsson & Austin,
2006). Procedimentos de gestão inaceitáveis podem aumentar o absentismo, a rotatividade,
as disputas e as arbitragens entre os trabalhadores e a gestão (Parsons, 1998). Portanto, esta
seção focará especificamente em medidas de aceitabilidade processual (ver seção de pré-
avaliação para a seleção de alvos).
Entrevistas, questionários, escalas de avaliação e procedimentos de escolha são os

métodos mais comuns utilizados para avaliar a aceitabilidade processual no OBM (Nastasi et
al., 2020). Seria valioso se os investigadores ou profissionais desenvolvessem um protocolo
válido para avaliar a utilização ou não utilização de intervenções comportamentais pelos
consumidores como variável dependente para prever a aceitabilidade, e que possa ser
utilizado na prática para aumentar a adopção de tecnologia comportamental. Devido à
natureza subjetiva destas medidas, a utilidade das avaliações de aceitabilidade processual
pode depender das condições sob as quais essas avaliações foram empregadas (Schwartz
& Baer, 1991). Portanto, pesquisadores e profissionais devem considerar algumas variáveis
ao conduzir avaliações de aceitabilidade processual.
Primeiro, a aceitabilidade processual deve ser avaliada utilizando uma amostra representativa
de consumidores relevantes em uma organização. Os investigadores e consultores devem
também considerar como outras variáveis, como o anonimato ou a disponibilidade dos
resultados para um supervisor imediato, podem alterar a resposta do consumidor. A
aceitabilidade processual também deve ser avaliada em vários momentos de uma
intervenção. Os resultados da avaliação podem então ser usados para alterar a intervenção
ou complementar os procedimentos de intervenção conforme necessário para maximizar os
resultados e a manutenção. Os investigadores poderiam utilizar esta informação para
examinar como a aceitabilidade muda com base na forma como a intervenção é produzida e
nas mudanças no desempenho que cria ao longo do tempo. Finalmente, a aceitabilidade
processual poderia ser usada como uma ferramenta para melhorar a consciência cultural
durante o desenvolvimento da intervenção e ajustar as intervenções para serem mais sensíveis culturalmente.
Embora os benefícios da avaliação da aceitabilidade processual sejam numerosos,
existem pesquisas limitadas sobre o uso de avaliações de aceitabilidade processual no OBM.
Esta observação é irónica, uma vez que praticamente todos os profissionais de OBM
enfrentam desafios quando incentivam os clientes a mudar o seu comportamento e a adotar
recomendações e/ou sistemas comportamentais. Pesquisas futuras deverão avaliar a precisão
e a confiabilidade dos resultados em diferentes tipos de medidas de aceitabilidade
processual. A aceitabilidade processual por parte dos clientes também pode diferir entre os
componentes de uma intervenção; portanto, são necessárias mais pesquisas para determinar
quais aspectos de uma intervenção podem ser mais ou menos aceitáveis para aqueles que
interagem com funcionários expostos a intervenções. Além disso, os investigadores devem
avaliar as variáveis que impactam a precisão das medidas subjetivas em todos os ambientes
organizacionais. Finalmente, os investigadores e os profissionais devem reconhecer que a
aceitabilidade deve ser o mínimo. Os líderes organizacionais devem, em última análise,
esforçar-se para maximizar os resultados da intervenção e melhorar a satisfação no trabalho
entre todos os membros de uma organização (Hantula, 2015).
Reflexões sobre o estado atual da avaliação no OBM
O OBM utiliza atualmente diversas avaliações de nível de desempenho que ajudam a

identificar metas de intervenção, selecionar intervenções que possam melhorar o desempenho
e ajudar a conhecer as preferências dos funcionários. Cada uma dessas avaliações melhora nossa
compreensão dos comportamentos dos colaboradores e do ambiente onde trabalham. Essa

compreensão pode levar a intervenções mais sofisticadas, personalizadas e eficazes, como
os investigadores demonstraram.
Apesar do aumento nas avaliações empregadas na pesquisa OBM, ainda há uma enorme
oportunidade para crescer e refinar a pesquisa e a aplicação de avaliações. Embora os
pesquisadores tenham estudado avaliações, houve apenas tentativas modestas de avaliar a
validade e confiabilidade das avaliações (por exemplo, Carr et al., 2013; Cymbal et al., 2020;
Johnson, Casella, McGee, & Lee, 2014; Wilder e outros, 2019). Por outras palavras, não
sabemos se os procedimentos de avaliação estão a conduzir aos melhores alvos
comportamentais e intervenções possíveis ou se os profissionais escolheriam os mesmos alvos
e intervenções sem a ajuda de uma avaliação. Além disso, não sabemos se a seleção desses
comportamentos e intervenções alvo leva a resultados organizacionais ideais (Daniels & Bailey,
2014). Esta questão poderia ser, pelo menos parcialmente, respondida através da realização
de uma meta-análise para comparar os tamanhos dos efeitos dos estudos de intervenção
aplicada que empregaram uma avaliação com aqueles que não o fizeram. Também poderá ser
útil comparar a seleção de intervenções entre especialistas e novatos para uma variedade de
questões de desempenho com e sem a ajuda de uma ferramenta de avaliação.
Embora os profissionais reconheçam que as avaliações oferecem benefícios adicionais,

como a construção de relacionamento e a aprendizagem mais sobre o cliente, o trabalho e o
jargão organizacional, esses benefícios não foram documentados na literatura de investigação.
Pesquisas pré-pós poderiam avaliar as relações profissional-cliente, e testes pré-pós poderiam
avaliar o conhecimento adquirido sobre o trabalho e a organização. Os profissionais também
poderiam ser entrevistados para saber mais sobre suas experiências com o emprego de
avaliações em organizações.
Embora os investigadores tenham avaliado as preferências por reforços e tarefas, existe
uma oportunidade para expandir esta área através do desenvolvimento de ferramentas para
determinar preferências para outros aspectos do trabalho, como organização de reuniões,
discussões de feedback, preferências de tarefas e outros aspectos da experiência de trabalho.
Além disso, os pesquisadores poderiam avaliar se a acomodação das preferências dos
funcionários em relação a vários arranjos de tarefas leva a um melhor desempenho ou
satisfação no trabalho.
Finalmente, os investigadores utilizaram avaliações para identificar intervenções que
provavelmente serão úteis, mas raramente avaliaram a validade social das intervenções antes
da implementação. Isso poderia permitir aos pesquisadores determinar se a aceitabilidade
esperada prevê a eficácia. Também poderia aumentar a nossa compreensão da “adesão” da
intervenção se a aceitabilidade fosse avaliada periodicamente através do processo de
intervenção.
Olhando para frente, os próximos 20 anos
Dado o foco assumido no comportamento que impulsiona os resultados e no comportamento

que impulsiona o ambiente, uma direção possível para a pesquisa e a prática é ajudar os líderes e
os gerentes entendem os fatores ambientais críticos para melhorar mais facilmente o

desempenho e o local de trabalho. Por exemplo, não é difícil imaginar ferramentas digitais
que não exijam formação comportamental para os líderes realizarem avaliações (históricas,
funcionais, de preferência de reforço ou centradas na aceitabilidade processual) e
derivarem soluções comportamentais sólidas. É claro que o problema da implementação
adequada permaneceria, e o OBM sempre teve o desafio de ensinar as pessoas a
implementar eficazmente intervenções comportamentais, pelo que este também deverá
ser um foco nos próximos 20 anos.
Um método informal e de baixa tecnologia que é promissor para avaliar a função de
várias influências ambientais nos comportamentos-alvo é a formulação de perguntas. Nos
últimos anos, um número crescente de artigos em grandes publicações, como a Harvard
Business Review, apresentou perguntas. A simples observação em praticamente qualquer
ambiente organizacional revela que muitas vezes reforçamos o comportamento das
pessoas que obtêm a resposta certa, mas raramente da pessoa que faz uma pergunta.
Os investigadores descobriram que os líderes não fazem perguntas suficientes; quando
as pessoas fazem mais perguntas, melhora o aprendizado e os vínculos interpessoais (ou
seja, em algumas situações, as pessoas gostam mais de quem pergunta); e que certos
tipos de perguntas são mais eficazes que outros (Brooks & John, 2018). Os investigadores
do OBM poderiam ensinar os líderes a fazer perguntas que sejam mais eficazes na
descoberta das causas do fraco desempenho para obter soluções mais eficazes e mais aceitáveis.
Perguntas regulares sobre o desempenho podem levar a soluções mais ágeis e preventivas.
Nos próximos 20 anos, o OBM terá uma tremenda oportunidade de desenvolver novas
avaliações, incluindo inquéritos baseados em comportamento, que poderão ajudar a
identificar metas de desempenho e intervenções eficazes e depois validá-las. Por exemplo,
os investigadores do OBM poderiam criar uma avaliação para avaliar o nível global de
reforço no ambiente de trabalho e examinar se isso prevê um bom desempenho.
Avaliações validadas e úteis podem servir para disseminar o OBM, ajudando os líderes a
compreenderem prontamente o ambiente de trabalho e os impulsionadores do
comportamento.
Finalmente, à medida que os analistas do comportamento se tornam mais informados
culturalmente, o OBM tem a oportunidade de incorporar questões e procedimentos
culturalmente sensíveis nas avaliações. Por exemplo, as avaliações de feedback devem
considerar a cultura mais ampla onde a organização opera e como o feedback normalmente
funciona nessa cultura. A humildade cultural é um processo de aprender sobre a cultura
dos outros e compreender as suas próprias crenças e identidades culturais e como estas
podem impactar o seu comportamento, expectativas e decisões. Esta abordagem é
importante e relevante para a área de OBM, bem como para consultores e líderes no
contexto de melhoria de desempenho porque pode ser culturalmente insensível, para não
mencionar comportamentalmente menos eficaz, presumir que você conhece todos os
elementos necessários para melhoria de desempenho . Argumentamos que uma
abordagem mais eficaz e culturalmente humilde é coletar dados, fazer perguntas, realizar
uma variedade de avaliações, conforme descrito neste capítulo, e aprender
sobre as pessoas no ambiente de trabalho e envolvê-las na decisão sobre soluções antes de

tomar o curso de ação mais apropriado. Nos últimos 20 anos de investigação e prática de OBM
assistimos a um aumento na utilização de avaliações.
Os próximos 20 anos deverão concentrar-se na sua expansão e aperfeiçoamento para melhorar
o nosso impacto nos funcionários e nas organizações.
Declaração de divulgação
Nenhum potencial conflito de interesses foi relatado pelos autores.
ORCIDA
Nicole Gravina http://orcid.org/0000-0001-8210-7159
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