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MANUAL DAS CONSTELAÇÕES EMPRESARIAIS
JOSI MEDA
Inspirado no material de: Jan Jacob Stam - Instituto Bert Hellinger
O trabalho sistêmico está expandindo em todas as direções sem perder força. Um desses
desenvolvimentos é o trabalho sistêmico com organizações, iniciado com uma constelação de
organização por Bert Hellinger em 1995 em Kuftein, Áustria.
Embora Bert Hellinger por si mesmo tenha apenas uma limitada experiência com o
trabalhoem organizações, seus profundos insights deram um impulso neste campo quando nós
observamos as organizações com um olhar fenomenológico.
Com uma visão no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas são, sem nem
interesse e nem intenção, com humildade. E exatamente esta visão e atitude interna trazem
a verdade sobre a organização à luz, umaverdade oculta até então.
Subitamente uma nova imagem vem à luz sobre como a organização funciona e isto
pode dar um impulso nos corações daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem
ganhado sua experiência com trabalho sistêmico principalmente em sistemas familiares e só
recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. Até o momento os mecanismos
subjacentes que estão funcionando em sistemas familiares parecem funcionar também em
sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso há duas importantes diferenças que tornam
necessário permitir ao trabalho sistêmico com organizações ter seu próprio
desenvolvimento.
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Primeiramente, as constelações organizacionais têm algumas características

diferentes daquelas dos sistemas familiares. Para mencionar só a mais óbvia:
1. Você pertence a uma família pelo nascimento e continua pertencendo a esta

família mesmo depois de sua morte.
2. Pertencer a uma organização é uma escolha, e é temporário.
3. Isto torna os sistemas organizacionais mais complexos que os sistemas
familiares.
4. O que é necessário para manejar isto será visto em detalhes durante este
treinamento.
Em segundo lugar, trabalhar com constelações familiares é principalmente um
desenvolvimento de terapeutas, apesar de Bert Hellinger ter tomado uma posição
independente. Terapeutas usam outra linguagem diferente daquela que nós usamos em
organizações. E não só a linguagem, mas também o modo de trabalhar, de organizar, de
qualificar e os valores principais e visões são diferentes.
Este é o motivo pelo qual temos de ser cuidadosos em transferir aquilo que temos
aprendido sobre as dinâmicas sistêmicas no âmbito terapêutico para o contexto
organizacional. Nós prejudicaríamos as organizações se agíssemos da mesma forma como na
terapia. A experiência até agora com constelações em organizações tem nos ensinado que o
trabalho sistêmico ajuda a obter profundos insights sobre o funcionamento das organizações
e as pessoas nas organizações.
Sobre as organizações em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros

países e sobre a importância da história das organizações, mas também sobre o que leva as
pessoasa suas escolhas profissionais e o lugar onde elas tendem a tomar em seu trabalho.
Especialmente o trabalho sistêmico nos dá insight sobre as condições sob as quais as pessoas
e organizações podem prosperar.
Assim esse treinamento toma lugar no momento que o desenvolvimento das dinâmicas
sistêmicas nas organizações está ainda em sua infância, com uma plenitude de descobertas
ante nós.
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O objetivo primário desse treinamento é aprender como supervisionar constelações

organizacionais e o trabalho sistêmico em organizações em geral.
Acima de tudo esse treinamento deseja dar um impulso no desenvolvimento do trabalho
com dinâmicas sistêmicas em organizações em seu país.
Albrecht Mahr ultimamente comparou o aprendizado de como trabalhar com

constelações ao aprendizado de como tocar música. Para um neófito uma partitura é um
pedaço de papel com linhas e pequenas bolinhas e riscos que não significam nada. Um
músico ao olhar paraela, talvez comece a sorrir e sem percebê-lo, começa a se mover como
se estivesse ouvindo a música.
Dá-se o mesmo com as constelações. No começo parece serem pessoas colocadas a

esmoem algum lugar. Após um pouco de tempo você pode ver a história apenas olhando
a constelação, e alguma coisa está se movendo em você, seguindo o movimento da
constelação.
Ser capaz de fazer isso é um longo caminho. O treinamento é realmente muito curto
para isso. Muitas horas de treinamento são necessárias. O treinamento dá muita prática,
partituras musicais, se você preferir. Exercícios que os participantes podem praticar e
repetir com variações intermináveis em grupos de prática.
Exercícios que ajudarão você a obter a sensibilidade necessária. Essa apostila é mais
algo como uma partitura musical e estudos musicais mais do que uma sinfonia.
Você verá: em algum momento durante ou após o treinamento você vai esquecer tudo o que
aprendeu sobre escalas musicais e então nós estaremos fazendo música.
Eu desejo a você um bom e inspirador treinamento.
Jan Jacob Stam,

Groningen, Novembro de 2003
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O TRABALHO SISTÊMICO EMPRESARIAL
I Existem 3 "leis", princípios básicos, ao se trabalhar com sistemas:

● Pertinência. Todos têm direito igual a um lugar no sistema.
● Ordem. Há uma ordem específica no sistema.
● Equilíbrio entre o dar e o receber.
II Se, por alguma razão, uma ou mais dessas leis são desrespeitadas, certas dinâmicas
aparecem. A direção na qual tais dinâmicas atuam é pela restauração do equilíbrio,
buscando assegurar a sobrevivência do sistema. Além disso, o sistema tem também
uma noção histórica. Dinâmicas bem conhecidas:
ü "Carregar" algo por outros
ü Seguir alguém que foi excluído do sistema
ü Eu farei isso em seu lugar
ü Sentir-se superior
ü Proteger alguém para que ele não vá embora ("Segurar" alguém no sistema)
ü Preencher a tarefa de outros
III Dessas dinâmicas surgem sintomas, tais como:

ü Perda de força
ü Falta de liderança
ü Não alcance das metas e objetivos
ü Alta taxa de mudança de pessoas na organização (alta rotatividade de
pessoas)
ü Conflitos entre o pessoal dos departamentos
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ü Falta de uma linha de ação e direção
Partindo desses sintomas, as dinâmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com

uma constelação. Então a solução aparece; o sistema pode relaxar de acordo com as leis e
assima energia pode fluir de novo e as pessoas podem encontrar poder para preencher as
tarefas necessárias à organização.
O QUE ACONTECE EM UMA CONSTELAÇÃO
Passo a passo do ponto de vista do Constelador
1. Preparação interna
2. Com quem eu estou trabalhando?
3. Fatos -- entrevista e organograma
4. Que parte do sistema será colocada?
5. Que tipo de constelação é apropriada?
6. O posicionamento pelo cliente
7. Imagem da constelação
8. Informação dos representantes
9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução
10. Fechando a constelação
11. Orientações finais ao cliente e aos representantes
Preparação interna
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A preparação interna para supervisionar/guiar constelações consiste de adentrar a

um espaço chamado por Bert Hellinger de "centro vazio". Partindo de um humilde "Eu",
esta atitude de centramento e atenção inclui "eu", o cliente e o sistema do cliente,
tantono passado como no presente. Quando estamos nesse estado interno é possível
nos conectarmos à energia do sistema de forma a sermos capazes de facilitar o trabalho
sistêmico.
A entrevista preliminar compreende o passo 2 e 3:
Falando energeticamente, a entrevista preliminar pode ser a parte mais importante

do trabalho. Sintonizando com o cliente, observando precisamente as nuances das
palavras, expressões faciais e corporais. Ouvir que palavras são empregadas e não se
deixar emaranhar são tarefas dessa fase.
Com quem eu estou trabalhando?
Podemos agora trabalhar com essa questão do cliente?
Há alguns critérios que determinam se esse é o momento certo para fazer uma
constelação com a questão do cliente.
1. Qual é o peso sistêmico que pode ser sentido quando o cliente está falando?
2. Que categoria de sentimentos prevalecem?
3. O cliente está centrado?
4. Há uma apresentação clara e poderosa da questão?
5. Há permissão da organização do sistema? É legitimo constelar?
As respostas a estas perguntas determinam a decisão de deixar o cliente posicionar a

constelação ou não.
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Se o cliente não é capaz de colocar a constelação, alguma ajuda pode ser dada. De outro modo
interrompa (temporariamente) a colocação. Interromper tem algumas vezes um efeitomais
forte que colocar uma constelação fraca na qual o facilitador faz todo o trabalho no lugar do
cliente.
Fatos – Entrevista e organograma
ü Quem pertence ao sistema?

ü Quais são os grandes eventos que aconteceram?
Aqui nós perguntamos ao cliente sobre que partes do sistema são importantes. E
focamos naquilo que é mais necessário e essencial. Sistemas organizacionais são
frequentemente complexos. E os limites não são sempre claros. Os clientes pertencem
ao sistema? É frequentemente importante manter um olho no contexto social da
organização.
Um organograma pode ser desenhado. A vantagem de um organograma é que ele pode

ajudar a clarear a informação que mesmo o cliente ache confusa e assim preencher as
lacunas que precisam ser compreendidas.
A escolha de fazer um organograma é principalmente determinada pelo estado
mental do cliente e pode ajudar a elucidar sentimentos secundários. Para eventos
especiais só fatos são considerados ou suspeitas sérias, pelo menos aquelas sobre as
quais se ouviram rumores. Esses eventos podem ser colocados no organograma.
Que parte do sistema será colocada?
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A conclusão desse passo é a decisão sobre que parte do sistema será configurada.
Baseada na apresentação da questão, a energia sistêmica observada durante a
entrevista e os fatos obtidos, algumas ideias preliminares das dinâmicas possíveis
podem ocorrer. E assim surge a decisão sobre por qual parte da constelação deveremos
começar.
Quanto mais simples a constelação desde seu início, mais poderosa ela se torna. Um
elemento que pode ter uma poderosa influência no sistema pode ser incluído mais
tarde, ainda mais para checar sua influência.
As seguintes decisões são tomadas em constelações organizacionais:
1. Nível de agregação: eu devo tomar representantes para todos os

indivíduos de um departamento?
a. Posso tomar um representante para os empregados anteriores
e outro para os empregados mais recentes ou um
representante para todos os empregados do departamento?
2. Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional não são

sempre claros.
a. Os alunos pertencem ao sistema da escola?
b. Os pais pertencem ao sistema da escola?
c. E sobre a pessoa que dá seu nome à escola; por exemplo:
Maria Montessori?
3. Elementos, que não são pessoas: o objetivo de uma organização,

lucro, um produto, um mercado, um tema oculto são apenas alguns
exemplos.
a. Dependendo da apresentação da questão do cliente e do peso
do sistema, será tomada a decisão sobre que elementos serão
posicionados.
Que tipo de constelação é apropriada?
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Diferentemente das constelações familiares, nas quais outros participantes não são
usualmente interessados pelo que acontece nas outras famílias, organizações são
frequentemente abertas ao público, são vigiadas, estão preocupadas com competição e
deste modo nem sempre aceitam trazer seus problemas e interesses a público.
É também muito possível que a dinâmica mais importante resida no sistema familiar
do cliente ou de outra pessoa-chave da organização; além do fato de que possam haver
outras pessoas presentes que trabalham em outras partes do sistema. É importante que
esses fatos sejam respeitados e que se considere de antemão qual é o modo apropriado
de trabalhar para esse cliente ou sistema.
Assim há decisões a serem tomadas:
1. Uma constelação "normal" aberta

2. Uma constelação na qual não pessoas, mas temas são escolhidos, os
quais estão em foco.
3. Uma constelação "encoberta" na qual os representantes e o
facilitador não sabem quem representa o quê.
4. Uma constelação em múltiplos contextos, na qual se trabalha tanto ao
nível organizacional quanto com os padrões do sistema familiar do
cliente, sem que as coisas fiquem explicitamente claras.
5. Uma constelação estrutural, tal como uma constelação tipo
tetralema quando a questão é um dilema.
O posicionamento pelo cliente
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Para cada constelação é importante que:

O cliente:
1. Esteja centrado
2. Posicione os representantes de acordo com uma imagem interna
atemporal. Nãode acordo com uma imagem construída ou uma imagem
de como as "coisas habitualmente são".
3. Cada representante é colocado, sem falar nada.
4. Dá uma olhada final para checar se tudo está posicionado corretamente.
Os representantes:
1. São convidados
2. Verifique se eles são capazes de serem representantes (emoções fortes,
acabar deter feito uma constelação ou ser um colega do cliente – tudo
isso pode "perturbar" a imagem da constelação).
3. Esqueça o que eles sabem sobre o sistema.
4. Abrem-se para a energia do sistema e assim para que surjam
sentimentos epensamentos.
5. Falam e se movem só quando são convidados a fazê-lo pelo facilitador.
O facilitador:
1. Observa durante a colocação se o cliente e os representantes estão com

a posiçãoe o "estado de humor" apropriados.
2. Verifica sua própria atitude interna.
3. Nota quem é colocado primeiro.
A imagem da constelação
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A imagem que surge do sistema é formada por:

1. Os representantes estão muito perto [uns dos outros]?
2. Em que direção eles olham? Para outra pessoa, para o chão, à
distância, "para dentro"?
3. Quem fica em uma posição especial de forma a proteger algum outro?
4. Onde alguém está faltando?
5. O que os rostos estão expressando?
6. Como as pessoas respiram, qual é a cor de seus rostos e sua postura?
7. Onde podemos ver que está o poder?
8. Que movimentos (talvez quase imperceptíveis) querem surgir?
9. Onde reside a ênfase energética?
10. Que sinais dos outros participantes podem ser vistos ou ouvidos?
11. Enquanto você se move através da constelação onde você sente que tipo
de energia?
12. Que imagem lhe ocorre quando você, como facilitador se abre
completamente a constelação?
13. O que quer surgir e o que quer permanecer oculto?
Entender a imagem de uma constelação necessita intuição e experiência. Ao

tomar isso conscientemente, tornando-a mais explícita e avaliando isso depois, essas
habilidades se desenvolverão. A interpretação da imagem deverá então ser testada.
Por exemplo: quando você tem a impressão de que alguém quer deixar o sistema,
você testa isso deixando essa pessoa dar uns passos para a frente e então pedindo
aela que diga se está melhor, pior ou indiferente.
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Informação dos representantes
Os representantes são perguntados, usualmente indo do mais alto na hierarquia ao mais

baixo na hierarquia do sistema. Você pergunta sobre:
1. Sentimentos
2. Relações
3. Pensamentos
4. O que prende sua atenção?
5. Movimentos internos
• Esteja atento se alguém age ou faz interpretações ou julga o sistema.
• Os resultados dos passos 7 e 8 dão uma ideia sobre as dinâmicas do sistema.
Relacionado à apresentação da questão pelo cliente, isso leva à decisão sobre que
dinâmica será testada primeiro e em que direção a solução será buscada.
Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução
• Indo da periferia para o centro, indo para o núcleo, os emaranhamentos são

desemaranhados, liberados, neutralizados.
• Chegando mais perto do representante do cliente e da questão.
6. É necessária informação adicional por parte do cliente?
7. Há outras partes do sistema para serem olhadas ou consteladas?
8. É útil aumentar a pressão no sistema e trazer a dinâmica a luz
ou é melhor diminuir a pressão no sistema primeiro, colocando
algumas partes em ordem?
9. Onde os recursos são necessários?
10. Sentenças solucionadoras.
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Fechando a constelação
Se há uma imagem de solução o cliente pode tomar essa imagem. O cliente pode tomar
seu lugar na constelação se isso é útil.
Por exemplo:
11. Para dar ou tomar algo de volta
12. Para honrar alguém
13. Para sentir que força há na constelação e sentir o fluxo de energia
extra.
Um bom passo à frente de cada vez é suficiente para o cliente. Se você quiser fazer
“mais”, então passa a ser o facilitador quem faz todo o trabalho no lugar do cliente.
Então a energia se esvai rapidamente.
Uma constelação é interrompida se:
ü Uma imagem de solução não pode ser encontrada.

ü A energia do sistema se torna muito baixa
ü Informação relevante está faltando
Orientações finais aos clientes e aos representantes
Cliente:
14. Ele/ela aceitou a solução? Mudanças na cor da face,
respiração, postura,voz?
15. Pode-se ainda dar um apoio com um exercício de meditação,
uma sentença solucionadora, etc.
16. Condições sobre as quais uma imagem de uma
constelação pode se desenvolver:
A. Tempo – deixar a nova imagem fazer seu trabalho abaixo do nível
da consciência
B. Um pequeno ritual, fazer algo para restaurar o equilíbrio
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C. Não-fazer
D. Confusão e reversão são partes do processo
E. Ser acessível a alternativas
17. Querer manter a situação problemática é a solução mais
atrativa para o cliente.
Representantes:
Eles saíram dos papéis? Se não isso pode significar que;
o A constelação pode não ter sido solucionada (ou parte dela)
o O tema do próprio representante está em tela. Pode-se sair dos papéis através
de:
o Movimento, esfregar partes do corpo, deixar o papel no círculo da constelação.
o A pessoa que é representada usualmente se sente melhor quando o
representante abandona seu papel.
o Ao final da constelação o cliente chama dada pessoa por seu nome e agradece
a ela ou ele.
Quem pertence ao sistema da organização?
Para dar uma idéia de que elementos você pode incluir numa constelação
organizacionalnós daremos a você uma lista incompleta de checagem.
Em organizações o número de elementos possíveis a posicionar é muito mais numeroso
quenuma constelação familiar:
18. Fundadores
19. Financiadores
20. Acionistas
21. O conselho diretor
22. Gerência
23. Organizações-mãe
24. Chefe de departamentos e seus departamentos
25. Todo o pessoal, individualmente ou em blocos
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E algumas vezes:
26. Clientes e fornecedores
27. Aqueles que deram o nome a uma organização
28. Membros da família do dono
29. Conselheiros e consultores
E freqüentemente alguns elementos da estrutura:
30. A tarefa ou missão da organização

31. Um produto, um mercado
32. Uma outra organização, um competidor
33. Elementos sobre os quais uma escolha deve ser feita
34. Temas que estão sendo trabalhados na organização
35. As habilidades ou qualidades de uma pessoa
36. Um conceito
37. Um país ou área onde a organização trabalho
Dinâmicas e suas soluções
Em famílias assim como nas organizações, os princípios fundamentais em ação são

vínculo, ordem e equilíbrio entre o dar e o receber. Por dinâmicas queremos dizer:
1. Que possibilidades e restrições advém quando os três princípios básicos são

ou não são respeitados no sistema da organização.
2. Uma dinâmica é um padrão de relações ou posições entre os elementos
de um sistema. Assim o que é importante é o que acontece entre os
elementos e não com os elementos.
3. O propósito das dinâmicas é trazer algo à luz sobre o sistema que está
relacionado com a existência do sistema como um todo. Isso tem uma
função sinalizadora e cuida pela sobrevivência do sistema como um todo,
mesmo que uma dinâmica possa ser muito dolorosa para os indivíduos ou
alguns elementos do sistema.
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4. "A verdade" é um termo que nós usamos para aquilo que vem à luz.
5. Um fato, um evento na história da organização quando:
a. Algo ou alguém foi perdido ou excluído.
b. Uma dívida aparece.
c. A ordem foi perturbada ou invertida
6. Aquela verdade é a fonte da dinâmica, ligada ao evento original e desse
modo com os sentimentos primários.
7. Isso é porque é impossível encontrar soluções no presente.
8. Os elementos presos na dinâmica estão vinculados a sentimentos
secundários adotados e com eles não há solução possível.
Dinâmicas são o coração da constelação. Para reconhecer as dinâmicas essenciais e

aquelas com maior peso ou poder é essencial trabalhar em direção à solução. Durante o
treinamento nós prestamos a maior atenção afim de aprender como reconhecer dinâmicas.
Você pode praticar assimilando as dinâmicas seguintes, possivelmente com exemplos

e sentindo qual é o movimento interno que vai com a dinâmica. Então você pode tentar
sentir qual seria o efeito de uma intervenção ou sentença solucionadora. E como seria que
alguma coisa que entra em movimento poderia crescer. As dinâmicas são colocadas em um
certo número de grupos principais. Essa lista não é exaustiva. É uma coletânea de
observações até o momento. Haverão provavelmente mais no futuro.
Mudança de contexto
Algo de um contexto é transferido para outro, no nosso caso, para o contexto da

organização:
• Vínculo de um outro contexto.
Eu não estou em minha força por causa de algo que está atuando em minha própria
família, país, etc. Eu estou mais na minha família que na organização.
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Exemplo: equipe com raízes judias e que recebem um benefício de um fundo para
vítimas do holocausto, permanecem vítimas e permanecem leais a sua família e povo. Desse
modo lhes falta força em seu trabalho.
• Transferência de um padrão.
Eu tomo um padrão comigo da minha família que se repete na organização. Tal pessoa está
plenamente presente na organização e com sua força mas os seus padrões familiares se
irradiam para seus colegas na organização.
Exemplo: uma mulher causa acidentes em seu trabalho. Em sua família de origem há
dinâmicas de agressores e vítimas e ela tomou a energia do agressor. Aquilo se irradia na
organização e, embora nem ela nem seus colegas, nem seu chefe, nem o médico da
companhia diriam isso abertamente, a mulher é um perigopara a organização.
• Sobreposição (Dupla imagem).
Eu olho para alguém na organização e vejo alguém que pertence a um outro sistema,
família, organização, treinamento. Na sobreposição a pessoa de uma (parte do) sistema é
confundida com alguém de uma outra parte ou outro sistema. Quando um representante
emum sistema organizacional olha para o chefe com o olhar de uma criança ao invés de um
olhar de um adulto, essa é uma indicação de sobreposição.
Isso pode ser testado e resolvido de uma forma elegante. Atrás do representante do
chefe um outro representante do mesmo sexo é colocado. Após alguns segundos o primeiro
representante é colocado um ou dois metros ao lado, nesse caso preferivelmente à esquerda
(por causa da ordem).
Então o outro representante vem à vista do representante do cliente. Esse é então
questionado: "quem é esse(a)?". Se aquele é alguém do sistema familiar do cliente, a solução
é deixá-lo dizer ao membro da família:
• "Eu sou seu pai.
• Lá está seu chefe.
• Nós somos duas pessoas completamente diferentes.
• Nós não temos nada a ver um com o outro.
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• Eu sou seu pai e você é minha filha. E como filha você tem um lugar em meu
coração".
• O chefe então diz algo similar.
• Algumas vezes é necessário trabalhar um pouco, nesse caso, no lado do pai.
• Transferência de dinâmica.
Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinâmicas

familiares de seus chefes. No contexto do trabalho uma dinâmica que tem lugar em outro
sistema ganha vida novamente.
Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os alunos se comportam

terrivelmente. Aqueles alunos representam os dois irmãos mortos do professor. Direção da
solução: trazer a cena os irmãos e reconhecer os alunos por seu serviço no sentido de
sinalizar algo e o bom serviço que fizeram nesse sentido, assim eles podem ser liberados
afinal.
Repetição de uma outra camada da estrutura
Repetição de um padrão, freqüentemente entre vários elementos (isto é o porquê de

nós usarmos a palavra "nós" abaixo) em outra camada da organização.
• Repetição de um padrão.
Como uma equipe nós mostramos o mesmo padrão que nossa equipe de gerência e seus
conflitos não-solucionados. Em uma constelação você vê que atitudes e padrões entre
membros da equipe lembram fortemente atitudes e padrões dos membros da gerência. O
padrão, a estrutura das relações é repetida em uma outra camada.
Exemplo: o sistema de uma organização de trabalho social seguirá o mesmo padrão que
as famílias que eles estãotentando ajudar.
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• Repetição do conteúdo de um padrão.
Nós tentamos (em nosso conflito) resolver o conteúdo de um problema que não foi ainda
Se estivermos procurando uma solução então é bom restaurar a ordem e o chefe dirá ao
empregado: “Você é bom no seu trabalho e esse é o motivo pelo qual eu aprecio você.” Se
isto é dito de forma sincera o empregado poderá dizer: “E você é meu chefe e pode contar
comigo como seu empregado.” A triangulação assim como a parentização levam ao
obscurecimento da clareza da ordem. Para trabalhar em direção à solução é importante que
as frases ajudem a esclarecer quem é quem.
“Você chegou depois de mim”, “Eu sou o chefe e você o empregado.” Isso pode começar
com um movimento interno que leva a um limite claramente definido. Isso dá a cada um na
organização a oportunidade de ser autônomo e ao mesmo tempo os vincula entre si.
• Identificação com uma meta ou ideal
Alguém se identifica com um ideal. Quando os colegas olham para um empregado

assim eles frequentemente não vêem o empregado, mas o ideal. Como se o ideal se
sobrepusesse ao empregado.
Exemplo:
Um gerente de projetos está identificado com a meta do projeto. Durante o período
de implantação do projeto surge uma resistência inexplicável. Os empregados não vêem
o gerente de projetos mas só a meta do projeto; algumas vezes pode ocorrer que o
gerentede projetos tenha tomado para si uma tarefa que não é sua.
A solução virá assim: verifique onde na organização a meta realmente pertence, traga
essa pessoa para a cena e des-identifique a meta e o gerente de projetos. Similar ao
método de des-emaranhar uma sobreposição (imagem dupla).
Seguindo o exemplo, você pode deixar um representante de um empregado olhar
para o gerente de projetos e você pergunta: “Se este empregado fosse mais do que só
um empregado, seria possível que algo surgisse perante ou atrás dele?”
Enquanto pergunta isso você mantém sua “mão cataléptica” (como se ela estivesse
tocando as costas de um representante invisível) sucessivamente primeiro perante e
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depois atrás do representante do gerente de projetos. Se algo surge, você coloca-o ao

lado e se preferir, coloca então um representante real no lugar de sua mão. A depois
disso pode ser necessário prosseguir com o processo adiante.
Tal “des-identificação” é frequentemente um alívio enorme para a pessoa que foi
tomada pela meta do projeto (muitas vezes sem saber ou mesmo desejar isso).
• Não ser capaz de ver alguém.
Exemplo: um gerente para um empregado mas não é realmente capaz de vê-lo. Isso é
geralmente causado pelo fato do gerente estar ligado a alguém ou algo diferente. Ou algo
deum outro contexto ou ligado a algo em outra parte da organização.
Por exemplo: seu chefe ou uma meta ou um grupo de clientes. Isso pode muitas vezes ser
resolvido simplesmente colocando-os face a face e deixando-os olharem-se um ao outro até
que eles possam REALMENTE ver um ao outro. Você pode ajudar nisso levando o
empregado ao gerente ou deixando esse último dizer ao empregado: “Eu não posso vê-lo
pois estou ligado a outra coisa”. E se isso for sentido como verdadeiro, você pode continuar
com “Eu não podia vê- lo, mas agora estou começando a ver”.
• Seguir alguém.
Alguém tende a seguir inconscientemente uma pessoa que não foi honrada ou que deixou
o solucionado por aqueles onde esse problema pertence.
Exemplo: tensões entre objetivos novos e antigos de uma organização; entre um nome
novo e o velho nome; produtos novose velhos; tensão entre dois fundadores.
• Querendo trazer algo à cena que havia sido excluído.
Nós tentamos trazer algo à cena que alguém mais não pode ver ou que foi excluído.
Exemplo: os empregados de uma escola têm medo. Isso é um sentimento adotado do

fundador da escola que não pode ver a instância judicial que retira as crianças de suas
famílias.
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Essas dinâmicas aparecem freqüentemente. Algumas vezes você se baterá com elas porque
você se viu paralisado em uma constelação. A camada onde o sintoma se mostra é colocada,
mas dentro dessa camada ou dessa equipe nenhuma verdade pode ser encontrada que possa
explicar o início da constelação.
Se você não achar uma firme base sistêmica de explicação para o conflito na equipe, então
é bom verificar se esse conflito não tem sido resolvido ainda em outro nível. Exige-se coragem
para envolver o outro nível.
Mas infelizmente constelações não têm o objetivo de que o facilitador seja capaz de fazer
mais do que o sistema necessita. Não é sempre um fato que a dinâmica em outra camada da
estrutura também tenha que ser resolvida.
O risco é que algo íntimo sobre a equipe de gerência venha à luz para os empregados. Se
os empregados sentem-se melhores que o timeda gerência isso pode funcionar mal porque a
ordem foi invertida.
Identificações pessoais
Alguém na organização está identificado com algo ou alguém que não é sua tarefa.
Isso não é sobre equipes inteiras, ou um padrão, mas sobre dinâmicas simples nas quais
uma pessoa tem sido "empregada" por algo ou alguém.
Aliás, nós temos de ser cuidadosos com a noção de identificação. Não é sobre a
identificação de uma pessoa completamente com alguém mais. É sempre sobre uma parte
de alguém se identificando com uma parte de alguém mais.
• Eu carrego algo por você – carregando uma dívida.
Eu carrego um débito da companhia. Um produto (leite em pó) se sente enfraquecido

porque uma vez ele causou doença em crianças devido a uma falha na fabricação. O produto
carrega algo por alguém que não pôde confrontar isso na época. Na constelação você vê
que o representante está excessivamente sobrecarregado e fraco.
A dinâmica atuante é: eu tento fazer algo que alguém mais não pôde fazer. É um exemplo
de tentar fazer o dever de casa de outro. Não só isso é uma tarefa impossível, é também
uma tarefa sem fim, pois você nunca saberá quando terminou. Como não é sua a tarefa
você não tem nenhuma referência para saber quando foi o suficiente. Uma boa receita para
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uma estafa! Essa dinâmica pode ser testada dando ao representante algo pesado para
carregar, por exemplo, uma pilha de livros, imediatamente isso mostrará se esse peso é
realmente carregado pelo representante. A solução vai nessa direção: “Carregar suas
próprias cargas o faz forte”.
O representante dá o peso de volta àquele por quem ele o carregava e diz: “Caro..., eu
carreguei isso por você e agora estou devolvendo a você.” O representante que recebeo
peso de volta sente se ele ou ela pode receber a carga, toma-a e observa se ela é realmente
sua.
É frequentemente necessário devolver uma parte. É também possível que o peso tenha
que ser repassado ainda para outra pessoa anterior, até que fique claro a quem ele pertence.
Isso não fica apenas perceptível pela reação verbal do representante, mas também pela
expressão facial e postura: alguém que carrega seu ou suas próprias coisas,mesmo que
sejam pesadas, torna-se um pouquinho maior e irradia força.
• Triangulação
Triangulação é um distúrbio da ordem. Frequentemente em uma situação de conflito

entre pessoas no nível superior da hierarquia envolve-se alguém que pertence às camadas
mais baixas da hierarquia. Na vida diária o cliente se pega frequentemente no papel de
mediador.
E é também uma coisa sedutora, porque isso dá status mas desse modo rapidamente se
torna presunçoso ou arrogante e passa a ser considerado com suspeição pelos outros
membros da organização. Não é incomum que durante um treinamento a seguinte frase
escape da minha boca: “Eu penso que você está no lugar errado.
Você deveria estar no lugar do diretor”. E com freqüência isso é purificador. Realmente
os empregados não tem nada a ver com o trabalho que é feito pelos administradores do
nível mais alto. Os conflitos devem permanecer lá. Envolver um empregado nisso é um
convite para um emaranhamento.
O desemaranhamento é possível quando o empregado diz: “Eu sou só um colaborador”
e o administrador diz: “Você é o empregado e eu sou seu chefe, e próximo a mim estão meus
colegas. O que acontece entre nós, nós mesmos resolvemos. Fique fora disso.”
23
• Parentização
Eu me sinto melhor que meu chefe; eu tenho que chegar a uma posição acima dele. O
movimento é que alguém se sente acima de outro que tem uma posição mais alta na ordem
(de acordo com a dinâmica do sistema). E desse modo a ordem fica perturbada. Isso pode ser
visto na constelação de vários modos.
Na postura, a cabeça fica um pouquinho para trás e algumas vezes surge um olhar de
desdém. A pessoa no nível mais baixo fica ou tende a ficar numa posição dominante em
relação à pessoa mais alta que ela na hierarquia. A pessoa mais alta na hierarquia não é
olhada.
O representante tem um tom de voz arrogante em suas frases. Pedirmos que o empregado
diga “Eu sou só o empregado” pode testar essa dinâmica. Para restaurar a ordem algumas
vezes é necessário que o empregado reverencie levemente a pessoa no nívelmais alto da
hierarquia.
Parentização na organização leva a uma inquietude e perda de energia. A atenção é muito
mais focada na própria posição que a pessoa ocupa do que em seu trabalho. Uma pessoa que
entre na organização e observe, pode ver rapidamente essa dinâmica em ação. Uma pessoa
que atua como especialista pode se sentir superior a seu chefe, o que é real naquilo que se
refere a sua competência específica. Mas ao mesmo tempo ela se sentesuperior ao chefe em
tudo, inclusive como se ela é quem fosse o administrador.
Alguém projeta a dinâmica de sua própria organização para outra organização. Um tipo
de fenômeno tal como “amor a primeira vista”. Na outra organização o sua própria
organização é reconhecida e desse modo nos sentimos ligados.
Na realidade então a outra organização é “usada” e não é vista de fato, ficando
,portanto, excluída. É um modo infantilde olhar a outra organização. Nós podemos ver que,
por exemplo, em processos de fusão quando as pessoas ficam eufóricas em relação ao
parceiro de fusão recém-encontrado.
Uma possível solução é colocar o que está atuando no contexto de fundo do passado e
o que pertence ao presente, atrás do parceiro de fusão. Então se torna sério e a organização
pode ser realmente vista, com outra dignidade.
24
• Confusão de uma pessoa ou uma posição.
Pessoas são vistas como posições e posições como pessoas. Uma importante característica
das organizações é que elas são na verdade um grupo de posições (funções). As pessoas
ocupam tais posições. As posições são funções sistêmicas para a organização; só aquelas
funções sistêmicas que são importantes para a existência da organização podem continuar a
existir por um longo tempo.
• Posições ou lugares não-existentes.
Algumas vezes um lugar ou posição não existe numa organização. Exemplo: em uma
prefeitura uma nova função foi criada, simplesmente nomeando alguém para aquela função.
A pessoa sentia desde o início que aquela função não existia e permanecia em busca de uma
posição apropriada. Você pode ver isso na constelação porque a pessoa fica procurando um
lugar certo para ela. Isso pode ser testado quando não colocamos tal pessoa no inicio da
constelação, mas depois acrescentando-a e verificando como os demais elementos reagem
a isso.
• Não é uma organização.
Algo é denominado organização mas tem as dinâmicas e propriedades de um grupo de

pessoas. Exemplo: em redes você vê o sistema mudar quando alguém deixa ou ingressa no
sistema. Realmente não é uma arquitetura de posições dentro de um sistema, mas é um
grupo de pessoas.
Então as dinâmicas entre as pessoas determinam as propriedades do grupo. Não há uma
estrutura real com um líder. Você pode ver isso algumas vezes com pessoas que tem um
consultório [com outros da mesma a profissão]. Quando você coloca o consultório ele
parece representar algo ou alguém, por exemplo, do sistema familiar.
Intervenções durante uma constelação
O facilitador desempenha uma importante tarefa na constelação e ao mesmo tempo

uma tarefa pouco importante. Ele ou ela está ao mesmo tempo na mais alta e na mais baixa
posição. É um tipo de tarefa similar a de um anfitrião, que cria o ambiente possível no qual
25
a dinâmica essencial do sistema possa surgir e a constelação possa ter lugar. Ajudar para
que a questão mais clara possível surja dá um enorme poder à constelação e essa é a
importante tarefa do facilitador.
Uma parte importante são as intervenções do facilitador durante a constelação. Isso é
freqüentemente percebido como a parte mais difícil e no treinamento ampliaremos nossa
atenção a esse ponto.
Algumas categorias de intervenções são:
• Colocar ordem através do rearranjo dos representantes

• Testes
Trabalho de processamento tal como frases solucionadoras, reverências, rituais. Em geral

é melhor mudar a ordem na constelação primeiro antes do trabalho de processamento ser
possível. Quando um empregado está olhando para fora do círculo eclaramente deseja deixar
o sistema, provavelmente seguir um fundador que não foi anteriormente honrado, então não
é útil deixar que o dono diga ao empregado: “Eu aprecio você e preciso de você.”. Pior, essa é
uma ótima receita para deixar o empregado ainda mais emaranhado.
Primeiro é importante que eles possam ver uns aos outros e que lá se mostre um limite
no qual o chefe, o empregado e o fundador possam se olhar uns aos outros. Aí as frasesde
solução são possíveis. Nós usamos testes para verificar qual é a dinâmica predominante.
Podemos fazê-lo, por exemplo, colocando alguém mover-se ainda mais na direção na qual ele
ou ela está olhando.
E então observamos o efeito que isso tem na constelação como um todo. Assim se torna
mais ou menos claro. Uma outra intervenção para testar uma dinâmica écolocar uma pessoa
ou elemento excluído ou que possivelmente esteja faltando.
• Sentenças solucionadoras
Sentenças solucionadoras são palavras ou frases ditas pelo representante em uma

constelação. O objetivo é iniciar um movimento interno no representante que diz ou no
representante que ouve as palavras. Sentenças solucionadoras pertencem a uma dinâmica.
É, portanto, importante reconhecer a dinâmica que aparece a partir da “gestalt” da
constelação. Após o rearranjo da ordem, tendo reconhecido a dinâmica pode ser útil achar as
sentenças solucionadoras apropriadas.
26
A função das sentenças solucionadoras pode ser:
• Dar clareza ou mostrar um movimento nas posições sistêmicas dos

representantes.
• Para confrontar a verdade (“Meu lugar é aqui.”)
• Para definir fronteiras (“Vocês são meus chefes, eu sou seu empregado. Agora
eu posso vê-los como chefes.”)
• Aceitar a dor (“Isso terminou. Agora eu me viro em outra direção”).
• Para ser capaz de inverter um movimento interno (“Agora eu te deixo sozinho”).
• Sentenças solucionadoras precisam ser muito precisas.
• Elas são medidas por seu efeito nos representantes e no sistema como um todo.
• O facilitador as traz. Se o representante se sente relutante a dizer as palavras
ainda é útil deixar o representante dize-las e então observar muito precisamente se isso leva
a um movimento interno ou se é uma sentença errada.
• Comparado ao repertório de sentenças solucionadoras das constelações
familiares, o repertório nas constelações organizacionais é muito mais amplo.
• Algumas vezes elas tendem a se relacionar mais ao conteúdo, por exemplo: “Esse
projeto foi muito importante para nós”.
• Isso significa muito mais pesquisa e que os representantes podem ser úteis.
• Especialmente quando você não sabe nada mais o que fazer como facilitador e
se você se permite não saber nada e se distancia um pouquinho mais então uma sentença
pode surgir ou a partir do representante ou do facilitador e a energia para a solução pode
começar a fluir.
• Esses são momentos cruciais. Eles subitamente trazem à luz a essência da questão
em um nível muito profundo, algumas vezes completamente inesperado.
• Há muito mais dinâmicas possíveis em organizações do que em famílias por causa
das diferentes camadas, mistura desistemas e o conteúdo das questões.
• Assim, para um facilitador de constelações organizacionais é uma habilidade
importante fazer as sentenças solucionadoras emergirem do sistema.
• A entonação e a emoção durante a pronúncia das sentenças é tão importante quanto
o contato visual. Uma sentença solucionadora só funciona se houver contato visual.
• As sentenças são ditas de uma forma neutra, como uma verdade, sem julgamento e
sem a intenção de mudar ou querer mudar algo.
27
• Seguindo as emoções primárias.

Ordem das intervenções
Um erro que é frequentemente feito pelos “iniciantes” é querer achar uma solução a
partir do início da constelação, com a ajuda de sentenças solucionadoras. Usualmente o efeito
éque a energia vai embora, a constelação se enfraquece e o facilitador se vê trabalhando mais
e mais pesado.
O grande mérito de Hellinger é devido não tanto ao desenvolvimento das
constelações mas a seus insights sobre o que atua por detrás delas, especialmente o conflito
entre a consciência pessoal e a consciência coletiva. (Veja abaixo)
A constelação ajuda-nos a ver qual é a história que está nos bastidores. Quando nós
olhamos para o início de uma constelação, perguntamos olhando para ela: “O que está
atuando nos bastidores? Qual é a verdade que está querendo vir à luz?”
Só quando essa verdade veio a luz, a verdade que “explica, clareia” o motivo pelo
qual aquela constelação original é como é, é possível instalar-se uma nova ordem e
trabalharcom as sentenças solucionadoras.
Quando uma verdade emerge, se apresenta, é reconhecida imediatamente por todos.
Então a energia da solução pode fluir.
Sumariamente, o método de trabalho em uma constelação é o seguinte:
1. Partindo da constelação inicial tente encontrar: que verdade, que dinâmica levou
a essa configuração. Para obter isso você pode:
a. Completar o que está faltando
b. Testar
c. Afirmativas que mostram a verdade, por exemplo: “meu trabalho em
primeiro lugar e você, minha esposa é a número dois”. Essas afirmativas
podem parecer como sentenças solucionadoras por sua forma, mas elas
buscam algo mais. Elas são frequentemente dolorosas, mas com emoções
primárias. Elas revelam aquilo que muitas vezes foi mantido oculto por um
longo tempo.
2. Re-ordenação
3. Sentenças solucionadoras e rituais
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Energia sistêmica
Energia sistêmica é uma forma de energia que pertence ao sistema como um todo; é
vinculante e se origina na consciência coletiva do sistema. É uma energia diferente daquela
energia de um indivíduo.
Como todo mundo e também o cliente viveu toda sua vida no sistema de energia de
suafamília, é difícil para ele se tornar diretamente consciente disso. Em organizações é um
pouco diferente.
Das pessoas que são recém-chegadas numa organização você algumas vezes ouve
afirmações que fazem você pensar sobre as experiências com a energia sistêmica da
organização para a qual eles começaram a trabalhar.
Foi ouvido por um consultor a seguinte frase: “É ótimo ser o administrador provisório
aqui,mas eu não gostaria de estar na folha de pagamento [definitiva] nem por um dia”.
Tanto mais as pessoas trabalham em uma organização, mais difícil será frequentemente
para elas estarem conscientes da energia sistêmica.
Parece haver diferentes meios de entrar em contato com a energia sistêmica de outra
pessoaou sistema.
Via diálogo, no qual a pessoa fala sobre seu sistema familiar ou organizacional.
Visualmente, observando a imagem global (gestalt) da constelação. Sinestesicamente, por
exemplo, caminhando através da constelação.
Também é possível que as palavras de um cliente levem a uma reação sinestésica,
atravésde uma imagem visual do facilitador, por exemplo, um arrepio nas costas.
O corpo humano é capaz de sentir essa energia sistêmica. Como [ele faz isso],
entretanto, é que varia de pessoa para pessoa.
O campo da energia sistêmica parece não ter o mesmo “peso” em todos os lugares.
Isso pode ser observado na constelação. Algumas vezes você pode ver que a pressão se
torna tão alta que o representantes ou a pessoas da audiência quase se sentem obrigadas a
levantar para mudar de lugar.
Quanto mais o facilitador e os representantes entram num estado interno chamado por
Hellinger de “centro vazio”, mais é possível para eles entrar em contato com a energia
sistêmica do cliente e do sistema no qual ele ou ela faz parte. E então a sua [do facilitador e
dos representantes] própria energia sistêmica se recolhe a um segundo plano.
Representantes deixam-se ser colocados no campo de energia do sistema do
cliente. Desse modo eles não passam de um “sensor” especial empático, sem
29
julgamento [dessecampo].
Removendo os representantes da constelação você pode sentir na disposição ou
resistênciade seus corpos o que muda na pressão do sistema; se ela está aumentando ou
diminuindo.
Quando um representante reage, estando em sua função ou papel e em contato com
a energia do sistema, nós obtemos reações precisas do sistema como um todo. Isto é
frequentemente acompanhado de emoções primárias.
Quando um representante reage como se ele ou ela fosse a pessoa real [fora do
papel] na família, a constelação obtém uma outra qualidade completamente diferente e
parece mais com um psicodrama.
É por isso que é importante que o facilitador conduza os representantes para seus
papéis e funções [na constelação] – como “diretor”, “cliente”, etc.
Especialmente nas constelações organizacionais, participantes que são escolhidos um
pouco mais tarde como representantes frequentemente tem uma idéia sobre o caso descrito
pelo cliente. A atenção do facilitador é necessária para ver se o representante reage a partir
de sua observação o não a partir de sua opinião.
Categorias de sentimentos
• Emoções primárias
Emoções primárias emergem como uma reação direta a um estímulo do mundo externo:
Luto por uma perda. Dor por uma ferida. Alegria por um presente. Raiva por uma injustiça.
Elas são construtivas e trazem a pessoa envolvida para um papel ativo. Mesmo expressas
com pouca intensidade elas ainda são poderosas.
As pessoas presentes sentem que essas emoções são reais, autênticas. Esses
sentimentosnão duram mais do que o necessário.
As emoções dos representantes, embora de fato sejam tomadas a partir do sistema do
cliente, são frequentemente primárias.
30
• Emoções secundárias
São um substituto/disfarce para as emoções primárias ou para as emoções sistêmicas.

Raivapara substituir impotência. Alegria para esconder dor. Elas levam a sentimentos de
paralisia, de ser uma vítima. Elas não emanam muita força.
Elas tem efeitos em outros que querem ajudar o cliente. Mas elas também evocam uma
sensação de não serem genuínas. Se não as detemos podem durar muitíssimo tempo. Elas
dão a impressão de serem exageradas, dramáticas, como uma “novela”.
Sentimentos secundários podem produzir irritação, o que pode ser usado como sinal. Elas
podem ser reconhecidas pelos sentimentos que evocam nos outros como “Bem, isso
poderia durar um pouco. Eu realmente sinto que essa não é a questão; eu não estou
acompanhando mais [o que está sendo dito]; pessoas começam a se mover nas cadeiras,
balançam as pernas”.
Quando um cliente está em um estado de sentimentos secundários é difícil colocar uma
constelação sem correr o risco de ficar emaranhado nas imagens do cliente. É necessário
trabalhar nisso primeiro e ir para a camada onde estão os sentimentosprimários ou os
sentimentos sistêmicos.
Se um representante mostra emoções secundárias e ele ou ela não conseguem sair disso
rapidamente é melhor trocá-lo.
Emoções secundárias estão ligadas a emoções internas do cliente. É por isso que o cliente
algumas vezes fecha seus olhos. Estando em contato com a realidade e olhando para ela
como ela é, não é mais possível permanecer nas emoções secundárias por muito tempo.
Aqui você tem portanto a chave para apoiar o cliente e levá-lo das emoções secundárias
para as emoções primárias.
• Emoções sistêmicas
São sentimentos ou emoções assumidos por outra pessoa do sistema. Como, muito
frequentemente, esses sentimentos tem estado com o cliente desde que elepode se lembrar,
a pessoa em questão dificilmente está consciente deles. Emoções assumidas por outros
parecem ser próprias.
31
Elas são reconhecíveis por várias formas:
Primeiramente pelo efeito que tem sobre os outros. Como no caso das emoções sistêmicas
o cliente está em contato com a energia do sistema, essa energia também é percebida pelos
outros e eles usualmente tem uma espécie de radar sinestésico que dá um sinal como um
arrepio nas costas, os olhos ficam fora de foco, formigamentos, etc.
O segundo modo de se notar emoções assumidas é observar o cliente cuidadosamente na

situação total. Então parece como se a emoção viesse através da pessoa ao invés de vir
dela. É como se a pele se tornasse transparente.
E em terceiro lugar, há indicações de comparação “O que eu ouço e vejo não corresponde

àquilo que ele está falando”.
Um adulto falando com a energia de uma criança, o que pode ser notado pelo tom de sua
voz, sua respiração, postura, expressão facial.
É apropriado apontar de forma respeitosa ao cliente que esses sentimentos são assumidos e
não próprios dele. Isso pode ajudar a abrir-lhe os olhos sobre seus emaranhamentos.
Como esses sentimentos estão tão entranhados, é difícil para o cliente reconhecê-los
emudá-los.
A postura interna do facilitador
(O esquema desse parágrafo foi adaptado a partir de trabalho de Klaus Grochowiak)
Não há dúvida que a postura interna do facilitador é o instrumento e a condição mais

importante para trabalhar com constelações.
Ao mesmo tempo é difícil apontar qual é exatamente essa postura interna e como ela
pode ser adquirida. Para obter essa atitude necessita-se de experiência e estar
continuamente disposto a explorar que processos internos estão envolvidos na constelação
e desenvolve- los.
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Hellinger fala sobre a postura filosófica que leva à abordagem fenomenológica. Ela está
emcontraste com a abordagem científica, que olha para explicações, experimentos e teorias.
Essa postura fenomenológica significa manter-se ao fundo e ser modesto. Você se
subordina ao sistema ou situação como um todo e olha para ela sem querer explicar ou
esclarecer nada. E concorda a partir de seu coração que as coisas são exatamente como
são. E ao mesmo tempo você é também parte do sistema maior total. Isso é, em minha
opinião, o que Bert Hellinger chama de “centro vazio”.
Apesar desses aspectos do “centro vazio” nós gostaríamos de mencionar outros

aspectos que são essenciais quando conduzimos constelações.
1. Estar em contato com a energia sistêmica
Para ser capaz de guiar uma constelação, você precisa estar em contato com a energia
sistêmica do sistema ao qual o cliente pertence. Estar em contato significa ser capaz de
perceber a energia sistêmica sem ser arrastado por ela.
• Energia sistêmica no facilitador:
• Estar aberto à energia sistêmica é parte da preparação interna.
• Energia sistêmica no cliente:
• A entrevista introdutória é parcialmente responsável por trazer o cliente
de volta em contato com a energia sistêmica de seu próprio sistema.
• Essa energia sistêmica se torna disponível através do cliente para o
facilitador e os representantes.
• Energia sistêmica na constelação:
• De início é útil procurar durante a constelação em qual lugar você está
mais emcontato com a energia sistêmica.
• A regra de ouro é achar a distancia apropriada desse lugar de modo a
estar emcontato e ser capaz de ver a imagem inteira da constelação e o
campo do sistema.
• Onde, na constelação, está a maior energia?
• Energia sistêmica na audiência:
• A audiência frequentemente dá sinais de quais são as conseqüências das
mudanças na energia sistêmica.
33
• Algumas vezes as pessoas da audiência sentem uma urgência de ficar de

pé e irem para qualquer outro lugar porque há muita pressão no sistema
• Elas também podem dar sinais importantes quando a energiasistêmica
está se esvaindo, por exemplo, bocejando ou ficando desinteressados.
• Então é melhor parar.
• Inquietude na audiência ou brincadeiras podem significar que há um tabu
ou umsegredo familiar.
2. Liderança firme
Uma constelação pede força imediatamente quando um facilitador perde sua

liderança. Isso é algo diferente de deixar os representantes seguirem seus movimentos
internos ou deixa-los formular uma sentença apropriada.
Liderança significa uma combinação especial de estar simultaneamente no ponto
mais alto e mais baixo da hierarquia.
- O ponto mais baixo: significa uma posição de humildade, o centro vazio.
- O ponto mais alto: ser capaz de conduzir a constelação.
3. Para dar um foco e uma direção à liderança, ela deve ser:
• Dirigida rumo à solução. Como poderá a energia e o amor voltar a fluir

novamente?
• Com o cliente em mente. Quando a questão é respondida e a constelação
termina. Fazer mais enfraquece e põe a solução em perigo.
• Um passo de cada vez para o cliente.
4. Permitir a cada pessoa seu próprio destino
“sofrer é mais fácil do que permitir a cura”.

E está tudo certo. Sem julgamento. Aceitar ocliente e seu sistema que é por definição
muito grande para ser entendido.
5. Permitir a si mesmo não saber
Quando você, como facilitador, fez todo o possível para achar o começo de uma
direçãopara a solução e quando você então tem a coragem de dar um passo em
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direção ao não- conhecido, você algumas vezes obtém um insight , uma dês-coberta
que leva à solução.
Cada constelação é diferente. Mesmo se a dinâmica na constelação for muito
obvia é útil abrir-se ao desconhecido e a surpresas. Uma forma extrema disso é confiar
nos movimentos próprios dos representantes na constelação.
Usualmente só quando há dois ou no máximo três representantes. Como
facilitador você então vai se retirar sem, entretanto, deixar de lado a liderança.
6. Em harmonia com a vida e a morte, agressores e vítimas, aqueles que estão

presentes e aqueles que foram excluídos.
• Ser capaz de permanecer recolhido internamente próximo à morte.

• Dar aos agressores um lugar em seu coração.
• Trazer uma pessoa excluída de volta a cena.
• Para alem das regras.
• Lutar pela vida pode significar, num sentido sistêmico, não se esquivar perante a
morte.
• Cura no sentido sistêmico significa estar em harmonia com ambas, a vida e a morte,
agressores e vitimas.
• Deixando bem claro que todo mundo é responsável por suas ações e todas as
conseqüências.
• Temas próprios
O tema do cliente se aproxima ou toca o seu?
Quando estiver colocando você deverá estar consciente da diferença entre o tema
do cliente e seus próprios temas que estejam sendo tocados ou que surjam. Se seus
próprios temas começarem a dominar, a constelação precisará ser interrompida.
Quando você como facilitador estiver em contato com a energia sistêmica então é
possível que numa roda em algum outro lugar: “Nós fumamos.” Imaginem como ela
se sente.
Em organizações a questão é frequentemente sobre a que grupo as pessoas
pertencem: pertencer ao clube de todos os chefes de departamentos de uma certa
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região foi algumasvezes mais importante do que pertencer a sua própria organização.
E a que sistema pertencem os especialistas médicos em um hospital

universitário?
Ao hospital onde trabalham, seu departamento, a sua universidade e seus
residentes, a seus colegas?
Quanto você se sente culpado se fizer algo por outro departamento?
Como é que então se pode ver que o vínculo e a lealdade é freqüentemente maior no nível
mais baixo que no nível mais alto da hierarquia? E o que, nesse contexto significa ser leal auma
marca?
O equilíbrio entre o dar e o receber
A consciência pessoal também nos guia quando há uma troca entre as pessoas.
Quando alguém recebeu algo essa pessoa sentirá a necessidade de dar a outra pessoa algo
de voltade forma a igualar o equilíbrio da consciência.
Quando a outra pessoa der algo de volta, um pouquinho mais do que a primeira,
esta tenderá a dar de volta algo para a segunda. E assim uma troca frutífera pode crescer
deforma gradativa.
Isso pode funcionar dessa forma entre parceiros numa relação mas também em
situações detrabalho. Alguém dá seus talentos, seus esforços a uma organização. Essa dá de
volta segurança, continuidade, reconhecimento e uma estrutura para se fazer o trabalho e
um salário.
Isso pode levar o empregado a fazer um pouquinho mais e dar o melhor de si. E assim
você pode também imaginar o que pode levar tal troca a se esgotar. O que faria aligação se
romper.
Um forte desequilíbrio no dar e no receber faz com que alguém não possa ficar. Uma
secretária dá constantemente mais do que seu chefe pediu. Ela também limpa, dá presentes
e faz tarefas extras. O chefe se sente mais e mais oprimido e embora eles tenhamfalado sobre
isso várias vezes, a única solução foi dar a ela um outro lugar.
O equilíbrio do dar e receber também funciona quando alguém fez uma injustiça.
Então surge um direito ou uma necessidade de fazer também uma injustiça ao outro, ou ao
menosdemandar algo que restaure o equilíbrio de forma que eles possam olhar de volta um
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nos olhos do outro.

Mas quando uma pessoa, em resposta a injustiça feita a ele, faz mais injustiça ou fere mais
ao primeiro, então essa se sente na posição de novamente ferir de novo aquela pessoa.
Esse é um bom modelo para a escalada do conflito.
Quando a primeira pessoa, em resposta à injustiça sofrida demanda uma reparação menor
do que a sofrida, mas faz isso de forma clara e decidida, o equilíbrio pode ser restaurado e
eles podem se olhar um ao outro novamente.
É notável o quanto é exato o senso de equilíbrio das pessoas relativo a esse equilíbrio no
dar e receber. Algumas pessoas tomam cuidado de sempre dar mais do que tomam, de
forma que os clientes estão constantemente em débito com elas. Mas o efeito pode ser
queos clientes não se sintam realmente livres e tem dificuldades em se comportar como
adultos.
Há uma exceção. Em famílias o equilíbrio do dar e receber entre pais e filhos é ímpar.
Pais emoções, tomadas do sistema, surjam. Essas são funcionais e é útil aprender a
distinguí-las daquelas emoções que emergem quando seu próprio tema é tocado.
Como a consciência funciona no trabalho e nas organizações
O maior mérito de Bert Hellinger não é tanto o desenvolvimento do método das

constelações sistêmicas, mas pelos insights sobre como funciona a consciência nos
sistemas.
A consciência pessoal e a consciência coletiva e a luta entre ambas.
• Consciência pessoal
A consciência pessoal nos liga ao nosso grupo. Nossa família, nossa região de
nascimento, nossa religião, nossa cultura, nossa língua e nosso pais. Ela também nos
liga ao nosso trabalho, nossos colegas e à organização da qual fazemos parte. A
consciência pessoal funciona como um tipo de órgão sensorial de equilíbrio.
Está em nossa consciência e nos guia pelos sentimentos de culpa e inocência.
Ela trabalha diretamente e nos dá informações sobre pelo menos as seguintes áreas:
• Vínculo: você ainda pertence ao grupo ou não?
• Equilíbrio entre o dar e o receber: eu devo algo a alguém ou ele é quem me deve
algo?
37
• Ordem: eu estou no meu lugar certo no sistema?
• Vínculo
Ações que aumentam nosso direito de pertencer ao grupo são acompanhadas de

sentimentos de inocência e prazer. Coisas que vão contra as normas e valores de nosso
grupo e colocam nosso direito de pertencer a esse grupo em perigo são acompanhados
de sentimentos de culpa.
A consciência pessoal faz o próprio grupo se sentir forte e cuida demanter o grupo
coeso e as fronteiras e limites dos outros grupos claras.
Como isso funciona pode ser facilmente verificado perguntando a nós mesmos o que
precisamos fazer para pertencer ao nosso departamento, nossa organização, nosso grupo
profissional, ou talvez a um ideal ou uma tendência [da moda].
E que efeitos têm as coisasque você faz sobre seus sentimentos de culpa e inocência.
Dessa forma é possível imaginar que alguém com sentimentos de inocência faça as coisas
mais horríveis.
As pessoas que atingiram o World Trade Center em Nova Iorque com um avião
seqüestrado fizeram isso talvez com boa consciência. Ela os liga a seu grupo.
Sentimentos de culpa aparecem quando alguém faz algo que põe em perigo seus direitos de
pertencer a seu grupo.
Fundar uma família com um companheiro significa cedo ou tarde ter de admitir que
a outra família [a do companheiro] tem tanto valor quanto a nossa própria. E isso nos faz
culpados perante nossa própria família.
Como isso funciona é fácil de imaginar: uma criança de dez anos fumou cigarros com
um amigo na casa de seus pais, onde ninguém fuma e onde fumar é um tabu.
Alguns dias mais tarde, ela quer falar sobre isso e diz a sua mãe: “Mãe, eu fumei.”
Imaginem como ela se sente. Ou ela conta a seus amigos quando eles estão em volta dela
dão mais e crianças tomam mais.
As crianças não podem e não devem equilibrar essa troca. Elas podem compensar
esse desequilíbrio a frente, passando o que receberam a suas próprias crianças ou a um
projeto social, sem pedir algo em troca. Para algumas escolas, treinamentos ou professores
a mesma regra se aplica.
Alunos não podem compensar por aquilo que recebem. Esse é o motivo deles
sentirem que deverão fazer algo bom com aquiloque aprenderam de outros. Professores ou
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instituições aos quais você é grato, podem ser respeitados quando você passa seus novos
insights a frente, por exemplo, quando você os publica.
Uma administradora muito competente em Amsterdã foi a líder de um grupo de
empregados e se preocupava porque eles não alcançavam tanto quanto seria esperado
porseu grau de treinamento e experiência.
O que surgiu foi que vários empregados eram de origem judaica e recebiam dinheiro
de umfundo para parentes de vítimas do holocausto. Então a administradora percebeu que
o fato deles terem recebido esse dinheiro contribuiu para o fato de se sentirem como vítimas
e assim elas limitavam suas possibilidades. Ela voltou ao trabalho com novos insights.
Qual é o tamanho do aperto de mão necessário para que a pessoa envolvida e a
organização se sintam reconhecidos e livres novamente? Qual é o pagamento apropriado
para um consultor de tal forma que a organização e o consultor se sintam livres novamente
no fim?
O nosso “barômetro interno de preços” pode nos dar uma idéia. Imagine que você
ganha duas vezes mais dinheiro por um serviço ou produto que você entregou. Isso faria a
transação mais forte ou mais fraca? Isso faz você e o outro sistema se sentirem mais livres
ou mais vinculados? E o que acontece se você tivesse recebido a metade do valor? Ou dois
terços?
• Ordem
A consciência pessoal também está a serviço de uma terceira área de sentimentos

de culpa e inocência. Qual é o lugar certo para mim no sistema, um lugar no qual eu possa
confiar, que me dá segurança e calma de forma que eu possa trabalhar bem. Se alguém
trabalha em seu lugar certo isso vem acompanhado de sentimentos de inocência.
Em organizações o lugar certo é muito mais difícil de se determinar do que nas
famílias. Nas famílias ele segueo fluxo da vida: avós antes dos pais, esses antes dos filhos,
etc. e na família a primeira criança antes da segunda, etc.
Em organizações o lugar certo está ligado a vários princípios, algumas vezes
contraditórios. O tempo de casa é importante, o fato de quanto tempo uma pessoa está na
organização. Um lugar na hierarquia é importante: se alguém considera-se melhor que o seu
chefe, isso é muitas vezes algo que vem acompanhado de sentimentos de culpa.
O grupo profissional é importante, assim como as especializações. Em uma clínica os
fisioterapeutas tem um lugar diferente dos médicos.
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A seqüência de cursos que alguém fez pode ser importante ou os diferentes empregos
queuma pessoa teve podem influenciar sua consciência pessoal.
Quando um engenheiro decide se tornar um trabalhador social ele terá uma força
completamente diferente se ele respeita sua profissão anterior do que se ele rejeita essa
parte de sua vida e a considera uma parte perdida de sua vida e uma escolha errada.
• A consciência coletiva
A consciência coletiva trabalha de forma inconsciente, a serviço do sistema como um

todo. A função dessa consciência é garantir o progresso do sistema como um todo. E aí o
sistemacomo um todo vem antes do indivíduo. O fato de essa consciência atuar de forma
inconsciente e das pessoas serem tomadas a serviço do sistema sem saberem ou desejarem
isso, torna-a difícil de perceber.
Constelações são uma boa ajuda para trazer à luz tais mecanismos. Elas são
freqüentemente surpreendentes e para aqueles que estão envolvidos, diferentes do que
eles tinha pensado a respeito. Na consciência coletiva os princípios do vínculo, do dar e
receber e da ordem também se aplicam. Mas de uma forma diferente daquela observada
na consciência pessoal.
• Vínculo
Todo mundo tem o mesmo direito a um lugar.
Um sistema não permite que membros sejam perdidos ou sejam excluídos, sem que
hajamais tarde uma compensação no sistema.
Quando um fundador é mais tarde afastado da empresa de uma forma injusta isso
pode serperceptível por muito tempo também pelas pessoas que entraram na organização
muito mais tarde e que nunca conheceram a pessoa do fundador.
A exclusão também acontece quando uma pessoa é nomeada para uma função
decorativa (que não tem realmente uma tarefa) ou quando as demais pessoas da
organização falam sobre ela de forma arrogante ou moralista.
Se 4 funções são criadas após uma fusão de 4 cidadezinhas numa metrópole maior
de maneira que os 4 chefes de seção das cidadezinhas possam manter seu lugar onde na
verdade só havia necessidade de 3 cargos, o quarto chefe fica excluído, embora ele ainda
40
esteja trabalhando para a organização. E isso será perceptível por todos.

Quando alguém é excluído isso será compensado mais tarde por outra pessoa que
querseguir a pessoa excluída, ou que se identifica com aquela pessoa.
Essa pessoa se comportará da mesma forma que a pessoa excluída, por exemplo, buscando
os mesmos objetivos e metas ou compensará de outra forma, por exemplo, não obtendo
sucesso. As metas originais de uma organização também podem ser excluídas após um
certo tempo.
Isso frequentemente apresenta-se de forma recorrente como um difícil e
inexplicávelconflito entre os empregados.
• Equilíbrio entre dar e receber
A consciência coletiva também trabalha com o equilíbrio entre o dar e o receber

dentro do sistema como um todo. A consciência coletiva não permite que alguém no
sistema tenha uma grande vantagem às custas de outros , sem que haja uma compensação
posterior de uma outra forma.
Se em uma empresa familiar enriquece às custas da saúde ou algumas vezes mesmo
a mortede empregados ou clientes, sem que ninguém assuma a responsabilidade por isso
ou leve em conta as conseqüências, então mais tarde alguém frequentemente se sentirá
inconscientemente culpado por isso e tenderá a expiar isso.
A consciência coletiva parece “agarrar” alguém para esse propósito mais tarde.
Essa função da consciência coletiva nas organizações pode ser vista quando alguém parece
carregar um fardo desproporcional que não parece ter nada a ver com o que essa pessoa
fez na organização.
Algumas vezes você tem a impressão de que alguém está tentando maquiar algo e
não é claro o que ou por quem está fazendo isso. E nunca parece suficiente. Você pode ver
algumas vezes isso na postura das pessoas, cabeça baixa e como se carregando uma carga,
épercebido como desagradável pelos colegas e ao mesmo tempo inexplicável.
41
• Ordem
Para a consciência coletiva os membros ou elementos anteriores do sistema têm

prioridade sobre os que vêm depois. De certo modo a consciência coletiva é “cruel” porque
ela “pune” as pessoas que chegaram mais tarde pelas injustiças que foram cometidas antes
queeles chegassem.
O que chegou antes é “mais importante” do que o que chegou depois.

Isso também significa que aqueles que chegaram mais tarde não deveriam interferir
nos assuntos daqueles que estavam lá antes deles, não deveriam se sentir melhores do que
aqueles que chegaram antes. Em organizações a consciência coletiva não só atua sobre o
que chegaram antes ou depois, mas ao mesmo tempo atua na hierarquia. As pessoas mais
altas na hierarquia são consideradas por ela como se tivessem chegado antes.
A luta entre a consciência pessoal e a consciência coletiva
O que é trágico sobre a função das duas formas de consciência é que elas podem
atuar umacontra a outra. Alguém pode fazer algo com boa consciência pessoal enquanto
outro assumirá as penalidades por essa ação devido à função da consciência coletiva.
Quando nós olhamos para as organizações mantendo isso em mente, uma nova imagem
aparece.
Quando vemos a coerência de tudo e tentamos imaginar o que aconteceu na
organização, o que faz as coisas funcionarem como funcionam agora. E se tentarmos
imaginar que luta está acontecendo entre a consciência pessoal e a consciência coletiva,
então muitas pressuposições e julgamentos desaparecem.
Se um diretor demite imediatamente um empregado que tratou mal os pacientes, o
diretor age com base em sua consciência pessoal. O agressor se assume culpado de ter
tratado mal os pacientes e portanto de ter quebrado as regras da organização e perde o
direito de pertencer à organização. Mas pela exclusão do agressor é infringida a consciência
coletiva.Anos mais tarde esse tema reaparece constantemente como um tumor escondido,
causando uma inquietude na organização, sem que haja razões claras para as pessoas
envolvidas.
42
• Amando no problema
Uma linda sentença de Jakob Schneider, um terapeuta alemão com grande experiência
emconstelações é: como ele ou ela ama no[através do] problema?
É sobre o modo de olharmos para as pessoas nas organizações que lutam com dilemas da
consciência pessoal e coletiva.
Você olha para alguém ou uma situação e se pergunta: de que forma cada um está
ligadoaos mecanismos da consciência pessoal e coletiva?
Você olha isso sem querer ou esperar mudar algo, sem querer ajudar, sem julgamentos
masdisposto a ver as coisas tal qual são.
Se você é o consultor de uma organização como aquela citada acima e se você dissesse
ao diretor que ele não está manuseando a coisa corretamente ao despedir o agressor, é
possível que ele feche seu coração e exclua o consultor.
• A saída
A pergunta agora é: como você pode ajudar? Há um caminho que nos permita escapar
da armadilha das duas consciências ou estamos a sua mercê? Há um modo de nos
libertarmosdo que aconteceu no passado?
Percepções sobre a função das consciências, mesmo que só no início ou em uma fase
aindaprematura, já são libertadores.
Pela observação sistemática das pessoas, situações de trabalho e organizações surge a
possibilidade de ver através dos eventos o que aconteceu no fundo. Só observar isso já abre
novas possibilidades e espaço para um novo movimento. Uma constelação ajuda a trazer
luz para as funções das consciências.
Mas é só um método, como o uso de um aparelho de raios-X. É muito mais importante estar
em contato com a pergunta: “O que possivelmente acontece no fundo, na organização real?”
“Que evento [com conseqüências] de longo alcance está influenciando aqui?”Quem ou o
que foi excluído aqui?” “O que aconteceu paracausar tanto dano em tantas pessoas?”
43
O olhar sistêmico, o trabalho sistêmico e as constelações tornam possível incluir as

pessoas excluídas de volta ao sistema, encarar a culpa que surgiu e a possibilidade de fazer
algo a respeito, mesmo que talvez só simbolicamente. Isso pode ajudar a restaurar a ordem
e trazercalma. E acima de tudo, pode ajudar a desenvolver percepções sobre as condições
nas quais as pessoas e organizações podem se desenvolver.
A PRÁTICA DAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Os diferentes caminhos nas constelações organizacionais
Constelações organizacionais são mais complexas do que as constelações familiares.

Dependendo de onde as dinâmicas mais importantes estejam situadas, diferentes caminhos
são possíveis.
1. A dinâmica reside na organização. Pode haver um problema de liderança, a

meta foi perdida de vista, alguém não está sendo honrado por seu trabalho,
triangulação, etc. Os elementos-chave são colocados e na constelação uma
solução apropriada é vista.
2. A dinâmica reside em um emaranhamento familiar que alguém trouxe para

dentro da organização junto consigo. Quando alguém na constelação olha
para o chefe coma energia que uma criança olha para seu pai, então você pode
suspeitar de uma sobreposição (dupla imagem). Tão rápido quanto possível essa
dinâmica familiar precisa ser esclarecida de modo a que possamos voltar a olhar
para a organização. Dessa forma o sistema familiar vai para o segundo plano
44
temporariamente e serve à solução de um problema de uma questão da

organização. O problema da organização permanece no foco. Em companhias
familiares uma das primeiras questões é com freqüência definirmos se a dinâmica
mais importante reside na companhia ou na família. Aí você pode trabalhar.
3. Interação de dinâmicas entre sistemas. Isso pode surgir no caso de fusões ou

de tarefas conjuntas entre departamentos ou organizações. O que funciona
no sistema antigo e o que funciona no novo? Quando dois departamentos são
fundidos, surge um novo sistema ou um sistema se sobrepõe ao outro? Nesse
último caso é algumasvezes primeiro necessário que se esclareçam as coisas no
antigo sistema antes que possamos trabalhar com qualquer coisa no novo
sistema.
4. Emaranhamentos do consultor ou treinador no sistema organizacional. Nem

sempre é fácil encontrar um lugar apropriado para o consultor ou supervisor
de um sistema. O supervisor ou consultor está na posição na qual ele ou ela
pode fazer algo de bom pelo sistema? Quando o consultor faz alguma coisa pela
qual uma pessoa de dentro da organização já recebe dinheiro para fazer, isso
enfraquece a posição da pessoa e a posição do consultor.
5. Constelações de múltiplas camadas. Parece que na constelação não há

solução quepossa ser encontrada no contexto que foi levantado. Então se
pode ver se há algo que atua em outra camada da estrutura que deveria ser
resolvido primeiro; por exemplo, alguma coisa entre dois países
• Diagnóstico
Indicações de uma causa sistêmica para a dis-função de uma organização

Problemas organizacionais podem ser classificados em um número de categorias: (adaptado
[do trabalho de] Klaus Grochowiak)
Quando você é confrontado como gerente, consultor ou supervisor de uma

organização com problemas sendo você o facilitador de uma constelação organizacional,
é importante verificar em que extensão um componente sistêmico está atuando.
Precisamos de alguns sinais para sermos capazes de estabelecer isso.
45
Alguns exemplos de sintomas externos (relacionados ao conteúdo) em organizações para

problemas que tem como componente uma dinâmica sistêmica.
• Resistência em uma organização é uma boa indicação. A organização é como

melado.
• As pessoas estão trabalhando em uma questão por anos e isso na verdade
nãoajudou.
• Existem conflitos latentes, e eles são difíceis de expressar, identificar.
• Alguém é menos habilidoso e menos efetivo do que seria esperado considerando seu
treino. Qualidades e experiência. Alguém não consegue agir para consolidar sua
posição.
• Há problemas de liderança. Um departamento não se sente bem liderado ou
contestaseu gerente.
• Diferentes gerentes que se sucedem um ao outro tem os mesmos problemas
nosmesmos departamentos.
• Um monte de comunicação ineficiente ou de má qualidade, pessoas tem
osentimento de que não estão sendo ouvidas ou entendidas.
• As pessoas se sentem subestimadas.
• Alta taxa de mudança de pessoal.
• Muita competição interna.
• Estafa
Uma clara indicação em geral é que um problema é reconhecido mas é difícil de definir
precisamente e é ainda mais difícil mostrar-lhe as causas. Ou várias pessoas tem uma
explicação completamente diferente do problema, cada uma a partir de sua própria
perspectiva.
A causa não pode ser encontrada na estrutura da organização. Ela não reside nafunção
das pessoas na organização.
Ela não reside na [falta de] habilidade técnica ou de gerenciamento dos empregados ou
executivos. Ela não reside na filosofia da companhia ou dos sistemas de gerenciamento. Já
houveram três consultores contratados para o assunto e nada realmente mudou. Pessoas
falam sobre uma “doença” da companhia sem serem capazes de especificar qual ela é.
46
Abaixo estão alguns sintomas que são notados mais durante o processo porque eles
aparecem através das observações do cliente ou do facilitador.
• Emoções secundárias do cliente; ele ou ela não está em sua força.

• Quando o cliente diz sua história, você como ouvinte, pode perceber energia
sistêmica.
• Como facilitador você se sente absorvido pelo problema.
Como facilitador, você não consegue atuar para entender sobre o que é o problema
e, além disso, você não entende porque você não consegue entender.
Há muita pesquisa a ser feita para se saber se há uma certa hierarquia em diferentes
campos de problemas. Nós temos de resolver primeiro, por exemplo, os problemas
sistêmicos antes que as ferramentas de gerenciamento apropriadas sejam desenvolvidas?
Ou os dois campos estão [hierarquicamente] posicionados lado a lado?
No momento eu tenho a tendência a pensar em uma faixa de possibilidades.
Estar vinculado a um sistema familiar com emaranhamentos acessórios dá a você uma certa
faixa de possibilidades como pessoa. Certas dinâmicas em uma organização determinam lá
as possibilidades dentro daquela faixa de possibilidades. Então o curso pode ser traçado
dentro dessa faixa e novos desenvolvimentos podem ser iniciados.
Uma constelação organizacional pode ser útil para que tipo de problema?
Constelações organizacionais podem ser úteis no esclarecimento da questão: “O que está

acontecendo aqui?” Assim ela é uma ferramenta de diagnóstico.
Elas também são úteis como ferramenta de design. O que aconteceria se a clínica se
tornasse independente? Os pacientes se sentiriam melhores ou piores?
E as constelações podem funcionar como uma ferramenta de mudança. Ela traz “um algo
mais” para a companhia. Por exemplo quando o novo dono reverencia seu predecessor e
dá a ele todo o crédito [merecido pelo trabalho anteriormente feito], então a energia
começa a fluir novamente e o predecessor se torna uma espécie de patrono que atua por
trás.
47
• Abaixo listamos alguns problemas onde as constelações organizacionais podem

ser benéficas.
1. Descobrir e analisar armadilhas na estrutura.

• Exemplo: Sobrecarga de um departamento por excesso de trabalho para poucas
pessoas. Estrutura organizacional pouco clara. Tarefas cujos limites não estão
bem claros.Estruturas com comunicação e coordenação insuficientes.
2. Problemas de liderança
3. Conflitos (latentes)
4. Falta de reconhecimento. Formação de “panelinhas” e triangulação. Mistura de
assuntos privados e assuntos de negócios. Comportamento arrogante e
rebelião. Responsabilidades e lugares não são assumidos. Ovelha negra.
Tendência a “deixar”, etc.
5. (Re)definição de metas realizáveis pela organização
6. Quando fundar ou fundir uma organização. Problemas sucessórios em companhias
familiares.
7. Examinar o nosso próprio lugar na organização.
8. Aconselhar consultores. O que atua na organização na qual eu sou o supervisor?
Qual seria possivelmente o meu lugar? Em que extensão eu estou emaranhado?
9. Quando decisões precisam ser tomadas. Eu fico ou eu saio? Nós aceitaremos esse
desafio? Qual candidato deve ocupar essa vaga? Nós colocaremos alguém nesse
lugar afinal?
10. Procurando a força certa. Onde há falta de apoio?
11. Onde e como a saúde de alguém está em perigo?
12. Questões mercadológicas.
48
Questões de liderança nas organizações
Em constelações organizacionais você pode muitas vezes encontrar problemas com a

liderança. Por isso vamos olhar esse aspecto em maior detalhe.
O tempo de casa tem prioridade sobre a habilidade. Na constelação aparece aquilo que
temmais peso. Se é a habilidade, então o tempo de casa tem de ser honrado e vice-versa.
Usualmente a questão que cria o contexto e condições sob as quais as pessoas podem
entãotrabalhar determina a ordem na liderança.
Em um hospital geral a pessoa que cuida de conseguir os meios financeiros que vem
de uma fonte externa através da qual então o grupo pode existir, é usualmente a primeira
pessoa na fileira dos líderes.
A seguir vem os empregados cujas habilidades são necessáriaspara a existência do
grupo. Primeiro os médicos, depois os fisioterapeutas, os farmacêuticos, etc.
• Abaixo listamos alguns padrões que surgem nas constelações organizacionais

relacionadosao tema da liderança.
1. O líder está oculto entre os empregados. Padrão: o líder fica em algum lugar, sem
ter visão sobre os empregados (frequentemente) desorientados, os quais não
estão conectados entre si.
2. Líder orientado para seu chefe. Padrão: o líder frequentemente olha ansiosamente
para seu próprio chefe, buscando apoio. Desse modo o líder não vê seus próprios
empregados.
3. Atlas. Padrão: o líder fica no meio da constelação e todos os empregados olham
para ele. O líder frequentemente se sente poderoso mas sobrecarregado.
4. Meio-lider. Padrão: o líder só vê parte de seus empregados. Aqueles que o
consideram como o líder, não os outros empregados. A equipe é dividida. Isso
também pode acontecer depois de fusões de departamentos.
5. Equipe sem liderança. Quando há um time sem liderança, ou várias pessoas lutando
pela liderança, então isso fica claro bem rapidamente na constelação quem ou quais
subsistemas lideram ou tem influência. Isso acontece às vezes em sistemas tipo
“rede”.
49
6. Liderança sabotada. Se o líder se sente forte, mas é percebido como fraco por seus
empregados na constelação, é útil tentar e ver se há um sabotador ou um líder
ocultona surdina. Frequentemente é alguém que não se sente apreciado.
7. Perda de apoio no cenário de fundo. Padrão: os empregados se sentem bem com
seu líder, mas o líder se sente fraco e duvida de suas próprias habilidades de
liderança. Então é útil colocar o próximo nível mais alto da hierarquia ou alguém da
família deorigem para oferecer apoio.
8. O consultor como gerente. Na constelação emerge que o consultor (interno ou
externo) é quem está na tarefa de gerenciador do sistema. Isso pode ser visto na
constelação do sistema porque o consultor não tem uma visão geral sobre o sistema
inteiro.
Trabalhando com constelações organizacionais
As principais diretrizes são as mesmas como nas constelações familiares. Há alguns pontos
importantes.
• Com quem eu trabalho?
Quanto mais alta [na hierarquia] for a pessoa que faz a constelação, maior será o
efeito naorganização. Para evitar comportamento arrogante do nível mais baixo (no fundo
do meu coração eu sou melhor que vocês meus chefes) devemos considerar trabalhar só
com uma ou pelo menos com o mínimo de camadas possível.
Primeiro o conselho diretor, então possivelmente os gerentes. E então primeiro uma
constelação feita pelo chefe do conselho administrativo, depois se necessário os outros
membros do conselho.
Em constelações feitas só para uma organização é frequentemente necessário
convidar representantes de fora, assim como no caso de constelações usadas para
finalidades de diagnóstico ou de design.
Mas se uma constelação é usada como método de produzir mudanças é melhor que
as pessoas envolvidas estejam presentes para ajudar a processar os rituais e as sentenças
de solução.
50
Mas existem também exemplos do alcance de uma constelação: um gerente de

marketing fez uma constelação sobre uma questão de marca. Da constelação emergiu que
algo essencial sobre essa questão atuava entre os 4 irmãos , ex-diretores.
Na mesma noite ogerente de marketing relatou que no momento da constelação um
irmão falou com o irmão mais velho, embora eles estivessem sem se falar um com o outro
durante mais de seis meses.
• Quem ou o que colocar?
De modo a não ter muitos representantes na constelação, o que faz a visão geral e força
diminuírem, é necessário condensar tanto quanto possível.
Comece com os elementos-chave, de tal forma que haja no máximo 5 a 7
representantes. O que mais for necessário pode ser acrescentado depois. E assim o efeito
do acréscimo posterior de um elemento na constelação pode ser percebido mais
claramente.
Um outro modo de condensar é tomar uma pessoa por um grupo de pessoas, uma
equipe ou um departamento. Para os clientes masculinos, um homem e para os femininos,
uma mulher.
Funciona bem perguntar ao cliente: “Se nós colocarmos tais pessoas, estaremos
esquecendo algum elemento essencial?”
• Informação dos representantes
Nas constelações organizacionais é frequentemente necessário procurar um pouco

mais quenas famílias, para achar uma resposta para a pergunta: “O que é necessário aqui?”
Desse modo, representantes confiáveis podem ser úteis. O facilitador pede ao
representante, por exemplo: “Qual seria o lugar certo para você?” ou “O que você gostaria
de dizer a ele?”
Dessa forma os representantes não tomam a frente nem se trata de que a constelação
se auto-organise. É mais um teste para variações para as quais os representantes trazem
importantes sugestões.
Constelações organizacionais frequentemente não precisam ter uma conclusão. A
experiência mostra que não é tão importante nas constelações organizacionais como nas
familias que uma boa solução seja encontrada. As constelações são muito mais um
51
impulso que se desenvolve por si mais tarde. Esse é o motivo pelo qual uma constelação
pode ser feita com mais freqüência com uma parte da organização sem perder força.
• A tarefa e a atitude do consultor gerencial
Aqui se aplicam as mesmas regras das constelações familiares. Uma atitude de

distanciamento respeitoso pelo sistema. Permitir à organização seu próprio destino. Um
consultor não efetua mudanças.
Ele ou ela só traz a verdade à luz. Isso pode trazer mudanças. As conseqüências dessa
afirmativa de Bert Hellinger são que do ponto de vista sistêmico o trabalho de consultoria
objetiva cada vez mais o âmbito do diagnóstico.
Quando o consultor assume uma tarefa pela qual alguém já de dentro do sistema é
pago para fazer, ele enfraquece sua posição e a daquela pessoa. Se um consultor toma para
si a tarefa de introduzir algum programa [de mudança, de gestão], como se ele fosse
parcialmente responsável pelo gerenciamento, ele toma força da pessoa que realmente
seria responsável por isso, enfraquecendo-a.
O modo como somos convidados para uma organização e a formulação da tarefa são
altamente determinantes do fato do consultor se tornar emaranhado ou não.
Tarefas emaranhadas:
• O consultor torna-se uma extensão da organização-cliente

o Guerreiro
o Salvador
• O objetivo de se construir uma equipe é para lutar num conflito com a equipe
dagerência.
• Tentar fazer uma mudança. (A direção que gerencia o sistema não é capaz de fazê-
lo ou tem medo de fazê-lo).
• Treinamento como forma de pagamento (troca de serviço).
• Colocar a incompetência e a fraude nos ombros do consultor.
• Não honrar os consultores anteriores
• O consultor age como uma extensão da gestão interna ou de um consultor interno.
• Querer provar algo para a própria (empresa consultora) organização.
• O foco é mais em um giro mais rápido do que na tarefa.
52
Como um facilitador de um workshop “constelações organizacionais” é melhor não se

emaranhar como um consultor gerencial. Como facilitador de workshop você determina a
referência na qual vai trabalhar. Como consultor a situação é diferente: você é convidado
para ingressar numa referência já existente. Quando um consultor atua numa organização
há vários pontos a prestar atenção:
• A partir do primeiro momento você já deve estar consciente das possibilidades de
emaranhamento. Preste atenção ao modo como é convidado e qual é a formulação
precisa. “Um colega nosso nos disse que nós precisamos de você, você poderia vir e
conversar conosco?” Esteja atento a sua próprias reações corporais, mesmo que
sutis, a essas sentenças.
• Fale com mais pessoas do que somente o cliente na organização antes de aceitar
oencontro; isso permite manter uma distância.
• Pergunte pelos fatos.
• Recuse uma oferta para formar uma aliança imediatamente.
• Permaneça do lado do diagnóstico: “Na melhor das hipóteses eu posso ser útil para
trazer algo à luz”.
• Após o primeiro contato: onde você sente que você está internamente nessa
organização? Próximo a quem? Isso ainda oferece possibilidades de estar aberto
atodos os lados, sem ser parcial?
• Criar suas próprias condições de trabalho e não ser tomado pelas condições da
organização. Fazendo isso, você cria seu próprio sistema que pode assim existir ao
lado do sistema da organização e pode ser e permanecer autônomo.
• Mantenha em mente desde o início a possibilidade de que o cliente é parte do
problema e peça permissão explicitamente se o cliente está de acordo com isso.
• Segundo o modelo de Edu Feltman das diferentes formas de aconselhamento,
a dinâmica do aconselhamento sistêmico é uma forma de aconselhamento
meta- paradigmático.
53
Questionário
Algumas perguntas que você, como um empregado, gestor ou consultor pode perguntar
se você quiser ter uma impressão se há uma dinâmica sistêmica importante atuando
numa organização.
• Como a organização começou a existir? Quem ou o que teve um papel-chave?

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• Qual é o status legal e como esse status mudou ao longo dos anos?
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• Como a organização foi construída? Faça um desenho se necessário.

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• Quais foram os eventos decisivos nos últimos anos?
• Quais são as pessoas-chave que deixaram a organização e como elas saíram?
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• Pessoas foram feridas ou excluídas?
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• Quem foi meu predecessor e como ele ou ela saiu?
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• A minha contratação/contato para esse trabalho foi controvertida? Há outros que

gostariam de ter obtido esse trabalho? Se afirmativo como isso tudo foi resolvido?
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• Há força e energia no departamento/organização?
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• Como a liderança e o gerenciamento são aceitos?
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• As metas são alcançadas?
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• Há departamentos ou pessoas que não são vistos ou que se sentem como se

não fossem vistos?
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• Como é a relação entre os diferentes departamentos na organização? Os chefes

de departamento tem assento no conselho diretor? Eles se colocam “acima” ou
“abaixo” de outros departamentos (de produção)?
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• Quem trabalhou e por quanto tempo na organização? Alguém que atuou

noconselho diretor – por quanto tempo?
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• Há um equilíbrio entre o dar e o receber? As pessoas são recompensadas pelo

trabalho feito em dinheiro ou de outra forma apropriada?
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• Para onde está dirigida a atenção do gestor ou do departamento? Para o

departamento? Para os outros colegas gestores? Para o chefe? Para o
conselho diretor? Para o mundo externo? Para grupos na sociedade onde o
departamentotrabalha?
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• Com que freqüência as pessoas deixam a companhia? Como é o vínculo e a

lealdade?
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• Qual é o principal propósito e como ele mudou?
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• Qual é o contexto social e as conseqüências sociais das atividades da companhia?
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PRÁTICAS
1 - Esclarecendo o processo interno enquanto facilita a constelação
1. Faça um inventário.
• Como você está aqui?
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• Quem tem um tema que deseja trabalhar?
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2. Decisão: com quem você vai trabalhar?

Interrupção: descreva explicitamente seu próprio processo interno que o levou à
escolha.
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3. Entrevista preliminar (possivelmente com um organograma).
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4. Decisão: que parte do sistema vou colocar?

Interrupção: descreva explicitamente suas suposições, suas hipóteses e o processo
interno que o levou à escolha.
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5. Coloque os representantes
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6. Que imagem emerge do padrão da constelação? Decida onde você começaria

na constelação e faça uma intervenção.
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Interrupção: descreva explicitamente o processo interno que levou a essa escolha de

intervenção. O efeito da intervenção confirmou suas suposições? A partir de que lugar
[na mente], de que estado [mental] você atuou?
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Termine a constelação respeitosamente.

• 5 minutos de feedback para o facilitador
• 10 minutos de feedback sobre a constelação
Tempo necessário: aprox. 45 minutos por participante.
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2 - Reconhecendo e testando dinâmicas
1. Compromisso com o cliente

2. O cliente se conecta mentalmente com o problema, sem dizer muito sobre isso.
Assim não há entrevista preliminar sobre o conteúdo. O facilitador verifica com o
cliente que elementos serão colocados.
3. O cliente coloca a organização (ou, se for o caso, outro sistema)
4. O facilitador e as outras pessoas presentes observam que dinâmicas aparecem
na constelação e onde está a carga sistêmica.
5. O facilitador testa uma ou duas dinâmicas.
6. E encerra de forma respeitosa.
Reflexão
10 minutos de feedback sobre as dinâmicas
Tempo: cerca de 30 minutos por participante.
3 - Conduzindo uma constelação

O facilitador escolhe um conselheiro para si (coach). Ele pode consultar o “coach” durante
as paradas de uma constelação.
1. Uma rodada de inventário

2. Comprometimento com um cliente
3. Entrevista preliminar
a. Questão principal e desenho do organograma no flip-chart
4. Colocação
a. Que imagens emergem do padrão da constelação?
b. Que dinâmicas você presume?
5. Teste suas suposições passo a passo e observe que efeito tem na constelação.
6. Enquanto houver energia, conduza a constelação rumo à solução.
7. Termine a constelação com respeito
61
Reflexão:
O que guia o facilitador durante as intervenções?
• 5 minutos de feedback para o facilitador
• 5 minutos de feedback sobre a constelação
Tempo necessário: aproximadamente 45 minutos por participante.
4 - Conduzindo uma constelação
1. Esteja certo de que a questão é clara e compacta.

2. Comprometa-se com o cliente sobre a questão: é um diagnóstico, um plano ou
é sobre mudanças?
3. Posicione [os representantes].
Todos observam a constelação e registram pressuposições sobre as dinâmicas.
4. – Teste
-- rearranjo (incluindo colocar aquilo que estiver faltando)
-- frases de solução
5. Encerre tão logo a questão esteja respondida.
Máximo de 30 minutos
10 minutes feedback para o facilitador acerca de sua liderança
6. Discussão sobre as dinâmicas.
5 - Lidando com representantes na constelação em três:

O cliente, um representante e um facilitador.
• Determine os papeis do cliente e do representante. Por exemplo, o cliente e

seuchefe.
• Os dois representantes ficam cerca de 3 metros, de pé. Frente a frente.
• O facilitador vai até o cliente, fica perto dele e diz: “Aí está seu chefe.” O facilitador
observa se o cliente realmente vê o chefe.
• Então. Sem falar nada, o facilitador pega o cliente por seu braço e o conduz ao chefe.
62
Enquanto conduz o cliente o facilitador observa a reação física do mesmo. O

facilitador coloca o cliente e observa o efeito no cliente assim como no chefe.
• Encerre respeitosamente.
• O cliente relata os processos internos enquanto estava sendo conduzido.
• O cliente dá feedback ao facilitador sobre sua condução. Por exemplo, sobre como ele
ou ela segurou-o (a) pelo braço, o lugar do facilitador em relação ao cliente, a força
usada,possivelmente sobre o uso das palavras e a entonação [usada].
• O facilitador relata que processos ocorreram [internamente] enquanto ele conduzia.
• O facilitador relata que atitude interna havia.
6 - Sentenças solucionadoras
Em três: um facilitador e dois representantes
• Determine as tarefas dos representantes. Por exemplo, um representante do cliente

eoutro para seu colega de trabalho.
• Os representantes permanecem de pé, 3 metros um do outro, frente a frente.
• O facilitador fala uma ou uma série de sentenças solucionadoras e os representantes
repetem.
• O facilitador observa o efeito.
• Encerre respeitosamente.
• Os representantes relatam seus processos internos.
• Os representantes dão feedback ao facilitador.
1. Pratique com diferentes entonações. Qual é mais poderosa?

2. Pratique com pequenas mudanças nas palavras escolhidas. Quais delas induzem
movimentos internos e quais não fazem isso?
3. Pratique com a ordem das sentenças. Por exemplo, primeiro o colaborador e então
ocliente ou vice-versa. Qual é o efeito?
4. Pratique com sentenças sem término. Sentenças sem término vêm do sistema em
siatravés dos representantes.
63
Exemplo: O facilitador diz ao representante: “Olhe para seu colaborador e diga: “Eu
vejo que você. ........................ ”. O representante completará a sentença.
6 - Constelando habilidades e qualidades Em três:

O facilitador, o cliente e um representante.
1. O cliente se conecta interiormente com algo que poderia ajudá-lo em seu
trabalho e escolhe um representante para isso.
2. O cliente se posiciona na constelação.
3. O facilitador posiciona a habilidade ou qualidade e testa qual é o lugar certo
para o cliente.
4. Se necessário o cliente e a qualidade olham-se mutuamente e trocam entre
si, com ou sem palavras, aquilo que é necessário. O facilitador pode ajudar
com sentenças solucionadoras.
Feedback
Especialmente no passo 3 e 4 o facilitador deveria observar bem de perto qual o
efeito das mudanças na constelação e das sentenças solucionadoras. O facilitador
pode verificar essas observações posteriormente.
Os participantes oferecem feedback ao facilitador sobre sua liderança.
64
7 - Prática de entrevista de coaching sistêmico“Olhando

para isso como um todo.”
Em duplas: uma pessoa é o coach , a outra traz uma questão para o coaching [cliente].
O objetivo do exercício é encontrar em uma discussão de coaching se há a possivelmente

uma questão sistêmica, partindo da questão do cliente.
1. O cliente coloca sua questão.

2. O coach faz perguntas sistêmicas.
Ele pode seguir as linhas das três “leis” sistêmicas, por exemplo. Outra sugestão para
perguntas podem ser vistas num questionário já citado acima no texto. Um
organograma pode ser útil.
3. Finalizando
O cliente e o coach olham juntos para aquilo que essa discussão trouxe [à luz], que
questões tiveram mais efeito e quais não tiveram.
4. Feedback para o coach.
5. Troquem de lugar.
8 - Do coaching à constelação
Em duplas: uma pessoa é o coach, a outra o cliente [que traz a questão para o coaching].
1. Comecem a discussão de coaching.
2. Faça perguntas sistêmicas.
3. Conduza essa discussão até uma constelação de duas pessoas.
4. O coach sugere que ele mesmo seja o representante para...
5. Peça ao cliente que se posicione primeiro.
6. O cliente posiciona então o coach como representante.
7. O cliente retoma seu lugar na constelação.
8. Dê à constelação tempo e espaço para que venha aquilo que quer vir.
9. Se necessário, troque as posições e use sentenças solucionadoras.
10. Finalizem e dêem feedback sobre as indicações “naturais” evidentes e sugestões que
surgiram da constelação.
65
Variação
Se várias posições são necessárias o cliente pode posicioná-las com a ajuda de pedaços de
papel, sapatos ou outros objetos e o coach toma as diferentes posições como representante,
alternadamente.
9 - Dinâmicas próprias, “Reconhecendo o que é” Grupo

pequeno, 4 ou 5 pessoas, apoiando.
Em rodadas todo mundo trabalha como facilitador na constelação.
O cliente investiga: “Quais são as dinâmicas mais significativas em minha situação, emminha
família?”
As outras questões para ele ou ela:

• Como isso tem influenciado sua vida e escolhas profissionais?
• Como isso influencia você quando está facilitando constelações?
• Você é sensível a certas dinâmicas?
• Isso resulta em convicções que são benéficas ou impeditivas?
• O que isso ensina a você sobre si mesmo e o que você pode tomar disso como
facilitador?
Finalizando: ajudar o cliente a aceitar o emaranhamento como ele é, a dar lugar a isso e
ahonrá-lo, possivelmente com um pequeno ritual.
PONTOS DE REFERÊNCIA PARA ATUAR COMO FACILITADOR NAS

CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Liderança
Posicionamento superior na hieraquia

Firmemente decidido
“Indômito/Entrépido”
Determina o que vem a seguir
Posicionamento inferior na hierarquia:
66
Serve ao sistema do cliente e o todo maior que está atrás dele.

Em contato com a energia sistêmica:
• No cliente
• Na constelação: Onde está a ênfase?
• Energia de solução
• Há energia suficiente?
• Energia da audiência
Estado interno:
• Trabalhando a partir da observação ou do conhecimento
• Centrado
• A partir do centro vazio
Técnicas - você domina?

• Dinâmicas
• Sentenças solucionadoras
• Focando no objetivo da constelação e o momento de interrompe-la
• Entrevista preliminar e o caminhar em direção a uma questão condensada
• Determinar o caminho durante a constelação
Afora a constelação:
• Você sabe seus próprios limites?
• Você aceita que comete erros?
• Você assume sua responsabilidade?
Contexto:
Conhecimento do campo das organizações e questões organizacionais.
Aproveite!!!
Bons Estudos
67

Apostila+-+Constelac A O+empresarial

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MANUAL DAS CONSTELAÇÕES EMPRESARIAIS

Primeiramente, as constelações organizacionais têm algumas características

1. Você pertence a uma família pelo nascimento e continua pertencendo a esta

Sobre as organizações em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros

O objetivo primário desse treinamento é aprender como supervisionar constelações

Albrecht Mahr ultimamente comparou o aprendizado de como trabalhar com

Dá-se o mesmo com as constelações. No começo parece serem pessoas colocadas a

Jan Jacob Stam,

O TRABALHO SISTÊMICO EMPRESARIAL

I Existem 3 "leis", princípios básicos, ao se trabalhar com sistemas:

III Dessas dinâmicas surgem sintomas, tais como:

ü Falta de uma linha de ação e direção

Partindo desses sintomas, as dinâmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com

O QUE ACONTECE EM UMA CONSTELAÇÃO

Passo a passo do ponto de vista do Constelador

A preparação interna para supervisionar/guiar constelações consiste de adentrar a

A entrevista preliminar compreende o passo 2 e 3:

Falando energeticamente, a entrevista preliminar pode ser a parte mais importante

Com quem eu estou trabalhando?

Podemos agora trabalhar com essa questão do cliente?

As respostas a estas perguntas determinam a decisão de deixar o cliente posicionar a

Fatos – Entrevista e organograma

ü Quem pertence ao sistema?

Um organograma pode ser desenhado. A vantagem de um organograma é que ele pode

Que parte do sistema será colocada?

As seguintes decisões são tomadas em constelações organizacionais:

1. Nível de agregação: eu devo tomar representantes para todos os

2. Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional não são

3. Elementos, que não são pessoas: o objetivo de uma organização,

Que tipo de constelação é apropriada?

Assim há decisões a serem tomadas:

1. Uma constelação "normal" aberta

O posicionamento pelo cliente

Para cada constelação é importante que:

1. Observa durante a colocação se o cliente e os representantes estão com

A imagem que surge do sistema é formada por:

Entender a imagem de uma constelação necessita intuição e experiência. Ao

Informação dos representantes

Os representantes são perguntados, usualmente indo do mais alto na hierarquia ao mais

Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução

• Indo da periferia para o centro, indo para o núcleo, os emaranhamentos são

Uma constelação é interrompida se:

ü Uma imagem de solução não pode ser encontrada.

Orientações finais aos clientes e aos representantes

Quem pertence ao sistema da organização?

E freqüentemente alguns elementos da estrutura:

30. A tarefa ou missão da organização

Dinâmicas e suas soluções

Em famílias assim como nas organizações, os princípios fundamentais em ação são

1. Que possibilidades e restrições advém quando os três princípios básicos são

Dinâmicas são o coração da constelação. Para reconhecer as dinâmicas essenciais e

Você pode praticar assimilando as dinâmicas seguintes, possivelmente com exemplos

Algo de um contexto é transferido para outro, no nosso caso, para o contexto da

• Vínculo de um outro contexto.

• Sobreposição (Dupla imagem).

Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinâmicas

Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os alunos se comportam

Repetição de uma outra camada da estrutura

Repetição de um padrão, freqüentemente entre vários elementos (isto é o porquê de

• Repetição do conteúdo de um padrão.

• Identificação com uma meta ou ideal

Alguém se identifica com um ideal. Quando os colegas olham para um empregado

depois atrás do representante do gerente de projetos. Se algo surge, você coloca-o ao